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9 3. O que significa Gesto por Processo?

Vamos recordar o conceito de processo: uma seqncia de atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos (inputs) mensurveis, atividades que agregam valor e sadas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um servio intermedirio ou final (Cadeia de agregao de valor = todo processo deve contribuir para a satisfao do cliente, e cada etapa do processo deve agregar valor etapa anterior). Esclarecido o conceito de processos, podemos perguntar: Existe somente um tipo de processo na Organizao? Caso exista mais que um tipo de processo, a Gesto por Processo faria sentido em qualquer um deles?

Processos Funcionais e Processos de Negcio Para os propsitos do que vamos discutir neste trabalho, podemos classificar os Processos em dois tipos: Processos Funcionais e Processos de Negcio. Processos Funcionais Os Processos Funcionais tm seu incio e trmino no contexto de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos de funo a funo Compras, a funo Contabilidade, a funo Finanas, etc.. Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo em que se inserem. Processos de Negcio Chamamos Processos de Negcio aqueles que se servem das diversas funes organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados razo de existir da organizao. Esses Processos de Negcio apresentam as seguintes caractersticas: a) So Processos multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no contribuem para a otimizao de apenas uma funo mas sim das diversas funes que os permeiam. b) So multifuncionais no sentido da dependncia, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funes de que se servem. c) Seus objetivos e clientes, como j dito acima, no coincidem com os objetivos e clientes de uma funo especfica. Ao contrrio, identificam-se de forma mais direta com a Misso da Organizao. d) Tendem a ser considerados Processos crticos, ou seja, Processos cujo insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira mais imediata os resultados operacionais da Organizao.

10 Os Processos de Negcio e a Gesto por Processos A viso que temos da DGA tem sido a Viso Vertical e a nossa forma de gesto, a Gesto por Funo, em que os processos so considerados e tratados dentro de suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro de suas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a funo (Processo Funcional), na medida em que cada rea entende, trata e gerencia o processo da sua funo especfica (por exemplo, a Liquidao de Despesas). Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes pois, por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da DGA, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais, sendo cobrados pela eficincia de sua funo. As decises acontecem verticalmente, havendo uma centralizao de poder. Em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal, em que se adota a Gesto por Processo, so visualizados e tratados os Processos de Negcio da Organizao. As estruturas organizacionais so efetivamente inter-relacionadas, casadas, permitindo que o Processo de Negcio seja gerenciado de maneira INTEGRADA, envolvendo as diversas funes de diversas reas como um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos de ponta a ponta, pois os Processos de Negcio so considerados de maneira explcita e de maneira inteira. Uma Organizao com viso Horizontal tem conscincia dos Processos de Negcio que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. Na Gesto por Processo existe o foco nos processos estratgicos e multifuncionais e no em torno de funes. Os processos passam por vrias reas, abrangendo funes de diversas especialidades. Na Gesto por Processo, as reas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos Processos de Negcio, que devem ter como principal foco quem so os nossos clientes e o que eles esperam. As decises so tomadas no nvel do Processo de Negcio, com a participao e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo Gerente do Processo. O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o Processo de Negcio como um todo, independente das reas pelas quais ele passa. Deve conhecer todo o processo e ter sensibilidade para saber qual a melhor maneira de faz-lo funcionar. Cabe a ele GARANTIR que o Cliente receba o produto no tempo e na forma desejada. Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom desempenho de todo o processo, atravs da atuao das equipes e no dos indivduos isoladamente. Para isso, torna-se essencial que os membros da equipe, respeitados os critrios e orientaes de seu respectivos supervisores funcionais, tenham autoridade para tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo. Todos devem entender e se responsabilizar pelo processo, desenvolvendo sentimento de propriedade deste. Os membros da equipe asseguram a realizao do trabalho, estabelecem padres para a avaliao da performance, apiam, encorajam e reconhecem as contribuies dos colegas de equipe. O modelo de Gesto por Processo no pode se basear em comando e controle, mas na colaborao e negociao.

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11 Pessoas Fortes X Equipes Fortes A Gesto por Funo acaba levando formao de algumas Pessoas Fortes nas reas, com reteno de um conhecimento importante para o processo como um todo. Na Gesto por Processo ocorre a nfase na mltipla competncia e treinamento das pessoas para lidar com assuntos multifuncionais, o que acaba gerando Equipes ou Grupos Fortes. No caso da DGA, qual o problema de dependermos de pessoas fortes? Um fato importante da DGA, mencionado em nosso PLANES, foi a perda significativa de profissionais para as Unidades. Temos tentado suprir essa perda com profissionais temporrios e estagirios, mas percebemos que estamos perdendo conhecimento. A perda de uma Pessoa Forte, leva a uma inevitvel desestruturao e muitas vezes a uma queda na qualidade dos servios, gerando atrasos, erros, etc.. A busca por alternativas de reposio do nosso quadro, bem como de maneiras para resolver e lidar com os efeitos dessa perda, tem tomado muito tempo e esforo, que poderiam estar sendo investidos na busca por melhores formas de atendermos nossos clientes. Quando temos equipes multifuncionais fortes, a responsabilidade pelo conhecimento compartilhada e provavelmente os efeitos da perda de algum de seus membros pode ser relativamente minimizada.

Importncia das reas funcionais Ento, o que acontece com as reas funcionais e com a hierarquia funcional? Deixam de existir, deixam de ter autoridade? Certamente, no! Na Gesto por Processo, a funo continua sendo importante, claro, mas procura-se dar ateno no apenas aos processos locais de cada rgo. Procura-se entender e definir quais so os clientes que temos efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de ns. A partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar os passos do processo amplo que permite o atendimento de um certo tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuio de cada rgo nesse processo. nomeado um Gerente para esse processo, o qual passa a coordenar uma equipe comprometida com a gerao dos produtos previstos para o processo e com a eficcia no atendimento aos clientes envolvidos. As pessoas dessa equipe continuam vinculadas aos gerentes funcionais e zelando pelos padres de qualidade de sua funo. Entretanto, passam tambm a ter voz ativa numa equipe mais ampla e multifuncional, que se identifica diretamente com os clientes do processo e da obtm elementos de satisfao pessoal, atravs da empatia com a satisfao gerada para esses mesmos clientes. Desta maneira, o Gerenciamento do Processo pode coexistir bastante pacificamente com a organizao funcional, pois:

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12 Ele no muda o direcionamento do negcio, apenas proporciona uma estrutura de gerenciamento mais capaz de assegurar o sucesso desse mesmo negcio. Ele no muda (necessariamente) a estrutura da organizao ou os relacionamentos de reporte, apenas enriquece essa mesma estrutura dotando-a de um perfil adicional de gerenciamento capaz de privilegiar o resultado final do processo e sua contribuio esperada. Ele garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos do processo. Ele no muda responsabilidades ou poder do gerente funcional. Apenas cria um nvel adicional de compartilhamento e delegao desse poder e dessa responsabilidade. Deve ser lembrado que o compartilhamento ou a delegao de responsabilidade ou de poder no diminuem a responsabilidade ou o poder daquele que compartilhou ou delegou. Apenas os refora. A ttulo de exemplo, se o reitor delegar competncia Coordenadora da DGA para homologar uma licitao, nem por isso ele deixar de responder pelos resultados, no caso de uma deciso mal tomada pela Coordenadora. Ele cria melhores condies para que os processos (que, alis, j existem) sejam conduzidos de forma mais racional.

Duplicidade de subordinao? Conforme vamos entendendo o conceito de Gesto por Processo, tambm vamos nos reportando e nos remetendo ao que nos conhecido: a gesto por funo. Mesmo para entender a Gesto por Processo, s vezes somos influenciados pelos paradigmas e valores do que at ento foi por ns vivenciado. Ao tentarmos imaginar, a partir do conceito apresentado, como funcionaria a Gesto por Processo na DGA, comeam a surgir novas questes: Quando se adota a Gesto por Processo, um funcionrio pode estar ligado a mais de um processo? Um funcionrio pode estar desenvolvendo atividades sujeitas a uma Gesto por Processo e tambm ser responsvel por atividades funcionais? Para quem o funcionrio deve responder com prioridade? Para seu gerente de funo ou gerente de processo? Para respondermos s questes acima, ser necessrio fazer as seguintes reflexes: Todo funcionrio alocado a um processo est tambm, necessariamente, alocado a uma funo, ou seja, ele est naquele processo com um papel funcional a desempenhar. O papel funcional no precisa ser desempenhado necessariamente no local fsico onde o processo acontece ou se realiza, ou seja, o papel funcional pode ser desempenhado 12

13 no local fsico de sua rea funcional. O que importa que aquela atividade (papel) funcional, no contexto do processo em questo, possa ter os resultados acompanhados pelo gerente do processo. A Gesto por Processo, na medida em que requer do dono do processo a concentrao nos objetivos finais, embute a necessidade de que a superviso funcional seja executada pelos gerentes funcionais e no pelo gerente do processo, como forma de libera este ltimo da preocupao com as especificidades das funes. Em razo disso, s h condies de haver Gesto por processo se houver identificao e comprometimento do gerente funcional com o processo em questo, caso contrrio o gerente do processo no teria como privilegiar o foco nos resultados do processo. Se o prprio gerente funcional for o primeiro a estar identificado com o processo, o problema com a dupla subordinao tende a ser apenas aparente, pois ao subordinar-se ao gerente da funo o funcionrio estar atendendo os objetivos do processo; ao mesmo tempo, ao subordinar-se ao gerente do processo o funcionrio estar atendendo os objetivos da funo. O problema s passar a ser real quando no houver a identificao e comprometimento do gerente funcional com o processo. Portanto, o problema real a ser enunciado e tratado no como fica a dupla subordinao e sim como garantir a identificao e o comprometimento dos diversos gerentes funcionais com o processo.

Diante das reflexes acima, persistir o seguinte entendimento: a) O funcionrio responder, evidentemente, aos dois gerentes. Contudo, no dever haver conflito nessa duplicidade de subordinao, pois tratam-se de subordinaes de diferentes naturezas. Ao gerente de processo responde quanto ao impacto de sua atividade nos objetivos do processo, ao gerente de funo responde quanto ao atendimento dos critrios/normas funcionais em vigor. b) Se o conflito vier a existir, caber ao gerente funcional e ao gerente de processo solucion-lo e no ao funcionrio.

Concluso A forma como vamos gerir nossos negcios que vai mudar. Os Processos de Negcio no so moldados e definidos em funo das condies e necessidades das reas, mas inversamente, as reas servem e atendem aos processos, que por sua vez tm como foco principal, a satisfao do cliente, conforme ilustra a figura em anexo, no final deste texto.

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14 4. Medindo o desempenho

Se o desempenho no est sendo medido, ele no est sendo gerenciado. Conforme discutimos at agora, vimos que para implantar o Gerenciamento por Processo na DGA precisaremos descobrir uma forma de lidar ao mesmo tempo, e de forma pacfica, com a dimenso vertical e horizontal. Precisaremos descobrir como uma organizao estabelece estruturas verticais e horizontais efetivas. A experincia mostra que o primeiro passo estabelecer medidas voltadas para o cliente e para o processo, ou seja, a chave a medio. Em um ambiente de Gerenciamento por Processo, o alvo final so os processos que servem estratgia da organizao (os Processos de Negcio). Neste ambiente voltado para o processo, cada gerente funcional ainda responsvel por atingir resultados, alocar recursos e desenvolver polticas e procedimentos, sendo a nica diferena para uma organizao tradicional (puramente vertical) o fato de que cada funo medida com relao a objetivos que reflitam sua contribuio para os processos de negcio. Temos percebido que no nos habituamos a utilizar sistemas de medidas, definir e acompanhar o desempenho de indicadores. Quando precisamos de algum dado um grande sufoco para levant-los, orden-los e apresent-los. Alm do fato de que muitas vezes os dados acabam no confirmando a impresso que temos do desempenho dos nossos processos. Neste ano, atravs de um projeto piloto executado pelas analistas de processos, comeamos a tentar trabalhar com alguns indicadores, por mais simples que pudessem parecer, muito mais para inicialmente exercitar o hbito para, quem sabe, incorporarmos como prtica. Estamos percebendo o quanto este desafio complexo e difcil. As primeiras apresentaes de resultados do PLANES nos mostram um pouco disso: uma dificuldade em estabelecer indicadores, bem como para alimentar e atualizar o registro de dados para este gerenciamento. No obstante, os resultados nos surpreenderam e mostraram em parte uma realidade diferente da percebida e acreditada at ento. Um outro exemplo o resultado dos dados de movimentao de pessoal, que mostrou uma realidade diferente da que as pessoas delineavam. Na Gesto por Processo, precisamos utilizar indicadores para: Medio dos resultados finais do processo, Medio da satisfao do cliente e Medio da satisfao da equipe

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15 A literatura aponta que a seleo de medidas e de objetivos relacionados o nico determinante importante da eficcia do sistema de uma organizao, ou seja, a medio um instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento do desempenho. Dimenses do Desempenho Verificamos ento que a medio algo essencial na Gesto por Processo. O que dever ser medido, conforme anunciado no incio deste captulo, o desempenho dos processos. Para unificarmos nosso entendimento, vamos apresentar uma definio de desempenho que poder ser usada na DGA: Podemos definir desempenho como a forma como os recursos se organizam, interagem e atuam para atingir um objetivo expresso ou tcito, segundo um roteiro e seqncia de passos formal ou informalmente estabelecidos. O grau de eficcia com que so atingidos os objetivos realmente pretendidos, associado ao grau de eficincia na utilizao dos recursos, determina o nvel de desempenho. Mede-se o desempenho atravs de indicadores diversos. O resultado das medidas permite interpretar o nvel do desempenho. A avaliao do nvel de desempenho organizacional precisa levar em considerao ao menos trs dimenses: a dimenso Organizao, propriamente dita, a dimenso Processo e a dimenso Pessoas. A dimenso Organizao leva em considerao, para fins de avaliao de desempenho, o quanto a misso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao esto sendo atendidos, e o quanto a estrutura de autoridade e responsabilidade funcionais est adequada para dar suporte aos Processos de Negcio. A dimenso Processo permite avaliar o quanto se est sendo eficaz na gerao dos produtos esperados pelos clientes e o quanto se est sendo eficiente na gerao destes produtos. A dimenso Pessoas permite avaliar o quanto esto sendo aproveitados e preservados os talentos e as competncias de que a organizao dispe para executar os processos e atender misso da organizao. Portanto, a dimenso Processo, que a que estamos tratando neste documento, no a nica a ser considerada na avaliao do nvel de desempenho organizacional. O entendimento deste aspecto de extrema relevncia, quando projetamos os indicadores e realizamos as medies. Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho da organizao como um todo em todas as trs dimenses. De nada vai adiantar ter o Processo produzindo os produtos projetados, se no projeto destes produtos no foram levados em considerao a misso e os valores da organizao, neles incluindo os tipos de clientes a serem atendidos e a forma como se pretende atend-los. De maneira anloga, de nada vai adiantar ter o processo produzindo os produtos adequados e

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16 atendendo aos objetivos organizacionais, sem levar em considerao a satisfao da equipe de pessoas que operacionalizam o processo.

Propsito das Medidas Estabelecer medidas de desempenho o suficiente para que o sistema da organizao seja efetivamente gerenciado? Certamente no, pois para tal preciso cuidadosamente estabelecer: Um sistema de medio total, e no uma coleo de medidas no-relacionadas. Medidas slidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas. Ou seja, no basta medir por medir. As medidas utilizadas devem permitir o adequado entendimento da realidade quanto ao que deve ser mantido e devem sinalizar quanto ao que precisaria ou poderia ser corrigido ou melhorado. Um gerenciamento do desempenho do Processo que se apie nas medidas obtidas com os Indicadores, de forma que os dados fornecidos pelo sistema de medio possam ser convertidos em ao inteligente.

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17 5. Requisitos para os Membros da Equipe e Gerente de Processo

Existiriam condies ou requisitos de perfil para Gerente de Processo e membros de equipe de um Processo de Negcio? Vejam o que aponta a teoria:

a) Requisitos para os membros da equipe: Entender detalhadamente pelo menos uma das funes que contribuem para o processo. Ser capaz de compreender o quadro geral (alm da sua funo). Ser suficientemente criativo para visualizar um modo melhor de fazer as coisas. Ter alto nvel de energia. Ser capaz de trabalhar com eficcia em um ambiente de grupo de colegas. Estar disponvel para participar de reunies. Encarar a indicao para a equipe como um prmio.

b) Requisitos para Gerente do Processo: Ter uma posio que lhe d equidade no processo total (o mximo a ganhar se o processo for bem sucedido e o mximo a perder caso falhe). Compreenda os mecanismos de funcionamento de todo o processo. Tenha perspectiva geral do efeito do ambiente sobre o processo e do efeito do processo sobre o negcio. Possua habilidade pessoal para influenciar as decises e as pessoas fora de sua responsabilidade sobre o gerenciamento de linha. Possua habilidade para negociar com os gerentes de funo e obter consenso sobre providncias necessrias, no s para o sucesso do Processo como tambm para a motivao dos integrantes da equipe.

c) Atribuies essenciais do Gerente do Processo: Garantir o andamento adequado ao fluxo do processo.

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18 Facilitao dos relacionamentos dos recursos aplicados ao processo. Avaliao do funcionamento da Organizao, da perspectiva do processo. Aperfeioamento do funcionamento do processo..

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6. Participao dos membros da equipe

Ao se pensar em desenvolver qualquer trabalho que envolva o questionamento de um processo, seja para adequar seu escopo de gesto ou para rever os seus passos, tentador atribuir a tarefa a um Analista. Mas para que o esforo de questionamento e de apresentao de propostas seja bem sucedido, importante envolver os representantes das funes que contribuem para o referido processo. Precisamos encontrar uma forma de trazer os envolvidos participao, para que participem efetivamente. Como seria esta forma de participao? Estar todos fisicamente presentes em todas as reunies? Mas isso seria invivel diante da realidade do nosso quadro, da dificuldade de conciliao de agenda. Buscaramos uma forma de representatividade? Elegeramos alguns elementos-chave do processo? Como fazer com que TODOS os envolvidos no processo estejam realmente comprometidos, apesar destas dificuldades. Alguns estudos mostram que normalmente as pessoas se comprometem com aquilo que ajudaram a construir, ou com que adotaram, ainda que indiretamente, uma cumplicidade na construo. Se assim for, como fazer com que TODOS os envolvidos sintam que a sua participao ou cumplicidade necessria, desejada, essencial, relevante, vlida e importante, mesmo que no consigam estar fisicamente presentes?

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7. Projeto X Processo

Agora que apresentamos alguns conceitos, cabe uma questo importante: Sabemos que a Edna a Gerente do Objetivo Iniciar a Gesto por Processos e que Eduardo, Francisco, ngela e Lea, so os gerentes das iniciativas desse Objetivo. Pensando no PLANES, esses gerentes so Gerentes de Processo ou Gerentes de Projeto? Vamos comparar: Processo uma seqncia coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado. O processo repetitivo e gera o mesmo produto vrias vezes. Projeto acontece em um perodo determinado de tempo para gerar um produto, para gerar um resultado nico em um perodo de tempo nico. Processos so permanentes correspondem forma pela qual a organizao funciona, agrega valor a seus clientes e cumpre sua finalidade como organizao, rotineiramente. repetitivo e padronizado em passos, gerando o mesmo produto vrias vezes. Projetos: so conduzidos com fim especfico, tm incio e fim determinados. So executados para produzir ruptura com o status quo. So pontuais e buscam, em ltima anlise, melhorar os processos de rotina. O bom resultado de um projeto deve deixar uma herana na forma da melhoria de um processo rotineiro permanente. A gesto de projetos deve considerar a garantia da internalizao e perenizao dos resultados de um projeto. Um projeto deve gerar melhorias da rotina, que perpetua os ganhos do projeto. Portanto, projeto deve estar conectado aos processos da organizao. preciso visualizar a conexo entre ambos.

Podemos ento entender que Edna, Eduardo, ngela, Francisco e Lea so Gerentes de PROJETO, pois estas iniciativas tm incio e fim determinados. Tm uma finalidade especfica que iniciar a Gesto por Processo.

Fazer a Reviso do Processo ou definir e implantar a Gesto por Processo? O resultado final esperado desses PROJETOS ser, aps estudar e conhecer os processos escolhidos, redesenh-los para que gerem melhorias e melhores resultados para os clientes? Ser ento fazer uma REVISO dos nossos processos? 20

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Voc pode estudar e promover melhorias em processos Geridos Funcionalmente. Por outro lado, voc pode estar Gerindo por Processo, mas gerindo mal, sem promover as melhorias que o Processo requer. Em resumo, a reviso contnua do processo esperada quando se est gerindo por Processo, mas no o foco dos nossos projetos. Se o propsito for a Reviso de Processos, o que haveria de to inovador e desafiador neste Objetivo? A DGA, assim como diversos rgos da Universidade, certamente j tem iniciativas estruturadas e eficazes em Reviso de Processos, mas pelo que se sabe at ento, ainda no tivemos uma experincia efetiva de mudana na forma de gesto para uma Gesto por Processo. Com base no que apresentamos de conceitos at agora, podemos dizer que o nosso propsito com o Planes experimentar e vivenciar uma tentativa de uma nova forma de gesto. Se este projeto for bem sucedido, provavelmente ir deixar como herana uma melhoria nos respectivos Processos, em funo de uma nova forma de geri-los.

Escolha dos Processos para Estudo Os Processos escolhidos para constituir as Iniciativas do Objetivo 5 do Planes o foram por serem considerados Processos de Negcio, cujos resultados contribuem diretamente para a formao dos produtos desejados pela Universidade. Na conduo dos Projetos de cada uma das Iniciativas, cada gerente ter o desafio de avaliar se estes processos escolhidos so processos multifuncionais passveis de uma gesto nica. Ou ainda, descobrir qual ser o escopo que cada um desses processos dever ter e qual ser sua amplitude de gesto nica.

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8. Etapas e Passos para a Conduo dos Projetos

Produtos Esperados dos Projetos Se, como dissemos acima, as Iniciativas do Planes relacionadas Gesto por Processos constituem Projetos, e considerando que esses Projetos devero focar primordialmente a viabilizao do novo modelo de Gesto, independentemente da Reviso, formulamos a seguinte pergunta: Que produtos devero ser apresentados para caracterizar o trmino e o sucesso de um projeto que visa a instalao da Gesto por Processo? Para resposta a essa pergunta, estamos concebendo a conduo do Projeto com as etapas demonstradas no grfico abaixo.

Proposta da amplitude sob gesto nica

Proposta final Desenvolvimento e providncias de implantao Implantao e acompanhamento

Produtos da Etapa 1 (Proposta da Amplitude sob Gesto nica) A equipe de Projeto ter cumprido essa etapa quando tiver obtido os seguintes produtos: 1) Identificao dos Clientes, Fornecedores, Insumos e Produtos do processo (Mapa de Relacionamento). No precisaro ser identificadas todas as ENTRADAS e SADAS. Interessa que sejam identificadas apenas as SADAS que constituem Produtos para os Clientes. De maneira anloga, devero ser mostradas apenas as ENTRADAS que constituam produtos (insumos) vindos de Fornecedores. Nesse sentido, devero ser adotados os critrios descritos no item 9, a seguir. 2) Identificao, em nvel macro, de todos os sub-processos que integram o processo de negcio, incluindo os sub-processos que so operacionalizados fora da DGA. 22

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3) Identificao dos sub-processos que primeira vista poderiam compor uma amplitude realista de gesto nica, ou seja, cujos resultados seriam passveis do acompanhamento e estabelecimento de metas atravs de um nico gerente. Normalmente isso seria possvel apenas para sub-processos que acontecem dentro da DGA, mas em tese nada impede que se incluam tambm sub-processos que acontecem numa Unidade, se for possvel estabelecerem-se acordos e cumplicidades para subordinao a uma gesto nica.

4) Exploso - dentre os sub-processos selecionados para compor a amplitude de gesto nica - daqueles, e apenas daqueles, que no forem suficientemente conhecidos. Ainda assim, apenas at o nvel em que se disponha de um conhecimento geral sobre o seu contedo.

5) Identificao final dos sub-processos que devero compor uma amplitude realista de gesto nica, ou seja, cujos resultados sero passveis do acompanhamento e estabelecimento de metas atravs de um nico gerente.

6) Identificao das Funes que contribuem para a execuo do Processo.

7) Definio do perfil desejado para o futuro Gerente/Dono do Processo, tendo em conta os sub-processos que ele gerenciar e as Funes com cujos gerentes e funcionrios ele ter que tratar e montar equipe.

8) Apresentao de relatrio Coordenadoria da DGA, com os produtos acima, para aprovao e imediata indicao do candidato a Gerente do Processo.

9) Aprovao da proposta e possvel indicao do futuro Gerente do Processo.

10) Eventual identificao da necessidade de desenvolvimento de sistema automatizado.

Produtos da Etapa 2 (Proposta Final) Esta etapa ser conduzida com a participao do futuro Gerente do Processo, caso j tenha sido designado pela Coordenadoria. Caso tenha sido designado o futuro Gerente do Processo, a partir desse momento as seguintes alternativas podero ser adotadas: 23

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a) Continua o mesmo Gerente do Projeto Nesse caso, o futuro Gerente do Processo atuar como usurio/cliente do Projeto. b) O futuro Gerente do Processo assume a Gerncia do Projeto Nesse caso, no poder confundir seu papel futuro (gerente do Processo) com o papel atual (Gerente de Projeto), ou seja, ter que lembrar-se que est ainda conduzindo um Projeto e no o Processo em anlise. Torna-se, portanto, responsvel pela obteno dos produtos que estamos definindo.

A equipe de Projeto ter cumprido esta etapa quando tiver obtido os seguintes produtos: 1) Esboo do script do processo descrio do fluxo do processo. Depois de aprovado, esse fluxo ser normatizado transformando-se tambm em portaria ou instruo. Essa portaria ou instruo regulamentar a ao dentro do processo e ser editada antes da implantao. 2) Proposio de tipos de Indicadores de desempenho para o Processo como um todo e, de preferncia, para cada sub-processo.

3) Identificao dos principais acordos que precisaro ser negociados com os responsveis pelas Funes envolvidas nos sub-processos que estaro sob amplitude nica de gesto, com o intuito de estabelecer-se a cumplicidade necessria.

4) Esboo das principais interfaces necessrias com as Funes (ex.: a cada 100 empenhos realizados, expor 1 para auditoria).

5) Identificao das normas funcionais aplicveis aos diversos sub-processos (inventrio das leis, portarias, resolues, instrues, etc.).

6) Variantes funcionais, ou excees, em relao s normas em vigor, que sero necessrias e que implicaro em alterao de normas/delegaes de competncias, etc. (ex.: Emisso AF oramentria/Empenho emitido na Unibec).

7) Indicao das Portarias, Inst. Norm., etc., a serem alteradas. Se possvel, j acompanhada de minuta da alterao necessria.

8) Descrio dos recursos mnimos e desejveis de equipamentos e/ou de sistema automatizado.

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9) Quantificao mnima dos recursos humanos necessrios e respectivos perfis.

10) Apresentao de relatrio Coordenadoria da DGA, com os produtos acima, para aprovao e indicao do Gerente do Processo.

11) Aprovao da proposta e indicao do futuro Gerente do Processo (se ainda no tenha sido indicado).

Produtos da Etapa 3 (Desenvolvimento e Providncias de Implantao) A equipe de Projeto ter cumprido esta etapa quando tiver obtido os seguintes produtos: 1) Indicao final do Gerente do Processo. 2) Emisso de Portaria ou Instruo regulamentando a ao dentro do processo.

3) Definio dos indicadores a serem inicialmente adotados, descrio, periodicidade e organizao necessria.

4) Concluso das negociaes com os responsveis funcionais, internos ou externos (terceirizados).

5) Detalhamento das interfaces necessrias com as Funes (internas ou externas).

6) Definio final das normas a serem adotadas.

7) Emisso de instrues introduzindo alteraes nas normas aplicveis, para atender a rotinas especficas do Processo.

8) Emisso das normas que alteram delegao de competncia.

9) Disposio final dos recursos mnimos e desejveis de equipamentos e/ou de sistema automatizado.

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26 10) Disposio final dos recursos humanos necessrios.

Produtos da Etapa 4 (Implantao e Acompanhamento) 1) Alocao final dos recursos mnimos e desejveis de equipamentos e/ou de sistema automatizado. 2) Alocao final dos recursos humanos necessrios.

3) Treinamento.

4) Declarao de encerramento do Projeto por parte do Gerente do Projeto.

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9. Critrios para Construo do Mapa de Relacionamento

Propomos que na construo do Mapa de Relacionamento - a que se refere o passo 1, da Etapa 1 (ver item anterior) - sejam levados em considerao os seguintes aspectos conceituais.

Sadas Um Processo gera vrios tipos de SADA. Constituem de fato Produtos do Processo apenas aquelas Sadas que adquirem significado para o Cliente e que para ele so a razo de existir do Processo. Ex.: Processo Gesto de Convnios. Produto: pesquisa realizada. As demais SADAS enquadram-se numa das seguintes situaes: Ou so SADAS decorrentes do tipo de relao estabelecida com o Cliente e tm a ver com os mecanismos estabelecidos para gerao do Produto do Processo. Nesse caso so SADAS que subsidiam a relao com o Cliente mas que no so o produto efetivamente desejado pelo cliente, e que justifica a existncia do Processo. Ex.: Relatrio enviado ao cliente informando gastos mensais com a pesquisa em andamento. Ou so SADAS destinadas aos Fornecedores, com o intuito de subsidiar, orientar ou mesmo cumprir os termos da relao com um Fornecedor, para dele obter os insumos esperados. Ex.: Especificao enviada ao fornecedor a respeito do servio ou material pretendido.

Entradas Um Processo dispe de vrios tipos de ENTRADA: Entradas providas pelo prprio Cliente, e que decorrem da relao estabelecida com o Processo, para a obteno do Produto esperado. Exs..: Plantas ou especificao do escopo da pesquisa ou do ensaio desejado. Produto entregue para ser modificado ou utilizado em ensaios. Essas entradas no constituem Insumos de Fornecedor!! Entradas providas por um Fornecedor, de algo que o processo no pode obter do Cliente e nem consegue gerar internamente. Ex.: Critrios estabelecidos pelo TC e que devem ser adotados na Gesto de Convnio.

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28 Apenas essas ENTRADAS constituem de fato Insumos de Fornecedor!

Cliente pode ser Fornecedor? O fato de existirem ENTRADAS que procedem do Cliente induz a uma tendncia de, com freqncia, fazer com que o Cliente aparea tambm como Fornecedor. Essa abordagem, no entanto, no oportuna para o esforo de anlise que pretendemos implementar. Quando o Cliente gera uma ENTRADA para o Processo porque a relao estabelecida para obter o Produto do Processo tornava necessria e implcita aquela ENTRADA. A relao contratual com o Processo (formal ou tcita) nica. Mais ou menos do tipo eu te dou isso para que voc me d aquilo. Exemplos: Eu, Cliente, lhe entrego material para ensaio e voc, Processo, me entrega o resultado do ensaio. Eu Cliente lhe fao doao de equipamento e de materiais de consumo (para que voc diminua seus custos) e voc, Processo, me entrega o resultado da pesquisa. Quando o Cliente tratado como Fornecedor, s porque gera algumas ENTRADAS, a anlise tende a ser prejudicada, porque a anlise de Processo pressupe o direcionamento de foco nos sentidos do Processo para o Cliente e do Fornecedor para o Processso. O Processo cliente do Fornecedor e com ele estabelece uma relao privilegiada de exigncia e regalia de atendimento que o submete, e que propiciada pelo sentido da convergncia de foco a que nos referimos. Quando o Fornecedor entrega seu produto e ele aceito, o objetivo essencial da sua relao com o Processo completou-se a! (ficando pendentes apenas aspectos complementares). Se o Cliente colocado como Fornecedor, no s o foco em relao a ele se altera, como a relao estabelecida para obteno do Produto do Processo, que deveria ser tratada como coisa nica, perde sua integridade. Utilizando os exemplos acima, como se a entrega do material para o ensaio colocasse o Cliente na condio de submisso acima referida e se completasse a o objetivo da relao; e o passo seguinte, a entrega do resultado do ensaio, fosse apenas um passo complementar, o que no verdade. De igual forma, utilizando o segundo exemplo, como se a doao do equipamento e dos materiais de consumo para fazer a pesquisa fosse o objetivo em si da relao com o Processo, vindo o resultado da pesquisa ser apenas um passo complementar de ressarcimento pela doao, o que seria insensatez.

Pelas razes expostas, sugerimos que nos projetos sejam tratados como Insumos de Fornecedor apenas aquelas ENTRADAS que no decorrem da relao estabelecida com o Cliente para a gerao do Produto por ele desejado em relao ao Processo. Por outro lado, 28

29 que sejam tratados como Fornecedores apenas aqueles que, embora sintonizados e contribuindo para a formao do Produto a ser gerado pelo Processo, no tenham esse Produto como algo que pretendem obter para si prprios. Adotando os critrios acima, um Cliente s poder aparecer como Fornecedor em outro Processo que no o Processo que estiver sendo estudado. Muito excepcionalmente, poder aparecer como Fornecedor no mesmo Processo se estiver tendo com o esse Processo uma relao adicional que objetiva o pagamento e no a obteno do Produto. Exemplo: a pesquisa contratada por uma empresa requer da Unicamp a aquisio de determinados equipamentos. Para tanto, a Unicamp realiza uma licitao. Por um acaso essa empresa tambm fornecedora daquele tipo de equipamento e vem a ganhar a licitao. estabelecida pelo Cliente uma relao contratual adicional, distinta do propsito bsico da sua relao inicial com o Processo.

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30 10. E agora? O que que eu fao?

Conforme j viemos discutindo e refletindo no decorrer deste texto, no temos uma receita pronta e certa de como fazer. Sabemos que tambm no ser como num passe de mgica que todos os valores at ento incorporados por ns deixaro de influenciar nossas atitudes. O fato de cada um identificar-se com esta proposta, com esta abordagem de gerenciamento, no garante que tenhamos bons resultados. Existem algumas barreiras que precisam ser vencidas. Querem ver como complicado? Como fazer que, mesmo depois de implantar a Gesto por Processo, a cada vez que o processo (capa azul) entrar em uma rea funcional, algum dessa rea no confira novamente todos os passos realizados pela rea anterior? Como fazer o superior hierrquico da mesma rea no sentir necessidade de conferir o que seu subordinado lhe entregou, antes de assinar e enviar para a prxima etapa do processo? Como fazer para que a Coordenadoria no precise conferir documentos que supostamente j foram conferidos? Conforme j apresentado, a teoria aponta que se tivssemos um bom processo de medio e acompanhamento de desempenho, os gerentes funcionais se sentiriam mais confortveis e seguros. Mas ser que com isso a Coordenadoria poder deixar de realizar conferncias? As equipes, sabendo que os processos no sero conferidos nos diversos nveis da hierarquia funcional, estariam mais atentas, cometeriam menos erros, se sentiriam mais comprometidas e responsveis pelo resultado final? Estes so exemplos dentre as inmeras questes que no tm uma resposta exata, pragmtica, definitiva, principalmente nesta etapa de transio entre a Gesto por Funo e a Gesto por Processo. A idia com este trabalho foi criar um princpio de receita para Iniciarmos a Gesto por Processo na DGA com um mnimo de padronizao, direcionamento e objetivos comuns. Apesar de existirem particularidades das pessoas e dos processos, toda receita tem um mnimo de ingrediente essencial que caracteriza o produto final e um mnimo de procedimento a ser seguido. Estamos acreditando que esta seja uma boa receita para o nosso propsito e s mesmo experimentando e tentando descobriremos qual o melhor procedimento, a melhor quantidade, a melhor combinao, o melhor tempero.

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31 Esta foi ento a nossa receita, a nossa proposta de caminho e mtodo para a implementao de uma Gesto por Processo na DGA: IDefinir quais os Processos de Negcio pareciam, a princpio, passveis de uma Gesto por Processo. Elaborar um documento conceitual que se aproximasse da nossa realidade e da nossa linguagem, para facilitar a uniformizao dos entendimentos entre todos os Gerentes de Iniciativas do PLANES (este documento). A partir do entendimento conceitual, identificar lista dos produtos esperados com esses projetos (produtos esses apresentados no item 8 deste documento, que representa a parte fundamental da nossa receita). Realizar reunies para discutir os conceitos com todos os gerentes da DGA e, posteriormente, com os membros das equipes dos projetos, para que minimamente entendessem a importncia dos principais procedimentos e ingredientes essenciais da receita desenvolvida. Apresentar todos os produtos que sero esperados dos projetos.

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III-

IV-

V-

BOM TRABALHO!!!!

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Finanas

ASC

Coordenadoria

Suprimentos

Pessoas Critrios

Gerente Do Processo
Pessoas Critrios ARCC Transportes Importao Informtica

CLIENTE

Assessorias

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33 REFERNCIAS BILBIOGRFICAS

Documento (brochura) PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA DIRETORIA GERAL DE ADMINISTRAO 2005/2009 editado em Novembro/2005 DOCHERTY, G. Workflow from a Business Perspective: Organization and Management Considerations Release: 31- march - 2005- (Revision 3) Enterprise Workflow National Project GONALVES, J E Lima, artigo As empresas so grandes colees de processos, RAE Revista de Administrao de Empresas de jan/mar 2000. GONALVES, J E Lima, artigo Processos, que processos, RAE Revista de Administrao de Empresas de jan/mar 2000. RUMMLER, G .A .; BRANCHE, A P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Ed Makron Books, So Paulo, 1992.

TEXTO ORGANIZADO POR: Cristiane Roberta Grizotti Trevine Giovanna Mariottini Alves Lina Amaral Nakata Luciana Aparecida Cunha Moema Ap. da Silva Pereira de Moraes Pedro Emiliano Paro Talita de Almeida Mendes Thais Zancaner Ueta

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