Teoras de liderazgo

Desde sus formas de organizacin ms primitivas, es interesante reparar en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquas. De hecho, como en su da apunt Desmond Morris (1967) en su irreverente mirada a la especie humana, el que exista una rgida jerarqua social entre grupos de primates, es de vital importancia en el da a da, cuando se establece un miembro dominante en la cspide de esta estructura y el resto de los integrantes debajo de l, casi desde una conduccin tirnica. En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exiga un trabajo grupal, el estilo tirnico primitivo tena que modificarse para poder asegurarse la colaboracin de los miembros ms dbiles cuando estuviesen de caza. Y con la evolucin de las civilizaciones, la bsqueda de una explicacin al porqu ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto surgen ecos que testimonian la aparicin de lderes y seguidores. Ya desde la poca de los egipcios existan jeroglficos para denominar al liderazgo (seshemet), al lder (seshemu) y al seguidor (shemsu). La conduccin del pueblo israelita hacia su liberacin del yugo de los egipcios, de la mano de Moiss, convierte a los profetas, jefes de tribus, sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradicin judeo-cristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento. Los clsicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural y filosfico. En La Iliada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los conceptos griegos con los que deban contar los dirigentes ideales, encarnados en la valenta de Aquiles, la sabidura de Nstor, la sagacidad de Ulises, el sentido de justicia de Agamenn. Pero el inters por el liderazgo, no se limit a la cultura occidental. En Oriente, Confucio (551 adC. 479 adC.) Deca que Si el prncipe es virtuoso, los sbditos imitarn su ejemplo, en sus Analectas dej clara su filosofa moral, clave para las relaciones humanas: El ren que es la virtud de la humanidad y a su vez est basada en la benevolencia, la lealtad, el respeto y la reciprocidad, pero destacando que estas relaciones tenan una caracterstica principal: el superior tiene la obligacin de la proteccin y el inferior, de lealtad y respeto.

La Mesoamrica precolombina estaba organizada en fuertes Estados teocrticos, llamados as porque toda la autoridad resida en los sacerdotes y porque el jefe de estado era considerado como un dios. En el caso de los soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani y curiosamente la etimologa deriva del nhuatl tlahtoani o el que habla. La concepcin mesinica que los aztecas tenan de s mismos al considerar que eran el pueblo elegido para mantener con vida al sol, justificaba el aparato teocrtico-militar dominante sobre las otras clases sociales. Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las sociedades han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables para el dominio de sus lderes y la sumisin de sus subordinados. No obstante, el patrn de conductas que son vistas como aceptables en los lderes, difiere de una poca a otra y de una cultura a otra. Esto tambin est relacionado con la forma en la cual se han constituido diversas sociedades, desde el punto de vista antropolgico, stas pueden clasificarse de acuerdo al grado en que diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas, como recursos, prestigio o poder. a) Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor El control por parte de los trabajadores caracterstico de gran parte de la industria norteamericana durante la ltima parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a empresarios y directivos. El hroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific Management, de 1911. Para l, el principal problema no era la capacitacin y conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se haba puesto en sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores limitaban la produccin, ocultaban los tiempos de realizacin de trabajos y vigilaban que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanera y la indisciplina de los trabajadores. La direccin cientfica de Taylor se basaba en la sustitucin del control de los trabajadores, por el de un director que diera las rdenes, dirigiera el trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la divisin del trabajo de Adam Smith, para que la direccin tomara el control, era necesario simplificar las tareas, determinando el mejor mtodo de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareci de los talleres y fue reemplazado por la planificacin, reflexin y solucin de problemas en manos de la direccin. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir cmo haba que hacerlo.

El segundo elemento fue introducir un sistema de compensacin de trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanera de los trabajadores y las presiones sociales que los llevaban a limitar la produccin. Se daban incentivos econmicos a los trabajadores eficientes, lo que deba bastar, para lo que se supona, era su natural inclinacin a actuar en base al principio del mnimo esfuerzos. Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonoma de la industria norteamericana. A travs de sus publicaciones y seminarios, la direccin cientfica de empresas, se convirti a mediados de la dcada de 1920, en la fuerza principal para la organizacin de los procesos de produccin. Las ideas de participacin del trabajador, el compromiso de los empleados y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del gerente de empresa de los primeros 25 aos del siglo XX. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994). La administracin cientfica de Taylor se puede resumir como: ? Ciencia, y no regla emprica. ? Armona, y no discordia. ? Colaboracin, y no individualismo. ? Rendimiento mximo, en lugar de rendimiento restringido. ? Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad, b) Direccin Participativa, Mc Gregor Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participacin (tomar parte, contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo acadmico, en la dcada de 1930. Fueron varios los tericos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric Company y sus libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la direccin cientfica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin, psiclogo social de la Universidad de Berln, dej su pas de origen poco antes de la Segunda Guerra. El estar en contra, de la dictadura nazi, le llev a realizar, junto con sus discpulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la participacin de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcion el fundamento filosfico para el surgimiento de la participacin del trabajador, Lewin hizo el fundamento emprico.

En los aos de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento, decepcionados por los mtodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto, de la direccin, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT, elaboraron independientemente sus versiones de lo que deba ser la direccin participativa de empresas. La propuesta era una mayor participacin del trabajador en la toma de decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el mecanismo autoprotector (sindicatos), contra un grupo antagnico de empresarios y dirigentes, sino que la participacin desempeaba un papel importante, en la superacin de la resistencia al cambio, en la motivacin de los trabajadores y en la creacin de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas tcnicas participativas, eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 aos del siglo. El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la direccin y la necesidad de una programacin inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor productiva de la forma ms eficiente posible. Por su parte, la direccin participativa, destacaba la posibilidad de eleccin y decisin de los trabajadores, utilizando expresiones tales como Direccin por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos semiautnomos de trabajo. (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994). DOUGLAS McGREGOR: LA TEORA X Y LA TEORA Y Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una tipologa de estilos de direccin. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el realizado por Douglas McGregor en 1960. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas, tienen aun hoy bastante explicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modos gerenciales. McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo. Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro El lado humano de las organizaciones, irrumpi con la visin complementaria en un momento necesario. McGregor afirma que al

administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos. -La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo, y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X. -La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y. McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes absolutamente separadas. La teora Y es difcil de poner en prctica en operaciones grandes de la produccin en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales. En el lado humano de la empresa McGregor demuestra como la teora Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice tambin que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales ste es el nico mtodo de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propsito de una accin, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden. El libro de McGregor es un manifiesto a cambiar la forma en que se administra a las personas. En 1960, cuando se public, constituy el inicio a una importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de ser humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es motivado por la coaccin, o el temor, como ocurra en las primeras sociedades industriales. El empleado moderno halla sus motivaciones en la parte superior de la famosa pirmide de Maslow: el reconocimiento, la autoestima, la capacidad de realizacin. En base a esto, McGregor propone un modelo de gestin de recursos humanos denominado de integracin y autocontrol en el que, una vez

establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cmo se autoevaluar. McGregor propone este modelo como un medio efectivo de generar compromiso, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. As mismo, critica a la evaluacin del desempeo tradicional, debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de Teora Y en prctica, el plan Scanlon, en el que la administracin genera la participacin activa de sus empleados en programas de reduccin de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado consigue su desarrollo personal aplicando al mximo sus capacidades en un ambiente de cooperacin y equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el clima creado por el gerente, que ms all de su personalidad o su estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es un asunto prioritario. En conclusin podramos decir que el mensaje trascendente que McGregor con su obra dejo al mundo desarrollado, es que una sociedad que genera calidad de vida empieza a existir por el reconocimiento bsico del ser humano en su dimensin integral, y por tener fe en sus potencialidades Para finalizar, resumimos a continuacin de forma esquemtica cuales son las caractersticas que describiran a las personas que se podran englobar dentro de cada una de las teoras, y cul es el estilo de direccin que se llevara a cabo en cada uno de los casos.

Teora X Caractersticas: -Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa. -Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades. -Es perezoso. -Busca ante todo su seguridad. -Su nica motivacin es el dinero. Estilo de direccin:

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario. Teora Y Caractersticas: -El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s. -No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. -Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego. -La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales. -La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin. Estilo de direccin: El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos. Enfoque de lder segn Lewin, Lippit Y White Autoritario (autocrtico): Liderazgo orientado a la tarea y la accin. Se prima la disciplina, la obediencia al lder y la eficacia. Bajo este esquema, el lder asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al seguidor. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus seguidores son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La

respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. Democrtico: Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participacin del equipo en la toma de decisiones. Bajo este esquema el lder utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus seguidores pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. De rienda suelta, lder liberal o laissez faire: Funciones del lder dispersas en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo. Bajo este esquema el lder delega en sus seguidores la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el seguidor tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. De aqu, pero con personas calificadas viene el empowerment Qu tipo de liderazgo es el ms adecuado? Generalmente, el que mas satisfaccin laboral proporciona es el Democrtico, aunque depende mucho del tipo de personas que compongan el grupo a liderar.