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Faculdade Fortium

Curso de Sistema de Informao

SISTEMAS, ORGANIZAO & MTODOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2 Introduo Estrutura Organizacional A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. A estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processo organizacional. Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional representa a organizao. As rotinas e os procedimentos administrativos representam os mtodos. As funes administrativas exercidas pelos executivos das empresas so apresentadas, de forma interligada. Planejamento ------ Organizao ______ Direo _______ Controle Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos: identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos; organizao das funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos executivos e funcionrios; medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e condies motivadoras para a realizao das tarefas estabelecidas. Estrutura formal e estrutura informal Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. Estrutura informal Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estruturaformal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez e antagoniz-los. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros. Esses desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos e conservar seus membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao de suas necessidades e expectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicao.

3 Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social interno e externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem a atuarem em conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando ocorre uma greve. Portanto, importante que os objetivos e interesses dos grupos informais estejam integrados com os da empresa. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal com a informal. Principais vantagens da estrutura informal: proporcionar maior rapidez no processo decisrio; reduz distores existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicao dos chefes; e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal so: provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; dificuldade de controle; e possibilidade de atrito entre as pessoas. Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais: os interesses comuns a interao provocada pela prpria estrutura formal; os defeitos na estrutura formal; os perodos de lazer; e a disputa pelo poder. Estrutura formal A estrutura formal representada pelo organograma da empresa. Elaborao da estrutura organizacional Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema de funcionamento. O planejamento organizacional, segundo o autor, dever estar voltado para os seguintes objetivos: a) Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. b) Agrupar as tarefas em funes. c) Proporcionar aos executivos e funcionrios de todos os nveis hierrquicos da empresa: Informaes e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira eficaz quando possvel Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas empresariais. Tipos de estrutura organizacional Os diferentes tipos so os resultados da forma de departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial etc.).

4 Metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, contam-se (Drucker, 1962, II, p. 24): a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e para seus executivos e funcionrios; as atividades operacionais exigidas para alcanar esses objetivos; a sequncia de passos necessria para proporcionar os produtos e servios que os funcionrios e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada profissional na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e o tamanho da empresa. Visando o delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, para os quais se podem acrescentar os nveis de abrangncia, com as necessrias adequaes das quatro partes integrantes citadas. Componentes da estrutura organizacional So trs os componentes: sistema de responsabilidades resultado da alocao das atividades constitudo por: - departamentalizao; - linha e assessoria; e - descrio das atividades (especializao do trabalho). Sistema de autoridades resultado da distribuio do poder constitudo por: - amplitude administrativa ou de controle; - nveis hierrquicos; - delegao; e - centralizao ou descentralizao Sistema de comunicaes resultado da interao entre as unidades organizacionais constitudo por: - o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso ( o resultado da ao sobre as informaes). Drucker (1962, II, p. 11), conisdera trs anlises para determinar a estrutura organizacional necessria: anlise das atividades; anlise das decises; e anlise das relaes entre as unidades organizacionais. Condicionantes da estrutura organizacional objetivos estratgicos e polticos estabelecidos pela empresa; ambiente da empresa; evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; e recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa.

Nveis de influncia da estrutura organizacional

5 nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional.

Nveis de abrangncia da estrutura organizacional nvel empresa; nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcios; e nvel da corporao.

Fator humano

Fator ambiente externo

Sistema de responsabilidades Departamentalizao Linha e Assessoria Descrio das atividades

Sistema de autoridades Amplitude de controle Nvel hierrquico Delegao Centralizao e descentralizao

Nveis de influncia Estratgico Ttico Operacional .................................................. Nveis de abrangncia Empresa UEN Corporao

Sistema de decises Dado Informao Conhecimento Deciso Ao

Sistema de Comunicaes O que comunicar Por que comunicar Como comunicar Quando/ Quanto comunicar De quem/Para quem

Fator objetivos, estratgias e polticas

Fator tecnologia

6 Figura 1: Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional. Consideraes bsicas sobre os componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional. Sistema de responsabilidades Responsabilidade a atuao profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem cobrana por parte de terceiros. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas determina a quantidade de autoridade que deve ser delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais Sistema de autoridades Autoridade o direito estabelecido de se designar o que e, se necessrio, como, por quem, quando e quanto deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa. Observa-se, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude da autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura hierrquica da empresa, e pode ser delegada pelo superior hierrquico imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida a qual e desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia a sua posio ou status. Blau e Scott (1962, p.44), aps uma reviso de diversas pesquisas, concluram que o chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, consequentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados. Miranda e MacDowell (1968, p. 56) apresentam dois tipos de exerccio de autoridade: O exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por um s indivduo; e O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por uma equipe. Nessa hiptese, o poder pertence equipe, mas a funo dividida entre seus membros. Devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridadeque foram apresentadas por Koontz e ODonnell (1973, p. 48): teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia; teoria de aceitao da autoridade: aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado; teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidade pessoais e de competncia tcnica. Os tipos de autoridade so: a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura organizacional da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pelas funes exercidas pelas unidades organizacionais. A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de

7 polticas administrativas, pois estas tm a funo bsica de estabelecer as premissas e orientaes principais que devem ser respeitadas pelas unidades organizacionais envolvidas e, at, por toda a empresa. Os aspectos bsicos do sistema de autoridades so: a) Delegao b) Centralizao e descentralizao c) Nveis hierrquicos d) Amplitude de controle Sistema de comunicaes Comunicao o processo interativo em que dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos empresa. No sistema de comunicaes deve ser considerado: o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir a informao; para quem deve ir a informao; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

A capacidade par exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Na transmisso de informaes, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Portanto, nesse momento, dve-se verificar at que ponto a forma da estrutura organizacional atende s necessidade de comunicao na empresa. Aspectos bsicos do sistema de comunicao nas empresas. a) Esquemas de comunicao: Formal, que conscientemente planejado, facilidade e controlado, segue a corrente de comando numa estrutura hierrquica; e Informal, que surge espontaneamente nas empresas, em relao s necessidades de seus membros. Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa , quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros. b) Fluxos de comunicao: horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizado entre nveis hierrquicos diferentes, mas da mesma rea de atuao. c) Custo da comunicao: a anlise da transmisso das informaes mostra que est muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. (Litterer, 1970, p.82). d) Subsistema de procedimentos: o resultado da definio das formas pelas quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas inter-relaes (seqncias, dependncias e tramitaes).

8 Sistema de decises O sistema de decises sustenta o processo decisrio dos executivos, o qual corresponde a uma sistemtica estruturada e descritiva de uma futura situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em funo dos elementos que o tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da situao presente e futura. a deciso deve ser tomada no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao. a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados. Condicionantes da estrutura organizacional Fator humano De acordo com Simeray (1970, p.90), o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura organizacional resultado dos fatores: o valor das pessoas, podendo ser consideradas a sua tica, a sua postura de atuao, os seus relacionamentos etc.; o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e sua motivao para faz-la funcionar da melhor forma possvel. Fator ambiente externo: analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo. Fator objetivos, estratgias e polticas Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso.

Fator tecnologia Evoluo tecnolgica o processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que tm influncia direta ou indireta sobre os negcios, produtos e servios de um conjunto de empresas. Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa.

Nveis de influncia da estrutura organizacional

Nvel estratgico Nvel ttico Nvel operacional Fig 2: Tipos de planejamento nas empresas

Planejamento estratgico Planejamento ttico Planejamento operacional

Nvel estratgico de influncia: processo administrativo que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente.

9 Nvel ttico de influncia: tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado. Nvel operacional de influncia: o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. Nveis de abrangncia da estrutura organizacional Nvel empresa, o estudo e a anlise da estrutura organizacional esto considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado. Nvel de abrangncia da UEN Unidade Estratgica de Negcio a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em termos de unidade estratgica de negcio. Nvel de abrangncia da corporao considera-se a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto terico; e depois, abstraindose das caractersticas pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e aptides das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo. O Manual de organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias e atritos, possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas. O plano de implantao. Deve considerar trs aspectos: a mudana na estrutura organizacional; o processo de implantao; e as resistncias que podem ocorrer. Mudana na estrutura organizacional Alguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura organizacional: ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo; a importncia dos profissionais que trabalham na empresa; a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores em sua efetivao; antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas. Processo de implantao ( princpios de participao) anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e, principalmente, descritivos); implantao efetiva com forte treinamento; e acompanhamento e avaliao do processo.

Resistncias que podem ocorrer Antes de analisar, com mais detalhes, os vrios aspectos inerentes s resistncias que podem ocorrer, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura organizacional depende de quatro fatores (Simeray, 1970, p.84):

10 qualidade intrnseca da estrutura organizacional; conhecimento que os executantes possuem sobre ela; capacitao dos executantes aos trablhos a serem executados; e motivao dos executantes.

Avaliao da estrutura organizacional um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e ruim. Para tanto, devem-se fazer (Vasconcellos, 1972, p. 64): levantamento e anlise estrutural; estabelecimento de alternativas da estrutura organizacional para a empresa; e delineamento da estrutura ideal. Pode-se reforar a avaliao verificando-se o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados; problemas evidenciados; e nvel de satisfao dos executivos e funcionrios da empresa.

Etapas da avaliao da estrutura organizacional: Levantamento, Anlise e Avaliao. Polticas para avaliao da estrutura organizacional ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes; ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias; ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle; e ter estrutura organizacional voltada para resultados.

Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao, 5 Ed Atlas.