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Professor Renato Lacerda, Administrao Pblica em Questes do CESPE

ADMINISTRAO PBLICA Processo Organizacional / Estruturas Organizacionais (1) (CESPE/ABIN/ADMINISTRADOR/2010) Acerca das caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, julgue os itens a seguir. 1 Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. 2 As organizaes modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. 3 A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de tarefas. 4 O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. 5 Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. 6 Em organizaes formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas. 7 Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 8 Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior ser o grau de descentralizao. (CESPE/ABIN 2010/ TECNICO) Julgue os itens a seguir, relativos s organizaes modernas e suas estruturas. 9 Nas organizaes modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrncia com a estrutura formal identificada como fator favorvel melhoria do desempenho da organizao. 10 O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de

uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. 11 A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, necessria em razo de as instituies terem, atualmente, filiais em diversas cidades ou pases. 12 As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, razo pela qual, nessas instituies, as atividades devem ser organizadas e agrupadas. Acerca de estrutura organizacional, julgue os prximos itens. 13 A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. 14 A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a execuo correta do trabalho. 15 Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com pouca distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis hierrquicos mais baixos. Com relao organizao administrativa da Unio, julgue os itens seguintes. 16 Aes relevantes e estratgicas, tais como atividades referentes a polticas pblicas, planos e projetos, devem ser executadas diretamente pelos nveis mais altos da administrao federal. 17 A administrao federal organiza-se em administrao direta, indireta e agncias reguladoras vinculadas a ministrio Julgue os itens subsequentes, delegao de autoridade. acerca de

18 Os nveis hierrquicos de uma empresa representam os cargos com mesmo nvel de autoridade. 19 A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis hierrquicos, ao passo que a delegao restringe-se a um nico nvel. 20 A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada. (CESPE/STJ 2008/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Julgue os itens a seguir, que versam acerca da

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administrao pblica e estratgia organizacional.

de

estrutura

comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao. (B) A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por isso, pouco conhecido e utilizado. (C) A cadeia de comando constitui a uma das mltiplas linhas de autoridade que perpassam determinado departamento de uma organizao. (D) A organizao virtual, tambm conhecida como organizao em rede ou modular, um conglomerado empresarial altamente descentralizado. (E) As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores. 31 (CESPE/PETROBRAS/2007) Assim como as atividades de planejamento, os nveis de influncia da estrutura organizacional dividemse em operacional, ttico e estratgico. 32 (CESPE/BOAVISTA/2004) Uma vez delegada a execuo de uma atividade a um subordinado, a responsabilidade tambm delegada, pois esta provm da relao superior/subordinado e refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. 33 (CESPE/TREPA/2006) A descentralizao ocorre quando h delegao de autoridade e no de responsabilidade na tomada de decises pelos escales hierrquicos inferiores. 34 (CESPE/TRE-AP/2007) Centralizao, hierarquia e esfera de controle so exemplos de mecanismos organizacionais de coordenao, importante dimenso de anlise organizacional. 35 (CESPE/ANCINE/2006) O modelo de organizao hierrquica baseia-se na especializao vertical da organizao, enquanto o modelo de departamentalizao baseia-se na especializao horizontal da organizao. 36 (CESPE/IGEPREV/2005) Uma das principais diferenas entre os administradores de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de linha no tm ao de comando, apenas aconselham as unidades de assessoria no desempenho de suas atividades. 37 (CESPE/PC-PA/2006) O sistema de responsabilidades, resultado da alocao de

21 A adoo, por uma repartio pblica, da estratgia de possuir uma estrutura organizacional com amplitude administrativa estreita tende a provocar um custo administrativo alto. 22 Uma organizao pblica que opte por aumentar sua amplitude de controle tender a produzir estruturas organizacionais mais altas. 23 Uma organizao pblica pode estimular a criatividade e a independncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por meio de uma estratgia de descentralizao. 24 A estratgia de centralizao indicada para preparar candidatos para posies mais elevadas em uma organizao pblica. (CESPE/MC/2008) Acerca estratgia organizacional, seguintes. de estrutura e avalie os itens

25 A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. 26 Uma das conseqncias da matricial evitar a ambigidade. estrutura

27 Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linhaestafe. 28 Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. 29 Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. 30 (CESPE/INMETRO/2010) Considerando que, por meio de uma estrutura organizacional, define-se como as tarefas devem ser formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas, assinale a opo correta. (A) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de

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atividades, constitudo por departamentalizao; linha e assessoria; e especializao do trabalho. 38 (CESPE/CNPQ/2003) A departamentalizao por clientes evidencia o interesse da organizao pelos consumidores de seus produtos. Essa estratgia bastante interessante, especialmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, com diferentes caractersticas e necessidades. 39 (CESPE/MDS/2006) O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas. 40 (CESPE/TRE-AP/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia divisional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a partir de atividades especializadas executadas por grupos de trabalhadores. 41 (CESPE/PETRONS/2004) A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizao do comportamento. 42 (CESPE/TERRACAP/2004) A estrutura funcional tende a desperdiar mais recursos que a por mercado, podendo duplicar pessoal e equipamentos e diminuir as vantagens da especializao. 43 (CESPE/CAIXANS/2006) Entre as estruturas organizacionais, a mais usual e clssica a linear, e se aplica muito bem em organismos pequenos ou mesmo muito grandes. 44 (CESPE/SGA-SEDF/2002) A estrutura de organizao linear apresenta graficamente uma forma tipicamente piramidal, ou seja, medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o nmero de cargos ou de rgos. 45 (CESPE/PMVNS/2007) So caractersticas da estrutura em colegiado: tomada de deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos demais, diviso de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais rpido. 46 (CESPE/CAIXANS/2006) As vantagens da estrutura funcional incluem a clareza quanto aos objetivos, baixa necessidade de coordenao, aos poucos conflitos, ao ganho de viso global, facilidade para apurar

responsabilidades implantao.

facilidade

de

47 (CESPE/TRE-AP/2007) Uma organizao em rede combina duas formas de departamentalizao: a divisional e a funcional. 48 (CESPE/CEEERS/2004) Considere que a UnIlhus possua seu organograma composto por presidente, diretores acadmico, administrativo e financeiro, e coordenaes dos cursos. Essas diretorias atendem, de maneira eficaz, aos segmentos de alunos dos respectivos cursos. Nesse sentido, o tipo de departamentalizao utilizado pela organizao uma forma mista denominada matricial. 49 (CESPE/INSS/2008) Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nas atividades desenvolvidas e uma de suas desvantagens a possibilidade de dupla subordinao, que gera um clima de ambigidade de papis e relaes. 50 (CESPE/TCU/2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. 51 (CESPE/PRODEST/2006) A capacidade de adaptao s mudanas da era da informao uma das vantagens apontadas para a configurao orgnica da estrutura organizacional. 52 (CESPE/UEPA/2007) A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma estrutura mecanicista. 53 (CESPE/TERRACAP/2004) Em uma burocracia, a tecnoestrutura pode ter papel fundamental no processo de formalizao do comportamento na organizao, especialmente em relao ao mecanismo de coordenao de padronizao dos processos de trabalho.

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54 (CESPE/MEC/2003) Os eixos gerais dos projetos de reforma administrativa atualmente em curso em nvel internacional incluem o desenvolvimento de capacidades para a administrao intergovernamental, mediante o gerenciamento em redes pelo governo central e a conexo entre estados e municpios numa perspectiva mais orgnica. 55 (CESPE/TCE-AC/2008) Diante da necessidade de adaptao ao ambiente de acirrada competio, organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de adquirir competncias que ainda no possuem. Isso implica mudanas na estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas de atuao, entre elas, a atuao em redes. 56 (CESPE/CEHAP/PB/2009) Dado o custo da implantao do planejamento nas organizaes, no deve ele, aps encerrado, ser alterado, mesmo com a ocorrncia de fatores antes no passveis de considerao pela equipe encarregada de faz-lo. 57 (CESPE/TCE-TO/2009) Os gestores de uma empresa pblica avaliam periodicamente as estratgias traadas, fazendo comparao com as dos concorrentes e redefinindo novas aes para o alcance das metas e, por consequncia dos objetivos organizacionais. Nessa situao, que tais gestores esto exercendo a funo de (A) controle. (B) coordenao. (C) organizao. (D) planejamento. (E) direo. 58 (CESPE/TCE-TO/2009) Julgue os itens subsequentes, relativos a planejamento, funo integrante do processo administrativo. I O planejamento um processo permanente, continuamente realizado nas organizaes, no se limitando a um nico plano de ao. II O planejamento voltado para o futuro, pois uma relao entre o que deve ser feito e o tempo disponvel para sua consecuo, sendo o presente irrelevante nesse contexto. III O planejamento uma tcnica que visa alocao de recursos humanos e no-humanos da organizao, de modo a atingir a eficcia. IV O planejamento uma funo administrativa que independe das demais funes para o seu pleno funcionamento. V O planejamento uma tcnica capaz de inibir as mudanas e inovaes impostas pelo ambiente, cuja funo minimizar as inovaes e a necessidade de maiores adaptaes da organizao ao seu ambiente.

Esto certos apenas os itens (A) I e II. (B) I e III. (C) II e IV. (D) III e V. (E) IV e V. Considere hipoteticamente que determinada empresa pblica esteja se estruturando em duas diretorias. A primeira, chamada diretoria administrativofinanceira, composta por trs gerncias: de pessoal, financeira e de materiais. A segunda diretoria denominada diretoria de produo e tambm tem trs gerncias: de prmoldados, de telhados e de acabamentos. Com base nessas informaes, julgue os itens. 59 (CESPE/SAD-PE/2010) A criao da diretoria administrativo-financeira um exemplo de departamentalizao por clientela. 60 (CESPE/SAD-PE/2010) A departamentalizao geogrfica caracterizada pela criao de uma diretoria de produo. 61 (CESPE/SAD-PE/2010) O mtodo de departamentalizao adotado pela diretoria de produo tem como desvantagem a dificuldade na coordenao. 62 (CESPE/SAD-PE/2010) tendncia do tipo de departamentalizao adotado que cada gerncia subordinada diretoria administrativofinanceira tenha uma viso sistmica e integrada de todos os objetivos da organizao. 63 (CESPE/SAD-PE/2010) medida que a estrutura dessa empresa pblica se torna o mais horizontal possvel, a capacidade de coordenao das chefias tender a aumentar. A Couros Brasil S.A. uma empresa que fabrica e comercializa bolsas e acessrios de couro para um grupo seleto de clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz est situada em uma grande capital brasileira e subsidiria de uma holding, com sede na Europa, a Couros S.A. - Corporation. A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais brasileiras e subordinada diretamente a um vice-presidente, responsvel pelas operaes da empresa, na Amrica Latina. Paralelamente, a Couros S.A. - Corporation tem outros trs vicepresidentes responsveis, respectivamente, pelas operaes na Europa, sia e Amrica. Em face dos problemas quanto produo e venda da Couros Brasil, foi nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estgio na empresa holding junto vicepresidncia para as operaes na Amrica Latina. Acerca das organizaes e seus nveis organizacionais e considerando que a estrutura

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organizacional da Couros Brasil S.A. atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo a ela subordinadas; que, subordinados gerncia de produo encontram-se o departamento de programao e controle da produo e o de suprimento; que, subordinados diretoria de vendas, esto os departamentos de distribuio ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situao, julgue os itens. 64 (CESPE/MCT/2009) De acordo com sua estrutura formal, a Couros Brasil S.A. se caracteriza pela relao funcional, j que os cargos possuem uma subordinao definida em funo da rea funcional que atua. Tem-se como exemplo disso o fato de que as funes relativas programao e ao controle de produo esto no departamento subordinado gerncia de produo. 65 (CESPE/MCT/2009) Analisada a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., correto afirmar que a diretoria-geral mais responsvel pelo desempenho das suas atividades do que os representantes de vendas. 66 (CESPE/SERPRO/2008) Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. 67 (CESPE/EMBASA/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao. 68 (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia. 69 (CESPE/TCE-AC/2008) O modelo de departamentalizao que consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional, como departamento de marketing, departamento de finanas, departamento de recursos humanos etc., denominado de modelo de organizao (A) funcional. (B) territorial ou geogrfica. (C) por produto. (D) por cliente.

(E) por rea de conhecimento. 70 (CESPE/MCT-FINEP/2009) Ainda com relao estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., registra-se que ela composta pela gerncia geral, com as gerncias administrativa, de vendas e de produo, a ela subordinadas. Devido criao de novas linhas de produo, aquisio de equipamentos e contratao de mo de obra especializada, a departamentalizao utilizada pela atual estrutura organizacional no mais contempla as peculiaridades de cada famlia de produtos. Assim, sugeriu-se que a Couros Brasil S.A. seja redepartamentalizada, usando-se critrio diferente do atual, de modo a facilitar a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos, tanto subordinado ao departamento de produo quanto ao de vendas. Na situao acima descrita, o novo modelo ser caracteristicamente, o de uma departamentalizao (A) produto / servio. (B) funo. (C) rea geogrfica. (D) matricial. (E) cliente. GABARITO (1) 1 E 1 1 E 2 1 C 3 1 C 4 1 E 5 1 C 6 1 C 2 E 1 2 C 2 2 E 3 2 C 4 2 E 5 2 E 6 2 E 3 C 1 3 C 2 3 C 3 3 E 4 3 E 5 3 C 6 3 E 4 C 1 4 E 2 4 E 3 4 C 4 4 E 5 4 C 6 4 E 5 E 6 C 7 C 8 C 9 E 1 9 C 2 9 E 3 9 E 4 9 C 5 9 E 6 9 A 10 C 20 C 30 A 40 E 50 E 60 E 70 D

15 16 17 18 E E E X

25 26 27 28 E E C C

35 36 37 38 C E C C

45 46 47 48 E E C E

55 56 57 58 C E D B

65 66 67 68 E C C E

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (2) 1) (SEBRAE 2008) O processo administrativo cclico, dinmico e composto pelas funes administrativas de finanas, de contabilidade, de operaes e de administrao de recursos humanos e materiais.

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2) A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas e costuma ser de natureza esttica. 3) A estrutura organizacional eficiente na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficaz quando faz isso com os mnimos recursos ou custos. 4) Devido tecnologia da informao, tm surgido novos tipos de organizaes, virtuais ou no-fsicas, que dispensam escritrios convencionais. (MPS 2009) Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2006, p. 69 (com adaptaes). Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens subsequentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de estrutura. 5) A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 6) A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. 7) A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes. 8) Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.

9) As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem a construo de barreiras departamentais e a centralizao do processo decisrio. Acerca da funo administrativa de direo, julgue os itens que se seguem. 10) Essa funo est relacionada maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos que compem a organizao. 11) A direo impessoal, razo pela qual constitui uma das funes mais simples para o administrador. 12) O sistema de direo participativa tem-se mostrado o meio mais complexo de impulsionar as pessoas em direo aos objetivos organizacionais. Em relao funo de controle, julgue os itens a seguir. 13) O processo de controle caracteriza-se pelo seu aspecto cclico e repetitivo. 14) O controle de qualidade verifica materiais, produtos e servios, assegurando a sua excelncia. 15) O controle que se caracteriza por ser feito no nvel intermedirio e referir-se a cada uma das unidades organizacionais o estratgico. 16) (MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. 17) O processo decisrio composto pelas seguintes fases: identificao do problema ou oportunidade, diagnstico, gerao de opes e escolha de uma opo. Acerca da matria de comunicao empresarial, julgue os itens que se seguem. 18) Toda interao entre grupos dentro da organizao pode ser considerada um processo de comunicao formal, haja vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de trabalho. 19) Nas organizaes estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises hierrquicas constitui uma barreira fluidez da

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comunicao, retardando empresa aos estmulos ambiente externo.

as reaes da levantados pelo

20) No prestar ateno aos silncios de uma conversa considerado falha no processo de comunicao, visto que se perde uma parte vital da mensagem. 21) Os canais de comunicao que tm carter extremamente pessoal, como, por exemplo, conversas face a face, devem ser evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a formalidade nos processos de comunicao organizacional. 22) O organograma de uma empresa mostra as relaes formais e informais existentes entre os seus membros. 23) Na estrutura organizacional territorial, as unidades esto voltadas para atuao em regies especficas. 24) Uma vez definido determinado modelo de estrutura organizacional, ele deve ser adotado por toda a empresa independentemente do seu grau de complexidade, sendo inadequado combinar em uma empresa diferentes tipos de estrutura. 25) No que tange a abordagem sistmica, a organizao pode ser considerada um sistema fechado na medida em que no interage com o seu ambiente competitivo. 26) Um banco que possua na sua estrutura organizacional uma unidade para atender clientes pessoa fsica, outra para microempresas, outra unidade para pequenas e mdias empresas, outra para empresas pblicas e uma ltima para empresas de grande porte adota o modelo de estrutura por produto. 27) A estrutura que apresenta uma soluo para o isolamento entre departamentos funcionais mantm os aspectos positivos desse tipo de estrutura e promove atividades multidisciplinares de maneira coordenada, amplia a participao nas decises e propicia que o conhecimento seja compartilhado a estrutura funcional. 28) (FUB 2009) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. 29) A existncia de um sistema social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um organograma empresarial. (INCA 2009) Acerca da estrutura organizacional e da figura apresentada acima, julgue os itens 30) Em face do posicionamento da comisso de tica nessa estrutura organizacional, trata-se de um rgo de estafe. 31) A diviso de planejamento e financiamento em pesquisa exerce uma funo organizacional de finanas, pois responsvel pela previso das necessidades de recursos financeiros e a identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos. 32) A figura acima se caracteriza por uma estrutura organizacional departamentalizada por funes, com suas relaes de autoridade e hierarquia definidas. 33) Supondo que as comisses de psgraduao recebam orientaes formais da diviso de planejamento e financiamento em pesquisa acerca das possibilidades ou no de iniciarem pesquisas em oncologia, a estrutura vigente no apresenta relao hierrquica, pois trata-se de uma estrutura linear, e tal orientao do tipo superviso funcional. 34) A estrutura organizacional apresentada possui como vantagem a facilidade de coordenao dos resultados esperados em cada unidade e(ou) diviso, que propicia a alocao de recursos especficos para suprir as demandas pontuais de cada unidade, alm de maior especializao nas atividades desenvolvidas. 35) O gerente de ensaios clnicos caracteriza-se por exercer um cargo em linha, de papel limtrofe, enquanto o gerente de captao de recursos exerce um papel integrativo nessa estrutura organizacional. 36) Cada diviso est diretamente subordinada aos conselhos e s comisses existentes. 37) Considerando que a estrutura enfatiza a pesquisa e que seus integrantes mais

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importantes so aqueles que lidam com a pesquisa e desenvolvimento, ento essa organizao um modelo de organizao diversificada. 38) Entre os aspectos que compem o processo de organizao esto a anlise e a interpretao dos dados de entrada, a criao e anlise das alternativas organizacionais e a escolha da estrutura organizacional mais adequada. 39) Em uma organizao, o processo de apoio entendido como uma sequncia de atividades integradas que possuem incio, meio e fim, e se relaciona com a transformao de insumos em produtos ou servios destinados aos clientes externos ou internos. 40) (TREMT 2009) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. 41) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. 42) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. 43) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s excees. 44) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao. 45) (CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura matricial que combina as duas formas de departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas participam de grupos organizados por funo, por produtos, por projetos ou por divises. 46) (CESPE/PMVSAUDE/2007) O servio de enfermagem de um hospital que apresenta uma estrutura de organizao tradicional, segundo a qual se segue rigidamente o princpio da hierarquia e se aplica a autoridade nica a partir do princpio da unidade de comando tem estrutura organizacional conhecida como funcional

47) (CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de departamentalizao predominantemente utilizado na administrao direta do governo federal brasileiro o que obedece ao critrio regional. 48) (CESPE/TRE-RS/2003) As principais vantagens da estrutura por projetos em relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso de conjunto do projeto. 49) (CESPE/TRE-RS/2003) As desvantagens da departamentalizao por produtos incluem o risco de aumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos, e de dificuldades na coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos. 50) (CESPE/TJ-BA/2003) A departamentalizao funcional agrupa especialistas de uma mesma rea em um grupo sob uma s chefia. Uma de suas desvantagens no permitir uma economia de escala, para a mxima utilizao dos recursos humanos e materiais de uma determinada rea. 51) (CESPE/ANVISA/2004) A departamentalizao a especializao vertical decorrente da diviso do trabalho organizacional, manifestando-se com a criao de departamentos especializados em diferentes reas de atividade. 52) (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est relacionada quantidade de subordinados que um administrador pode comandar. 53) (CESPE/TREPA/2006) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis. 54) (CESPE/BOAVISTA/2004) A pirmide de representao da autoridade invertida, comparativamente pirmide hierrquica, havendo expanso gradativa de cada nvel hierrquico medida que se desce na cadeia de comando. 55) (CESPE/INSS/2008) Dentro da estrutura informal dessa empresa, podem surgir futuros lderes formais.

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56) (CESPE/IGEPREV/2005) A organizao X, cuja matriz situa-se em Bento Gonalves RS, produtora de uvas nigara rosada, moscatel, Thompson e itlia. Possui unidades produtivas em cidades do Rio Grande do Sul, da Bahia e de Gois. Cada regio possui uma gerncia e as unidades produtivas ficam subdivididas pelo tipo de produo da rea. Considerando a situao hipottica acima, para a organizao X adequada a departamentalizao por produto/servio. 57) (STF/2008) Empresas horizontalizadas so aquelas que adotam o modelo da administrao de processos. Em tais circunstncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. 58) (STF/2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise. 59) (STF/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam descentralizadas. 60) (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao: horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas especificaes. (SEPLAG/IBRAM/2009) A estrutura organizacional de uma empresa pode ser definida como a disposio das unidades que compem a empresa e das relaes hierrquicas entre os diversos nveis, compreendendo deveres, responsabilidades e linhas de autoridade e comunicao. A esse respeito, julgue os itens que se seguem. 61) A estrutura do tipo comisso ou colegiada difere da estrutura em linha e assessoria em vrios aspectos. Entre eles est o fato de que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vrios superiores.

62) Alcance ou amplitude de controle consiste na definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquico pode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. 63) Considere que a diretoria de recursos humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento e seleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento e desenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho. Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso do trabalho. Julgue os itens seguintes acerca do processo organizacional. 64) Considere que um frigorfico tenha iniciado o seu ciclo de planejamento definindo sua misso como ser uma empresa reconhecida no Brasil como scio-ambientalmente responsvel. Nesse caso, est correta a definio da misso da empresa porque ela explicita seu direcionamento estratgico. 65) Considere que o diretor de normas de uma indstria de cimento tenha identificado que, durante o processo de planejamento, no foram contempladas algumas normas ambientais relacionadas rea de atuao da organizao. Nesse casso, correto afirmar que a identificao das normas e a avaliao dos seus impactos na organizao deveriam ter ocorrido na fase do planejamento denominada anlise interna, mais especificamente na identificao dos pontos fracos. 66) Sabe-se que um dos mecanismos utilizados para o adequado funcionamento da direo a delegao. A esse respeito, caso um superior delegue a subordinado a anlise da qualidade das tarefas executadas pelos membros de uma equipe, ento o subordinado prestar contas de sua nova atividade a esse superior hierrquico, mas a responsabilidade pela qualidade das tarefas executadas pela equipe permanece com o superior que delegou a atividade. 67) O balanced scorecard atuais ferramentas de desempenho organizacional principal caracterstica a uma das mais avaliao do e tem como utilizao de

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indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. 68) Estruturas do tipo linha e assessoria altamente hierarquizadas geram menos transtornos comunicao organizacional que estruturas menos hierarquizadas. 69) As organizaes somente existem quando h pessoas capazes de se comunicarem entre si e de contribuir com ao comum a fim de alcanarem objetivos comuns. 70) (CESPE/FUB/2009) A existncia de um sistema social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um organograma empresarial. 71) As organizaes informais do nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade. (CESPE/MPU/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 72) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional. 73) A adoo, pelo diretor, da estrutura linhastaff aceleraria o processo decisrio. 74) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 75) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 76) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional. Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

77) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor. 78) A ordem um exemplo comunicao colateral no organizacional. tpico de processo

79) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 80) No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso. 81) O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos resultados. 82) A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. Ao dar continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem. 83) Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala, a centralizao contraindicada. 84) Firmando-se o contrato com rgo da administrao direta, a prestao de servios ocorrer centralizadamente mediante desconcentrao. Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas. 85) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura organizacional linear. 86) Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de

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linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. 87) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos. 88) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional. 89) Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. 90) Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. 91) O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. 92) A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional. 93) A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento. Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem. 94) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. 95) A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. 96) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais.

97) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. 98) A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 99) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. 100) (CESPE/2011/EBC) Ao organizar uma empresa, o administrador pode optar por diversos tipos de departamentalizao; entre eles, o modelo matricial faz que a empresa seja organizada por regies ou reas geogrficas, em diversas filiais ligadas a uma matriz. 101) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente. 102) O processo administrativo, que consiste em planejamento, organizao, direo e controle, est em constante evoluo, contnuo, e no tem comeo e fim definidos. 103) Uma organizao pode adotar estrutura organizacional mecanicista ou orgnica; esta ltima mais utilizada em ambientes estveis, com bastante segurana, previsibilidade para tomada de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e burocrticas. 104) Oramento um plano detalhado da obteno e do uso de recursos, financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado; representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos. A elaborao do oramento denomina-se processo oramentrio e o emprego dos oramentos no controle das atividades de uma empresa conhecido como controle oramentrio. GABARITO (2) 1 E 2 C 3 E 4 C 5 C 6 C 1 6 C 7 E 1 7 E 8 E 1 8 E 9 E 1 9 C 10 C 20 E

11 12 13 14 1 5 E E C C E

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21 22 23 24 2 5 E E C E E 31 32 33 34 3 5 C E E C C 41 42 43 44 4 5 E C E E C 51 52 53 54 5 5 E C E E C 61 62 63 64 6 5 E E C E E 71 72 73 74 7 5 C C E C E 81 82 83 84 8 5 C E E C C 91 92 93 94 9 5 C E C E C 10 10 10 10 1 2 3 4 E C E C

2 6 E 3 6 E 4 6 E 5 6 E 6 6 C 7 6 E 8 6 E 9 6 E

2 7 E 3 7 E 4 7 E 5 7 C 6 7 E 7 7 C 8 7 C 9 7 C

2 8 C 3 8 C 4 8 C 5 8 E 6 8 E 7 8 E 8 8 E 9 8 E

2 9 E 3 9 E 4 9 E 5 9 E 6 9 C 7 9 C 8 9 C 9 9 C

30 C 40 E 50 E 60 E 70 E 80 E 90 E 10 0 E

6) O planejamento estratgico assenta-se sobre trs parmetros: viso de futuro, fatores ambientais externos e fatores organizacionais internos. 7) O planejamento estratgico desenvolvido pelo nvel intermedirio e o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel institucional. 8) Os planos especficos das reas de marketing e de pessoal desenvolvidos pelo nvel intermedirio da empresa so exemplos de planejamento estratgico. 9) O regulamento interno que as organizaes estabelecem quanto ao comportamento dos seus empregados, os regulamentos de segurana que probem o fumo em determinados locais de alta periculosidade e os regulamentos de preveno de acidentes so exemplos de planos operacionais. 10) As polticas adotadas pela empresa constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao, definindo limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento. 11) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. 12) BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. 13) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios. 14) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. 15) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. (FUB 2009) Acerca do planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem.

Planejamento / Planejamento Estratgico (SEBRAE 2008) A respeito da funo administrativa de planejamento, julgue os itens que se seguem. 1) Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los de forma adequada. 2) O primeiro passo para o processo de planejamento desenvolver premissas quanto s condies futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da empresa. 3) Para se obter um planejamento bemsucedido, necessrio conhecer o microambiente da organizao, sua misso e seus objetivos. 4) Melhorias no controle e na administrao do tempo podem ser apontadas como benefcios conseguidos com o planejamento. A respeito dos tipos de planejamento, julgue os itens seguintes. 5) So trs os tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional, sendo este realizado a curto prazo.

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16) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. 17) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. 18) (CESPE/TJDFT/2007) A fase de controle e avaliao do planejamento estratgico uma das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos internos organizao. 19) (CESPE/DFTRANS/2008) O processo de implantao do planejamento estratgico, com a aplicao dos instrumentos prescritivos e quantitativos selecionados, somente deve ocorrer aps a definio da misso da empresa. 20) (CESPE/ANATEL/2006) Um dos componentes do planejamento estratgico a misso, que pode ser definida como as declaraes qualitativas e quantitativas do que a empresa deseja alcanar em um futuro mensurvel. A misso orienta a definio dos objetivos e das metas organizacionais. 21) (CESPE/ADEPARA/2004) Antes de se elaborar o planejamento estratgico de uma organizao, necessrio que a misso e a viso de futuro dessa organizao estejam bem definidas. 22) (CESPE/INSS/2007) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 23) (CESPE/INMETRO/2007) A avaliao de Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas (FOFA) um mtodo til para o entendimento do ambiente externo s organizaes que esto relacionados aos pontos fortes e fracos dessa avaliao e do ambiente organizacional que est associado aos conceitos de oportunidades e ameaas da FOFA, na elaborao de planos estratgicos. 24) (CESPE/ADEPARA/2004) O diagnstico estratgico uma das etapas da elaborao do planejamento estratgico. Nesse momento, busca-se analisar especialmente o ambiente interno da organizao, com seus pontos fortes e fracos, assim como as estratgias que

devero ser seguidas para que a organizao alcance seus objetivos. 25) (CESPE/PETROBRAS/2007) Na anlise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas (SWOT), uma das etapas a verificao das variveis internas e controlveis da organizao, que propiciam uma condio desfavorvel da empresa em relao a seu ambiente. 26) O projeto o instrumental mais prximo da execuo, devendo detalhar as atividades a serem desenvolvidas, estabelecer prazos, especificar recursos humanos e materiais e estruturar receitas e custos. 27) (CESPE/DESO/2003) Programa o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio da operao de um conjunto de aes. 28) (CESPE/SGAPROC/2004) O planejamento estratgico de uma organizao envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias para a organizao como um todo. de responsabilidade dos ocupantes dos cargos estratgicos da organizao (diretores e presidente, e altos executivos), j que so eles que possuem a capacidade e a viso ampla e atualizada do mercado, das tendncias econmicas e polticas. 29) (CESPE/SGA-DF/2004) Quando a empresa Alfa utiliza um planejamento mensal para a compra de produtos e matrias-primas para revelao de filmes, correto afirmar que esse tipo de planejamento caracterizado como estratgico. 30) (CESPE/SEBRAE/2008) O princpio da universalidade est relacionado s variveis e conseqncias advindas do planejamento. Portanto, todas as opinies devem ser consideradas, para se obter uma viso unilateral, que corresponda s necessidades institucionais do planejador. 31) (CESPE/INSS/2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios

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alternativos para as futuras aes, analisandose o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. 32) Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos prximos anos, devese garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios. 33) O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado no exterior da organizao. 34) As foras, fraquezas, oportunidades e ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas por meio da anlise SWOT. 35) A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. 36) Um exemplo de ameaa no mbito do INSS, de acordo com a anlise SWOT, seria o caso em que os tcnicos que realizam os clculos e projees atuariais no tivessem formao necessria para realizar corretamente essa atividade. 37) Um planejamento estratgico do INSS que vise obteno de respostas para solucionar os problemas deste novo contexto de envelhecimento dever ter uma viso de longo prazo. 38) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. (CESPE/MC/2008) Acerca do planejamento estratgico, julgue os itens de 51 a 65. 39) Considere que determinada organizao tenha concludo seu processo de planejamento e consolidado em documento formal todas as anlises efetuadas, informaes produzidas e aes a serem implementadas como produto final de todo o processo. Nesse caso, o documento citado corretamente conceituado como projeto. 40) Resultando em alta volatilidade nas bolsas de valores pelo mundo e cenrios de completa

incerteza, a atual turbulncia enfrentada pelas naes, em funo da crise financeira internacional, impede a elaborao de planejamento estratgico pelas organizaes para o prximo ano pela completa ausncia de informaes confiveis que possam servir como parmetros de anlise e deciso. 41) O balanced scorecard uma metodologia de mensurao do desempenho em relao ao alcance dos objetivos organizacionais que se caracteriza por no utilizar apenas a tradicional avaliao do desempenho passado registrado em relatrios financeiros. 42) O balanced scorecard tem como principal falha no considerar a fora de trabalho da organizao em suas perspectivas de anlise. 43) Considere que ao assumir a gerncia de planejamento de uma organizao, o gerente foi incumbido por seus superiores a identificar as carncias da empresa em termos de conhecimentos e habilidades de seus empregados e as competncias distintivas instaladas, correlacionando-as com as variveis geradas pelo ambiente externo. Nessa situao, a utilizao da anlise SWOT e do modelo de Porter permitir que o gerente atenda a demanda que lhe foi confiada. 44) Com base na anlise SWOT, as ameaas e oportunidades so identificadas na anlise do ambiente externo, e as foras e fraquezas, na anlise do ambiente interno. 45) A gesto estratgica surge como forma de solucionar os problemas de implementao do planejamento estratgico. 46) (CESPE/IBRAM/2009) Considere que um frigorfico tenha iniciado o seu ciclo de planejamento definindo sua misso como ser uma empresa reconhecida no Brasil como scioambientalmente responsvel. Nesse caso, est correta a definio da misso da empresa porque ela explicita seu direcionamento estratgico. 47) Considere que o diretor de normas de uma indstria de cimento tenha identificado que, durante o processo de planejamento, no foram contempladas algumas normas ambientais relacionadas rea de atuao da organizao. Nesse casso, correto afirmar que a identificao das normas e a avaliao dos seus

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impactos na organizao deveriam ter ocorrido na fase do planejamento denominada anlise interna, mais especificamente na identificao dos pontos fracos. 48) O balanced scorecard uma das mais atuais ferramentas de avaliao do desempenho organizacional e tem como principal caracterstica a utilizao de indicadores de desempenho a partir apenas dos relatrios financeiros da organizao. (CESPE/MPU/2010) No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 49) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. 50) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 51) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 52) O aspecto I exemplo de ameaa. 53) O aspecto II exemplo de fraqueza. 54) O aspecto III exemplo de fora. 55) O aspecto IV exemplo de oportunidade. 56) (CESPE/2011/STM) No que se refere excelncia na prestao de servios e gesto estratgica e de resultados no mbito da administrao pblica, julgue os itens subsequentes.

57) As metodologias e tcnicas do planejamento estratgico evoluram como decorrncia da Revoluo Industrial. Alguns dos responsveis por esses avanos foram os pensadores James Stewart, Adam Smith e Karl Marx. 58) (CESPE/2011/CBM-DF) A melhora da efetividade operacional, parte necessria do gerenciamento, considerada estratgia organizacional. 59) (CESPE/2011/TJ-ES) O planejamento estratgico adaptativo permite que organizaes possam se tornar mais flexveis na resposta a mudanas no ambiente. 60) A escolha do nvel da estratgia o principal desafio da tomada de deciso no planejamento estratgico. 61) (CESPE/2011/PREVIC) O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. 62) (CESPE/2011/Correios) O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes. 63) H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratgico. 64) A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizaes. 65) (CESPE/2011/CBM-DF) O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana.

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66) (CESPE/2011/CNPQ) Os objetivos e os oramentos esto focados no controle do desempenho global. 67) As aes estratgicas devem ser planejadas de acordo com o modelo top-down, tendo em vista que este modelo pressupe a concentrao de poder no topo da hierarquia organizacional, sendo assim distribuda para os demais nveis. 68) (CESPE/2011/PREVIC) Aderncia aos fatos reais, critrio e bom senso para todos os envolvidos e uma descrio genrica com foco aberto sobre o que a empresa dever ser no futuro so premissas para a elaborao da viso de negcios de uma organizao. 69) A misso, a viso de negcios e o diagnstico estratgico interno so elementos fundamentais do planejamento estratgico de uma empresa, que devem ser revisados periodicamente, uma vez que no so imutveis. 70) (CESPE/2011/TRE-ES) A existncia de pouco pessoal especializado na rea jurdica do quadro de pessoal de um tribunal constitui exemplo de ameaa, de acordo com a anlise SWOT. 71) O grande volume de recursos financeiros existente no mbito de uma organizao exemplo de oportunidade, de acordo com a anlise SWOT. 72) O poder de barganha dos fornecedores uma das cinco foras competitivas descritas por Michael Porter. 73) A diferenciao de produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no mercado. 74) Os obstculos consecuo de estratgias de uma organizao so denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm controle. 75) O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

76) Na administrao pblica, o planejamento estratgico deve levar em considerao, entre outros aspectos, as relaes de um rgo com seus usurios-cidados, governo e servidores.

GABARITO 1 C 11 E 21 E 31 C 41 C 51 C 61 C 71 E 2 E 12 E 22 E 32 C 42 E 52 E 62 E 72 C 3 C 13 C 23 E 33 E 43 E 53 E 63 E 73 C 4 C 14 E 24 E 34 C 44 C 54 E 64 C 74 E 5 C 15 C 25 E 35 E 45 C 55 E 65 C 75 E 6 C 16 E 26 E 36 E 46 E 56 C 66 C 76 C 7 E 17 C 27 E 37 C 47 E 57 C 67 C 8 E 18 E 28 C 38 E 48 E 58 E 68 E 9 C 19 C 29 E 39 E 49 C 59 C 69 C 10 C 20 E 30 E 40 E 50 C 60 E 70 E