A MODERNA ADMINISTRAO HOSPITALAR

ANDR MARCEL MARIANO DA SILVA* ADALBERTO BRANDALIZE**

RESUMO
Ao avaliar a questo da qualidade da sade alguns anos atrs e compar-la realidade de hoje, podemos listar inmeras inovaes nos quesitos tecnologia e modelos de gesto administrativa. Apesar de ainda serem encontradas algumas deficincias, nota-se a preocupao com a melhoria por parte dos gestores, dos colaboradores das instituies e da prpria comunidade. A comunidade tornase cada vez mais exigente na satisfao de suas necessidades e/ou desejos. O Sistema de Qualidade um conjunto de atividades e tarefas que devem ser praticadas efetivamente por todos os colaboradores e s trar resultados se houver um comprometimento da alta administrao. Esse compromisso assumido atravs da Poltica da Qualidade. A qualidade da assistncia de enfermagem alcanada demonstra o investimento realizado em Recursos Humanos visando desenvolvimento profissional, intelectual, cultural e pessoal, preparando-os para as mudanas no cenrio hospitalar, fruto do desenvolvimento cientfico e tecnolgico ocorrido no mundo atualmente. Frente a esse cenrio, algumas competncias devem ser desenvolvidas e aprimoradas nos profissionais de enfermagem que se preparam para os novos desafios das demandas atuais e futuras.

PALAVRAS-CHAVES: Sade, Qualidade de atendimento, Administrao Hospitalar. ABSTRACT

When evaluating the matter of health quality some years ago compared to the reality of nowadays, we are able to list countless innovations in technology and standards of administrative management. In spite of some deficiencies, the worry about improvement from the managers is noticeable, also from the collaborators in the institutions and from the community itself. The community becomes more and more demanding when it comes to the satisfaction of its necessities and/or desires. The quality system is a group of activities and tasks that should be effectively practiced by all the collaborators and it will only bring results if there is a commitment of high administration. This commitment is taken on through the Politics of Quality. The quality of the nursing assistance that is reached shows the investment made in Human Resources aiming professional, intellectual, cultural and personal development, preparing them for the changes in the hospital scenario, result of the scientifical and technological development occurred in the word nowadays. Facing such scenario, some competences should he developed and improved in the nursing professionals who prepare themselves for the new challenges in the present demands and also future ones.

KEYWORDS: Health, Quality of serving, Hospital Administration.

Bacharel em Administrao - Gesto Empresarial e Ps-graduando em MBA Gesto Estratgica Empresarial, ambos pela Unifil Centro Universitrio Filadlfia. CRA: 19452. E-mail: andremarcel.administrador@gmail.com; (43) 9998-1453. ** Administrador de Empresas, Professor Universitrio e de Ps-Graduao, Consultor Empresarial, Mestre em Administrao, Coordenador Acadmico de Ps-Graduao. Professor de ensino superior na UNIFIL. E-mail: branda@sercomtel.com.br Artigo publicado na Revista terra e Cultura -n 42, jan/jul-2006, ISSN 0104-8112

INTRODUO

A qualidade do atendimento na rea de sade deve ser uma preocupao constante em qualquer pas, independentemente do seu estgio de desenvolvimento. Graas aos avanos da tecnologia mdica, expanso dos conhecimentos mediante investigaes cientficas e acentuada diversificao das especialidades mdicas, dentre outros fatores, os hospitais transformaram-se em uma instituio bastante dinmica, sendo parte integrante e fundamental de todo um complexo sistema de assistncia mdica. O conhecimento das opinies dos usurios dos servios de atendimento hospitalar pode revelar aspectos em que as suas expectativas ainda no foram plenamente atendidas e nortear aes pertinentes para o aprimoramento de tais servios. O aumento crescente da complexidade da estrutura hospitalar e de seu funcionamento tornou indispensvel participao de um elemento tecnicamente preparado de maneira adequada, que o administrador hospitalar. Por essa razo, em todos os pases desenvolve-se, em particular nas universidades, um considervel esforo na implantao de cursos e atividades, destinadas a preparar esse especialista em administrao hospitalar e em atualizar permanentemente seus conhecimentos. Ao avaliar a questo da qualidade da sade alguns anos atrs e compar-la realidade de hoje, podem-se listar inmeras inovaes nos quesitos tecnologia e modelos de gesto administrativa. Apesar de ainda serem encontradas algumas deficincias, nota-se a maior preocupao com a melhoria por parte dos gestores, dos colaboradores das instituies e da prpria comunidade.

DESENVOLVIMENTO

Os primeiros hospitais surgiram em Roma com a finalidade de atender e acolher os doentes. A principal razo da criao desses estabelecimentos foi de ordem econmica e militar, relacionada estrutura da sociedade romana. O conceito da necessidade de assistncia social no caso de doena desenvolveu-se muito na Idade Mdia, principalmente entre os muulmanos, judeus e cristos. A palavra hospital derivada do latim hospitium, que se refere a um convidado, hspede. Dos anos 30 aos 50, o conhecimento se expandiu a uma taxa acelerada, como ocorreu com os servios de diagnstico e tratamento e proliferou a especializao. Iniciando nos anos 60 e continuando at o incio da dcada de 70, o hospital emergiu como um centro de sade para diagnstico e tratamento da comunidade, com uma equipe de profissionais da sade. As duas ltimas dcadas foram marcadas por intensas

transformaes no sistema de sade brasileiro, intimamente relacionadas com as mudanas ocorridas no mbito poltico-institucional. Simultaneamente ao processo de redemocratizao iniciado nos anos 80, o pas passou por grave crise na rea econmico-financeira, comea o Movimento da Reforma Sanitrias Brasileiras, constitudas inicialmente por uma parcela da intelectualidade universitria e dos profissionais da rea da sade. O captulo dedicado sade na nova Constituio Federal, promulgada em outubro de 1988, retrata o resultado de todo o processo desenvolvido ao longo dessas duas dcadas, criando o Sistema nico de Sade (SUS) e determinando que "a sade direito de todos e dever do Estado" (art. 196). Entre outros, a Constituio prev o acesso universal e igualitrio s aes e servios de sade, com regionalizao e hierarquizao, descentralizao com direo nica em cada esfera de governo, participao da comunidade e atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem prejuzo

4 dos servios assistenciais. A Lei n 8.080, promulgada em 1990, operacionaliza as disposies constitucionais. So atribuies do SUS em seus trs nveis de governo, alm de outras, "ordenar a formao de recursos humanos na rea de sade" (CF, art. 200, inciso III). H necessidade de as organizaes de sade (tanto pblicas como privadas) adaptarem-se a um mercado que vem se tornando mais competitivo e s necessidades de um pas em transformao, em que a noo de cidadania vem se ampliando dia a dia. Nesse contexto, as organizaes de sade e as pessoas que nelas trabalham precisam desenvolver uma dinmica de aprendizagem e inovao, cujo primeiro passo deve ser a capacidade crescente de adaptao s mudanas observadas no mundo atual. Devem-se procurar os conhecimentos e habilidades necessrias e a melhor maneira de transmiti-los para formar esses novos profissionais, ajustados realidade atual e preparado preparado para acompanhar as transformaes futuras. Um hospital, alm dos servios mdicos propriamente ditos, oferece, em geral, outros servios, a saber: os de enfermagem, laboratrio clnico e patologia, radiodiagnstico, farmcia, servio social, sala de cirurgia, nutrio e diettica, fisioterapia ocupacional, fonoaudiloga, Central de Esterilizao, Pronturio Mdico, Servio de Registros, Servio de Dietas Gerais, Secretaria, trabalho voluntrio, etc. Envolvem profissionais que vo desde o pessoal da manuteno, das edificaes, jardins, da limpeza e lavanderia, at eletricistas, encanadores, mecnicos. H ainda parte da contabilidade, do departamento pessoal e do departamento de compras, o departamento de informtica, marketing, entre outros. Todos esses servios e profissionais devem estar bem coordenados. A conscientizao de todos os funcionrios de um hospital para o objetivo fim de qualquer hospital - atender bem ao cliente - essencial e deve ser passada da alta administrao para os chefes de servio e da repassada para todos os nveis.

5 O hospital geralmente considerado como sendo o centro do sistema de ateno sade. Embora o tratamento mdico receba a maior nfase, a promoo de sade, a preveno da doena, a reabilitao e os servios de proteo so, tambm, importantes na prestao de servios de sade, conforme j foi especificado. Para desenvolver suas atividades o hospital depende de uma extensa diviso de trabalho entre seus integrantes e de uma estrutura organizacional complexa, abrangendo muitos departamentos, equipes, cargos e posies, mas depende tambm de um elaborado sistema de coordenao de tarefas e funes. O hospital tem quatro centros de poder: a diretoria superior, os mdicos, a rea de enfermagem, a administrao em conjunto com os demais profissionais, entre os quais destaca-se principalmente a enfermagem. A diretoria superior tem toda a autoridade e a responsabilidade pela instituio. Ela delega ao administrador a gerncia da rotina do hospital, o qual delega s chefias dos servios sua autoridade de comando. A Diretoria rgo executivo, ao qual compete planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades tcnicas e administrativas. A importncia de sua atuao vincula-se ao fato de que a direo superior responde pelo desempenho do hospital diante do poder que lhe confiou a autoridade, seja o poder representado pela comunidade, seja o poder pblico, seja o poder decorrente da propriedade. O corpo clnico pode ou no estar sob o comando do diretor e/ou administrador, dependendo do tipo de hospital. O mdico exerce no hospital substancial influncia em todos os nveis organizacionais, tendo uma grande autonomia em seu trabalho e autoridade profissional sobre os outros na organizao. O Conselho de Administrao o rgo deliberativo do hospital, na maior parte dos hospitais aquele que traa sua poltica de atendimento e normas de funcionamento administrativo.

6 A Diviso de Servios Administrativos engloba os servios de: comunicaes e arquivo ou secretaria; pessoal; contabilidade; tesouraria; processamento de dados; material; lavanderia e rouparia; conservao e reparos; zeladoria; limpeza; transportes; portarias e telefones. J a Diviso de Servios Tcnicos constituda por: enfermagem, servio social, nutrio e diettica e farmcia. O servio de enfermagem constitudo pelo maior contingente de servidores do hospital, girando em torno de 60% do quadro geral de pessoal. Segundo Gonalves (1989, p. 23), organizar estabelecer diviso de trabalho, coordenado hierarquicamente segundo certos princpios e mtodos. A nova proposta tem como base fundamental uma estrutura matricial, associada a estruturas funcionais, geogrficas ou de produto, com a eliminao da figura centralizadora e geralmente autocrtica do superintendente ou diretor geral, surgindo em seu lugar um Conselho Tcnico-Administrativo, vinculado a Conselho Superior ou Diretor. As Gerncias Mdica, de Enfermagem, de Apoio Operacional, de Materiais e Financeira aparecem numa dimenso horizontal da matriz, enquanto as Gerncias Patrimonial e de Engenharia de Processos, de Recursos Humanos e a de Marketing, na dimenso vertical.

Segundo o autor,
O alto grau de profissionalizao determina o aparecimento de normas e valores comuns aos membros dos grupos e que so essenciais para a integrao organizacional. A profissionalizao define obrigaes profissionais, ticas, padres de comportamento, atitudes, valores, entendimento de seu trabalho e da relao do mesmo com os outros. Essas normas e valores profissionais [...] permitem ao hospital atingir um nvel de coordenao e integrao incapaz de se alcanar por medidas administrativas (GONALVES, 1989, p. 25).

O hospital moderno apresenta um conjunto de funes, j apresentadas anteriormente, desempenhando ao mesmo tempo papel de hotel, centro de tratamento, laboratrio, universidade, entre outros e empregando grande nmero de funcionrios especializados. Existe no hospital uma grande diviso de trabalho exigindo habilidades tcnicas diversificadas. Como conseqncia desses

7 fatores, um hospital tem grande necessidade de coordenao de suas atividades e os sistemas administrativos esto em evoluo constante. A principal funo do administrador estabelecer as linhas de ao do hospital e fazer com que esses guias sejam seguidos. A linha de ao inclui: o objetivo pretendido, a responsabilidade delegada para a concepo de planos e superviso de operaes necessrias para atingir os objetivos, a organizao e os mtodos e procedimentos apropriados. Para isso ele deve implantar uma organizao adequada, unir os lderes, coordenar todas as atividades que ocorrem dentro do hospital, tomar decises especificando as funes dos funcionrios que trabalham nos diversos servios do hospital, rever periodicamente as linhas de aes existentes, organizar as bases para a utilizao crescente do hospital no futuro, planejar, persuadir e gerenciar e por fim delegar tarefas. As linhas de ao permitem uma comunicao uniforme por meio de todos os servios. Com linhas de ao bem determinadas e apropriadas, os empregados se encontram em melhor situao para saber o que se espera deles. O conselho de administrao de um hospital tambm possui, entre outras funes a de: ser legal e formalmente responsvel pelo controle e manuteno da eficcia organizacional; ajudar a obter apoio ao hospital do meio em que ele atua; representar, e ser tambm responsvel perante a regio e/ou subgrupos de seu meio ambiente. Diante da direo superior responde pelo cumprimento das polticas e diretrizes por ela definidas, mas principalmente pela administrao judiciosa dos recursos econmicos que lhe so confiados e que so essenciais ao funcionamento do hospital.

Na concepo de Gonalves (1987, p. 51),

A moderna Administrao de Recursos Humanos no comporta mais os tradicionais mtodos coativos ou de simples estimulao remuneratria; o que se busca a integrao do funcionrio, entendido e assumido mais como um colaborador da organizao, do que como empregado submisso e annimo.

O paciente o personagem mais importante do hospital em torno dele que se deve desenvolver toda a organizao desse sistema. importante que ele sinta que personagem principal de todo o hospital, e que o objetivo do hospital

8 atend-lo bem. O planejamento administrativo deve procurar manter uma certa continuidade do tipo de vida que o paciente est acostumado. Embora a funo principal do hospital seja a de servir s necessidades do paciente, dificilmente ele considerado como um indivduo integral com necessidades complexas; ao contrrio, geralmente o paciente tratado como um sistema biolgico que precisa se adaptar a servios hospitalares tcnicos e mdicos eficientes e eficazes. Tratar o paciente como sendo uma pessoa integral um grande desafio para mdicos, enfermeiras e outros profissionais e para membros do conselho e administradores que tm a responsabilidade final de assegurar que as necessidades dos pacientes sejam atendidas. O hospital, desde a sua formao, foi se tornando uma organizao cada vez mais complexa, com funes definidas e prprias, especialmente equiparada para lidar com a doena, da forma mais adequada e positiva possvel. Contudo encontra-se, dentro do hospital, uma grande concentrao de sofrimento e a presena constante e consciente da morte. Profissionais que constituem a equipe de tratamento mdico tm, normalmente, pouco tempo e disponibilidade para dar ateno s preocupaes, ansiedades e medos que o paciente apresenta. E o doente, ao ser admitido no hospital, sente-se como uma pessoa que deixou de ser capaz de assumir plena responsabilidade por suas decises e aes, para se sujeitar s contingncias impostas por sua doena, pelo regulamento do hospital e pelo tipo de tratamento a receber. Precisa, ainda, submeter-se s normas e rotinas estabelecidas. A personalidade um fator particularmente importante para o profissional de sade, porque o doente ou ferido uma pessoa assustada, dependente dos que cuidam dela e precisa ser confortada e tranqilizada, o que s poder ser feito por algum em que ela confie e respeite. Por isso necessrio que o profissional da sade demonstre qualidades como: fora de carter, segurana, conhecimento de sua profisso e ao mesmo tempo compaixo, empatia e interesse pelas necessidades imediatas do paciente.

9 Freqentemente as demonstraes de compaixo e empatia pelo paciente perdem-se porque nem sempre o profissional da sade conhece suficientemente o paciente para perceber suas dvidas, medos e necessidades. O fato de os hospitais necessitarem manter rgidas rotinas de procedimento e o duplo objetivo: atender ao paciente e dirigir um grande empreendimento comercial, impedem geralmente um contato pessoal entre os empregados do hospital e os doentes. Na hora em que o hospital transforma a pessoa doente em paciente, colocando-a dentro de uma estrutura padronizada, vestindo-a com roupas do hospital e moldando sua dieta e seus hbitos de dormir e receber visitas aos horrios pr-estabelecidos, h uma grande despersonalizao do indivduo. A presso que os funcionrios de sade sofrem com horrios, responsabilidades e bens materiais do hospital tambm contribuem de forma negativa para que haja uma menor interao entre paciente-funcionrio do hospital. Some-se ao fato de que os funcionrios tambm tendem a adotar atitudes impessoais em relao ao paciente, como uma necessidade inconsciente de se protegerem e no se exporem ao sofrimento, dor, ansiedade, tenso e tragdia que envolve geralmente a pessoa hospitalizada. Existem na maioria dos empregados do hospital, sentimentos conflitantes entre a necessidade e o desejo consciente de manter uma relao pessoal com o paciente versus s presses contrrias, no sentido de adotar uma atitude impessoal e manter a distncia social da pessoa hospitalizada. Segundo Marcondes (1973, p. 50),
O mdico com os valores sociais adquiridos em sua formao, com seus objetivos, dedicao e independncia defronta-se com a estrutura do hospital bem mais restritiva que a social. Ao lado de ter mais contato, de aprimorar-se junto evoluo da tecnologia, ele tem que se relacionar com grupos diferentes e sujeitar-se a escolhas e influncias de terceiros. Estes fatos repercutem na efetivao da coordenao das atividades mdicas. A responsabilidade definida no papel do mdico exige tambm um correspondente poder e autoridade no desempenho de suas atividades, o que significa maior complexidade no relacionamento mdico-hospital.

Se por um lado o hospital oferece condies para o desempenho das atividades do mdico, por outro, por meio da diviso de trabalho, coloca ao seu lado equipes assessoras formadas por outros grupos de especialistas, resultando na

10 diminuio de seu poder em relao ao exerccio privado da profisso. Apesar disto, o mdico apenas diminui de intensidade o seu poder, sem perd-lo, continuando detentor da palavra final. Outro grupo profissional que muitas vezes envolvido em conflitos e dificuldades comportamentais a Enfermagem. Pelo fato inegvel da sua importncia para o atendimento do doente e pela permanncia no hospital durante as 24 horas do dia, confuso entre competncia e dedicao com autonomia e insubordinao podem gerar srios conflitos. O alto grau de especializao e complexidade das profisses desempenhadas dentro do hospital contribui para a crescente dificuldade na integrao e desenvolvimento conjunto por parte dos funcionrios das instituies de sade. O desenvolvimento de novas tcnicas e de novos equipamentos leva a uma crescente utilizao desses recursos sofisticados por nmero cada vez maior de interessados. Este aumento na demanda tem uma de suas origens na prpria divulgao pelos meios de comunicao de massa, que contribui para que a populao aceite novas tcnicas e as procure cada vez mais. Por outro lado, existe uma inevitvel tendncia a uma reduo na oferta de servios, devido ao fato de os custos estarem cada vez mais elevados. Toda a tecnologia modernamente aplicada rea de sade, embora altamente eficiente, fez com que houvesse um aumento dos custos de atendimento da sade. A soluo para buscar o equilbrio entre a demanda e a oferta est na racionalizao no uso de todos os recursos disponveis, a fim de que toda a populao possa ter acesso a elas. O avano tecnolgico e o alto grau de especializao ocorridos na medicina moderna trouxeram alteraes fundamentais no mercado de prestao de servios de sade e aumentaram significativamente os custos da assistncia mdica. Nunca se gastou tanto com sade. A explicao para essa afirmao est no incrvel avano da tecnologia na medicina. Os profissionais de sade nunca foram to especializados. Equipamentos sofisticados e a alta

11 tecnologia esto exigindo cada vez mais mo-de-obra na rea mdica, transformando este setor, num dos nicos no atingidos pela onda de enxugamento global. Esses avanos da medicina trazem benefcios imediatos: desde 1985, a populao brasileira ganhou em mdia 3,5 anos de vida. Por outro lado, trouxe problemas como o aumento exorbitante nos custos e um enorme contingente de demanda no atendida. Outro motivo apontado para a elevao dos custos de sade est na m administrao. Mesmo os melhores centros mdicos brasileiros esto distantes dos modelos mundiais de gesto. E o paciente deve arcar com todas as ineficincias administrativas. Outro aspecto importante da anlise a elevada privatizao da rede hospitalar. O Brasil um dos poucos pases do mundo onde a rede hospitalar quase totalmente privatizada.

PESQUISA

Efetuou pesquisa em dois hospitais na cidade de Londrina, doravante denominados: Hospital 1 e Hospital 2. Foram entrevistados: 6 funcionrios do Hospital 1, 14 do Hospital 2 e 3 funcionrios de cargo de chefia em ambos os hospitais. As perguntas foram breves e objetivas, devido aos envolvidos no terem muito tempo ou pacincia para responder a questionamentos longos. Por tratar-se de uma pesquisa no-probalstica as informaes obtidas no se destinam a uma globalizao, mas so aplicveis amostra, servindo como um indicativo de comportamento e tendncias do setor.

12

ANLISE DA PESQUISA COM FUNCIONRIOS

A pesquisa indica que o hospital 1 os funcionrios tem treinamento anual, j o hospital 2 apenas metade tiveram treinamento. No grfico I, a seguir demonstra-se o percentual de treinamentos realizados por ano, segundo os funcionrios.

100

50

0
NO HOSPITAL 1 HOSPITAL 2 17 50 1 VEZ 83 36

2 VEZES 0 14

6 OUTRO VEZES (ESPEC 0 0 0 0

GRFICO I Fonte: Dados do autor (dados em %)

O hospital 2 os funcionrios so mais bem qualificados que o hospital 1, por ter este baixo ndice de qualificao o hospital 1 tem incentivado os seus funcionrios a se qualificarem, o mesmo incentivo ocorre com o hospital 2. O grau de instruo dos funcionrios est demonstrado no Grfico II a seguir. O Grfico III a seguir demonstra os incentivos colocados disposio dos funcionrios por cada um dos hospitais. Outro fator observado que em ambos os hospitais, alguns funcionrios demonstraram desconhecer o benefcio.

13

40 30 20 10 0
HOSPTAL 1 HOSPITAL 2 2 2 SUPERI SUPERI CURSO PS- OUTRO( GRAU GRAU OR OR TCNIC GRAUD ESPECIF INCOMP COMPL INCOMP COMPL O UAO ICAR) 17 14 17 7 17 14 33 29 17 14 0 22 0 0

GRFICO II Fonte: Dados do autor (em %)

80 60 40 20 0
NO HOSPITAL 1 HOSPITAL 2 33 21 2 GRAU SUPERIOR 0 15 67 43 PSPSPSMESTRAD DOUTORA ESPECIAL O DO 0 21 0 0 0 0

Grfico III Fonte: Dados do autor ( em %)

Observa-se pelas informaes que em ambos os hospitais ocorreram melhorias no ltimo ano. Alguns funcionrios esto trabalhando mais de horas semanais, provavelmente, este seja um dos motivos do elevado ndice de insatisfao com Administrao dos Hospitais, no hospital 2 a insatisfao provavelmente se deve ao fato de metade dos entrevistados no estarem com os salrios e benefcios em dia,

14 o mesmo no ocorre no hospital 1 aonde todos os entrevistados esto com os salrios em dia. A pesquisa nos indica um fator importante que os hospitais esto dentro dos padres internacional de atendimento em caso de urgncia que de 7 minutos: Hospital 1: 33% dos atendimentos, os funcionrios relataram que ocorre entre 0 a 5 minutos e 50% de 6 a 10 minutos; Hospital 2: 36% os funcionrios relataram que ocorre entre 0 a 5 minutos e 21% de 6 a 10 minutos. Para o atendimento de casos normais esto divididos entre 0 a 10 minutos e 11 a 20 minutos para o paciente chegar ao quarto.

ANLISE DA PESQUISA COM AS CHEFIAS

Identifica-se que o Hospital 1 esta com implantao de qualidade total, o mesmo no ocorre com o hospital 2, onde todos os entrevistados negaram qualquer tipo de certificao. Ambos os dois hospitais afirmam ter coleta seletiva de Lixo Hospitalar. S apresentam algum tipo de ps-servio ou ps-vendas para seus clientes quando o atendimento particular. Com respeito a treinamento aos funcionrios a pesquisa feita junto a chefia dos hospitais, confirmaram os dados levantados junto a pesquisa feita para os funcionrios que o hospital 1 tem treinamento anual, porm no hospital 2 apurou-se que apenas a metade tiveram. Um fato importante que podemos notar que o hospital 1 tem se atualizado tecnologicamente com freqncia, o mesmo no ocorre no hospital 2,

15 onde a atualizao tecnolgica representa um tero do hospital 1, conforme pode ser observado no grfico IV a seguir:

100

50

0 HOSPITAL 1 HOSPITAL 2

SIM 100 33

NO 0 67

GRFICO IV - Fonte: Dados do autor (dados em %)

Nos dois hospitais a maioria dos entrevistados disse que os hospitais no possuem um profissional em Administrao Hospitalar. A carga horria mdia no hospital 1 de 8 horas, j o hospital 2 trabalha com turno de 12x36. Um fato grave que nos ltimos 6 meses houve caso de infeco hospitalar no hospital 2.

CONCLUSO

Os hospitais, desde sua origem, sempre estiveram voltados para a prestao de servios de sade sem dar ateno ao gerenciamento. Esse tipo de preocupao s comeou a surgir com a crise econmica mundial de meados dos anos 80 e cujas cicatrizes ainda podem ser percebidas principalmente no chamado terceiro mundo. A partir de ento, tornou-se necessrio transformar os hospitais em empresas, com tudo que essa migrao tem de bom e de ruim.

16 Viso corrente entre muitos daqueles que procuram o auxlio de um mdico para diminuir seus sofrimentos a de que a medicina, j h um bom tempo, ganhou tanto em tecnologia quanto perdeu em humanismo. O grande desafio daqueles que se propem a cuidar da sade alheia neste sculo 21, portanto, conseguir conciliar a frieza de raciocnio exigida pelos avanos tecnolgicos e teraputicos com um comportamento mais humano, condio fundamental para uma saudvel relao mdico-paciente. Uma das explicaes que os estudiosos da prtica mdica postulam para a "perda de humanidade" na relao entre mdicos e doentes que, ao preferir viver em simbiose com as mquinas e as mais modernas drogas, em detrimento de seu relacionamento pessoal com os pacientes (transformados em meros objetos de estudo), o mdico tende a desvalorizar seu papel de agente ativo da cura, tornandose, por ironia, ele tambm um simples objeto. Como toda generalizao, essa perigosa e comporta uma boa dose de erro. Mas, no dia-a-dia, difcil encontrar quem nunca tenha ido ao mdico e tenha sado da consulta um tanto frustrado por no ter tido tempo nem sequer de contar a histria de sua molstia antes de receber uma enorme lista de exames por realizar e uma igualmente extensa receita de remdios a serem adquiridos na farmcia mais prxima. Tambm comum ouvir a queixa de pacientes que deixaram os consultrios mais confusos e angustiados do que quando entraram simplesmente por no terem recebido mnimas explicaes sobre a causa de seus sofrimentos. De sua parte, os mdicos rebatem que os doentes andam reclamando demais, muitas vezes sem razo e por puro desconhecimento dos meandros e dificuldades da cincia. Brincadeira (de mau gosto, diga-se) captada freqentemente nos corredores hospitalares a afirmao de que o nico especialista a no receber queixumes de seus pacientes o mdico-legista. O conflito, to antigo quanto a prpria medicina, tem razes mais profundas e complexas e no pode ser encaixotado em explicaes simplistas. As

17 Causas so vrias, mas interessante notar que, se, de um lado, o mdico arrogase dono de todo o conhecimento e poder de cura, de outro, o paciente comporta-se de maneira contraditria: nutre expectativas exageradas quanto capacidade da moderna tecnologia, ao mesmo tempo em que exige de quem o atende comportamento mais "artesanal" e "antiquado". A resposta para a questo, alm da capacidade ou do talento inatos de cada profissional para estabelecer uma comunicao sincera com o doente, parece estar nos bancos das faculdades de medicina. Pelo menos essa a esperana de Ernesto Lima-Gonalves. Segundo o autor, a preparao do futuro mdico se desenvolve no curso de graduao, em que o aluno "precisar reconhecer e aprimorar atitudes e comportamentos que lhe permitam relacionar-se com o doente de maneira adequada". O futuro mdico deve, principalmente, "reconhecer naquele que o procura em busca de tratamento algum que precisa ser ouvido e compreendido, mais do que apenas 'tratado'. Conjugar a frieza da tcnica com a compaixo e a ternura pelo doente foi e ser sempre a pedra de toque da medicina. a capacidade de realizar essa "sintonia fina" que transmuta o mdico de tcnico em artista, como desejavam os gregos na Antiguidade. Muitas vezes no o que acontece. Infelizmente, diz LimaGonalves, hoje "a prtica mdica desenvolve-se por meio de uma relao sujeitoobjeto, em que o mdico-sujeito, encarregado de executar a ao, dirige seu ato ao doente-objeto, sem voz e sem vez, sem opinio e sem vontade". Essa situao semitica entre o homem e a mquina "envolve o risco de que a relao mdico-paciente se transforme em uma relao objeto-objeto, em que o mdico tende a desvalorizar sua participao e seu discernimento, submetendo-se a 'conselhos' e 'sugestes' que a mquina possa oferecer", ensina Lima-Gonalves. Em outras palavras, entra em cena o mdico-objeto, legtimo produto do sculo 21.

18 Portanto, a questo que se impe ao mdico de hoje se ele ser capaz de aliar os vastos conhecimentos que a velocidade estonteante da tecnologia moderna produz capacidade intrnseca de se relacionar com seu paciente-se poder observ-lo como um indivduo completo, e no como mero portador de doena a ser tratada, custa de drogas e equipamentos de ltima gerao. Difcil saber como ensinar esse dom. Para Lima-Gonalves, cabe ao educador identificar as caractersticas pessoais do futuro mdico e, com elas, propor e desenvolver outras tantas que facilitem sua relao com o paciente. Com o objetivo de efetuar uma breve anlise do perfil de funcionrios e chefias de hospitais na cidade de Londrina, efetuou-se uma pesquisa que apresentou dados que demonstram, que os hospitais analisados esto longe de aplicar as ferramentas de gesto empresarial modernas, embora observe-se alguns trabalhos direcionados melhoria, tais como investimentos em treinamento e qualidade, porm a caracterstica da rea de rpido desenvolvimento de tecnologias e os investimentos nesta rea, aparentemente, so tmidos. Esta pesquisa demonstrou que ambos os hospitais precisam investir em uma administrao hospitalar moderna e adequada ao mundo contemporneo.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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de recursos humanos nas

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