Liderana

CONCEITO DE LIDERANA
LIDERANA o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objetivos do grupo.

Tipos de Liderana
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Estudos sobre liderana e motivao

Warren Bennis P.Blau & R. Scott Edgard Schein Richard Beckhard Peter Drucker Lawrence & Lorsch Chris Argyris Rensis Likert Robert Blake Kurt Lewin Estrutura + Comportamento Inevitabilidade do conflito e da mudana Cultura Organizacional Desenvolvimento Organizacional Administrao por objetivos Estrutura Comportamento Aprendizagem Organizacional Organizao humanizada Grid Gerencial Descongelamento e recongelamento Org. democrtica Reengenharia Organizaes que aprendem

AS DIVERSAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANO

Teoria sobre Liderana Teoria dos Traos Teorias Comportamentais Por que algumas pessoas so melhores lderes do que outras? Foco nas caractersticas de personalidade do lder. Foco nos estilos de liderana diante dos seguidores. Foco na adequao do comportamento do lder s diferentes caractersticas situacionais.

Katz & Kahn

Michael Hammer Peter Senge

Teorias Contingenciais

ESTILOS DE LIDERANA , SEGUNDO LEWIN Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder
Tomada de decises

TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE

TEORIA DE SOBRE ESTILOS DE LIDERANA

Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder

Programao do trabalhos

TEORIA SITUACIONAIS DE LIDERANA

Adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao

Diviso do trabalho

Participao do lder

AUTOCRTICA DEMOCRTICA As diretrizes so O lder fixa as diretrizes, debatidas e decididas sem qualquer pela grupo, estimulado e participao do grupo assistido pelo lder. O lder determina as O grupo esboa as providncias para a providncias paraatingir execuo das tarefas, o alvo e pede cada uma por vez, na aconselhamaneto do medida em que se lder. As tarefas ganham tornam necessrias e de novas perspectivas como modo imprevisvel para o os debates. grupo. A diviso das tarefas fica O lder determina a a critrio do grupo e cada tarefa que cada um deve membro tem liberdade de executar e o seu escolher seus companheiro de trabalho. companheiros de trabalho. O lder procura ser um O lder dominador e membro normal do "pessoal" nos elogios e grupo, em esprito. O nas crticas ao trabalho lder "objetivo" e limitade cada membro. se aos "fatos" nas crticas e elogios.
Fonte: Introduo Teoria Geral da Administrao, Idalberto Chiavenato 6

LIBERAL (laissez-faire) H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. A participao do lder limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimento. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Estilo Autocrtico LDER Estilo Democrtico LDER

Estilo Liberal LDER

A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados organizacionais. Os lderes transformacionais: prestam ateno s preocupaes e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos do grupo.
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Subordinados nfase no Lder

Subordinados nfase no Lder e nos Subordinados

Subordinados nfase nos Subordinados

Continuum de padres de liderana

Liderana descentralizada Liderana centralizada no chefe nos subordinados

Um lder pode adotar um entre quatro estilos de liderana, baseado em uma combinao do comportamento de relacionamento (considerao pelas pessoas) e de tarefa (considerao pela tarefa). DETERMINADOR: reflete uma alta considerao pela produo e uma baixa considerao pelas pessoas. um estilo bastante diretivo e envolve dar instrues explcitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas. PERSUASIVO: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho. COMPARTILHADOR: baseado em uma combinao de alta considerao pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as idias com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de deciso. DELEGADOR: reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo. O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder transfere a responsabilidade pelas decises e suas implementaes para os subordinados.

rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados

1 2 3 4 5 6 7

Lder toma a deciso e comunica ao grupo

Lder vende sua deciso ao grupo

Lder apresenta suas idias e pede sugestes e perguntas

Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo

Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso

Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso

Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele

Autocrtico

Consultivo

Participativo

Estilos de liderana , segundo Tannenbaum e Schimidt

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TEORIA CAMINHO-META
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais. O lder aumenta sua motivao esclarecendo o caminho dos subordinados para as recompensas que esto disponveis ou aumentando as recompensas que os subordinados valorizam e desejam. DIRETIVO: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. PRESTATIVO: o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. PARTICIPATIVO: o lder deve solicitar idias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. ORIENTADO PARA REALIZAO: o lder estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e a melhoria durante o desempenho atual.
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O Grid Gerencial
(Blake e Mouton, 1989)
Alta
9 1,9 8 7

Laissez-faire

9,9

Comprometimento e interdependncia; Confiana e respeito

Preocupao com

as pessoas

5 4 3 2

5,5 Equilbrio

Baixa

1 1,1 1

Esforo mnimo
2 3 4 5 6 7 8

1,9
9

Autoritrio

Baixa

Preocupao com a produo 12

Alta

Managerial Grid
Alta

9 Estilo 1.9
Ateno focada nas necessidades das pessoas, pois relaes satisfatrias conduzem a uma

Estilo 9.9
A realizao do trabalho obtida atravs de pessoas comprometidas, com confiana e respeito. H uma interdependncia atravs de um interesse comum no

O Modelo 3-D
(Reddin, 1971)

8
Preocupao com as Pessoas

Promotor

Executivo

atmosfera confortvel e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 5.5

objetivo da organizao. Um desempenho organizacional adequado obtido atravs do equilbrio entre a execuo do trabalho e a manuteno do

Burocrata Relacionado Integrado

Autocrata
benevolente

OR
Estilo 9.1 Missionrio Transigente Separado Dedicado

5 Estilo 1.1

moral em um nvel satisfatrio.

Baixa

A aplicao de um esforo mnimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro

A eficincia nas operaes decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas

OT
Desertor Autocrata

1
Baixa

interfiram num grau mnimo. 2 organizao. 3 4 5 6 7 8 9 da Preocupao com a Produo Alta

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13 2

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RESSONNCIA & DISSONNCIA Todo lder possui o poder de direcionar as aes de seus liderados que pode ser para

OUTROS ESTILOS DE LIDERANA Visionrio Como cria a ressonncia - conduz as

pessoas rumo aos sonhos compartilhados

Ressonncia (lado positivo) ou Dissonncia (lado negativo) Ressonncia estar em sintonia com os
sentimentos das pessoas conduzindo as em uma direo emocional positiva

Impacto sobre o clima o mais

intensamente positivo

Dissonncia sem contato com os

sentimentos das pessoas, leva o grupo a frustrao ou ressentimento
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Quando apropriado qdo as mudanas

requerem uma nova viso ou qdo h necessidade de uma direo clara

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Conselheiro Como cria a ressonncia liga o que a pessoa quer com as metas da empresa Impacto sobre o clima - extremamente positivo Quando apropriado para ajudar um funcionrio a melhorara seu desempenho, desenvolvendo recursos de longo prazo
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Agregador Como cria a ressonncia gera harmonia conectando as pessoas entre si Impacto sobre o clima - positivo Quando apropriado para remediar fissuras numa equipe, motivar em momentos de tenso ou fortalecer vnculos
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Democrtico Como cria a ressonncia valoriza as contribuies de cada uma e obtm comprometimento por meio da participao Impacto sobre o clima positivo Quando apropriado para obter a adeso ou conquistar a valiosa colaborao dos funcionrios
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Agressivo
Como cria a ressonncia atinge metas desafiadoras e estimulante Impacto sobre o clima com frequncia mal utilizado; por isso, em geral extremamente negativo Quando apropriado para obter resultados de alta qualidade de uma equipe motivada e competente

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Despticos Como cria a ressonncia mitiga temores determinando uma direo clara em uma emergncia Impacto sobre o clima mal aplicado com grande freqncia extremamente negativo Quando apropriado em uma crise, para deflagrar rapidamente uma vira da ou com funcionrios problemticos

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