1

Universit Catholique dAfrique Centrale

Facult des sciences sociales et de gestion

Master Comptabilit Finance









Cours de

Contrle de Gestion appliqu aux
diffrentes fonctions de lentreprise.





Par






Victor Pedhm
Docteur dEtat en Sciences de Gestion
2
Introduction gnrale

Champ dapplication du contrle de gestion.

Le contrle de gestion reflte les besoins dinformation de lentreprise, eux-
mmes expressions de sa stratgie. Les objectifs du contrle de gestion sont
donc amens voluer avec les spcificits, lenvironnement et le
dveloppement des entits concernes.

Les vingt dernires annes ont connu une volution significative des conditions
dexploitation des entreprises dont lunivers, initialement simple et stable est
devenu turbulent, remettant en cause les mthodes et les missions du contrleur
de gestion.

A Le contrle de gestion dans un univers stable.

Le contrle de gestion fait son apparition autour des annes 30 avec la cration
aux USA du Controllers Institute of Amrica. La fonction de contrle de
gestion tait essentiellement celle de lexpert comptable.

Vingt ans aprs, le contrle de gestion bien que prenant ses distances par rapport
la comptabilit tait toujours domin par celle-ci. Cest ainsi que David
Anderson
1
en 1947 dfinissait la fonction de contrleur de gestion comme
devant permettre lenregistrement et lutilisation de tous les faits pertinents
concernant une entreprise afin de :

- protger les actifs de celle - ci ;
- se conformer aux exigences lgales de conservation des enregistrements
et de publication des rapports financiers ;
- communiquer la direction gnrale les informations qui laideront dans
la planification et le contrle des oprations.

Lon peut remarquer dans cette dfinition lmergence dune dimension
qualitative du contrle de gestion qui incluait ainsi dans son programme laudit
tel quentendu encore aujourdhui par la plupart dentre nous.

Les techniques de gestion se sont affines ; laudit a exig son autonomie ; le
contrle de gestion sest davantage loign de la comptabilit. A la faveur de la
croissance conomique combine avec une certaine stabilit de lenvironnement,
le contrle de gestion est entendu par A. khemaken
2
dans les annes 70 comme

1
Anderson (D. R.), Pratical controllership, d. Richard D. Irwin, 1947.
2
Khemaken (A), La dynamique du contrle de gestion, ed. Dunod, Paris, 1977.
3
tant un processus mis en uvre au sein dune entit conomique pour
sassurer dune mobilisation efficace et pertinente des nergies et des
ressources en vue datteindre lobjectif que vise cette entit .

Trois rles majeurs seront en consquence attribus au contrleur de gestion par
lassociation des contrleurs de gestion en France :

- il conoit le systme dinformation et de contrle de gestion ;
- il est responsable de la mise en uvre et de lanimation du systme de
contrle de gestion (laboration des prvisions, des programmes, plans et
budgets, contrle des ralisations par rapport aux objectifs, veille
lutilisation effective du systme par les responsables en vue daccrotre la
rentabilit des capitaux investis) ;
- il est un conseil auprs de la direction gnrale et des oprationnels
(formulation des avis et recommandations, tudes conomiques,
coordination des rflexions des diverses structures).

Lenvironnement conomique a beaucoup volu depuis lors. La pauvret a
avanc. La crise conomique menace.


B Le contrle de gestion dans un univers turbulent.

De nouvelles caractristiques de lenvironnement conomique, marqu par la
globalisation et les nouvelles technologies de linformation (NTIC), ont impos
de nouvelles contraintes la fonction de contrle de gestion.

1) Les effets de la globalisation sur le contrle de gestion.

La mondialisation et son corollaire, la libralisation des changes, ont acclr
avec lappui des NTIC, le mouvement dinternationalisation des conomies et
des entreprises avec une triple consquence :

a) Une augmentation de la pression concurrentielle : le client est
devenu un enjeu concurrentiel pour qui lentreprise doit faire face
une concurrence redoutable en relevant de nombreux dfis de
qualit, de cot, de dlai, de service et pour lesquels le contrleur
de gestion doit mettre en uvre de nouvelles mthodes de gestion
(cots cible, comptabilit ABC, budget base zro, cots cachs,).




4
b) Une instabilit croissante de lenvironnement : avec
linterconnexion des conomies, la survie dune entreprise peut
dpendre, par effet de papillon, de la situation conomique,
politique, sociale et voire juridique des pays o sont situs ses
fournisseurs, ses clients, ses usines, etc Il y a alors lieu pour les
entreprises dtre proactives, de pouvoir ajuster temps leurs
stratgies et de sassurer de leur mise en uvre par les
oprationnels. Do un besoin urgent dune dtection prcoce des
risques, de leur valuation, de leur suivi et de la mise en place dun
systme sensible dalerte.
c) Une cohabitation de cultures diffrentes : les entreprises qui
sinternationalisent exposent les membres de leur personnel des
cultures trs diffrentes, mais aussi des systmes fiscaux,
juridiques et comptables peu normaliss. Ce qui ncessite des
valeurs empreintes de tolrance, douverture aux autres et une
capacit dadaptation quelle nont pas toujours eu par le pass.

2) Limpact des NTIC sur le contrle de gestion.

Les dernires innovations en NTIC ont modifi la manire dont travaille le
contrleur de gestion en lui offrant :

- les possibilits de simulation dmultiplies grce au tableur, aux logiciels
de modlisation qui peuvent tre relis des bases de donnes ou
combines des grapheurs ;
- Une grande facilit pour la mise en uvre des comptabilit
pluridisciplinaires grce linformatique qui permet la tenue simultane
de la comptabilit gnrale, de la comptabilit analytique, de la
comptabilit budgtaire, voire de la comptabilit aux normes de
consolidation du groupe ;
- Des opportunits de dlocalisation des saisies et des traitements des
donnes ncessaires au contrle de gestion ;
- Un gain de temps pour le reporting grce au dveloppement doutils
informatique et tlmatique comme internet et diffrents protocoles qui
permettent une transmission dinformation entre partenaires mmes trs
loigns, en temps quasiment rels. Ainsi le temps utilis par le contrleur
de gestion pour la saisie et le traitement de linformation baisse
considrablement au profit de celui ncessaire laide la dcision.

Toutes ces influences ont impos de nouvelles missions au contrleur de
gestion.


5


C Les nouvelles missions du contrle de gestion.

Dans ce contexte turbulent, les nouvelles missions du contrle de gestion
3
vont
sarticuler autour de deux ples :

- Laide la matrise du couple risque/performance ;
- Laide la prise des dcisions stratgiques et tactiques.

1) La matrise du couple risque/performance.

Le risque est dfinie selon E. cohen
4
comme loccurrence dun fait
imprvisible et tout au moins incertain susceptible daffecter lentreprise dans
ses activits, dans son patrimoine et mme dans ses rsultats. Il peut tout autant
constituer une menace quune opportunit pour lentreprise.

Le contrleur de gestion doit en consquence tre outill pour identifier les
risques auxquels sexpose lentreprise, les mesurer et organiser leur surveillance.
Pour cela il doit avoir une dmarche permanente de diagnostic des fonctions
grce une approche audit (mise en vidence ponctuelle
5
des
dysfonctionnements intrieures et les menaces extrieures qui affectent
lentreprise dans lexercice de ses diffrentes fonctions) et organiser le suivi des
activits desdites fonctions.

Mais si le risque est un bien (V. pedhm, 2003)
6
, sil peut tre considr comme
une opportunit, le contrleur de gestion devra alors fixer des objectifs de risque
atteindre, les limites globales de celui-ci qui devraient permettre lentreprise
de raliser son optimum de performance.

La performance ne saurait avoir pour seul critre la rentabilit. Sa mesure ne
passe plus seulement par le suivi des cots et des marges. La comptitivit-prix
nen est plus son unique vecteur. Elle sexprime davantage dans loptimisation
du couple valeur-cot.


3
Fondamentalement le contrle a pour objectif de rduire lasymtrie informationnelle entre principal et agent
dans une relation dagence. Le premier mettra en uvre un contrle lgal ou administratif (commissariat aux
comptes par exemple) afin de ne pas tre victime de lopportunisme du second, alors que ce dernier dveloppera
lui aussi un systme de contrle interne, et mme de contrle de gestion pour rassurer lautre ou les autres de ce
quil dploie des efforts de matrise de la gestion de lentreprise pour leur plus grand intrt.
4
Cohen (E), Dictionnaire de gestion, coll. Repres, La dcouverte, 1997.
5
Au contraire de lauditeur dont la dmarche est systmatique.
6
Pedhm (V), Stratgies de lutte contre la pauvret dans une relation dagence in Revue Africaine des
Sciences Economiques et de Gestion (RASEG), Vol. n 1, janvier juin 2002, pp. 75-125.
6
Crer la valeur, cest dvelopper une synergie entre stakeholders (clients,
fournisseurs, bailleurs de fonds, personnel, Etat, ) et leur permettre, tout en
vitant des gaspillages de ressources, de tirer chacun, suffisamment de
satisfactions de son adhsion lentreprise eu gard au niveau de risque ainsi
couru.

2) Laide la prise de dcisions stratgiques et tactiques.

Le contrleur de gestion est de plus en plus amen jouer un rle crucial auprs
des oprationnels et de la direction gnrale en particulier pour valuer avec eux
les consquences de leurs dcisions.

Laide la dcision stratgique et tactique se fera par :

- la mise en place de budgets aliments en informations par les services
oprationnels ;
- la mise en place dune comptabilit de gestion adapte aux objectifs
poursuivis et aux besoins en information de lentreprise. Les programmes
damlioration continue et les campagnes de rduction de cots peuvent
tre sous-tendues par une comptabilit de cot cible, base dactivits,
des cots cachs, etc ;
- la mise en place dun systme de tableaux de bord intgrant des
indicateurs comptables mais aussi extra-comptables ;
- la dfinition des mthodes de choix des investissements ;
- les tudes de rentabilit :

des produits sur leur cycle de vie,
des segments dactivits,
des segments de clientle, etc


7
















Premire partie :

La planification stratgique

8
Introduction la premire partie.

La stratgie dune entreprise est selon Tabatoni et Jarniou (1975), lensemble
des choix qui orientent et modlent long terme ses activits et sa structure
interne. Ces choix se rapportent en fonction des contraintes de lenvironnement :

- aux produits quelle vendra ;
- aux marchs sur lesquels elle vendra ;
- aux ressources humaines (prix, qualit et quantit dhommes), matrielles
(types dinvestissements, de technologies) et financires (nature et cot
des ressources mobiliser), quelle mettra en uvre pour produire des
biens pour le march ;
- au temps (chancier des actions),
- au lieu (sites de production, march intrieur ou extrieur) ;
- aux alliances et mode coopration et de gouvernement rechercher pour
dvelopper des synergies ;

Ces choix du moment, du lieu et des moyens, dont le corollaire est une
allocation idoine de rares ressources dont dispose ou pourrait disposer
lentreprise, a essentiellement pour objectif de dvelopper la performance
globale de lentreprise. La planification stratgique procde dans ces choix
dun effort prospectif de lentreprise pour matriser ses relations long terme
avec son environnement (B. Colasse, 1982)
7
et sassurer des avantages
comparatifs durables. Elle dbouche sur llaboration dun plan stratgique qui
est lexpression plus ou moins chiffre des options stratgiques de lentreprise.

De ce qui prcde, la problmatique de la stratgie se rsume en trois points :

- une valuation de la position stratgique actuelle de lentreprise (Chapitre
I : le diagnostic stratgique de lentreprise) ;
- un choix et une prsentation des nouvelles stratgies (Chapitre II : les
manuvres stratgiques) ;
- une valuation du rsultat des options stratgiques (Chapitre III :
lvaluation de la performance de lentreprise).


7
Colasse (B), La gestion financire de lentreprise, Puf, Paris, 1982.
9
Chapitre I :
Le diagnostic stratgique de lentreprise.


Il est question dans ce chapitre de :

- schmatiser la rflexion qui mne llaboration dun bilan stratgique ;
- de prsenter les principaux outils daide la cogitation stratgique.


Section I : Le bilan stratgique de lentreprise.

Le bilan stratgique, encore appel bilan FFMO
8
, permet dvaluer le
positionnement stratgique de lentreprise. Il procde dun diagnostic dont les
principales tapes, selon Ansoff (1965)
9
et E. P. Learned et all. (1965)
10
,
comprennent :

1. Lanalyse de lenvironnement.

Il sagit de porter une apprciation sur ltat du monde pour valuer les
opportunits quoffre lenvironnement lentreprise ou les menaces quil fait
peser sur celle-ci. Les principaux centres dintrt de cette analyse sont :

- le march : des biens et services (clients actuels et potentiels ? quels sont
les segments de marchs sur lesquels lentreprise peut se distinguer ?
etc) du travail (mobilit, qualification, et cot de la main duvre) et
du capital (structure du paysage bancaire, existence ou non dun bourse de
valeurs, modalits dintroduction, services financiers offerts).
- la concurrence : qui sont les concurrents de lentreprise ? quels sont leurs
rsultats actuels ? quelle est leur stratgie, lvolution probable de leur
structure et de la gographie de leur capital ? les produits concurrents ou
de substitution ? les outsiders ? etc
- le march des fournisseurs : le pouvoir de ngociation des fournisseurs ?
- le cadre juridique et rglementaire : quelle est lvolution de la lgislation
conomique (protectionnisme, libralisation, etc), juridique (rgime de
proprit, protection des droits des personnes, etc) politique (rgime
dmocratique, stabilit politique), fiscal (rgime des investissements,
dimposition des personnes physiques et morales, avantages fiscaux).

8
Abrviations de Forces, Faiblesses, Menaces, Opportunits.
9
Ansoff (L), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill, 1965.
10
Learned (E. P.) et all., Business policy, text and cases, Homewood, III, Richard D., Irwin, 1965.
10
- la culture, etc

2. Lanalyse des forces et faiblesses de lentreprise.

Elle doit permettre de distinguer les comptences distinctives de lentreprise,
cest--dire ce quelle sait mieux faire que les autres.

Une valuation des forces et des faiblesses de lentreprise, dit B. Ramantsoa
(1984), ne doit pas tre introvertie ; cest - - dire faite sans rfrence
lextrieur. Il ne sert rien dtre bon si les autres sont meilleurs.



















Source : adapt de B. Ramantsoa, voyage en stratgie in Revue Franaise de Marketing,
cahier 99 bis, 1984/4.


3. La dtermination dun gap stratgique.

La confrontation des comptences distinctives de lentreprise aux rsultats de
lanalyse de lenvironnement permet de dterminer un gap stratgique, cest
dire un cart entre ce qui apparat ncessaire et ce qui est possible compte tenu
des talents de lentreprise.

Lvaluation de ce gap doit permettre de mettre en lumire les facteurs cls de
succs qui conditionnent la valorisation des comptences distinctives ou des
atouts concurrentiels de lentreprise.
Analyse de lenvironnement
Identification :
- Opportunits
- Menaces
Diagnostic de lentreprise :
- Forces et celles des
- Faiblesses concurrents.
- Comptences distinctives
Recensement et valuation
des possibilits daction
(Gap stratgique)
Avantages/Inconvnients
Risques/ Rsultats
Compatibilit/Incompatibilit
Intgration des valeurs des
dirigeants (de lentreprise).

Objectifs gnraux
Intgration des valeurs de
lenvironnement :
Responsabilit sociale de
lentreprise
Formulation de la stratgie Dfinition des activits, des objectifs, des voies et des moyens.
11

La rflexion stratgique peut se rsumer par le modle LCAG
11
de la page
prcdente.


Section II : Les outils danalyse stratgique.

Elle permette davoir une meilleure connaissance du couple produits/march des
entreprises concurrentes et de dfinir en consquence la position stratgique de
lentreprise sur ses marchs traditionnels. Parmi ces outils daide la rflexion
stratgique nous examinerons ceux qui couramment cits. A savoir : la
segmentation stratgique, les courbes et les matrices stratgiques.

1. La segmentation stratgique.

La segmentation stratgique, que lon ne doit pas confondre avec la
segmentation marketing
12
, consiste tablir les savoir-faire de lentreprise en
divisant ses activits en ensembles homognes appels domaines dactivits
stratgiques (DAS) ou mtiers qui relvent :

- De la mme technologie ;
- Du mme march ;
- Des mmes concurrents.

Elle permet de rvler :

- des opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits ;
- des ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles.
- des relations stratgiques qui mettent en vidence les entreprises qui sont
en concurrence sur diffrents mtiers.

La segmentation est un exercice dlicat qui est, dit P. Joffre
13
, ncessairement
imparfait quels que le soient le soin et la technicit apports. Il prsente tout de
mme deux risques selon C. Maire
14
: celui dun regroupement trop vaste
dactivits qui puiserait lentreprise dans une lutte inutile contre des
concurrents qui nen sont pas et celui didentifier des segments trop troits ;

11
Initiales des auteurs du modle : Learned (E . P.), Christensen (C. R.) Andrews (K. R.) Guth (W. D.), tous
de la Havard Business Scholl. Modle tir de la Revue Franaise de Marketing, 1984/4 cahier 99 bis.
12
La segmentation stratgique vise plutt diviser les consommateurs en groupes caractriss par les mmes
besoins, les mmes habitudes , les mmes comportements dachat.
13
Joffre (P), Diffrentiation du produit , in Encyclopdie de gestion (sous la direction de P. Joffre et Y.
Simon) , Vol. I, 41, economica, Paris, pp. 841-850.
14
Maire (C), le business plan, d. Dorganisation, paris, 2001.
12
lentreprise se prend pour alors un leader et oublie des concurrents rels sous
prtexte quils oprent sur des segments diffrents.

2. les courbes stratgiques.

Deux types de courbes sont utiliss dans la rflexion stratgique : la courbe de
vie des produits et la courbe dexprience de lentreprise.

a) la courbe de vie des produits.

La courbe de vie des produits doit tre tablie pour le march dun produit et
non pour le produit de lentreprise. Sa construction se heurte plusieurs type de
difficults se rapportant :

- des produits mergents qui nont pratiquement pas dhistoire sur le
march.
- Lincertitude sur lvolution future des produits anciens alors mme que
cest la partie de la courbe se rapportant lavenir qui est la plus
intressante.

Lon sattend ce que la courbe de vie dun produit prsente lallure suivante :

















La courbe reprend en ordonne les pourcentages de croissance du march du
produit et en abscisse, le temps coul depuis la naissance du produit jusqu sa
disparition.

Une courbe de vie de produit prsente un double intrt. Elle permet :
13

- dapprcier lvolution potentielle des marchs : la courbe de vie ne
pouvant tre trace que pour le pass dun produit, il y a alors lieu de
projeter son avenir qui seul prsente un rel intrt pour le stratge.
- de positionner les diffrents produits de lentreprise et dvaluer ses
risques stratgiques: lon retrouvera alors rparti sur la courbe les
diffrents produits reprsents par des cercles dont le diamtre est
proportionnel leur part dans le chiffre daffaire de lentreprise.

Lidal serait dans ce dernier cas que les diffrents produits de lentreprise
soient rgulirement rpartis tout le long de la courbe avec des cercles dont les
surfaces croissent et dcroissent avec celle-ci.

Le risque stratgique est important si tous les produits sont concentrs vers le
sommet de la courbe.

Lentreprise perd des parts de march si le cercle le plus lev une surface
infrieure celle du cercle prcdent. Elle en gagne si cette surface augmente
brutalement.

b) la courbe dexprience.

La courbe dexprience relie le prix de revient unitaire des produits aux
quantits produites depuis que la socit fabrique le produit ou rend le service.
Lon attend de la courbe dexprience quelle soit dcroissante par suite des
effets :

- dapprentissage (une plus grande habilet de la main duvre) ;
- dconomie dchelle (une rpartition des frais fixes sur un volume de
production de plus en plus important) ;
- dinnovation (une meilleure combinaison productive) ;
- de substitution (possibilits dachat).

Les intrts de la courbe dexprience sont multiples. Elle permet :

- de fixer un prix de vente ;
- de positionner lentreprise face la concurrence : il est alors question,
connaissant le prix de revient de la concurrence, de reprer les diffrentes
entreprises sur la courbe. Trois stratgies sont envisageables pour les
entreprises moins bien places :

14
o tenter un rapprochement entre elles pour obtenir un volume
de production plus important et un cot de production moins
lev afin de battre le leader.
o Mener une politique agressive de prix (dumping) afin de
conqurir des parts de marchs et rattraper le leader ;
o Accepter sa position de suiveur et tenter une diffrentiation
des produits afin de pratiquer des prix plus levs que le
leader et sauvegarder la rentabilit de lentreprise.













3. Les matrices stratgiques.

Il existe une grande varit de modles
15
danalyse stratgique. Nous ne
prsenterons que la plus ancienne et la plus usite : le modle de la Boston
Consulting Group (BCG).

Ce modle permet didentifier quatre domaines dactivits stratgiques obtenues
en positionnant sur la figure de la page suivante :

- en abscisse, le taux de croissance du march ;
- en ordonne, la part relative de lentreprise sur ce march. Le point X
correspond soit au leader du march, soit au suivant direct si lentreprise
est en position de leader.

La cartographie des mtiers qui en rsulte permet disoler quatre portefeuilles
dactivits. Les plus enviables sont :

- les vaches lait : ce sont des domaines dactivits mrs dont les marchs
sont en croissance faible voire en rcession mais o lentreprise dispose
dune position de leader. Les stratges considrent frquemment que la

15
Lon peut citer les matrices atouts-attraits , celui dArthur Little, celui de Mc Kinsey, celui de Ansoff
(1965), celui de M. Porter (1980), etc
15
position idale est davoir une part de march gale ou suprieur au
double de celle du principal concurrent.

Les produits qui se trouvent dans cette situation dgagent normalement la
fois des rsultats importants et des flux de trsorerie largement positifs du fait
aussi dun besoin de financement faible.























- Les toiles : ce sont des activits pour lesquelles lentreprise, sur un
segment en pleine croissance, a une part de march suprieure celle de
ses concurrents.

Cette position permet en principe de dgager des rsultats importants sauf
considrer que lentreprise dcide de profiter de son avantage pour baisser
ses prix de vente et accentuer son avance. Mme avec une forte rentabilit,
les flux nets de trsorerie peuvent tre ngatifs du fait dun besoin de
financement important que ncessite tout soutien la croissance.

Les moins favorables sont :

- Les poids morts : lentreprise est en position de suiveur sur un march
croissance faible. Cette position est trs dlicate car lentreprise a

Position concurrentielle
Ou part relative de march
10X
Etoile Vache lait
R : forte R : forte
I : fort I : faible
L : faible L : forte
X

Dilemme Poids mort
R : forte R : faible
I : fort I : faible
L : dficitaire L : nulle
0,1X
Croissance forte 10% Croissance faible
Mtiers jeunes Mtiers mrs
Cycle de vie des produits
16
normalement des prix de revient bien plus levs que ceux du leader (voir
courbe dexprience) et donc peu daction sur les prix.

- Les dilemmes : deux traits caractrisent ce portefeuille dactivits :

- Le march est en croissance
- Lentreprise nest pas leader et a de ce fait des prix de revient
suprieurs ceux de ses concurrents. Lcart de prix existant va
continuer se creuser si rien nest fait. Il a donc lieu de ragir. Soit
investir massivement pour rattraper le leader et le dpasser, soit
sortir du march.

Les diffrents produits seront reprsents sur la matrice par des cercles dont le
diamtre est proportionnel leur part relative dans le chiffre daffaire. Cette
reprsentation lavantage de permettre de visualiser limportance des diffrents
produits et les problmatiques auxquelles ils se trouvent confronts.

17
Chapitre II :
Les manuvres stratgiques.


Le bilan stratgique de lentreprise ayant t dress, lentreprise doit en tirer des
enseignements qui lui permettront demployer et de combiner autrement un
ensemble de moyens pour crer des richesses et les distribuer entre les
stakeholders. Selon Porter (1980), trois grandes options stratgiques soffrent
lentreprise :

- dominer par les cots ;
- simposer par la diffrentiation ;
- concentrer ses activits.

Pour y parvenir quatre types de manuvres sont possibles : soit que lon
procde par intgration ou par externalisation, ce qui influence lquilibre du
pouvoir au sein de lentreprise, soit quelle agisse par coopration ou par
coordination, selon une approche contractuelle.


Section I : Les manuvres prdatrices.

Elles concernent un ensemble dactions qui ont pour effet de rduire ou
daccrotre le champ de contrle juridique de lentreprise.

1. Les manuvres dintgration.

Elles dsignent un certains nombres dactions qui ont pour but dassurer la
croissance externe de lentreprise par acquisition du contrle juridique dautres
entits afin de matriser ressources financires, humaines, technologiques.

a) Les objectifs des manuvres dintgration

- Les justifications des manuvres dintgration.

Les manuvres dintgration se justifient gnralement par les motifs :

- Commerciaux : la conqute dune part de march, la matrise des
dbouchs et/ou des approvisionnements, la satisfaction de la
clientle par llargissement de loffre ;
- Dconomie dchelle : la recherche dune taille critique ;
18
- Technologiques : la matrise technologique peut fonder un avantage
concurrentiel par la matrise des cots ou par diffrentiation des
produits.
- De protection : la prise de contrle dune entit peut empcher
quelle ne tombe dans le giron dune entreprise concurrente et
menaante.
- Fiscaux et financiers : largissement de la surface financire de
lentit intgre, recherche des avantages fiscaux (rgime fiscal de
faveur des fusions).

- Les diverses formes dintgration.

La figure ci-dessous synthtise les diffrentes formes dintgration
dentreprises :













Source : Fabre (P.) et all, Synthse conomie et comptabilit : manuel et applications, 3
me

dition, d. Dunod, Paris, 2002.

b) Les risques lis aux oprations dintgration.

Les oprations dintgration constituent des transactions hauts risques. Selon
A. Derly (1997) deux oprations sur trois chouent. Soit que :

- La synergie attendue entre les parties prenantes na pas t suffisante.
Do une faible cration de valeur.
- Le prix pay pour le rapprochement est trop lev : A cause dune
mauvaise valuation de la cible, dun faible pouvoir de ngociation ou
des deux la fois.
- Le rapprochement culturel des entreprises ait t perdu de vue. Ce qui
entrane des dparts des clients, du personnel dencadrement et une
dgradation de lambiance de travail.



Oui Non
Y a t-l disparition de la personnalit morale de la socit cible ?
Fusions :
- Fusion - absorption
- Fusion - gnration
Acquisitions :
- Achat de parts ou dactions
non cotes
- Achat dactions cotes
19

Pour pallier ces risques, de nombreux experts ont propos des mthodologies qui
permettraient de mener bien des oprations dintgration et que P. Fabre et all.
(2002) rsume comme suit :



























Source : Adapt de P. Fabre et all., op. cit.


2. Les manuvres dexternalisation.

Elles concernent un ensemble doprations qui ont pour but de donner une
indpendance juridique une branche dactivits de la firme afin de lui confrer
une autonomie oprationnelle et financire


a) Les objectifs des manuvres dexternalisation.

Dfinition des buts de lopration (- Types dintgration, - Gains attendus : pouvoir de marchs,
conomies dchelle, des cots de transactions,)
Dfinition des critres de choix des entreprises cibles ( - Critres relatifs la cible : taille, type
de clientle, type de technologie, part de march - Critres relatifs au secteur dactivit : taux de
croissance, barrires lentre, pressions concurrentielles, existence de complmentarit entre les
secteurs rapprocher)
Identification et approches des cibles potentielles (- Approche indirecte par lenvironnement de
la cible : organismes de financement, chambre de commerce - Approche directe des cibles
potentielles : clients, fournisseurs, )
Evaluation des cibles potentielles ( Diagnostic interne : financier, commercial, technologique,
humain, structurel , culturel Diagnostic externe : demande offre concurrence environnement
technologique et socio conomique Calcul de la valeur de la cible : 120 mthodes (Good Will,
actualisation de cash flow, mthodes patrimoniales) aux rsultats diffrents pour dterminer la
valeur objective de lentreprise.
Ngociation des prix ( valeur objective +ou carts objectifs et subjectifs = prix) et signature
dun protocole daccord (prix convenu, conditions de paiement, garanties des parties)
Prise de contrle (en 12 mois : - Structurer : politiques, organigrammes, stratgies, calendrier,
moyens- Approfondir : choix des hommes, procdures, politiques sectorielle - Unifier :
quipes constitues, formation, outils cres, plans daction, mutations, reclassements
20
- Les justifications des manuvres dexternalisation.

Il y a la base des manuvres dexternalisation dit Quintard et de Rong (1992),
des motivations stratgiques, financires et organisationnelles :

- Les motivations stratgiques : - Diversification (de partenariat ou et
des domaines dactivits stratgiques) par filialisation - Recentrage
(cession de certains domaines dactivits afin de concentrer les
ressources sur un mtier de base) - Restructuration du portefeuille
dactivits (cession des domaines dactivits en fin de cycle de vie
et sans opportunits de dveloppement) - Protection des activits
attractives contre des prdateurs au sein dentits indpendantes au
capital verrouill.
- Les motivations fiscales et financires : Recherche des avantages
fiscaux (rgime de faveur des produits de filiales) - Recherche
dune politique de financement optimal (accroissement de la
capacit dendettement, diminution de la mise de fonds dans une
srie de socit ou de nouveaux partenaires interviennent)
- Les motivations organisationnelles : Flexibilit dans la
gestion (accroissement de la ractivit de la firme lapparition des
opportunits, meilleure adaptation lenvironnement, .) -
Matrise dun portefeuille dactivits plus restreint.

- Les diverses modalits dexternalisation.

- La scission : elle consiste partager le patrimoine dune socit aux
activits varies, entre plusieurs autres spcialises. Elle entrane la
dissolution de lapporteur.
- La cession partielle dactivits : elle consiste apporter les
lments dactif dune entreprise une ou plusieurs autres en
contrepartie de quelques droits de proprit dans les entreprises qui
reoivent les apports
16
. Il peut en rsulter une socit de
portefeuille, un holding par le bas, si tous les actifs ayant fait
lobjet dapport, lapporteur ne dtient plus que des titres.
- La cration dune socit sur, si les actionnaires dcident de
prendre directement des participations dans une nouvelle entreprise,
ou dune filiale si le capital de celle ci est dtenue en totalit ou en
fraction par la socit externalise.
P. Fabre et all. rsume ces diffrentes modalits par le schma suivant :



16
les entreprises peuvent bnficier de lexonration des plus-values de cession partielle dactivits si elles
sengagent rinvestir les dites plus-values dans un dlai de trois en titres ou en immobilisations nouvelles.
21











Source : P. Fabre et all. Op. cit.

b) Les risques lis aux oprations dexternalisation.

Les oprations dexternalisation ne sont pas exemptes de risques. Ceux-ci se
rapportent :

- Au cot dexternalisation : la recherche de nouveau partenaire, le
cot fiscal dune nouvelle structure
- Aux pertes dconomie dchelle





Section II : Les manuvres contractuelles.



1. Les manuvres de coopration.

Elles dsignent un certains nombres dactions qui ont pour but dassurer la
croissance de lentreprise par associations entre plusieurs firmes indpendantes
qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en
coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires.



a) Les objectifs des manuvres de coopration

La structure est elle ?
Pyramidale :
- apport partiel dactif
- cration de filiale
Parallle :
- scission
- cration de socit
sur
22
- de mettre en uvre un projet ou une activit en partageant les
risques avec dautres entreprises.
- faisant front avec les allis contre la concurrence.
- garder une certaine autonomie dans la prise de dcisions.

b) Les types dalliance.

Garette et Dussauge (1995) distinguent deux grandes catgories dalliances
entres les firmes selon que celles-ci sont concurrentes ou non.

1) les alliances entre firmes non concurrentes.

- Les joint ventures : ce sont des entits lintrieur desquelles se
ralise la complmentarit des comptences (un produit, un service, un
savoir-faire pour lun et la connaissance du terrain pour lautre) des
allis pour pntrer un nouveau march.
- Le partenariat vertical : les allis dont la volont stratgique est
daccrotre ensemble leur avantage concurrentiel, sont conscients de leur
dpendance mutuelle et reste dans une relation de fournisseurs clients
diffrente de la simple sous-traitance. Le partenariat couvre ici tout le
processus industriel depuis la conception jusqu la livraison.
- Les accords intersectoriels : ils lient les entreprises aux activits
totalement diffrentes, nayant au pralable aucune relation daffaire et
appartenant mme des secteurs ou des filires trs distinctes. Ces
rapprochements sont ncessaires soit pour crer une nouvelle activit
ncessitant des comptences quune entreprise ne peut dtenir seule, soit
pour accrotre les offres des entreprises dont les activits initialement
distinctes convergent (cas de la banque assurance), soit pour faciliter
une diversification.

2) les alliances entre firmes concurrentes.

Lon peut, selon Garrette et Dussauge, distinguer trois types dalliances entre
concurrents rsums dans le tableau ci-dessous :








23
Alliance de
co-intgration
Alliance de
pseudo concentration
Alliance
complmentaire


Dfinition
Des firmes concurrentes
dveloppent et ou fabriquent
un lment commun qui sera
intgr dans leurs produits
propres
Un consortium dentreprises
concurrentes dveloppe,
fabrique et commercialise un
produit commun aux firmes
partenaires
Sur un march o elle est
dj implante, une firme
commercialise un produit
initialement dvelopp par
un concurrent.


Objectif
Atteindre une taille critique
sur une fonction ou un
composant sans faire appel
un fournisseur extrieur
Atteindre la taille critique sur
le secteur dactivits en
vitant la concentration en
bonne et due forme
Exploiter la complmentarit
des apports en vitant
chaque firme dinvestir dans
des actifs identiques ceux
du partenaire

Effet sur la
concurrence
La concurrence subsiste sur
les produits finaux
La concurrence disparat sur
le produit commun.
La concurrence frontale est
vite par la diffrenciation
du produit concerne vis
vis des produits de lalli
distributeur
Source : P. Fabre et al., Op. cit.


c) Les modalits des politiques de coopration.
24
Chapitre III :
Lvaluation de la performance de lentreprise.

La performance nexiste quen relation avec les objectifs atteindre ; ceux-ci
dpendent eux-mmes dune stratgie et dacteurs en rfrence. Les points de
vue des actionnaires, des dirigeants, des clients ne concident pas
ncessairement ; ce qui fait que la performance ne peut tre perue de la mme
faon par ces diffrents agents. Une performance locale, sectorielle, spcifique
un acteur particulier, soppose une performance globale qui dsigne la
satisfaction dobjectifs sur lesquels il y a un accord unanime. Celui-ci semble
porter aujourdhui sur la recherche, lapplication et la diffusion des meilleures
pratiques ( best practices ) permettant de dboucher sur loptimisation du
couple cot-valeur. Fondamentalement la performance de lentreprise est
laptitude raliser cette optimisation.

Section I : Les concepts de performance sectorielle.

Traditionnellement la performance de lentreprise sapprcie partir dun
certain nombre dindicateurs dfinis en fonction des utilisateurs (actionnaires,
bailleurs de fonds, dirigeants, salaris, etc).

1. Les concepts traditionnels de performance.

a) La rentabilit.

La rentabilit mesure le revenu procur par un actif ou un capital au cours dune
priode de temps. Il faudrait distinguer entre la rentabilit conomique qui
concerne loutil de production et la rentabilit financire qui se rapporte aux
capitaux investis.

- La rentabilit conomique : le taux de rentabilit conomique ( re ) est le
rapport du rsultat net ( RN ) aux actifs investis ( AI ). Il scrit :

AI
RN
re =

o AI , actifs investis, est gale la somme des immobilisations
nettes et des besoins en fonds de roulement.

25
- La rentabilit financire : le taux de rentabilit financire ( rf ) mesure le
rapport du rsultat net ( RN ) aux capitaux propres (ou mme permanents)
de lentreprise ( K ). Il scrit :

K
RN
rf =

b) La profitabilt.

Elle mesure le revenu procur par une activit ou un produit sur le march. Cest
le rapport dun rsultat ( RN ) ou dune marge aux chiffres daffaires ( CA ) de
lentreprise. Le ratio de profitabilit ( rp ) scrit :


CA
RN
rp =

La profitabilit est lie la rentabilit financire par la relation suivante :

K
A
x
A
CA
x
CA
RN
K
RN
rf = = o

CA
RN
= ratio de profitabilit. Il caractrise la politique commerciale
de lentreprise ( CA = chiffres daffaires de lentreprise).
A
CA
= ratio de rotation des actifs. Il caractrise la politique
dinvestissement de lentreprise ( A = actif nets de lentreprise).
K
A
= ratio dendettement. Il caractrise la politique financire de
lentreprise et met en vidence leffet de levier, cest--dire le fait
que les actionnaires senrichissent (augmentation de la rentabilit
des capitaux propres) grce aux apports supplmentaires des
prteurs de fonds (augmentation du ratio dendettement).

c) La productivit et rendement;

- La productivit.

Elle met en relation une production en volume et une consommation de facteurs
de production. Lanalyse est oriente vers lconomie de moyens utiliss pour
une production donne.

26
La mthode de surplus de productivit globale donne une mesure de la
productivit globale de lensemble des facteurs de production. Lon peut
galement mesurer les productivits partielles de facteurs spcifiques de
production. Exemple de la productivit de la main duvre qui peut tre
mesure par la quantit produite par heure de main duvre.

Il convient de distinguer entre productivit structurelle, correspondant un
niveau standard de production et la productivit oprationnelle relative un
niveau de production constate.

- Le rendement.

Le rendement est une valorisation de la productivit dun facteur donn de
production.

Le rendement apparent de la main duvre est souvent approch par le rapport
de la valeur ajoute aux effectifs utilis (ou aux nombres dheures demain
duvre ou aux charges de personnel).

d) Lefficacit et lefficience.

Lefficacit caractrise les entreprises dont les stratgies permettent la
ralisation des objectifs.

Lefficience par contre se rapporterait, selon certains auteurs, lutilisation
optimale de facteurs de production pour la ralisation des objectifs donns.

Pour C. Barnard (1938) cependant, lefficience est laptitude dune entreprise
satisfaire les mobiles dactions de ses partenaires sociaux.

e) La comptitivit.

Elle permet dapprcier la capacit concurrentielle dune entreprise sur le plan :

- Commercial : elle se rapporte alors des donnes quantitatives
mesurables comme les parts de march et lindice de positionnement
concurrentiel ;
- Organisationnel : elle concerne alors les processus de production, de
commercialisation, etc
- Social : elle concerne alors la gestion des ressources humaines ;
- Qualitatif : elle concerne la gestion de la qualit


27

2. Le concept MVA EVA : la cration de la valeur
actionnariale

Les indicateurs traditionnels de mesure de la performance sont reconnus
insuffisants pour apprhender la valeur des entreprises dont lamlioration est
lobjectif principal des actionnaires. La cration de valeur actionnariale (value
shareholders) ou cration de richesses pour les actionnaires, peut tre
approch de plusieurs manires
17
dont la plus utilise est la mthode MVA-
EVA.

MVA-EVA est un concept invent dans les annes 1920 par Gnral Motors.
Tomb dans loubli et rhabilit dans les annes 80 par deux consultants
amricains pour mesurer la rente des actionnaires.

a) La Market Value Added : MVA.

La Market Value Added est la richesse cree et accumule par lentreprise
pour ses actionnaires depuis sa cration. Cest la diffrence entre ce que les
investisseurs ont mis comme argent (capital, dette,) et quils pourraient en
retirer en vendant lentreprise.

MVA = capitalisation boursire + endettement net valeur comptable de lactif
net.

La variation de MVA est un critre plus pertinent que lvolution du cours
boursier puisquil met en rapport la valeur et les capitaux engags pour sa
cration.

b) L Economic Value Added: EVA.

EVA est un concept qui mesure ce quune entreprise a russi dgager comme
richesse au cours dune anne.

EVA = Rsultat oprationnel Cot des capitaux employs


17
Plusieurs outils financiers peuvent tre utilis pour mesurer la cration de la valeur : 1) - la Valeur Actuelle
Nette (si la valeur actualise nette dun investissement un taux qui reflte la classe de risque dun projet est
positif, il y a cration de valeur ; sil est ngatif, il y a destruction de valeur). 2) - le Taux de Rendement Interne :
sil est suprieur au taux de rentabilit exig, il y a cration de valeur ; infrieur, il y a destruction de valeur.
28
Le rsultat oprationnel
18
est le rsultat hors incidence de la politique financire
et hors lments exceptionnels.

Le cot des capitaux employs est gal :

Capital investi x cot moyen pondr du capital

Capital investi = capitaux propres majors des dettes financires ou encore
Investissement conomique de lentreprise (immobilisations nettes majores
des besoins en fonds de roulement) ou encore actifs de lentreprise diminus
des dettes non financires .

EVA est aussi gal :

(ROCE - Cot moyen pondr du capital) x Capital investi

ROCE tant le rapport entre le Rsultat Oprationnel et le Capital investi.

c) Le management par EVA.

Dans lapproche financire classique, le rendement de lentreprise et la
rmunration de linvestisseur sont des consquences des choix conomiques.
Le risque conomique est en dfinitive subi ou support par lactionnaire. Cest
bien donc a juste titre que ce dernier est considr comme un crancier rsiduel.

Avec le modle EVA MVA, les flux de valeur transfrables aux actionnaires
sont donns et sobtiennent par application aux capitaux engags dun taux de
rmunration exigible. Le rendement du capital apparat alors comme une
contrainte que lentreprise doit absolument satisfaire, remettant ainsi en cause le
caractre rsiduel de cette rmunration qui a suscit la grogne des actionnaires
dans des dentreprises comme Euro Tunnel. Le risque conomique est ainsi
conceptuellement transfr de linvestisseur vers la firme ou plus concrtement
vers le manager qui dsormais, sera juge sur son aptitude satisfaire
lexigence de rendement financier des actionnaires.

Ce transfert de risque a des rpercussions sur le comportement des firmes qui
tenteront alors daccrotre :




18
Le rsultat oprationnel est net des impts frappent les activits oprationnelles. Il comprend les produits des
investissements financiers tels que les produits de filiales. Dautres ajustements sont ncessaires qui se
rapportent au RD, aux contrats de bail, etc
29

Soit leur rendement conomique

o elles seront dsormais obliges de conformer leur politique
dinvestissement celle des investisseurs afin de raliser les flux de
revenus anticips par ces derniers ;
o les dirigeants seront tenus plus de transparence envers les investisseurs ;
o les dirigeants organiseront un transfert de risque vers dautres catgories
sociales de partenaires sociaux :
- transfert de risques vers dautres entreprises : dveloppement des
rseaux de firmes, externalisation des tches non critiques,
- transfert de risques vers les salaris : flexibilisation de lorganisation
du travail, prcarisation de lemploi

o les dirigeants organiseront un miettement de risque par de oprations de
concentration dentreprises (fusion, OPE, ) qui permettra daccrotre
leur part de march. Leffet dexprience qui en rsulte pulvrisera les
cots et se traduira par un gain conomique qui permettra de rpondre la
contrainte actionnariale.

Il sera difficile sur le long terme de maintenir un niveau lev le rendement
conomique des entreprises. Celles ci se verront obliges dagir sur leur
rendement financier.

Soit leur rendement financier

Les dirigeants vont actionner davantage, ds lors quil ne sera plus possible
dagir sur le rendement conomique, leffet de levier en sendettant pour
augmenter le rentabilit financire des capitaux propres de lentreprise. Le
recours lendettement na pas pour seule finalit le financement des
investissements de lentreprise. Elle sert de plus en plus au rachat des actions de
lentreprise.

Malgr ce renversement de perspective dans lanalyse financire, Le modle
EVA MVA na pas russi rompre le cordon ombilical qui le lie la
finance classique. Lactionnaire reste, dans le modle, au cur de la
problmatique du management de lentreprise. Sil nest pas lunique centre de
dcision de lorganisation, les autres nexistent que pour maximiser sa
satisfaction. Cette satisfaction peut rsulter :

- soit de lexploitation des travailleurs ;
- soit de la spoliation des fournisseurs ;
- soit de la pressurisation des clients ;
30

La performance devient un strict enjeu de pouvoir et de profit priv li la
spculation court terme, le plus souvent inquitable. Le modle EVA
MVA banalise une relation de dominant - domin. Les consquences
pourraient tre insupportables pour les tres humains comme pour
lenvironnement social, conomique, cologique et culturel.


Section II : La cration de la valeur partenariale.
La monte des mouvements sociaux, les grves des travailleurs et celles des
fournisseurs
19
montre bien suffisance que le transfert de risque tel que suggr
par le modle EVA MVA est bien trop risqu et que les intrts des
actionnaires, ne sont pas les seuls qui doivent tre prservs. Les uns et les
autres veulent vivre leur dignit et leur autonomie en retrouvant le sens de leurs
actes.
La richesse cre par lentreprise doit tre mesur aprs la prise en compte de
lensemble des proccupations, des attentes, de toutes les catgories sociales
qui composent lOrganisation. Ce nest plus la seule rmunration des
actionnaires qui apparat comme une contrainte pour le management, mais bien
les revenus de chaque catgorie sociale de partenaires dont les exigences doivent
galement tre satisfaites pour un dveloppement durable de lentreprise.
Pareille richesse rsiduelle, que nous conviendrons dappeler Surplus
Economique Libr (SEL), mesure la valeur partenariale, totale ou sociale
cre par lentreprise aprs satisfaction des attentes de lensemble de ses
partenaires sociaux.

a) Evaluation du Surplus Economique Libr : SEL

Elle peut tre dtermin partir des rsultats de la comptabilit traditionnelle ou
partir de la valeur ajoute conomique (EVA) selon le tableau de la page
suivante.


19
Des dizaines de producteurs laitiers bretons ont, le 13 aot 2008, bloqu l'accs des usines d'Entremont. Ils
entendaient ainsi faire entendre leur colre contre le groupe fromager. Depuis juillet, les industriels sont libres de
fixer le prix pay aux producteurs. Or Entremont refuse daugmenter ce tarif pour la matire premire de ses
fromages. Dans un certain pass ce sont les agriculteurs franais qui dmontraient leur exaspration en dversant
dans la rue leur production de pommes plutt que des les livrer aux supermarchs des prix non satisfaisants
pour eux.

31
Autofinancement, EVA et SEL
Dtermination du Surplus Economique Librable (SEL) partir du modle
Des soldes traditionnels de Gestion EVA
20


Production vendue ou Ventes de marchandises (A)
Consommations Intermdiaires (B)
Valeur Ajoute (VA) = A) (B)

Charges dExploitation dcaissables (E)
Rsultat Brut dExploitation (RBE) = (VA) (E)

Dotations pour dprciation des Actifs (G)
Rsultat Net dExploitation (RNE) = (RBE) (G)

Charges Financires (FF) Rmunrations de la Dette (CD)
Rsultat Courant (RC) = (RNE) (FF)

Impt sur les Rsultats (IS)
(IS) = I[(RNE) (FF)] = IRNE - IFF
Impt sur les Rsultats (IS)
(IS) = I[(RNE) (FF)] = IRNE - IFF
Rsultat Net Affecter (RNA) = (RC) (IS)

Dividendes verss aux Actionnaires (DV) Rm. requises des Cap. Propres (CCP)
Autofinancement Net (AN)
(AN) = (RNA) (DV)


- Avantages attendus par Actionnaires (AF)
Economic Value Added (EVA)
(EVA) = (AN) (AF)
Economic Value Added (EVA)
(EVA) = {(RNE) [(CD) + (IS) + (CCP)]}

- Avantages attendus par les Clients : Rduction des prix de vente (SC)
- Avantages attendus par les Fournisseurs : Augmentation du prix des Inputs (SF)
- Avantages attendus par le Personnel : Augmentation des Rmunrations (SP)
- Avantages attendus par les Prteurs : Augmentation des intrts (SB)
Avantages attendus par les Prteurs et autres Partenaires non financiers
(H) = [(SC) + (SF) + (SP) + (SB)]

- Complment au Cours du Jour des Annuits dAmort. des Immob. Autofinances (SA)
Complment lAnnuit dAmort. Financier des Amort. Techniques des Immob. finances sur
Fonds Etrangers (SAE)
Besoins en Complment dAmortissement Ncessaire au Maintien du Potentiel Productif
(CA) = (SAA) + (SAE)

- Variation des Besoins en Fonds de Roulement (VBFR)

Surplus Economique Librable (SEL)
(SEL) = {(EVA) [(H) + (CA) + (VBFR)]}


20
EVA est considr, ici dans sa version dulcore, c'est--dire sans les retraitements de postes recommands
par les auteurs du modle.
32
(EVA) =
{(RNE) [(CD) + (IS) + (CCP)]} =
[(RNE) - (IRNE)] {[(CD) (IFF)] + (CCP)}

Puisque (IS) = I(RC) = I[(RNE) (FF)] = (IRNE) (IFF)

(IRNE) : Impt sur le rsultat net dexploitation
(IFF) : Economie dimpts lie la dductibilit des charges financires
Le Cot Total des Capitaux Investis est gal en valeur absolue :

[(CD) (IFF)] + (CCP) = [(CD)(1- is)]+(CCP)

is : Taux de limpt sur les rsultats

Le Taux Moyen Pondr de Rmunration des Capitaux est gal :

(CD/D).[D/(D+ K)].(1-is) + (CCP/K).[K/(D+K)]
Le taux de rmunration des capitaux propres (CCP/K) est gal au taux sans
risque major dune prime de risque spcifique lentreprise ; cette prime de
risque spcifique est gale la diffrence entre le taux moyen de rmunration
des actions sur le march pondr par un coefficient de risque propre aux actions
de lentreprise.

Les avantages peuvent tre approchs selon trois principales mthodes :

o Les Comptes de Surplus

Les avantages attendus correspondent alors aux carts entre les hritages
prvisionnels et les hritages effectifs des partenaires.

Les avantages requis peuvent rsults des enqutes de satisfaction.

o les Enqutes de Satisfaction

Les partenaires, sonds, en arrivent alors rvler leurs exigences en terme
davantages.

Les partenaires sociaux formulent leurs exigences en fonction des avantages que
pourraient leur offrir dautres relations daffaires.




33

o des Cots dOpportunit

Pour chaque catgorie de partenaires, lentreprise recherche les avantages
accords par la concurrence (ou la profession) celle ci en terme davantages
et en dduit les attentes potentielles.

b) le SEL et lefficience de lorganisation

Lefficience mesure laptitude dune organisation satisfaire les mobiles
dactions de tous ses partenaires sociaux. Lorsque le SEL est positif cela
veut dire que la richesse cre par lorganisation perme de satisfaire les attentes
de tous les partenaires. La satisfaction desquelles attentes constituent de fortes
incitations agir.

Le SEL peut aussi tre approche de manire multiplicative sous la forme du
rapport ci-dessus qui permet de dterminer le coefficient defficience (Q) :


Q = {(EVA) [(H) + (VBFR)]}/ (CA)

Ce cfficient peut aussi scrire :


( )
( ) | |m n
d c s
q
u u
q t
+
' ' + '
=
-
; ( ) 0 > ' ' + ' d c s et 0 > u , avec :

t = pargne nette ou autofinancement net (bnfices non distribus) ;
m = dotations aux amortissements ;
s' , c' , d' , respectivement variation des stocks, crances et des dettes
dexploitation ;
n = taux de financement propre (rapport des capitaux propres aux
immobilisations) ;
= taux daugmentation des prix entre deux cycles dexploitation.
u = taux dinsuffisance des amortissements techniques par rapport
aux amortissements financiers ;

- -
=
i
q q gal somme des rmunrations attendues
21
par les partenaires
sociaux ;

21
( ) 0 > =
-
i i i
q q q : Il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci
dquit et de justice, il n y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand
avantage que se partageraient les autres [35]. Les attentes ngatives dune catgorie i ne peuvent tre prises
en compte que si celles de toutes les autres catgories sont aussi ngatives.
34
i
q = Rmunrations au taux requis par les partenaires sociaux de la
catgorie i ;

A ce coefficient lon associe la table de dcisions suivante :

q
Rgles de dcisions
> 1 Lorganisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est
en consquence assure du soutien de ses membres. (SEL >0).
< 1 Lorganisation est dficiente. Elle nexerce aucun attrait sur les
membres de la collectivit qui peuvent la lcher la moindre
secousse. (SEL < 0).


c) Le management par le SEL :

Lobligation de rsultat laquelle le management est astreint envers la
collectivit des membres de lorganisation implique sa responsabilit sociale et
des comportements dont certaines sont EVA - rflexes et dautres, relvent
dattitudes beaucoup plus spcifiques comme :

o les Investissements Socialement Responsables (ISR)

LISR est un type dinvestissement qui intgre des considrations extra
financires dans la gestion dun portefeuille de placement, notamment la
slection des investissements en fonction de proccupations thiques, morales,
sociales ou environnementales.

o le Commerce Equitable
Le Commerce Equitable
22
est un partenariat commercial fond sur le
dialogue, la transparence et le respect, dont l'objectif est de parvenir une plus

22
Trois notions se ressemblent et parfois sassemblent. Ce sont, les commerces quitable, thique et solidaire.
Le commerce thique se penche sur les conditions de travail des producteurs. Il vise prendre en compte les
conditions humaines et environnementales (non pollution, origine biologique des produits) de la production,
bases sur les normes internationales reconnues, comme celles de lOrganisation Internationale du travail pour ce
qui est des droits des salaris. Il ne concerne donc pas directement la production mais le mode opratoire et la
valeur morale des entreprises, par exemple les droits des salaris, les codes de conduite, le travail des enfants, la
juste rmunration etc.
Le commerce solidaire vise aider un groupe de population particulier, dfavoris ou en difficult. Parfois, on
parle de commerce de soutien.
Le commerce quitable fixe entre tous ses acteurs conomiques un partenariat commercial bas sur le
dialogue, la transparence et le respect qui vise plus dquit dans le commerce international (dfinition
tablie par le regroupement des Fdrations internationales du commerce quitable, FINE, 2001). Il garantit un
prix minimum au producteur, lui permettant de vivre dignement de son travail et de satisfaire ses besoins ainsi
que ceux de sa famille (alimentation, habitat, scolarisation). Celui-ci, en retour, garantit une bonne qualit de
produit tous les niveaux (agriculture organique, biologique, coton non blanchi au chlore, produits de tannage
vgtaux, teintures naturelles).
35
grande quit dans le commerce mondial. Il contribue au dveloppement durable
en offrant de meilleurs conditions commerciales et en garantissant les droits des
producteurs et des travailleurs marginaliss, tout particulirement au Sud de la
plante. (FINE, 2001).
Lobjectif du Commerce quitable est dtablir un rapport dchanges
satisfaisant pour tous Il vise en consquence :
- Assurer une juste rmunration du travail des producteurs et artisans les
plus dfavoriss, leur permettant de satisfaire leurs besoins lmentaires
en matire de sant, d'ducation, de logement, de protection sociale...
- Garantir le respect des droits fondamentaux des personnes parmi
lesquels :
- linterdiction du travail des enfants ;
- la promotion de la sant et la scurit du travail ;
- linterdiction du travail forc (esclavage) ;
- la non discrimination entre hommes et femmes, entre personnes de
race et de religion diffrentes ;
- la promotion des liberts individuelles (Expression, association,
religion) ;
- la promotion de la dmocratie ;
- etc
- Instaurer des relations durables entre partenaires conomiques ;
- Favoriser la prservation de l'environnement ;
- Proposer aux consommateurs des produits de qualit.
Il ressort du rapport Fairtrade in Europe 2005 de la plate forme FINE et de la
tribune du 05/10/06 que le Commerce Equitable est en pleine croissance. Le
chiffre daffaires net global des produits bnficiant dun label quitable a
quintupl en cinq ans en Europe pour atteindre prs de 1,25 milliards deuros en
2006. Les ventes ont, en moyenne, progress de 20% par an depuis 2000 ; ce qui
fait du commerce quitable lun des secteurs les plus dynamiques en Europe. On
trouve les produits quitables dans plus de 55 000 supermarchs et plus de 2 500
boutiques spcialises. Aujourdhui plus de 200 organisations importent des
produits quitables en Europe et lensemble de ses filires bnfice de plus de 5
millions de producteur dans les pays en voie de dveloppement. Les
organisations importatrices sapprovisionnent pour 26 % en Afrique, 40% en
Asie et 34% en Amrique latine.



36
o la lutte contre la corruption et la criminalit financire.
o La bonne Gouvernance



Section IV : Le management intgr de la
performance.

Le management intgr de la performance est une gestion de risque soucieuse de
la performance globale de lorganisation.

1. la cartographie des risques de lorganisation.

Le mangement intgr de la performance suppose didentifier au pralable les
risques auxquels sexpose lentreprise, den faire une carte avec indication des
occurrences et des moyens que lentreprise dispose pour sen prmunir.

2. La relation entre le risque et la performance.

Le risque et la performance entretiennent deux types de relations :

a) Une relation positive

Les cots dopportunit (les manques gagner) des risques baissent avec la prise
de risque et accroissent en consquence la performance globale de
lorganisation.

b) Une relation ngative

Le niveau dexigence des partenaires sociaux en terme de prime par unit risque
slve au fur et mesure que leur exposition au risque saccrot. Ainsi le cot
unitaire de production du risque augmente pendant que le niveau de
performance par unit de risque baisse.








37
3. Larbitrage entre risque et performance :

a) La fixation des limites de risques

Il existe un niveau de risque pour lequel le cot total de gestion du risque est
minimum (performance optimale). Il dtermine les limites de risque qui
permettent de dfinir les clignotants pour le management des organisations : les
normes prudentielles de gestion.

Sil existe dans la profession des normes prudentielles de gestion, comme dans
le secteur bancaire, il est souhaitable que les normes internes soient beaucoup
plus restrictives.

































Cot Total
Cot Visible









ct
o
Cot
dOpportunit

r
o
Risque



Fig : Modle Gnral de Management intgr de la Performance
38
b) Elaboration dun plan dactions risque

Il sagit de dfinir un ensemble de moyens devant permettre la ralisation des
objectifs de risque et de performance de lorganisation. Ces moyens se
rapportent la fixation de deux types de limites :

- Limites oprationnelles : limite de stocks, de niveau de crances,
dencaisses, de niveau dendettement, de niveau de fonds propres, etc
- Limites de pouvoirs : distribution et encadrement des pouvoirs de
dcision du personnel et des diffrents organes de gestion.

La dfinition de ces limites peut mme sinscrire dans le cadre dune
rglementation nationale. Par exemple le Code des Marchs Publics au
Cameroun dfini les limites de pouvoirs dengagement des organes de gestion
des entreprises relevant du secteur public ou parapublic.

c) Le suivi des activits

- Audit des activits ;
- Etablissement des Tableaux de bord des diffrentes activits de
lorganisation.










39

















Deuxime partie :

Complments de
Comptabilit stratgique
40
Introduction la deuxime partie.

Un environnement concurrentiel
Une volution de la pense managriale
Louverture des frontires : la mondialisation
41
Chapitre IV :
La Comptabilit ABC.

Les cots base dactivits (Activity Based Costs) dont nous allons prsenter le
modle en section II est une mthode de comptabilit de gestion stratgique qui
trouve son fondement (section I) dans les insuffisances de la comptabilit
analytique dexploitation.

Section I : Le fondement de la mthode.

La comptabilit ABC trouve son fondement dans les deux principales limites de
la CAE traditionnelle.

1. Lhomognit des centres de frais : les sections homognes.

Le systme traditionnel de CAE retient pour chaque centre de frais, une unit
duvre en fonction de laquelle voluent les charges engages par la section. Il
fait ainsi implicitement lhypothse que toutes les charges du centre voluent de
la mme manire, dans la mme proportion que lunit duvre. Or lvidence
les centres regroupent des tches qui non seulement nont pas la mme cause,
mais aussi elles se rapportent aux outputs de diverses faons et ne sauraient en
consquence consommer des ressources de manire identique. Les frais des
sections sont beaucoup plus htrognes quhomognes.

2. Le cloisonnement de lentreprise.

Le systme traditionnel de CAE peroit lentreprise comme une juxtaposition de
structures dpartementales dont chacune cherche optimiser ses cots et
ventuellement ses rsultats. Or loptimisation des performances dune division
isole peut nuire la performance des autres units engages dans le mme
processus.

Seuls les processus, vus comme des suites dactivits
23
concourant un but
commun, ont pour objet de raliser les biens et services qui donneront
satisfaction aux clients. Ils engendrent ainsi des cots, suite la consommation
des ressources (charges), mais crent aussi de la valeur grce au prix que le
client est disposer payer pour jouir des produits de lentreprise.


23
Dans la terminologie ABC, une activit est une tche ou un ensemble de tches ordonnes et lies entre elles
dans un but donn et dont la fonction est dajouter de la valeur au produit ou au service.
42
Cette approche transversale de lentreprise que privilgie la comptabilit ABC et
qui vise agir sur les processus pour augmenter le rapport Valeur/Cot,
dbouche sur une mthode de gestion appele ABM (Activitiy Based
Management).


Section II : Mthodologie de la comptabilit ABC.

La mise en uvre de la comptabilit ABC comporte plusieurs tapes. A savoir :

- Lidentification des activits ;
- Laffectation des ressources aux activits ;
- Le regroupement des activits ;
- Laffectation des cous dactivits au produit.

1. Lidentification des activits

Il sagit de dterminer les squences de travail qui ont le mme comportement
de cot ; cest--dire qui ont des cots qui voluent en fonction des mmes
variables, les inducteurs de cots, les cost driver .

Cette identification se fait par des entretiens, des observations du processus de
travail, des fiches dauto - analyse.

Les inducteurs de cots peuvent tre :

- Volumiques (volume dheures, poids, surface, chiffre daffaires, etc) ;
- Sriels (par lots, par sries) ;
- Rfrentiels (un produit, une composante) ;
- Etc

2. Affectation des ressources aux activits.

Cette tape peut tre assimile la rpartition primaire de la CAE
traditionnelle :

- Les charges indirectes propres une activit lui sont affectes
directement.
- Les charges indirectes communes sont affectes aux diffrentes activits
en fonction de cls pertinentes de rpartition.


43
3. Regroupement des activits.

Toutes les activits qui ont un mme type dinducteur sont regroupes dans un
mme centre de regroupement dactivits.

Il est dtermin pour chaque centre :

- Le cot total du centre et,
- le nombre total dinducteur dactivits ou de cots.
- Le cot dun inducteur (rapport du cot total du centre au nombre total
dinducteur du centre).

4. Imputation des cots dactivits aux produits.

Les produits induisent des activits, lesquels gnrent des cots. Il y a donc lieu
dattacher chaque produit les cots dactivits quil a entran au prorata des
inducteurs dactivits mis en uvre par le dit produit.

Le cot total du produit est obtenu en ajoutant au cot ci-dessus dtermin les
charges directes du produit valu.

Cette mthodologie peut se rsumer comme suit :





















Charges de la
Comptabilit Gnrale
Charges non
incorporables
Charges
suppltives
Charges de la CAE
Charges
directes
Charges
indirectes
Centre de
frais A
Centre de
frais B
Centre de
frais C
A
1
A
2
A
3
A
4
B
1
B
2
C
1
C
2
C
3
I
1
I
2
I
4
I
3
R
1
R
2
R
3
R
4
Cots des
Produits
44

Section III : Economie de la mthode.


Elle permet une meilleure analyse de la relation causale entre les activits et les
cots et assure en consquence une prise dcision plus pertinente.

La comptabilit analytique traditionnelle en effet, du fait de la non pertinence
des cls de rpartition surchargent indment les cots de certains produits tandis
que les cots dautres sont sous chargs. Ces derniers qui apparaissent alors
comme beaucoup plus rentables, sont dits subventionns par les premiers. Cest
leffet de subventionnement crois des produits qui tre la cause de choix
stratgiques errones (dveloppement ou abandon des produits sur la seule base
des cots de revient).
45
Chapitre V :
La Comptabilit des cots cibles.

Le cot cible que lon dnomme encore cot objectif est la traduction
littrale du Target Costing qui est une mthode danalyse des cots trs
dveloppe dans lindustrie japonaise depuis les annes 70-80.


Section I : La justification de la mthode.

La mthode tire son fondement dans :

- la mondialisation ;
- lesprance de gains des stakeholders.

1. La mondialisation

La caractristique premire de la mondialisation est la leve de la plupart des
barrires qui a entran sur beaucoup de marchs une concurrence effrne des
producteurs nationaux et trangers qui ont des avantages concurrentiels
indniables (meilleure organisation, faiblesse des cots des inputs, etc).

Dans ce contexte, le prix des produits est fix par le march et ne dpend plus du
cot de production ; lequel est contraint par :

- Les prix du march ;
- Et la politique de marge de lentreprise.

Aussi G. Langlois et Carole Bonnier
24
dfinissent-ils la mthode du cot objectif
comme une mthode de gestion visant adapter le cot complet prvisionnel des
produits aux objectifs de prix
25
et de profits de lentreprise. Do la relation
causale suivante qui permet de dterminer le cot maximum acceptable par le
march et les cranciers rsiduels.






24
G. Langlois et C. Bonnier, 1996, Le contrle de Gestion, Paris, d. Foucher.
25
La relation Prix de vente = cots + profit dcrit un march domin par le producteur, une situation de
quasi monopole.

Cot cible = Prix de vente Profit cible.
46
2. la satisfaction des attentes des stakeholders.

Compte tenu du prix impos par le march, le cot cible doit tre compatible
avec lesprance de gains de toutes les parties qui ont pris un risque en adhrant
au projet dentreprise. Sur un march de concurrence pure et parfaite, la thorie
conomique nous enseigne en effet que le prix assure au consommateur, et sans
perte pour le producteur, une satisfaction optimale. Reste les autres parties
prenantes, les apporteurs dinputs.

Les objectifs de profits, dtermins par lesprance de gains des cranciers
rsiduels de lentreprise, permettront de dterminer leffort de rduction des
cots ou plutt, pour tre positif, de productivit qui simpose lentreprise pour
pouvoir distribuer aux uns et autres, selon leurs attentes (la cible), les richesses
cres grce une rduction des :

- sur cuts : les sur cots sont non justifis et peuvent tre dtects par
une analyse de la valeur ; celle ci permettra de changer les
caractristiques du produit sans en altrer la valeur perue par le client.
- cots cachs : les cots cachs rsultent de dysfonctionnement de
lorganisation et peuvent tre traqus par une meilleure organisation et par
une meilleure conception des produits et de la technologie.

Lobjectif de rduction porte sur lcart entre :

- les cots estims qui sont les cots prvisionnels complets rsultant de
ltat actuel de lorganisation (approvisionnement, production,
distribution, etc) et de la conception des produits dans lentreprise.
- les cots cibles gnralement infrieurs aux cots estims.


Section II : La mthodologie du Target Costing .

La mise en uvre du Target Costing comporte plusieurs tapes :

- la fixation du prix de vente ;
- la fixation de la marge ;
- le calcul du cot cible ;
- la dtermination du cot estim ;
- loptimisation du cot ;



47
1. La fixation du prix de vente.

Le prix de vente appliquer est obtenu aprs une tude de march qui permet de
dterminer aussi le volume de vente prvisionnel associ au prix.

Les prvisions de vente et les prix associs doivent porter sur la dure du cycle
de vie du produit.

2. La fixation de la marge.

Lentreprise doit tablir sur la dure de vie des produits, un plan de profit
moyen terme qui est fonction :

- De ses options stratgiques (mode de financement, rythme et mode de
croissance, choix commerciaux, industriels, etc) ;
- Des exigences de gains des stakeholders.

La marge cible de chaque produit est constitue dune quote part du profit
global planifi qui lui est attribue. Cette marge doit permettre lentreprise de
couvrir toutes ses charges indirectes ainsi que celles qui se rapportent sa
fonction Recherche Dveloppement .

3. Le calcul du cot cible.

Le cot cible est dtermin par la relation suivante :







Les deux termes du second membre de cette relation sont des moyennes
dtermines sur une priode qui couvre tout le cycle de vie du produit.

Le cot cible est ensuite dcompos en cots cibles particuliers pour chaque
sous ensemble du produit.






Cot cible = Prix de vente du march Marge cible
48

4. La dtermination du cot estim.

Le cot estim doit se rapporter la dure de vie du cycle du produit et prendre
ainsi en compte, certes les cots directs des matires premires et des
composantes, mais aussi de toutes les charges indirectes y compris celles qui
sont induites par les choix en matire de conception du produit.

Lestimation des cots peut se faire selon plusieurs mthodes :

- Les mthodes paramtriques : elles sont assez grossires et reposent sur
des corrlations statistiques entre les cots et les paramtres physiques du
produit (volume, poids, dimension, puissance, etc) ;
- Les mthodes analogiques : elles partent du cot des produits analogues
auquel lon ajoute le cot des modifications apportes au produit nouveau
par rapport au produit de rfrence.
- Les mthodes analytiques : comptabilit analytique dexploitation
traditionnelle, la mthode ABC.

5. Loptimisation des cots.

Loptimisation des cots se fait :

a) Ds la conception des produits :

Cest en ce moment que se prennent les dcisions concernant les caractristiques
du produit, ses composants, lorganisation de sa production. Ces dcisions
auront des consquences irrversibles sur les dpenses qui se poursuivront tout
au long du cycle de vie du produit. Quant le produit sera mis en production et
commercialis, il sera trop tard pour le modifier et inflchir les cots.

Les actions doptimisation du cot tudies ce stade constituent loptimisation
de la conception ralise grce aux techniques :

- Danalyse de valeur : elles visent rapprocher le cot estim du cot cible
sans diminuer sensiblement le prix que le client est dispos payer pour
obtenir le produit.
- De rduction de la varit : elles consistent en une diffrentiation retarde
ou en une standardisation des composants
- De marketing dachat : elles visent rduire le nombre de fournisseurs,
ne retenir que les fournisseurs garantissant la qualit, les livraisons juste
temps, etc).
49

b) Pendant la phase de production :

Pendant la phase de production loptimisation des cots se fait par :

- Une maintenance des cots afin dviter une drive des cots rels par
rapport ceux qui ont t planifis
- Une rduction continue des cots, le cost kaizen , afin de porter les
cots encore en de de ce qui tait espr.

De ce qui prcde lon peut rsumer larchitecture globale de l a mthode par le
schma suivant :








- =

Phase de conception Phase de production

Ingnierie de la Maintenance des cots
Valeur Cost Kaizen
(rduction continue
Des cots)






Exemple dapplication :

Lentreprise Electro tudie le projet dun nouveau modle de lave vaisselle dont
le nom de code est X 500. Il est prvu de vendre ce produit pendant 3 ans, aprs
quoi la pression des concurrents et linnovation technique obligeront de le
remplacer par un modle plus moderne. Ltude de march





Prix de vente
Etude de
march
Projet du
produit
Prvisions
de vente
Techniques et
organisation
actuelles
Profit cible
Cot cible
Cot estim
Stratgies
Attentes des
stakeholders
50
Chapitre VI :
La Comptabilit des cots cachs.

Les cots cachs sont des cots non identifis ; soit :

- quils se diluent dans les cots normaliss et portent en consquence leur
nom,
- quils ne sont tout simplement pas rpertoris par le systme
dinformation (les manques gagner ou cot dopportunits).

Ils sopposent aux cots visibles qui se caractrisent par un nom et une rgle
dvaluation.

Section I : Origine et nature des cots cachs.

Les cots cachs naissent des dysfonctionnements lis aux comportements
humains (conflits, opportunisme des agents conomiques) qui empchent
lentreprise de raliser son projet. Ce sont des cots de non qualit.

1. Les indicateurs de dysfonctionnement.

Cinq indicateurs sont gnralement retenus pour approcher les
dysfonctionnements dans les organisations. A savoir :

a) labsentisme :
b) les accidents de travail :
c) la rotation du personnel (turn over):
d) les dfauts des produits : mauvaise qualit des produits.
e) les carts de productivit :

2. limpact des dysfonctionnements sur les cots.

Les dysfonctionnements entranent des actions de rgulation dans les
organisations. Ces actions entranent des cots qui peuvent tre :

a) des sursalaires :

Il sagira par exemple des salaires verss sans contrepartie la personne absente
ou la diffrence de rmunration verse pour le remplacement dune personne
absente.
51
b) des surconsommations :

Ce sera par exemple des consommations de biens et services ncessaires la
rgulation de labsence (frais de PTT, dembauche dun intrimaire, etc).

c) des surtemps :

Ce sera par exemple le temps pass la recherche dune solution de rechange.

d) Les non - productions :

Activit perdue en terme de production non ralise du fait de larrt des
machines ou de la sous-activit dun remplaant moins expriment.

e) La non cration dun potentiel stratgique :

Le personnel dencadrement mobilis dans la rgulation ne peut se consacrer
une activit porteuse de valeur ajoute dans lavenir (mise en place dun plan de
formation, rflexion sur un nouveau produit, organisation de la communication
dans le service, etc).


Section II : Lvaluation des cots cachs.

La dmarche dvaluation des cots cachs comprend deux tapes : La dtection
des dysfonctionnements (fonde sur des techniques dobservation, dentretien,
etc) et la valorisation des cots.

1. la valorisation des cots cachs.

Les rgles de valorisation dpendent des lments des cots cachs :

a) Les sursalaires : ils sont valus en fonction de la diffrence entre
les taux catgoriels respectifs, charges sociales comprise de la
personne remplace et de la personne remplaante ;

b) les surconsommations : elles sont values au prix hors taxes
rcuprables des consommations de biens et services.

c) Les surtemps : ils sont valus au taux moyen horaire dnomm
contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV).

52
La CHMCV est dfinie comme le rapport de la marge sur cot variable au
nombre dheures dactivit prvisionnelle de lanne .

d) les non productions : elles correspondent au cot de sous-activit
ou dinactivit valu la CHMCV.


2. les grilles dvaluation.

Les calculs doivent tre effectus pour chaque indicateur de dysfonctionnement,
sur des grilles lmentaires dvaluation et synthtiss sur un tableau de cots
cachs. Ils portent sur des cots annuels.

a) Exemple de grille lmentaire dvaluation.

Indicateurs : Dfaut de qualit.
Dysfonction.
lmentaires
Causes
invoques
Frq-
uence
Dtail des
calculs
Effets conomiques
Total Sur
sal.
Sur
temps
Sur
conso.
Non
Prod
Non
crat
Trait. Rclam.





b) Exemple de tableau de synthse des cots cachs.

Elments
de cots cachs
Cots dilus
Cots historiques
Cots
dopportunits

Total
Sur -
Salaires
Sur -
Temps
Sur -
Conso.
Non -
Prod
Non -
Crat
Absentisme
Accidents de travail
Rotation du personnel
Dfauts de qualit
Ecart de productivit directe
Total

Sur - cots Non produits



Section III : Economie de la mthode.

1. Les limites du modle des cots cachs.

Elles tiennent essentiellement au caractre approximatif de lvaluation des
cots caches suite :

53
- A la prise en compte partielle des causes de dysfonctionnement ;
- A lvaluation partielle des effets des dysfonctionnements ;
- A la sous valuation systmatique des quantits consommes pour
viter un raction de rejet de la part des personnes observes ;
- Au calcul dun CHMCV moyenne. Ce qui suppose que la force de travail
est au centre de la cration de la richesse (exclusion des processus
automatiss) et que chaque salari apporte la mme contribution la
formation de la valeur ajoute.

Il apparat ainsi que la mthode na pas pour but de fournir un calcul prcis de
cots cachs mais de donner un ordre de grandeur de ce que cotent certains
dysfonctionnements dans les organisations.

2. Les apports du modle des cots cachs.

a) en matire de contrle budgtaire.

- Amlioration de lanalyse des carts de cots :
- Remise en cause des standards classiques : les standards classiques ne
sont pas optimaux car ils peuvent comporter des cots cachs dilus. En
les utilisant lon fait lhypothse de perptuation des dysfonctionnements
de lentreprise.
- Meilleure formulation des objectifs de lentreprise : ceux ci devraient
intgrer un objectif de rduction des dysfonctionnements.

b) en matire de choix dinvestissement.

La prise en compte des cots cachs permet un diagnostic exhaustif du rapport
avantages/cots du projet.

La srie des flux de trsorerie gnrs par un investissement matriel doit tenir
compte des cots cachs qui seront vits ou induits par le projet. Les
investissements immatriels quant eux ont gnralement pour but de rduire
ou de supprimer les cots cachs. Sils ne sont pas pris en considration ltude
aura tendance carter ces projets.







54
















Troisime partie :

Le contrle transversal
de gestion de lentreprise
55
Introduction :
56
Chapitre VII :
Le Contrle de gestion
et la fonction commerciale.


Section I : Domaine de dfinition de la fonction
commerciale.

Les activits commerciales constituent un ensemble organis doprations dont
la finalit est dassurer en permanence les ventes. Ce qui suppose dit C. Grenier
et all.
26
la constitution dune clientle et la ralisation dun chiffre daffaire.

1. Les missions de la fonction commerciale.

Pour y parvenir lentreprise par sa fonction commerciale doit :

- connatre son march : identifier les besoins, segmenter le march
positionner ses produits ;
- adopter une politique commerciale : choix des produits, des rseaux de
distribution, des prix pratiquer, du conditionnement, des modalits de
promotion des produits, etc;
- assurer ladministration des ventes : rception, ordonnancement des
commandes, prparation des ordres de fabrication, prparation et suivi de
la livraison et de la facturation, statistiques commerciales ;
- optimiser les relations avec la clientle : organiser lcoute des clients,
assurer un service aprs-vente ;
- contrler la mise en uvre de la stratgie et du plan marketing et analyser
des carts ;
- intgrer les attentes des autres fonctions dans ses choix commerciaux ;

2. lorganisation de la fonction commerciale.

Pour remplir cette mission, la direction commerciale qui dans la plupart des
entreprises anime la fonction, se structure gnralement autour :

- dun service Marketing : tude de march, dfinition de la politique
commerciale, etc

26
C. Grenier et all., Synthse Economie et Comptabilit, d. Foucher, Paris, 1992.
57
- dun service de vente : prospection de la clientle, animation de la force
de vente, prise des commandes, etc
- dun service expdition : magasinage, emballage, livraison, etc
- dun service administration des ventes : facturation, suivi des ventes,
service aprs - vente, etc

Alors que les services de ventes apparaissent dans cette organisation comme des
centres de profits qui ont pour objectif de dvelopper le chiffre daffaires avec
une consommation minimale de leur enveloppe budgtaire, les autres services
(marketing, expdition, administration des ventes) sont des centres de cots pour
lesquels il est relativement ais de faire le lien entre les ressources consomms
et les prestations fournies.


Section II : La matrise du risque dans le domaine
commercial.

La matrise du risque dans le domaine commercial suppose un audit de la
fonction commerciale et une surveillance de certains agrgats caractristiques
des activits et de la performance dans le domaine commercial.

1. Audit de la fonction commerciale.

Il sagit dvaluer lefficacit des mthodes et outils de gestion utiliss par
lentreprise dans le domaine commercial :

a) Au niveau de la force de vente.

- Quelles sont les rgles de fixation des objectifs ? (sont-ils ngocis ?
prennent-ils en compte les tendances du march ? le cycle de vie du
produit ? etc) ;
- Comment le travail est-il organis ? (y a t-il des informations sur le
produit, les prix, la clientle, la concurrence ? existe t-il un argumentaire
de vente ? etc) ;
- Comment les activits de la force de vente sont- elles contrles ? (rapport
de ventes, cot de la force de vente, performance de la force de vente,
etc)
- Comment la force de vente est elle organise, structure ? comment est
elle rmunre ? quels sont ses moyens ?
- Etc

58
b) Au niveau des outils de la force de vente.

Existe t il :

- Des fichiers de produits ? quelles informations contiennent ils ?
- Des fichiers de prix ? quelles informations contiennent ils ?
- Des fichiers de clients ? quelles informations contiennent ils ?
- Etc

c) Au niveau du suivi des ventes.

- Gestion et administration des ventes : comment la clientle est elle
slectionne (tude du risque client) ? quels sont les dlais de traitement
des commandes ? les conditions de vente sont elles vrifies ? quels
sont les dlais de livraison ?
- Organisations des livraisons : quels sont les dlais dcoulement des
stocks ? les cots de possession des stocks, les moyens de livraison dont
dispose lentreprise ? etc
- Etc

2. Le suivi des activits et des performances commerciales.

a) Analyse des ventes et du positionnement concurrentiel de
lentreprise.

Il sagit dapprcier lvolution :

- Du chiffre daffaires par :
- Produit ;
- Famille de produits ;
- Segment de clientle ;
- Unit de force de vente ;
- Secteur gographique ;
- Part rapport au seuil de rentabilit ;
- Etc

- De la part de march de lentreprise et de son positionnement
concurrentiel.




59

b) Le suivi des marges et des cots.

Il sagit de suivre les :

- Marges sur cots variables par :
- Produit ;
- Segment de clientle ;
- Rseau de distribution, etc

- Marge sur cots directs ;
- Cot et budget de la fonction commerciale, etc

c) Le suivi de la prospection.

- Nouveaux clients ;
- Clients nayant pas pass de commandes depuis un certain temps ;
- Nombres de visites ralises, de kilomtres parcourus, etc
- Etc

d) Le suivi des conditions de ventes et aprs vente.

- Rapport entre le dlai de livraison effectif et le dlai ngoci ;
- Taux de rclamation ;
- Dlai moyen de facturation ;
- Taux des impays ;
- Etc


Section III : Une valuation du risque commercial.

La mesure du risque dexploitation, encore appel le risque conomique, est
gnralement approche par trois mthodes : la mthode stochastique,
lapproche par la dispersion des rsultats, et celle par llasticit chiffre
daffaires des rsultats.

1. Lvaluation stochastique du risque dexploitation.

Elle suppose que lon connaisse la loi de probabilit du chiffre daffaire hors
taxe, gnralement prsente comme tant celle de Gauss appele la loi normale.
Il sagit dans cette mthode de dterminer la probabilit pour que le seuil de
rentabilit ne soit pas atteint.
60

Exemple : Le chiffre daffaire ralis par une entreprise est suppos tre une
variable alatoire qui obit la loi N(1000, 200), desprance mathmatique
1000 et dcart - type 200. Le taux de marge sur cot variable est de 25% et les
charges fixes slvent 225.

Quelle est la probabilit pour que le seuil de rentabilit ne soit pas atteint ?

Solution :

Le seuil de rentabilit est de : 225 : 0,25 = 900
La probabilit pour que le Chiffre daffaires hors taxes ne soit pas atteint
scrit :

Pr(CAHT < 900) sachant que N(1000, 200).

( ) ( ) 5 , 0 Pr 1 5 , 0 Pr
200
1000 900
Pr > = < =
|
.
|

\
|
< T T T = 1 0,0695 = 0,3085.

Ce qui sinterprte en disant quil 31% de chance pour que le seuil de rentabilit
ne soit pas atteint et donc que lentreprise ralise des pertes. Le risque le niveau
de risque conomique est de 0,31.

2. Lvaluation par la dispersion des rsultats.

Plus la dispersion des rsultats procurs par une activit est grande, plus le
risque associ celle ci est grand.

La mesure classique de la dispersion est lcart type.

Exemple : Le chiffre daffaire ralis par une entreprise est caractris par une
esprance mathmatique de 1000 avec un cart type de 200. Les charges
variables reprsentent 70% du chiffre daffaires et les charges fixes sont de 225.
le taux de limpt sur les socits est de 38,5%.

Dterminer le niveau de risque conomique de cette entreprise en calculant
lcart type du rsultat.

Solution :

C.A.H.T. X
Charges Variables 0,7X
Marges sur cots variables 0,3X
61
Charges fixes 225
Rsultat avant impt 0,3X 225

Rsultats nets affecter (RN): (0,3X 225)(1 0,385) =
0,1845X 138,375

9 , 36 200 1845 , 0 0 1845 , 0 1845 , 0
) ( ) 375 , 138 ( ) ( ) (
= = = = x
X X RN
o o o o .

Puisque lcart type dune constante est nulle et que celle du chiffre daffaires
est gale 200, lcart type du rsultat net est gale 36,9.

Plus lcart type est lev, plus le risque est lev.

La gnralisation du rsultat prcdent permet dcrire :

( )
) ( ) (
1
X RN
|o u o = o :

u =taux de limpt sur les socits ;
| = taux de marge sur les cots variables.

La dispersion du rsultat net est dautant plus grande que le taux de marge est
lev et que la fiscalit est avantageuse.

Mais lvaluation du risque dexploitation par lcart type est trompeuse. Le
risque semble alors indpendant des frais fixes et pourtant ceux ci sont
dterminants.

3. Lvaluation par llasticit du rsultat net par rapport au
chiffre daffaire.

Llasticit du rsultat net par rapport au chiffre daffaire, encore appel le levier
dexploitation, mesure la sensibilit du rsultat une variation du chiffre
daffaire. Il scrit :


(
(
(
(

|
.
|

\
| A
|
.
|

\
| A
=
X
X
RN
RN
e avec :

RN = rsultat net
X = chiffre daffaire hors taxes

62
Plus ce rapport est lev, plus le risque est grand. En effet, un rapport lev
signifie qu une diminution donne du chiffre daffaire correspond une
diminution plus importante du rsultat net. Les variations tant exprimes en
pourcentage.

Dans le cadre dune structure financire donne, llasticit du rsultat net par
rapport au chiffre daffaires dpend de lcart entre le chiffre daffaire et le seuil
de rentabilit. Cest ainsi que lon dmontre que :



|
.
|

\
|

=
(
(
(
(

|
.
|

\
| A
|
.
|

\
| A
=
SR X
X
X
X
RN
RN
e avec :

X = chiffre daffaire hors taxes
SR = seuil de rentabilit

Le risque dexploitation est dautant plus lev que le chiffre daffaire est proche
du seuil de rentabilit.


Section IV : laide la prise de dcision dans le
domaine commercial.

1. La planification commerciale.

Le cycle de planification commerciale est reproduit sous forme de schma la
page suivante.

2. Laide la dcision.

Les problmes commerciaux sont innombrables. Nous prsenterons quelques
uns de ceux ci , en fonction des niveaux de dcisions, sous forme de tableaux
avec, entre parenthses, quelques outils daide la recherche de solutions.

Dcisions oprationnelles Dcisions tactiques Dcisions stratgiques
Suivi des stocks (Mthodes de
gestion des stocks).
Organisations des tournes
(Problmes du voyageur de
commerce)
Gestion des points de ventes
(Analyse des marges contributives).
Prvisions des activits court
terme (Mthodes des lasticits)

Localisation des entrepts
(Problmes des transports).
Composition de la gamme des
produits (Analyse de la courbe de
vie).
Slection des clients (Rating)

Suivi des parts de marchs (Chanes
de markov)
Rgles de rmunrations des
vendeurs (Simulation).
63
Changement des prix (Mthode des
points morts probabiliss)
Segmentation des marchs (Analyse
statistique des donnes).
Fixation de tarif (Mthode des
lasticits, tude de rentabilit,
analyse de valeur)
Attaque de nouveaux marchs
(Modles danalyse stratgique)


Le cycle de planification des activits commerciales



Contrle stratgique

Stratgie globale
Objectifs



Produits, prix, marchs
Rseaux de distribution, etc
Contrle tactique

Programme de ventes
Oprations de promotion
Budget de ventes
Budget des frais commerciaux

Contrle oprationnel





Prospection Etablissement des devis
Prise des commandes Planifier les livraisons
Expdier, livrer Gestion les dossiers clients
Gestion matrielle des stocks
Assurer le suivi technique des ventes
Gestion des rapprovisionnements
Etablir les factures
Comptabiliser les oprations





Source : . Grenier et all., 1992.
Planification des activits
commerciales
Long terme
Moyen terme
Ralisations des
activits
Oprations de ventes Administration des ventes
Obtention des informations de suivi et de contrle
64
Chapitre VIII :
Le Contrle de Gestion
et la fonction technique.

Section I : Domaine de dfinition de la fonction
technique.

La fonction technique a pour rle de prparer les dcisions de gestion de la
production et de les mettre en uvre par lorganisation administrative du travail.

1. Les missions de la fonction technique.

Elle a pour mission :

- De concevoir et de mettre au point les nouveaux produits en relation avec
les services marketing ;
- De slectionner les moyens matriels, humains, informationnels
ncessaires la production ;
- De fabriquer les produits dans les meilleures conditions de cot, de dlais,
de qualit et de quantit.

2. lorganisation de la fonction technique.

La fonction technique sarticule autour de deux grands types de services :

a) Les services dexcution : ateliers usines, etc

Ce sont des centres de cots prtablis qui ont pour rle :

- dassurer une production en volume compatible avec les objectifs
commerciaux
- maintenir la qualit et les dlais en conformit avec les cahiers de
charges ;
- minimiser les cots en respectant les normes de qualit et de temps.






65
b) Les services de supports.

Ce sont des centres de cots discrtionnaires difficilement contrlables. A
savoir :

- Les services des tudes techniques : ils sont chargs de la dfinition et de
la mise au point les nouveaux produits et du perfectionnement les produits
actuels en rapport avec les services de marketing.
- Les services des mthodes : partir des plans et autres documents qui lui
sont fournis, ils dfinissent les meilleures mthodes de fabrication du
point de vue des dlais, des cots, de la qualit et de la scurit de la
fabrication.
- Les services dordonnancement : chargs de planifier la production dans
un horizon de temps donn (une semaine un mois), ils contribuent,
compte tenu des goulets dtranglement, optimiser les cots (ajustement
des oprations effectuer aux moyens disponibles, prparation des ordres
dexcution).
- Les services de lancement : il a pour rle dexcuter les ordres de
fabrication qui ont t ordonnancs partir desquels il dclenche les
oprations dans lordre prescrit. Il est galement charg du contrle des
mouvements de pices et de lavancement des oprations (dtection des
retards ou avances par rapport aux prvisions).
- Les services entretien et maintenance : ils ont pour rle de maintenir les
quipements et les btiments dans un bon tat de fonctionnement.
Lentretien peut tre prventif ou curatif.
- Les services de contrle technique : ils sont chargs du contrle de la
qualit (rsistance, bon fonctionnement, matires utilises), et de leur
conformit aux plans et autres spcifications techniques des produits
fabriqus. Le contrle peut tre systmatique ou par sondage.


Section II : la matrise du risque dans le domaine
technique.

Le principal risque est celui de dfaut dexcution ou de mauvaise excution de
la mission assigne la fonction du fait des menaces de toute sorte quil faudrait
circonscrire grce aux techniques daudit et la surveillance des activits et des
grandeurs caractristiques de la performance de la fonction.




66
1. laudit de la fonction technique.

Le contrleur de gestion doit sassurer que les informations ncessaires au suivi
de la fonction technique et la mesure de sa performance existe et prsente un
niveau suffisant de fiabilit et de pertinence. Cela implique davoir au
minimum :

- une mesure exhaustive des quantits produites et de celles mises au rebut ;
- un suivi efficace des consommations ;
- une saisie de heures improductives ;
- une information fiable sur le degr davancement des travaux en cours.

Certains points, sans tre exhaustifs, doivent absolument tre examins par
services :

a) le service des tudes et des mthodes :

- les gammes doprations (listes des oprations lmentaires excuter et
leur ordre de succession) existent elles ?
- les matires sont elles standardises ?
- les incidents qui sont une base damlioration continue sont ils
exploites ?
- etc

b) les services dordonnancement et de lancement :

- les programmes de fabrication sont ils tablis ?
- existe t il des plannings de charge par atelier ? par machines ?
- des graphiques davancement des travaux sont ils tenus ?
- les causes de retards sont - elles analyses posteriori ?
- existent ils des dossiers de fabrication avec des fiches suiveuses, les
bons de sortie, les bons de travail, les feuilles dinstructions ?

c) le service de contrle technique : Y a t il :

- suivi du volume de production par centre dexcution (quantits produites,
mises au rebut)
- du suivi des temps de main duvre (bon de travail, fiche suiveuse, fiche
individuelle, de pointage)
- suivi du temps machine (temps productif, temps improductif, temps
mort).

67
En gnral laudit de la fonction technique doit se proccuper des rponses aux
questions suivantes : Quoi ? O ? Quand ? Qui ? Comment ? Les questions
subsidiaires tant : pourquoi ? Est ce ncessaire ? Peut on faire autrement ?
Quelles sont les conditions de succs ? Les solutions alternatives ? etc

2. le suivi des activits et des performances.

a) le suivi des flux et des stocks.

- Mesure des quantits produites afin dapprcier le niveau dactivit de
latelier ;
- Mesure des dlais de fabrication rels et prvue afin de mesurer
lefficacit de la gestion des flux de fabrication ;
- Mesure des niveaux des stocks afin dapprcier les dcalages entre la
production et la vente dune part, les diffrentes phases de production et
lapprovisionnement dautre part.

b) le suivi des cots et lutilisation des moyens.

- Le suivi et le rapprochement des cots rels et standard permettent
dvaluer les performances conomiques des centres dexcution ;
- Le suivi des quantits produites par heure productive permet de mesurer
la productivit partielle de la main duvre ;
- Le suivi du rapport des heures productives aux heures payes permet de
dtecter le sous emploi du personnel
- Le suivi du rapport des heures machine relle aux heures potentielles
permet de dtecter les sous utilisations de la capacit productive.

c) le suivi de la qualit et des dlais.

- Le suivi du rapport entre la production mise au rebut et la production
totale permet dapprcier la qualit de la production de mme que le
rapport entre les retours des clients et des ventes.
- Le suivi du nombre de livraisons effectues en retard ou incompltement
permet dapprcier le respect des dlais.

d) le suivi des services de support.

La mesure de la performance de ces services peut se faire annuellement. Lon
peut ce sujet utiliser les inducteurs de cot qui sont une bonne mesure de la
productivit de ces services et calculer les ratios suivants :

68
- nombre dinducteurs/nombre de personnes employes dans le service ;
- cot global du service/nombre dinducteurs ;
- Dans les services dtudes : nombre de nouveaux produits/nombre
dtudes menes ;
- Dans le service des mthodes : nombre de modifications dans la gamme
et dans la nomenclature, cot moyen de traitement dune modification,
impact des moyens de rationalisation, etc
- Dans les services dordonnancement et de lancement : nombre dordres
de fabrication traits, cot moyen dun ordre de fabrication, niveau des
stocks, taux de rupture des stocks, carts entre plan de fabrication et
quantits produites.
- Dans les services entretien et maintenance : rapport entre cot global de
maintenance interne et cot dune solution externe, nombre de pannes,
temps de pannes, etc
- Dans les services de contrle de qualit : cot dobtention de la qualit
ou du processus de surveillance, cot de la non qualit, rebut, retour,
retraitement, garantie, etc


Section III : Laide la dcision dans le domaine
technique


1. La planification des activits techniques.






Planification de la production

Programme de production
Qts, dlais, cots.



Ralisation de la production

Ateliers
Contrle
Stockage
Expditions Magasins




Source : C Grenier et all., 1992
Objectifs Gnraux Prvis des commandes
Informations Gnrales Informations techniques,
Ressources, processus,
ordres extrieurs,


Gestion de la fabrication


Ordre de fabrication

Gestion clients
Gestion des matires

Commandes


Livraisons


Gestion des fournisseurs
Ordres internes
69
La problmatique de la production tant ainsi rsum par Grenier (1992) un
programme de production est tabli partir du niveau actuel des stocks, des
tats prvisionnel de la demande, de la capacit de production de loutil
industriel. Ce programme pose les problmes :

a) de lquilibrage de la production et de la vente.

La capacit de production peut tre telle que lentreprise ne puisse satisfaire la
demande qui sadresse elle. Dans ce cas lentreprise a le choix entre plusieurs
solutions :

- A court terme, elle peut faire un accroissement temporaire de la capacit
de production grce des heures supplmentaires ; si lextension de cette
capacit est impossible ou trop coteuse, elle peut faire recours la sous-
traitance qui consiste faire excuter tout ou partie de sa production par
une ou plusieurs entreprises. Lon distingue cet gard deux type de sous
- traitance : la sous traitance permanente ou de structure qui consiste
faire faire durablement que de faire, et la sous traitance temporaire, de
circonstance ou de conjoncture.

- A long terme, elle peut augmenter sa capacit de production par extension
des moyens existants ou par cration de nouvelles units supplmentaires.
Ce qui lui permettrait alors au prix dun sous emploi de ses quipements,
de maintenir une qualit constante de service la clientle et de gagner
ventuellement des parts de march.

b) de lallocation des moyens.

- Sur la base des nomenclatures valoriss et des gammes opratoires, il doit
tre dtermin des cots directs respectivement, pour des matires et pour
les temps machines et de main duvre pour chaque atelier
- il doit aussi tre dtermin un budget de charges indirectes par ateliers ;

Le budget de production doit permettre dvaluer les besoins en matire
(effectif, capacit machine, matire duvre, etc). Par comparaison aux
existants ces besoins doivent donner lieu :

- un budget des approvisionnements ;
- un budget des frais de personnel ;
- un budget des investissements.

Les diffrentes activits de support doivent galement donner lieu
tablissement de budget.
70

En rgle gnrale les diffrents budgets doivent procder dun souci
dallocation optimale des moyens en main duvre, capital, matriel, matires,
temps de manire rduire le cot des produits. Lon retrouve ici lide de
norme et dagencement rationnel des oprations. Lattention particulire doit
tre apporte la rduction des cots grce au PERT COST .

2. Les outils daide la dcision dans le domaine technique.

Laudit, le suivi des activits et des performances et les dysfonctionnements
relevs aura permis au contrleur de gestion de dtecter des zones risques pour
lesquels des actions de rgulation sont ncessaires. Celles ci porteront
gnralement sur :

a) Lorganisation scientifique du travail.

Lorganisation scientifique du travail que nous devons Taylor est la recherche
des meilleurs mthodes de travail partir de lexprimentation cest dire
de lobservation, de lanalyse et de la mesure et dont les principaux outils sont :

- Le graphique de cheminement : il permet dobserver lenvironnement du
poste de travail, les liaisons entre postes de travail dun mme atelier et le
circuit que doit effectuer louvrier autour de son poste.
- Le tableau danalyse : il permet de dcrire le travail (par une analyse
dtaille des cinq lments de base constitutifs du travail : oprations de
production, de transport, de contrle darrt, de stockage), de le critiquer
et dy apporter des modifications (liminer, combiner, permuter
amliorer) aprs exploitation des rponses aux questions : Quoi ? O ?
Quand ? Qui ? Comment ?
- La mesure des temps (temps effectifs par chronomtrage ou par prise de
vue, temps standard par la mthode MTM, Methods Time Measurement,
Stad-Lia pour les temps administratifs).

b) Lorganisation de la fonction approvisionnements.

Lorganisation des approvisionnements doit concilier les exigences de
minimisation des cots avec les contraintes financires, techniques ou
commerciales (ncessit dalimenter les services de production ou de livrer les
clients). Elle ncessite donc des choix en terme :

- De partenariat avec les fournisseurs : nombre de fournisseurs, fournisseurs
certifis ISO, fournisseurs relis EDI, fournisseurs JAT, etc
71
- De nature des stocks surveiller : lon doit accorder une vigilance
particulire aux stocks qui immobilisent le plus de capitaux. Ils peuvent
tre dtermins par la mthode ABC
27
ou la mthode 20-80
28
de pareto.
Le gestionnaire des stocks devra donc envisager de supprimer un certains
nombre darticles rarement utilis (si cela ne risque pas dentraver
gravement le fonctionnement des services utilisateurs).
- De niveau de stocks : stocks minimum
29
, stock de scurit
30
, stock
dalerte
31
;
- De quantits approvisionner : les quantits commander doivent tre
telles que lon minimise les cots et les ruptures de stocks. Les choix de
quantits peuvent se faire selon deux mthodes :
- La formule de Wilson par laquelle sont minimiss les cots de
lancement et de possession des stocks.
- La formule JAT (Juste A Temps) ou flux tendus (ou des
Kanbans), o les quantits approvisionner (ou produire) sont
strictement limites aux quantits demandes par le client (ou
latelier).

- De budgtisation : laide dune analyse graphique ou de tableaux lon
peut, si la consommation est irrgulire :
- Passer des dates fixes des commandes dun montant variable
(gestion calendaire) ;
- Passer des dates variables des commandes dun montant fixe
(gestion par point de commande).

c) Lorganisation de la production.

Le contrleur de gestion doit apprcier la cohrence entre les systmes de
production et les activits de lentreprise afin de proposer en cas dincohrence
une volution vers un ou plusieurs des trois modes de production identifis par
Woodward et qui posent des problmes de gestion de nature trs diffrente. A
savoir :

- La production unitaire : lentreprise fabrique, gnralement la
commande, un lment complexe en un seul ou petit nombre

27
Les articles du groupe A immobilisent de gros capitaux et doivent tre suivi individuellement. Ceux du groupe
B peuvent faire lobjet dun suivi plus global et espac. Ceux du groupe C peuvent faire lobjet dun suivi annuel
avec une seule commande qui couvrent les besoins de lanne.
28
Un trs grand nombre dobservations a permis dtablir que 15 20% des articles assuraient 75 90 % des
besoins de consommation annuelle de tous les articles.
29
Consommation du produit pendant la priode dapprovisionnement (intervalle de temps sparant deux
livraisons)
30
rserve de stocks permettant de faire face aux alas du rythme de consommation et du dlai de livraison des
fournisseurs. Son montant dpend du taux de service que lon veut assurer la clientle.
31
Somme des stocks minimum et des stocks de scurit.
72
dexemplaires (construction dimmeubles, dusines, de bateaux, davions,
etc). La complexit de louvrage exige un processus de fabrication
(ordonnancement, planning) rigoureux de manire viter les files
dattente ou les temps morts dans diffrentes units de production.

La mthode PERT (Program Evaluation Review Technic) permettra de
rduire les dlais dexcution de lensemble, dordonnancer les travaux et
leur lancement diffrents stades de la production.

Elle ncessite la mise en uvre dune comptabilit par chantier ou par
produit et dune gestion des stocks flux tendus. Limportance de la
main duvre directe implique dans le processus de production suggre
la mise en place des fiches suiveuses et des bons de travail. Le problme
essentiel est celui de la fiabilit des devis.

Par ailleurs le tableau de bord doit renseigner sur le respect des cahiers de
charges, le contrle de lavancement des travaux, le suivi des sous-
traitants et le respect de lenveloppe budgtaire.

- La production de masse : lentreprise fabrique en grande quantit un
petit nombre de produit diffrents (construction automobile). Les produits
sont traits sur des postes de travail successifs dont lensemble constitue
une chane de fabrication. Les sous ensembles du produit sont labors
sur des chanes diffrentes (carrosserie, pont, moteur dune automobile
par exemple). Les problmes rsoudre sont :

- la dtermination de lordre des oprations.
- la distribution des tches entre les postes de travail : elle est faite de
telle sorte que les flux dcoulement des produits sur la chane est
dtermin par la capacit de production dun poste le plus charg
(le goulot), les autres tant en sous-emploi.

La Comptabilit analytique PCG , ABC ou par ligne sont
particulirement adapts. Le tableau de bord doit renseigner sur les
standards, la qualit totale (les cinq zros olympiques), le volume de la
production, la productivit de la main duvre. Le mode de production
flux tendus adapt ce type dorganisation implique la mise en uvre de
tableau de bord mesurant le degr dadaptation de lentreprise (flexibilit
des quipements, polyvalence de la main duvre) cette nouvelle
exigence.

- La production par lots : lentreprise fabrique un grand nombre de
produits en quantits relativement limites. Il ne lui est pas possible
73
daffecter en permanence les quipements la fabrication dune mme
catgorie de produit en mme temps. Elle doit lancer successivement une
ou plusieurs lots de chaque produit. Le problme essentiel de le
production par lots est la dtermination de la taille des lots fabriquer qui
minimiserait les cots de lancement et de possession des stocks. Aussi
recourt on la formule de Wilson.

La comptabilit ABC est particulirement adapte ce mode de
production o les services de support sont trs sollicits. Le tableau de
bord doit renseigner sur le niveau des stocks.

En rgle gnrale le tableau de bord stratgique de la fonction technique doit
couvrir quatre grand domaines dactions stratgiques pour lesquels P. Fabre et
all., 2002, ont dtermin dans leur ouvrage des indicateurs de suivi :

- Organisation du process de production : fiabilit des installations gestion
des flux, organisation de lespace, conception du process, qualit ;
- Formation du personnel : flexibilit, polyvalence, implication, formation ;
- Partenariat avec les fournisseurs : nombre, fournisseurs ISO, EDI, JAT ;
- Amlioration de la conception : simplification des produits, normalisation
des composants.

d) le choix et le renouvellement des investissements.

Le choix ou le renouvellement des investissements doit partir dun
rapprochement entre la capacit actuelle de production celles ncessaires dans
le temps la ralisation des grandes options stratgiques de lentreprise. Ltude
de faisabilit sera diffrente selon la nature de linvestissement :

- investissement de renouvellement : le critre de choix sera la priode
optimale de renouvellement et le cot du matriel qui intgre les dernires
avances technologiques. Le risque de linvestissement est en gnral dj
bien matris.
- Les investissements de capacit ou de diversification : Ils augmentent le
potentiel productif de lentreprise et le critre de choix portera sur la
rentabilit globale de lopration. Le principal risque est celui de la non
ralisation du potentiel de ventes.
- Les investissements de productivit : la rentabilit sera apprcier en
procdant une analyse diffrentielle par rapport lquipement
prcdent. Le risque est celui de non ralisation des gains de productivit.



74


e) Les dcisions en matire de RD

Le contrleur de gestion doit fournir des lments qui permettent dapprcier le
rapport cot/performance du service ainsi que ses activits et doptimiser la
conception des produits.

Ainsi il doit contribuer contenir les cots des la conception des produits grce
des techniques danalyse de valeur pour rapprocher les cot estims des cots
cible, de rduction des varits (par diffrentiation retarde ou par
standardisation des composants) et/ou de marketing dachat (rduction du
nombre de fournisseurs, partenariat avec les fournisseurs certifis ISO,
connects EDI, JAT).


Section IV : Laide la dcision dans le domaine de
la qualit.

La qualit sentend comme lensemble des proprits et des caractristiques
dun produit ou dun service qui lui confre laptitude satisfaire les besoins de
la clientle.

1. les quatre approches de la qualit dans les entreprises.

Quatre approches ont permis dans le temps de garantir cette qualit. A savoir :

- Lapproche taylorienne : lexistence de procds dfinis rationnellement,
connus et appliqus par tous devrait suffire garantir la qualit.
Malheureusement labondance de dfaut a rendu ncessaire la mise en
place des procdures dinspection des produits finis.

- Lapproche statistique : contrler tous les produits peut savrer trs
coteux. Aussi ds 1924 A. Stewart eu lide dappliquer la mthode de
lchantillonnage au contrle des caractristiques des produits. Il
comporte :

- un risque pour le vendeur dfini par la probabilit pour que le client
refuse une livraison dont la qualit moyenne est cependant
conforme ses exigences.
- Un risque de lacheteur dfini par la probabilit pour que le client
accepte une livraison dont la qualit moyenne est insuffisante.
75

Le cot du contrle est fonction de la taille de lchantillon. Il faut donc
arbitrer entre les diffrents risques (acheteur et vendeur) et le cot du
contrle.

- Lassurance qualit : le concept dassurance qualit suppose que le
fournisseur atteste quil a pris toutes les prcautions pour que le client
consomme des produits conformes ses exigences. Les entreprises se
soumettent alors des normes prcises (normes ISO) afin doffrir leur
client un degr accru de certitude sur ladquation entre leurs besoins et
les procds quutilisent lentreprise pour lui proposer ses produits et
services.

- La qualit totale : la qualit totale se dmarque de lassurance qualit
(norme ISO) sur au moins trois points :

- Elle tend le concept de qualit tous les processus de lentreprise ;
- Elle implique tout le personnel et ou quelques spcialistes dans
lamlioration de la qualit.
- Elle vise amliorer de faon permanente la qualit et la
satisfaction des consommateurs par la mise en uvre de pratiques
de management orientes vers la qualit.

Les dmarches dassurance qualit et de qualit totale de sexcluent pas. Les
protocoles de certification se rapprochent dailleurs de celles de la qualit totale
et mettent laccent sur les enjeux organisationnels externes et internes. Par
ailleurs les contrles traditionnels (OST, statistiques) subsistent et naboutissent
qu trs peu de rejet car des actions de prvention ont limin la plupart des
causes de dfauts.

2. les enjeux de la certification.

- Les six familles de normes ISO :

Elles sont dicts par le comit technique ISO TC 176 cre en 1979 pour
tendre les normes dassurances qualit tous les secteurs industriels et
dlaborer des normes internationales qui ont t finalement publi en 1986
dans la srie des normes ISO 9000. Elles nont pas pour but dunifier les
systmes de qualit, mais seulement de normaliser les exigences relatives
ces dernires. Les six familles de normes ISO 9000 sont reprsents dans le
tableau ci-dessous :


76

Rf. ISO Titre et dfinition

ISO 9000-1
Management de la qualit et assurance qualit Lignes directrices pour leur slection et leur
utilisation.
Cette norme fournit les conseils pour choisir entre les trois normes ISO 9001, 9002, 9003.

ISO 8402
Management de la qualit et assurance qualit vocabulaire.
Cette norme donne les dfinitions des principaux concepts relatifs au management de la
qualit

ISO 9004-1
Management de la qualit et assurance qualit Parie 1 : lignes directrices.
Cette norme est un guide pour llaboration et le mise en uvre dun systme qualit dans
toutes les catgories dentreprise.
ISO 9001 Systmes qualit Modle pour lassurance de la qualit en conception, dveloppement,
production, installation et prestations associs.
ISO 9002 Systmes qualit modle pour lassurance de la qualit en production, installation et
prestations associs.
ISO 9003 Systmes qualit Modles pour lassurance de la qualit en contrle et essais finals.
Source : G. Solle et C. Thomas, 2000, Synthse conomie et comptabilit : cas
pratiques, Paris, d. Dunod,

- La procdure de certification :

La certification est lavis donn par un organisme de certification
accrdit quaprs vrification, le systme de qualit mis en uvre par
lentreprise satisfait aux exigences de la norme choisie. LAFAQ cre en
1988 est le principal organe de certification en France. La procdure de
certification est gnralement la suivante :

- demande de certification adresse par lentreprise un organisme
daccrditation de son de son choix ;
- informations de lentreprise par lorganisme daccrditation des
conditions remplir : cots, critres daccrditation, tapes,
notorit du certificat, etc
- dfinition par lentreprise du projet de mise en place du systme
qualit (avec laide de lorganisme daccrditation) ;
- le systme qualit, une fois mis en place, est valu en deux temps
par lorganisme : la revue de la documentation permet de sassurer
que les prescriptions des normes sont comprises dans les documents
qualit. Laudit qualit permettra ensuite de vrifier la conformit
des activits avec la documentation.
- A la fin de la revue lentreprise reoit un certificat valable pour une
priode dtermine.

- Les enjeux internes et externes lis la certification.

- Les enjeux externes : Si lentreprise souhaite accrotre sa part sur le
march international, ou dtre leader sur son march traditionnel,
la certification est un moyen de donner confiance de nouveaux
77
clients ou ses clients traditionnels qui apprcieraient quelle soit
le premier fournisseur certifi.

Pour rpondre ces enjeux lentreprise doit satisfaire deux
exigences de conformit de ses servies aux attentes des clients,
mais aussi dmontrer son aptitude rpter cette opration dans le
temps. Y. F. Livian (1998)
32
, craint que cette rptitivit sur
laquelle repose la confiance dans le systme et qui est garantie par
lexistence et lapplication des procdures crites, ne soit un retour
fastidieux et coteux vers le taylorisme avec en prime une rigidit
des systmes ou une absence dappropriation par les acteurs
internes des procdures qui nvoluent en consquence pas.

- Les enjeux internes : la certification est loccasion de rorganiser
lentreprise selon quelques principes novateurs qui reposent sur la
satisfaction des clients, sur une approche transversale de
lentreprise, sur le travail en quipe (la qualit est laffaire de tous
et suppose limplication de tous). Les facteurs cls de succs dune
dmarche sont en dfinitive la clart de la politique gnrale,
lengagement de la direction gnrale, une conception ouverte et
participative du processus, une volution des modes de
management (dcentralisation, auto-contrle, valorisation des
initiatives, une valuation des cots de la qualit, etc).

3. les cots de la qualit.

- Les cots de la conformit : la lutte contre les anomalies entrane des
dpenses :

- de prvention : lentreprise mne des actions ayant pour but
dempcher que des anomalies ne surviennent (formation du
personnel, cot du systme qualit et de sa certification, tude de la
conception des produits, entretien prventif des outils de
production, financement des stocks de scurit, etc).
- de dtection des anomalies : la dtection des anomalies qui
subsistent malgr la prvention repose essentiellement sur les
contrle par sondages (cot du personnel affects aux taches de
contrle, amortissement des quipements de contrle, cot des
matires constituant les chantillons vrifis sils sont dtruits lors
des contrles de rsistance ou dendurance, etc).


32
Y.-F. Livian, Organisation : thories et pratiques, Paris, Dunod, 1998.
78
- Les cots de la non qualit.

Les dfauts sont dtects soit au sein de lentreprise, soit chez les clients. Ces
dfauts entranent des cots de non qualit que lon appelle aussi cots des
malfaons. A savoir :

- les cots internes de non qualit : ce sont des cots dus aux dfauts
dtects avant que le produit ne soit livr la clientle (cots des
mises aux rebuts, des retouches, de limmobilisation des
installations, etc). Ces cots peuvent se trouver attnus par les
rabais obtenus des fournisseurs pour qualit insuffisante de leurs
livraisons (qui entranent dailleurs des surconsommations de
matires).
- Les cots externes directs de non qualit : ce sont des cots dus aux
dfauts dcouverts par les clients (cot du traitement des
rclamations, de lapplication des garanties par des changes ou des
rparations, de la procdure judiciaire, de lindemnisation, etc).
- Les cots externes indirects de non qualit : ils sont difficilement
chiffrables et se rapportent aux pertes de parts de march suite
une insatisfaction des clients concernant le produit dfectueux ou
une mauvaise opinion des clients lgard de lentreprise (perte de
part de march pour lensemble des produits de lentreprise due
une mauvaise image de celle-ci).

- Arbitrage entre cot de conformit et cot de non qualit.

En gnral, il y a une relation inverse entre le cot de la conformit et le cot de
la non qualit. Plus lentreprise dpense pour amliorer la qualit, moins elle
supportera de dpenses de non qualit. Selon la thorie classique il existerait un
taux de dfauts qui minimiserait le cot total.













79

Selon la thorie de la qualit totale, le moindre dfaut entrane des consquences
incalculables en terme dimage et de perte de parts de march. De telle sorte que
loptimum correspond aux cinq zros olympiques : zro dfaut, zro papier, zro
panne, zro stock, zro dlai.



























80
Chapitre IX :
Le Contrle de Gestion
et la fonction financire.

Section I : Domaine de dfinition de la fonction
financire.

Le domaine de dfinition de la fonction financire est tributaire de la taille de
lentreprise. Dans la petite et moyenne entreprise, la fonction financire slargit
au domaine comptable, administratif, informatique, et mme de contrle de
gestion. Dans les plus grandes entreprises lon assiste une spcialisation de la
fonction aux finances de celles-ci.

1. Les missions de la fonction financire.

La fonction financire a gnralement pour mission :

- De dfinir une politique financire compatible avec le projet dentreprise
des dirigeants.
- De pourvoir au meilleur cot lentreprise en ressources financires.
- De mettre en place des outils de gestion financire court, moyen et long
terme (plan de financement, budget de trsorerie, etc) ;
- De grer les titres et autres valeurs de lentreprise ;
- De dfinir avec les services commerciaux et comptables la politique de
crdit la clientle (dlais, plafond de crdit par client) ;
- De fournir aux responsables oprationnels et la Direction Gnrale
linformation financire ncessaire dans les conditions optimales de dlai
et de fiabilit ;
- Dencadre les services comptables et les services gnraux ;
- De superviser dans certains cas le contrle de gestion et de prendre en
charge linformatique et la paie du personnel ;

2. Organisation de la fonction financire.

Dans une moyenne entreprise la direction financire coiffe :

- Les services financiers et comptables (trsorerie, comptabilit : auxiliaire,
gnrale, analytique) ;
- Les services de traitement automatique de linformation ;
81
- Le service du personnel ;
- Le service du contrle de Gestion.


Section II : La matrise du risque financier : laudit
de la fonction financire.


1. les outils et les mthodes de la fonction.

Le contrleur de gestion doit sassurer que lentreprise dispose des outils et
mthodes ncessaires une gestion financire saine et performante. Ce qui
suppose quil existe au moins :

a) Une gestion financire long et moyen terme.

- un plan de financement pluriannuel qui prenne en compte toutes les
ressources possibles (cession, emprunts augmentation du capital, etc) ;
- un comment aire des consquences financires des diffrentes stratgies de
lentreprise (commerciale, investissement, distribution, emprunts, etc) ;
- une information, une explication aux oprationnels des politiques et
stratgies financires (et autres) de lentreprise ;
- une rfrence dans le tableau de bord aux grandeurs caractristiques de la
gestion des concurrents et leur prise en compte dans la r formulation de
la stratgie de lentreprise.
- Etc

b) Une gestion de la trsorerie.

- Des prvisions annuelles, mensuelles et hebdomadaires de trsorerie faites
partir des budgets annuels et des prvisions de dcaissement et
dencaissement. Ces prvisions doivent tre faites par banque et mme en
date de valeur ;
- Une analyse des carts ;
- Une surveillance des conditions de banque ;
- Une analyse de la rentabilit de la trsorerie
- Etc



2. le systme dinformation de gestion.
82

Le contrleur de gestion doit sassurer de lexistence dune comptabilit
oprationnelle et des procdures administratives fiables. Il doit galement
apprcier lexistant en matire de comptabilit analytique dexploitation.

a) La Comptabilit Gnrale et le contrle interne.

Une vritable comptabilit oprationnelle suppose

- une acclration du traitement comptable et ltablissement des
situations intermdiaires rapidement disponibles
33
;
- linformatisation des procdures comptables les plus lourdes et la
ralisation dinterface avec les applications de paie, de gestion des stocks,
de facturation ;
- la mise en place dun planning darrt des comptes et dordonnancement
des tches comptables.

Les lments constitutifs dun bon contrle interne sont :

- une organisation adapte (organigramme, fiche de dfinition des
fonctions, sparation des fonctions) ;
- un systme de documentation et dinformation efficace (plan comptable
adapt, un manuel de procdures comptables explicitant le
fonctionnement des comptes et prcisant les mthodes en vigueur) ;
- une charte dchange des donnes informatises ;
- des procdures de contrle systmatique (ralit des encaisses, des
immobilisations, des stocks, du personnel circularisation des
crancesexhaustivit des enregistrementsun systme de supervision :
procdure dautorisation, niveau de supervision, etc) ;
- un systme de protection des biens et des informations (accs limit aux
biens et aux valeurs, archivage dans des enceintes ignifuges, existence de
back up) ;
- un personnel comptent et intgre (existence de procdures de
recrutement, dfinition dune politique de formation, contrle rigoureux
de la productivit et de lactivit du personnel) ;


b) Le diagnostic de la comptabilit de gestion.

33
Pour obtenir des rsultats intermdiaires mensuels de manire assez rapide il y a lieu :
- de valoriser les charges payer sur la base des bons de commande
- destimer les stocks sur la base des inventaires permanent et des cots standards
- de pratiquer des abonnements de charges pour les amortissements, les primes dassurances et les
taxes.
83

Le contrleur de gestion doit sassurer quil existe :

- Une comptabilit aux cots complets chaque stade de production ;
- Une dcomposition des charges en charges fixes et en charges variables
permettant une imputation rationnelle, un calcul des marges sur cots
variables, du seuil de rentabilit ;
- Un dcoupage pertinent par centre et unit duvre ;
- Un systme dinventaire permanent fiable ;
- Une rpartition (primaire et secondaire) fiable des charges ;
- Une concordance entre les rsultats analytique et gnrale ;
- Etc..

3. les indicateurs de suivi.

Le contrleur de gestion doit sassurer que la fonction financire fait lobjet dun
suivi tant au niveau de la qualit de la gestion financire qu celui de la
performance des services financiers.

a) La qualit de la gestion financire.

Toutes les dcisions de lentreprise ont une traduction financire. Aussi nest il
pas ais dapprcier la performance spcifique de la fonction financire.
Quelques ratios sont gnralement usits dans lanalyse financire. A savoir :

- Le ratio de couverture des immobilisations :

il permet dapprcier le degr de transformation financire, cest dire de dire
dans quelle mesure les ressources longues ont permis de financer les emplois
longs. Il scrit :
IE
K
;

o K = capitaux permanents
IE = immobilisations conomiques (somme des
immobilisations et des besoins en fonds de roulement).






84

- le ratio dendettement : il permet dapprcier le dosage relatif des
capitaux demprunt par rapport aux capitaux propres. Au del dun certain
seuil dendettement, leffet de levier se transforme en effet de massue. Ce
ratio scrit :

Kp
DLMT
o :

DLMT = dettes long et moyen terme ;
Kp = capitaux propres.
- le ratio de capacit de remboursement : il permet dapprcier le poids de
lendettement par rapport la capacit dautofinancement de lentreprise.
Il permet de juger du caractre excessif ou non de lendettement de
lentreprise. Il scrit :

CAF
DF
o

DF = dettes financires
CAF = capacit dautofinancement.

- Le poids des charges financires : compar au ratio du secteur il permet
de mesurer la normalit du niveau des charges financires, ou la part des
excdents bruts dexploitation consacre aux charges financires. Il
scrit :

EBE CA
CF
;
o

CF = charges financires
EBE CA; = Chiffre dAffaires ou Excdent Brut dExploitation.

- le cot apparent de lendettement de lentreprise : il permet dvaluer les
conditions obtenues des bailleurs de fonds. Comparer au ratio des
concurrents ou du secteur, il permet aussi dapprcier les talents de
ngociation de lentreprise mais aussi la confiance des bailleurs de fonds.
Il scrit :

DF
CF
o

CF = charges financires
85
DF = dettes financires.

- Le ratio de trsorerie globale : il permet dapprcier la capacit de
lentreprise faire face des chances imprvues. Il scrit :

DCT
VRD
o

VRD = valeurs ralisables et disponibles.
DCT = dettes court terme.


b) Le suivi de la performance des services financiers et
informatiques.

Les services financiers et informatiques sont des centres de cots dont il est
difficile dapprcier la performance. Si lon peut apprcier plus aisment
lefficacit dun service comptable par le respect des dlais, la qualit et la
fiabilit de linformation, il est plus difficile de savoir si les ressources
consommes sont en adquation avec les services rendus. Le problme du cot
des services financiers se pose de faon rcurrente. Heureusement que le
contrleur de gestion dispose dun certain nombre doutils :

- la comptabilit base dactivits et le Budget Base Zro permettent de
dcouper lentreprise en activits homognes et de dfinir pour chacune
delle des inducteurs de cots. Ce qui permet de les traiter comme des
centres de cots prtablis.
- Le benchmarking interne et externe permet de comparer les cots
engags et les services rendus dans diverses entits similaires ;
- Lexternalisation, sous rserve de certaines prcautions, permet de mieux
traiter les cots et surtout de les diminuer.

La ncessit dassurer un contrle strict de la productivit et de la qualit des
services comptables et financiers implique de faon assez classique :

- de dfinir un niveau de service exig et les amliorations apporter dans
le cadre dun plan dactions par service ;
- de dterminer dans le cadre de la procdure budgtaire une enveloppe de
moyens qui devra tre respecte.




86
Section III : La matrise du risque financier : La
surveillance des risques.

La surveillance des risques suppose que lentreprise puisse identifier les risques
auxquelles elle sexpose, quelle puisse valuer sa position, quelle dtermine
des limites oprationnelles cohrentes avec les limites globales de risques en
dehors desquelles elle doit ragir.

1. La Cartographie des risques dentreprise.

Les entreprises sexposent de nombreux risques qui laffectent dans son
exploitation et / ou dans sa structure financire et dont l ultime, celui auquel
conduit tous ces risques, est le risque de faillite.

a) Les risques lmentaires.

- Le risque de crdit : cest le risque encouru en cas de dfaillance dune
contrepartie.
- Le risque de taux dintrt : cest le risque encouru en cas de variation de
taux dintrt sur lensemble des oprations de bilan ou hors bilan.
- Le risque de change : risque encouru du fait de lvolution du cours des
devises sur les oprations de bilan ou hors bilan ;
- Le risque de march : risque de variation de prix de tout instrument cot
sur un march.
- Le risque oprationnel : risque de pertes directes ou indirectes, dune
inadquation ou dune dfaillance attribuable des procdures,
personnels, systmes internes ou des vnements extrieurs.
- Le risque juridique : risque de tout litige avec une contrepartie rsultant
notamment de toute imprcision, lacune ou insuffisance de nature
quelconque susceptible dtre imput lentreprise au titre des ses
oprations.
- Le risque systmique : il reprsente lventualit quapparaissent des tats
dans lesquels les rponses des agents aux risques quils peroivent, loin de
conduire une meilleure rpartition des risques individuels conduisent
lever linscurit gnrale
34
;
- Le risque rglementaire : il reprsente lventualit dune inadaptation de
lentreprise dimportantes modifications de la rglementation ou du
maintien de certaines rgles au del de leur dure defficacit. Il peut tre
associ au risque politique.

34
J.P Patat, Politique montaire et risque systmique, confrence, Caen, 11 mai 1993.
87
- Le risque stratgique : il rsulte dun erreur dorientation de lentreprise
ou dune inadquation entre les stratgies mises en place et le projet
dentreprise ;
- Le risque cologique : il rsulte du risque de pertes lies au non respect de
lenvironnement ;

b) Lagrgation des risques lmentaires : le risque de faillite

Les risques prcdant peuvent tre classs en deux classes de risques :

- les risques dexploitation qui entranent une variabilit des rsultats
dexploitation lis ses activits commerciales ou industrielles ;
- le risque financier qui entranent une variabilit des rsultats financiers
lis ses oprations de financement, de placement ou de change.

Tous concourent la formation du risque de faillite qui rsulte dune crise de
solvabilit, des difficults que lentreprise prouvent pour honorer ses
engagements.

Nature du risque Source Principe de mesure Principe de protection



Risque dExploitation


Volume insuffisant
dactivits
- Ecart type du
rsultat dexploitation

- Elasticit du rsultat
dexploitation par
rapport au chiffre
daffaires


Acclration de la rotation
des actifs




Risque financier
Endettement ( ratio
de levier, volution du
taux dintrts, autres
conditions)
Placement ( structure
du portefeuille ;
volution des cours et
des taux dintrts)
Change (position,
taux de change des
devises, )


- Ecart type du
rsultat financier

- Ratio de fonds de
roulement
- Rpartition des
engagements taux
variables et taux fixes
- Utilisation dinstruments
de couverture terme
- Diversification
- Utilisations des options ;
- Utilisations dinstru-
ments financiers terme ;
- Dbouchage de la
position de change ;
- Utilisation des marchs
terme, des options sur
devises ;


Risque de faillite

Risque dExploitation
Risque Financier
Risque Lonin


Ratio de viscosit des
flux financiers
- Exigence minimale de
fonds propres ;
- Exigence minimale
defficience ;
- Fixation des limites
globales et opration-
nelles ;


88

2. lvaluation des principaux risques dentreprise.

Nous prsenterons ci-dessous les principales mthodes dvaluation
35
du risque
financier et du risque de dfaillance des entreprises.

a) Les mthodes dvaluation du risque financier.

Dans ces mthodes, le risque financier est gnralement mis en vidence par le
mcanisme de leffet de levier qui permet dcrire :

( ) ( ) i
K
D
re
K
D
rf . 1 1 1 u u
|
.
|

\
|
+ = avec :

rf = taux de rentabilit financire
D = dette de lentreprise
K = capitaux propres
re = taux de rentabilit conomique
i = taux dintrts.


- Approche par la variation de la rentabilit financire.

La variation de leffet de levier est mesure par :

( ) ( ) ( ) re
K
D
re re
K
D
rf A + A = A
|
.
|

\
|
+ = A u u u 1 1 0 1 1 puisque la variation
dune constante est gale zro.

La perte de la rentabilit financire est imputable deux causes. Il peut sagir
dune baisse lie :

- lexploitation : ( ) re A u 1 ;
- la structure de financement : ( ) re
K
D
u 1 .

La variation de la rentabilit financire est lie au niveau dendettement de
lentreprise.




35
Une mthode dvaluation du risque dexploitation a t examin au chapitre VII
89
- Approche par la dispersion de la rentabilit financire.

Lcart type du taux de rentabilit financire scrit :

( ) 0 1 1
) ( ) (

|
.
|

\
|
+ =
re rf
K
D
o u o puisque lcart type dune constante est
nulle.

Lendettement de lentreprise accrot la dispersion des rsultats de lentreprise.
Si une variable alatoire suit une loi normale, la probabilit pour quelle se situe
dans lintervalle :

( ) ( ) | |
) ( ) ( ) ( ) (
;
x x x x
E E o o + est de 68% ;
( ) ( ) | |
) ( ) ( ) ( ) (
2 ; 2
x x x x
E E o o + est de 95%.

Si elle suit une loi quelconque, la probabilit pour quelle se situe dans ce
dernier intervalle est de 75%.

b) La mesure du risque de dfaillance par le coefficient de
viscosit des flux montaires de lentreprise.

Le risque de dfaillance peut tre mis en vidence par le coefficient de viscosit
des flux montaires de lentreprise. Il scrit :


- -
=
|
.
|

\
|
+
+ +
=
d
a
d
a
h
c s
g a d
o
o
o
o q
o . .

avec : d gal dettes dexploitation ;
q gal au volume des rmunrations effectives payer aux partenaires
sociaux ;

=
i
i
q q ( i dsigne une catgorie sociale de partenaires) ;
a gal au service principal de la dette long terme(les dettes
dquipement court terme doivent tre assimiles lamortissement
financier dune dette long terme) ;
s est le niveau des stocks ;
c , g respectivement les niveaux de crances et des encaisses ;
h est le ratio de fonds de roulement ou de transformation
36
;

36
Si 1 > h , le fonds de roulement est ngatif. Ce qui veut dire quil y a transformation, cest--dire affectation
de ressources courtes aux emplois longs. Si 1 < h , le fonds de roulement est positif.
90

a
o est le dlai moyen de liqufaction des actifs circulants (stocks et
crances) ;

-
d
o est le dlai contractuel moyen des crdits serveurs.

Le risque de dfaillance rsulte de la conjonction de trois risques lmentaires :

- le risque financier, li la structure financire de lentreprise, dtermine
par son ratio de fond de roulement ( h ). Plus le fond de roulement est
lev (h petit), moins lentreprise est risqu. On dit mme quil dispose
dun matelas de scurit. Moins le fond de roulement est lev, plus
lentreprise est risque
37
;
- le risque dexploitation, li la mobilit des actifs de lentreprise, cest
dire au dynamisme des forces de vente et de recouvrement ; cette mobilit
est dtermine par la vitesse de rotation des actifs ou leur dlai de sjour
exprim par (
a
o ). Une faible rotation des actifs, ou de longs dlais de
sjour des capitaux en stocks ou et en crances, accroissent le risque
dexploitation de lentreprise.
- le risque lonin, lie au rapport de force des parties contractantes. Une
entreprise faible pouvoir de ngociation risque de se voir imposer des
conditions draconiennes de dlais, de prix et mme de qualit,
prjudiciables son quilibre financier. Dans le modle, la dure
contractuelle (
-
d
o ) des crdits fournisseurs rend compte du risque lonin
couru par les partenaires sociaux de lentreprise. De courts dlais de crdit
fournisseurs accroissent le risque de lentreprise alors que de longs dlais
le minimisent.

Au coefficient de viscosit, lon associe la table de dcisions suivantes :

o Rgles de dcisions
> 1 Les flux montaires de lorganisation sont visqueux. Les
engagements pris ne sont pas honors. Le risque de dfaillance du
cur de lorganisation est lev.
< 1 Les flux montaires sont fluides. Les engagements pris par les
mandataires sont respects. Le risque de dfaillance du cur de
lorganisation est faible.




37
Ce qui ne veut pour autant pas dire que lquilibre financier de lentreprise se dtriore ou est rompu quand le
fond de roulement devient ngatif. Dans certains secteurs dactivit, la grande distribution notamment, le fond de
roulement est structurellement ngatif sans que les entreprises correspondantes soient considres comme
dsquilibres.
91

Le Contrleur de Gestion devra se faire lide que le risque nest pas
forcment une menace. Mais quil peut tre une opportunit. Le risque est un
bien. Il doit tre recherch pour toutes les satisfactions que sa consommation
peut procurer aux stakeholders. En effet, qui ne risque rien na rien . Mais il
doit tre pris en proportions suffisantes car tout excs nuit . Cest dire
quil existe un niveau optimal de risque qui procure aux stakeholders qui sy
trouvent exposs une satisfaction maximale et qui dtermine pour lentreprise la
valeur partenariale ou totale la plus leve. Do la ncessit de fixer les limites
de risques.

3. La fixation des limites aux encours des facteurs de risques.

Les facteurs de risque sont constitus de tous les lments qui entrent dans la
formule du risque. A savoir : les dettes dexploitation les rmunrations
payer aux partenaires sociaux le service principal de la dette long et moyen
terme la trsorerie les dlais moyens de sjour des actifs circulant les
stocks les crances dexploitation le dlai moyen contractuel des dettes
dexploitation. Pour raliser ses objectifs de risque, lentreprise doit fixer des
limites aux encours de ces facteurs selon deux approches.

a) Les objectifs de risque : les niveaux optima de risque.

Lobjectif fondamental de lentreprise est de produire les risques que prennent
les stakeholders. Un certain niveau de risque quilibre comme dans la figure ci
dessous la relation dagence entre les dirigeants et les partenaires sociaux de
lentreprise.

o Les fonctions de demande de risque

Le risque a un prix. Cest la performance de lorganisation concerne. Quand le
risque augmente, les partenaires sociaux deviennent plus exigeant, formulent des
revendications qui ont pour consquence de baisser lefficience de
lorganisation. Lon peut ainsi reconnatre la loi de la demande dun bien normal
selon laquelle, laugmentation des prix (lefficience) se traduit par une baisse de
la quantit de biens demande (le niveau de risque). Et vice versa.

La courbe moyenne defficience de lorganisation, tout au long de laquelle
lutilit sociale est donne, est dfinie par la relation suivante :

( )
M
R zy y z = = =
3
o 0 0 ,

O : 0 = indice defficience, variable de substitution ( q ),
92
coefficient defficience de lorganisation ( 1 = q 0 ).
o = indice de dimension, de taille ou dchelle de
lorganisation.
y = indice dutilit ou valeur indicielle totale de
lorganisation.
z = indice de viscosit, variable de substitution ( o )
coefficient de viscosit, mesure le risque de solvabilit
de lorganisation ( 1 =o z ).

Avec 0 <
c
c
z
0
, pour traduire llasticit imparfaite de la demande de risque-
organisation.

En fonction des diffrents niveaux dutilit espre lon peut tablir une carte
de demande de risque organisation qui reprsente le bassin des demandes.

o Les fonctions doffre de risque

La fonction doffre au cot de production reprsente lexigence defficience
minimum des mandants. Elle scrit :

z z
2
1
27
4
|
.
|

\
|
+ =
o
0 .

La drive premire de loffre au cot de production traduit, puisquelle est
positive ( 0 >
c
c
z
0
), non seulement que le processus de production du risque-
organisation est rendement dcroissant, mais aussi que les mandataires
produisent, conformment la thorie du signal, des niveaux levs de risque
pour informer le march de leur grande performance.

o La fixation des objectifs de risque

Les objectifs de risque dpendront du projet dentreprise, selon que les
dirigeants recherchent le maximum de profit (la valeur actionnariale la plus
leve), ou la satisfaction collective la plus leve (valeur totale la plus
importante). Cest ainsi que lon doit distinguer entre :

- Le risque go optimal (
-
e
z ) qui assure aux actionnaires la plus grande
satisfaction (la valeur actionnariale la plus importante) et la masse des
stakeholders des pertes sches maximales : ces manques gagner
93
slvent (y
o
y
*
e
) en terme dutilits et ( z
o
- z
*
e
) en terme de risque,
dopportunits manques
38
.




0

Cm CM


-
e
0



-
o
0

cp
0
0

-
e
z
-
o
z z
Rm RM






y

y
o

-
e
0

-
o
0
y
*


o
z z
0

-
e
z
-
o
z
-
e
0



-
o
0





38
Pour la mme courbe de niveau de performance (
-
e
0 ) , il tait possible lentreprise de produire une quantit
( z
o
) de risque auquel correspondrait une utilit sociale (valeur totale de lentreprise) gale (y
o
).
94

- Le risque socio optimal. Pour ce niveau de risque, z
o
ou z
*
o
, tous les
stakeholders conviennent que lentreprise leur est, sans aucune perte
sche, de la plus grande utilit pour des courbes de niveaux defficience
respectivement gale
-
e
0 ou
-
o
0 .

Pour atteindre ses objectifs de risque, lentreprise doit, selon son projet
dentreprise, fixer des limites aux encours de ses facteurs de risque.


b) Une approche maximaliste : les plafonds dencours.

- Les limites dencours de stocks :

Lon fixera les niveaux de stocks (stock minimum, stock de scurit, stock
dalerte, stock maximum) compatibles avec lobjectif de risque de lentreprise.

- Les plafonds de crances :

Le niveau souhait de risque permet de dterminer une limite globale de crdit
client.

Lvolution des lments de cots des crdits clients, cots financiers
39
et
cots de gestion
40
, suggre quil existe un volume optimal de crdits clients
qui minimise les cots de dtention des crances.

Des facteurs comme la capacit de paiement, les habitudes et le comportement
de rglement, la situation financire et la rentabilit du client sont gnralement
considrs pour dfinir des limites individuelles qui permettront de
personnaliser le plafond de crances par client.

A lintrieur de ces plafonds de crances, il existe des bornes aux pouvoirs
dautorisation ou doctroi de crdit qui sont gnralement rparties dans
lentreprise en fonction du niveau hirarchique des dcideurs ou de la structure
des organes de dcision.



39
il peut tre gal au cot du refinancement des crances clients ou au cot dopportunit des fonds investis dans
les crances. Lon peut y ajouter les pertes lies lrosion montaire. Il tend crotre avec la taille du
portefeuille.
40
Ce sont les frais administratifs de gestion (traitement des relevs de compte, des moyens de paiement, cot de
recouvrement, frais de relance, cots des procdures contentieuses, etc). Ils ont tendance dcrotre avec le
volume des crances, mme sils peuvent connatre des sauts au del dune certaine taille critique du portefeuille.
95

- Les limites dendettement dexploitation

Lentreprise doit se fixer une limite dendettement supportable qui est fonction
de sa performance, de la fluidit de ses flux dexploitation et des exigences de
ses cranciers.

A lintrieur de cette limite, des pouvoirs dengagement doivent tre attribus
aux membres du personnel, surtout quelques uns, en fonction de leur position
hirarchique.

- Les limites dencaisse

La dtention des encaisses se justifie gnralement par des motifs de transaction,
de scurit, ou de spculation. Elle entrane des cots. Lentreprise doit en
consquence dfinir comme en matire de stocks, des limites : encaisse
minimale, encaisse maximale.

- Les limites de dlais

Les dures de crdit clients doivent tre fixes. Elles dterminent le temps
dimmobilisation des capitaux en fond de roulement et entranent en
consquence des charges. Les crdits commerciaux dont les dlais sont
infrieurs aux usances commerciales pourraient entraner des ventes manques
et donc des pertes dans un environnement concurrentiel.

Diverses incitations peuvent tre utilises pour amener les partenaires
respecter les dlais : les escomptes de rglement, des pnalits de retard, etc.
Quand celles-ci sont inoprantes lentreprise peut toujours mobiliser sa crance
en sadressant un affactureur, ou ventuellement, une banque, pour lui
transfrer celle-ci moyennant dcote sur la valeur faciale de ladite crance.


c) Une approche qualit totale .

La qualit totale est un idal qui se caractrise par la ralisation de cinq zros
dits olympiques : Zro dlai Zro stock Zro dfaut Zro papier Zro
panne.

Limpact de cette approche nest pas neutre sur les facteurs de risque de
lentreprise. Trois zros ont une influence directe sur ceux ci. A savoir :


96

- Zro dlai :

Il sagit de rduire autant que faire se peut les dlais :

- Entre la prise de commande et lordre de fabrication ;
- de production ;
- de sjour des marchandises en stocks.
- de livraison. Il sagit surtout de rduire lcart entre la date de
livraison demande par le client et la date dexpdition relle
compte tenu des dlais de livraison.
- De facturation : il sagit de diminuer les dlais qui courent lavis
dexpdition et lordre de facturation et entre ce dernier ordre et la
date relle de facturation.
- De remise des valeurs lencaissement : il sagit de ne pas
conserver en portefeuille les chques et autres valeurs chues quil
faudrait remettre instantanment lencaissement.
- Du choix du lieu de paiement : il sagit de rduire la dlai qui
scoule entre le moment o le moyen de rglement est mis par le
dbiteur et le moment o il est introduit pour encaissement dans le
systme bancaire.
- Du choix de la banque : il sagit de faire en sorte que le plus grand
nombre de chques mis par la clientle soit payable sur place.
- Des crdit clients : il sagit, grce diverses incitations
41
, et
dautres techniques de mobilisation des crances
42
, rduire le
dlai entre la date contractuelle dchance de la crance et la date
effective de rglement de celle ci.

Le zro dlai, qui sera facilement ralis grce une organisation Juste A Temps
(JAT), a pour effet de rduire lencours commercial et les stocks de lentreprise
et daugmenter par voie de consquence lexposition des stakeholders au risque
que reprsente lentreprise.

- Zro stock :

Les stocks sont constitus de lensemble des matires, marchandises, produits en
cours de transformation et produits finis, ainsi que de leur conditionnement qui
sont, un moment donn, dans lentreprise en attente dtre transforms ou
commercialiss (J.P. Jobard, 1989).


41
Escompte de rglement pour paiement comptant ou chance, pnalits de retard en cas de retard de
paiement, etc
42
Escompte deffet de commerce, Crdit de Mobilisation des Crances Commerciales, affacturage, etc
97
Par extension, les stocks peuvent sentendre de tout actif circulant en station
un poste quelconque du bilan un instant donn. Lon pourrait alors parler de
stocks de crances, dencaisses, de stocks de fournitures de bureau (et donc de
papier).

Dj facilit par la poursuite du zro dlai, par la mise en uvre du Budget Base
Zro (BBZ), lobjectif zro stock, qui est de rduire les stocks oisifs et les
rossignols, tout en rduisant la flexibilit de lorganisation, augmente par
ailleurs lexposition des stakeholders au risque que reprsente lentreprise. En
matire :

- de matires et produits, il est ralis grce une gestion des stocks
flux tendus ;
- de crances par une slection rigoureuse de la clientle qui devrait
permettre de rduire le volume des encours n du non respect des
conditions de paiement.
- dencaisses, il est atteint par la rduction du nombre de comptes,
voire de faon radicale, par lusage dun compte bancaire unique
43
.

- Zro dfaut :

Il sagit pour lentreprise dviter toute dfaillance :

- dans son systme dentretien prventif ;
- dans la fabrication de ses produits grce la mise en uvre dun
contrle de qualit ;
- dans le paiement de ses fournisseurs.

Lobjectif zro dfaut, qui exerce une pression haussire sur le niveau de risque
produit par lentreprise, peut contribuer :

- la ralisation du zro panne (par un entretien prventif sans dfaut
des installations de lentreprise), du zro dlai (par une rduction
du dlai de fabrication li aux arrts machines pour des entretiens
curatifs), du zro stock (par une non inversion du cycle de rotation
des stocks de bonne qualit et une diminution des crances
contentieuses suite des acceptations, et donc au paiement, des
crances non contestes),
- laugmentation du plafond des crdits de la part des fournisseurs,
rassurs par la qualit de la signature de lentreprise.


43
Colasse (B), Gestion financire de lentreprise, d. PUF, Paris, 1982.
98

Section IV : Laide la dcision en matire
financire.


1. la planification financire.


Prvisions Fin.






















Source : B. Colase , Gestion financire de lentreprise, d. Puf, Paris, 1982.


La planification est un effort prospectif de lentreprise pour matriser terme ses
risques et contenir les incertitudes que lui impose son environnement. La
planification stratgique procde dun diagnostic stratgiques de lentreprise,
cest dire dun bilan Forces Faiblesses opportunits Menaces. Le
financier nintervient dans ce processus que comme membre dun collectif
charg de ltude des stratgies car les choix formuls ce stade sont
gnralement exprims en terme essentiellement qualitatifs.

Planification stratgique (5 ans)
Planification oprationnelle (2 5 ans)


Plan R.H. Plan Invest. Plan Financ.
Prvisions budgtaires (1 an)


Budget des
ventes
Approvision. Stocks de
produits fin.
Budget invest.
et financement
Frais de
distribution
Compte dexploitation
prvisionnelle
Autres frais Cot M/ses
vendues
Budget annuel
de trsorerie
Rsultat
prvisionnel
Bilan
prvisionnel
99
La planification oprationnelle a pour objectif de dfinir dans le moyen terme, 2
5 ans, les diffrentes ressources qui seront ncessaires lentreprise pour
sengager dans les voies stratgiques quelle choisies.

Les ressources de lentreprise peuvent tre classes en trois catgories :

- les ressources matrielles ;
- les ressources financires ;
- les ressources humaines.

La planification des ressources matrielles et financires sont les plus familires
aux financiers. Elles dbouchent en effet sur le plan dinvestissement (ou et de
dsinvestissement) et de financement qui dfinit le fond de roulement escompt
de lentreprise.

La planification des ressources humaines qui inclut des prvisions relatives au
recrutement, lemploi, la formation et ( la mise en retraite du personnel est
en gnral laspect le mis dvelopp de la planification oprationnelle auquel les
entreprises accordent heureusement dj un intrt de plus en plus croissant. Le
financier doit tenir compte des incidences financires de celles-ci pour laborer
le plan de lentreprise.

Le budget ou planification tactique, est lensemble des prvisions court terme
(horizon 1 an). Selon les besoins et les moyens de lentreprise, il peut tre plus
ou moins complet, plus ou moins dtaill. On distingue en gnral :

- les budgets dexploitation qui correspondent aux diffrentes fonctions ou
services de lentreprise (budgets des achats, des ventes, de production, des
frais administratifs, etc),
- des budgets financiers qui regroupent les budgets dinvestissement et de
financement et les budgets de trsorerie.

Ces derniers se prsentent sous la forme dun chancier de tous les
encaissements et dcaissements prvus tout au long de la priode budgtaire. Il
permet danticiper les carts (excdents ou dficits la fin dune semaine, dun
dcade, dune quinzaine ou dun mois selon le pas des prvision). Aux
prvisions inscrites dans le budget de trsorerie sajoutent les prvisions infra-
courtes visant lajustement au jour le jour des encaissements et des
dcaissements

Dans cette organisation, le contrleur de gestion a pour mission :

100
- de mesurer postriori les carts entre les prvisions ou normes dactions
financires et les ralisations ;
- de diagnostiquer en fonction des carts les maux financiers qui affectent
lentreprise ;
- dindiquer les rtroactions ou dcisions correctrices susceptibles de mettre
fin aux dysfonctionnements et ventuellement de redresser une situation
financire dlicate ;
- Eventuellement de rviser les objectifs et ou les prvisions ;

Le contrle financier se fait gnralement au rythme de production des
principaux documents comptables. Mais pour certains de ses aspects, il doit tre
quasi continu comme en matire de trsorerie qui ncessite souvent un contrle
journalier. Des procdures de contrle exceptionnel doivent tre prvues pour
des oprations financires exceptionnelles telle que lestimation de la valeur de
lentreprise, ncessaire dans certaines circonstances (introduction en bourse,
augmentation du capital, fusion, etc).


2. les outils daide la dcision stratgique et tactique.

De nombreux outils daide la dcision stratgique et tactique ont t labor
par dminents chercheurs et repris avec plus de clart que nous ne le ferions par
des clbres auteurs. Nous nous proposons cependant dutiliser dans la section
suivante lun de ces outils, le modle du collier, pour :

- slectionner les investissements ;
- dterminer la structure financire optimale dune organisation ;
- choisir un mode de financement ;
- dterminer les besoins en fonds de roulement
- choisir le taux de distribution des dividendes.