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SUMÁRIO

1.

INTRODUÇÃO

.......................................................................

Conceituação da GFH: os modelos existentes

......................

  • 2. A evolução histórica da GFH

...............................................

  • 3. A GFH e as organizações: relações internas e externas

.......

  • 4. Os processos constituintes da GFH

......................................

  • 4.1 Recrutamento ………………………………….

4.2

Seleção

................................................................

Ambientação de novos funcionários

...................

Definição de cargos

............................................. Avaliação de desempenho

...................................

  • 4.3 Recompensas………………………………… ... Remuneração…………………………………

...

2

5

8

14

18

18

21

24

28

33

40

46

Salários………………………………………… 48 Benefícios…………………………………… ...

  • 4.4 Carreira e Competências

...

…………………….

  • 4.5 Aprendizagem…………………………………. Treinamento…………………………………… Desenvolvimento………………………………

  • 4.6 Ambiente de trabalho…………………………. Qualidade de vida…………………………… ..

  • 4.7 Clima organizacional………………………….

  • 4.8 Relações trabalhistas e Sindicatos…………… ..

  • 4.9 Monitoração e banco de dados ..........................

  • 4.10 Planejamento da GFH ........................................

  • 5. Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gestão......

  • 6. Para onde caminha a GFH ................................................... Bibliografia ..........................................................................

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INTRODUÇÃO

Olá!

Seja bem-vindo ao módulo GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO.

Dentro de nosso curso de pós-graduação esta é uma disciplina estratégica. Por que? Primeiro, porque ela trata da essência do curso, que é gerenciar recursos humanos. Depois, porque de algum modo ela afeta a todos nós, uma vez que trabalhamos em organizações e as coisas de que trata a disciplina nos toca diretamente em nossas relações de emprego. E, principalmente, pelo fato de que as mudanças estão ocorrendo vertiginosamente no mundo e afetando tudo e todos dentro e fora das organizações. Nesse contexto, todas as áreas das empresas estão também se alterando e, dentre elas, a que está se projetando com importância cada vez maior é a gestão das pessoas. Valorizando essa situação, nosso curso de pós-graduação em recursos humanos destaca quatro disciplinas exclusivamente para tratar da gestão desse fator. A disciplina de nosso módulo, GESTÃO DO FATOR HUMANO, abre esse trabalho com a finalidade de construir o pano de fundo sobre o qual os demais módulos, Sistemas de Trabalho, Sistemas de Remuneração e Reconhecimento e, Desenvolvimento e Qualidade de Vida se desenvolverão.

DISCIPLINAS SEPI - ADMINISTRAÇÃO DE RH

COMUNS

ESPECÍFICAS

Gestão de clientes

 

GESTÃO

SISTEMAS DE TRABALHO

DO FATOR HUMANO

SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E RECONHECIMENTO

DESENVOLVIMENTO E QUALIDADE DE VIDA

Gestão da sustentabilidade

 

do negócio Gestão do desempenho

 

organizacional

   

Posicionamento estratégico Construção e aplicação do conhecimento

 

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Em resumo, a disciplina vai apresentar a função organizacional GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO, caracterizando a função, sua contextualização no mercado e na organização, seus processos componentes, como pode ser gerida, a expectativa dos envolvidos com sua execução e como a enxergam os especialistas.

Como objetivo geral, pretende então proporcionar aos alunos uma visão abrangente e clara da função GFH – GESTÃO DO FATOR HUMANO, no âmbito organizacional. Como objetivos específicos, podem ser citados:

Permitir que os alunos conheçam a GFH como um todo e identifiquem cada um de seus processos constituintes, em termos de objetivos, estratégias e técnicas possíveis. Possibilitar o entendimento de como a função GFH deve se posicionar, tanto em relação ao ambiente externo quanto interno à organização. Apresentar, de acordo com a opinião de pesquisadores da função GFH, quais as tendências que devem orientar a sua atuação futura e, Apresentar, segundo a visão de estudiosos da função GFH, maneiras de geri- la para que tenha um desempenho mais efetivo e adequado aos novos tempos.

O conteúdo deste módulo está estruturado nas seguintes partes:

1.- Conceituação da GFH: os modelos existentes 2.- A evolução histórica da GFH 3.- A GFH e as organizações: relações internas e externas 4.- Os processos constituintes da GFH Recrutamento, Seleção

Ambientação

de

novos

funcionários,

Definição

de

cargos,

Avaliação

de

desempenho Recompensas, Remuneração, Salários, Benefícios Carreira e Competências Aprendizagem, Treinamento, Desenvolvimento Ambiente de trabalho, Qualidade de vida Clima organizacional

Relações trabalhistas e Sindicatos

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Monitoração e banco de dados Planejamento da GFH 5.- Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gestão 6.- Para onde caminha a GFH

Na parte 1 conceituou-se a GFH e procurou-se mostrar que a gestão de pessoas tem sido apresentada na literatura por vários autores e cada um deles trata de divulgar o seu modelo, do modo como a enxergam. Alguns exemplos são citados para mostrar a vastidão da terminologia empregada nesse sentido.

A parte 2 apresenta uma pequena evolução histórica de como essa função foi entendida no tempo, mostrando que, de acordo com cada contexto, existe para ela um tratamento e uma denominação específica. Mostra, também um pequeno retrospecto dessa evolução no Brasil.

Considerando as mudanças ocorridas e a ocorrer, a parte 3 mostra, de maneira sintética, que aspectos afetam as relações da GFH dentro e fora das organizações e, que perspectivas são delineadas para os papeis que terá que assumir para garantir sucessos em suas novas relações.

Como se pode perceber, esta “apostila” concentra a essência e o grande volume de informações de material na parte 4, onde são descritos os processos componentes da GFH. Aqui foram consultados vários autores, formando-se então um mosaico conceitual, rico e variado, como é a própria função.

A parte 5 apresenta uma visão diferente da GFH: não se fala em processos internos da função, mas sim como as organizações podem enxergar as relações empresa X pessoas, de modo que atinjam as expectativas que cercam a função gestão de pessoas.

A sexta e última parte mostra que a GFH está numa encruzilhada, e o que especialistas recomendam para que ela possa aproveitar esse momento para tirar dele o melhor resultado.

As referências consultadas, relacionadas na bibliografia, são precedidas de um Rn (ou seja, a letra R acompanhada de um numeral n, como por exemplo R1, R14, R23, etc., que também as identificam sempre que foram citadas ao longo deste trabalho.

Na redação do presente texto foram utilizadas indistintamente as expressões gestão de pessoas, administração de pessoas, administração de recursos humanos – RH, por extenso ou não -, gestão de recursos humanos, etc, sem preocupação alguma em diferenciá-las. para designar ora a área organizacional (departamento da estrutura), ora a função (conjunto das atividades).

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  • 1. Conceituação da GFH: os modelos existentes

Terminologia

GFH – GESTÃO DO FATOR HUMANO foi a denominação escolhida para intitular este módulo do CURSO DE ARH - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,

da SEPI-UNIP É um nome, isto é, é mais um nome na galeria de títulos que essa função organizacional tem recebido ao longo do tempo. Como será mostrado mais adiante, neste material, de acordo com CHIAVENATO

(R8)

a

“ ...ARH

passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem ajustada aos padrões de sua

época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações”.

Em função da extrema velocidade que caracteriza as mudanças de nosso mundo, não só as organizações mas, também, as suas áreas têm sido afetadas por esse

fenômeno. Porém, nenhuma foi mais atingida que a ARH. Segundo CHIAVENATO

(R8), “Em muitas organizações, a denominação Administração de Recursos Humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área”. FRANÇA (R13) fala, ainda, em gestão de pessoas, gestão de talentos, departamento de gente, entre outras.”

CHIAVENATO (R8) apresenta três significados para o termo RH: RH como função ou departamento; RH como um conjunto de práticas de recursos humanos e, RH como profissão. Dentro desse amplo panorama de nomenclaturas, então, também cabe a GFH, ou seja, Gestão do Fator Humano, como uma forma distintiva de denominar nosso programa. Porém essa diversidade de visões não fica apenas nos títulos: mostra-se na diferença como a função é abordada por diferentes autores e na forma como classificam e nomeiam os seus processos.

Algumas classificações de autores

A seguir, alguns exemplos de autores citados em nossa bibliografia mostram que

apesar dessa diversidade de tratamento o conteúdo da praticamente respeitado.

função tem sido

AUTOR: SIQUEIRA (R25)

ADMINISTRAÇÃO DE

CONTEÚDO DOS PROCESSOS

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PESSOAL

 

Recrutamento

Descobrir, atrair, orientar e reorientar pessoal

Seleção

Obter, manter e utilizar o pessoal

 

Treinamento

Formar,

aperfeiçoar,

especializar,

 

readaptar e integrar o pessoal

Relações humanas

Criar

e

manter

moral elevado

no

 

pessoal

 

Relações públicas

Criar

e

manter

o

prestígio

da

 

instituição

 

Obs: SIQUEIRA (R25) significa que esse autor, SIQUEIRA, é a referência número 25, da bibliografia.

AUTOR: CHIAVENATO (R8)

 

GESTÃO DE PESSOAS

CONTEÚDO DOS PROCESSOS

 

Agregando pessoas

Recrutamento Seleção

Aplicando pessoas

Orientação das pessoas Modelagem do trabalho

 

Recompensando pessoas

Avaliação do desempenho humano Remuneração Programas de incentivos

 
     

Desenvolvendo pessoas

Benefícios e serviços Treinamento

 
 

Desenvolvimento

de

pessoas

e

de

Mantendo pessoas

organizações Relações com empregados

Monitorando pessoas

Higiene, segurança e qualidade de vida Banco de dados e sistemas de informações de RH

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AUTORES: DeCENZO e ROBBINS (R9)

 

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

   

CONTEÚDO DOS PROCESSOS

   

Dotando

de

pessoal

a

 

Planejamento de RH e

análise de

 
 

organização

cargo

 

O

Recrutamento

e

as

bases

da

seleção Mecanismos de seleção

 

Treinamento

 

e

 

Socializando,

orientando

e

 

desenvolvimento

 

desenvolvendo empregados Administração de carreiras

 

Sistemas

de

avaliação

e

 

Avaliando

o

desempenho

do

 
 

remuneração

 

empregado

 

Estabelecendo

planos

 

de

recompensas e de remuneração

 

Benefícios dos empregados

Criação de um ambiente de

 

Direitos dos empregados

   

trabalho

produtivo,

seguro

e

Programas de segurança e saúde

justo

Comunicações

eficientes

em

 

administração de RH Relações trabalhistas e negociação

   
 

GESTÃO DE PESSOAS

 

AUTOR: DUTRA (R11) CONTEÚDO DOS PROCESSOS

   

Movimentação de pessoas

 

Captação Internalização de pessoas Transferência Expatriação Recolocação

   

Desenvolvimento

de

Sistema

de

administração

de

 

pessoas

carreiras

 

Desenvolvimento humano versus desenvolvimento organizacional

Questão da competência

 

Processo sucessório

Desenvolvimento de pessoas

 

Avaliação

das

ações

de

desenvolvimento

Sistemas

de

avaliação

de

Valorização de pessoas

 

desempenho Padrões internos de equidade

   

Remuneração

 

Remuneração variável

Benefícios

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AUTORES: BOHLANDER e outros (R3)

ADMINISTRAÇÃO DE RH

 

CONTEÚDO DOS PROCESSOS

 

Atendendo aos requisitos

Análise de cargo

 

dos recursos humanos

 

Descrição de cargo

 

 

Planejamento

e

Redesenho de cargos Elementos do PRH efetivo

 

recrutamento

de

recursos

Recrutando interno

humanos

Recrutando externo

Seleção

Fontes

de

informação

sobre

candidatos Testes de admissão

 

 

Treinamento

e

Entrevista de seleção Levantamento de necessidades

 

desenvolvimento

Elaborando programas

Implementando programas

Desenvolvimento

de

 

Avaliando programas Desenvolvimento de carreira para

carreiras

uma força de trabalho diversa

 

Desenvolvimento

de

carreira

pessoal

Avaliação

e

Métodos

de

avaliação

de

aprimoramento do desempenho

desempenho Entrevistas de avaliação

Gerenciamento

e

Planejamento

de

remuneração

remuneração

estratégica Fatores de composição do salário

Sistema de avaliação de cargos

 

Recompensas de incentivo

Razões e requisitos p/ planos de incentivo

Estabelecimento

de

medidas

de

desempenho

Administrando planos de incentivo individual e de grupo

Administração

de

 

Programa

de

benefícios

aos

programas de benefícios

funcionários Principais benefícios

 
 

Criando

um

ambiente

de

trabalho/vida

Segurança e saúde

 

Criação de ambiente de trabalho seguro

 

Criando

ambiente

de trabalho

saudável Construindo uma saúde melhor

 

Gerenciamento do estresse

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Direitos dos funcionários e

Direitos do trabalhador

 

ação disciplinar

Direitos de privacidade

Políticas

e

procedimentos

e

apelações disciplinares

 

Ética organizacional nas relações de emprego

Negociação

coletiva

e

Processo de negociação

 

administração de contratos

Acordo trabalhista

Expandindo horizontes da

Gestão internacional de Rh

 

gestão de RH

 

Organizações

internacionais

e

   

Criando

sistemas

de

relações de trabalho Sistemas de trabalho de elevado

trabalho

de

elevado

desempenho e a empresa de pequeno e

desempenho

 

médio porte

Olhando estes exemplos, vê-se a diferença de nomenclaturas utilizadas pelos autores para designar os mesmos processos. Porém, maior que tipo de diferenças, na vida real, é o descompasso que existe entre o que o ambiente e as organizações esperam da GFH e a atuação da função. Ela precisa urgentemente se modernizar não somente nas aparências (nomes), mas na essência, procurando deixar de lado sua atuação mais operacional para tornar-se parceira estratégica da organização.

Este aspecto é examinado na parte 6, para onde caminha a GFH

Definição de GFH

Para este nosso módulo, vamos adotar a visão de FRANÇA (R13), numa obra, pequena em tamanho, compacta, mas que se constitui num prático manual para os interessados na área.

Iniciando exatamente com o questionamento sobre as denominações que a função

recebe

:

“ ...

organizações?

recursos humanos ou gestão de pessoas? pessoas, grupos ou ”

...

(Ela mesma usa indistintamente as expressões “recursos

humanos”, que inclusive aparece no título de seu livro, e “gestão de pessoas”, ao

longo do texto). A autora define a GESTÃO DE PESSOAS como sendo um “conjunto de forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional”. Esse conceito envolve aspectos, tais como: força de trabalho, inovação, compromisso, interação, potencial e criatividade.

Continua, afirmando que “a gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, o contrato psicológico entre o que a pessoa

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quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes, lideranças, processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social”. Para encerrar seu enfoque, fala que “estes conceitos e processos comportamentais devem estar presentes nos modelos, processos e práticas da vida nas empresas razão pela qual se torna necessário conhecer os aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos.”

Com este pequeno retrospecto esperamos ter conseguido mostrar um pouco da exuberância conceitual que cerca essa função. Consideramos este primeiro passo suficiente para iniciarmos a visão histórica sobre o assunto.

2. A evolução histórica da GFH

As organizações mudaram com os tempos. Todas as conquistas da humanidade refletem-se na maneira como suas organizações se estruturam. Isso fica patente quando examinamos qualquer organização moderna, comparada com similares do passado. A GFH não escapou às transformações operadas pelo ambiente nas organizações. Um retrato resumido dessas alterações é dado por CHIAVENATO (R8), no quadro a seguir

AS TRÊS ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO DECORRER DO SÉCULO XX

Eras

Era da Industrialização clássica

Era da Industrialização neoclássica

Era da informação

Períodos

1900-1950

1950-1990

Após 1990

Estrutura

Burocrática, funcional, piramidal,

Mista, matricial, com ênfase na departamentalização

Fluida, ágil e flexível, totalmente

organizacional

centralizadora, rígida

por produtos ou serviços ou

descentralizada. Ênfase nas redes

predominante

e inflexível. Ênfase nos órgãos.

unidades estratégicas de

de equipes multifuncionais.

Cultura

Teoria X. Foco no passado, nas

negócios Transição. Foco no presente e no atual.

Teoria Y. Foco no futuro e no destino.

organizacional

tradições e nos valores

Ênfase na adaptação ao

ênfase na mudança e inovação. Valor

predominante

conservadores. Ênfase na

ambiente. Valorização da

ao conhecimento e criatividade.

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manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência

renovação e da revitalização.

 
 

Estático, previsível,

Intensificação e

Mutável, imprevisível,

Ambiente

poucas e gradativas

aceleração das

turbulento, com

organizacional

mudanças. Poucos

mudanças

grandes e intensas

desafios ambientais.

ambientais.

Modos de lidar com as pessoas

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas.

Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.

mudanças. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.

Administração

Relações

Administração de Recursos

Gestão de

de pessoas

Industriais

Humanos

Pessoas

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

Pode-se notar, que no período compreendido por essas três eras os aspectos essenciais da organização se transformaram, influenciando a abordagem da administração de pessoas e por conseqüência, os seus nomes: de Relações Industriais passa para Administração de Recursos Humanos e depois, para Gestão de Pessoas.

Essas diferentes abordagens implicaram em alterações nas tarefas da área de recursos humanos bem como no modo de desempenhá-las. Desta vez, o olhar de CHIAVENATO (R8) expõe as principais alterações ambientais dessas três eras e como vai sendo mudado o enfoque e o nome do departamento responsável pelas tarefas relacionadas às pessoas. é interessante notar como o fator humano vai sendo visto de formas diferentes.

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AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA ÁREA DE RH

     

Era da

Era da Industrialização Clássica (de 1900 a 1950)

Era da Industrialização Neoclássica (de 1950 a 1990)

Informação

(Após 1990)

   

-

Mercado de

serviços

ultrapassa o

mercado

industrial

  • - Início da industrialização e formação do proletariado

-

Adoção de

  • - Expansão da industrialização e do

unidades de

  • - Transformação das oficinas em

mercado de canditados

negócios para

fábricas

substituir

  • - Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial

grandes

  • - Estabilidade, rotina, manutenção

organizações

e permanência

  • - Início do dinamismo do ambiente:

instabilidade e mudança

 

-

Extremo

  • - Adoção das estruturas

dinamismo,

tradicionais e da

 

turbulência e

departamentalização funcional e divisional

  • - Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais

mudança

  • - Modelo menos mecanístico, estruturas

-

Adoção de

  • - Modelo mecanístico, burocrático,

estruturas altas e amplitudes de

estruturas

orgânicas e

controle

baixas e amplitude de controle mais estreita

adhocráticas

  • - Necessidade de ordem e rotina

  • - Necessidade de adaptação

-

Modelos

orgânicos,

ágeis, flexíveis,

mutáveis

-

Necessidades

de mudança

 

DEPARTAM

     

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

ENTO DE

RELAÇÕES

INDUSTRIAI

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAME

NTO DE

GESTÃO DE

 

EQUIPES DE

GESTÃO DE

PESSOAS

S

PESSOAS

 

Pessoas como mão-de-obra

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros

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Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

Fechando essas visões, a área de recursos humanos é vista em suas três eras, continuando a abordagem do primeiro quadro que mostrou as três etapas das organizações no decorrer do século XX. Aqui se vê um exame interno para a área de administração de pessoas.

AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS NO SÉC. XX

   

Administração de

Gestão de

Características

Relações industriais

recursos humanos

pessoas

Formato do

Centralização total

Responsabilidade

Descentralização

trabalho

das operações no órgão de RH

de linha e função de staff

rumo aos gerentes e às suas equipes

Nível de

Burocratizada e

Departamentalizada

Focalização global

atuação

operacional. Rotina

e tática

e estratégica no negócio

Comando de

Decisões vindas da cúpula da

Decisões vindas da cúpulas da área e

Decisões e ações do gerente e de

ação

organização e ações centralizadas no

ações centralizadas no órgão de RH

sua equipe de trabalho

Tipo de

órgão de RH Execução de serviços especializados.

Consultoria interna e prestação de

Consultoria interna.

atividade

Centralização e isolamento da área

serviços especializados

Descentralização e compartilhamento

Principais

Admissão, demissão, controle de freqüência, legislação

Recrutamento, seleção, treinamento, administração de

Como os gerentes e suas equipes podem escolher,

atividades

do trabalho, disciplina, relações sindicais, ordem

salários, benefícios, higiene e segurança, relações sindicais

treinar, liderar, motivas, avaliar e recompensar os seus participantes

Missão da área

Vigilância, coerção, coação, punições. Confinamento social de pessoas

Atrair e manter os melhores funcionários

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

É nítida a transformação da área quando se nota, por exemplo, como a sua missão evoluiu imensamente em termos de abrangência e profundidade econômica-psico- social.

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Esse panorama de transformações, apresentado de modo bastante sintético por meio dos quadros fornecidos por CHIAVENATO (R8) se apresenta no Brasil de modo peculiar.

FRANÇA (R13), buscando autores como Thomas Wood Jr. mostra os seis períodos clássicos que marcaram a história da Administração de Recursos Humanos em nosso país, transcritos, aqui, literalmente:

1930: O PERÍODO PRÉ-JURÍDICO TRABALHISTA

Há inexistência de legislação trabalhista, do departamento pessoal ou área correlata que se responsabilize formalmente pela gestão de pessoas. Caracteriza-se pela descentralização de funções e provavelmente as demandas de pessoas estavam relacionadas à solicitação de tarefas simples, com qualificação instrumental primária, e cujo o perfil demográfico eram imigrantes europeus, fugindo da depressão econômica e da pobreza que caracterizavam a vida na Europa do pós- guerra. Mulheres e crianças eram mão-de-obra freqüente, mas com características de subemprego, altamente precárias.

1930-1950: O PERÍODO BUROCRÁTICO

Neste período há o advento da legislação trabalhista (com muitas leis e normas que vigoram até hoje). Surgem os primeiros departamentos de pessoal, centrados na rotina de “apontamentos” de freqüência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto, pagamento dos salários. Alguns destes departamentos eram originários das atividades contábeis. Há relatos de cargos denominados “guarda- livros”. Essa atividade nas empresas vem sendo transformada pelos sistemas de dados informatizados. Foram criados programas que fazem o gerenciamento. Há, no entanto, empresas com sistemas de administração menos informatizados que ainda realizam essas atividades como há 50 anos.

1950-1960: PERÍODO TECNICISTA

Ocorre neste período a implantação de numerosas plantas de fábrica – especialmente da indústria automobilística alemã – e surgem pólos industriais, sobretudo nas regiões urbanas marginais e na Grande São Paulo, o que gerou o grande centro metalúrgico do ABC, onde surgem – depois de uma década – os movimentos organizados das forças produtivas e onde, em 1986, ocorre o movimento grevista histórico liderado por Luiz Inácio (Lula) da Silva, atual presidente da República. Nesse período, a Administração de Recursos Humanos no Brasil já adota o conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por recrutamento e seleção, treinamento (especialmente formação de aprendizes e operários semiqualificados), avaliação de desempenho, programas de cargos e salários, higiene industrial e serviço social. Há maior preocupação com eficiência e desempenho.

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A adoção dessas práticas se fez necessária dada a circunstância da mão-de- obra, não mais suprida pelos imigrantes europeus – que já traziam nível de educação operária -, mas também por migração interna. No segmento metalúrgico, a prevalência era a mão-de-obra masculina. Já nos pólos industriais de tecelagem, criados no mesmo período em outras regiões paulistas e do Sul do país, a mão-de- obra era predominantemente feminina. A mão-de-obra, com a entrada na tecnologia dos sistemas de fabricação de fios e tecidos, migrou após uma ou duas décadas para a indústria eletrônica, de produtos químicos e farmacêuticos.

1960-1980: PERÍODO DA ABORDAGEM SISTÊMICA

Nesse período começam a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos humanos. Esses cargos, em sua maioria, tinham responsabilidade de coordenação dos sistemas de recursos humanos. Em algumas empresas mais voltadas para o mercado naquele período – como os sistemas financeiros – essas gerências tinham atividades de integração entre os objetivos negociais e as expectativas dos empregados. Alguns raros gerentes de recursos humanos ocupavam posições junto à diretoria da empresa. Esse período apresentou forte ênfase no treinamento e desenvolvimento e alimentação do trabalhador. Essa ênfase foi influenciada pelas políticas governamentais de modernização tecnológica e de incentivos fiscais, como a Lei no. 6.297/1976, de Incentivo Fiscal aos Programas de Treinamento, e o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), homologado no mesmo período, e as normas de Segurança do Trabalho, como as comissões Internas de Prevenção de Acidentes (Cipas) e os Serviços Especializados de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMTs), bem como a difusão do conceito de riscos ocupacionais e necessidades ergonômicas no trabalho. A gestão pública estava vigorosa e empresas como Petrobrás, Banco do Brasil, Embrapa, entre outras, tiveram papel importante na qualificação e produtividade nacional. Ocorre também mudança nas diretrizes e bases do Ministério da Educação com autorização para os sistemas privados de ensino superior. Os cursos privados de administração expandiram-se naquela época, e hoje são em torno de 1.600 cursos em funcionamento. Nas indústrias surgiram as primeiras práticas brasileiras de gestão participativa e qualidade, por meio dos currículos de controle de qualidade – CGQ (entre as pioneiras estão Embraer e J&J, no Vale do Paraíba). Os primeiros instrumentos diagnósticos começam a ser utilizados sistematicamente, embora com sérios problemas de qualificação dos avaliadores e impactos mal gerenciados de contaminação e de subjetividade nos programas de avaliação de desempenho.

1980-1990: PERÍODO RELAÇÕES INDUSTRIAIS INTEGRADAS\

Esse período caracteriza-se pela integração dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. Há redução do ritmo de modernização da administração como um todo e também da Administração de Recursos Humanos; existem autores que denominam a década perdida. Entretanto, há o que relatar: tendência ao corporativismo, ao detalhamento e à impaciência com

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as demandas competitivas de pessoal. A função de diretor de Relações Industriais tinha como maior demanda as pressões sindicais e a capacidade de “eliminar” conflitos, especialmente grupais. Nesse período, tornam-se realidade as células de produção, uma revolução silenciosa na forma de produzir nas plantas de fábrica (o mesmo modelo foi transportado para células administrativas, como os centros de tele-atendimento). São realizados treinamentos para formação de liderança, aprendizado de atividades em equipes, e discussões sobre neuroses e patologia do trabalho. Ocorrem muitas mudanças nos padrões empresariais no que se refere a níveis hierárquicos – com a utilização da metodologia de downsizing e rightsizing, com demissões em massa, entrada de novas tecnologias tanto na produção como nos sistemas gerenciais administrativos. Dejours (1996) tem seu livro A loucura do Trabalho lançado no Brasil e cria um novo padrão de consciência das necessidades humanas nas organizações no tocante ao sofrimento psíquico desagregador e ao sofrimento criativo. São criados e estimulados estudos de Saúde Mental no Trabalho.

1990

...

:

REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS

Wood Jr. (op. cit.) descreve fatores de reformas estruturais profundas, de migração da função do Recursos Humanos que vivia tempos turbulentos. Buscam novas identidades de denominação: gestão de pessoas, gestor de talentos, departamento de gente, entre outras. Os desafios de qualidade e competitividade são o sinal de vida ou morte das áreas, dos empregos e da própria unidade de negócios. A Administração de Recursos Humanos – que no século XX foi norteada por valores mecanicistas e legalistas – vive novos cenários: tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores são alta velocidade, qualidade e produtividade, qualificação contínua, emprego com vínculos de fidelidade transitória, entre tantos outros.

A autora FRANÇA (R13) relaciona uma série de eventos que envolveram a evolução da administração brasileira. Classifica esses acontecimentos como uma “turbulência criativa” que pode ser sintetizada nas seguintes perspectivas da Administração de Recursos Humanos:

Valorização da cultura organizacional brasileira

Abordagem sobre o comportamento individual, com conhecimento dos perfis

demográficos e antropométricos Natureza, estratégia e modelos de gestão de pessoas

Inovação, tecnologia e sistemas de gerenciamento deinformações com

linguagem nacional Programas de Qualidade e Produtividade integrados aos fatores do Premio

Nacional da Qualidade: PNQ - ISO 9000 Modernização da comunicação interna nas empresas brasileiras

Consciência social: diversidade, inclusão

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Qualificação e desenvolvimento da mão-de-obra

Aproximação da Administração de Recursos Humanos com os desafios da

saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho Perfil do gestor de pessoas, evolução do chefe de departamento pessoal para consultores especialistas internos por unidades de negócio.

As informações mostram que os caminhos para a Administração de Pessoas estão abertos.

3. A GFH e as organizações: relações internas e externas

As organizações lutam em seus mercados para serem competitivas. Acontece que, na verdade, as organizações são as pessoas e, dessa forma suas pessoas precisam ser competitivas nesses mercados. O que as organizações conseguem auferir como vantagens competitivas, então, advém do acervo de conhecimentos que conseguem montar e manter, tanto com relação ao conhecimento de si e das suas pessoas (auto-conhecimento) como do(s) ambiente(s) onde mantêm sua teia de relações. Ao mesmo tempo que investir nas suas pessoas é vital, é preciso que conheçam esse ambiente e monitorem sua evolução para estarem sempre bem posicionadas nele. Estamos vivendo o que Shumpeter designou como Era da Informação. Nela as organizações precisam ser ágeis, inovadoras, precisam encarar a si mesmas e o ambiente de modo mais atento e criativo. Essa mudança, que tanto exige das organizações, também estende seus tentáculos sobre a GFH, exigindo que suas relações internas (dentro de suas próprias atribuições) e externas (com a organização de que faz parte e com todo o ambiente externo) se adéqüem a esse estado de turbulência. Considerando a organização, os seus processos, que caracterizam a sua dinâmica, ganham maior dimensão de importância que os seus departamentos, que representam os seus aspectos estáticos. Sua estrutura, cargos e funções agora, mais que nunca, são provisórios e não definitivos, sendo definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços são modificados à medida que as demandas e necessidades dos clientes se manifestam. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para basear-se em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo, de espaço ou distância, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas nas casas dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. Então, nesse mundo novo, com uma nova organização, é fatal que a GFH tenha novas relações internas e externas.

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Esses imperativos ambientais vão condicionando uma nova maneira de pensar e de estruturar o que se pode chamar de “a organização típica da era da informação”. CHIAVENATO (R8) pontua as características desse novo desenho organizacional:

Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.

Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.

Organização ágil, maleável, fluída, simples e inovadora.

Intensa interação através de cargos auto-definidos e mutáveis.

Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.

Capacidade expandida de processamento da informação.

Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.

Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta

Esse novo perfil organizacional, que vai condicionar as relações da GFH, é conseqüência irreversível do conjunto de mudanças que caracteriza a transição do século XX para o XXI:

 

Século XX

 

Século XXI

Estabilidade, previsibilidade

 

Melhoria contínua, descontinuidade

Porte e escala de produção

Comando e controle de cima

da mudança

Velocidade e responsividade

para baixo

Empowerment e liderança de todos

Rigidez organizacional

Organizações virtuais e flexibilidade

Controle por meio de regras e

hierarquia

permanente Controle por meio da visão e dos

Informações em segredo

Racionalidade e análise

valores

Informações compartilhadas

quantitativa

Criatividade e intuição

Necessidade de certeza

Tolerância e ambigüidade

Reativo e avesso ao risco

Proativo e empreendedor

Orientado para o processo

Orientado para os resultados

Autonomia e independência

Interdependência e alianças

corporativa Integração vertical

estratégicas

Integração virtual

Foco na organização inteira

Foco no ambiente competitivo

Busca de consenso

Contenção construtiva

Orientação para o mercado

Foco internacional

nacional

Vantagem colaborativa e reinvenção

Vantagem competitiva

sustentável

da vantagem Hiperconcorrência por mercados

Competição por mercados atuais

futuros

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

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O milênio que chega traz em seu bojo desafios tais como: globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Gerados pelas tendências do mundo moderno, vão incidir diretamente na GFH e nas suas práticas e relações, que deverão ser totalmente revistas e adequadas a essas novas exigências.

As novas relações vão se materializar, no dia-a-dia, pela transição dos atuais para

os novos papeis CHIAVENATO (R8):

que

cabem

à

GFH.

O

seguinte

paralelo é traçado por

   

NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH

   
 

De

 

Para

Operacional e burocrático

   

Estratégico

Policiamento e controle

   

Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo

   

Administrativo

   

Longo prazo Consultivo

     

Foco na função Foto interno e introvertido

   

Foco no negócio Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas

   

Proativo e preventivo

Foco na atividade nos meios

   

Foco nos resultados e nos fins

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

A ARH – área de recursos humanos terá papéis a desempenhar na construção de uma organização competitiva. Eles passarão pelos seguintes focos: foco no cotidiano operacional, foco nos processos, foco nas pessoas e foco no futuro estratégico. Cobrirão as seguintes funções: administração de estratégias de RH, administração da infra-estrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários, e administração da transformação e da mudança. Como esses papeis serão definidos, CHIAVENATO (R8) mostra no quadro a seguir:

DEFINIÇÃO DE PAPÉIS DE RH

   

Característica

 

Papel de RH

Resultado

principal

Atividade

Administração

 

Parceiro estratégico

Ajuste das estratégias de RH à estratégia

de estratégias

Execução da

para ajudar a

empresarial: Diagnóstico

de recursos

estratégia

alcançar objetivos

organizacional para

humanos

organizacionais

detectar forças e

Administração

Construção de

Especialista

fraquezas da organização Reengenharia dos processos da

da infra-

uma infra-

administrativo para

estrutura da

estrutura

reduzir custos e

organização: Serviços em

empresa

eficiente

aumentar valor

comum para a melhoria contínua

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Administração

Aumento do

Defensor dos

Ouvir e responder aos

da

funcionários: Prover

contribuição

envolvimento e capacidade dos

funcionários para treinar e incentivar

recursos aos funcionários

dos

para incentivar

funcionários

funcionários

as pessoas

Administração da transformação e da mudança

Criação de uma organização renovada

Agente de mudança e inovação para melhorar a capacidade de mudar

contribuições Gerir a transformação e a mudança: assegurar a capacidade para mudança e identificação e solução de problemas

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

Assim, para cumprir efetivamente esses papeis, novas relações se farão necessárias. Tudo o que era feito de uma maneira passa a ter nova orientação, mudando significativamente as características do trabalho. Um novo estado de coisas se instala dentro da GFH, com as seguintes alterações de características:

AS CARACTERÍSTICAS DA ARH: ANTES E DEPOIS

 

Antes

Agora

Cúpula da

Orientada operacionalmente:

ênfase nas regras e

Orientada estrategicamente:

ARH

procedimentos

ênfase na missão e na visão

Função da

Define a missão, visão e

Define os valores que balizam a

diretoria

objetivos para os gerentes

conduta dos gerentes e das pessoas

Função da

Acompanhamento e controle dos

Aconselhamento e apoio aos

média

gerência

gerentes de nível médio

gerentes de nível médio

Função da

Funcionário. Mero seguidor das

Proprietário do processo. Líder

gerência

normas internas

das pessoas

interior

Sistemas de

Salário fixo baseado no nível do

Incentivos baseados nas metas

remuneração

cargo ocupado

e resultados alcançados.

Função

Prestar serviços especializados a

Remuneração variável e flexível Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos

principal

todos os órgãos da empresa

funcionários

Foco

Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH.

Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e

principal

Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos.

estratégicos. Consultoria e assessoramento.

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

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Nesse conjunto de coisas, a GFH vai se ver de frente com novas orientações que vão influenciar inúmeros aspectos. No que tange à cultura, as mudanças envolverão: participação e envolvimento, comprometimento pessoal, orientação para o cliente ou usuário, focalização em metas e resultados, melhoria contínua, comportamento ágil e proativo, visão global e ação local, proximidade/intimidade com o cliente, mudança cultural e comportamental. Para a organização, os aspectos afetados estarão relacionados com: redes internas de equipes e grupos, células de produção, unidades estratégicas de negócios, simplicidade e agilidade, organicidade e flexibilidade, competitividade, excelência, adequação ao negócio e à missão, aprendizagem organizacional.

4. Os processos constituintes da GFH

Nesta parte do trabalho são apresentados os processos classicamente desenvolvidos pela GFH. Não houve preocupação em agrupá-los em categorias como as apresentadas na parte 1. A proposta, neste módulo, é introduzir esses processos para que o aluno tenha uma visão geral e integrada da GFH. O curso aprofundará a abordagem desses processos nos módulos de disciplinas específicas, citados na introdução e para isso destinados.

4.1 Recrutamento e Seleção

As pessoas que compõem a força de trabalho de qualquer organização, ou seja, aquelas que ocupam os cargos que a organização desenhou para poder realizar as suas metas precisam ser captadas no mercado de RH. Para isso o processo de colocar essas pessoas nos seus postos de trabalho é realizado pelo binômio RECRUTAMENTO-SELEÇÃO.

Esse esforço organizacional de colocar as pessoas em operação na empresa deve levar em consideração a relação que existe entre o MERCADO DE TRABALHO e o MERCADO DE RECURSOS HUMANOS.

O MERCADO DE TRABALHO seria a conjunto das vagas disponíveis, ou seja, oferecidas pelas empresas e para as quais estas buscam candidatos para a ocupá- las.

O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS seria o conjunto de candidatos, ou seja, dos profissionais que procuram emprego.

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Esses dois “mercados” são complementares e seu equilíbrio varia de acordo com as condições ambientais (sócio-político-econômicas, etc.). Por exemplo, o mercado de trabalho poderá estar em oferta, ou seja, tem muitas vagas para oferecer. Nessa situação as organizações precisam “correr atrás” de candidatos, investindo em processos de recrutamento. Outras vezes, poderá estar em procura, isto é, como as vagas são poucas, os candidatos é que correm atrás das vagas. Neste caso, quase não é necessário promover grandes recrutamentos, pois a procura é quase espontânea.

Assim, o processo de colocação das pessoas nos postos de trabalho depende muito do nível de relação entre esses dois mercados, que pode variar tanto no tempo como no espaço.

Recrutamento

Recrutamento é o conjunto de atividades responsável por atrair candidatos que estejam no mercado e RH para que seja possível realizar, dentre eles, a seleção dos que vão ocupar as vagas oferecidas pela organização. O processo de recrutamento ideal seria aquele que conseguisse reunir um número adequado de candidatos (nem em excesso, nem em falta) que permitisse ao passo seguinte, o da seleção, fazer uma boa escolha entre eles, para a indicação dos que serão contratados/promovidos. Pode ser dividido em RECRUTAMENTO INTERNO e EXTERNO. O Recrutamento Interno contará com candidatos que já sejam funcionários, interessados em ocupar outros cargos ou funções que e empresa necessita. O Recrutamento Externo, vai se dirigir ao mercado de RH propriamente dito, que é composto pelos cidadãos componentes da comunidade onde a empresa vai praticar o recrutamento. A empresa poderá, ainda, praticar um Recrutamento Misto, ou seja, combinando candidatos internos e externos, em consonância com suas políticas e/ou conforme definição de sua direção. Qualquer que seja o tipo de recrutamento a ser praticado, a organização precisa deixar claro ao mercado que deverá suprí-la, sejam áreas da própria empresa ou o mercado externo, que vagas (oportunidades de ocupação de cargos) está oferecendo, de modo que essa informação realmente atinja a esse segmento do mercado de RH que lhe interessa. O número de candidatos que respondem aos anúncios da empresa pode ser uma boa medida que mostra o quanto a empresa foi bem sucedida na divulgação de suas vagas. Como em qualquer decisão organizacional, a escolha pelo processo de recrutamento interno, externo ou misto sempre apresentará vantagens e desvantagens, que deverão ser ponderadas para que os resultados sejam os melhores possíveis.

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VANTAGENS/DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO

TIPOS E

 

INTERNO

 

EXTERNO

RESULTAD

 

OS

 

Aproveita a

“prata

da

casa”,

Traz “sangue novo” - talentos,

valoriza o potencial humano da organização promove a motivação, o desenvolvimento e a fidelização dos funcionários; É mais fácil de ser divulgado, a

experiências e expectativas - enriquece o patrimônio humano da organização, aumenta o capital intelectual, renova a cultura, incentiva a interação

VANTAGEN

escolha pode ser melhor pois os

com o mercado de RH,

S

funcionários já são conhecidos além de não precisarem ser integrados à organização; custa menos. É o tipo de recrutamento adequado quando a empresa e o mercado se encontram estáveis.

 

Por não

abrir

a empresa

para

Desmotiva os já funcionários,

novas

idéias,

experiências

e

reduz a fidelidade, custa mais

expectativas

pode

perpetuar

o

por exigir mais técnicas

conservantismo,

as

rotinas,

a

seletivas e exigir que os novos

cultura estabelecida; não inova o

funcionários

sejam

DESVANTA

patrimônio humano da

socializados.

GENS

organização.

É, portanto, mais custoso, mais

Funciona

como

um

sistema

demorado e mais inseguro que

fechado

e,

por

isso,

pode

ser

o recrutamento interno.

adequado

para

empresas

burocráticas e mecanísticas.

 

Fonte: adaptado de I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004.

TÉCNICAS UTILIZADAS PARA RECRUTAMENTO EXTERNO

As técnicas aqui relacionadas, também adaptadas de CHIAVENATO (R8),

sem

dúvida, devem ser adequadas ao tipo de cargo que está sendo oferecido pela empresa: o tratamento que se deve dar a cada caso deve ser cuidadosamente discutido.

ANÚNCIOS: podem ser feitos nos meios de informação que tenham acesso aos candidatos que interessam à organização. Envolvem normalmente revistas especializadas e jornais. Devem ser formulados de maneira a despertar a atenção dos candidatos a ponto de fazê-los entrar em contato com a organização. Uma variante para o anúncio em periódicos é a fixação de CARTAZES em pontos estratégicos, locais visíveis e que garantam a

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disseminação dessa informação da empresa. Este procedimento é muito mais barato que a divulgação pela mídia. USO DE AGÊNCIAS: quando a empresa não possuir um órgão de RH, poderá se valer de agências existentes no mercado. Estas organizações trabalham junto ao mercado de RH, interagindo com ele e montando bancos de dados que podem facilitar à organização a localização de candidatos que lhe interessam. Muitas, por serem bastante conhecidas são espontaneamente procuradas por candidatos. CONTATOS COM FONTES ESPECÍFICAS: a organização pode divulgar suas vagas diretamente junto a escolas, universidades, associações, etc, que envolvam pessoas com as características que lhe interessam. Essa divulgação pode se constituir de cartazes, palestras, entre outros esforços. INDICAÇÃO DE FUCIONÁRIOS: os próprios funcionários da empresa podem ser agentes recrutadores de candidatos. Esse procedimento é interessante, pois possibilita o envolvimento de todos os empregados no processo, fazendo com que se interessem pelo sucesso dos candidatos apresentados.

Toda organização pode montar e manter um banco de dados com informações de candidatos. Sua constante atualização poderá facilitar à empresa em processos de recrutamento posteriores.

Um elemento de vital importância nos processos de recrutamento externo é o CURRICULUM VITAE. Em princípio, qualquer candidato de qualquer localização em relação à empresa, poderá estar submetendo a ela suas qualificações por meio desse instrumento. Muitos recrutamentos nem sequer recebem as pessoas fisicamente: primeiro verificam os currículos enviados e, então, a partir deles é que entrarão em contato com os que donos dos currículos que provocaram interesse. Nesse sentido, é interessante considerar o papel que a tecnologia da informação (uso da internet, de redes, etc.) pode jogar nesse processo das organizações.

Seleção

Como o próprio nome diz, selecionar é escolher. Assim, o processo de seleção consiste em escolher o(s) melhor(es) candidato(s), a partir do conjunto de pessoas resultante do recrutamento. Os conteúdos aqui apresentados estão baseados em adaptação do texto de CHIAVENATO (R8).

A seleção é um processo de comparação, onde as condições apresentadas pelo candidato (CHA do candidato) são comparadas com os requisitos do cargo a ser preenchido (CHA do cargo). Dessa comparação resultam três possibilidades: 1) o perfil do candidato é menor do que o exigido; 2) os perfis do candidato e do cargo são iguais e, 3) o candidato tem um perfil maior que o exigido. Entenda-se por CHA o perfil (conjunto de C - conhecimentos, de H - habilidades e A – atitudes) necessário ao desempenho de alguma tarefa. Cada um de nós, como

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pessoa ou profissional tem seu próprio perfil. Cada cargo, desenhado pela empresa, também tem como requisitos um perfil próprio.

A seleção também é um processo de decisão, quando o resultado da comparação mostra vários candidatos praticamente nas mesmas condições. Nesse caso, caberá ao órgão requisitante do preenchimento da vaga decidir, dentre os “selecionados”, qual(is) o(s) que melhor se adéqüe (m) aos seus interesses.

Para que o processo seletivo seja eficiente e eficaz, é preciso que os dois lados da moeda, ou seja, aquilo que o cargo exige dos ocupantes (requisitos do cargo) e as condições que cada candidato apresente sejam adequadamente dominados pelo órgão que está realizando a seleção.

A especificação dos requisitos do cargo pode ser determinada por vários meios, tais como: 1) uma descrição e análise adequadas do cargo; 2) uma requisição que contenha com a maior clareza possível quais os aspectos desejáveis do candidato para ocupar a vaga; 3) um levantamento no mercado das características fundamentais do cargo; 4) uma relação de características desejáveis e indesejáveis relacionadas com o cargo e, 5) uma projeção do que o ocupante do cargo deverá realizar.

As organizações que possuem órgão de recrutamento e seleção normalmente têm esses requisitos montados em fichas de especificação de cargos, que compõem o que se denomina manual profissiográfico, que direciona o trabalho de seleção.

Por outro lado, a especificação das condições do candidato deverá ser promovida por meio de procedimentos e técnicas adequados que permitam essa verificação. Essas técnicas envolvem: 1) entrevistas; 2) provas de conhecimento; 3) testes psicométricos; 4) testes de personalidade e, 5) técnicas de simulação.

1) Entrevista de seleção A entrevista é a técnica mais comumente disseminada para seleção de pessoas. Em princípio, qualquer pessoa da organização pode realizar (conduzir) uma entrevista, que pode ser classificada em quatro categorias: 1) padronizada quanto a perguntas e respostas; 2) padronizada apenas quanto a perguntas; 3) diretiva ou padronizadas apenas quanto a respostas e, 4) totalmente livre. Como qualquer técnica, também apresenta vantagens e desvantagens. Vantagens: como é realizada na presença do respondente, permite verificar reações, posturas e comportamentos, que dificilmente seriam observados por outros meios. Desvantagens: por se tratar de um exercício de comunicação, envolve todos os problemas relacionados com o processo de comunicação humana ( ruídos e barreiras sempre presentes no processo); permite a subjetividade do entrevistador e seus conseqüentes erros e distorções; algumas pessoas não se saem bem em entrevistas; difícil de se estabelecer comparações entre resultados de entrevistas diferentes; exige rigorosa preparação do entrevistador, quanto ao domínio do processo e também quanto ao conhecimento dos requisitos do cargo a ser preenchido.

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2) provas de conhecimento Em geral são testes que medem o quanto o candidato conhece ou domina aspectos que interessam ao cargo. Podem ser mensurados por meio de provas escritas, orais ou ainda provas práticas. Tais provas podem ser abrangentes (cultura geral, generalidades) ou específicas conhecimentos diretamente relacionados com o exercício do cargo).

3) testes psicométricos De domínio e uso exclusivo de profissionais psicólogos. Enquanto os testes de conhecimento medem a capacidade atual do candidato, os testes psicométricos medem as aptidões individuais. A capacidade pode ser entendida como uma habilidade adquirida para realizar algo, real e detectada num determinado momento e que pode ser modificada com o tempo. A aptidão é algo que cada pessoa traz consigo de modo natural, é uma predisposição para realizar alguma tarefa ou trabalho, constituindo-se em potencial latente e permanente para cada pessoa. O manual profissiográfico, já citado, traz a relação que deve existir entre cada requisito do cargo a ser verificado no candidato e os respectivos testes de podem/devem ser aplicados para essa aferição.

4) testes de personalidade Como se tratam de psicodiagnósticos, os testes de personalidade são, também de domínio e uso exclusivo de psicólogos. Revelam certos aspectos do candidato, tais como caráter que são traços adquiridos pela pessoa, e como temperamento, que são aspectos inatos. A pesquisa desses aspectos tem muito a ver com os requisitos que certos cargos determinam para seus ocupantes.

5) técnicas de simulação São basicamente técnicas de dinâmica de grupo, nas quais os candidatos não são avaliados apenas individualmente, mas num contexto dramático. Nelas, os participantes são convidados a enfrentarem situações simuladas, muito próximas da vida real, onde problemas e situações são propostos e cada um põe em ação os papéis que lhe são mais característicos. Tais técnicas devem ser conduzidas por especialistas habilitados.

Um processo seletivo adequado combina essas técnicas de modo eficiente, procurando não só ser o mais econômico possível, mas também oferecer a melhor resposta, ou seja, a indicação do melhor candidato para ocupação da vaga oferecida.

Uma sequência para um processo seletivo, que poderia ser tida como “padrão”, envolveria os seguintes passos, com as respectivas razões para rejeição em cada um deles:

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  • 1. Solicitação de emprego pelo candidato. A rejeição neste passo se daria por qualificações insuficientes por parte do candidato.

  • 2. Entrevista inicial de triagem. Aqui a rejeição dependerá da insuficiência do candidato quanto às suas habilidades e/ou conhecimentos.

  • 3. Provas e testes de seleção. Descarte por baixos resultados.

  • 4. Entrevistas. Reprovação por comportamentos/atitudes inadequados.

  • 5. Exame médico. Não aceitação por comprovação de inabilidade física para o trabalho.

  • 6. Análise e decisão final. Não aprovação devida ao resultado geral do processo.

Porém, é preciso ressaltar que tanto a definição dos requisitos necessários ao cargo, quanto à aprovação final do candidato disponibilizado pelo processo seletivo, são basicamente prerrogativas do órgão requisitante para a vaga. Nesse sentido, o órgão de Recrutamento e Seleção assume o papel fundamental de parceiro para toda a organização, desempenhando os papéis de orientador técnico e de consultor especializado na preparação e execução do processo de recrutamento e seleção, uma vez que cabe a cada Gerente da organização o seu start e a decisão final quanto ao mesmo.

4.2 Ambientação de novos funcionários, Definição de cargos e Avaliação de desempenho

Este processo de RH consiste em receber (recepcionar) as pessoas advindas do processo de seleção, apresenta-las às suas tarefas e à área onde irão desempenhar seu trabalho e, assim, integrá-las à organização. Para tanto é necessário que a organização se preocupe em:

Montar programas de recepção aos novos funcionários, no qual mostrem quem ela (a organização) é, ou seja, qual a sua cultura organizacional e como socializa as pessoas);

Definir quais os cargos que as pessoas devem ocupar, para que seu esforço realmente contribua para atingir os objetivos organizacionais e,

Estabelecer como as pessoas serão avaliadas no desempenho desses cargos.

Ambientação de novos funcionários

MOSTRANDO A ORGANIZAÇÃO

É extremamente importante para os funcionários ingressantes em qualquer organização, que conheçam no menor tempo possível “a cultura da casa”, ou seja:

quais os costumes, as regras, os mitos vigentes, os ritos em que se acredita, enfim, o modo de vida dessa empresa. Esse estado de coisas é que regula o que será ou não adequado em termos de comportamento para as pessoas.

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Esses aspectos são fundamentados pelos valores, crenças e expectativas tanto da organização quanto dos seus componentes. Essa cultura, isto é, a maneira como com a organização pensa e age é um produto da interação de todos os seus participantes. Isso confere a cada organização um caráter único, singular, uma personalidade própria. Dessa maneira, é importante que os ingressantes tenham informações a esse respeito.

O ICEBERG ORGANIZACIONAL

É tradicional em administração, quando se discute a cultura da organização, lançar mão da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. Esse artifício permite representar a organização como um iceberg, que tem como parte visível a parcela que está emersa, acima da linha da água, e como parte invisível a que está imersa, abaixo da linha da água. Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organização, a parte submersa é que lhe dá sustentação.

Conforme mostram vários autores, como por exemplo, MOSCOVICI (R17) e OLIVEIRA (R18), a porção visível recebe várias denominações: é o lado luz da empresa, são os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos racionais. Da mesma forma, o pedaço invisível seria então o lado sombra da organização, os seus aspectos informais e ocultos, seus aspectos afetivos.

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29 Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, “Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados

Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, “Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade”- Ed.Campus, 2004 e de Fela Moscovici, “Renascença organizacional”- Editora LTC- Livros Técnicos e Científicos, 1988

Essa metáfora é extremamente útil para a montagem de programas utilizados para receber novos funcionários na organização.

RECEPCIONANDO AS PESSOAS

Uma vez que a organização “já está montada” quando as novas pessoas estão sendo trazidas para o seu interior, é necessário, portanto, que alguém se preocupe em falar-lhes desses aspectos da cultura, para que possam acelerar sua integração. Cuidar desse rito de passagem é algo que envolve não apenas os profissionais da ARH (Administração de RH): é de capital importância a participação dos gerentes, dos chefes e dos colegas envolvidos no processo. Os produtos desse esforço são os chamados programas de orientação, de ambientação, ou de integração que têm como objetivo socializar os novos companheiros. São exemplos comuns: as mensagens de boas vindas, a entrega de material sobre a organização, as palestras iniciais informativas, os cafés da manhã, as visitas monitoradas, os estágios com durações diversas, acompanhamento na área de

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trabalho por um colega, supervisor ou tutor, as viagens para diferentes unidades da companhia, entre outros. As organizações lançam mão desses programas, em função de sua visão quanto aos seus efeitos, de suas necessidades, de seus objetivos e, também, de suas condições para bancá-los. Algumas empresas realizam toda uma seqüência, desde as primeiras boas vindas até a execução de um prolongado estágio, antes de colocar o novo funcionário em seu posto de trabalho, pois acreditam que o tempo despendido nesse esforço é um investimento que retornará não só pelo envolvimento do novo empregado, mas principalmente pela qualidade das decisões que ele será capaz de tomar após esse processo. Então, como o objetivo de todos esses programas é acelerar a integração dos que chegam à empresa, pode-se concluir que aquilo em que organização acredita e aquilo que espera de cada pessoa está espelhado na forma como ela trata aqueles que estão chegando.

O DESENHO ORGANIZACIONAL

A organização é um ente que não poder ser identificado simplesmente como uma pessoa: é o produto da interação de todas as suas pessoas. Assim, os resultados que vier a conseguir também serão produto dessa integração. Dessa forma, os objetivos organizacionais realizados são conseqüência daquilo que cada pessoa na organização der como resultado de seu trabalho. A organização, por meio de seu processo de planejamento estabelece, com base em sua visão, em seus valores e em sua missão, quais serão os objetivos que deseja atingir num determinado momento futuro. Para isso constrói sua estrutura, para atender aquilo que determinou para si. Desenhar uma estrutura organizacional implica estabelecer suas “especializações”, ou seja, as partes que a comporão e as funções e tarefas que deverão realizar. Implica, também, estabelecer os níveis de autoridade que vão interagir no sentido de manter a ordem comum (coordenação). De acordo com HAMPTON (R30), a necessidade uma estrutura é explicada pelos benefícios que produz: mostra “quem fará o que”, “quem obedecerá a quem”, facilitará a comunicação e o controle assim como a tomada de decisão. A estrutura deve então mostrar os níveis hierárquicos da organização e como o trabalho será dividido, definindo os departamentos bem como os cargos a serem ocupados pelas pessoas. As estruturas organizacionais, assim como tudo, são influenciadas pelas mudanças ambientais e precisam ser constantemente atualizadas. Isso implica necessariamente em flexibilidade para mudar não só seus processos e produtos, mas também seus departamentos e cargos. Lawrence e Lorsch, citados em CARAVANTES e outros (R31), afirmam que as organizações precisam diferentes funções para tratar com os diferentes aspectos do ambiente. Como o ambiente muda ininterruptamente, a organização precisa estar sintonizada com essas mudanças para adequar-se às exigências ambientais. Desse

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modo, o desenho das estruturas das organizações e a conseqüente maneira de como realizar o trabalho são afetados por esse imperativo ambiental.

A tabela a seguir, extraída de CHIAVENATO (R8) ilustra como as tendências que essa mudança provoca têm se expressado no desenho e funções organizacionais.

ASPECTOS E TENDÊNCIAS QUANTO AO TRABALHO

ASPECTOS

VELHAS CARACTERISTICAS

NOVAS

 

ORGANIZACIONAIS

E TENDÊNCIAS

CARACTERISTICAS E TENDÊNCIAS

Estruturas

Altas,

com

muitos

níveis

Achatadas, com poucos

administrativos

 

níveis administrativos

Autoridade

Centralizada

 

na

cúpula

da

Descentralizada

em

administração

 

todos

os

níveis:

 

empowerment

       

Papel do staff Desenho dos cargos

Amplo e diversificado Simplificado e estreito. Os

Pequeno e concentrado Multifuncional

e

gerentes pensam e as pessoas

amplo.As

 

pessoas

fazem e executam

pensam e melhoram

continuamente

 

Grupos de trabalho

Importante

 

como

unidade

Como

 

sistemas

administrativa formal

sociotécnicos integrados

 

e

equipes

amplamente

utilizadas

Compensação

Salário conforme a classificação

Salário flexível por metas

do

cargo

r

o desempenho

se pelo desempenho

individual

Treinamento

Limitado

apenas

ao

cargo.

individual e grupal Amplo e conceitual.

Ocupante é descartável

Ocupante é valioso

e

é

 

encorajado

a

aprender

novas habilidades muitas tarefas

e

Fonte: adaptado de I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

Uma rápida olhada nesse quadro já nos dá um retrato de como o tempo agiu sobre

as organizações, provocando características.

tendências

e

forçando-as

a

mudar

suas

Definição de cargos

Cargo representa o que cada pessoa, definida aqui como seu ocupante, faz na organização. O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser desempenhadas por seu ocupante.

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Cada cargo ocupa um lugar específico na estrutura da organização, de acordo com seu conteúdo, tanto de responsabilidades, quanto de autoridade. De modo geral o cargo poderia ser entendido:

pelas pessoas, como uma oportunidade para expressar sua potencialidade

para realização de suas próprias expectativas profissionais e atender às suas motivações; pela organização, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe permitem realizar seus objetivos determinados.

Olhando essa maneira, o cargo é o vínculo entre cada pessoa e a organização, não apenas quanto aos aspectos do trabalho, mas também com relação à realização de interesses mais profundos de ambas as partes.

O organograma da empresa representa sua estrutura formal, na qual os cargos aparecem representados por retângulos, posicionando-os tanto em relação às suas responsabilidades quanto à sua autoridade.

DESENHANDO CARGOS PARA A ORGANIZAÇÃO

De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por CHIAVENATO (R8), o DESENHO DE CARGOS envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo, no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização. O desenho de cargos pode ser estudado através da DESCRIÇÃO DE CARGOS e da ANÁLISE DE CARGOS.

Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais:

especificação do conteúdo: qual é o conjunto de tarefas que o ocupante

deverá desempenhar especificação dos métodos e processos de trabalho: como essas tarefas deverão ser desempenhadas

responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estará subordinado

autoridade: quais são os subordinados a esse cargo.

A tarefa organizacional de desenhar cargos pode seguiu diferentes orientações em função da evolução que teve a própria teoria da administração. CHIAVENATO (R8) apresenta três modelos, relacionados com três diferentes abordagens administrativas: a clássica, a humanística e a contingencial. No modelo clássico prevalece a visão taylorista (industrial) de valorizar as tarefas e não as pessoas, tendo por base a premissa do homo economicus. As pessoas são vistas como “apêndice da máquina”, é valorizada a fragmentação do trabalho (super-especialização) ; a ênfase é para a eficiência e, há a crença de que os processos de trabalhos não serão modificados. Vantagens esperadas: redução de custos; padronização de atividades; apoio à tecnologia. Desvantagens reais: cargos simples, repetitivos e monótonos; desmotivação pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monopólio da chefia; não

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consideração da era da informação (crescimento do setor de serviços em relação so setor industrial)

No modelo humanístico prevalece a visão das relações humanas, de certa forma, diametralmente oposta à visão clássica. A mudança de paradigma de homo economicus para homo social se preocupa mais com o contexto do cargo que com o seu conteúdo. As condições sociais são valorizadas por meio da aceitação dos valores informais e prevaleça a interação grupal sobre a visão individualista.

DIFERENÇAS ENTRE OS MODELOS CLÁSSICO E HUMANÍSTICO DE DESENHO DE CARGOS

 

Modelo clássico

   

Modelo humanístico

 

Ênfase na tarefa e na tecnologia

 

Ênfase

na

pessoa

e

no

grupo

 

social

Fundamentado

na

estrutura

Fundamentado na interação e na

organizacional

 

Busca

da

eficiência

através

do

dinâmica de grupo Busca da eficiência através da

método

e

da

racionalização

do

satisfação e da interação das

trabalho

Preocupação

com

o

conteúdo

do

pessoas Preocupação com o contexto do

cargo

cargo, isto é, com o seu entorno social

     

Baseado em ordens e imposições Trabalhador escuta e obedece

 

Baseado em comunicações Trabalhador participa nas decisões

Conceito de homo economicus

 

Conceito de homo social

 

Recompensas salariais e materiais

 

Recompensas

 

sociais

e

 

simbólicas

 

Fonte:

I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

No modelo contingencial, três variáveis são consideradas: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. É bastante complexo considerar essas três variáveis no desenho dos cargos, pois essa relação não é definitiva, o que implica admitir que os cargos podem se alterar com o decorrer do tempo. Isto constitui um processo dinâmico, que pressupõe contínua revisão dos cargos.

Esse modelo toma como base as cinco dimensões essenciais que, de alguma forma, todo cargo deve possuir:

  • 1. Variedade: refere-se ao número e variedade de habilidades que o

cargo exige de seu ocupante;

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  • 2. Autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independência) do

ocupante em decidir, planejar e executar o seu trabalho;

  • 3. Significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa para

seu executor. A importância que o executor dá às tarefas implica no aumento de sua contribuição e de sua responsabilidade no trabalho;

  • 4. Identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante do

cargo executa no trabalho, ou seja, se executa o processo por inteiro, tendo visão clara dos resultados que produz ou se o trabalho é fragmentado, do qual o ocupante só executa alguma parte, não tendo visão sistêmica do conjunto;

  • 5. Retroação: refere-se ao grau de informação de retorno (feedback) que

o ocupante tem para poder avaliar os esforços despendidos no trabalho

frente aos resultados.

Essas dimensões variam dentro de um continuum onde cada uma pode ir desde um BAIXO GRAU até um ALTO GRAU. A combinação adequada de cada valor dessas variáveis para cada cargo pode criar condições para a satisfação de seu ocupante.

ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

Este conceito, o de ENRIQUECIMENTO DO CARGO é decorrência da visão contingencial para o seu desenho, pois o cargo é visto como dinâmico. Dependendo de cada situação, o cargo poderá ser enriquecido vertical ou horizontalmente. O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores, adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade. O enriquecimento horizontal é a adição de tarefas de mesma complexidade e nível de responsabilidade, pois estão no mesmo nível do cargo existente. Significa incorporar ao cargo maior número de tarefas, anteriores e posteriores ao trabalho executado pelo cargo em questão, aumentado assim a sua variedade. O enriquecimento do cargo caminha em direção oposta à da especialização. Em princípio esse esforço deve estar relacionado com as cinco variáveis essenciais, já apresentadas anteriormente e, deve resultar em: a) elevada motivação intrínseca do trabalho; b) desempenho de alta qualidade no trabalho; c) elevada satisfação no trabalho e, d) redução de faltas e de desligamentos. Essas conseqüências são mais perceptíveis quando as pessoas apresentam os seguintes três estados psicológicos: 1) quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo e de valor; 2) quando a pessoa se sente responsável pelos resultados de seu trabalho e 3) quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho. É preciso salientar que nem sempre esses resultados são vistos dessa maneira:

enriquecimento do cargo pode trazer ansiedades e sentimento de exploração.

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

A DESCRIÇÃO DE CARGOS é uma definição escrita do que o ocupante faz, de como ele faz e de por que ele faz. Mostra o conteúdo do cargo, ou seja, os deveres, as responsabilidades e as condições de trabalho e especificações relacionadas com o cargo.

 

CONTEÚDO DO CARGO

 
 

Quando faz

Como faz

Onde faz

 

Por que faz

 

O que faz Tarefas

e

Periodicidade:

Através

de:

Local

e

Objetivos

do

atividades

a

diária,

pessoas,

e

ambiente de

cargo, metas e

executar

semanal,

máquinas

trabalho

resultados

a

mensal,

equipamentos,

tingir

semestral,

materiais, dados

anual,

e informações

esporádica

Fonte: adaptado de I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

A ANÁLISE DE CARGOS apresenta o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa se haver com sucesso na sua execução. Descreve, então, quais as competências (REQUISITOS) que o ocupante deve possuir para executá-lo.

 

FATORES DE ESPECIFICAÇÃO DO CARGO

   

REQUISITOS

 

REQUISITOS

RESPONSABILIDADES

CONDIÇÕES DE

MENTAIS

FÍSICOS

 

POR

TRABALHO

instrução

 

esforço físico

ou

ou

supervisão

de

ambiente físico

necessária

concentração

pessoas

de trabalho

experiência

visual

material, equipamento

riscos

de

anterior

mental

ou ferramental

acidentes

iniciativa

destrezas

dinheiro,

títulos

ou

 

aptidões

habilidades

documentos

 

compleição

contatos

internos ou

física

externos

Fonte: adaptado de I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

O esforço organizacional de descrever e analisar cargos não é exclusividade da uma só pessoa dentro das empresas: é um trabalho que, embora seja conduzido por alguém da área de ARH, deve receber críticas e contribuições de todos os segmentos organizacionais envolvidos no cargo em questão.

Para o desenho dos cargos são necessários dados e informações a respeito do mesmo.

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Os MÉTODOS que permitem sua coleta podem ser classificados em três categorias:

Método da entrevista

Método do questionário

Método da observação

MÉTODO DA ENTREVISTA Assim como no processo de seleção de candidatos, aqui também a entrevista é um instrumento largamente utilizado. Existem três tipos de entrevistas que podem ser usadas: as individuais (com cada funcionário), as grupais (com vários ocupantes do mesmo cargo, quando houver grande número de ocupantes) e as entrevistas com a supervisão, que conhece os cargos a serem analisados. Aqui também a entrevista apresenta:

pontos favoráveis - é o método mais amplamente utilizado; permite que o ocupante relacione atividades e comportamentos relativos ao cargo que outros não conseguiram definir; proporciona a oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe e que não são percebidas e, é um método simples e rápido para obter informações, e, pontos desfavoráveis - pode apresentar distorções, falsificações e preconceitos; o ocupante pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras e, o ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância do cargo.

MÉTODO DO QUESTIONÁRIO Praticamente com o mesmo conteúdo investigatório que o da entrevista, o questionário é diferente porque quem o preenche é o ocupante do cargo ou se supervisor (ou por ambos). As informações, então não são anotadas pelo profissional que as coleta, mas sim por esses outros agentes do processo. O questionário, quando bem planejado, facilita seu preenchimento. É um instrumento rápido para coleta, pois pode estar sendo preenchido por várias pessoas simultaneamente. Permite ao respondente que pense bastante antes de preenchê-lo, além de não intimidar pessoas que não gostam de entrevistas. É barato e fácil de disseminar. Apresenta, como inconvenientes o seu planejamento e sua montagem, que exigem tempo e experiência por parte de quem os constrói.

MÉTODO DA OBSERVAÇÃO Indicado para levantar informações sobre cargos simples, rotineiros e repetitivos. É aconselhável o uso de um roteiro (questionário) para ser preenchido pelo observador, para garantir que nenhum aspecto deixou de ser coberto no processo. Exige bom treinamento de seu aplicador.

De acordo com CHIAVENATO (R8), os passos a serem seguidos no processo de análise de cargos podem ser vistos na tabela a seguir.

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PASSOS DO PROCESSO DE ANÁLISE DE CARGOS

Passo 1

 

Passo 2

Examinar a estrutura da organização total e cada cargo Definir as informações requeridas pela análise de

cargos

Passo 3

Selecionar os cargos a serem analisados

Passo 4

Coligir dados necessários para as análises de cargo

Passo 5

 

Passo 6

Preparar as descrições de cargo Preparar as especificações de cargos

 

Utilizar as informações dos passos 1 a 6 para:

planejamento de RH desenho de cargos recrutamento e seleção treinamento avaliação de desempenho remuneração e benefícios

avaliação de resultados Fonte: adaptado de I.Chiavenato, “Gestão de pessoas:

o novo papel dos recursos humanos nas organizações”- Ed.Campus, 2004

Finalizando, deve-se frisar que as informações da análise de cargos podem e devem ser utilizadas por todo o espectro de atividades da ARH - Administração de Recursos Humanos, com seguintes resultados possíveis:

desenho de cargos: as tarefas, qualificações, resultados esperados e recompensas permitem montar a estrutura organizacional de cargos recrutamento e seleção: as qualificações requeridas levantadas possibilitam a definição de padrões de seleção e de promoção treinamento e desenvolvimento: as tarefas, conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes fornecem os inputs necessários à montagem dos programas de treinamento avaliação do desempenho: padrões de comportamento ou resultados esperados promovem critérios de avaliação de desempenho

remuneração:

tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos

permitem a descrição dos cargos, sua avaliação e classificação e definição

de suas faixas salariais.

Avaliação de desempenho

O significado de DESEMPENHO, colhido em HOUAISS (R32), dentro da rubrica administração é o seguinte: “atuação desejada ou observada de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa, cujos resultados são posteriormente analisados para avaliar a necessidade de modificação ou melhoria” É o que se espera que cada pessoa apresente no exercício do cargo que ocupa, conforme determinado no desenho desse cargo.

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Para garantir que todos estejam agindo conforme o esperado, é necessário que haja algum monitoramento dessa atuação, que permita a correção de rotas no dia-a-dia da organização. Para isso existe a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO é o acompanhamento metódico e organizado do desempenho de cada pessoa na organização, tendo em vista as atividades que essa pessoa deve desenvolver. Este processo recebe várias denominações, tais como: avaliação de pessoal, avaliação de mérito, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, entre outros. Embora algumas organizações criem calendários para sua aplicação, a verdadeira avaliação é algo que deve ocorrer no dia-a-dia, no corpo-a-corpo, como atividade dinâmica entre os envolvidos (funcionários, equipes e seus gerentes) e que permita fornecer informações imediatas aos funcionários a respeito de seu desempenho.

Da mesma maneira que as especificações do cargo (apresentadas no item anterior) é uma fonte inestimável de informações para a ARH – Administração de Recursos Humanos que alimenta, por exemplo, o recrutamento/seleção, a área de benefícios e programas sociais, a área de treinamento e desenvolvimento, a área de saúde ocupacional (ou de medicina, higiene e segurança do trabalho), a área de monitoração de pessoas. Os resultados de um processo de avaliação coerente e consistente permitem verificar a real situação em que se encontra qualquer funcionário, possibilitando que tanto esta pessoa, quanto os processos com ela envolvidos sejam tratado de maneira adequada pela organização. É um potente instrumento para solucionar problemas de desempenho e proporcionar a melhoria da qualidade do trabalho e da qualidade de vida na organização. Para tanto, não deve estar focada no passado, ma sim no futuro: por exemplo, no lugar de ficar depreciando situações indesejáveis acontecidas, deve se voltar para buscar soluções que permitam a desenvolvimento de todo o potencial existente na organização.

A aplicação da AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO exige que se monte uma estratégia para que seja bem sucedida. Pode-se utilizar o mesmo raciocínio de planejamento, por meio da MATRIZ 5W1H (what, why, who, when, where e how), pois as questões- chave envolvidas com o processo de avaliação de desempenho são as mesmas:

POR QUE avaliar? O QUE avaliar? COMO avaliar? QUEM deve avaliar? QUANDO avaliar? COMO COMUNICAR os resultados?

Esse processo, se aceito pelas pessoas envolvidas, avaliador e avaliado, pode apresentar benefícios tais como:

- proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, e te demissões; - proporciona aos funcionários o conhecimento de como estão se saindo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimento;

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  • - permite que os funcionários

conheçam o

que pensam os seus chefes

a

seu

respeito, desfazendo muitas fantasias possíveis de acontecer.

Tal processo também apresenta pontos vulneráveis quando:

  • - a avaliação é percebida pelas pessoas como oportunidade para prêmios ou

punições considerando o desempenho passado;

  • - o processo se torna burocrático, privilegiando a papelada e não a avaliação crítica produtiva;

  • - as pessoas percebem injustiças e tendenciosidades;

  • - não há aceitação das críticas por parte do avaliado;

  • - quando os aspectos pesquisados são inócuos e nada agregam a ninguém.

FORMAS DE CONDUÇÃO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AUTO-AVALIAÇÃO: é um excelente modo de promover a avaliação, até porque é de extrema importância que cada pessoa tenha ou tome consciência de sua atuação. Em situações de equipes esse modo de avaliar pode trazer excelentes resultados. Exige maturidade do funcionário. AVALIAÇÃO PELO GERENTE: faz sentido, uma vez que o gerente é que tem que responder pelos resultados de seu pessoal e, ninguém melhor que ele deveria saber o que e como cada um está fazendo em prol desses resultados. É uma das maneiras tradicionais de se aplicar o processo, no qual o gerente trabalha sozinho ou com o apoio de alguém da ARH. Pode ser problemática se o gerente for imaturo, despreparado ou houver algum incidente entre ele e algum subordinado que possa turvar o processo. AVALIAÇÃO PELO AVALIADO E O GERENTE: existe uma forte tendência em se envolver cada vez mais o avaliado nesse processo. Se bem conduzido, o intercâmbio de informações mantido pela dupla (o gerente fornecendo uma retroação que permita ao funcionário realmente avaliar seu desempenho) pode contribuir muito para melhoria de resultados. AVALIAÇÃO PELA EQUIPE DE TRABALHO: bom sistema, se a equipe não estiver “viciada” (dominância individual, interesses paralelos, etc), pois é muito proveitosa a devolutiva que a equipe pode fazer a cada um dos seus membros. AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS: maneira recente de se conduzir o processo, onde participam como avaliadores o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim todos aqueles que se encontram em torno do avaliado. Processo perigoso se o avaliado não estiver preparado, com a mente aberta e receptiva para possíveis críticas que poderão ser demasiadamente pesadas na condução do processo, pois não é nem fácil nem agradável ser alvo. AVALIAÇÃO PARA CIMA: é quando o subordinado ou a equipe avalia seu superior. Proveitosa se houver clima para isso. COMISSÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: o processo é conduzido por uma comissão formada por membros permanentes e transitórios, que realizam a avaliação de todos os funcionários ou de alguma parcela

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específica da organização. Comissões tendem a se voltar para o passado e também podem assustar, pois as pessoas se sentem inferiorizadas quando avaliadas por um número grande de pessoas. Podem ser onerosas para a organização.

MÉTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

As organizações normalmente criam processos próprios de avaliação ou ajustam alguns método tradicional já existente. Os métodos tradicionais são: o de escalas gráficas, o de escolha forçada, o de pesquisa de campo, o de incidentes críticos e o de listas de verificação.

MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS Consiste numa matriz, onde fatores de avaliação previamente determinados são pontuados numa escala que vai de um valor mínimo a um valor máximo (entre valores extremos). Um exemplo é apresentado a seguir:

EXEMPLO DE ESCALA GRÁFICA UTILIZADA

   

PONTUAÇÃO

FATORES

ÓTIMO

BOM

REGULAR

SOFRÍVEL

RUIM

Produção

Sempre

Às

vezes

Satisfaz os

Às

vezes

Sempre

(quantidade de

ultrapassa

ultrapassa

padrões

abaixo

dos

abaixo dos

trabalho

os padrões

os padrões

padrões

padrões

realizado)

Qualidade

         

(esmero no

Excepcional

superior

Satisfatória

Insatisfatória

péssima

trabalho)

Conhecimento do trabalho

Conhece

Conhece

Conhece o

Conhece

Conhece

(perícia no

todo o

mais que o

suficiente

parte do

pouco o

trabalho)

trabalho

necessário

trabalho

trabalho

...

...

 

...

...

...

...

Fonte: adaptado de I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações”- Ed. Campus, 2004

Essa escala, composta por extremos, pode também ser montada com notas. Exemplos: o máximo seria 10 (dez) e o mínimo seria 0 (zero); ou a escala poderia ser 5, 4, 3, 2 e 1.

CHIAVENATO (R8) apresenta, também, uma lista dos critérios de avaliação mais utilizados pelas organizações para a montagem de suas escalas gráficas:

HABILIDADES /

COMPORTAMENTOS

METAS E

CAPACIDADES / NECESSIDADES /

RESULTADOS

TRAÇOS facilidade de aprender

Personalidade

Atendimento

a

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prazos

pontualidade

Relacionamento

Atendimento

ao

humano

cliente

capacidade

de

Responsabilidade

Ausência

de

realização

acidentes

honestidade

 

Foco em resultados

compreensão

de

Desembaraço Atitude e iniciativa

Manutenção

do

situações

equipamento

conhecimento

do

Espírito de equipe

Qualidade

do

 

trabalho

negócio conhecimento do cargo

Desempenho

da

Quantidade

de

tarefa

trabalho

apresentação pessoal

Liderança

Rapidez

nas

soluções

lealdade

Criatividade

 

bom senso

 

Redução de custos Redução de refugos

assiduidade

Hábitos de segurança Cooperação

Satisfação do cliente

Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos nas organizações”- Ed. Campus, 2004

Humanos

Este método recebe críticas, principalmente por fechar a avaliação dentro dos critérios estabelecidos, limitando-a e empobrecendo-a, além de reduzir os resultados estatísticos a valores numéricos, se a escala for quantitativa. É fácil de ser planejada, construída, entendida e utilizada. Fornece visão global dos fatores avaliados e permite entendimento retroativo de dados do avaliado. Porém, é superficial, subjetiva, produz efeito de halo (generalização) pois se o avaliado recebe bom em um fator, deverá receber bom nos demais, categoriza e homogeneíza características individuais, limita os fatores, introduz rigidez no processo, não permite participação do avaliado e é voltada somente para o passado.

MÉTODO DE ESCOLHA FORÇADA É um método que obriga o avaliador a indicar determinados aspectos do avaliado, escolhendo num conjunto de frases previamente especificadas. Essas frases são previamente construídas e já vem prontas, constantes do formulário de avaliação de modo que o avaliador “não tem outra escolha” a não ser escolher em qual o avaliado mais se enquadra. O avaliador é forçado a marcar o que acha do avaliado, em todas as frases (aspectos do comportamento que está sendo avaliado), colocando em cada uma o valor + (mais) ou então o valor – (menos), conforme a avaliado esteja mais próximo deste ou daquele conteúdo nelas definido.

EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAÇÃO COM ESCALA FORÇADA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

NOME

CARGO __________

________________________________ DEPARTAMENTO ________

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Assinale, à frente de cada frase que aparece abaixo, um + ou um - , conforme essa frase mais se ajuste (+) ou menos (-) se ajuste ao desempenho do funcionário em avaliação

aspecto avaliado

+

-

 

+

-

Apresenta

produção

   

aspecto avaliado Tem bastante iniciativa

   

elevada

Tem

espírito

de

   

Tem medo de pedir ajuda

   

equipe

Tem

boa

aparência

   

Tem boa memória

   

pessoal

Oferece

boas

   

Etc ....

   

sugestões

Fonte: adaptado de I.Chiavenato,“Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações”- Ed. Campus, 2004

Esse método tem como vantagens: evitar o efeito de halo (generalização), elimina a subjetividade do avaliador, não requer treinamento para sua aplicação. Tem como desvantagens: complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não proporciona visão geral dos resultados da avaliação, não provoca retroação de dados e não permite nenhuma participação do avaliado.

MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO Envolve, como o próprio nome diz, um trabalho de campo, pois a avaliação é realizada por meio de entrevistas de um especialista de RH com os gerentes envolvidos com os avaliados. Esse método envolve vários passos: primeiro uma entrevista inicial com os gerentes de linha, depois outra entrevista para análise complementar do material recolhido, a seguir planejamento das providências necessárias e acompanhamento dos resultados. É um método tradicional e bastante completo. A seu favor pode-se dizer: envolve relação proveitosa e responsabilidade conjunta da linha e da ARH, permite ações para o futuro, valoriza a melhora do desempenho, é profundo. Pontos negativos: é custoso, exige um especialista, é lento, tem pouca participação do avaliado.

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS Nesse método, os avaliadores assinalam desempenhos extremos (muito positivos ou muito negativos) não podendo indicar comportamentos normais do avaliado. Cada fator de avaliação é caracterizado como um desempenho extremo, que recebe o nome de incidente crítico. Trata-se de marcar, numa lista de situações, previamente escolhidas, como o avaliado se coloca em relação a esses extremos fornecidos no formulário.

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EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAÇÃO INCIDENTES CRÍTICOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 

NOME

CARGO __________ DEPARTAMENTO ________

________________________________

Aspectos excepcionalmente positivos

Aspectos excepcionalmente negativos

 

Sabe lidar com pessoas

 

Apresenta muitos erros

 

Facilidade de trabalhar com

 

Espírito

conservador

e

 

equipes

limitado

Tem

características

de

 

Demora

muito

para

tomar

 

liderança

decisões

Etc ....

 

Etc ....

 

Fonte: adaptado de I.Chiavenato,“Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações”- Ed. Campus, 2004

Prós: assinada aspectos excepcionais permitindo conservar o que é bom e pensar no que deve ser alterado, fácil de montar e de aplicar. Contras: esquece dos comportamentos normais, é tendencioso, pois fixa-se em poucos aspectos do desempenho.

MÉTODO DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO Método tradicional que, na verdade, se constitui num check list dos fatores que o avaliador tem que considerar quando estiver no processo. O Gerente verifica cada fator e atribui para cada um uma nota ou gradação que vem à sua frente.

EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAÇÃO PARA LISTA DE VERIFICAÇÃO

 

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 

NOME

____________________________ DEPARTAMENTO ______

CARGO _____

 

Fatores avaliados

1

2

 

3

4

5

Aceita mudanças

           
             

Cooperação Atenção a custos

           

Autonomia

           

Etc ....

           

Fonte: adaptado de I.Chiavenato,“Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações”- Ed. Campus, 2004

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APPO – AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

Baseado no processo da APO – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS, proposto pela Abordagem Neoclássica, cujo principal representante foi Peter Drucker. É uma forma de envolver os colaboradores, pois se baseia numa técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. É muito democrática, envolvente e motivadora e consiste nos seguintes passos:

  • 1. formulação de objetivos consensuais, a partir definição conjunta do gerente e de seus subordinados;

  • 2. comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos consensualmente formulados;

  • 3. negociação de cada pessoa com o seu gerente sobre a disposição dos recursos necessários à consecução dos objetivos definidos;

  • 4. desempenho escolhido por cada um para conseguir tudo o que foi ajustado. Esse desempenho poderá sofrer intervenções de aconselhamento e orientação gerencial, quando for o caso;

  • 5. constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos estabelecidos e,

  • 6. intensivas e contínuas retroações e avaliações conjuntas (gerente-equipe).

Trata-se de um modo de avaliação que não é um método em si mesmo, mas caracteriza um modelo de gestão, pois a avaliação faz parte integrante e constante de cada ação desenvolvida nesse processo, não sendo, portanto, um acontecimento que ocorre fora do desempenho, numa data marcada para isso.

A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Além de todos os benefícios já relacionados ao longo da apresentação do processo de avaliação, pode-se ter idéia de seu valor, considerando a abrangência de uso que o mesmo possui: ele deixa frutos para toda a ARH – Administração de Recursos Humanos, a saber:

Fornece inputs para o recrutamento/seleção a respeito da eficácia e da

eficiência de seus processos para a organização, na medida em que mostra como se dá o desempenho das pessoas que foram escolhidas. Permite, portanto, melhoria desses processos. Mostra como as pessoas se encontram com relação aos cargos definidos e

desenhados pela organização, apontando para as modificações dinâmicas e necessárias à boa integração da organização com o seu mercado. Possibilita uma harmonização entre o desempenho demonstrado pelas

pessoas e as correspondentes recompensas que a organização pratica. Dá evidentes informações para montagem de planos e programas de

treinamento e de desenvolvimento das pessoas da organização. Indica o desempenho e resultados conseguidos, orientando sua manutenção

das pessoas na organização. É instrumento fundamental para a monitoração das pessoas na organização, na medida em que permite verificar resultados e retroagir sobre

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os desempenhos demonstrados. Permite, principalmente, a monitoração da ARH como um todo.

4.3 Recompensas, Remuneração, Salários e Benefícios

Uma introdução que relacione esses processos da GFH pode ser dada por FRANÇA

(R13).

 

De acordo com a autora, “é justa e obrigatória a valorização das pessoas por parte

das empresas, a qual se concretiza por meio das recompensas

dentro delas,

fixa

...

.

Uma ilustração da autora ajuda a enxergar a relação entre esses conceitos:

Recompensas Remuneração Salário
Recompensas
Remuneração
Salário

Para Dutra, citado pela autora, o sistema de recompensas pode ser composto por “elogios, promoções, participações em congressos e eventos, os acessos a programas de capacitação, certamente o mais importante é a remuneração. A remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”.

Continuando, diz FRANÇA (R13) “É importante diferencias os termos recompensa, remuneração e salário, muitas vezes confundidos e tratados como sinônimos. O salário é basicamente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro e de forma regular (geralmente mensal). A remuneração envolve, além do salário, a remuneração variável (participação nos lucros e resultados e participação acionária) e os benefícios (assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, etc.).

E a remuneração

...

é uma das formas de recompensa”.

Recompensas

As organizações, como define Peter Drucker “são ficções legais”, ou seja, na sua essência não existem se não forem as pessoas que nela se reúnem para realizar os seus propósitos. Assim, esse projeto social chamado organização, para conseguir realizar os seus desígnios precisa lançar mão dos esforços das pessoas. Se a organização tem benefícios nesse processo, então, as pessoas que nele investem sua energia e que são responsáveis por esse resultado precisam ser recompensadas.

Explorando melhor o assunto, podem ser lembrados dois autores reconhecidos no campo da GFH, DeCENZO e ROBBINS (R9).

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Os autores estabelecem que existe relação entre as recompensas e a motivação,

explicando que “como se comportam da maneiras que acreditam ser as melhores, as pessoas procuram constantemente retorno por seus esforços. Esperam que um bom desempenho no emprego leve à consecução do objetivo organizacional, o que opor sua vez leva à consecução de seus objetivos ou necessidades individuais ... as organizações, portanto, usam recompensas para motivar as pessoas. Contam

com as recompensas para fazer com que os empregados compareçam ao trabalho e tenham um desempenho eficaz, depois que são contratadas”.

Isso pode ser representado pelo seguinte esquema:

Esfor ço
Esfor
ço

Desempe nho
Desempe
nho

Metas

Metas

recompe

Individ

nsas

Organizacio

uais

nais

Para eles, as Recompensas intrínsecas são as satisfações pessoais que a pessoa obtém do trabalho em si. Há recompensas que são de iniciativa do próprio empregado, como o orgulho pelo que faz, o sentimento de realização, ou de ser parte de uma equipe. O enriquecimento do trabalho, por exemplo, pode oferecer recompensas intrínsecas aos empregados ao tornar a atividade mais significativa. As recompensas extrínsecas, por outro lado, incluem o dinheiro, promoções e benefícios ” ...

Recompensas podem ser estruturadas da seguinte maneira:

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47 CHIAVENATO (R8) contribui com a sua visão do assunto, esclarecendo e apresentando o quadro abaixo,

CHIAVENATO (R8) contribui com a sua visão do assunto, esclarecendo e apresentando o quadro abaixo, onde se vê que as recompensas praticadas pelas organizações podem ser assim classificadas:

OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSA

 

RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

 
 

Financeiras

Não financeiras

 

Diretas

indiretas

 

Salário

Descanso

semanal

Oportunidades

 

de

direto

remunerado

desenvolvimento

Prêmios

Férias

Reconhecimento e auto-estima

Comissões

Gratificações

Segurança no emprego

Gorgetas

Qualidade de vida no trabalho

 

Horas extras

Orgulho

da

empresa

e

do

13º. Salário

trabalho

Adicionais

Promoções

 

Decorrências

financeiras

Liberdade

e

autonomia

no

dos benefícios concedidos

trabalho

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Fonte: adaptado de I.Chiavenato,“Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações”- Ed. Campus, 2004

A recompensa clássica é REMUNEREÇÃO.

Pode-se falar em REMUNERAÇÃO TOTAL, como sendo um “pacote” de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho.

COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL

 

REMUNERAÇÃO

salário mensal ou

BÁSICA