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FUNDAO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA

ENSINANDO E APRENDENDO

APLICAO DO SEIS SIGMA E METODOLOGIA DMAIC PARA REDUO DE PERDAS EM UMA INDSTRIA DE SERVIOS ESTUDO DE CASO

ESIO PEDRO DE CARVALHO ALMEIDA

Dezembro - 2011

ESIO PEDRO DE CARVALHO ALMEIDA

APLICAO DO SEIS SIGMA E METODOLOGIA DMAIC PARA REDUO DE PERDAS EM UMA INDSTRIA DE SERVIOS ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada para obteno dos crditos da disciplina Trabalho de Concluso de Curso do Centro de Cincias Tecnolgicas da Universidade de Fortaleza, como parte das exigncias para graduao no curso de Engenharia de Produo.

Orientador da Monografia: Prof. Marcelo Nogueira Magalhes, Msc. Coordenador do Curso: Prof. Francisco Adones Oliveira Filho, Msc.

Fortaleza 2011

APLICAO DO SEIS SIGMA E METODOLOGIA DMAIC PARA REDUO DE PERDAS EM UMA INDSTRIA DE SERVIOS ESTUDO DE CASO

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais Esio e Maria; minha irm Helena; ao meu irmo Samuel, que me ajudaram e apoiaram incondicionalmente em toda minha vida, e sempre torceram por mim, me incentivando na busca desta conquista.

AGRADECIMENTOS

A Deus em primeiro lugar, por ter me sustentado durante todos os momentos de dificuldade, dando-me sabedoria e guiando-me durante toda a minha vida. Aos meus pais, por sempre estarem ao meu lado, ajudando a enfrentar as dificuldades, dando suporte, aconselhando e principalmente, dando o exemplo de comprometimento e tica no desempenho pessoal e profissional. Ao meu orientador Prof. Marcelo Magalhes, pela competncia, comprometimento, pacincia e orientao no desenvolvimento deste trabalho. Ao Coordenador do Curso de Engenharia de Produo da UNIFOR, Prof. Francisco Adones, pelos conselhos e ensinamentos durante o curso. A toda minha famlia pelo incentivo e torcida pela minha superao e sucesso. A uma amiga e companheira em especial, Gizelly Mosca, que se fez presente durante momentos difceis no incio deste trabalho, apoiando-me e compreendendo-me. Aos amigos, principalmente Robertinho, Marcelo, Filippe, Levi, Cassia e Cristiane que compreenderam a minha ausncia em alguns momentos devido necessidade de dedicao aos estudos e ao TCC, mas que me deram suporte em todos os momentos que necessitei. Aos amigos de trabalho, principalmente Alesson, Karlos e Roque, que me apoiaram incondicionalmente no desenvolvimento deste. Aos colegas do curso de Engenharia de Produo pelo convvio e troca de experincias. Universidade de Fortaleza a todos os professores com os quais cursei disciplinas no Curso de Graduao em Engenharia de Produo. s empresas nas quais desenvolvi atividades de estgio, pela oportunidade de conviver, aprendendo atravs da prtica a vivenciar a importncia do

comprometimento, da tica, do senso de responsabilidade social, da valorizao das pessoas e da obteno de resultados para o xito profissional. A todos que direta ou indiretamente colaboraram para a realizao deste trabalho.

RESUMO

A realidade atual do mercado vem exigindo cada vez mais competitividade. Diante deste contexto, vrias so as organizaes que buscam incansavelmente elevar o desempenho dos seus negcios, atravs da reduo de custos, mudana cultural, melhoria dos seus processos e produtos, com foco no aumento da satisfao dos seus clientes. Para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso de seus negcios, tais organizaes devem procurar utilizar preferencialmente estratgias mais abrangentes e flexveis. Dentre estas, o Seis Sigma vem conquistando adeptos devido aos casos de sucessos apresentados por organizaes como Motorola e General Eletric. O Seis Sigma utiliza como metodologia para implementao de melhorias o DMAIC, que atravs da aplicao de suas etapas Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar), possibilita o entendimento e compreenso plena dos fatores que geram o insucesso do negcio. O presente trabalho tem o objetivo de apresentar os resultados obtidos com a aplicao da metodologia do Seis Sigma na rea de servios de uma empresa do segmento de mquinas e equipamentos pesados, o que proporcionou o aumento de sua rentabilidade em 7%, devido ao melhor posicionamento no mercado, aliado a melhorias operacionais alcanadas, refletindo na reduo de perdas. A meta principal do caso estudado foi estabelecida sobre o lucro lquido da rea de servios, pois toda e qualquer soluo gerada para melhoria do desempenho do negcio focava no aumento da margem do mesmo. O estudo possibilitou comprovar que a utilizao da metodologia do Seis Sigma proporciona significativa evoluo nos resultados de desempenho do negcio. Tais resultados so possveis devido a estrutura lgica e sistemtica, que, em cada etapa, faz o emprego de diversas ferramentas, com foco nos detalhes, promovendo uma anlise mais fundamentada, e consequentemente possibilitando uma tomada de deciso eficaz. Outros aspectos crticos identificados no caso analisado foram a necessidade de capacitao dos recursos humanos, envolvimento das pessoas atravs do comprometimento de aes sistemticas nas etapas aplicadas, bem como, a participao e o apoio ativo dos Sponsors e Champions durante todo o projeto.

Palavras-chave: seis sigma, metodologia dmaic, melhoria de desempenho.

ABSTRACT

The actual reality of the market demands more and more competitiveness. In this context, many are the organizations that search tirelessly for enhancing the performance of their business, through cost reduction, cultural change, improvement of their process and products, with focus on increasing the customer satisfaction. To achieve, sustain and maximize the success of your businesses, those organizations must search, preferencially, for more comprehensive and flexible strategies. Among the several strategies used, the Six Sigma is winning fans due success stories presented by organizations as Motorola and General Eletric. The Sixs Sigma uses as methodology for improvements implementation the DMAIC, that, through application of its steps Define, Measure, Analyse, Improve and Control, allows the complete understanding and comprehension of the factors that generate the failure of business.The present study has as goal to introduce the result obtained with the application of the methodology of Six Sigma in the service area of a company that works with machines and heavy equipments, which provided 7% increase in profitability, due better market position, allied to reached operational improvements, reflecting in loss reduction. The mean goal of this studied case was established over the net profit of the service area, cause each and every solution generated for the improving of the business development focused on the increasing net of it. The study made possible to testify that the utilization of Six Sigma methodology provides significant evolution in business performance results. Those results are possible due logic and systematical structure, that, in each stage, uses various tools, focusing on details, promoting a more based analysis and consequently enabling a effective decision-making. Others critical aspects identified in the analyzed case were the need for capacitating human resources, the involvement of people through commitment of systematic actions in those applied steps, as well the participation and active support of Sponsors and Champions during all project.

Keywords: six sigma, dmaic, performance improvement.

SUMRIO RESUMO.........................................................................................................................5 LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................9 LISTA DE TABELAS ..................................................................................................11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................12 1. INTRODUO .........................................................................................................13 1.1. Justificativa.........................................................................................................13 1.2. Objetivo Geral ....................................................................................................14 1.3. Objetivo Especfico ............................................................................................14 1.4. Estrutura do Trabalho .........................................................................................14 1.5. Mtodo Proposto ................................................................................................15 1.6. Limitaes ..........................................................................................................17 2. REVISO BIBLIOGRFICA .................................................................................18 2.1. Seis Sigma Vises e Conceitos ......................................................................18 2.2. Seis Sigma A Origem .....................................................................................22 2.3. Caracterizao do Seis Sigma ...........................................................................24 2.3.1. Mtricas do Seis Sigma ..............................................................................25 2.4. Fundamentos do Seis Sigma .............................................................................30 2.5. Estrutura do Seis Sigma ....................................................................................33 2.6. Implementao do Programa Seis Sigma ..........................................................38 2.7. O mtodo DMAIC.............................................................................................42 2.7.1 Etapa Definir (Define) ...................................................................................43 2.7.2 Etapa Medir (Measure) ..................................................................................51 2.7.3 Etapa Analisar (Analyse) ...............................................................................54 2.7.4 Etapa Melhorar (Improve) .............................................................................58 2.7.5 Etapa Controlar (Control) ..............................................................................62 2.7.6 Comparao entre o mtodo DMAIC e o PDCA. .........................................65 3. ESTUDO DE CASO ................................................................................................67 3.1. INTRODUO .................................................................................................67 3.2. Apresentao da Empresa ..................................................................................67 3.3. Descrio do contexto no qual a empresa est inserida .....................................68 3.4. Aplicao do roteiro do mtodo DMAIC ..........................................................69 3.4.1. Etapa Zero Obteno do Patrocnio ...........................................................71 3.4.2. Etapa Um Definio do Projeto .................................................................71

3.4.3. Etapa Dois Formao e treinamento da equipe .........................................73 3.4.4. Etapa Definir .................................................................................................74 3.4.4.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Definir ........83 3.4.5. Etapa Medir...................................................................................................84 3.4.5.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Medir .........91 3.4.6. Etapa Analisar ...............................................................................................92 3.4.6.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Analisar ......93 3.4.7. Etapa Melhorar .............................................................................................94 3.4.7.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Melhorar ....98 3.4.8. Etapa Controlar .............................................................................................98 4. RESULTADOS E ANLISE...................................................................................99 4.1. Vantagens e dificuldades na aplicao da metodologia DMAIC ......................99 4.2. Resultados da aplicao da metodologia DMAIC ...........................................101 4.3. Propostas para continuidade de sucesso e melhoria dos resultados ................103 5. CONCLUSO E SUGESTES..............................................................................104 5.1. Concluses .......................................................................................................104 5.2. Sugestes para trabalhos futuros ......................................................................106 6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA.........................................................................107

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Resumo da histria do Seis Sigma ................................................................24 Figura 2 - Curva de distribuio normal ilustrando a diferena entre processos 3 e 6. .......................................................................................................................................27 Figura 3 - Valor mdio dos resultado processo centrado no valor nominal ..................28 Figura 4 - Valor mdio dos resultados do processo deslocado do valor nominal em 1,5sigma . .......................................................................................................................29 Figura 5 Principais Fatores Responsveis pelo Sucesso do Seis Sigma. ...................31 Figura 6 - A Hierarquia dos Papis em Seis Sigma ......................................................33 Figura 7 - Mapa de Relao de Papis ..........................................................................37 Figura 8 - Estrutura Bsica para implementao do SEIS SIGMA. .............................38 Figura 9 - Mtodo DMAIC............................................................................................42 Figura 10 - Estrutura de um Project Charter. ................................................................47 Figura 11 - Cadeia Produtiva do Processo SIPOC. ....................................................50 Figura 12 - Diagrama de causa-efeito. ..........................................................................57 Figura 13 - Ciclo PDCA. ...............................................................................................66 Figura 14 - Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA. .....................66 Figura 15 - Filiais e Unidades estratgicas. ...................................................................68 Figura 16 - Anlise do Mercado de Equipamentos e Mquinas pesadas no nordeste e crescimento do PIB Nacional. .......................................................................................68 Figura 17- Margem do Lucro Lquido da prestao de servios. ..................................76 Figura 18 Mdia da Margem do Lucro Lquido de prestao de servios. ................76 Figura 19 - Cronograma do Projeto Seis Sigma. ...........................................................77 Figura 20 - SIPOC Viso Geral de Servios. .............................................................79 Figura 21 - Mapeamento do Processo Viso Geral de Servios. ...............................80 Figura 22 - Avaliao de Informaes Voz do Cliente (Negcio). ...............................80 Figura 23 - Preocupaes Voz do Cliente (Negcio). ...................................................81 Figura 24 - Dificuldades percebidas Voz do Cliente (Negcio). ..................................81 Figura 25 - Gerenciamento de Riscos Empresariais. ....................................................82

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Figura 26 - Estrutura de servios. ..................................................................................85 Figura 27 - Pareto etapa Medir - horas disponveis de operao. .................................86 Figura 28 Pareto, horas apropriadas as ordens de servios ........................................88 Figura 29 - Pareto, horas de despesas do total disponvel para operao. ....................88 Figura 30 - Pareto, do tempo inativo registrado em horas de despesas de operao. ...89 Figura 31 Resumo da margem bruta de servios de jan/2011 a jul/2011. .................90 Figura 32 Diagrama de Causa e Efeito 6 Sigma Rentabilidade Servios ...............93 Figura 33 Grfico de Custos e Despesas em relao ao oramento da rea. ...........102 Figura 34 Grfico da Margem Lquida de Servios (Lucro Lquido pela Receita Lquida). ......................................................................................................................102

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Comparao entre o padro atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA ..........................................................................................................................21 Tabela 2 - Relao entre o nvel de qualidade com o custo da no qualidade ..............32 Tabela 3 - Viso Geral das Caractersticas Bsicas dos Personagens do 6 Sigma. ...36 Tabela 4- Passos da Etapa Define. ................................................................................45 Tabela 5 - Passos da Etapa Medir..................................................................................52 Tabela 6 - Passos da Etapa Analisar. .............................................................................55 Tabela 7 - Passos da Etapa Melhorar. ...........................................................................59 Tabela 8 - Passos da Etapa Controlar. ...........................................................................63 Tabela 9 - Questionrio de avaliao de implantao das etapas do mtodo DMAIC. 70 Tabela 10 - Matriz de seleo de projetos. ....................................................................73 Tabela 11 - Declarao do problema/oportunidade. .....................................................75 Tabela 12 - Project Charter............................................................................................78 Tabela 13 - Ganhos Estimados. . ...................................................................................83 Tabela 14 - Questionrio da Etapa Definir. ...................................................................84 Tabela 15 - Principais medies a serem realizadas .....................................................85 Tabela 16 - Fatos e dados da etapa Medir. ....................................................................86 Tabela 17 Estratificao de horas alocadas na ordens de servios jan/11 a jun/11. ..87 Tabela 18 Questionrio da Etapa Medir. ....................................................................91 Tabela 19- Questionrio da Etapa Analisar. ..................................................................94 Tabela 20 - Causa Raiz e Aes Corretivas propostas. .................................................96 Tabela 21- Questionrio da Etapa Analisar. ..................................................................98 Tabela 22 Anlise final do questionrio de aplicao da metodologia DMAIC. .....100

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DPMO - Defeitos Por Milho de Oportunidades DMAIC Define, Mesure, Analyse, Improve, Control (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) PDCA Plan, Do, Check, Action (Planejar, Fazer, Verificar, Ao). PPM - Partes Por Milho

WIP Estoque em processo

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1. INTRODUO

1.1. Justificativa

Um dos grandes problemas sinalizados pelas organizaes com o surgimento de novas demandas globais a necessidade de manter-se competitiva em um mercado cada vez mais dinmico. As rpidas mudanas s quais o mundo est submetido trazem ameaas sobrevivncia das organizaes. Para garantir sua sobrevivncia, as organizaes necessitam de estratgias gerenciais que as faam competitivas, ou seja, tenham um desempenho maior que a de seus concorrentes. Segundo Campos (apud VAN DE POL, 2011), considera-se produtividade a razo entre o faturamento da organizao e os custos gerados, tendo como principal fator determinante para essa produtividade o cliente. Dessa forma, pode-se compreender que a melhoria da produtividade est relacionada ao aumento da satisfao do cliente diante do atendimento de suas necessidades e expectativas, e o desempenho operacional do negcio. Assim, uma estratgia competitiva deve focar em atender a forte demanda do mercado por produtos e servios, atravs de melhorias na capacidade e produtividade dos seus negcios (PYZDEK E KELLER, 2011). Para isso, a estratgia Seis Sigma apresenta uma abordagem nica para alavancagem competitiva de um negcio, reduzindo de forma drstica as perdas e falhas operacionais, atuando sobre a melhoria de processos e produtos, proporcionando mudana cultural na organizao, maximizando a utilizao dos seus recursos, alm de proporcionar o aumento da satisfao dos clientes, e consequentemente o aumento da margem da rentabilidade do negcio. Segundo Gygi, DeCarlo e Williams (2008), a metodologia de ruptura utilizada para garantir o sucesso desta estratgia o DMAIC, fundamentada em cinco etapas: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse) Melhorar (Improve) e Controlar (Control).

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O maior interesse relacionado a utilizao desta metodologia a melhoria do desempenho, atravs da capacitao de recursos humanos, aumento da produtividade, reduo da variabilidade dos processos, disseminao de tcnicas para identificao, analise, priorizao e soluo de problemas, aumento da capacidade, alm da incansvel busca de oportunidades de melhorias com um investimento de baixo custo. Os bons resultados obtidos pelo setor fabril com os casos de sucesso da implementao da estratgia Seis Sigma chamaram a ateno para esta tcnica, impulsionando a realizao de estudos voltados a sua adaptao para outros setores, dentre eles o setor de servios e manuteno, que representa o foco central deste trabalho.

1.2. Objetivo Geral

Identificar e implementar oportunidades de melhoria para o desempenho do processo de prestao de servios de uma empresa do segmento de mquinas e equipamentos pesados, atravs da utilizao do mtodo DMAIC para anlise, priorizao e solues de problemas.

1.3. Objetivo Especfico Descrever os principais conceitos relacionados estratgia Seis Sigma e metodologia DMAIC; Aplicar as etapas Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse) e Melhorar (Improve) do mtodo DMAIC, no diagnstico, analise e solues de problemas que influenciam no desempenho do negcio de servios em uma empresa de mquinas e equipamentos pesados;

1.4. Estrutura do Trabalho Este trabalho est estruturado em cinco captulos:

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- Captulo 1 Introduo: so expostos, de modo objetivo, os assuntos abordados no trabalho, fundamentando a aplicao da metodologia escolhida para realizao do trabalho, que foi fundamentada em um referencial terico com pesquisa bibliogrfica de livros, teses e artigos cientficos, relacionando seus objetivos e apresentando sua estrutura. - Captulo 2 Reviso Bibliogrfica: apresenta, de modo cientfico, os conceitos da estratgia Seis Sigma e sua metodologia de anlise, priorizao e solues de problemas, o DMAIC, que atravs de suas etapas e ferramentas busca elevar o desempenho do negcio. - Captulo 3 Estudo de Caso: engloba a problematizao, o levantamento dos dados dos sistemas de informao da empresa, a anlise, realizao de entrevistas com os colaboradores envolvidos no processo; realizao de anlise da situao atual; brainstorming com equipe de projeto; identificao de oportunidade de melhoria; apresentao de resultados esperados; apresentao dos resultados alcanados. - Captulo 4 Resultados e Anlise a respeito da implementao da metodologia DMAIC. - Captulo 5 Concluses: so expostas as concluses ou consideraes finais a respeito dos objetivos do trabalho bem como sugestes para trabalho futuros.

1.5. Mtodo Proposto

O mtodo utilizado na elaborao do trabalho foi um estudo de caso, no qual foram aplicados os princpios do Programa Seis Sigma atravs da metodologia DMAIC na rea de servios em uma dealer (representante) de mquinas e equipamentos pesados, atuante no ramo de comercializao, locao de equipamentos e mquinas pesadas, e comercializao de servios ps-venda, como manuteno e monitoramento operacional.

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Compreende-se metodologia como um modo particular de se realizar alguma coisa, de maneira ordenada, sistemtica e lgica. Fundamentada a partir de um conjunto de princpios, tcnicas, ferramentas e regras, organizadas de forma objetiva, lgica e sistemtica, utilizada como direcionamento para alcanar um objetivo. A padronizao do uso de mtodos estatsticos e a metodologia para alcanar o Seis Sigma propiciam a todos uma linguagem comum, um entendimento e,

consequentemente, um comprometimento com os objetivos e metas da organizao (WILSON, 1999). Conforme Yin (2005), o estudo de caso pode ser definido como a estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de um contexto. Dessa maneira, Yin (2005, p.21) observa que o estudo de caso, alm de examinar atentamente fenmenos sociais complexos,
[...] permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais, administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes internacionais e a maturao de alguns setores.

vlido ressaltar que alm do estudo de caso, para se obter os dados necessrios para o desenvolvimento do trabalho, foi aplicada uma pesquisa exploratria, por meio de fundamentao bibliogrfica, sendo em seguida executado o acompanhamento dos processos bem como a anlise e mensurao da situao atual, o que possibilitou a elaborao de uma proposta para implementao de melhorias nas reas do negcio analisadas. As fases necessrias para melhor estabelecer as propostas de mudanas nos processos e implementao de melhorias foram as seguintes: Identificao do negcio; Descrio do processo de implementao da metodologia DMAIC e das suas principais barreiras durante o projeto piloto; Descrio do processo da implementao na rea de servios e anlise e dos resultados obtidos; Levantar dados relativos s principais dificuldades enfrentadas na implementao de melhorias atravs da metodologia DMAIC; Apresentar concluses acerca dos resultados obtidos.

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Proposta de implementao para atividades futuras, etapa de Controle (Control) . 1.6. Limitaes Aplicao da metodologia DMAIC nas etapas Definir, Medir, Analisar e Melhorar. No houve tempo hbil para aplicao da etapa Controlar. No h exposio de dados financeiros da empresa, devido poltica de segurana da informao da mesma.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo tem como objetivo a apresentao dos temas que orientaram a elaborao deste trabalho. Inicialmente, ser realizada uma introduo sobre Seis Sigma para, finalmente, discorrer sobre o mtodo DMAIC, abordando histrico, conceitos, objetivos, definies, fundamentos, comparaes e estrutura. 2.1. Seis Sigma Vises e Conceitos

O conceito do Seis Sigma, criado na Motorola, surgiu com objetivo de elevar a competitividade da organizao frente aos inmeros concorrentes estrangeiros, que disponibilizavam produtos de menor custo e com maior qualidade no mercado. Tais objetivos foram traados a partir das oportunidades de melhoria dos processos, principalmente relacionadas a reduo da variabilidade dos mesmos, com o foco na maximizao da utilizao dos recursos da empresa, e consequentemente reduo nos custos e aumento da produtividade, resultando no principal, o aumento da lucratividade. De acordo com Marash (2000), Seis Sigma pode ser considerado como uma filosofia de qualidade fundamentada em conjunto de metas de curto prazo, aplicadas com diligncia para alcanar metas de longo prazo. Orienta seus projetos de melhoria contnua em todos os nveis da organizao atravs de mtodos de medio e principalmente foco no cliente. Visando tornar processos cada vez mais robustos, buscando e mantendo nveis de aproximadamente zero defeitos por milho de oportunidades, tanto nas operaes industriais quanto nas administrativas, atravs do desenvolvimento de metas de longo prazo e implementao das mesmas Seis Sigma uma filosofia para a excelncia operacional com gesto munida de viso, foco e direo para a organizao. uma metodologia fortemente estruturada para implementao de projetos de melhoria.

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Eckes (2001) enfatiza que o Seis Sigma busca a identificao da essncia do processo para orientar o planejamento estratgico da organizao, diferentemente de outras iniciativas da qualidade. Em organizaes com fins lucrativos, o planejamento estratgico que sustenta o negcio, est baseado em: excelncia na gesto organizacional; crescimento do negcio; lucratividade; satisfao do cliente e satisfao dos colaboradores. O Seis Sigma ignora o foco estreito dos mtodos e filosofias tradicionais, que consideram a produo como parte de um sistema nico, abrangendo todos os processos de negcios. A ateno sobre o cliente vai alm de oferecer um produto bem produzido. O servio prestado, preo, as condies para financiamento, disponibilidade, diferenciao, freqncia de melhorias e atualizaes, alm de suporte ps-venda, entre vrios outros itens so considerados relevantes ao se analisar fatores que podem impactar no negcio. Alis, o Programa Seis Sigma no gera benefcios somente para clientes. Quando a operacionalidade dos processos se torna mais eficiente, e a cultura de melhoria contnua e inovao passam a fazer parte da rotina diria, os acionistas do negcio tambm lucram. Quando existe uma maior produtividade por parte dos colaboradores, eles obtm participao sobre os ganhos dos resultados obtidos, o gerando motivao para superao de metas. Deste modo, percebe-se que o escopo abrangente do Seis Sigma gera benefcios para todas as partes interessadas(stakeholders) da empresa (PYZDEK,KELLER, 2011). Conforme Pande, Newman e Cavanagh (2007, p.03):
[...].o Seis Sigma no mais um modismo do mundo dos negcios, atrelado a um nico mtodo ou estratgia, mas, ao contrrio, um sistema flexvel para uma liderana e um desempenho de negcios melhorados. Ele se baseia em muitas das ideias mais importantes de gesto e melhores prticas do sculo passado, criando uma nova frmula para o sucesso dos negcios no sculo XXI. No se trata de teoria, mas de ao.

Deste modo, pode-se considerar o Seis Sigma como uma estratgia gerencial com foco no crescimento exponencial da lucratividade do negcio, consolidada por mtodos quantitativos em busca da reduo da variabilidade dos processos, desenvolvendo e implementando melhorias em seus produtos e processos, com foco no aumento da satisfao dos seus clientes (WERKEMA, 2010). Segundo Perez-Wilson (1999), o programa Seis Sigma pode ser compreendido de maneira mais ampla, enunciando as distintas maneiras de sua aplicao:

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Seis Sigma o benchmark. utilizado como parmetro para confrontar o nvel de qualidade dos processos, produtos, operaes, departamentos entre outros. Seis Sigma a meta. Tem como objetivo se aproximar do zero defeito, erro ou falha por milho de oportunidades, alm de ser uma meta da qualidade dos processos e produtos. Seis Sigma a escala. Utilizada para mensurao do nvel de qualidade associado a determinado processo, convertendo a quantidade de defeitos por milho em um nmero na Escala Sigma. Deste modo, quanto maior for o valor atingido na Escala Sigma, maior ser o nvel obtido de confiabilidade e qualidade do produto ou processo. Seis Sigma a filosofia. Sustenta a cultura de melhoria contnua dos processos bem como a reduo da variabilidade dos processos, na busca do zero defeito. Seis Sigma a estatstica. uma estatstica determinada por meio de clculo de distribuio normal, aferindo as caractersticas crticas para avaliao do desempenho da qualidade em relao s especificaes estabelecidas. Seis Sigma o viso. O programa tem como objetivo tornar a empresa a melhor em seu ramo. Para Werkema (2010), a compreenso da meta que o Seis Sigma estabelece pode tornar-se mais fcil se realizada uma comparao entre a performance Seis Sigma (99,99966% de conformidade em produtos ou processos), e o padro atualmente utilizado na operao da maioria das empresas (Quatro Sigma ou 99,38% de produtos e processos em conformidade) , seguindo-se o esquema apresentado na tabela 1.

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Tabela 1 - Comparao entre o padro atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA Fonte: WERKEMA, 2010, p. 16.

Para melhor compreenso do percentual acima mostrado, ser definida a mtrica utilizada no Programa Seis Sigma, abordado na seo 2.2.1 Conforme Campos (2003), Seis Sigma uma estratgia que busca a satisfao dos clientes e de menores custos pela reduo da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos. Tambm representa uma medida de desempenho e meta para operao de processos, com uma taxa de 3,4 falhas por milho de atividades ou oportunidades. So poucas as empresas que atingem o Seis-Sigma, trabalham geralmente com quatro-sigma. E quando atingem, no o conseguem t-lo em todos os processos da empresa, s em alguns. Perez-Wilson (1999) afirma que grande parte das organizaes no mercado no tem noo do nvel sigma em que se encontram, chegando a gastar 30% do seu tempo operacional com retrabalho, sendo as causas destes retrabalhos reincidentes. Tais organizaes ainda no se preocupam, porque seus negcios so lucrativos. Mas em meio competitividade acirrada, para garantir a sustentabilidade do negcio no longo prazo, estas empresas precisam despertar seu senso de urgncia para mudana radical da cultura organizacional, buscando processos cada vez mais eficientes atravs da reduo de custos e maximizao da utilizao dos ativos da empresa. E o Programa Seis Sigma pode auxiliar bastante no alcance deste objetivo.

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2.2. Seis Sigma A Origem

Na dcada de 70, uma das fbricas da Motorola nos Estados Unidos, que produzia equipamentos de televiso, passava por uma grande crise devido baixa qualidade de seus produtos. Diante da inmera quantidade de problemas existentes e a constante perda de mercado, a Motorola realizou a mudana de todo o quadro de gestores da fbrica, ficando a nova gesto a cargo de uma empresa Japonesa. Os resultados desta mudana logo comearam a surgir, os mesmos televisores com vinte vezes menos defeitos, comparados antiga gesto. Segundo Main (1994) o resultado foi obtido com a mesma tecnologia, mo-de-obra, e os mesmos recursos anteriormente disponveis. A nova gesto reduziu vrios custos, comprovando que haviam falhas na antiga gesto da fbrica da Motorola. Em meados de 1980, o ento CEO da Motorola, Bob Galvin, diante da grande oportunidade, implementou uma metodologia conhecida como Seis Sigma. Atravs desta metodologia, Bob Galvin se tornou cone no mundo dos negcios atravs da excelncia em qualidade alcanada pela Motorola. Em 15 de janeiro de 1987, lanado oficialmente o Programa de Qualidade Seis Sigma na Motorola, representando uma nova filosofia voltada produo de produtos com maior qualidade, e consequentemente maior confiabilidade a um custo reduzido, tornando-se mais competitiva diante da crescente globalizao do mercado. A partir deste marco a Motorola passou a ser conhecida como referncia em lucratividade e qualidade (WERKEMA, 2010). Para Pande, Newman e Cavanagh (2007), o Seis Sigma proporcionou Motorola um modo consistente e simples de mensurar o desempenho, atravs da fixao de uma meta de qualidade considerada praticamente perfeita, vinculada s exigncias feitas pelos clientes. Tal meta relacionava-se a objetivos de melhoria impossveis de serem alcanados, de acordo com a viso vigente poca. Do inicio do programa at meados de 1987, foi estabelecido um objetivo de melhoria em cem vezes do seu desempenho, tendo como foco a taxa de defeitos de 3,4 partes por milho de oportunidade em cada fase da realizao de seus processos.

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Aps a Motorola obter em 1988 o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, iniciou-se a revoluo no Seis Sigma. A nova filosofia de qualidade passara a ser reconhecida como a causa do sucesso obtido pela organizao, que o via como mais do que um simples conjunto de ferramentas, mas como um modo particular de dar uma nova forma aos negcios, modo este que era impulsionado por uma comunicao eficiente, conscincia, liderana, infraestrutura, treinamento, trabalho em equipe, mensurao dos resultados e principalmente foco no cliente. Segundo a Motorola, entre 1987 e 1991, foi obtido, com o programa, um ganho de 2,2 bilhes de dlares (Pande, Newman e Cavanagh, 2007), como ressaltado na Figura 1. Logo em seguida a divulgao dos resultados obtidos pela Motorola com o programa, outras empresas adotaram o programa Seis Sigma, como General Eletric, AlliedSignal, Sony e Asea Brown Boveri. Conforme Harry e Schroeder (2000), o Seis Sigma de maneira distinta aos programas de qualidade implementados anteriormente na AlliedSignal conhecida atualmente como Honeywell aps sua fuso em 1999 possibilitou que empresa trabalhasse focada, simultaneamente, na reduo de perdas e defeitos (realizando a melhoria em processos e produtos, reduzindo os estoques, e otimizando o tempo de ciclo) e aumento da lucratividade (atravs da maximizao da utilizao dos seus recursos e reduo de custos). Deste modo, na AlliedSignal, com o foco no aumento da lucratividade, e sua devida priorizao, a empresa passou a fabricar produtos de qualidade superior a custos reduzidos. O ento CEO da General Eletric, Jack Welch despertou seu interesse pelo programa Seis Sigma aps os resultados obtidos pela AlliedSignal. A GE investiu aproximadamente 500 milhes de dlares na formao de Green Belts e Black Belts, que so os especialistas em Seis Sigma sendo multiplicadores deste programa, entre 1996 e 1997. Contudo, os resultados de tamanho investimento em capacitao dos seus recursos humanos s foram compensados a partir de 1997(HARRY, SCHROEDER, 2000). Um breve resumo do histrico do Seis Sigma apresentado na figura 1

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Figura 1- Resumo da histria do Seis Sigma Fonte: WERKEMA, 2010, p. 19.

Na figura 1, Werkema enumera os ganhos mais relevantes de algumas das organizaes, ressaltando o retorno financeiro aps a implementao e realizao de projetos do programa Seis Sigma. A magnitude do impacto do programa em retorno financeiro, pode ser percebida com exemplos da GE, que em 1999, houve um aumento da receita operacional em 1,5 bilho de dlares, obtidos atravs dos ganhos do recentemente implementado programa Seis Sigma, e da Motorola, onde esses ganhos superam os 2 bilhes de dlares. Ainda segundo Werkema (2010), o interesse das organizaes Brasileiras pelo Seis Sigma cresce exponencialmente dia aps dia. A empresa com tecnologia nacional, pioneira na implementao de programa Seis Sigma, com um retorno em lucratividade de mais de vinte milhes de reais, foi o Grupo Brasmotor, em 1999.

2.3. Caracterizao do Seis Sigma A letra do alfabeto Grego, Sigma (), tornou-se smbolo estatstico e tambm a mtrica para a variao de processos, representando o desvio padro em uma distribuio. A escala de medida sigma est relacionada mutuamente com uma srie de caractersticas, como, a quantidade de defeitos por unidades, a probabilidade de falhas e tambm as partes por milho de no conformidades.

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2.3.1. Mtricas do Seis Sigma

No Programa Seis Sigma, a minimizao da variabilidade de processos e produtos, alm da eliminao dos defeitos ou falhas resultantes dessa variabilidade, atrai sobre si grande nfase. Algumas mtricas ou medidas para quantificar como os resultados de uma organizao podem ser classificados, no que se refere variabilidade e consequente gerao de falhas ou defeitos, so utilizadas no Programa Seis Sigma. Tais medidas ou mtricas podem ser utilizadas para determinao de metas a serem alcanadas em projetos Seis Sigma, alm da verificao do alcance da meta ao final do projeto (WERKEMA,2010). Para Werkema (2010) e Pande, Neuman e Cavanagh (2007), os principais termos e mtricas utilizados no Programa Seis Sigma so: Principais termos: Unidade do Produto: item o qual est sendo processado, servio ou bem entregue ao consumidor. Defeito: a falha no atendimento de determinado atributo do produto ou processo, que se faz necessria para atender a satisfao do cliente. Defeituoso: qualquer unidade de determinado produto que apresente um ou mais defeitos. Oportunidades para Defeitos: cada especificao que se faz necessria para cumprir com a satisfao total do cliente ou projeto com o produto final. Segundo os mesmos autores, as principais mtricas baseadas em defeitos so: Defeitos por Unidade (DPU): tal medida reflete o nmero mdio de defeitos, de qualquer tipo, sobre o nmero total de unidades produzidas. Pode-se calcular o DPU atravs da equao 1.

(1)

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Defeitos por oportunidades (DPO): expressa a proporo de defeitos existentes levando em conta o nmero total de oportunidades, no decorrer do processo, para a ocorrncia de defeitos. Pode-se calcular o DPO com o auxlio da equao 2.

(2)

Defeitos Por Milho de Oportunidades (DPMO): indica o nmero da probabilidade de defeitos que podem surgir em um milho de oportunidades possveis. Em ambientes de manufatura, o DPMO comumente denominado como partes por milho (PPM). O DPMO e o PPM podem ser calculado atravs das equaes 3.1 e 3.2.

(3.1)

(3.2) Conforme Pyzdek e Keller (2011, p.7), o Seis Sigma , basicamente, um objetivo de qualidade de processo, onde sigma uma medida estatstica para a variao de determinado processo. O padro tradicional da qualidade estabelecia o nvel de capacidade do processo aceitvel, quando a variabilidade de uma caracterstica de qualidade estava contida entre mais ou menos trs sigmas (3 ), no superando a tolerncia planejada. Em condies normais, esse nvel de qualidade 3 sigma resulta em um percentual de 99,73% de sucesso para o processo. Deste modo, este processo, cuja mdia de deslocamento considerada de mais ou menos 3, apresentar somente 2.700 defeitos por milho de oportunidades. Assumindo-se o critrio do Programa Seis Sigma do deslocamento da mdia (shift) de at 1,5 sigmas, que considera o lado da curva normal onde a mdia est bem

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prxima do limite de especificao, este mesmo processo ter sua capacidade reduzida para 93,32% de sucesso, e apresentar 66.807 defeitos por milho de oportunidades. No caso de um processo onde o nvel considerado de 4 sigmas, por exemplo, sero gerados 6.210 defeitos em um milho de oportunidades, ou seja, o processo ter 99,38% de sucesso. valido ressaltar que tal resultado foi obtido tambm considerando um deslocamento de 1,5 sigma. No caso do processo com nvel de 6 sigmas no sero produzidos mais do que 3,4 defeitos em um milho de oportunidades, o que corresponde a um rendimento de 99,9997% dos servios ou itens produzidos livres de defeitos ou falhas (PYZDEK,KELLER, 2011). A curva de distribuio normal est representada na figura 2, confrontando o desempenho de processos trs sigmas e seis sigmas com deslocamento mdio de 1,5 sigmas.

Figura 2 - Curva de distribuio normal ilustrando a diferena entre processos 3 e 6. Fonte: Matos (2003).

Deste modo, a meta que o Seis Sigma estabelece atingir uma taxa de 3,4 defeitos por milho de oportunidades, com foco no zero defeito. Segundo Van de Pol (2011), a ideia principal do seis sigma est diretamente ligada variabilidade dos processos, de modo que os limites superior e inferior de especificao estejam determinados a seis desvios padro da mdia estabelecida no processo, alcanando 3,4 PPM (partes por milho) de no conformidades. Contudo, se consultada uma tabela

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especial de distribuio normal, nota-se que as no conformidades esperadas so de dois defeitos para cada bilho de oportunidades (figura 3), aproximadamente. Tal diferena percebida porque a Motorola previa que mesmo ao obter o nvel de qualidade seis sigma, haveria variabilidade intrnseca ao processo, mas mesmo se o valor mdio se afastar do valor ideal em at 1,5 (figura 4), a queda do nvel de qualidade ser quase imperceptvel aos olhos dos clientes, pois no sero esperados mais do 3,4 defeitos por milho de resultados (WERKEMA, 2010).

Figura 3 - Valor mdio dos resultado processo centrado no valor nominal Fonte: Werkema,2010, p.220 .

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Figura 4 - Valor mdio dos resultados do processo deslocado do valor nominal em 1,5sigma . Fonte: Werkema,2010, p.221 .

O deslocamento da mdia estabelecido pelo Programa Seis Sigma de 1,5 representa uma correo, que leva em conta fatores relevantes que no foram considerados em um modelo inicial. A hiptese inicial da Motorola para este deslocamento mdio do processo relaciona-se ao desgaste de ferramentas, modificao de equipamentos ou mudana de operadores, entre outros fatores naturais intrnsecos aos processos. Um dos conceitos abordados pelo Seis Sigma definir as falhas ou defeitos baseados nas oportunidades, ao invs das unidades, o que fundamenta a perspectiva estatstica do deslocamento da mdia de 1,5 sigma. A partir deste deslocamento, o desempenho mensurado por milhes de oportunidades (DPMO, ou Defeitos Por Milho de Oportunidade), onde se considera que uma oportunidade representa uma possibilidade de ocorrncia de uma falha no processo, que poder acarretar na insatisfao do cliente e/ou em perdas para a empresa (Pyzdek, Keller, 2011). Deste modo, com a considerao do desvio de 1,5 sigma, possvel detectar a ocorrncia de desvios no processo e providenciar seu ajuste e correo, sem que sejam gerados impactos significativos para a empresa ou para o cliente.

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Conforme Pyzdek e Keller (2011), diversas empresas desperdiam parte do tempo elaborando mtricas que no so adequadas para mensurar o rendimento das sadas dos processos. Algumas dessas mtricas podem demandar uma quantidade considervel de esforos sem gerar resultados que agreguem valor ao negcio. O Programa Seis Sigma prope o desenvolvimento da mtrica correta para cada situao. Tais mtricas devem revelar o fator oculto como exemplo retrabalho no processo que podem trazer grandes vantagens para projetos de melhorias.

2.4. Fundamentos do Seis Sigma

fato que o Programa Seis Sigma no traz nada absolutamente inovador, pois na busca da eliminao de defeitos em todos os processos da organizao, so utilizadas ferramentas estatsticas conhecidas h anos. A grande novidade presente no Programa Seis Sigma uma forma de implementao muito poderosa, sustentada pelos seguintes pilares, indicados na figura 5: Pilar $$$ - mensurao direta dos benefcios obtidos atravs do programa com o aumento da lucratividade da organizao (bottom-line results). Pilar DMAIC mtodo estruturado utilizado no Seis Sigma para o alcance das metas estabelecidas. Pilar CEO significa o elevado comprometimento da alta administrao da empresa, iniciando a disseminao da cultura do topo da organizao para todos os nveis de colaboradores (top-down).

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Figura 5 Principais Fatores Responsveis pelo Sucesso do Seis Sigma. Fonte: Adaptado Werkema, 2010, p. 21.

Pande, Neuman e Cavangh (2007), definem seis benefcios principais do Seis Sigma: Gera o sucesso sustentado por meio de inovao e incessante reformulao organizacional, tornando o negcio flexvel s variaes do mercado. Determina uma meta de desempenho para todos atravs da percepo das exigncias dos clientes, todos os colaboradores possuem uma meta para suas atividades ou processos. Intensifica o valor para os clientes o Seis Siga orienta o negcio a compreender o que realmente valor para o cliente, desenvolvendo planos para propor este valor a eles de modo lucrativo, garantindo o resultado positivo.

Acelera a taxa de melhoria ou seja, gera o aprimoramento dos processos fins e meios do negcio.

Promove aprendizagem e polinizao cruzada eleva o nvel de ideias, acelera desenvolvimento das mesmas, alm de realizar o compartilhamento destas ideias por toda a organizao, gerando uma cultura participativa entre os colaboradores. Executa mudanas estratgicas o melhor entendimento dos procedimentos e processos da organizao eleva a capacidade de realizao de ajustes nas estratgias organizacionais, alm de possibilitar a adoo de mudanas significativas capazes de conduzir a organizao ao sucesso.

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O Seis Sigma consolidou-se devido ao imenso senso de urgncia percebido pelas empresas na disseminao da cultura da melhoria contnua, na dedicao qualidade em todos as reas da organizao, executando todos os processos com foco na garantia da Satisfao Total do Cliente, tendo como meta alvo o zero defeito em tudo o que era feito. O Seis Sigma, diferentemente de outras abordagens de melhoria de desempenho, se destaca devido ao seu foco ser nas melhorias financeiras do negcio e nas melhorias operacionais mensurveis, com a elevao da capacidade do processo, o que resulta na significativa reduo de no conformidades. Para Gygi, DeCarlo e Williams (2008), para que haja a sustentao desse foco e consequentemente resultados significativos, necessria a incluso de medidas de desempenho que estejam acessveis e evidentes a todos aqueles cujas decises e aes determinam os nveis de qualidade e desempenho operacional. O nvel de qualidade relacionado metodologia seis sigma evidenciado na tabela 2, que exibe o nmero de defeitos por milho de oportunidades, considerando tanto a mdia deslocada como centrada, alm de traduzir para linguagem financeira os custos da no-qualidade.

Tabela 2 - Relao entre o nvel de qualidade com o custo da no qualidade Fonte: Montgomery, 2004 (Adaptado a Werkema, 2010, p. 17)

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2.5. Estrutura do Seis Sigma Na busca para alcanar o alto desempenho, necessrio que a empresa forme uma equipe de trabalho competente, onde todos estaro comprometidos. Para que o Programa Seis Sigma obtenha o sucesso aguardado, necessrio a capacitao de recursos humanos, tais recursos necessitam ter um perfil adequado, pois atuaro como patrocinadores do programa ou especialistas no mtodo e nas suas ferramentas que constituem a nova estratgia (WERKEMA, 2010). Por tratar-se de uma ruptura no procedimento normal dentro da organizao, para dar inicio ao programa Seis Sigma necessrio constituir-se uma hierarquia especfica (Figura 6) para a implementao do programa e o desenvolvimento de projetos Seis Sigma. Os diversos autores dos assuntos (Pyzdek e Keller, Pande, PerezWilson, Werkema, Gygi, DeCarlo e Williams) definem diferentes nomes para diferentes funes dos patrocinadores e especialistas, mas ponto pacfico a necessidade do comprometimento do CEO da organizao com o Seis Sigma, sendo ele o principal patrocinador do programa.

Liderana Executiva Champions Master Black Belts Black Belts Green Belts Yellow Belts Membros da Equipe de Projeto
Figura 6 - A Hierarquia dos Papis em Seis Sigma Fonte Gygi, DeCarlo e Williams, 2008, p.52.

Deste modo, compreende-se que existe a necessidade de uma equipe com membros altamente treinados, com responsabilidades e papis muito bem

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determinados. Werkema (2010, p.31) complementa a figura acima, evidenciando as atribuies dos diversos envolvidos no processo.

Sponsor do Seis Sigma: Empresas como a Caterpillar, Honeywell, GE, Bombardier, Sony, Polaroid, ABB, Seagate designaram um alto executivo para, em tempo integral, comandar, motivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organizao. o nmero um da empresa, sendo o executivo responsvel pelo programa, que ir elaborar um plano estratgico para promover e estabelecer as diretrizes para a implantao do Seis Sigma. Tambm ser o responsvel por selecionar os gestores (diretores e gerentes) que desempenharo o papel de Champions (Campees) na organizao.

Sponsor Facilitador: um dos diretores da empresa. A responsabilidade deste gestor de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implantao do programa Seis Sigma.

Champions: So os gestores de implementao (diretores e gerentes da empresa), que determinam a direo que o Programa Seis Sigma ir seguir, tendo a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu desenvolvimento. Os Champions devem ter a competncia necessria de pavimentar o caminho para as mudanas necessrias. Uma das principais responsabilidades dos mesmos fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos especficos de melhoria e reduo de custos. So eles que iro determinar as pessoas que iro disseminar a cultura na organizao, e coordenar os projetos de implementao de mudanas. Essas pessoas podem ser os Master Black Belts ou Black Belts.

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Master Black Belts ou Coordenador do Programa Seis Sigma: So os profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions na identificao de oportunidades de melhorias, e atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e Green Belts, coordenando todos os projetos.

Black Belts: So os profissionais que lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade), alcanando maior visibilidade na estrutura do Programa Seis Sigma. Os Black Belts (Faixa-Preta) devem ter no seu perfil: entusiasmo, iniciativa, motivao para alcanar resultados e realizar mudanas, habilidades de relacionamento interpessoal e comunicao, habilidade para trabalhar em equipe, raciocnios analtico e quantitativo, capacidade de concentrao, influncia na rea onde atua e forte conhecimento emprico na sua rea de trabalho. Normalmente seus projetos so

desenvolvidos com foco na reduo de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de no conformidades e melhoria considervel quanto a satisfao total do cliente. A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa, pois ele ser o principal influenciador da cultura Seis Sigma, sendo o responsvel por coordenar projetos e equipes de trabalho. considerado o facilitador do Programa Seis Sigma, ensinando e auxiliando colaboradores na anlise e controle dos processos em que os mesmos atuam. A maior parte do seu tempo deve estar direcionada para estudar, pensar e aprender como inovar na soluo de problemas, bem como na maximizao da lucratividade.

Green Belts: So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos funcionais ou multifuncionais) ou lideram equipes na conduo de projetos funcionais. So coordenadores que dedicam parte do seu tempo aos projetos Seis Sigma. O perfil dos Green Belts(Faixa-Verde) similar ao dos Black Belts, porm com menor nfase nos aspectos comportamentais. Os Green Belts recebem, uma

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verso otimizada do treinamento a que so submetidos os Black Belts. Suas responsabilidades bsicas so resumidas de dois modos: liderar pequenos projetos de oportunidades de melhoria em suas respectivas reas de atuao, e dar suporte aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos.

Yellow Belts: So profissionais treinados em ferramentas Seis Sigma, que supervisionam a utilizao das mesmas pelos White Belts(Faixa-Branca), executando projetos Seis Sigma focados e de rpido desenvolvimento e obteno de resultados em curtos espao de tempo comparado aos executados pelos Green Belts.

White Belts: So profissionais do nvel operacional do negcio, capacitados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts(Faixa-Amarela) na implementao de projetos Seis Sigma.

A tabela 3 proporciona uma viso geral das caractersticas bsicas dos principais personagens que compem o Programa Seis Sigma.

CHAMPIONS Qualificaes

GREEN BELTS Experincia tcnica e Diretores e gerentes. Formao superior. Slidos administrativa. Familiaridade Familiaridade com Estatstica. conhecimento de estatstica. com ferramentas estatsticas bsicas. Trs dias ou uma semana de Quatro meses de treinamento Dois meses de treinamento treinamento (30 ou 50 horas). (200 horas + projeto) (100 horas + projeto). Um Champion por rea-chave da empresa. Um Master Black Belt para cada 30 Black Belts (em grandes empresas). Um Green Belt para cada 20 funcionrios.

BLACK BELTS

Treinamentos Nmero de Funcionrios

Tabela 3 - Viso Geral das Caractersticas Bsicas dos Personagens do 6 Sigma. Fonte : Adaptado, Balaben 2004,p.20.

Cada participante do Programa Seis Sigma possui um papel especfico e fundamental para obteno do sucesso da estratgia. Cada participante trabalha com outros membros da equipe, relacionando-se de modo dinmico, como mostrado na

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figura 7, mantendo o projeto como foco central, mensurando seus impactos de maneira sistmica, seja na reduo de perdas ou no aumento da rentabilidade do negcio.

Champions de desdobramento da unidade de negcios

Champions de projeto Master Black Belt Suporte do Projeto Representante Financeiro Suporte de Projeto Gerente funcional do Black Belt

BLACK BELT GREEN BELT

PROJETOS

Dono do Processo / Yellow Belt

Membro 1 Especialistas em objetivos/processos Membro 2 Membro 3

Membros da equipe

Figura 7 - Mapa de Relao de Papis Fonte: Adaptado de Gygi, DeCarlor e Williams, 2008, p.54

Vale ressaltar que o Programa Seis Sigma uma estratgia de negcio e no uma estratgia da qualidade, deste modo, todos os colaboradores da organizao, nos diferentes nveis de aprofundamento do programa, tornam-se responsveis para deter o conhecimento da metodologia e implement-la . Para Werkema (2010), o programa Seis Sigma proporciona uma viso holstica das organizaes, com a compreenso de como os resultados coletivos de diversos projetos de menor dimenso afetam os grandes projetos executados no nvel da alta

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administrao da organizao, os quais so os responsveis pela garantia da sustentabilidade do negcio. Assim, os esforos para implementao do Seis Sigma somente podem ser liderados pelo CEO da empresa, sendo fundamental que sua implementao ocorra de cima para baixo. Com este objetivo, recomenda-se a constituio de um Comit-Guia ou Comit Gestor da Estratgia, formado pelo Sponsor do Seis Sigma, mais o Sponsor facilitador e o Coordenador do Programa, onde sero definidas todas as diretrizes e estratgias do programa. Este Comit responsvel por acompanhar o andamento e os resultados obtidos de todos os projetos Seis Sigma, respondendo diretamente a direo da organizao. A estrutura bsica para implementao do Seis Sigma, no que diz respeito aos patrocinadores e especialistas, explicitada na figura 8.
Comit-guia do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador

Coordenador

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts


Figura 8 - Estrutura Bsica para implementao do SEIS SIGMA. Fonte: Adaptado de Werkema, 2010, p.34.

2.6. Implementao do Programa Seis Sigma

A implementao do programa Seis Sigma compreende uma mudana de cultura de todos os membros da organizao, deste modo, natural que os colaboradores sintam-se desconfortveis com as mudanas, gerando barreias difceis de serem vencidas sem o apoio da liderana. Desta maneira, um dos principais pontos

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importantes na obteno do sucesso da implementao do programa na organizao o comprometimento da alta administrao. Pande, Neuma e Cavanagh (2007) propem um mtodo de implementao do Seis Sigma em uma organizao, baseado em cinco fases: Fase 1 Identificar processos essenciais e clientes-chave: criar a percepo clara das atividades transfuncionais (horizontais, que atravessam diversas barreiras funcionais dentro do negcio) mais crticas em seu negcio, e de como realizada a interface com clientes externos; Fase 2 Determinar as necessidades dos clientes: desenvolver um sistema de gesto de relacionamento com o cliente, dedicado a coleta contnua da Voz do Cliente, firmar padres de desempenho fundamentado nas informaes dos clientes, para que haja a possibilidade de mensurao com preciso da eficcia dos processos, podendo assim realizar-se uma previso da satisfao do cliente; Fase 3 Mensurar o desempenho atual: calcular e avaliar com preciso a performance de cada processo relacionando com s exigncias de clientes, e instituir um sistema para mensurar as sadas e as caractersticas-chave de servios; Fase 4 Priorizar, analisar e implementar melhorias: Identificar e determinar oportunidades de melhoria de alto potencial e gerar solues voltadas para processos, sustentado por anlise de fatos e pensamento criativo. Implementar solues com eficcia, desenvolvendo processos mais eficientes e proporcionar ganhos mensurveis e sustentados. Fase 5 Difundir e integrar o Programa Seis Sigma: Iniciar prticas continuadas de negcios que estimulem o desempenho melhorado e assegurem mensurao, reexame e renovao constantes de servios, produtos, processos e procedimentos. Trs nveis amplos de Objetivos para implementao do Programa Seis Sigma so definidos por Pande, Neuman e Cavanagh (2007), so eles : Seis Sigma para Transformao dos Negcios para organizaes que desejam adotar o programa como uma iniciativa de mudana cultural em

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relao a maneira de realizar o negcio, devendo ser implementado em toda a organizao, com atitudes focadas nos clientes e englobando todos os processos. Inicia-se com a identificao de quem so os clienteschave e os processos que se fazem essenciais para realizao do negcio (fase 1). Seis Sigma para Aperfeioamento Estratgico foca nas estratgias fundamentais da organizao, onde os impactos so considerveis, focando tambm nas deficincias operacionais, sendo aplicada em processos do negcio, produtos, processos de desenvolvimento de produtos e maximizao da eficincia operacional. Iniciada a partir da Fase 2 Determinar as necessidades dos clientes. Seis Sigma para Soluo de Problemas o nvel mais utilizado pelas organizaes que buscam alcanar resultados rapidamente. Foca em necessidades urgentes e em reas especficas de altos custos, retrabalho ou atrasos, reclamaes dos clientes, objetivando o aperfeioamento dos resultados. Inicia-se a partir da Fase 4 Priorizar, analisar e implementar melhorias. Para que o Programa Seis Sigma alcance os resultados almejados necessrio o desenvolvimento de Projetos Seis Sigma. Deste modo, a etapa mais importante durante a implementao do Programa Seis Sigma a escolha do projeto. A seleo de um projeto adequado sustenta o alinhamento das aes a serem implementadas com o planejamento estratgico do negcio com foco nas necessidades do cliente. A escolha de um bom projeto significa identificar e melhorar o desempenho das mtricas que iro aprimorar os resultados financeiros do negcio (HARRY; SCHROEDER, 2000). Conforme Pyzdek e Keller (2011), o escopo de um projeto Seis Sigma composto por reduo de perdas, reduo de tempo ocioso, utilizao eficiente ou melhoria do rendimento da matria prima, maximizao da capacidade disponvel, alm de questes relacionadas com satisfao total do cliente. Para Gygi, DeCarlo e Williams (2008), o projeto ideal no Programa Seis Sigma aquele que est focado em uma rea especfica de interesse, tendo uma dimenso compatvel para ser concludo num prazo de trs a seis meses. Grandes projetos que se

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concentram em mais de uma rea devem ser divididos em outros, os quais devero ser conduzidos em paralelo ou concludos mais tarde. Conforme Werkema (2010), a consolidao e o sucesso da cultura Seis Sigma na organizao, bem como a obteno de resultados considerveis em tempos adequados depende da seleo de um bom projeto. Para a definio de um bom projeto, as principais caractersticas a serem consideradas so: O alinhamento com as metas estratgicas da organizao, contribuindo fortemente para o alcance das mesmas; Proporcionar aumento da satisfao dos clientes/consumidores; Apresentar elevada chance de concluso no prazo estabelecido; Garantir uma melhoria na performance da organizao, compatvel com o tipo e o porte de negcio da organizao; Quantificao precisa, por meio de mtricas adequadas, da situao atual e dos resultados almejados com o projeto; e Comprometimento da alta administrao da empresa e dos demais gestores envolvidos. importante que, principalmente nos primeiros meses de trabalho, os resultados dos projetos sejam evidenciados e uma definio clara, do posicionamento estratgico quanto ao Programa Seis Sigma, por parte da alta administrao, seja estabelecida, pois, caso no ocorra, haver uma alta probabilidade da perda do foco por parte dos membros da equipe, provavelmente deslocando seus esforos para atividades da rotina diria. Tal situao minimizar o sucesso dos primeiros projetos Seis Sigma, lanando descrdito pela organizao o que colocar em risco a implementao do programa na organizao (CHAHADE,2009). Werkema (2010) enfatiza ainda, que a eficcia do programa tambm decorrente da utilizao de mtodo estruturado de implementao para alcance de metas, conhecido como DMAIC com suas 5 fases (Define, Measure, Anlyse, Improve, Control). Como outros mtodos de melhorias o DMAIC apoiado no PDCA (Plan, Do, Check e Action) de Deming.

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2.7. O mtodo DMAIC

O Programa Seis Sigma proporciona uma linguagem comum, uma compreenso mais ampla e, consequentemente, um maior comprometimento com as metas e objetivos da organizao, devido a aplicao da metodologia bem fundamentada para alcance dos resultados (PEREZ-WILSON, 1999). Para Werkema (2010), o elemento decisivo para o sucesso do Programa Seis Sigma a sua abordagem passo-a-passo atravs da utilizao do mtodo DMAIC, que possibilita a definio das etapas, a descrio com propriedade dos problemas, e a compreenso das caractersticas crticas para o cliente. O mtodo DMAIC composto por 5 etapas (figura 9): Definir (DEFINE): Definir com exatido o escopo do projeto Seis Sigma. Medir (MEASURE): Estabelecer o foco ou a localizao do problema. Analisar (ANALYZ): Determinar as causas-razes de cada problema prioritrio. Melhorar (IMPROVE): Apresentar, avaliar e implementar solues de melhoria para cada problema prioritrio. Controlar (CONTROL): Garantir que a conquista da meta seja mantida a longo prazo.

Figura 9 - Mtodo DMAIC. Fonte: Adaptado de Werkema ,2010, p.23.

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O DMAIC utiliza ferramentas particulares de acordo com cada etapa, ferramentas estas que so aplicadas de modo integrado e que compem um mtodo sistemtico baseados em dados, alm de ferramentas estatsticas especificamente relacionadas aos objetivos almejados pela organizao (WERKEMA, 2010). Conforme Pande, Neuman e Cavanagh (2007), o DMAIC pode ser utilizado tanto na melhoria de processos quanto em projetos, enfocando em problemas reais diretamente relacionados ao desempenho atual, sustentando o aumento da performance do negcio a longo prazo. Para Gygi, DeCarlo e Williams (2008), a metodologia DMAIC uma estratgia de ruptura (breakthrough strategy), composta por etapas que envolvem aes diferenciadas, impactando o negcio com foco no alcance dos objetivos estratgicos. Segundo os autores, todo os projetos seis sigma iniciam-se com uma equao de ruptura, dada por: (ii) ( ) , onde: (i) o resultado que se almeja ou necessita;

a representao de entradas, fatores ou partes necessrias para produzir os a funo, modo ou o processo pelo qual as entradas se transformam a presena de possveis erros que influenciam no resultado

resultados; (iii)

em resultados e; (iv) almejado.

As etapas do mtodo DMAIC sugeridos por Werkema (2010), Pande, Neuman e Cavanagh (2007), Pyzdek e Keller(2011), Gygi, DeCarlo e Williams(2008), Eckes (2001), sero detalhadas a seguir.

2.7.1 Etapa Definir (Define)

A etapa Definir inicia-se com a compreenso da relao entre fornecedores e clientes, sejam internos ou externos, do processo, a partir do foco das trs entregas crticas do projeto Seis Sigma: custo, qualidade e cronograma. Para Pyzdek e Keller (2011) caracterizam as trs entregas crticas da seguinte forma: Fatores Crticos de Custo (CTC - Critical to Costs) que abrangem os parmetros que impactam diretamente o trabalho em progresso, os custos fixos, o estoque, a entrega, mo de obra, e o material mesmo quando tais custos podem ser transferidos para o cliente.

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Fatores Crticos Qualidade (CTQ Critical to Quality) abrangem diretamente as condies funcionais especificadas, que se fazem necessrias para atender a satisfao dos clientes, sejam internos e externos. Fatores Crticos ao Cronograma (CTS - Critical to Schedule) exerce influncia sobre o tempo de entrega do servio ou produto. Abrangendo estes trs fatores crticos, a primeira etapa do DMAIC (Definir), baseia-se na definio do problema de forma estratgica, objetivando garantir o mximo de benefcios com a aplicao da metodologia, devendo esta definio ser a mais especfica possvel (PYZDEK,KELLER,2011; GYGI, DECARLO, WILLIAMS, 2008). Conforme Werkema (2010), para que haja eficcia na etapa Definir, faz-se necessrio: determinao do problema a ser abordado pelo projeto; meta a ser alcanada; clientes envolvidos com o problema (internos ou externos); processo ligado ao problema; e impacto econmico que o projeto resultar. Conforme Lynch e Cloutier (apud MATOS, 2003), os objetivos a serem alcanando com a realizao da etapa Definir so: elaborar a carta de contrato; ter o pleno entendimento para discusso do problema; ter todas as variveis de entrada e sada do processo identificadas; estudar as responsabilidades e fases do processo, alm de estabelecer objetivos; organizar e capacitar a equipe de trabalho; determinar o tema do projeto, com um enunciado claro, e compreender as oportunidades de melhoria bem como as mtricas que sero utilizadas; listar todos os processos, servios ou produtos relacionados ao projeto; buscar e consolidar dados histricos do processo; realizar o mapeamento do processo bem como a delimitao do escopo do projeto para implementao de melhoria;

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confeccionar a carta do projeto; elaborar plano de ao; identificar oportunidades de ganhos rpidos; determinar os Riscos Crticos para o Cliente; e desenvolver o cronograma para o projeto. Na tabela 4 so mostradas as atividades, bem como as respectivas ferramentas aplicadas nas mesmas, para o cumprimento dessa etapa.

Etapa Definir (Define )


Atividades Descrever o problema do projeto e definir a meta Ferramentas - Project Charter - Project Charter - Mtricas Seis Sigma - Grfico Sequencial - Carta de Controle - Anlise de Sries Temporais - Anlise Econmica

Avaliar: histrico do problema, retorno econmico, impacto sobre clientes e estratgias da empresa

Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possveis restries e suposies e o cronograma preliminar Identificar as necessidedes dos principais clientes do projeto

- Project Charter

- Voz do Cliente (VOC)

Definir o principal processo envolvido no projeto


Tabela 4- Passos da Etapa Define. Fonte: Adaptado de Van de Pol (2011).

- SIPOC

A etapa Definir consiste na seleo dos projetos Seis Sigma que possuem grande potencial para maximizao da performance do negcio. Com o objetivo de desenvolver projeto Seis Sigma que gerem maior retorno financeiro para a organizao, nesta etapa definem-se as mtricas, alm de serem selecionados e capacitados os membros da equipe de projeto. A definio correta dos projetos Seis Sigma torna possvel que a organizao classifique o grau do impacto dos seus

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processos sobre sua lucratividade, alm de permitir definir quais desses processos so crticos para o negcio da organizao, bem como para a satisfao do cliente. Com o objetivo de definir uma abordagem tcnica nica, bem como ferramentas padronizadas, para que se mantenha o foco durante todo o projeto, todos os colaboradores so capacitados e orientados constantemente pelos lderes de projetos em ferramentas metodolgicas especficas para a etapa (MATOS, 2003). Conforme Werkema (2010), para que a etapa Definir seja ainda mais eficaz, ela sugere que sejam respondidas as seguintes questes: Qual o problema um resultado indesejvel a ser tratado ou uma oportunidade de melhoria detectada que deve ser abordado no projeto? Qual a meta que se almeja alcanar? Quais so os clientes e consumidores impactados pelo problema? Qual o processo que est gerando este problema ou quais processos esto relacionados a este problema? Quais os possveis ganhos econmicos com impacto deste projeto? Conforme Gygi, DeCarlo e Williams (2008), o foco de um projeto Seis Sigma desenvolver solues para problemticas que esto prejudicando elementos essenciais para a vantagem competitiva e a lucratividade do negcio, como por exemplo: (i) o sucesso da organizao; (ii) custos; (iii) satisfao dos clientes internos e externos; (iv) capacidade dos processos; (v) entregas; (vi) templo de ciclo e (vii) potencial de receita. Nesta etapa do mtodo utiliza-se o Project Charter (Termo de Abertura do Projeto), sendo este fundamental para que todas as atividades iniciais do projeto sejam registradas, para uma anlise posterior, alm de dar suporte s trs primeiras etapas conforme exibido anteriormente na tabela 4 (WERKEMA,2010). Conforme Rotondaro et al. (2008) o Projet Charter essencial para uma gesto eficaz do projeto, alm de permitir que todos os membros da equipe tenham o entendimento dos fatores que restringem o mesmo, tendo uma mesma linguagem para tomada de decises atravs do caso de negcio(case study),. Essa ferramenta tambm [...] representa uma espcie de contrato firmado entre a equipe responsvel pela conduo do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors)[...] (WERKEMA, 2010, p.75). Na figura 10 mostrado o exemplo da estrutura de um Project Charter.

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Project Charter
1. Ttulo do projeto: Ttulo do projeto definido pela liderana responsvel e principais participantes 2. Descrio do problema: Neste tpico deve ser identificado o problema, os indicadores utilizados para medi-lo (valor atual x valor desejado), onde e quando o problema observado e os impactos de sua soluo. 3. Definio da meta: Especificao da meta a ser alcanada, que constituda por um objetivo gerencial, um valor e um prazo. 4. Avaliao do histrico do problema: Apresentao de fatos e dados histricos relacionados ao problema, incluindo a avaliao do retorno econmico do projeto e de seu impacto sobre os clientes e a estratgia da empresa. A fim de auxiliar a realizao dessa atividade, as seguintes ferramentas podem ser utilizadas: - Mtricas do Seis Sigma; - Grfico Sequencial; - Carta de Controle; - Anlise de Sries Temporais. 5. Restries e suposies: Registro de restries realizao do projeto e de suposies quanto a necessidades para a sua execuo. 6. Equipe de trabalho: Identificao dos membros da equipe. 7. Responsabilidades dos membros e logstica da equipe: Definio das responsabilidades de cada membro da equipe e cronograma das reunies. 8. Cronograma preliminar: Elaborao do cronograma do projeto, constando das datas de finalizao de cada etapa do mtodo DMAIC.
Figura 10 - Estrutura de um Project Charter. Fonte: Adaptado de Van de Pol (2011).

Conforme Werkema (2010), a Voz do Cliente (Voice of the Customers - VOC) o grupo de dados que descreve os critrios para satisfao do cliente, ou seja, suas respectivas necessidades e expectativas quanto ao projeto, assim como suas percepes em relao aos servios e produtos da organizao. Tais informaes se fazem fundamentais, pois a compreenso de tais necessidades para satisfao do

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cliente possibilita o desenvolvimento de um Pacote de Valor que, dentro da disponibilidade dos recursos, melhor atenda o cliente. Para Pande, Neuman e Cavanagh (2007) e Rotondaro et al. (2008), para se obter a Voz do Cliente so utilizadas as seguintes ferramentas: Pesquisas: investigao e indagao junto a clientes externos e internos com o objetivo de conhecer a opinio sobre o nvel de satisfao, identificar novas necessidades e expectativas, bem como novas tendncias de mercado. Entrevistas: previamente marcada com clientes e possveis clientes, atravs de visitas, abordagem em locais pblicos e grupos focais. Carto-resposta: geralmente questionrios que so enviados com o produto ou servio, para avaliao de desempenho do mesmo quanto a satisfao do cliente. Contato com colaboradores: pessoas que prestam servios para organizao, e possuem relacionamento direto com os clientes, que ouvem suas opinies, sugestes e reclamaes. Reclamaes: clientes insatisfeitos com o atendimento do servio ou desempenho do produto, fazem reclamao aos gerentes, vendedores ou servios de atendimento ao cliente. Tais informaes podem contribuir significativamente para melhoria de produtos ou servios, se forem utilizadas de forma correta. Imprensa, noticirios e sites de relacionamento: a empresa deve acompanhar tudo o que est sendo divulgado na mdia sobre o mercado, servios e produtos prprios e concorrentes, alm de pesquisas que esto sendo elaboradas, entre outros. Garantia: o uso das informaes geradas atravs dos servios de garantia, pode contribuir bastante para implementao de melhoria em produtos ou servios. Benchmarking: busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa a melhoria do desempenho empresarial, fundamentando-se na

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avaliao e comparao dos processos de empresas de referncia com os seus prprios processos, com o objetivo de implementao de melhorias. Desdobramento da Funo Qualidade (Quality Function Deployment - QFD): mtodo de soluo antecipada de problemas atravs de especificaes de projetos, gerados pela observao e busca para entender as necessidades e expectativas dos consumidores e do Planejamento Estratgico da Organizao. Voz do Processo ( VOB Voice of the Business): representa todas as necessidades e expectativas do negcio, atravs da compreenso da combinao lgica existente entre, mquinas, materiais, mtodos, mo de obra e meio ambiente aplicados a produo e entrega de um produto ou servio ao cliente. Para agrupar os dados necessrios para Voz do Processo, utiliza-se as seguintes ferramentas: o Mapeamentos: detalhamento minucioso de um processo, onde as atividades para a realizao do mesmo so especificadas e classificadas de acordo com sua finalidade, recursos necessrios e tempo para realizao, com objetivo de tornar o processo completamente conhecido. o Macro fluxograma: grupo de atividades de um processo ou grupo de fluxogramas, representadas atravs de figuras

esquemtica padronizadas. o Fluxograma: atividades de um processo, representadas atravs de um grupo de figuras esquemticas padronizadas, que evidencia suas funes, relaes e sua sequncia cronolgica de realizao. o Procedimentos Operacional Padro: para a realizao de um processo ou atividade, so detalhadas todas as operaes necessrias de modo sequencial em um documento, que objetiva a padronizao da operao. o Plano de Medio: a identificao bem como a determinao de indicadores que melhor representam a performance dos

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processos, bem como procedimentos operacionais padro ou pontos de medio. Werkema (2010) afirma que deve-se utilizar o diagrama SIPOC (figura 11), que relaciona fornecedores (suppliers), insumos (inputs), processo (process), produtos (outputs) e consumidores (customers), para a identificao do principal processo envolvido no projeto. A utilizao desta ferramenta tem como objetivo facilitar a visualizao do escopo do trabalho.

Figura 11 - Cadeia Produtiva do Processo SIPOC. Fonte: BLAUTH, 2010

A ferramenta GRE Gerenciamento do Risco Empresarial permite que os gestores da organizao possam avaliar se suas aes tomadas esto, internamente, alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao e, externamente, compatveis com o ambiente mercadolgico, sua evoluo e suas tendncias, possibilitando a tomada de decises preventivas ou corretivas, diante dos possveis riscos que podem afetar negativamente os objetivos estratgicos da organizao. (COSO, 2004). Segundo Brasiliano (2009), para um gerenciamento de riscos empresariais eficaz, faz-se necessria a identificao de eventos internos ou externos que so classificados em riscos ou oportunidades, sendo, os riscos gerenciados e as oportunidades direcionadas para os processos de melhoria atravs de projetos. O modo

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de gerenciamento destes riscos ocorre por meio de uma avaliao minuciosa, que leva em considerao a probabilidade e o impacto dos mesmos. A ferramenta GRE baseiase na priorizao destes riscos em ordem crtica de impacto sobre objetivos estratgicos, a classificao do tipo de risco (ponto de impacto), definio do mesmo, pontuao de critrios estabelecidos pela liderana do projeto e, finalmente, se um risco-chave para o no alcance da meta estabelecida. O Gerenciamento do Risco Empresarial visa, alm da preveno e a gesto dos fatores adversos, a ferramenta GRE proporciona a visualizao de oportunidades, muitas vezes imperceptveis ao mercado, o que gera vantagens competitivas para o negcio. Ento, de acordo com Laudelino (2008, p.43) o gerenciamento de riscos por meio de uma anlise eficiente de oportunidades de negcios permite que a empresa aproveite oportunidades de mercado que as outras empresas no podem aproveitar. 2.7.2 Etapa Medir (Measure)

A etapa Medir (Measure) geralmente a fase mais simples, porem a que mais demanda tempo na metodologia DMAIC. Se realizada com perfeio, reduz a chance de falhas durante o projeto, alm de maximizar a probabilidade de um bom de desempenho. Nesta etapa determina-se o foco do problema, quando duas questes se fazem necessrias: os resultados necessrios a serem mensurados para obteno de dados teis para definio do foco do problema; e os focos do problema que so prioritrios. As atividades desta etapa e algumas ferramentas que podem ser aplicadas so mostradas na tabela 5 (WERKEMA,2010).

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Etapa Medir (Measure )


Atividades Definir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados j existentes na empresa Identificar a forma de estratificao para o problema Planejar a coleta de dados Preparar e testar os Sistemas de Medio/Inspeo Ferramentas - Avaliao de Sistema de Medio/Inspeo (MSE)

- Estratificao - Plano para Coleta de Dados - Folha de Verificao - Amostragem - Avaliao de Sistema de Medio/Inspeo (MSE) - Plano para Coleta de Dados - Folha de Verificao - Amostragem - Estratificao - Diagrama de Pareto

Coletar dados Analisar o impacto das vrias partes do problema e identificar os problemas prioritrios

- Grfico Sequencial - Carta de Controle - Anlise de Sries Temporais Estudar as variaes dos problemas prioritrios - Histograma identificados - Boxplot - ndice de Capacidade - Mtricas do Seis Sigma - Anlise Multivariada Estabelecer a meta de cada problema prioritrio Tabela 5 - Passos da Etapa Medir. Fonte: Adaptado de Van de Pol (2011).

A primeira atividade da etapa Medir validar o sistema de medio, cabendo aos integrantes da equipe do projeto Seis Sigma decidir quanto a utilizao de dados fornecidos pela empresa ou a realizao de nova coleta de dados. Pande, Neuman e Cavanagh (2007) e Werkema (2010) consideram que os dados fornecidos pela

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organizao podem ser manipulados de modo incorreto, no sendo confiveis para uma boa anlise. Para tal tomada de deciso, utiliza-se como suporte metodolgico uma tcnica para Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo (MSE), que permite avaliar o quo confiveis so os dados que sero utilizados no entendimento do problema em foco (WERKEMA, 2010). A partir da utilizao da tcnica MSE, define-se a forma em que ser realizada a observao do problema, sendo este separado em diversos extratos, tipos, aspectos ou grupos de dados com caractersticas semelhantes, ou seja, o problema deve ser estratificado, o que deve ser feito de modo bem fundamentado, atravs da utilizao de critrios como sintomas do problema, tempo, local do sintoma, tipo de anomalia, dentre outros. importante ressaltar que, quanto mais estratificado o problema estiver, maiores sero as oportunidades de solucionar o problema com agilidade e eficcia (ANDRADE, 2003; apud VAN DE POL, 2011). Depois de realizada a estratificao, o prximo passo da equipe do projeto nesta etapa consiste na elaborao de um Plano Coleta de Dados, onde a ferramenta 5W1H (who - quem, what o qu, where onde, when quando, why porqu , how como e how much quanto custa) pode ser utilizada. Juntamente com a elaborao do Plano de Coleta de Dados, a equipe de projeto Seis Sigma deve elaborar a Folha de Verificao, que tem como objetivo facilitar o registro de dados coletados, alm de definir a estratgia a ser utilizada para amostragem, ampliando a eficcia da anlise dos resultados (WERKEMA, 2010). A folha de verificao elaborada em funo dos critrios de estratificao utilizados, e em seguida a coleta de dados pode ser feita. Aps realizao da Coleta de Dados, bem como a estratificao dos problemas, a equipe de projeto deve realizar o desdobramento dos problemas identificados em problemas especficos, sendo estes menores e consequentemente mais simples. Deste modo, os focos do problema podem ser definidos de maneira tal que sua complexidade de resoluo seja minimizada, a fim de que, logo aps, com o auxlio do Diagrama de Pareto, seja realizada a priorizao destes em relao resoluo da sua anomalia, ou oportunidades de melhoria (AGUIAR,2006; apud VAN DE POL,2011). Conforme Werkema (2010), durante a etapa Medir, faz-se necessria a investigao do ambiente em que existe a ocorrncia do problema. Para informaes

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que no podem ser obtidas sob a forma de dados numricos, realiza-se a investigao por meio da utilizao de filmagens ou fotografias, com objetivo de agregar informaes considerveis para as prximas etapas. Em busca da melhoria dos resultados estudados nesta etapa, procura-se obter uma avaliao detalhada do desempenho inicial, que seja a mais prxima do real possvel. Para tanto, devem ser identificados os problemas prioritrios, bem como a variao dos mesmos. De acordo com as necessidades que possam surgir durante a conduo desse estudo, dependendo do tipo ou natureza do projeto, algumas ferramentas podem ser aplicadas nesta etapa, como: Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial, Carta de Controle, Anlise de Sries Temporais, Histograma, ndice de Capacidade e Anlise Multivariada. Segundo Gygi, DeCarlo e Williams (2008) e Werkema 2010, o desdobramento das metas especficas do projeto Seis Sigma para que se definam as aes focadas em melhorias determinado a partir da meta estabelecida com o problema inicial. As metas especficas podem pertencer ou no a rea em estudo. Caso no pertenam, fazse necessria que esta meta especfica seja direcionada para a rea geradora do problema. Deste modo, a rea deve tomar esta meta especfica como sua meta inicial do novo projeto Seis Sigma, definio de todas aes necessrias para implementao de melhorias e alcance desta meta.

2.7.3 Etapa Analisar (Analyse)

A etapa analisar se baseia no estudo aprofundado das informaes, dados e fatos obtidos na realizao das etapas anteriores do DMAIC. Esta etapa centraliza seus esforos no entendimento da ocorrncia do problema prioritrio, com o objetivo principal de identificar as relaes causais, as fontes de baixo desempenho e da variabilidade dos processos, buscando oportunidades para implementao de melhorias. (BALANBEN,2004; WERKEMA, 2010). Conforme Pyzdek e Keller (2011), nesta etapa so identificadas as variveis dos processos, que influenciam de modo significativo nas caractersticas de custos (CTCs), de qualidade (CTQs) e cronograma (CTSs).

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Segundo Rotondaro at al. (2008), para garantir a qualidade das informaes e dados que iro definir os problemas, bem como a causa-raiz dos mesmos, faz-se necessria a utilizao de ferramentas de qualidade e estatsticas para realizao das anlises dessa etapa. As atividades desenvolvidas na etapa Definir so descritas na tabela 6.

Etapa Analisar (Analyse )


Atividades Ferramentas
- Fluxograma - Mapa de Processo - Mapa de Produto - Anlise de Tempo de Ciclo - FMEA - FTA - Avaliao de Sistema de Medio/Inspeo (MSE) - Histograma - Boxplot - Estratificao - Diagrama de Disperso - Cartas Multi-Vari - Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito - Diagrama de Afinidades - Diagrama de Relaes - Diagrama de Matriz - Matriz de Priorizao - Avaliao de Sistema de Medio/Inspeo (MSE) - Carta de Controle - Diagrama de Disperso - Anlise de Regresso - Testes de Hiptese - Anlise de Varincia - Planejamento de Experimentos - Anlise de Tempos de Falha - Testes de Vida Acelerados

Analisar o processo gerador do problema

Analisar dados do problema prioritrio e deseu processo gerador

Identificar e organizar as causas potencias do problema prioritrio

Priorizar as causas pontenciais do problema prioritrio

Quantificar a importncia das causas pontenciais prioritrias (determinar as causas fundamentais)

Tabela 6 - Passos da Etapa Analisar. Fonte: Adaptado de Van de Pol (2011).

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Nesta etapa, a equipe do projeto Seis Sigma inicia suas aes a partir da compreenso do processo gerador do problema, identificando e organizando as causas potenciais do problema prioritrio. Tal compreenso do processo possibilita o melhor entendimento do fluxo realizado, alm da identificao de oportunidades de reduo de custos, recursos e tempo de ciclo do processo, dentre outras melhorias. (WERKEMA, 2010). Para realizao desta anlise, podem ser utilizadas ferramentas como: Fluxograma, Mapa de Produto, Mapa de Processo, FMEA (Anlise de Efeitos e Modos de Falhas), FTA (Anlise da rvore de Falhas) e Anlise do Tempo de Ciclo. Segundo Gygi, DeCarlo e Williams (2008), a escolha da ferramenta a ser utilizada para anlise nesta etapa ir depender do tipo de dado disponvel. Para Werkma (2010) e Gygi, DeCarlo e Williams (2008), o prximo passo da equipe de projeto consiste em analisar os dados provenientes do processo gerador dos problemas, tendo como objetivo identificar as possveis causas da anomalia do processo. Deste modo, a equipe de projeto deve focar em identificar quais fatores (Xs) esto ocasionando variabilidade no processo, e consequentemente influenciando os resultados (Ys) relacionados ao problema. Tais fontes potenciais de variao podem ser identificadas por meio de anlise grfica. Deste modo, algumas ferramentas como Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo (MSE), Histograma, Boxplot,

Estratificao, Diagrama de Disperso e Cartas Multi-Vari so utilizadas nesta etapa. Ainda segundo Gygi, DeCarlo e Williams (2008), aps o levantamento dessa ampla lista de influenciadores potenciais, pode-se iniciar o desbaste para obter uma srie de variveis nas quais os esforos da equipe devem ser focados para visualizao de oportunidades de melhorias. Para isso, aps anlise dos dados, a equipe deve avaliar e identificar as possveis causas dos problemas, que podem ser obtidas atravs da realizao de um Brainstorming (Tempestade de Ideias) entre a equipe e os participantes do processo em estudo. Para ordenar as possveis causas obtidas atravs do processo de Brainstorming, utiliza-se Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relaes ou o Diagrama de Causa e Efeito, a fim de se obter uma melhor compreenso para anlise posterior (WERKEMA,2010).

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O Diagrama de causa-efeito, tambm conhecido em outras literaturas como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, uma diagramao (representao grfica) da relao entre causas que produzem um resultado, sendo esta uma ferramenta de identificao das fontes-chave que influenciam significativamente para a gerao do problema ou variao do processo em questo. O diagrama tambm auxilia como mecanismo de afinidade para relacionar e categorizar as entradas, conhecidas como 6Ms (Mquina, Matria-Prima, Medida, Meio Ambiente, Mo de Obra e Mtodo). Um diagrama de causa-efeito apresentado na figura 6 (GYGI, DECARLO E WILLIAMS, 2008).

MEDIDA

Figura 12 - Diagrama de causa-efeito. Fonte: Adaptado, Gygi, DeCarlo e Williams, 2008, p.259

Gygi, DeCarlo, Williams (2008, p.149) afirmam que concludas estas atividades, pode-se ento reduzir uma compilao ampla de fatores potenciais para uma rea de menor foco, de modo que os recursos limitados sejam concentrados nos itens de melhoria que gerem impactos significativos nos resultados. Caso verifique-se uma quantidade considervel de causas potencias aps a coleta de dados, dificultando a anlise e compreenso da situao em estudo, possvel a elaborao da Matriz de Priorizao ou o Diagrama de Matriz, que tem como objetivo priorizar as causas potenciais identificadas, a fim de que se direcionem os esforos da equipe para aquelas

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que so consideradas as de maior impacto para a soluo do problema (WERKEMA, 2010). A ltima atividade desta etapa a de quantificar a importncia das causas potenciais prioritrias, que se baseia na priorizao das causas que possuem maior grau de influncia sobre a ocorrncia do problema (AGUIAR, 2006; apud VAN DE POL,2011). Segundo Werkema (2010), Avaliao de Sistemas de Medio/Integrao (MSE), Diagrama de Disperso, Anlise de Regresso, Carta de Controle, Testes de Hiptese, Anlise de Varincia, Planejamento de Experimentos, Anlise de Tempos de Falha e Testes de Vida Acelerados, Anlise de Cenrios, so as ferramentas que podem ser utilizadas nesta atividade. Deste modo, pode-se dizer que uma deciso na estratgia Seis Sigma de extrema importncia a definio de uma ordem de prioridade a fim de se estabelecer a implementao de melhorias, sendo estas prioridades definidas objetivando a reduo das ameaas ou aproveitamento de oportunidades.

2.7.4 Etapa Melhorar (Improve)

A etapa Melhorar (Improve) consiste na implementao de melhorias para eliminar as causas fundamentais dos problemas identificados e priorizados nas etapas anteriores. Nesta etapa devem ser geradas ideias de solues potenciais que objetivem a transformao do estado atual para o estado ideal, buscando a eliminao das causas do problema, neutralizao ou minimizao dos seus efeitos, o que poder implicar na readequao da utilizao dos recursos. Para que esta etapa seja eficaz em seu desenvolvimento, de extrema importncia que as etapas anteriores (Definir, Medir e Analisar) tenham sido exaustivamente realizadas, a fim de que os esforos de transformao possam gerar os resultados que alcancem as metas previstas. (WERKEMA, 2010; ECKES, 2001; ROTONDARO, 2005). Werkema (2010) relaciona as atividades desta etapa conforme a tabela 7 mostra.

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Etapa Melhorar (Improve )


Atividades Gerar ideias de solues pontencias para a eliminao das causas fundamentas do problema prioritrio Priorizar as solues potenciais Avaliar e minimizar os riscos das solues prioritrias Testar em pequena escala as solues selecionadas (teste piloto) Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as solues selecionadas, caso necessrio Ferramentas - Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito - Diagrama de Afinidades - Diagrama de Relaes - Diagrama de Matriz - Matriz de Priorizao - FMEA - Stakeholder Analysis - Testes na Operao - Testes de Mercado - Simulao - Operao Evolutiva (EVOP) - Testes de Hipteses - 5W2H - Diagrama de rvore - Diagrama de Gantt - PERT/CPM - Diagrama do Processo Decisrio (PDPC)

Elaborar e executar um plano para a implementao das solues em larga escala

Tabela 7 - Passos da Etapa Melhorar. Fonte: Adaptado de Van de Pol (2011).

Pande, Neuman e Cavanagh (2007,p.241) afirmam que sempre que so ensinadas ferramentas de melhoria existe uma preocupao de que as pessoas faam mau uso ou abusem delas. Deste modo, deve haver uma certa cautela diante da escolha e utilizao da ferramenta que ser utilizada para implementar a melhoria. Tomando esta cautela, Pande, Neuma e Cavanagh (2007) citam algumas diretrizes para utilizao de ferramentas: 1. Sempre que houver a necessidade da utilizao de uma ferramenta, a equipe de projeto deve ter sempre seu objetivo definido de modo claro. Deste modo, faz-se a utilizao de uma ferramenta somente se ela for realmente necessria.

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2. A equipe de projeto deve considerar as opes existentes, e a partir disso selecionar a tcnica que melhor atenda a necessidade do projeto. 3. Adequar o detalhe e a complexidade das ferramentas com a situao em estudo. Assim, a equipe de projeto no deve complicar, mas sim, de modo criativo, gerar oportunidades de simplificar a soluo dos problemas atravs das ferramentas mais bsicas existentes. 4. Adaptar o mtodo s suas necessidades, objetivando o melhor caminho para a soluo, desde que no se torne incompreensvel para outras pessoas e no sejam tiradas concluses erradas. 5. Caso a ferramenta aplicada no esteja funcionando, pare imediatamente. Se no estiver tendo resultados com a ferramenta utilizada, tente outra ferramenta. Conforme Pande, Neuman e Cavangh (apud WERKEMA, 2010), a atividade inicial da etapa Melhorar baseia-se no desenvolvimento de um brainstorming, a fim de se propor ideias de solues potenciais, objetivando a eliminao das causas fundamentais geradoras dos problemas prioritrios identificadas na etapa Analisar. Com o foco no alcance da meta prioritria, tais ideias levantadas sero refinadas e combinadas para darem origem s solues potenciais. Para isso podero ser utilizadas ferramentas como Diagrama de Relaes, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Causa e Efeito, que iro auxiliar a equipe de projeto Seis Sigma na conduo dessa tarefa (WERKEMA, 2010, p.108). A prxima atividade consiste na priorizao das vrias oportunidades de melhorias, caso existam mais do que uma proposta, de modo que a meta inicial possa ser alcanada da melhor forma possvel (PUZDEK e KELLER, 2011). Segundo Rotondaro et al. (apud VAN DE POL, 2011), outra atividade que complementa esta etapa a identificao das mnimas entradas do processo que de algum modo influenciam no resultado final, sendo estas consideradas vitais, pois impactam diretamente nas sadas. Para realizao desta atividade pode-se utilizar ferramentas como Matriz de Priorizao ou Diagrama de Matriz (WERKEMA, 2010). Aps a priorizao das solues propostas, necessrio a realizao de uma abordagem estruturada que identifique os principais riscos associados a estas solues

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capazes de influenciar diretamente o produto ou processo. Deste modo, identificandose as possveis falhas que possam ocorrer atravs desta soluo, pode-se reduzir os riscos de sua ocorrncia, de seus impactos ou de ambos, atravs da priorizao das aes a serem tomadas para minimizar os riscos de falha. Para isto indicado a utilizao do FMEA (Anlise do Modo e Efeitos de Falha), que ir auxiliar a manter o foco nos esforos que sejam mais significativos para o sucesso ou falha do projeto (GYGI, DECARLO E WILLIAMS, 2008). Para Werkema (2011), outra ferramenta que pode auxiliar nessa avaliao Anlise de Grupos de Interesse (Stakeholder Analysis), que tem como funo realizar a relao dos stakeholders e o nvel de comprometimento atual dos mesmos, bem como evidenciar a necessidade de mudana do nvel de comprometimento para que as solues prioritrias implementadas obtenham sucesso. Os Grupos de Interesse so os colaboradores, reas ou setores que sero afetados com as aes realizadas. Werkema (2010) considera que os stakeholders so os gestores e operadores que atuam diretamente no processo que est sendo transformado, nos processos antecessores e predecessores a ele, alm de consumidores e fornecedores. Werkema (2011) afirma que aps a realizao da anlise dos grupos de interesse a soluo prioritria poder ser testada em pequena escala, atravs de testes na operao, atravs de ferramentas de Simulao e Testes de Mercado, de acordo com a natureza do projeto. Tais testes devem ser realizados de modo a garantir a confiabilidade das solues implementadas, alm de sustentar os resultados almejados. De posse dos resultados do teste piloto e anlise dos grupos de interesse, devese procurar identificar e implementar oportunidades de melhorias ou adaptaes. Para isso, o Teste de Hipteses e Operao Evolutiva (EVOP) pode ser utilizado nesta etapa, auxiliando na identificao e implementao de melhorias ou possveis ajustes, buscando encontrar o ponto timo para as solues selecionadas (WERKEMA, 2010). Segundo Werkema (2010), caso a meta estabelecida seja alcanada a partir das solues selecionadas, inicia-se a elaborao e execuo de um plano para implementaes das melhorias em larga escala. Caso a meta no seja alcanada, faz-se necessrio retomar a etapa Medir, a fim de obter novos dados para uma anlise posterior mais confivel. O Diagrama de Gannt, Diagrama de rvore, 5W2H,

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PERT/CPM e o Diagrama do Processo Decisrio podem ser utilizadas como ferramentas para planejamento das aes a serem tomadas.

2.7.5 Etapa Controlar (Control) Para Gygi, DeCarlo e Williams (2008, p.217), uma soluo implementada que no sustentvel a longo prazo tem pouco valor. Deste modo, uma soluo implementada pode, inicialmente, apresentar sinais de melhorias, porm, caso o problema surja novamente, tal implementao ser considerada uma experincia frustrante. Para isso, a etapa Controlar (Control), a ltima do mtodo DMAIC, foca na vigilncia permanente do processo que recebeu a implementao de melhorias, objetivando garantir a continuidade do desempenho melhorado do mesmo, atravs do monitoramento e da documentao de seus resultados (WERKEMA, 2010). Na tabela 8 so mostradas as atividades e ferramentas que podem ser utilizadas nesta etapa.

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Etapa Controlar (Control )


Atividades Ferramentas - Avaliao de Sistema de Medio/Inspeo (MSE) - Diagrama de Pareto - Carta de Controle - Histograma - ndices de Capacidade - Mtricas do Seis Sigma

Avaliar o alcance da meta em larga escala

- Procedimentos Operacionais Padronizar as alteraes realizadas no processo Padro (POP) em consequncia das solues adotadas - Poka-Yoke Transmitir os novos padres a todos os envolvidos - Manuais de Treinamento - Reunies - Palestras - OJT (On the Job Training ) - Avaliao de Sistema de Medio/Inspeo (MSE) - Plano para Coleta de Dados - Folha de Verificao - Amostragem - Carta de Controle - Histograma - ndices de Capacidade - Mtricas do Seis Sigma - Auditoria do Uso dos Padres

Definir e implementar um plano para monitoramento de performance do processo e do alcance da meta

Definir e implementar um plano para tomada de - Relatrio de Anomalias decises corretivas, caso surjam problemas no - OCAP (Out of Control Action processo Plan ) Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendaes
Tabela 8 - Passos da Etapa Controlar. Fonte: Adaptado de Van de Pol (2011).

Com o objetivo de garantir o alcance da meta em larga escala, realiza-se a avaliao dos resultados produzidos aps a implementao das melhorias propostas, confrontando com os resultados do processo antes das solues implementadas,

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atestando dessa maneira o cumprimento da meta almejada. Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo, Carta de Controle, Histograma, Diagrama de Pareto, ndices de Capacidade e Mtricas do Seis Sigma so as ferramentas que podem ser utilizadas para realizao dessa atividade (WERKEMA, 2010). Caso os resultados alcanados no satisfaam a meta estabelecida, deve-se ento voltar, imediatamente, para etapa Medir. Caso os resultados sejam positivos, a prxima atividade desta etapa, proposta por Werkema (2010) e Gygi, DeCarlo e Williams (2008), consiste na padronizao das melhorias realizadas no processo. Assim, devem ser elaborados novos Procedimentos Operacionais Padro (POP) ou revisar os procedimentos anteriores. Buscando a garantir a confiabilidade e a manuteno dos bons resultados, a equipe de projeto Seis Sigma dever desenvolver e incorporar ao processo dispositivos prova de erro (Poka-Yoke), de tal modo que falhas possam ser detectadas e corrigidas, sendo totalmente eliminadas ou substancialmente reduzidas, antes de se transformarem em defeitos que afetem a satisfao dos clientes. de extrema importncia que todas as aes realizadas, bem como os procedimentos elaborados ou atualizados, sejam divulgados para todos os participantes do processo, atravs de reunies, palestras, manuais de treinamento, alm de treinamento no local de trabalho (On the Job Training OJT). Eckes (2001) afirma que sendo implementada a melhoria proposta, deve-se utilizar algum tipo de sistema para sustentar esta melhoria, garantindo que o resultado da mesma mantenha-se dentro de intervalo de tolerncia aceitvel, atendendo aos requisitos estabelecidos. Com objetivo de garantir que o defeito ou problema solucionado no ocorra novamente, a prxima atividade proposta a elaborao e implementao de um plano de monitoramento do desempenho do processo e do alcance da meta. Para garantir a sustentabilidade das melhorias implementadas e seus respectivos resultados, alm da utilizao das ferramentas evidenciadas na tabela 8 (WERKEMA, 2010). Com objetivo de se detectar rapidamente qualquer variabilidade no processo, determinando suas causas geradoras, e objetivando a tomada de aes enrgicas para que o processo seja corrigido antes que sejam produzidos produtos defeituosos, so

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adotadas algumas medidas de preveno de erros (LYNCH E CLOUTIER, 2003; apud MATOS, 2003). Para Werkema (2010), o plano para tomada de aes corretivas, caso sejam detectadas falhas no processo, deve considerar a utilizao de Relatrios de Anomalias e do Plano de Ao para Sinal Fora de Controle - OCAP (Out of Control Action Plan). A concluso das atividades do mtodo DMAIC consiste na sumarizao no conhecimento adquirido atravs do projeto Seis Sigma desenvolvido pela equipe, recapitulando a maneira como o projeto foi conduzido nas suas diversas etapas e abrangncias, alm da recomendao aos gestores de futuros projetos que possuem oportunidades de ganhos potenciais para organizao (WERKEMA, 2010).

2.7.6 Comparao entre o mtodo DMAIC e o PDCA. Vrios modelos de melhoria em processos foram utilizados ao longo dos anos desde o incio do movimento da qualidade. O mtodo DMAIC, assim como outros mtodos de melhoria, fundamenta-se no ciclo original PDCA de W. Edwards Deming Planejar-Executar-Verificar-Agir corretivamente, que descrevem uma lgica gerencial bsica para melhoria de processos fundamentada em dados. Para Pande, Neuma e Cavanagh (2007), as 4 etapas do PDCA so definidas da seguinte maneira: Plan (Planejar) - Avaliar o desempenho atual buscando questes, problemas e lacunas existentes. Coletar os dados sobre problemas-chave. Identificar e estabelecer uma meta relativa a problemas ou causas-raiz. Criar solues possveis e planejar testes de implementao da soluo que possui melhor possibilidade de apresentar resultados significativos. Do (Executar) - Realizar teste-piloto da soluo ou plano definido em planejamento. Check (Verificar) - Mensurar os resultados do teste realizado, para aferir se foram alcanados os resultados pretendidos. Caso surjam problemas, identificar os obstculos que estiverem obstruindo esforos de melhoria.

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Action (Agir corretivamente). Fundamentado na aferio e na soluoteste, aprimorar e expandir a soluo para que se torne permanente, incorporando o novo mtodo no local de sua aplicao. Concludo primeiro ciclo reinicia-se planejando uma nova oportunidade de melhoria. O Ciclo do PDCA mostrado na figura 13.

Figura 13 - Ciclo PDCA. Fonte: Werkema ,2010, p.28.

A correspondncia entre o mtodo DMAIC e o ciclo PDCA pode ser visualizada atravs da figura 14. Ao analisar a relao entre os mesmos, explcito o destaque que dado pelo mtodo DMAIC a fase de planejamento, sendo ela decisiva para as tomadas de decises posteriores.

Figura 14 - Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA. Fonte: Werkema ,2010, p.29.

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3. ESTUDO DE CASO

3.1. INTRODUO

Este captulo apresenta um estudo de caso sobre a implementao da metodologia DMAIC, relacionada estratgia Seis Sigma, evidenciando o protocolo de pesquisa, tendo como objetivo a descrio dos procedimentos realizados, identificao de oportunidades e as principais dificuldades para execuo durante a conduo deste. O inicio do trabalho ocorreu a partir da definio de tema do projeto, tendo sido escolhido devido a sua relevncia para o negcio da organizao em estudo. Aps a escolha, foi realizado um levantamento das publicaes existentes relacionados a metodologia DMAIC, para fundamentao bibliogrfica da mesma.

3.2. Apresentao da Empresa A empresa selecionada para desenvolvimento do estudo uma dealer (representante) de mquinas e equipamentos pesados, atuante no ramo de comercializao, locao de equipamentos e mquinas pesadas, e comercializao de servios ps-venda, como manuteno e monitoramento operacional, com 63 anos de experincia no mercado. Sua rea de atuao estende-se por todo o nordeste, abrangendo os mercados Agrcola, Construo Geral, Construo Pesada, Dejetos e Resduos, Energia, Florestal, Industrial, Limpeza Ambiental, Martimo, Minerao, Movimentao de Materiais, Paisagismo, Pavimentao, Pedreiras e Agregados, Petrleo e Gs. Sua sede est localizada na capital, Fortaleza, com 2 filiais principais em Jaboato dos Guararapes e Salvador, alm de mais 10 filiais estrategicamente distribudas em vrios estados do Nordeste, como mostrado na figura 15, que formam suas regionais de atuao e unidades de campo presentes nos maiores clientes.

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Figura 15 - Filiais e Unidades estratgicas. Fonte: empresa estudada.

3.3. Descrio do contexto no qual a empresa est inserida Atualmente o setor de comercializao de mquinas e equipamentos pesados tem sido de extrema importncia, tendo em vista a necessidade de sua aplicao nas obras de infra-estrutura presentes em todo o nordeste, alm dos mercados agrcola, construo geral, energia, florestal, industrial, martimo, minerao, petrleo e gs, visto que a demanda cresce continuamente, como se pode observar na Figura 16.
Crescimento do Mercado no Nordeste x PIB Nacional
8 6,1 6 4 4 4,9 3,8 4,1 5,2 6,9 7,5

5,5
4,7 -0,6

4,5

2
0

2006 -2

2007

2008

2009

2010 PIB

2011

Taxa de Crescimento do Mercado

Figura 16 - Anlise do Mercado de Equipamentos e Mquinas pesadas no nordeste e crescimento do PIB Nacional. Fonte: empresa estudada.

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Devido ao crescimento do mercado, as organizaes devem se tornar mais competitivas e garantir a sustentabilidade do negcio, o que s ser possvel com a satisfao plena do cliente, o que tem sido um grande desafio. Para viabilizar esta sustentabilidade, necessrio estabelecer objetivos e adotar estratgias que direcionem incansavelmente empresa a encontrar maneiras de se tornar mais produtiva e eficiente na utilizao dos seus recursos. Tendo como meta garantir o alcance destes objetivos, vrias organizaes esto tomando iniciativas de buscar novas ferramentas de gesto de processos, metodologias e tcnicas para melhoria da qualidade e da produtividade. A aplicao da estratgia Seis Sigma na empresa analisada foi uma deciso estratgica da alta administrao, tendo como objetivo resolver problemas crnicos nas diversas reas da mesma, que no vinham tendo soluo com os projetos e outros tipos de aes que eram praticadas at ento. Neste estudo, apresenta-se a realizao de um projeto de melhoria com uma abordagem da estratgia Seis Sigma, atravs da utilizao da metodologia DMAIC na rea de Prestao de Servios, sendo seu objetivo a reduo das falhas operacionais, melhor utilizao dos recursos, melhoria das operaes e procedimentos, objetivando reduo de perdas e o aumento da rentabilidade do negcio. O desenvolvimento do trabalho ser baseado no pressuposto de que a melhoria da rentabilidade do negcio s alcanada por meio da busca incessante da eliminao de desperdcios e na melhoria contnua dos processos da organizao. 3.4. Aplicao do roteiro do mtodo DMAIC

De acordo com os pontos tericos expostos anteriormente na fundamentao bibliogrfica, ser apresentado neste tpico um estudo de caso sobre a utilizao do mtodo DMAIC, e as etapas Definir, Medir, Analisar e Melhorar em uma empresa representante de mquinas e equipamentos pesados. O mtodo DMAIC tradicionalmente constitudo por cinco etapas, porm este estudo de caso realizou a aplicao de mais trs etapas anteriormente as etapas do

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mtodo, para relacionar a obteno do patrocnio para o projeto, a formao e capacitao da equipe, e definio do projeto. Posteriormente a aplicao dessas trs etapas iniciou-se aplicao da metodologia DMAIC propriamente dita. vlido ressaltar que em cada etapa concluda foi realizada pela equipe uma avaliao, verificando: (i) a complexidade da aplicao do mtodo; (ii) suporte do patrocinador; (iii) dificuldades do trabalho em grupo e; (iv) conhecimentos adquiridos pela equipe. Tal avaliao ocorre atravs de um questionrio onde as respostas recebem pontuao de (1) a quatro (4), como apresentado na Tabela 9, sendo considerada a nota 1 a pior situao e a nota 4 a melhor situao. Com a aplicao deste questionrio possvel identificar as dificuldades e facilidades ocorridas durante a aplicao da metodologia DMAIC.

Questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC Nome da Etapa: Item 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 Descrio Complexidade de Aplicao do Mtodo Qual o conhecimento prvio da equipe das ferramentas aplicadas nesta fase? As ferramentas sugeridas pela literatura foram aplicadas? Ocorreram imprevistos durante a execuo da fase (o planejamento para esta fase foi eficiente) ? Suporte do patrocinador Houve suporte da direo da empresa? A fase foi concluda dentro do prazo? Pode-se considerar que a fase foi concluda de forma eficiente? Dificuldades do trabalho em grupo Foram encontradas dificuldades na tomada de deciso por consenso? Ocorreram problemas de relacionamento? Houve a participao de toda a equipe? A equipe dedicou o tempo mnimo previsto na carta do projeto para esta etapa? Conhecimentos adquiridos pela equipe Pontuao

4.1 Foram aprendidas lies sobre o problema em estudo? 4.2 As ferramentas utilizadas foram assimiladas pela equipe? Tabela 9 - Questionrio de avaliao de implantao das etapas do mtodo DMAIC. Fonte: Empresa estudada

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A seguir, sero feitos os relatos das oito etapas utilizadas, sendo a aplicao do questionrio de avaliao restrita s cinco etapas tradicionais do mtodo DMAIC. 3.4.1. Etapa Zero Obteno do Patrocnio O sucesso da aplicao do Programa Seis Sigma est diretamente relacionado adeso da alta direo da empresa atravs do patrocnio do projeto, uma vez que a estratgia que o programa oferece baseia-se na medio financeira dos benefcios gerados pelos projetos e o alto comprometimento da direo da empresa (PANDE, NEUMAN, CAVANAGH, 2007). Para que a realizao deste trabalho fosse possvel, foi necessria a obteno do patrocnio do projeto pela Diretoria da empresa como base fundamental para o desenvolvimento de atividades. Para obteno do patrocnio foram apresentados os objetivos e benefcios que o projeto apresentaria como retorno. Entre os objetivos destacou-se a melhoria da rentabilidade da rea de negcio e o aumento do desempenho dos processos da rea. Os benefcios apresentados dependem do autoconhecimento dos processos e de suas caractersticas crticas, maior envolvimento das pessoas, melhoria dos processos, maior satisfao dos clientes e o retorno financeiro, que podero ser mensurados facilmente. Durante reunio com a Diretoria da empresa, ressaltou-se a necessidade do envolvimento e comprometimento quanto ao apoio do projeto, alm do suporte de possveis recursos necessrios para implementao do mesmo. A Diretoria aprovou a proposta, vislumbrando que os benefcios apresentados estavam diretamente alinhados com as metas estratgicas da organizao. 3.4.2. Etapa Um Definio do Projeto

Para seleo do projeto Seis Sigma, o corpo diretivo da empresa considerou algumas caractersticas de seleo de projeto, compatveis com as proposies de Werkema (2010), em seu livro Criando a Cultura Seis Sigma: Contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa;

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Contribuio para o aumento da satisfao dos clientes/consumidores; Chance de concluso dentro do prazo estabelecido; e Impacto sobre a melhoria da performance da organizao. A partir de um brainstorming com o corpo diretivo, gestores e trainees da empresa, foram selecionados os projetos potenciais mais importantes e que apresentavam algum tipo de problema, tanto do ponto de vista da satisfao do cliente como do ponto de vista estratgico da organizao. A anlise dos projetos ocorreu atravs da utilizao de uma Matriz de Seleo de Projetos, mostrado na tabela 10, onde foram relacionados os projetos com os critrios de seleo definidos e seu respectivo grau de importncia. Os critrios definidos para seleo destes projetos foram: Contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa; Contribuio para o aumento da satisfao dos clientes/ consumidores; Retorno sobre investimentos; Chance elevada de concluso dentro do prazo; Tendncia do problema ou oportunidade; Disponibilidade de equipe de trabalho motivada; e Conhecimentos importantes gerados para a empresa. Aps o levantamento dos principais projetos, o grupo realizou uma discusso para atribuir as pontuaes para cada projeto potencial quanto ao atendimento dos critrios de seleo definidos. O total apresentado desta pontuao obtido a partir do somatrio da multiplicao dos pontos definidos pelo grau de importncia dos critrios.

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POTENCIAIS PROJETOS 10 Aumento da Rentabilidade de Prestao de Servios Reduo de inventrio Reduo de custos de logstica e peas 5 3 5

Grau de importncia dos critrios (5 a 10) 10 5 5 3 9 5 3 3 7 3 1 1 6 3 3 3 5 3 3 3 5 5 3 3

Conhecimentos importantes gerados para a empresa TOTAL 224 162 162

Contribuio para o aumento da satisfao dos clientes/ consumidores

Tendncia do problema ou oportunidade

Chance elevada de concluso dentro do prazo

Contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa

Legenda - O critrio : (5) fortemente atendido. (3) moderadamente atendido. (1) fracamente atendido. (0) no atendido Tabela 10 - Matriz de seleo de projetos. Fonte: Empresa estudada

Analisando a tabela 10, possvel visualizar que os gestores da empresa optaram pelo projeto de aumento de rentabilidade de prestao de servios, principalmente pelo retorno estimado ser maior do que os outros projetos, alm do baixo investimento necessrio para implementao de solues em relao aos outros projetos, bem como a necessidade imediata de melhoria do fluxo de caixa comprometido pelo prejuzo que o setor vinha apresentando. O projeto tambm foi considerado como o mais fcil de ser monitorado quanto ao tempo de concluso e retorno financeiro. 3.4.3. Etapa Dois Formao e treinamento da equipe A empresa j trabalha com o programa Seis Sigma desde 2008, e possui um setor de Seis Sigma, composto por um Master Black Belt, e sete Black Belts. A empresa optou por capacitar como Green Belts todos os seus gestores que de algum modo exeram atividades que influenciem as metas estratgicas.

Disponibilidade de equipe de trabalho motivada

CRITRIOS PARA SELEO

Retorno sobre investimentos

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Para a realizao deste trabalho foram capacitados novos colaboradores da rea de servios, como Green Belts e Yellow Belts. O treinamento realizado baseou-se na utilizao da literatura disponvel sobre a estratgia Seis Sigma, DMAIC e algumas das ferramentas mais utilizadas na anlise, priorizao e soluo de problemas, conforme tpicos a seguir: Seis Sigma breve introduo; Conceituao e caracterizao de Problema, Solues e Melhorias; Definio Operacional; Anlise de Sistemas de Medio; A metodologia DMAIC e suas etapas; e Utilizao das ferramentas de anlise e soluo de problemas nas etapas do DMAIC. A capacitao dos colaboradores foi realizada na prpria empresa, com uma carga horria de aproximadamente de 40 horas pra Green Belts e 20 horas pra Yellow Belts.

3.4.4. Etapa Definir O problema de Rentabilidade na Prestao de Servios foi apresentado na primeira reunio da equipe aps o treinamento, sendo este definido como projeto a ser desenvolvido, junto com um breve histrico da situao atual e as oportunidades de melhoria. Nesta reunio foi definida a meta, o escopo do projeto, suas limitaes e quem so os Stakeholders, alm de descrito um plano preliminar de trabalho. O projeto definido pelo corpo gerencial da empresa foca o problema da baixa rentabilidade, que afeta, por consequncia, o lucro lquido da rea de prestao de Servios. Tal problema pode estar sendo gerado por uma srie de fatores, como falhas do processo, relao de preo e custo incorreta, apropriao de custos em servios incorreta, deficincia na gesto de operaes de servios, incoerncia na alocao do custo de peas, falhas nos registros de ordem de servio, falha na programao de mecnicos, etc.

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Para alinhar toda a equipe, assimilando o problema de maneira nica, foram respondidas, em conjunto, as questes propostas na Folha de Declarao do Problema / Oportunidade Tabela 11 (PANDE, NEUMAN, CAVANAGH; 2007).
DECLARAO DO PROBLEMA / OPORTUNIDADE Titulo do Projeto: Melhoria da rentabilidade do negcio de Servios A qual rea est relacionado? Qual a primeira vez que este problema teve ateno da sua empresa? A rea de servios est relacionada a Oficina Mecnica, Rental, Logistica, Peas, Desenvolvimento de Servios, Engenharia, Compras, Contas a Pagar, Contas a Receber, Almoxarifado. Este problema j conhecido a um ano. Qual o impacto que este problema j teve? Qual a evidncia que voc tem de que realmente o problema precisa de ateno? O lucro lquido encontra-se em prejuzo. O fluxo de caixa o maior afetado e os investimentos necessrios ficam prejudicados devido a falta de recursos. O que acontece se o problema no for solucionado? O prejuzo acumulado afeta diretamente o resultado do negcio, impactando sobre as metas estratgicas. Caso haja a necessidade de investimentos haver a necessidade de se buscar recursos atravs dos outros negcios da organizao ou no mercado financeiro. Sumarize as informaes em uma declarao concisa A falta de controle nas operaes de servios, alm da falta de segurana na mensurao dos preos pelos custos, tem afetado diretamente o negcio de servios impactando significativamente em seus resultados financeiros. Tabela 11 - Declarao do problema/oportunidade. Fonte: Empresa estudada

Aps a compreenso da situao atual, a equipe definiu a meta. A meta definida no foi muito audaciosa, visto que a equipe no possuia muita experincia na utilizao do mtodo DMAIC, porm recebe considervel suporte do setor de Seis Sigma da empresa. A alavancagem do ndice de rentabilidade em 6,1% foi a meta considerada, pela equipe do projeto, at novembro de 2011. Vrios indicadores foram analisados para melhor representatividade deste projeto, porm valores monetrios e indicadores econmicos foram escolhidos devido a proporcionar um melhor entendimento pelas pessoas, notadamente da alta administrao, alm de chamarem mais ateno. Para tornar claro o campo de atuao da equipe de projeto, foi definida a abrangncia do trabalho, que se restringiu ao processo desde abertura da ordem de servio at o seu encerramento.

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A equipe fundamentou o inicio de suas aes a partir do entendimento do histrico conhecido da empresa, demonstrado nas figuras 17 e 18, buscando compreender os fatores na prestao de servios que influenciam diretamente a rentabilidade da organizao, como a margem do lucro lquido. Tal margem calculada a partir do lucro lquido obtido em relao receita lquida obtida pela organizao no perodo em estudo.

Margem do Lucro Lquido %

-11%

-21%

-24%
JAN

-23% ABR MAI

-23% JUN JUL AGO SET

-26% FEV

MAR

Figura 17- Margem do Lucro Lquido da prestao de servios. Fonte: Empresa estudada

Margem Lucro Lquido (%)


15%

10%
5% 0% -5% -10% -15% -20% -25% 2008

10%

13%
2009 2010 2011

-12% -23%

Figura 18 Mdia da Margem do Lucro Lquido de prestao de servios. Fonte: Empresa estudada

A partir da definio do escopo do projeto, capacitao da equipe, clarificao do problema e meta a serem trabalhados, foi elaborado o cronograma do projeto Seis

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Sigma, de forma a permitir uma melhor gesto de sua conduo, conforme mostrado na figura 19.

Figura 19 - Cronograma do Projeto Seis Sigma. Fonte: Empresa estudada

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As atividades desenvolvidas na etapa Definir foram resumidas no Project Charter, documento este que fornece a viso geral do projeto a ser realizado (Tabela 12).
y

PROJECT CHARTER Titulo do Projeto: Melhoria da rentabilidade na prestao de Servios Lider do Projeto: Colaborador A Business Case No ano de 2009 a rea de Servios atingiu uma rentabilidade de 13%, uma margem de lucro lquido mdia de 13%. Em 2010, este resultado foi revertido num prejuzo de 23%. Em 2011 os resultados negativos continuam, nos meses de Janeiro a Julho a rea apresentou um prejuzo na margem do lucro lquido mdia de 12%. O objetivo do projeto alavancar a rentabilidade do negcio de Servios, elevando o ndice para 6,1% nos meses de 2011, 10% para 2012, gerando uma margem de lucro lquido mdia de 20%. (2013: rentabilidade 15%) Declarao do Problema / Oportunidade - Falta de controle nas operaes interdepartamentais (operaes manuais e dificuldades de acompanhamento); - Falta de segurana na mensurao dos preos (Preo Fixo/Tempo e Material); - 50 % das Filiais, em 2011 apresentam prejuzos, com destaque para Fortaleza, Jaboato, So Luis e Parnamirim; Escopo do Projeto e Restries Dentro do Escopo: Prestao de Servios Incio: Abertura da Ordem de Servio Trmino: Fechamento da Ordem de Servio Fora do Escopo: Prestao de Servios vinculados aos negcios de Energia e Minerao. Plano Preliminar de Trabalho Inicio do Projeto Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar Etapa Melhorar Etapa Controlar
Tabela 12 - Project Charter.

Membos da Equipe: Gerente de Servios Coordenador de Servios Supervisor de Servios Trainee Analista de Servios Analista Adm Consultor de Vendas de Peas e Servios

Declarao da Meta: Y = Rentabilidade de 6,1% => 2011; 10% => 2012; X1 = Produtividade X2 = Estrutura de Custo X3 = Formao do Preo X4 = Tipos de Servios Prestados X5 = Mercado (Concorrncia) Stakeholders: Gerente Adm/Fin Gerente de Engenharia Coord de Auditoria Coord de Desenvol. De Servios Analista de Logistica Analista de Peas Consultor de Vendas de Peas e Servios Auxiliar de Almoxarifado Data Objetiva 05/05/2011 30/05/2011 15/07/2011 14/08/2011 25/09/2011 30/11/2011 Data Atual 05/05/2011 20/06/2011 30/07/2011 20/08/2011 18/10/2011 -

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Fonte: Empresa estudada

Uma vez compreendido o projeto, necessrio compreender todos aqueles que so afetados com o mesmo, ou exercem alguma influncia. Para isso, a equipe de projeto utilizou-se a ferramenta SIPOC, atravs da qual realizou a definio das primeiras etapas relevantes do processo de prestao de servios, suas respectivas entradas e sadas, bem como a cadeia de fornecedores e clientes envolvidos em cada uma delas, como mostra a figura 20.

Figura 20 - SIPOC Viso Geral de Servios. Fonte: Empresa estudada

Identificados os pontos realmente relevantes relacionados cadeia de fornecedores e clientes que influenciam o processo, faz-se necessrio o mapeamento mais detalhado deste, como pode ser visto na figura 21. Este mapeamento possibilita a identificao de questes e pontos que podem auxiliar significativamente no desenvolvimento do projeto. No processo mapeado (figura 21), os itens em cor amarela foram prontamente identificados como oportunidades de melhoria devido ao seu nvel de impacto sobre os resultados do mesmo.

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Figura 21 - Mapeamento do Processo Viso Geral de Servios. Fonte: Empresa estudada

A anlise a seguir mostra as caractersticas crticas em funo das necessidades do cliente, atravs da ferramenta Voz do Cliente, na perspectiva do negcio. Neste caso, os clientes entrevistados foram seis colaboradores entre acionistas, diretores e gerentes, quando os mesmos manifestaram suas opinies a respeito da qualidade das informaes disponveis (figura 22), alm de fatores crticos que geram preocupaes com o resultado do negcio (figura 23) e as principais dificuldades percebidas (figura 24).
Avaliao das Informaes da rea de Servios Pssimas 33% Regulares 34%

Ruins 33%
Figura 22 - Avaliao de Informaes Voz do Cliente (Negcio). Fonte: Empresa estudada

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Preocupaes do Cliente (em pontos)


Lucratividade Qualidade Velocidade Outras 6 31 55

10

Figura 23 - Preocupaes Voz do Cliente (Negcio). Fonte: Empresa estudada

Dificuldades Percebidas (em pontos)


Gesto estratgica Gesto operacional Processos internos Sistema de informao Prestao dos servios Outros 11 24 49

34
34 34

Figura 24 - Dificuldades percebidas Voz do Cliente (Negcio). Fonte: Empresa estudada

As principais expectativas identificadas dos entrevistados quanto realizao deste projeto so: Identificar onde a empresa perde rentabilidade; Conhecer claramente a estrutura de custos e preos; Implantar o conceito de gesto de fbrica; e Melhorar os processos administrativos na rea. Objetivando agregar ainda mais valor s informaes na etapa Definir, fez-se a utilizao da ferramenta GRE (Gerenciamento de Riscos Empresariais), que tem como objetivo definir categorias, tipos de problemas, e atravs de uma pontuao de critrios

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estabelecida pela equipe, priorizar os problemas levantados atravs de um brainstorming, definindo se so ou no um risco-chave para o sucesso do projeto, conforme mostrado na figura 25.

Figura 25 - Gerenciamento de Riscos Empresariais. Fonte: Empresa estudada

Com base em todas as informaes obtidas atravs das ferramentas utilizadas, e dos pontos de melhorias identificados no SIPOC e no mapeamento, pode-se realizar uma estimativa inicial de ganhos do projeto a partir do planejamento oramentrio para o ano elaborado pelo corpo diretivo, baseando-se em informaes do histrico da organizao. Tal anlise realizada pela equipe para confrontar os valores da no realizao do projeto com a realizao do mesmo, podendo assim gerar uma estimativa dos ganhos, conforme evidenciada na tabela 13, que utilizou de valores reais da organizao no disponibilizados neste trabalho, por motivos de politicas de segurana da informao.

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Estimado Resultado Atual Jan a Julho/2011 % Lucro Lquido -15,36% Sem projeto * Out/2011 a Set/2011 -15,35%

Estimado Com Projeto ** Out/2011 a Set/2011 9,19% R$ R$ R$ 3.200.000 100.000 3.100.000

Ganhos Diretos do Projeto estimado para 12 meses: Investimentos estimados Ganhos Finais do Projeto Estimado para 12 Meses

* - Crescimento das Vendas Lquidas: Para os meses de Agosto a Dezembro/2011: 6 % acima do Orado, com base no realizado at Julho; Para os meses de 2012: Informaes com base no Oramento; ** - Meta de lucratividade: Para os meses de 2011: 6,1% com base no Oramento; Para 2012: 10,0% com base no Oramento
Tabela 13 - Ganhos Estimados. . Fonte: Empresa estudada

3.4.4.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Definir

Para concluso da etapa Definir, a equipe do projeto respondeu em conjunto ao questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC (Tabela 14). A equipe considerou que nesta primeira etapa houve certo grau de complexidade a ser vencido, devido inexperincia da equipe com o mtodo, principalmente com as diversas matrizes que tiveram que ser preenchidas. Sobre outra tica, tal detalhamento possibilitou a compreenso plena do projeto e sua extenso, possibilitando a visualizao de toda a cadeia do processo de servios e o entendimento de todos os impactos que o projeto pode gerar, o que permite maior segurana para tomada de decises.

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Questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC Nome da Etapa: DEFINIR Item Descrio Complexidade de Aplicao do Mtodo Qual o conhecimento prvio da equipe das ferramentas aplicadas nesta 1.1 fase? 1.2 As ferramentas sugeridas pela literatura foram aplicadas? Ocorreram imprevistos durante a execuo da fase (o planejamento para 1.3 esta fase foi eficiente) ? 2 Suporte do patrocinador 2.1 Houve suporte da direo da empresa? 2.2 A fase foi concluda dentro do prazo? 2.3 Pode-se considerar que a fase foi concluda de forma eficiente? 3 Dificuldades do trabalho em grupo 3 4 4 3 1 Pontuao

1 4 4

4 3 4

3.1 Foram encontradas dificuldades na tomada de deciso por consenso? 3.2 Ocorreram problemas de relacionamento? 3.3 Houve a participao de toda a equipe? A equipe dedicou o tempo mnimo previsto na carta do projeto para 3.4 esta etapa? 4 Conhecimentos adquiridos pela equipe 4.1 Foram aprendidas lies sobre o problema em estudo? 4.2 As ferramentas utilizadas foram assimiladas pela equipe? Tabela 14 - Questionrio da Etapa Definir. Fonte: Empresa estudada

4 4

3.4.5. Etapa Medir As primeiras atividades da etapa Medir consistiram na avaliao dos dados coletados, a fim de verificar a confiabilidade dos mesmos, para que posteriormente fosse possvel a priorizao dos problemas identificados. Neste caso, conforme analisado na etapa definir atravs da ferramenta Voz do Cliente, a qualidade das informaes (figura 22) pssima, necessitando, entretanto, de uma parametrizao e aferio dos dados a serem trabalhados. Tal incoerncia de informaes ocorre, principalmente, devido aos diversos sistemas que so utilizados, alm de falhas durante a operao dos mesmos. Devido baixa qualidade das informaes, um novo plano de coleta de dados foi estabelecido, definindo-se o que deveria ser observado ou medido, evitando interpretaes divergentes entre a equipe. Com o novo plano de coleta de dados elaborado, foram definidas as principais medies a serem realizadas para o projeto, conforme tabela 15.

85

Principais medies
1. Qualidade das Informaes da rea de Servios 2. Horas Disponveis x Horas Apropriadas 3. Distribuio das Horas apropriadas 4. Principais oportunidades de reduo de custos e despesas 5. Margem Bruta - Homem/Hora, Servios. Materiais, Kilometragem por Hora de Servio 6. Dbito dos custos de Peas para o Departamento de Servios (Contratos, Rental, Falhas e Concesses) 7. Rentabilidade das Operaes: Garantia / Rental / Contratos 8. Comparativos de Preos (Concorrentes, outros revendedores e outros negcios)
Tabela 15 - Principais medies a serem realizadas Fonte: Empresa estudada

Com o objetivo de garantir a focalizao do problema, a estratificao dos dados foi realizada, segmentando os dados por rea do departamento de servios que em seus processos registram ordens de servios, conforme modelo da figura 26.
SERVIOS DE OFICINA SERVIOS DE CAMPO

EMPRESA

SERVIOS

GARANTIA

CONTRATOS DE MANUTENO

RENTAL

Figura 26 - Estrutura de servios. Fonte: Autor

Por motivos de segurana da informao e estratgias comerciais, alguns dados extrados do sistema de informao da empresa, como custos que compem o preo, sero omitidos. Entretanto, sero abordados outros dados que impactam

significativamente no desempenho do negcio.

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Com base nas informaes estratificadas, foram levantados fatos e dados que facilmente revelam entradas que esto impactando de algum modo no desempenho do processo estudado pelo projeto, conforme tabela 16.
Fatos Quantidade de registros de O.S. encerradas de Janeiro a Julho Quantidade de registros sem apropriaes Quantidade de registros totalmente zerados Quantidade de registros com erros de Centro de Custo
Tabela 16 - Fatos e dados da etapa Medir. Fonte: Empresa estudada

Dados 19.214 3.057 1.357 10.140

% 16% 7% 53%

Com base nos fatos e dados mensurados, alm da estratificao de dados conforme modelo anteriormente citado, foi elaborado um Diagrama de Pareto, onde verifica-se que 24% das horas totais disponveis nas ordens de servios no foram aplicadas a nenhuma atividade.

Diagrama de Pareto para rea


35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Servios de No Servios de Oficina apropriados Campo Horas disponveis utilizadas % Pareto 30% 30% 24% 54% 19% 73% Garantia 14% 87% Contratos de Manuteno 8% 95%

100% 80% 60% 40% 20% 0%


Rental 5% 100%

Figura 27 - Pareto etapa Medir - horas disponveis de operao. Fonte: Empresa estudada

A partir das informaes obtidas nas atividades anteriores, decidiu-se realizar uma anlise do impacto das vrias partes do problema relacionado apropriao de horas, com objetivo de identificar os problemas prioritrios. Conforme mostra a tabela 17, foi realizada uma estratificao das horas utilizadas, classificadas de acordo com as atividades apontadas nas ordens de servios de janeiro de 2011 a junho de 2011.

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Apropriao de Horas
Horas disponiveis Horas Apropriadas Cliente Interno Cliente Externo Horas em andamento Garantia Rental Contratos Horas Despesas Retrabalho Concesso Treinamento Controle de Contaminao Manuteno de Equipamento Tempo Inativo Autorizado Faltas Licenas Mdias Feriados Tempo Inativo Autorizado
Mo de Obra No Debitada (Tempo Ocioso)

Quantidade de Horas
65.147 49.873 4.987 10.473 9.476 6.485 1.995 905 15.552 622 912 1.400 2.022 2.333 5.590 671 839 2.180 1.901 2392 281 15.274

%
77%

31%

36%

34%

Outros Horas No Apropriadas

23%

Tabela 17 Estratificao de horas alocadas na ordens de servios jan/11 a jun/11. Fonte: Empresa estudada

Com base na estratificao da tabela 17, desenvolveu-se uma srie de diagramas de Pareto, tendo como objetivo identificar as principais causas que reduzem o desempenho das horas operacionais, o que influencia o resultado de servios. A primeira anlise foi realizada sobre as horas apropriadas s ordens de servios (figura 28), onde foi identificado que 31% das horas registradas esto relacionadas as horas de despesas, como retrabalho, ociosidade, mo de obra no debitada, rotinas setoriais e treinamento. De posse desses dados, uma nova anlise foi realizada sobre as Horas de Despesas (figura 29), o que possibilitou identificar que 51% do tempo total de despesas ocorreu devido ao Tempo Inativo Autorizado (36%) e Tempo Ocioso da Mo de Obra sem realizar nenhuma atividade que agregue valor (15%).

88

Figura 28 Pareto, horas apropriadas as ordens de servios Fonte: Empresa estudada

Figura 29 - Pareto, horas de despesas do total disponvel para operao. Fonte: Empresa estudada

Para melhor compreenso do tempo ocioso de mo de obra, foi realizada uma nova anlise atravs do diagrama de Pareto (figura 30), onde identificou-se que 34% do tempo inativo resultante da ociosidade da mo de obra. Identificado o problema, a equipe reuniu-se para realizar um brainstorming, onde foram identificados os possveis motivos do tempo ocioso: Falta de servio; Falta de peas; Falta de qualificao, devido ao no conhecimento especifico para realizao da atividade;

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Falta de treinamento; e Falta de acompanhamento por parte do gestor.

Figura 30 - Pareto, do tempo inativo registrado em horas de despesas de operao. Fonte: Empresa estudada

A anlise da margem bruta dos servios para uma determinao de custos e composio de preos tambm foi realizada. A figura 31 mostra um resumo desta anlise, onde todas as margens relacionadas a servios foram mensuradas. A partir da mesma, foram identificados pontos crticos para o desempenho da rentabilidade da rea, verificando-se que:
1.

Os custos de deslocamento para realizao de servios em campo estavam sendo superiores ao preo do servio realizado. Os custos que compem o descolamento esto relacionados a aluguel de carro, combustvel, sinistros, dentre outros.

2.

A margem negativa de 176% de materiais (peas, ferramentas e outros insumos) utilizados em servios, sendo identificado, aps uma avaliao mais aprofundada, que o procedimento de aquisio e utilizao no estava sendo realizado.

3.

A margem sobre leo, que apresentava um resultado negativo de 41%.

Aps discusso da equipe com outros setores da empresa, identificou-se o faturamento incorreto do mesmo, sendo este faturado como servio, ou seja, a cobrana de impostos pela venda era de um servio, e no material lubrificante. Alm

90

da questo fiscal, observaram-se durante o acompanhamento da utilizao do leo, falhas operacionais por ocasio das atividades de aplicao do mesmo.

Figura 31 Resumo da margem bruta de servios de jan/2011 a jul/2011. Fonte: Empresa estudada.

Atravs da anlise de problemas e oportunidades relacionados s despesas da rea, verificou-se que as mesmas estavam 120% acima do previsto. A principal causa para tal resultado foi um oramento elaborado de modo inadequado pelos gestores da rea, no levando em considerao a real demanda crescente de servios. Com objetivo de agregar mais valor etapa Medir, a equipe tambm realizou uma anlise comparativa de mercado, verificando preos concorrentes, tomando como base para esta anlise os preos realizados nas horas de campo, horas de oficina, dirias de campo, dirias de oficina, deslocamento e valor do mecnico. Tal anlise possibilitou verificar que a empresa estava praticando um preo mdio de 35% abaixo do mercado.

91

3.4.5.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Medir

Para concluso da etapa Medir, a equipe deste projeto respondeu em conjunto ao questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC (Tabela 18). Ainda existe dificuldades em dedicar-se ao projeto conforme planejado pela equipe devido as rotinas de trabalho obrigatrias, e a discusso sobre o que deveria ser medido tambm gerou controvrsias, demandando mais tempo que o planejado. Algumas reunies foram pouco produtivas devido ausncia de alguns componentes da equipe. Os impasses foram solucionados atravs de votao.

Questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC Nome da Etapa: MEDIR Item 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 Descrio Complexidade de Aplicao do Mtodo Qual o conhecimento prvio da equipe das ferramentas aplicadas nesta fase? As ferramentas sugeridas pela literatura foram aplicadas? Ocorreram imprevistos durante a execuo da fase (o planejamento para esta fase foi eficiente)? Suporte do patrocinador Houve suporte da direo da empresa? A fase foi concluda dentro do prazo? Pode-se considerar que a fase foi concluda de forma eficiente? Dificuldades do trabalho em grupo Foram encontradas dificuldades na tomada de deciso por consenso? Ocorreram problemas de relacionamento? Houve a participao de toda a equipe? A equipe dedicou o tempo mnimo previsto na carta do projeto para esta etapa? Conhecimentos adquiridos pela equipe Foram aprendidas lies sobre o problema em estudo? As ferramentas utilizadas foram assimiladas pela equipe? 4 4 3 4 3 3 4 3 4 2 3 2 Pontuao

Tabela 18 Questionrio da Etapa Medir. Fonte: Empresa estudada

92

3.4.6. Etapa Analisar

O objetivo desta etapa foi identificar, com base em todas as variveis encontradas na etapa Medir, aquelas que realmente so crticas para os processos de prestao de servios, que de algum modo interferem no desempenho do mesmo. Os dados obtidos anteriormente relacionados aos processos levantados foram investigados de modo que a equipe pudesse adquirir o conhecimento dos principais fatores influenciadores dos resultados da rea. Utilizando todas as informaes obtidas, e as variveis identificadas, a equipe do projeto realizou uma anlise de cenrio. Esta anlise tomou como premissa os mercados de construo pesada, construo geral, motores, petrleo, minerao e geradores. Desta forma, partindo-se do levantamento da situao atual, gerou-se uma situao ideal, onde os custos so reduzidos em 10%, despesas da rea em 18% e as horas de despesas das ordens de servios em 29%, baseando-se em valores reais da empresa que no puderam ser apresentados, onde so retirados os principais custos e despesas que poderiam ser eliminados atravs de aes com o projeto Seis Sigma. Determinada a situao ideal e de posse das variveis crticas para o processo, a equipe elaborou um diagrama de causas e efeito (figura 32). Este diagrama foi construdo a partir da gerao de hipteses a respeito das causas, utilizando-se de informaes antigas e novas, com o objetivo de determinar as causas fundamentais do problema prioritrio, sendo este diagrama considerado como referencial para tomada de aes de melhoria.

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Figura 32 Diagrama de Causa e Efeito 6 Sigma Rentabilidade Servios Fontes: Empresa estudada.

Determinadas as causas fundamentais que esto exercendo influncia sobre o desempenho da prestao de servios, a equipe pode definir alguns ganhos que poderiam ser obtidos atravs de aes rpidas, tais como: Correo da Base de Dados da rea de Servios (Janeiro a Julho); Seminrio de Gesto, com a participao de todos os gestores de Servios; Atualizao do Cadastro dos Produtivos no sistema de informao da empresa; Alterao nos preos, mdia de 15% de reajuste; e Venda de leo como pea, e no mo-de-obra (servio). 3.4.6.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Analisar

Ao final da execuo da etapa de anlise do projeto, a equipe realizou uma auto avaliao da aplicao do mtodo DMAIC (Tabela 19). Na realizao das atividades

94

desta etapa tambm no houve disponibilidade de dedicao como planejado. Algumas ferramentas poderiam ter sido mais exploradas, como diagrama de causa e efeito, alm da utilizao de outras ferramentas que foram deixadas de lado. As decises da equipe no foram unnimes, e em algumas reunies ocorreram fortes confrontos, j que foi evidenciada a deficincia da gesto da rea e de algumas rotinas de trabalho da organizao.
Questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC Nome da Etapa: ANALISAR Item 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 Descrio Complexidade de Aplicao do Mtodo Qual o conhecimento prvio da equipe das ferramentas aplicadas nesta fase? As ferramentas sugeridas pela literatura foram aplicadas? Ocorreram imprevistos durante a execuo da fase (o planejamento para esta fase foi eficiente) ? Suporte do patrocinador Houve suporte da direo da empresa? A fase foi concluda dentro do prazo? Pode-se considerar que a fase foi concluda de forma eficiente? Dificuldades do trabalho em grupo Foram encontradas dificuldades na tomada de deciso por consenso? Ocorreram problemas de relacionamento? Houve a participao de toda a equipe? A equipe dedicou o tempo mnimo previsto na carta do projeto para esta etapa? Conhecimentos adquiridos pela equipe 4 2 4 3 4 2 3 2 4 3 1 4 Pontuao

4.1 Foram aprendidas lies sobre o problema em estudo? 4.2 As ferramentas utilizadas foram assimiladas pela equipe? Tabela 19- Questionrio da Etapa Analisar. Fonte: Empresa estudada

3.4.7. Etapa Melhorar

Na etapa Melhorar foram propostas solues para as causas identificadas na etapa anterior. Como as aes de melhorias propostas so resultantes da etapa anterior, valido ressaltar que de extrema importncia, para a efetividade dos resultados, que todas as etapas sejam concludas corretamente.

95

Algumas das solues propostas so simples e at bvias, dispensando a utilizao da matriz de priorizao. Outras, porm, necessitam de simulao ou implantao em pequena escala para garantir que os stakeholders no sejam afetados de maneira negativa. Este caso, por exemplo, do sistema para apropriao de horas automticas, que foi simulado no ambiente de treinamento do novo sistema proposto, a ferramenta 5W2H foi utilizada para direcionar o trabalho de gerao das propostas, alm de nivelar o conhecimento na implantao das aes de melhorias voltadas a soluo do problema prioritrio. Com base nas informaes das etapas anteriores e no diagrama de causa e efeito (figura 32), a equipe utilizou a tcnica de brainstorming para identificar e determinar aes para as causas-razes identificadas, conforme tabela 20 a seguir.

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CAUSA RAZ

Baixa Produtividade

Falhas no Registro das Horas

Falhas no Processo de Gesto

Falhas no Processo de Compras e Registro de Peas e Materias de Consumo;

Falhas nas Informaes Geradas Atualizao e Resumo dos Centros de Custos no Sistema A; Atualizao do Cadastro de Clientes - Fase 1 Atualizao do Cadastro de Clientes - Fase 2 Atualizao do Charge Codo (Programao do Sistema A para reconhecimento de apropriao de Horas). Treinamento das Filiais (Novas Formas de Registro)

AO Determinar principais Standart Jobs Organizar Palestras de Conscientizao de Produtividade e Segurana do Trabalho/Sade para diminuir Faltas; Limpeza das Codificaes do Standart Job no Sistema A Atualizao do Tabela de Tempo Padro Definir ndice de medio do Standart job (% de utilizao, comparao de STD Job (H/H e Peas com Real) Elaborao de Norma de Premiao Iniciar Operaes e Medies atravs do Standart Job Aprimorar planejamento e controle de servios utilizando STD Job Programa de Registro de Horas (Sistema de Servios) Programa envio de informaes atravs de arquivos eletrnicos - Operaes de Campo Seminrio de Gesto: (Melhores Prticas, Rotinas Administrativas, Auditoria Interna, Conceitos Financeiros, Contbeis e Jurdicos) Criao de Indicadores Chaves para anlises: semanais e mensais Definio de Responsabilidades do Gestor Criao de indicadores para remunaes variveis dos Gestores Comerciais e Operacionais (Peas e Servios) Proibir a venda de leo como Mo-de-Obra Correes de Dbitos de Peas Registrados Elaborar Relatrio de Controle (Semanal/Mensal) de Compras do Departamento de Servios por Filial (Emergncia e Normais) Controle de Inventrio pela Logstica - Organizar Inventrio Programa de Importao de Arquivos do Sistema A para Sistema B Finalizao do Arquivo OS Encerragas corrigido de Janeiro a Agosto 2011. Importao de Arquivos do Sistema A para Sistema B. Atualizao e Resumo da Conta Contbil

Definio do Mix de Vendas com base no Oramento Anula; Falhas no Mix de Vendas e Preos Inadequados; Elaborar uma ferramenta de Oramento contendo uma mini DRE, quantidade de horas, segmentos, etc; Revisar a Poltica de Descontos por Filial; Revisar a Norma para Operao Interdepartamentais Atualizar tabela de Horas atravs do Standart Job para elaborao do Preo Cobrana a Tempo e Material com base no Custo Total Mensal Debitar Peas de Manuteno direto para o Rental

Custos Superior as Receitas nas Operaes Rental

Tabela 20 - Causa Raiz e Aes Corretivas propostas. Fonte: empresa estudada.

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A utilizao da ferramenta 5W2H possibilitou que a equipe pudesse definir os responsveis e os prazos necessrios a serem cumpridos, alm de possibilitar o nivelamento das informaes, principalmente quanto ao que deve ser feito e como deve ser feito. A previso de investimento necessrio em algumas dessas aes corretivas, como um Sistema Informatizado B para gesto da rea de servio, que ter como objetivo proporcionar o planejamento e controle de servios de oficina e campo, de aproximadamente R$ 100.000,00 (cem mil reais), porm as principais vantagens obtidas atravs do mesmo so: Apropriao automtica das Horas (Anlises Grficas); Agendamento prvio das atividades da Oficina; Viso da capacidade em relao demanda; Anlise da taxa de ocupao e produtividade; Verificao do Status das Ordens de Servios via Web/Portal: Sou Construtor (Gerentes e Clientes); Documentao do sistema; Linguagem padro da Empresa (JAVA); Melhor administrao do Software (Banco de dados e aplicativos Oracle); Integrao com atualizao do Sistema A para apropriao automtica as Horas; Agendamento prvio das atividades de Campo; Relatrios de campo on-line; Roteirizao da Ordem de Servio; Comunicao direta com os mecnicos de campo; e Ganho efetivo de tempo no Encerramento da Ordem de Servio. As aes citadas acima foram sendo executadas e concludas nos meses de agosto a outubro de 2011. Apesar de nem todas as atividades planejadas terem sido implantadas, os resultados obtidos foram considerados satisfatrios pela equipe de trabalho, como evidenciado no tpico 4.5. valido ressaltar que todas as aes

98

realizadas na unidade de Fortaleza foram replicadas para suas filiais em todo o Nordeste, pois os mesmos problemas estavam presentes nas outras unidades de negcio. 3.4.7.1. Questionrio de avaliao da aplicao do DMAIC Etapa Melhorar
Questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC Nome da Etapa: MELHORAR Item 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 Descrio Complexidade de Aplicao do Mtodo Qual o conhecimento prvio da equipe das ferramentas aplicadas nesta fase? As ferramentas sugeridas pela literatura foram aplicadas? Ocorreram imprevistos durante a execuo da fase (o planejamento para esta fase foi eficiente) ? Suporte do patrocinador Houve suporte da direo da empresa? A fase foi concluda dentro do prazo? Pode-se considerar que a fase foi concluda de forma eficiente? Dificuldades do trabalho em grupo Foram encontradas dificuldades na tomada de deciso por consenso? Ocorreram problemas de relacionamento? Houve a participao de toda a equipe? A equipe dedicou o tempo mnimo previsto na carta do projeto para esta etapa? Conhecimentos adquiridos pela equipe Foram aprendidas lies sobre o problema em estudo? As ferramentas utilizadas foram assimiladas pela equipe? 4 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3 4 Pontuao

Tabela 21- Questionrio da Etapa Analisar. Fonte: Empresa estudada

3.4.8. Etapa Controlar A etapa Controlar do DMAIC no presente trabalho, no foi implementada pela falta de tempo hbil para tal, porm no capitulo 4 so sugeridos indicadores para implementao da etapa em questo.

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4. RESULTADOS E ANLISE

4.1. Vantagens e dificuldades na aplicao da metodologia DMAIC A anlise das vantagens e dificuldades identificadas na aplicao da metodologia DMAIC no projeto de melhoria da Rentabilidade na Prestao de Servios est divida em 4 Itens, conforme o questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC, aplicado ao final de cada etapa: Complexidade na aplicao do mtodo; Suporte do patrocinador; Dificuldades do trabalho em grupo; e Conhecimentos adquiridos pela equipe.

A anlise da implantao de cada etapa apresentada na tabela 22, onde foi realizada a soma da pontuao de cada Item em cada etapa e calculada a sua mdia, alm do somatrio da pontuao geral por etapa, com objetivo de identificar os pontos fortes e fracos a serem desenvolvidos para futuros projetos.

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Questionrio de Avaliao da Aplicao do DMAIC


Item 1 1.1 1.2 1.3 Descrio Complexidade de Aplicao do Mtodo Qual o conhecimento prvio da equipe das ferramentas aplicadas nesta fase? As ferramentas sugeridas pela literatura foram aplicadas? Ocorreram imprevistos durante a execuo da fase (o planejamento para esta fase foi eficiente) ? Suporte do patrocinador Houve suporte da direo da empresa A fase foi concluda dentro do prazo? Pode-se considerar que a fase foi concluda de forma eficiente? Dificuldades do trabalho em grupo Foram encontradas dificuldades na tomada de deciso por consenso? Ocorreram problemas de relacionamento? Houve a participao de toda a equipe? A equipe dedicou o tempo mnimo previsto na carta do projeto para esta etapa? Conhecimentos adquiridos pela equipe Foram aprendidas lies sobre o problema em estudo As ferramentas utilizadas foram assimiladas pela equipe? Total de Pontos Etapa Etapa Etapa Etapa MDIA D M A I PONTOS 9 7 8 10 1 4 4 11 4 3 4 14 3 4 4 3 8 4 4 42 2 3 2 11 4 3 4 13 3 4 3 3 8 4 4 39 3 1 4 9 3 2 4 13 4 3 4 2 6 4 2 36 3 3 4 8 3 2 3 12 4 3 3 2 7 4 3 37 4 3,25 3,5 3,5 3,5 2,5 2,25 2,75 3,5

2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4

3,5 2,5 3,75

4 4.1 4.2

Tabela 22 Anlise final do questionrio de aplicao da metodologia DMAIC. Fonte: autor

Analisando o Item1 na tabela 22, fica claro que a etapa Medir foi considerada a mais complexa pela equipe (quanto menor a pontuao, maior o grau de complexidade na execuo das atividades). Tal dificuldade ocorreu devido inexperincia na utilizao de algumas ferramentas que a literatura prope. Ainda analisando o Item 1, percebe-se que a etapa Melhorar foi a menos complexa, o que foi possvel em decorrncia da realizao das outras etapas de modo eficiente. Verificando o Item 2, pode-se perceber que houve suporte durante toda a realizao do projeto por parte dos patrocinadores. Porm, fica claro a dificuldade com

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o cumprimento dos prazos do projeto, principalmente nas etapas Analisar e Melhorar, devido divergncia de algumas opinies durante anlise e necessidades de investimentos na soluo de algumas causas razes para implementao de melhorias. Em relao ao Item 3 pode-se afirmar que no existiram barreiras quanto realizao das atividades em grupo, e que a equipe se manteve bastante motivada e focada na realizao das atividades. Porm, a falta de disponibilidade para participao de reunies e outras atividades, em decorrncia da rotina diria de cada integrante, foi um fator complicador presente em todos os participantes. De maneira geral, todas as etapas do trabalho agregaram bastante valor a organizao, bem como aos participantes do projeto atravs do aprendizado ocorrido sobre o problema da rentabilidade de servios, como pode ser visto no somatrio do Item 4 na tabela 22. Entretanto, valido ressaltar a necessidade do estudo de ferramentas que tornem ainda mais eficiente a etapa Analisar, o que poder facilitar a tomada de aes atravs de outras ferramentas na etapa Melhorar.

4.2. Resultados da aplicao da metodologia DMAIC Os resultados provenientes da aplicao das quatro etapas do mtodo DMAIC na melhoria do desempenho do negcio da empresa so apresentados de forma sintetizada atravs dos grficos a seguir. Com a aplicao das aes corretivas anteriormente citadas, e com os reajustes aplicados sobre os preos que estavam sendo praticados, pode-se verificar uma melhora significativa nas vendas lquidas referente a servios, de aproximadamente 38% at setembro do presente ano. Outro resultado significativo relaciona-se reduo de custos e despesas, resultando em um nvel abaixo do valor orado para rea, como mostra a figura 33. Tal resultado foi proporcionado fundamentalmente pelo trabalho de conscientizao feito atravs de seminrios, o que acarretou em uma nova postura adotada pelos gestores aps o projeto.

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Custos e Despesas em Relao ao Orado (%)


27% 20% 17% 19% 8% 18%

-1%
-5% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO -7% SET

Figura 33 Grfico de Custos e Despesas em relao ao oramento da rea. Fonte: empresa estudada.

O conjunto de aes implementadas com objetivo de reduzir ou eliminar as causas-razes que impactavam nos resultados do negcio, possibilitou o aumento do lucro lquido, e consequentemente o aumento da margem do lucro lquido obtida atravs da prestao de servios, como evidenciado na figura 34. Margem esta calculada atravs da relao do lucro lquido pela receita lquida. Fazendo um levantamento dos ganhos obtidos a partir do ms de julho at o incio de outubro de 2011, pode-se verificar ganhos financeiros que impactaram significativamente o desempenho do negcio, como o aumento da margem do lucro lquido para mais de 20% em relao a mdia dos resultados anteriores.

Margem do Lucro Lquido(%)


9%
3% 10%

-11% -21% -24% JAN -26% FEV MAR

-23% ABR MAI

-23% JUN JUL AGO SET

Figura 34 Grfico da Margem Lquida de Servios (Lucro Lquido pela Receita Lquida). Fonte: Empresa estuda.

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valido ressaltar que parte dos ganhos obtidos neste projeto sero convertidos em bonificaes para equipe envolvida, como modo de motivar as pessoas para aderirem estratgia Seis Sigma, buscando o aumento do desempenho do negcio em todas as reas da empresa, gerando uma cultura de melhoria contnua atravs da busca incansvel de oportunidades.

4.3. Propostas para continuidade de sucesso e melhoria dos resultados

Como no houve tempo hbil para implementao da etapa Controlar do mtodo DMAIC para este estudo, aps reunio com equipe de projeto e anlise dos resultados obtidos, foram propostos os principais indicadores para garantir o sucesso continuado deste processo, alm de possibilitar novas oportunidades de melhorias. Tais indicadores so: Lucro Lquido do Negcio Servios Meta 2011: 6,1%, 2012: 10%; Percentual de Apropriao de Horas Meta 100%; Distribuio de Horas apropriadas (Venda/Despesas) Meta com base no oramento; Indicador de Utilizao Financeira de Servios: Wip x Preos Mdios; Preo Mdio por Segmento Meta com base na Tabela de Preos; WIP Days(Estoque em Processo) Giro do Estoque Meta: entre 15 e 30 dias.

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5. CONCLUSO E SUGESTES

5.1. Concluses

Neste trabalho apresentou-se uma aplicao sistematizada da metodologia DMAIC da estratgia Seis Sigma, objetivando avaliar a utilidade prtica do mtodo por meio de um projeto de melhoria no negcio de prestao de servios de uma empresa representante de mquinas e equipamentos pesados. Atravs das anlises iniciais realizadas na etapa Definir, Medir e Analisar do mtodo DMAIC, foi identificado que, por falta de um conhecimento profundo do processo em estudo, de sua capacidade, e dos fatores que podem gerar variaes no desempenho do mesmo, a empresa estava convivendo com algumas inconformidades como um mal necessrio na realizao da prestao de servios. Os custos e despesas, num primeiro momento, estavam sendo embutidos no preo de venda, porm, a no apropriao correta desses custos e despesas estavam comprometendo a margem do lucro obtido. A m gesto da rea tambm estava impactando diretamente no desempenho, pois a falta de acompanhamento e procedimentos mais rigorosos dava margem a falhas no processo, alm de baixa produtividade da mo de obra. Ou seja, a baixa rentabilidade estava relacionada falta de conhecimento dos fatores que interferiam no desempenho do processo estudado. Geralmente, a aplicao da metodologia DMAIC se restringe a processos produtivos ou projeto de produtos, porm, como foi visto neste trabalho de concluso de curso, sua aplicao em problemas administrativos, como a rentabilidade de um negcio, perfeitamente cabvel, demonstrando ser um mtodo extremamente verstil, no importando a complexidade do mesmo ou o nmero de departamentos de uma empresa que possam ser envolvidos. Apesar deste estudo no ser estatisticamente representativo, foi possvel identificar duas questes fundamentais para que a aplicao do mtodo DMAIC gere

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resultados considerveis para a organizao, que so de ordem pessoal: o patrocinador e o lder do projeto. O patrocinador tem como principal funo ser o maior incentivador da estratgia Seis Sigma na organizao, tendo conhecimento dos seus mtodos para ser questionador ativo das decises e aes a serem tomadas. O patrocinador tambm responsvel por inserir os projetos de melhoria no plano estratgico da organizao, garantindo os recursos para os trabalhos a serem realizados. J o papel do lder do projeto de ser o intermediador entre a equipe e o patrocinador, devendo este estar capacitado para lidar com as mais adversas situaes de relacionamento e falta de motivao, alm de ser pleno conhecedor do mtodo utilizado e suas ferramentas, prezando pelo cumprimento de prazos, resultados, alm de garantir que as mudanas sejam implementadas sem traumas. A metodologia DMAIC fornece uma abordagem estruturada, o que permite que todos os participantes da equipe de projeto estejam alinhados nos mesmos objetivos, utilizando uma linguagem unificada, tendo o mesmo raciocnio durante todas as etapas do mtodo. O modo sistemtico com que as atividades das etapas so realizadas assegura que o sucesso seja alcanado, sempre baseando-se em fatos e dados, focando na busca e a obteno da causa-raiz do problema de forma eficaz, e no em teorias ou hipteses que levam ao desperdcio de tempo, recursos, dinheiro e desmotivao da equipe. Outro benefcio significativo da abordagem estruturada da metodologia DMAIC o aprendizado que registrado e monitorado, o que permite que a melhoria permanea aps a concluso do projeto. No caso estudado, alm da melhoria da qualidade do servio prestado devido melhor gesto do mesmo, e da consequente satisfao do cliente, foi possvel verificar o aumento significativo do desempenho financeiro atravs do aumento da margem do lucro lquido em 30%. Alm deste aumento, pode-se afirmar que processos melhorados convertem-se em reduo de custos e despesas para empresa, como os 23% de reduo obtida neste estudo de caso. A continuidade da utilizao desta metodologia na rotina diria ir garantir sustentabilidade do negcio, alm de proporcionar o aumento de sua competitividade

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A experincia deste trabalho de concluso de curso possibilitou avaliar que a metodologia DMAIC da estratgia Seis Sigma possui inmeros benefcios relacionados sua aplicao, e faz por merecer o sucesso que sua utilizao possui. valido afirmar que a metodologia DMAIC extremamente flexvel em sua aplicao, possibilitando sua utilizao nos mais diversos segmentos de negcios. As maiores dificuldades que podem ser encontradas durante suas etapas esto relacionadas escolha das ferramentas corretas. No entanto, este estudo de caso possibilitou compreender que, apesar da literatura propor a utilizao de vrias ferramentas, faz-se necessrio compreender a real necessidade do negcio, e a partir desta compreenso, adequar as ferramentas as necessidades. A aplicao da metodologia pode ser sugerida para toda situao que envolva a necessidade de melhoria, e no apenas quando uma situao envolver perdas. Deste modo, qualquer tipo de organizao que busque melhorar a performance do seus negcios, elevando o seu desempenho financeiro e operacional , pode aplic-la.

5.2. Sugestes para trabalhos futuros

Fica como sugesto para trabalhos futuros um estudo sobre o desempenho de outros processos que influenciem na performance do negcio, que proporcionem oportunidades de melhorias a serem implementadas, a fim de que possa ser analisada as aes e resultados desenvolvidos na organizao, e a utilizao do Lean Six Sigma que alia a estratgia do seis sigma com tcnicas da produo enxuta para melhoria e maximizao do desempenho.

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6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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