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1 INTRODUO Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs

s claramente identificados, sendo enfim, uma estrutura para tomada de aes (Davenport, 1994). O processo tambm pode ser encarado como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utiliza os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (Harrington, 1993). Tanto o Fluxograma quanto o Mapeamento de Processos foram novas ferramentas metodolgicas desenvolvidas a fim de se obter melhorias ao processo. Abordaremos essas duas tcnicas neste trabalho. O Fluxograma uma representao grfica utilizada para esquematizar e visualizar os sistemas. Mostraremos e especificaremos os diversos tipos de Fluxograma, bem como suas vantagens e tcnicas de elaborao. O Mapeamento de Processos uma ferramenta de gerenciamento e anlise que objetiva melhorar os processos ou implantar uma nova estrutura visada para processos. Este trabalho tem como objetivo mostrar a aplicabilidade e a combinao dessas duas ferramentas como forma de fornecer uma viso mais transparente e completa do processo na prtica. Aplicaremos essa teoria em um estudo de caso na Gerdau Cearense, uma empresa lder no segmento de aos longos e uma das pioneiras na utilizao das tcnicas de gesto da qualidade. A metodologa utilizada no trabalho o estudo de caso, com Anlise dos dados Qualitativa, Paradigma fenomenolgico e Dados primrios, pois no estudo de caso os dados foram obtidos direto na empresa

2 FLUXOGRAMA 2.1 CONCEITO DE FLUXOGRAMA Existem alguns tipos de representao grfica que permitem esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa. Entre as tcnicas de representao grfica, a mais utilizada o fluxograma. Fluxograma, segundo Curry, uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho. Podemos definir, de acordo com o autor, o fluxograma como sendo uma tcnica de representao grfica das tarefas que compem um processo da organizao. O fluxograma permite uma melhor visualizao do fluxo de atividades de uma rea especfica da empresa. Ele serve, principalmente, para fazer uma padronizao dos procedimentos administrativos. realmente importante, pois os padronizando mais fcil controlar as atividades de cada rea e descobrir possveis erros em suas realizaes. Descrevendo as pequenas tarefas da empresa, facilita o entendimento de como o todo funciona e mostra os aspectos mais importantes da organizao. Fluxograma, segundo a autora Djalma de Pinho, tem como objetivo padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de anlise. Ele objetiva evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos ilgicos e a disperso de recursos materiais e humanos. Segundo Cury, em seu livro Organizao e mtodos: Uma perspectiva comportamental, o fluxograma surgiu a partir da necessidade de substituir os relatrios, expressos em palavras por uma representao esquemtica, possibilitando uma visualizao dos eventos de forma racional e sistematicamente organizada. De acordo com a autora Djalma de Pinho, o fluxograma possui uma srie de vantagens, que podem ser resumidas em: a) Apresentao real do funcionamento de todos os componentes de um mtodo administrativo. Este aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema b) Possibilidade da apresentao de uma filosofia de administrao, atuando, principalmente, como fator psicolgico c) Possibilidade de visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame dos vrios componentes do sistema e de suas possveis repercusses, tanto positivas quanto negativas. Normalmente, os outros mtodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar a sua analise d) Propiciar o levantamento e analise de qualquer mtodo administrativo e) Propiciar o uso de convenes de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lgica do processos f) Possibilidade de verificar os pontos fortes e fracos do mtodo administrativo considerado

Tipos de Fluxograma Existem diversos tipos de fluxograma, porem os mais utilizados, segundo o autor Tadeu Cruz so fluxograma

sistmico, fluxograma de bloco e fluxograma vertical. Essa nomenclatura muda de acordo com os autores. Fluxograma Sistmico: Serve para representar genericamente um processo, um conjunto de atividade ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As informaes contidas nele so genricas, no h ttulos, cargos, localizao da atividade, nada a no ser a informao de como cada tarefa funciona. Esse modelo de fluxograma interessante quando o objetivo ter apenas um conhecimento superficial do conjunto de operaes. Fluxograma de Bloco: Utilizado tambm para mostrar os processos de forma resumida. Com diferena apenas que o fluxograma de bloco pode apresentar fluxo alternativo quando existir, pode estabelecer se o processo positivo ou negativo e que a atividade pode ser escrita dentro de smbolos. Fluxograma Vertical: uma ferramenta poderosa para levantamento e anlise de rotinas e muito utilizada em empresas com filiais em outros pases, por utilizar uma simbologia conhecida internacionalmente (padronizados pela ASME). Esse modelo de fluxograma possui um formulrio pr-impresso, facilitando a padronizao, tornando seu preenchimento mais rpido e sua leitura muito mais inteligvel. J Djalma de Pinho possui outras denominaes e conceitos para os diversos tipos de fluxogramas. Segundo ela, os principais tipos so fluxograma vertical (com um conceito diferente do anterior), parcial e global. Segundo a autora, fluxograma vertical destinado representao da rotina simples, no seu procedimento analtico dentro de uma unidade organizacional; o fluxograma parcial que descreve o curso de ao e os tramites dos documentos. bastante utilizado para levantamentos e rotinas que envolvam poucas unidades organizacionais; O fluxograma global o mais utilizado nas empresas, tendo sua utilizao tanto em levantamentos como na descrio das rotinas e procedimentos. Demonstra com maior clareza o fluxo de informaes e documentos dentro e fora da unidade organizacional considerada. Essas diferenas entre autores so apenas conceituais, no existindo uma forma de definir os que esto certos. Tcnicas de Elaborao O primeiro procedimento para elaborao de um fluxograma a definio das etapas de estudo das rotinas. Pode ser com a utilizao de manuais ou pastas que expliquem essa rotina, ou at mesmo com a verificao do trabalho. Tem que se estudar completa, ordenada e detalhadamente a disposio dos fatores de determinada tarefa da empresa. De acordo com o autor Tadeu Cruz, Como regra geral, o fluxograma deve ser construdo de cima para baixo e da direita para a esquerda, sentido do formulrio, embora essa disposio no seja rgida e sirva apenas para dar ordem representao grfica. Outras regras da elaborao, de acordo com o autor, so que cada operao deve ser numerada de forma seqencial, a fim de possibilitar a identificao de cada uma delas, para permitir que elas sejam referenciadas ou comentadas em qualquer parte do texto. O que deve ser levado em considerao para a elaborao do fluxograma, segundo a autora Djalma de Pinho, quais so as informaes bsicas que devem conter para que se possa obter o melhor resultado do mesmo; Deve estar claro o tipo de operaes que integram o circulo de informaes. O sentido de circulao ou fluxo de informaes, as unidades organizacionais de possibilidade onde se realiza cada operao; O volume de operaes efetuadas e os nveis hierrquicos que intervm nas operaes do mtodo administrativo representado pelo fluxograma. Com relao confeco do desenho do fluxograma, segundo a autora, cabe destacar os seguintes aspectos: a) O papel quadriculado o mais adequado, pois facilita o traado de linhas horizontais e verticais b) O tamanho do fluxograma depende da complexidade do sistema e do grau de detalhe que se deseja. c) Visando atualizar os fluxogramas a baixo custo, conveniente colocar informaes bsicas da empresa e da rea representada. d) Grandes reas da empresa devem ser representadas pelas colunas maiores e) conveniente separar as rotinas dirias das demais, realizadas ocasionalmente f) indicado que o fluxograma seja o mnimo comprido possvel, evitando dificultar o manejo g) Em caso de fluxogramas muito grandes e detalhados ideal que se segmente o desenho em folhas colocadas em seqncia. Os smbolos bsicos do fluxograma representam, de acordo com Cury: a) Operao: Ocorrncia de qualquer acrscimo ou trabalho somado ao objeto da rotina b) Transporte: Movimentao do documento objeto da rotina de um ponto para o outro c) Verificao, anlise ou controle: Documento submetido a conferencia, verificao e exame de seu contedo. d) Demora, espera ou arquivamento temporrio: Documento encontra-se em compasso de aguarda ou arquivamento temporrio. e) Arquivo: Documento foi arquivado, em carter definitivo, s podendo sair mediante requisio.

3. Mapeamento de processos

3.1 Conceitos: processo e mapeamento de processos O conceito de processo bastante discutido por diversos autores. Segundo Harrington (1993), processo um conjunto de tarefas que possuem uma interligao lgica, e que utilizam os recursos da organizao para obter os resultados e objetivos pr-estabelecidos. J segundo Davenport (1994), possvel definir processo como uma ordenao especifica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com incio e fim, e inputs e outputs claramente definidos. Johansson ET AL. (1995) completa essa definio afirmando que a transformao por que passam os inputs at se tornarem outputs deve, obrigatoriamente, agregar valor aos insumos, tornando-os mais teis e atendendo s necessidades do recebedor final. Para Crtes (2001), um processo deve reunir pessoas, ferramentas e mtodos para cumprir uma seqncia de passos com a finalidade de transformar determinados insumos em determinadas sadas. Afirma Gonalves (2000a) que o processo tambm envolve endpoints, feedback e repetibilidades. importante destacar a definio do chamado processo de negcios. Segundo Andersen (1999), uma srie de eventos conectados de forma lgica e compostos por atividades repetitivas que utilizam recursos da empresa com o intuito de atingir resultados determinados para clientes externos ou internos. Uma caracterstica importante acerca dos processos, em especial os processos de negcios, a sua interfuncionalidade, o que significa dizer que os processos so executados por um grupo integrado de mais de uma rea funcional. Discorre Gonalves (2000b) sobre a importncia dos processos nas empresas, confirmada pela constatao de que indstrias japonesas investem cerca de 70% de seus fundos de pesquisa e desenvolvimento em inovao de processos, enquanto empresas americanas investem a mesma proporo em desenvolvimento de produtos, sendo que as primeiras obtm resultados superiores em comparao com as ltimas. Destacaremos agora o conceito de mapeamento de processos como sendo uma ferramenta de gerenciamento e anlise que tem por objetivo melhorar os processos existentes ou implantar uma nova estrutura voltada para processos. Corrobora Hunt (1996) que a anlise estruturada dos processos permite, entre outros, a reduo de custos do desenvolvimento das atividades da organizao, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas, alm de possibilitar uma melhor compreenso dos processos atuais, a fim de substituir ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas, melhorando assim o desempenho da organizao. Ainda, segundo Ernest & Young (1997), mapeamento de processos um mecanismo para retratar a situao atual e promover a viso futura dos processos de negcios. Os principais objetivos do mapeamento de processos so assegurar: - Melhoria dos processos, tendo como objetivos eliminar processos ineficientes e gerenciamento desnecessrio; - Padronizao e facilidade de documentao; - Rapidez e clareza de leitura; - Homogeneidade de conhecimento para todos os membros da equipe; - Complemento total na documentao dos processos. O mapeamento pode ser realizado por processo localizado ou global (ANDERSEN,1999). O mapeamento de processo localizado, ou seja, restrito a um determinado local ou funo da empresa, faz com que haja um entendimento comum entre todos os participantes do projeto quanto s atividades, resultados e quem executa os diferentes passos. O escopo do projeto definido rapidamente e possvel descobrir problemas mais especficos do processo analisado. Esta forma de mapeamento bem rpida na prtica, pois no h necessidade de documentar muitos processos e somente so documentados quando houver necessidade. Para pequenas empresas ou empresas nas quais os processos de negcios mudam freqentemente a melhor forma de mapeamento. Outra forma o mapeamento dos processos globalizados, ou seja, mapear todos ou os principais processos. Segundo Andersen (1999), as vantagens desta forma so: aumento do envolvimento dos empregados no trabalho, sendo criada uma motivao para a melhoria do projeto; ampliao da viso da organizao, por parte da alta direo, que consegue identificar novos projetos de melhoria; e identificao, com maior preciso, dos processos que podem ser melhorados por meio da anlise dos mesmos individualmente e em conjunto com outros processos. Para que se tenha um mapeamento eficiente dos processos, Andersen (1999) afirma que se devem descobrir as diretrizes da organizao e somente depois identificar pessoas, proprietrios, clientes e funcionrios que so afetados pelos processos de negcios e que mantenham expectativas quanto aos produtos e servios entregues pela empresa atravs dos processos de negcios que produzem estes produtos, servios e suporte. 3.2 Tcnicas de mapeamento de processos Segundo Kettinger (1997), h, no mnimo, setenta e duas tcnicas usadas para acompanhar o mapeamento e reorganizao de processos e a maioria destas tcnicas foi desenvolvida para outros contextos e foram adaptadas a este trabalho; por exemplo, tcnicas de qualidade e tcnicas de modelagem de banco de dados. As principais tcnicas de mapeamento de processos so os mapas e diagramas que permitem ao modelador discutir e validar modelos de processos com os usurios. Estas tcnicas levam aplicao da heurstica, em que a experincia dos modeladores e seus conhecimentos do negcio modelado influenciam a criao dos

diagramas e mapas (PHALP, 2000). Outras tcnicas utilizadas como complemento para a reorganizao de processos, segundo Kettinger (1997), so as tcnicas criadas para o controle de qualidade, como o diagrama Ishikawa (espinha de peixe), o histograma QFD (Quality Function Deployment) e o diagrama de Pareto, entre outros. Podem ser citadas como tcnicas tambm utilizadas: rede de Petri, redes de controle de informao, diagrama de regras de atividades e anlise de campo de fora. Porm, nota-se que, em relao a essas tcnicas de mapeamento de processos, h sempre a necessidade de se usar mais que uma em conjunto para se ter um resultado eficaz. Isto torna o mapeamento demorado, quando grande e complicado. Assim, o recomendado que se utilize uma nica tcnica de mapeamento que consiga englobar todos os aspectos do processo e tambm tenha facilidade de uso igual ou melhor que as descritas anteriormente. 4. Estudo de Caso: Gerdau Cearense A Gerdau hoje lder no segmento de aos longos nas Amricas e um dos maiores fornecedores de aos longos especiais do mundo, possuindo presena industrial em 14 pases: Argentina, Brasil, Canad, Chile, Colmbia, Espanha, Estados Unidos, Guatemala, ndia, Mxico, Peru, Repblica Dominicana, Uruguai e Venezuela. No Brasil, possui operaes em quase todos os Estados, que produzem aos longos comuns, especiais e planos. Seus produtos, comercializados nos cinco continentes, atendem os setores da construo civil, indstria e agropecuria. Eles esto presentes no dia a dia das pessoas nas mais diversas formas: integram a estrutura de residncias, shopping centers, hospitais, pontes e hidreltricas, fazem parte de torres de transmisso de energia e telefonia, so matria-prima de peas de automveis e participam do trabalho no campo. A Gerdau Cearense foi fundada em 11 de novembro 1976, no Distrito Industrial de Fortaleza, municpio de Maracana (CE). O incio das operaes da unidade ocorreu em 28 de outubro de 1982, com uma capacidade instalada de 60 mil toneladas anuais de ao bruto. Em 1997, foi desenvolvido um projeto de duplicao da capacidade. Misso: O Grupo Gerdau uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realizao das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade. Viso: Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor. Valores corporativos: Cliente satisfeito, Segurana total no ambiente de trabalho, Pessoas comprometidas e realizadas, Qualidade em tudo que faz, Empreendedorismo responsvel, Integridade, Crescimento e rentabilidade. Um fato importante a ser considerado que o Grupo Gerdau foi um dos pioneiros na utilizao das tcnicas de gesto da qualidade. Em 1986 iniciou consultoria com Vicenti Falconi Campos, tendo, portanto, sistemas de gesto em grande parte pautados pela base terica levantada por esse autor, que tambm consultor organizacional. 4.1 Utilizao de Fluxogramas A organizao faz uso intensivo de fluxogramas em sua gesto, seu uso est atrelado padronizao de processos. O sistema Meridian utilizado para o gerenciamento da padronizao e o setor Tecnologia de Gesto promove o apoio necessrios para que todos os processos sejam padronizados de forma adequada. A padronizao vista como etapa fundamental no processo de melhoria contnua, sendo realizada melhoria utilizando o ciclo Plan, Do, Check and Act deve se realizar o ciclo Standart, Do, Check and Act, ou seja, troca-se o planejar por padronizar. Isso porque atravs da padronizao adequada que a empresa manter seu novo padro de desempenho. A padronizao feita atravs de modelos de documentos aplicveis para toda a Unidade. Os documentos so denominados padres e seguem normas de gesto da qualidade. Existem dois tipos diferentes de padres: 1. Padro Operacional: envolve processos que no so feitos rotineiramente. Devem conter todas as informaes e todos os detalhes necessrios para a execuo das tarefas. Deve ser utilizado pelo executante da tarefa no ato (ou consultado imediatamente antes). 2. Padro de Rotina: so padres que envolvem processos rotineiros. Possuem as informaes mais importantes sobre o desempenho das tarefas. O executante da tarefa deve ter domnio do contedo do padro. Os padres so compostos por: 1. Cabealho: contm todas as informaes necessrias para gerenciamento. Elaborador, aprovador, data de reviso, qual reviso est, nmero de rastreabilidade, natureza da alterao e resultados esperados. 2. Fluxograma da tarefa: apresenta o fluxo de atividades no processo, segue simbologia acadmica (quadrado execuo; losango anlise; crculo incio ou fim da tarefa). Possui cones de segurana, qualidade, meio ambiente e manuteno que so colocados ao lado das tarefas que tm especial relao com a dimenso a qual o cone se refere. As atividades so ainda classificas como crticas ou no crticas, tendo as crticas smbolos de cor azul e as no crticas smbolos verdes. A criticidade da tarefa determinada com base na anlise: freqncia, gravidade e probabilidade. 3. Descrio: na descrio so descritas as tarefas representadas no fluxograma. As tarefas crticas

obrigatoriamente devem ser explicadas nessa etapa, as no crticas so explicadas caso o elaborados julgue necessrio. A descrio contm, separado em cada coluna, as informaes sobre O qu (qual a tarefa), Como (modo de executar a tarefa com qualidade e fotos), Cuidados de segurana (riscos e perigos da tarefa e como eles devem ser gerenciados), Cuidados ambientais (aspectos e impactos ambientais desse passo e como so gerenciados) e Cuidados de manuteno (possveis impactos de manuteno e como devem ser gerenciados). Determinados padres ficam armazenados apenas eletronicamente e todos na empresa tm acesso, o executante da tarefa pode abrir o padro que necessita no software Meridian. Outros padres podem tambm estar impressos e arquivados em pastas controladas (o que no exclui a necessidade dele estar no Meridian). Apesar do modelo usado para elaborao dos padres levar a suposio de que so voltados para o cho de fbrica (pelos cuidados de manuteno, principalmente) os padres so tambm intensamente utilizados para padronizar processos administrativos.

4.2 Definio de Negcio Com o apoio da rea Tecnologia de Gesto feito mapeamento dos macroprocessos organizacionais (aciaria, laminao, metlicos, manuteno e logstica). A metodologia utilizada a levantada pelo consultor Vicenti Falconi Campos, contendo os seguintes elementos: 1. Fornecedores: responsveis internos ou externos organizao, responsveis por fornecer os insumos necessrios para realizao dos processos do negcio. 2. Insumos: elementos necessrios para que o negcio, por meio de seus processos, oferea os produtos requisitados por seus clientes. Podem ser materiais ou informacionais. 3. Negcio: Descrio do negcio em si (logstica, por exemplo); misso do negcio (razo de ser); pessoas (equipe do negcio); e equipamentos (desde maquinrio de produo at computadores e impressoras). 4. Produtos: as sadas que devem resultar dos processos do negcio atendendo as especificaes impostas pelos clientes. 5. Clientes: solicitantes dos produtos do negcio, podem ser internos ou externos organizao. 6. ndices de controle: so ndices utilizados pelo negcio para gerenciar seu desempenho e atender as necessidades dos seus clientes. 7. ndices de verificao: so ndices utilizados para gerenciamento dos processos do negcio. Os elementos anteriormente descritos so colocados em forma de fluxo, partindo desde fornecedores primeiro at clientes por ltimo. Sendo conectados os fornecedores com os respectivos insumos e os produtos com os respectivos clientes. No processo de definio de negcio o mapeamento dos processos feito, sendo analisadas as atividades dos processos de negcio, as variveis que compem essas atividades e a classificao quanto ao gerenciamento atual das variveis. Essa prtica feita tendo em foco a influncia das variveis em um aspecto chave da produtividade do macroprocesso. Elemento que merece destaque na gesto da Gerdau o Gerdau Business System. Os macroprocessos organizacionais so mapeados e cada processo dentro desses so analisados em termos de prticas. Existem quatro nveis de maturidade nas prticas de cada processo (no h, iniciante, bom e excelente). Esse mapeamento est disponvel para todas as unidades da Gerdau em todo o mundo e consultores internos visitam todas as unidades para avaliar o nvel atual das prticas e auxiliar o desenvolvimento das mesmas. Essa ferramenta proporciona extrema facilidade para benchmark interno e para diretriz de desenvolvimento dos processos. 4.3 Controle Estatstico do Processo Os resultados dos processos so mensurados e controlados pela empresa via Controle Estatstico do Processo. Sendo estabelecidos os limites de controle a variao dos dados acompanhada e as causas so analisadas. Causas comuns, inerentes aos processos, so analisadas para verificar se as condies em que o processo est ocorrendo esto levando a variaes alarmantes no que diz respeito aos limites de controle. Causas especiais so analisadas e deve ser tratados com uso das ferramentas da qualidade (folha de verificao, grfico de controle, diagrama de disperso, histograma, pareto, diagrama de causa-e-efeito e outras necessrias). A metodologia Fato, Causa e Ao, assim como a metodologia 5W2H so vinculadas com o controle estatstico do processo. 4.4 Estabilizao de Processos A estabilizao de processos prtica de fundamental importncia para a organizao. Na Gerdau h o sistema de Gesto com Foco no operador, um modelo de gesto participativa no qual os operadores tm papis importantes na gesto, o sistema tem dois pilares: estabilizao de processos e clulas operacionais. Todos os setores realizam semanalmente reunies de estabilizao de processos, nas quais so analisados os ndices de controle e de verificao, os dados referentes ao controle estatstico do processo (incluindo as

anlises de causas e o andamento das aes programadas). A estabilizao na empresa segue os passos da metodologia conhecida como avio da qualidade. Tal metodologia conhecida assim pelo formato que assume quando ilustrada, conforme vemos na figura a seguir:

As etapas tratadas no avio da qualidade: 1. Anlise de processo: os passos das tarefas executas so analisados e so observadas as dimenses de segurana, meio ambiente e qualidade. 2. Padronizao: a melhor maneira de se desempenhar as atividades padronizada, por meio dos padres, anteriormente abordados no captulo de fluxogramas. 3. Treinamento no padro: os executantes so treinados no padro. 4. Execuo conforme o padro: os executantes realizam os procedimentos conforme o treinamento que receberam e o padro, para que assim obtenham os resultados esperados. 5. Resultados: um processo estvel resultar em sadas iguais as desejadas pelo projeto do processo. 6. Auditoria de padres: verifica-se se os executantes esto realizando as tarefas conforma o padro orienta. 7. Anlise de falhas: metodologia especfica utilizada para analisar a causa de falhas na execuo dos processos, gerando plano de ao. A cultura da empresa valoriza a estabilizao de processos de tal maneira que em inmeras clulas operacionais existem facilitadores de rotina (cargo de liderana voltado para a estabilizao de processos). 6. Bibliografia CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento a Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 5. Ed. Belo Horizonte: EDG Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998. CHASE, Richard B. JACOBS, F. Robert. AQUILANO, Nicholas J. Administrao da Produo para Vantagem Competitiva. 10. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CURY, Antonio. Organizao e Mtodos. 8. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2007.