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Central de Qualidade FGV Management
ouvidoria@fgv.br
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ISBN 978-85-225-1177-8
Copyright 2010 Mauro Afonso Sotille, Lus Csar de Moura Menezes, Luiz Fernando da
Silva Xavier, Mrio Luis Sampaio Pereira
Direitos desta edio reservados EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 Rio de Janeiro, RJ Brasil
Tels.: 0800-021-7777 21-3799-4427
Fax: 21-3799-4430
E-mail: editora@fgv.br pedidoseditora@fgv.br
www.fgv.br/editora
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou
em parte, constitui violao do copyright (Lei n
o
9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade do autor.
1
a
edio 2007; 1
a
e 2
a
reimpresses 2007; 3
a
e 4
a
reimpresses 2008;
2
a
edio 2010; 1
a
reimpresso 2010; 2
a
e 3a reimpresses 2011.
Preparao de originais: Ana Paula Dantas
Editorao eletrnica: FA Editorao Eletrnica
Reviso: Aleidis de Beltran e Marco Antonio Corra
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Andr Bethlem
Ficha catalogrfca elaborada pela
Biblioteca Mario Henrique Simonsen / FGV
Sotille, Mauro Afonso
Gerenciamento do escopo em projetos / Mauro Afonso
Sotille... [et al.]. 2. ed. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2010.
172 p. : (Gerenciamento de projetos)
Em colaborao com: Lus Csar de Moura Menezes, Luiz
Fernando da Silva Xavier, Mrio Luis Sampaio Pereira
Acima do ttulo: Publicaes FGV Management.
Inclui bilbiografa.
1. Administrao de projetos. I. Menezes, Lus Csar de Moura.
II. Xavier, Luiz Fernando da Silva. III. Pereira, Mrio Luis Sampaio.
IV. Fundao Getulio Vargas. V. FGV Management. VI. Ttulo. VII.
Srie.
CDD 658.404
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Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que nos levam a pensar e repensar as nossas prticas.
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s u m r i o
apresentao 11
introduo 15
1 | Fundamentos e processos do gerenciamento
do escopo 19
O gerenciamento do escopo no contexto do
gerenciamento de projetos 20
As falhas em projetos e o gerenciamento do escopo 21
Escopo do produto e escopo do projeto 24
O escopo do cliente 24
Gerenciamento por objetivos 25
Entregas 28
Gerenciando as expectativas das partes interessadas 28
Os grupos de processos 29
Processos especfcos do gerenciamento do escopo 33
Plano de gerenciamento do escopo do projeto 36
Goldplating 39
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2 | coletar os requisitos 41
Termo de abertura do projeto 42
Avaliao das partes interessadas 46
Tcnicas para coletar os requisitos 56
Documentao dos requisitos 67
Matriz de rastreabilidade de requisitos 68
Plano de gerenciamento dos requisitos 69
3 | defnir o escopo 71
A importncia de uma boa defnio do escopo 71
Declarao de escopo: um documento-chave de
consenso entre os envolvidos 73
Como preparar uma boa declarao de escopo 78
Diferenas entre a declarao do escopo e o termo
de abertura do projeto 88
4 | criar a estrutura analtica do projeto (eap) 91
Estratgia possvel para a criao de uma EAP 93
Os 10 mandamentos de uma EAP 98
Estratgia bottom-up (de baixo para cima)
versus top-down (de cima para baixo) 102
Dicionrio da EAP 104
5 | Verifcar o escopo 109
Monitoramento e verifcao do escopo do projeto 109
Momentos da verdade: a voz do cliente no projeto 112
A defnio das entregas no projeto 116
Como garantir as entregas no projeto 119
6 | controlar o escopo 125
Entradas no processo 126
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O ciclo de controle do escopo 128
Mudanas de escopo 129
Finalizando o controle do escopo 136
Fatores crticos no gerenciamento do escopo 138
concluso 143
referncias 149
apndice exemplos de eap 153
os autores 169

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a p r e s e n t a o
Este livro compe as Publicaes FGV Management, programa
de educao continuada da Fundao Getulio Vargas (FGV).
Instituio de direito privado com mais de meio sculo
de existncia, a FGV vem gerando conhecimento por meio da
pesquisa, transmitindo informaes e formando habilidades por
meio da educao, prestando assistncia tcnica s organizaes
e contribuindo para um Brasil sustentvel e competitivo no
cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por oito esco-
las e institutos: a Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho
de Vasconcelos; a Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme
Fleury; a Escola de Ps-Graduao em Economia (EPGE),
dirigida pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro
de Pesquisa e Documentao de Histria Contempornea
do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a
Escola de Direito de So Paulo (Direito GV), dirigida pelo
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professor Ary Oswaldo Mattos Filho; a Escola de Direito do
Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim
Falco; a Escola de Economia de So Paulo (Eesp), dirigida
pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de
Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme
Schymura de Oliveira. So diversas unidades com a marca
FGV, trabalhando com a mesma flosofa: gerar e disseminar
o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especfcas de conhecimento, cada
escola responsvel pela criao e elaborao dos cursos
oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional
(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar
uma rede de distribuio nica para os produtos e servios
educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo
professor Clovis de Faro e contando com a direo acadmica
do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa
FGV Management e sua rede conveniada, distribuda em todo
o pas (ver www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino
a distncia FGV Online (ver www.fgv.br/fgvonline), a Central
de Qualidade e Inteligncia de Negcios e o Programa de Cur-
sos Corporativos In Company. Por meio de seus programas, o
IDE desenvolve solues em educao presencial e a distncia
e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio
efetivo rede FGV, de acordo com os padres de excelncia
da instituio.
Este livro representa mais um esforo da FGV em so-
cializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele escrito por
professores do FGV Management, profssionais de reconhecida
competncia acadmica e prtica, o que torna possvel atender
s demandas do mercado, tendo como suporte slida funda-
mentao terica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudan-
tes, gestores, tcnicos a todos, enfm, que tm internalizado
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o conceito de educao continuada, to relevante nesta era
do conhecimento insumos que, agregados s suas prticas,
possam contribuir para sua especializao, atualizao e aper-
feioamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicaes FGV Management

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i n t r o d u o
O objetivo deste livro apresentar referencial terico necessrio
para aprimorar os conhecimentos no gerenciamento do escopo
em projetos, incluindo conceitos e princpios do gerenciamento
de projetos e a indicao de meios adequados para se pr em
prtica as informaes aqui transmitidas. Os processos descritos
neste livro podem ser aplicados a qualquer projeto, independen-
temente do negcio, cliente, soluo ou abordagem.
um guia para o gerenciamento do escopo, no uma
prescrio. Os processos geralmente aceitos, descritos aqui,
devem ser aplicados conforme requerido, de modo a atingir as
necessidades especfcas de cada projeto, sendo aplicveis para a
maior parte dos projetos, a maior parte do tempo. Embora haja
um consenso sobre seu valor e utilidade, os processos podem
no se aplicar de modo uniforme a todos os projetos. A equipe
de gerenciamento do projeto responsvel por determinar o
que apropriado para cada projeto.
A globalizao, as tecnologias emergentes, a reestruturao
das organizaes e a busca pela efcincia na gesto empresarial
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tornam o gerenciamento de projetos assunto fundamental para
a continuidade e sobrevivncia das organizaes.
Fundado em 1969, o PMI

(Project Management Institute)


a principal organizao mundial no que se refere ao geren-
ciamento de projetos, contribuindo para o avano da cincia e
aplicao de modernas tcnicas de gerenciamento de projetos. O
PMI

foi estabelecido para criar os padres, avanar a cincia e


promover a responsabilidade profssional no gerenciamento de
projetos. O PMI

estima que US$ 12 trilhes sejam gastos anu-


almente em projetos, no mundo todo, o que equivale a mais de
25% do PIB mundial, e que mais de 20 milhes de profssionais
esto envolvidos diretamente com gerenciamento de projetos,
mundialmente (Weiss, 2009).
Estudos como o do Standish Group (The Standish, 2009)
indicam que somente 32% dos projetos mundiais so bem-
sucedidos ao cumprir o oramento, cronograma e qualidade
planejados. Entretanto, veja que os mesmos estudos indicam
uma taxa de sucesso de 75% para projetos que empregam os
conceitos modernos de gerenciamento de projetos. Esses fatos
compem as foras por trs do enorme interesse em tcnicas
modernas de gerenciamento de projetos.
O incremento no volume de projetos, aliado necessida-
de de resultados mais rpidos, com maior qualidade e menor
custo, somente refora a importncia do bom gerenciamento do
escopo dos projetos, como forma de garantir que todo o traba-
lho necessrio para a concluso bem-sucedida de um projeto
esteja descrito e aprovado para que possa ser controlado e as
necessidades dos clientes atendidas.
No primeiro captulo, temos a defnio do que o ge-
renciamento do escopo do projeto e sua contextualizao no
gerenciamento de projetos modernos. So defnidos os conceitos
de escopo e entrega, gerenciamento por objetivos e introduzidos
os processos relacionados a coletar os requisitos, defnir, decom-
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por, verifcar e controlar o escopo. So vistos tambm o plano
de gerenciamento do escopo, que descreve como os escopos do
projeto e do produto sero gerenciados e como as modifcaes
no escopo sero integradas no projeto.
A maioria dos projetos inicia com algum tipo de requi-
sito. Assim, o segundo captulo, alm de tratar sobre o termo
de abertura do projeto, documento que autoriza formalmente
a existncia de um projeto, trata da coleta de requisitos e de
tcnicas recomendadas para tal propsito. As principais sadas
desse processo so um plano de gerenciamento dos requisitos
(parte do plano de gerenciamento do projeto), a matriz de ras-
treabilidade dos requisitos e a documentao relacionada aos
requisitos.
O tema do terceiro captulo, defnio do escopo, o desen-
volvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto
como a base para futuras decises do projeto. A declarao do
escopo inclui as principais entregas, os objetivos, premissas e res-
tries do projeto e uma descrio do que precisa ser realizado.
No quarto captulo, que envolve a criao da estrutura
analtica do projeto, voc poder verifcar que o detalhamento
adequado do escopo do projeto dever proporcionar estimativas
mais precisas e uma linha de base
1
para medir o progresso e
exercer controle e para a atribuio clara de responsabilidades
e das tarefas do projeto.
No quinto captulo abordado o processo de obteno da
aceitao formal do escopo terminado e das entregas associadas
pelas partes interessadas.
1
Segundo o PMI (2008), a linha de base o plano aprovado para um projeto, soma-
das ou subtradas as mudanas aprovadas. comparada com o desempenho real para
determinar se o desempenho est dentro dos limites de variao aceitveis. Em geral,
refere-se linha de base atual, mas pode se referir original ou a alguma outra linha de
base. Normalmente usada com um atributo modifcador (por exemplo, linha de base do
desempenho de custos, do cronograma, da medio do desempenho, da tcnica).
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O ltimo captulo fala sobre infuenciar os fatores que criam
mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas
mudanas, por meio de um sistema de controle de mudanas
do escopo, parte de um sistema de gerenciamento integrado de
mudanas do projeto. Alm disso, voc ver a razo de o escopo
ser um fator crtico para o sucesso do projeto.
Por fm, so apresentadas as concluses deste livro.
importante lembrar que, embora o termo projeto possa
ser utilizado (por engenheiros e arquitetos principalmente) para
se referenciar a desenhos tcnicos e arquitetnicos, este livro
trata os projetos como empreendimentos.
No esquea tambm que qualquer projeto deve ser ligado
s necessidades negociais da organizao e atender s necessida-
des explcitas e implcitas (os desejos) das partes interessadas.
Boa leitura.

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1
F u n d a me n t o s
e p r o c e s s o s d o
g e r e n c i a me n t o d o
e s c o p o
Neste captulo voc obter informaes sobre o gerenciamento
do escopo do projeto e sua importncia na defnio do trabalho
necessrio para concluir o projeto.
Voc j deve ter ouvido a expresso popular que diz
quem falha em planejar, planeja para falhar. Neste captulo
veremos a causa mais usual de falhas em projetos: a falta de
planejamento. So feitas a defnio de entrega e a distino
entre escopo do produto e escopo do projeto, alm de serem
apresentados os processos do gerenciamento do escopo do
projeto e sua relao com os grupos de processos do geren-
ciamento de projetos.
O gerenciamento do escopo do projeto o processo que
garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e so-
mente o trabalho requerido, para complet-lo com sucesso.
O gerenciamento do escopo a base para o planejamento
do projeto e para a criao de sua linha de base, e deve ser
conduzido de forma precisa, uma vez que forma a base do
trabalho a ser desenvolvido no projeto (e a ser pago pelo
cliente).
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o gerenciamento do escopo no contexto do
gerenciamento de projetos
O Project Management Institute (PMI, 2008) defne pro-
jeto como um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo.
Segundo a norma NBR/ISO 10006 (ABNT, 2006), projeto
um processo nico, consistindo em um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especfcos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
No mundo de negcios e mudanas rpidas que vivemos
hoje, temos de criar padres, tcnicas e ferramentas de modo a
obter resultados de forma rpida e efciente. O gerenciamento
de projetos descrito por muitos como cincia para conseguir
obter os resultados. Trata-se de iniciar, planejar, executar e con-
trolar projetos at seu encerramento ordenado, consistindo na
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
com o objetivo de atingir ou at mesmo exceder s necessidades
e expectativas dos clientes e demais partes interessadas
2
em
relao a um projeto.
O conjunto de reas de conhecimento do gerenciamento
de projetos prope prticas e princpios que devem ser utili-
zados para gerenciar o projeto.
3
A rea de conhecimento do
gerenciamento do escopo do projeto aquela que trata, prin-
cipalmente, da defnio e controle do que est e do que no
est includo no projeto, ou seja, a fundamentao do plane-
jamento do projeto. Serve para a criao da linha de base do
2
Stakeholders: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes
executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos inte-
resses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do
projeto (PMI, 2008).
3
Maiores informaes sobre os princpios fundamentais de gerenciamento de projetos
podem ser obtidos em Vale (2006).
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escopo, onde esto contidos os elementos necessrios para que
possamos nos assegurar de que o projeto inclui a descrio de
todo o trabalho necessrio para a sua concluso bem-sucedida.
Assim, trabalho no descrito no plano de gerenciamento do
projeto no faz parte do projeto.
Os projetos so um meio de organizar atividades que no
podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais
da organizao e, portanto, frequentemente utilizados como um
meio de atingir as metas defnidas no plano estratgico de uma
organizao. Os objetivos da organizao so traduzidos em
estratgias, as quais so implementadas por meio de projetos,
como podemos ver na fgura 1.
Figura 1
Projetos e planejamento estratgico
planejamento estratgico da organizao
objetivos estratgias projetos
Traduzidos em
Implementadas por

Os projetos devem, portanto, estar de acordo com o plano
estratgico da organizao e seu escopo deve estar relacionado
necessidade do negcio ou outros estmulos que deram origem
ao produto, sob pena de falhar.
as falhas em projetos e o gerenciamento do escopo
A falha em defnir exatamente o que ser feito provavel-
mente ir impactar o custo (e talvez o lucro) de um projeto, ou
pior, resultar em um projeto que produz entregas que o cliente
se recusa a aceitar.
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Um dos aspectos de maior relevncia num projeto o
tempo dedicado ao planejamento do mesmo e, em particular,
caracterizao do escopo. aqui que atividades aparentemente
simples so menosprezadas ou desconsideradas. a etapa na
qual busca-se garantir que todas as partes interessadas, desde
o contratante at cada um dos projetistas, tenham um conheci-
mento comum e preciso daquilo que dever ser feito para gerar
o produto desejado e nada mais do que o produto desejado. Em
outras palavras, um conhecimento das necessidades e expecta-
tivas do cliente.
Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e
entendido por todas as partes interessadas. A realidade, no
entanto, pode ser bem diferente. Muitos projetos iniciam com
uma ideia vaga do resultado fnal ou com apenas uma defnio
superfcial. Assim, muitos projetos falham devido m defnio
do escopo.
Desde 2003, anualmente, voluntrios de sees regionais
brasileiras do PMI desenvolvem o Estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos Brasil, que traz como principal resul-
tado o posicionamento de importantes segmentos empresariais
brasileiros em relao a aspectos relevantes para identifcar o
alinhamento das organizaes s melhores prticas em gerencia-
mento de projetos. Graas a investigaes como as consolidadas
no estudo possvel estabelecer alguns contornos relativos ao
gerenciamento de projetos no Brasil.
O Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos
Brasil (PMI-BR, 2008), realizado com 373 importantes or-
ganizaes de vrios portes e pertencentes a diversos setores
econmicos, ajuda a ilustrar a importncia relativa do pla-
nejamento e defnio do escopo para o sucesso dos proje-
tos. O quadro 1 lista os problemas que ocorrem com maior
frequncia nos projetos, relatados pelos pesquisados, em
ordem decrescente.
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Quadro 1
Problemas mais frequentes nos projetos
1. No cumprimento dos prazos estabelecidos.
2. Mudanas de escopo constantes.
3. Problemas de comunicao.
4. Escopo no defnido adequadamente.
5. Riscos no avaliados corretamente.
6. Recursos humanos insufcientes.
7. Concorrncia entre o dia a dia e o projeto na utilizao dos recursos.
8. No cumprimento do oramento estabelecido.
9. Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade.
10. Estimativas incorretas ou sem fundamento.
11. Problemas com fornecedores.
12. Falta de defnio de responsabilidades.
13. Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto.
14. Falta de uma ferramenta de apoio.
15. Falta de competncia para gerenciar projetos.
16. Falta de uma metodologia de apoio.
17. Falta de apoio na alta administrao/patrocinador.
18. Falta de conhecimento tcnico sobre a rea de negcio da organizao.
Fonte: PMI-BR (2008).
Grande parte dos problemas decorrente da falta de plane-
jamento e controle do escopo. A questo que se impe ento
determinar o que, afnal, se pretende fazer. A falha nessa deter-
minao causa incremento no desejado do escopo (scope creep),
4
atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de recursos
de pessoal, mudanas de requisitos e especifcaes, qualidade
abaixo da esperada, produtos que no satisfazem o cliente e at
mesmo o cancelamento do projeto. Conforme a complexidade do
4
Scope creep a adio de recursos e funcionalidade sem considerao dos efeitos sobre
tempo, custos e recursos. Em geral ocorre devido a mudanas no controladas, ocorridas
quando o escopo aumenta, medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e
reformulando seus objetivos.
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projeto aumenta, o nvel de risco ou incerteza ao tentar defnir o
escopo do trabalho, provavelmente, aumenta tambm.
importante que seja notada a diferena entre escopo
do produto e escopo do projeto. Ignorar essa diferena um
equvoco recorrente.
escopo do produto e escopo do projeto
O escopo do produto est relacionado ao conjunto de
caractersticas e funes que descrevem um produto, servio
ou resultado, seja ele parcial ou fnal. Est intimamente rela-
cionado aos requisitos e especifcaes fornecidos pelo cliente
e por outras partes interessadas, os quais podem ser mais ou
menos detalhados. Muitas vezes ele desenvolvido pela equi-
pe do projeto junto ao prprio cliente. J o escopo do projeto
refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especifcadas.
Segundo o PMI (2008), a concluso do escopo do projeto
comparada ao plano de gerenciamento do projeto e a concluso
do escopo do produto comparada aos requisitos do produto.
Em geral, o resultado de um projeto pode incluir compo-
nentes auxiliares, cada um deles com seu prprio escopo do
produto separado, mas interdependente. Por exemplo, se voc
foi contratado para fazer um avio, uma das entregas o prprio
avio, porm existem outras entregas que so necessrias para
o sucesso do projeto, como um hangar para fabricar o avio,
simulador de voo, treinamento, dados etc.
o escopo do cliente
Xavier (2009:71) prope que o escopo do projeto seja maior
que o escopo para o cliente, como mostrado grafcamente na
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fgura 2, uma vez que depende da estratgia de conduo do
projeto.
Um cliente solicita a construo de uma termoeltrica esta-
belecendo todas as caractersticas que ela deve ter, podendo
ter fornecido inclusive um projeto bsico de engenharia. Para
que a termoeltrica seja construda so necessrios: aquisio
das turbinas, transporte martimo e terrestre, seguro e outras
entregas, como as do gerenciamento do projeto, no solicitadas
explicitamente pelo cliente, neste caso.
Figura 2
Escopo do projeto x escopo para o cliente

Depende da
estratgia de
conduo do
projeto
Escopo para
o cliente
Entregas para
o cliente
Escopo do
projeto
Plano de gerenciamento
do projeto, treinamento
da equipe etc.
Fonte: Xavier (2009).
Gerenciamento por objetivos
Durante o gerenciamento do escopo, os escopos do produto
e do projeto devem ser integrados, bem como as entregas das
diferentes especialidades funcionais, de modo a viabilizar que
o projeto venha a ser gerenciado por objetivos.
O gerenciamento por objetivos uma flosofa administra-
tiva que preconiza que uma organizao deve ser gerenciada por
objetivos ou metas. necessrio estabelecer objetivos realistas
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e no ambguos, avaliar periodicamente se eles esto sendo
atingidos e, se necessrio, tomar aes corretivas.
uma abordagem sistmica muito utilizada para dirigir
e controlar projetos, alinhando as metas do projeto quelas da
organizao, s subatividades organizacionais e s metas indi-
viduais. Uma regra prtica defnir objetivos Smart, descritos
no quadro 2.
Quadro 2
Objetivos Smart
q Specifc Especfco
q Measurable Mensurvel
q Achievable Realizvel
q Relevant Relevante
q Time-framed Dentro de um prazo
Um exemplo de declarao de objetivos que inclui as ca-
ractersticas Smart o discurso de John F. Kennedy, em 1963,
capturado em vdeo (Nasa, 2001).
Ns escolhemos ir para a lua nesta dcada e fazer as outras
coisas, no porque elas so fceis, mas porque elas so difceis,
porque o objetivo ir servir para organizar e medir o melhor
da nossa energia e habilidades, porque este desafo somente
um dos que ns desejamos aceitar, um que ns no desejamos
fazer mais tarde e um que ns desejamos vencer, e os outros,
tambm...
Ns sentimos o cho tremer e o ar se partir com o teste de um
foguete Saturno C-1, muito mais poderoso que o Atlas que
lanou John Glenn, gerando uma fora equivalente a 10.000
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automveis com sua acelerao mxima. Nestes ltimos 19
meses, pelo menos 45 satlites orbitaram a Terra, quase 40 deles
foram feitos nos Estados Unidos.
Durante os prximos cinco anos a Aeronutica Nacional e a
Administrao Espacial esperam dobrar o nmero de cientistas
e engenheiros nesta rea, aumentar salrios e despesas para
US$ 60 milhes por ano; investir por volta de US$ 200 em f-
bricas e laboratrios e dirigir ou contratar mais de US$ 1 bilho
visando esforos espaciais a partir deste centro, nesta cidade.
A fgura 3 apresenta os tipos de objetivos mais tpicos e
talvez os mais importantes de qualquer projeto. Tradicionalmen-
te, os projetos so restritos por um oramento e uma data de
encerramento e desempenho desejados. Modernamente se inclui
o escopo claramente defnido, que represente as expectativas das
partes interessadas. Alm disso, gerenciar um projeto inclui o
balanceamento de outras restries confitantes no apresentadas
na fgura, como os recursos e os riscos, por exemplo.
Figura 3
Alguns dos objetivos (restries) tpicos de um projeto

Desempenho
(qualidade)
Prazo
(cronograma)
Custo
Desempenho desejado
Data desejada
Escopo
Oramento
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Para os objetivos ligados ao escopo devem ser defnidas
entregas, que sero verifcadas para se determinar se o objetivo
realmente foi atingido.
entregas
Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade
para realizar um servio exclusivo e verifcvel que deve ser pro-
duzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto.
uma prova de uma atividade concluda que produz um resul-
tado. tangvel e pode ser medida. Permite forte comprometimento
pessoal e gerenciamento por objetivos. As entregas so defnidas
no incio do projeto (ou da fase) e aceitas/aprovadas no fnal do
projeto (ou da fase), podendo sua concluso tornar-se um marco
5

quando possui uma caracterstica de deciso importante.
necessrio, ento, que o gerente de projetos seja proativo,
uma vez que o maior desafo ao se gerenciar um projeto consiste
em levantar com clareza e previso as entregas, os produtos
ou servios do projeto, garantir que estes estejam alinhados s
expectativas do cliente e satisfaam s necessidades das partes
interessadas.
Gerenciando as expectativas das partes interessadas
Determinar expectativas ou desejos das partes interessadas
no projeto requer proatividade e habilidade de comunicao, j
que muitas vezes nem mesmo o cliente tem uma ideia clara das
entregas ou do objetivo do projeto.
Veja esse caso: nas dcadas de 1920-30 as redes de cabelo
eram muito populares entre as mulheres, que demandavam
5
Marco: ponto ou evento signifcativo no projeto.
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dos respectivos fabricantes de tais produtos que cumprissem a
funo de prender o cabelo, fossem esteticamente agradveis e
confortveis. Os gerentes de projeto dos fabricantes de redes de
cabelo esforaram-se para cumprir tais requisitos e efetivamente
os cumpriram.
S que, na mesma poca, surgiram produtos substitutos das
redes, com caractersticas que agradaram mais s clientes, tais
como fxadores de cabelo lquidos e, posteriormente, em spray.
Resultado: a despeito das prprias usurias e clientes
potenciais terem defnido os requisitos das redes de cabelo,
o produto acabou preterido em relao s novas alternativas
recm-criadas. Mas por qu?
A razo do insucesso nesse caso foi a falha na determinao
da real necessidade do cliente (implcita), que na realidade no
era rede de cabelo e sim a fxao de seu cabelo.
Uma regra prtica para a correta determinao do escopo do
projeto fazer o que o cliente quer, no o que ele diz que quer.
Eu sei que voc acredita que entendeu o que voc pensa que eu
disse, mas eu no estou certo que voc compreendeu que o que
voc ouviu no o que eu quis dizer (autor annimo).
Cabe ao gerente do projeto e sua equipe envolver os inte-
ressados no processo de gerenciamento do escopo, em todas as
suas fases, tornando-os corresponsveis pelo sucesso do projeto.
Recomenda-se que os principais interessados no projeto partici-
pem desde sua defnio at os testes do produto fnal.
Esse envolvimento deve ocorrer durante a execuo de todos
os processos de gerenciamento do escopo, descritos a seguir.
os grupos de processos
Para gerenciar projetos devem ser desenvolvidos processos.
Um processo um conjunto de aes e atividades inter-rela-
cionadas, que visam, atravs da utilizao de conhecimento,
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habilidades, ferramentas e tcnicas, obter um conjunto pr-
especifcado de produtos, resultados ou servios.
Os processos buscam responder s seguintes questes:
q quem so as partes interessadas;
q o que deve ser produzido;
q por que devemos faz-lo;
q quando ser feito;
q onde ser feito;
q quanto custar;
q como ser feito.
Para tanto, necessrio que os processos contenham
procedimentos documentados que descrevam como ser feita
a implantao.
Os processos das reas de conhecimento privilegiadas no
gerenciamento de um projeto esto agrupados conforme o ciclo
de vida do gerenciamento, levando-se em conta a integrao
entre os processos, as interaes dentro deles e os objetivos a
que atendem.
So cinco os grupos de processos do gerenciamento de
projetos:
q grupo de processos de iniciao;
q grupo de processos de planejamento;
q grupo de processos de execuo;
q grupo de processos de monitoramento e controle;
q grupo de processos de encerramento.
Os grupos de processos no so separados ou descontnuos,
nem acontecem uma nica vez durante todo o projeto, sendo
formados por atividades que se sobrepem e ocorrendo em
intensidade varivel ao longo de cada fase do projeto. A fgu-
ra 4 apresenta o relacionamento entre os grupos de processos
do gerenciamento de projetos.
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Figura 4
Grupos de processos do gerenciamento de projetos

Fonte: Adaptado de PMI (2008).
Cada grupo de processo descrito a seguir juntamente com
atividades integradoras que visam identifcar, defnir, combinar,
unifcar e coordenar os diversos processos. Esses grupos de pro-
cessos conectam-se pelos resultados que produzem; o resultado
ou sada de um grupo torna-se entrada para outro.
Grupo de processos de iniciao
O grupo de processos de iniciao defne e autoriza o projeto
ou uma de suas fases. Inclui desenvolver o termo de abertura do
projeto, que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a do-
cumentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades
e expectativas das partes interessadas e da declarao do trabalho,
uma descrio narrativa dos produtos, servios ou resultados a
serem fornecidos sob contrato. Tais documentos so fundamentais
como entradas para identifcar as pessoas ou organizaes que
podem ser afetadas pelo projeto, para desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto e para coletar os requisitos.
Projetos so autorizados devido a necessidades dos neg-
cios internos ou a infuncias externas. A medio do valor ou
processos de monitoramento e controle
processos
de execuo
processos de
encerramento
processos de
planejamento
processos
de iniciao
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atratividade de diferentes alternativas de conduo do projeto
normalmente foi realizada previamente ao incio do projeto e est
contida no business case, ou documento semelhante, que fornece
informaes necessrias do ponto de vista de um negcio, para
determinar se o projeto justifca ou no o investimento.
Grupo de processos de planejamento
no grupo de processos de planejamento que encontramos
a maior parte dos processos ligados ao gerenciamento do esco-
po. Ele defne e refna os objetivos e planeja a ao necessria
para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto
foi realizado. O plano de gerenciamento do projeto resultante
inclui as aes necessrias para defnir, coordenar e integrar
todos os planos auxiliares, entre eles o plano de gerenciamento
do escopo do projeto.
Grupo de processos de execuo
O grupo de processos de execuo integra pessoas e outros
recursos para realizar o que foi defnido no plano de gerencia-
mento do projeto, possibilitando que o gerente de projetos, em
conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, oriente
o desempenho das atividades planejadas para cumprir as espe-
cifcaes e realizar o escopo do projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle
Medir e monitorar regularmente o progresso para identifcar
variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas aes corretivas quando preciso,
a fm de atender aos objetivos do projeto. Esse o objetivo do
grupo de processos de monitoramento e controle, que est ligado
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avaliao do desempenho e comparao do desempenho real
do projeto com o plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de processos de encerramento
O grupo de processos de encerramento formaliza a aceita-
o do produto, servio ou resultado, coleta os registros e garante
que eles refitam as especifcaes fnais, analisando o sucesso ou
fracasso do projeto ou da fase e reunindo lies aprendidas.
processos especfcos do gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo envolve os processos neces-
srios para garantir que os vrios elementos do projeto estejam
apropriadamente coordenados. Esses processos especfcos fa-
zem parte dos grupos de processos do gerenciamento do projeto.
Desenvolver esses processos envolve decidir entre objetivos e
alternativas que competem entre si de modo a atender ou ex-
ceder as necessidades e expectativas das partes interessadas. O
trabalho do projeto deve ser integrado com as operaes que
esto sendo desenvolvidas pela organizao.
Gerenciar o escopo envolve desenvolver os cinco processos
descritos a seguir.
Coletar os requisitos
parte do grupo de processos de planejamento e envolve
defnir e documentar as funes e funcionalidades do projeto
e do produto necessrias para atender s necessidades e s
expectativas do patrocinador, do cliente e de outras partes
interessadas
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados,
uma vez que se transformam na fundao do escopo e infuen-
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ciam o planejamento do custo, do cronograma e da qualidade
do projeto.
Defnir o escopo
Parte do grupo de processos de planejamento, o processo
de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e
do produto, considerando as informaes relevantes obtidas do
cliente e do ambiente externo.
O desenvolvimento de uma declarao do escopo deta-
lhado, com base nos requisitos das partes interessadas, a base
para futuras decises do projeto. Apesar da declarao aprovada
do escopo do projeto ser fundamental, importante notar que
apenas uma descrio precisa do trabalho a ser realizado no
sufciente para o controle e acompanhamento da execuo das
entregas do projeto durante o dia a dia.
Criar a estrutura analtica do projeto
Parte do grupo de processos de planejamento, a decompo-
sio do escopo em componentes menores e mais facilmente ge-
renciveis introduz a estrutura analtica do projeto (EAP) como
ferramenta para atingir o detalhamento necessrio da defnio
do escopo. Para tanto, realizada a subdiviso das principais
entregas do projeto e produto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
A EAP visa melhorar a defnio de atividades, a preciso
das estimativas de custo, durao e recursos, facilitando a atri-
buio de responsabilidades. Ela permitir a precisa mensurao
e acompanhamento do desempenho das atividades de execuo
do escopo, organizando o projeto e defnindo as tarefas que
devem ser realizadas na concepo, projeto, desenvolvimen-
to, execuo e outras fases dos projetos. O dicionrio da EAP
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conter o contedo detalhado dos componentes contidos em
uma EAP.
Essa estrutura detalhada a fundao sobre a qual o projeto
construdo e um dos grandes tpicos que se deve dominar
visando ao adequado gerenciamento de um projeto. necess-
rio compreender as tcnicas para desenvolv-la e pratic-la, j
que questes como o que voc faria nesta situao? podem
ser muito difceis se voc nunca completou uma EAP para um
projeto real.
Verifcar o escopo
parte do grupo de processos de monitoramento e con-
trole, envolvendo a formalizao da aceitao das entregas do
projeto terminadas.
Um desafo de todo gerente de projetos controlar o au-
mento do escopo do projeto durante sua execuo. Para tanto,
necessrio desenvolver uma coleo de procedimentos formais,
registrados, que defnam os passos pelos quais documentos
ofciais do projeto podem ser alterados. Tais procedimentos
constituem um sistema de controle de mudanas do escopo,
incluindo os documentos, sistemas de acompanhamento e nveis
de aprovao necessrios para autorizar mudanas, alm de pro-
cedimentos para lidar com mudanas que devem ser aprovadas
sem reviso, em carter emergencial.
Esse sistema deve estar alinhado com o procedimento
utilizado para fornecer orientaes tcnicas e administrativas
a fm de identifcar e registrar as caractersticas de um docu-
mento, item ou sistema. Tal procedimento, chamado gerncia
de confgurao, visa controlar mudanas nessas caracters-
ticas, documentar e reportar a mudana e a posio de sua
implementao e auditar os itens para verifcar conformidade
com os requisitos.
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Controlar o escopo
Parte do grupo de processos de monitoramento e controle,
coloca em prtica um mecanismo de controle das mudanas no
escopo do projeto. O trmino do escopo do projeto medido
em relao ao plano de gerenciamento do projeto, que contm
a linha de base do escopo e os requisitos.
Esses processos do gerenciamento do escopo interagem en-
tre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento
para que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do
escopo especifcado. Cada processo pode envolver o esforo de
uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas
necessidades do projeto, e ocorre pelo menos uma vez em todos
os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele
estiver dividido em fases.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto e suas
ferramentas e tcnicas associadas variam por rea de aplicao
e so normalmente defnidos como parte do ciclo de vida do
projeto. Embora no seja um processo distinto, o trabalho en-
volvido na execuo dos cinco processos de gerenciamento do
escopo do projeto precedido por um esforo de planejamento
feito pela equipe de gerenciamento do projeto, documentado no
plano de gerenciamento do escopo do projeto, um dos planos
auxiliares no plano de gerenciamento do projeto.
6
plano de gerenciamento do escopo do projeto
Ao levarmos em considerao que o objetivo funda-
mental do esforo de planejamento deve ser o de prover
6
Na 4
a
edio do PMBOK

, lanada em dezembro de 2008, o processo de planejamento


de escopo foi retirado. O plano de gerenciamento de escopo, sua principal sada, passou
a ser um componente subsidirio do plano de gerenciamento do projeto, por sua vez
concebido no mbito da rea de conhecimento de integrao, especifcamente como
resultado do processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
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uma orientao consistente e realista a respeito do que deve
ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado e
controlado, os benefcios de um adequado planejamento do
escopo ganham contornos decisivos, j que qualquer projeto
embute um determinado nvel de incerteza. A prpria defni-
o formal de projeto nos lembra que a soluo gerada ser,
em alguma extenso, nica, demandando, portanto, ateno
singular e especfca para seu planejamento. Em contrapartida,
tal determinao de planejar disciplinadamente o escopo
constantemente desafada pelo contexto de negcios das or-
ganizaes. Esse ambiente, pleno de oportunidades e desafos
estratgicos, operacionais e tcnicos, ao mesmo tempo que
restringe, passa a exigir dedicao aplicao efetiva das boas
prticas em gerenciamento de projetos, como um mecanismo
efcaz de gerao de solues no escopo estabelecido, dentro
do prazo e do oramento contratados e de acordo com os nveis
de qualidade acordados.
Portanto, um bom plano de gerenciamento de escopo deve
conter diretrizes sobre como o escopo do projeto ser defnido,
documentado, verifcado, gerenciado e controlado, incluindo
regras e referncias para a construo e manuteno da linha
de base do escopo, refnada progressivamente ao longo de todo o
projeto e composta pela declarao de escopo, EAP e dicionrio
da EAP (PMI, 2008):
7
q roteiro de preparao de uma declarao detalhada do escopo
de projeto, bem como o tratamento de suas mudanas (men-
cionado no captulo 3);
q procedimentos para construo da estrutura analtica de projeto
(EAP) com as respectivas regras para sua aprovao e manu-
teno ao longo do projeto (mencionados no captulo 4);
7
Detalhados, respectivamente, nos captulos 3 e 4.
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q regras sobre a aceitao formal dos entregveis, em um formulrio
padro, por exemplo (mencionadas nos captulos 5 e 6);
q procedimentos para gerenciamento de mudanas documen-
tando como as mudanas sero monitoradas e controladas.
fundamental manter em perspectiva que o nvel de de-
talhamento deste plano deve corresponder s demandas tpicas
do porte do projeto,
8
de tal forma que os benefcios de produzir e
manter o plano de gerenciamento do escopo superem os seus cus-
tos, conforme demonstrado esquematicamente na fgura 5.
Figura 5
Alguns benefcios e custos associados ao
planejamento do escopo
8
Essa classifcao deve ser aderente realidade do projeto, e gerada a partir de uma
combinao equilibrada entre diversas caractersticas e restries do projeto que
competem entre si por recursos, tais como impacto para a organizao, complexidade,
ineditismo, riscos envolvidos, tempo (prazo), habilidades e quantidade dos profssionais
e recursos disponveis e necessrios.
alguns benefcios
q Foco nos resultados versus
necessidades versus expectativas
q Reduo de incertezas
q Reduo do trabalho e interrupes
causadas por indefnies
q Reduo das mudanas frequentes
de escopo com descaracterizao e
descontrole progressivos (scope creep)
alguns custos
q Capacitao das equipes
de projeto
q Gesto de mudana
organizacional
q Tempo das partes
interessadas para defnio e
acompanhamento sistemtico
do escopo do projeto
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O plano de gerenciamento do escopo, em geral, inclui
uma avaliao da estabilidade esperada do escopo do projeto (a
probabilidade de mudar, a frequncia e quanto), documentando
como o escopo do projeto vai ser gerenciado e como as modif-
caes no escopo sero integradas no projeto. Descrever como
as mudanas no escopo vo ser identifcadas e classifcadas
particularmente difcil, porm absolutamente essencial quando
as caractersticas do produto ainda esto sendo elaboradas.
O sucesso do gerenciamento do projeto est ligado a
cumprir o plano de gerenciamento do escopo. Muitas vezes, o
cliente ou outros interessados sugerem alteraes que no so
contempladas no plano e, assim, o projeto produz resultados
alm daqueles planejados, o que conhecido pela expresso
goldplating.
Goldplating
Deve-se dar ao cliente exatamente o especifcado, nem mais
nem menos. A expresso goldplating (banhar a ouro) refere-se a
fornecer escopo adicional, no solicitado, ao cliente, o que pode
ser uma perda de tempo e no ter benefcio para o projeto, uma
vez que no se garante estar fornecendo um produto melhor e
sim diferente do planejado, com todos os riscos de aumento
de custo, prazo e perda de qualidade. baixo o percentual de
projetos bem-sucedidos, logo a equipe do projeto deve concen-
trar-se em completar o escopo do trabalho.
Neste captulo vimos a importncia do gerenciamento do
escopo como parte do conjunto de conhecimentos necess-
rios para se gerenciar um projeto. Infelizmente, a maioria dos
projetos falha e entre as principais causas disso est a falta de
planejamento. Conclumos, ento, que o desenvolvimento de
um plano de gerenciamento do projeto, a determinao das
expectativas explcitas e implcitas das partes interessadas e a
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correta defnio e decomposio do escopo so fundamentais
para incrementar as possibilidades de sucesso do projeto.
No captulo a seguir veremos que o sucesso do projeto
diretamente infuenciado pela ateno na captura e gerencia-
mento dos requisitos do projeto e do produto. Tambm veremos
um documento que no deixa dvidas para a organizao sobre
quem o responsvel por conduzir o projeto e qual seu objetivo:
o termo de abertura.

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2
c o l e t a r o s r e q u i s i t o s
Neste captulo descrito o processo de defnir e documentar as
funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para
atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. Alm
disso, apresentaremos o termo de abertura do projeto, o qual fornece
os requisitos e a descrio do produto em alto nvel para que os
requisitos detalhados do produto possam ser desenvolvidos.
Ser, porm, que todos os requisitos necessrios ao desen-
volvimento do projeto esto contidos no termo de abertura?
Provavelmente no. por isso que, neste captulo, vamos utili-
zar o registro das partes interessadas
9
para identifcar e avaliar
as partes que podem fornecer informaes detalhadas sobre
requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as
necessidades quantifcadas e documentadas e as expectativas
das partes identifcadas na avaliao das partes interessadas.
Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados
com detalhes sufcientes para ser medidos, devendo ser investig-
9
O registro das partes interessadas descrito em detalhes no captulo 10 do PMBOK

,
Gerenciamento das comunicaes do projeto (PMI, 2008).
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veis, no ambguos (mensurveis e passveis de testes), completos,
consistentes e aceitveis para as principais partes interessadas.
Em gerenciamento de projetos, h basicamente dois tipos
de requisitos:
q requisitos do projeto de negcios, de gerenciamento do
projeto, de entrega etc.;
q requisitos do produto tcnicos, de segurana, de desem-
penho etc.
O levantamento de dados fundamental para identifcar as ne-
cessidades que serviro de base para mapear os requisitos do projeto.
O sucesso do projeto diretamente infuenciado pela ateno na
captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Os
requisitos incluem as necessidades quantifcadas e documentadas e
as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.
Os requisitos especfcos do patrocinador em geral so apresentados
no termo de abertura do projeto, descrito a seguir.
termo de abertura do projeto
um documento interno da organizao que autoriza for-
malmente o incio de um projeto.
10
Serve de referncia tambm
para a deciso a respeito de seu prosseguimento, ao longo de todo
o ciclo de vida. um documento essencial, em particular nos
estgios iniciais do projeto, pois consolida informaes-chave
para suporte deciso sob nveis mais elevados de incerteza que
caracterizam o incio dos projetos.
Segundo Kerzner (2009), o conceito original do termo
de abertura do projeto, restrito indicao do gerente e suas
10
A maioria das empresas s inicia um projeto aps a assinatura de um contrato ou
documento equivalente, como uma carta de intenes. Nesse caso, o contrato pode
servir, embora com ressalvas, uma vez que no um documento interno, no permitindo
a colocao de detalhes que s interessem empresa contratada, como documento de
autorizao do projeto. Assim, o ideal que o termo de abertura seja emitido tendo em
anexo, ou como referncia, o contrato correspondente.
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respectivas autoridade e responsabilidade no projeto, evoluiu,
transformando-o numa espcie de contrato entre as partes in-
teressadas (mudanas relevantes na essncia desse documento,
como, por exemplo, na justifcativa de negcios ou nos requisitos
funcionais, devem disparar uma nova rodada de validao entre as
partes interessadas). Essa funo ampliada implica que esse docu-
mento seja aprovado por algum com autoridade sufciente para
respaldar o gerente do projeto (o patrocinador, na fgura de um
diretor executivo ou at mesmo de um vice-presidente). Mesmo
no assinando o termo de abertura, o gerente deve participar da
sua confeco, tarefa normalmente sob responsabilidade fnal do
patrocinador do projeto e at do PMO (project management offce
ou escritrio de projetos), caso ele exista na organizao.
Algumas empresas incentivam o detalhamento do termo
abertura, permitindo o investimento do tempo de seus profssio-
nais em sua confeco com o intuito de qualifcar a avaliao da
viabilidade do projeto e melhorar o subsequente detalhamento
do seu planejamento. A ideia subjacente a de que fazer o pro-
jeto certo ainda melhor do que a de fazer certo o projeto,
na busca por conciliar ambas. De qualquer forma, seja detalha-
damente ou de maneira mais simplifcada (at mesmo por meio
de um simples e-mail da diretoria, comunicando a assinatura
de um contrato), possvel que o termo de abertura contenha
ou faa referncia a outros documentos que contemplem as se-
guintes informaes, alm da designao do gerente de projeto
e de seu nvel de autoridade:
q o propsito ou justifcativas de negcio que o projeto est
incumbido de atender;
q os objetivos e metas do projeto com critrios quantifcveis;
q a descrio da soluo desejada, com os principais requisitos;
q riscos de alto nvel;
q alguns marcos-chave do projeto relacionados, principalmente
mas no exclusivamente, ao tempo, aos custos e aos riscos;
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q requisitos para aprovao do projeto (o que constitui o sucesso
do projeto, quem decide se o projeto bem-sucedido, e quem
assina o projeto).
O quadro 3 apresenta um exemplo de modelo de termo
de abertura de projeto, contendo alguns dos componentes
mencionados.
Quadro 3
Exemplo de termo de abertura
designao
[Nome do GP] designado como gerente de projeto do [nome do projeto].
responsabilidades
Descrever as responsabilidades do gerente do projeto.
autoridade
Descrever a autoridade do gerente do projeto.
propsito ou justifcativa do projeto
O problema ou a oportunidade (necessidade) que justifca o desenvolvimen-
to do projeto.
requisitos de alto nvel
Condies ou capacidades que devem ser atendidas.
projeto
objetivos: a contribuio ou auxlio que o projeto visa trazer para a soluo
do problema, ou benefcio que o projeto visa gerar, em termos qualitativos.
metas (critrios de sucesso): especifque as metas e seus indicadores de
forma realista e quantifcada (sero auditados no encerramento do projeto),
inclusive em termos de prazos e fnanceiras.
descrio: especifque em alto nvel produtos e/ou servios a serem gerados
pelo projeto.
riscos (opcional)
Identifque e avalie, preliminarmente, os riscos envolvidos e possveis impac-
tos organizacionais do projeto.
prazo investimento
Fornea o prazo em dias e a data
fnal do projeto.
Informe o investimento necessrio no
projeto.
principais fases datas custos
Relacione as principais fases/marcos
requeridos, de forma que possamos
avaliar as datas mais crticas.
Estime as datas
de trmino de
cada fase.
Estime os custos de
cada fase.
comentrios: consideraes adicionais podem ser registradas e anexadas aqui.
aprovado por: indique quem decidiu e aprovou.
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O propsito ou as justificativas de negcios esto, nor-
malmente, associados a uma requisio do cliente (interno
ou externo organizao), ou a uma combinao de neces-
sidades como demanda potencial de mercado, explorao
de novas tecnologias ou imposies de ordem regulatria,
tcnica, social ou fiscal. Essa declarao deve ser capaz de
responder a questes recorrentes tipicamente nos marcos de
incio e fim de cada etapa: por que o projeto foi autorizado?
Esses motivos continuam vlidos? Quais so os resultados
de negcio esperados com a entrega da soluo gerada pelo
projeto?
Os objetivos, como mencionamos, devem ser descritos na
forma Smart (o mesmo se aplica ao relato das justifcativas e bene-
fcios do projeto). importante frisar que o objetivo imediato a
funo que o produto cumpre, sua razo de ser ou propsito. Por
exemplo, o desenvolvimento de um novo motor tem como objetivo
imediato a substituio dos atuais; a realizao de um festival be-
nefcente tem como objetivo imediato angariar fundos, e assim por
diante. H, alm dessa, uma outra dimenso, o chamado objetivo
fnal, que corresponde utilidade do objetivo imediato (Maximia-
no, 2002:57):
11
a substituio dos motores permite o atendimento
da legislao e a permanncia da empresa no mercado; os fundos
angariados permitem a sobrevivncia da instituio que os recebe.
Por certo, o prezado leitor tem cincia de que, difcilmente, todos
os objetivos podem ser satisfeitos integral e simultaneamente.
Alis, o desafo central do gerenciamento de projetos reside na
11
O autor destaca ainda que a distino entre esses diferentes nveis de objetivos uma
exigncia em determinadas metodologias de administrao de projetos, especialmente
nas que so utilizadas pelas agncias de desenvolvimento, como o Pnud e o Banco
Mundial. Embora essa exigncia no seja costumeira em outros ambientes, trata-se de
uma forma estratgica de abordar o encadeamento dos objetivos de um projeto.
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necessidade de prioriz-los e balance-los, gerindo os recursos,
tipicamente escassos e, portanto, crticos, de forma a produzir o
resultado fnal conforme contratado. Dessa forma, quanto maior
a preciso e o consenso entre as partes interessadas a respeito
dos objetivos, maior ser a probabilidade da defnio de um
bom escopo, melhor a equalizao das expectativas das partes
interessadas e, por extenso, do sucesso do projeto.
A descrio da soluo desejada com os principais requi-
sitos deve contemplar todas as dimenses possveis do que o
projeto objetiva entregar, com suas respectivas caractersticas
ou condies e capacidades que devem ser encontradas ou
possudas pelos entregveis do projeto para satisfazer clu-
sulas contratuais, padres, especifcaes tcnicas ou outras
defnies (PMI, 2008:105). Podem ser incorporadas tam-
bm recomendaes sobre a abordagem de implementao
do projeto, tais como alternativas de mtodos construtivos
ou terceirizao da execuo. Estudos sobre a viabilidade do
projeto e da soluo buscada atravs dele (na forma de cl-
culos de retorno sobre o investimento, por exemplo) podem
complementar essas informaes.
avaliao das partes interessadas
Todas as pessoas ou organizaes que podem afetar ou
ser afetadas pelo projeto devem ser identifcadas, com as
respectivas responsabilidades, em particular aqueles com
envolvimento direto na alocao de recursos (patrocinador e
gerentes funcionais), no recebimento das principais entregas
(cliente) e na prpria conduo dos trabalhos (equipe de
projeto). Informaes relevantes relacionadas aos seus inte-
resses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto devem
ser documentadas.
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A equipe do projeto deve detalhar e validar progressi-
vamente a lista das partes interessadas no projeto ao longo
do ciclo de vida do projeto, especialmente no estgio de
planejamento. Ser necessrio segmentar e decompor vrios
desses grupos para interagir de forma mais efciente com seus
participantes. O objetivo identifcar as partes interessadas,
avaliar sua infuncia e os seus interesses no projeto, docu-
mentar suas necessidades, desejos e expectativas e orientar
aes e respostas visando ampliao de sua cooperao para
o sucesso do projeto. Alm disso, a equipe ter que lidar com
acrscimos e redues da lista inicial provocados por sadas
de membros da equipe, substituio de fornecedores, entre
outros. Os esforos no mbito do gerenciamento da comuni-
cao e dos recursos humanos do projeto esto intensamente
conectados a essa anlise, com destaque para a defnio
dos papis e responsabilidades, com respectivas habilidades
demandadas e a defnio da sistemtica de comunicao do
projeto.
Os processos bsicos dessa tcnica compreendem as etapas
de identifcao, a classifcao e a avaliao das partes interes-
sadas, descritos a seguir:
Etapa 1 identifcar as partes interessadas
A identifcao de outras partes interessadas feita entre-
vistando as j identifcadas, buscando levantar:
q partes interessadas potenciais;
q papis;
q departamentos;
q interesses;
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q nveis de conhecimento;
q expectativas;
q nveis de infuncia.
Manter atualizado um rol das partes interessadas no projeto
pr-requisito para a sua anlise, uma atividade permanente
baseada na cooperao direta do gerente e de tantos envolvi-
dos no projeto quanto possvel. A segmentao ou categoriza-
o
12
das partes interessadas no projeto facilita a focalizao
e a customizao da comunicao com grupos especfcos de
forma compatvel com seu envolvimento, infuncia e pontos
de interesse. Ao mesmo tempo, valida e refna essas caracters-
ticas (por exemplo, contedo, forma e frequncia do reporte
de desempenho do projeto para o segmento pblico externo
e participante). Ao executar aes mais especfcas para cada
segmento, ao invs de tentar faz-lo para cada parte interessada
individualmente, reduz-se a ameaa dos gaps de comunicao e
melhora-se o foco dos esforos da equipe na identifcao e na
avaliao das partes interessadas.
Alm disso, s vezes realmente difcil identifcar par-
ticipantes que estejam em atividades de apoio ao projeto, es-
pecialmente por isso importante descobri-los logo de incio
(estgio de planejamento). Negligenciar seus interesses pode
trazer surpresas e resultados desagradveis, como compreenso
inadequada por parte do interessado quanto aos benefcios do
projeto para si ou para sua rea, que podem gerar desinteresse
em participar na validao das entregas. O quadro 4 apresenta
exemplos de segmentao das partes interessadas.

12
Trata-se de uma abordagem genrica, a relao completa e a segmentao devem
representar da melhor forma possvel o grupo de interessados de acordo com a reali-
dade do projeto.
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Complementarmente, Maximiano (2002) destaca a conve-
nincia de segmentar tambm os clientes do projeto em:
q clientes que usam e pagam (encomendam e utilizam dire-
tamente) o empresrio que encomenda uma reviso na
estrutura organizacional de sua empresa ou a famlia que
encomenda uma casa ao arquiteto;
q clientes que usam e no pagam (no encomendam mas utili-
zam) os funcionrios que utilizam ou operam o produto
fnal do projeto, os benefcirios de projetos patrocinados por
rgos de fnanciamento ou fundaes flantrpicas;
q clientes que no usam e pagam (encomendam mas no uti-
lizam diretamente) os patrocinadores de projetos flan-
trpicos ou os diretores de uma empresa que encomendam
projetos de novos produtos sua diviso de engenharia para
abastecimento exclusivo do mercado externo.
Tais exemplos no devem ser encarados como regras,
apenas referncias deve prevalecer a diviso que melhor
benefciar o projeto e suas partes interessadas. Alm disso, as
partes interessadas podem mudar de categoria ao longo do pro-
jeto, bem como pertencer a mais de uma delas simultaneamente
(por exemplo, em relao a um fornecedor especfco, alguns
deles podem estar alocados integralmente regime full-time
enquanto outros estaro em regime part-time).
13

O esclarecimento preciso das expectativas das partes inte-
ressadas se baseia em perguntas pertinentes reiteradas especial-
mente ao longo do estgio de planejamento do projeto e devem
girar em torno dos resultados do projeto (Maximiano, 2002).
Elas serviro, tambm, para validar e refnar as defnies do
13
Detalhes relacionados gesto dos fornecedores podem ser obtidos em Xavier et al.
(2010).
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escopo e devem ser combinadas com as tcnicas de anlise do
produto e identifcao de alternativas, mencionadas anterior-
mente, para otimizao de seus benefcios.
Qual dever ser a situao ao fnal do projeto? O que
se pretende alcanar? Por qual motivo esse objetivo deve ser
alcanado? A que necessidades especfcas esse objetivo deve
atender? Qual problema deve resolver? Qual oportunidade deve
aproveitar?
O registro das partes interessadas contm todos os deta-
lhes relativos s partes identifcadas, podendo ser realizado na
forma de planilha ou de fcha, como no exemplo apresentado
no quadro 5.
Quadro 5
Exemplo de registro das partes interessadas
na forma de fcha
Nome Cargo
Papel no projeto Local
Requisitos/Expectativas Informaes de contato
Infuncia Fase de interesse
Classifcao
( ) Interna ( ) Externa
( ) Apoiadora ( ) Neutra ( ) Resistente
Etapa 2 determinar o impacto ou apoio e classifc-los a
fm de defnir uma estratgia de abordagem
Segundo o PMI (2008), alguns modelos de classifcao
que podem ser utilizados so:
q grau de poder interesse;
q grau de poder infuncia;
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q grau de infuncia impacto;
q importncia relativa (poder urgncia legitimidade).
A fgura 6 apresenta um exemplo de classifcao que
utiliza uma grade de grau de poder/interesse em que A at F
representam partes interessadas genricas.
Figura 6
Exemplo de grade de poder/interesse com
as partes interessadas

Fonte: Adaptado de PMI (2008).
A anlise sistemtica das partes interessadas deve contribuir
de forma decisiva para aes executadas ou comandadas pela
equipe de projeto visando atrair as partes interessadas neutras,
as menos envolvidas ou at as antagnicas em relao ao projeto;
e reforar o compromisso daqueles que j apoiam efetivamente
o projeto.
O gerente e a equipe do projeto, com o apoio do patro-
cinador, devem avaliar o envolvimento e a infuncia de cada
parte interessada, no mnimo do segmento ou categoria a que
Alto
Interesse
Alto
Gerenciar de
perto
B
E
C
D
Manter
informado
Poder
Baixo
Manter
satisfeito
A
F
Monitorar
(mnimo esforo)
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pertencem, como vimos no processo de identifcao; seu foco
de interesse; e as respostas e aes compatveis ao adequado
relacionamento e comunicao:
14
q envolvimento efetivo avaliao do quanto a parte inte-
ressada se mostra efetivamente envolvida com a consecuo
dos objetivos do projeto, traduzindo-o, por exemplo, numa
escala de quatro pontos
15
baixo, ou no envolvido (2);
baixo-mdio, ou deixa fazer (1); mdio-alto ou ajuda a fazer
(1); e alto ou faz acontecer (2);
q infuncia efetiva avaliao do quanto a parte interessada
pode efetivamente interferir no andamento do projeto, alm
da interferncia dos participantes com autoridade formal (pa-
trocinadores, proprietrios e gerente do projeto). Lembre-se da
infuncia de grupos que, mesmo com pouco poder de deciso,
tm capacidade de mobilizao de outros envolvidos (opinio
pblica), como pequenas associaes de moradores da regio
onde uma nova fbrica ser construda. Como o envolvimento,
esse atributo tambm pode ser traduzido numa escala de quatro
pontos: baixa (2); baixa-mdia (1); mdia-alta (1); alta (2);
q foco de interesse ou expectativa como resultados previstos
para o projeto podem impactar o interesse do stakeholder no
projeto, no presente ou no futuro, positiva ou negativamente.
Os focos de interesse so fontes potenciais de defnio dos
requisitos dos entregveis do projeto, alm de elementos de
atrao (hot buttons) para melhoria dos nveis de infuncia
14
Frisamos que a avaliao dos stakeholders tambm engloba o estabelecimento e revi-
so de seus respectivos papis e responsabilidades no projeto; entretanto, tais aes e
correspondentes tcnicas pertencem, segundo a sistematizao do PMBOK

, ao mbito
do gerenciamento dos recursos humanos do projeto, rea de conhecimento explorada
no livro Gerenciamento de comunicaes em projetos (Vargas, 2006).
15
Recomenda-se evitar a criao de escalas com trs pontos (baixo, mdio, alto), pois
a tendncia natural atribuir valores mdios condio avaliada. Evidentemente, os
valores e a prpria segmentao sugerida podem variar em funo do projeto.
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e envolvimento efetivos das partes interessadas. Podem ser
segmentados em:
16
q pecunirio reduo de custos ou incremento de vendas,
entre outros resultados, podem impactar a receita da rea
de atuao ou a remunerao da parte interessada;
q status resultados como modifcaes na estrutura orga-
nizacional ou implementao de soluo de gerenciamento
do conhecimento podem impactar o poder de referncia
17

ou a prpria autoimagem da parte interessada;
q crescimento abertura de uma nova unidade de negcios
ou criao de um currculo interno de treinamento podem
impactar a perspectiva de crescimento pessoal e profssional
da parte interessada na organizao;
q segurana reduo de nveis funcionais, automao de
processos de atendimento, construo de um aeroporto
nas vizinhanas podem impactar a percepo de segurana
fsica ou profssional da parte interessada;
q respostas e aes correspondentes aes a serem empre-
endidas pela equipe para aumentar os ndices de envolvi-
mento e infuncia, prioritariamente os mais baixos.
A adoo de escalas numricas para aferio do envolvi-
mento e da infuncia efetiva facilita a priorizao de aes por
parte da equipe de projeto: quanto menor o resultado da soma
dos valores atribudos, mais crtica a necessidade de comunica-
o e reforo de relacionamento com a parte interessada, visando
aumentar seu envolvimento, infuncia ou ambos. Resultados
16
Invariavelmente, as partes interessadas tm mltiplos focos de interesse, e a equipe
tambm pode optar por atribuir pesos e prioridades a cada um deles.
17
Segundo Kerzner (2009), o poder de referncia est associado habilidade de algum
obter suporte baseado na prpria capacidade de atrao pessoal, infuenciada por fa-
tores tais como: transmitir confana no trato com as pessoas; transmitir imagem de
vencedor e carisma, que poder benefciar os mais prximos; associar com um tipo de
produto ou servio de sucesso na empresa; fornecer favores pessoais.
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elevados so bem-vindos, mas recomendamos cautela: reveja-
os cuidadosa e periodicamente, e jamais negligencie o contato
com a parte interessada, pois o nimo dela para apoiar o projeto
tambm pode arrefecer. O(s) foco(s) de interesse deve(m) servir
como elementos de atrao, destacado(s) na relao de objetivos
e benefcios do projeto, para motivar o aumento do envolvimen-
to, da infuncia ou de ambos. Esse(s) foco(s) tambm ser(o)
valioso(s) no apoio defnio e aferio dos requisitos dos
entregveis do projeto.
Etapa 3 avaliar e gerenciar
Avaliar como as principais partes interessadas provavelmen-
te vo reagir ou responder em vrias situaes, planejando como
infuenci-las para aumentar seu apoio e mitigar os potenciais
impactos negativos.
As aes da equipe com as partes interessadas baseiam-se
em esforos de comunicao, tais como:
18

q reunies, individuais ou em grupos, para especifcar e rever
os objetivos e benefcios do projeto, articulando-os com a
estratgia da empresa, e destacando os focos de interesse das
partes interessadas;
q reforo da capacitao necessria das partes interessadas por
meio de treinamento e seminrios, com reviso dos pontos-
chave de aprendizagem;
q apresentao da contribuio efetiva da parte interessada ao
projeto, correlacionando-a aos benefcios gerais e especfcos
previstos no projeto;
q calibragem do contedo ou da frequncia dos relatrios
de reporte endereados a determinadas partes interessadas,
18
Chaves et al. (2010) descrevem aes e tcnicas de comunicao envolvendo, por
exemplo, negociao, gesto de confitos, conduo de reunies, entre outros.
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bem como a reviso de funcionalidades da intranet, onde so
divulgados os resultados do projeto.
tcnicas para coletar os requisitos
O objetivo reunir-se com as principais partes interessadas
e conquist-las como coautores do projeto e no como meros
participantes. Em funo das caractersticas do levantamento
deve-se escolher a tcnica mais adequada situao. As tc-
nicas mais utilizadas so: entrevista, questionrio, reunio,
brainstorming e observao direta. As tcnicas joint application
design (JAD) e de dinmica de grupo (workshops) tambm so
utilizadas, porm requerem mais infraestrutura, planejamento,
criatividade e observao.
Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais
que independem da tcnica adotada para a coleta dos requisitos.
A seguir, citamos algumas.
Antes:
q identifcar as reas envolvidas, explicar a fnalidade e obter a
aprovao das gerncias apropriadas para o trabalho;
q obter nome e funo das pessoas-chave que participaro da
coleta. Confrmar e solicitar concordncia quanto a papis,
responsabilidades e disponibilidades previstas.
Durante:
q familiarizar-se com o local de trabalho que est em estudo;
q coletar amostras de documentos e procedimentos escritos;
q acumular informaes estatsticas a respeito das tarefas fre-
quncia em que ocorrem, estimativas de volume, tempo de
durao para cada tarefa e assim por diante;
q enquanto interage com as partes interessadas, tentar ser ob-
jetivo e no comentar as formas de trabalho de maneira no
construtiva;
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q alm das operaes normais de negcio, identifcar tambm
as excees;
q to logo o levantamento tenha terminado, agradecer s pessoas
pelo apoio.
Aps:
q documentar os requisitos e consolidar os resultados;
q caso seja necessrio, contactar os prprios informantes para
esclarecer dvidas;
q rever os resultados consolidados com os prprios informantes
e/ou com seus superiores;
q atribuir uma prioridade para cada requisito identifcado.
A seguir analisaremos diversas tcnicas para coletar re-
quisitos.
Entrevistas
A entrevista o mtodo mais utilizado para coletar requisi-
tos. Elas so feitas em reunies para elucidar dvidas e levantar
problemas. Essa tcnica utilizada quando a equipe no conhece
os problemas do cliente ou da organizao. Participam especia-
listas (internos/externos), a equipe do projeto e o gerente, sendo
necessrio que se faa uma preparao prvia da mesma.
Antes da entrevista:
q algumas questes que devem ser consideradas so: onde se quer
chegar, o que se deseja saber, o que se aceita saber (mnimo
necessrio), quem ser o usurio entrevistado, que perguntas
sero feitas, em que sequncia e quando terminar;
q deve-se preparar, e divulgar com antecedncia, a agenda/
pauta da entrevista (reunio). Dessa forma, o entrevistado
pode se preparar e buscar informaes/documentos que
sejam necessrios;
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q marcar a entrevista/reunio em um horrio que seja conve-
niente para o entrevistado;
q sempre que possvel, escolher um local sossegado, que elimine
distraes em potencial.
Durante a entrevista:
q lembrar que pode haver resistncia a mudanas e que seu tra-
balho pode ser considerado uma ameaa pelo entrevistado;
q fazer perguntas;
q ouvir;
q explanar, isto , responder s perguntas do usurio;
q observar gestos e expresses;
q tomar notas;
q no ser tendencioso;
q determinar quem fcar responsvel por cada atividade a ser
realizada e o respectivo prazo de concluso.
Aps a entrevista:
q documentar os resultados da entrevista e distribu-los aos
participantes imediatamente.
Brainstorming
Brainstorming (tambm conhecido como tempestade de
ideias) uma tcnica bastante popular que tem o objetivo de
produzir um grande nmero de ideias criativas to amplas,
mpares e estranhas quanto possvel. intencionalmente no
limitadora e projetada para deixar a mente criativa fuir livre-
mente, sem medo da crtica. O foco recai sobre a quantidade
de ideias.
Escolha um lugar para a reunio que seja do tamanho
exato para acomodar a equipe e crie uma atmosfera relaxada.
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Segundo Barra (1993), a qualidade e a quantidade de ideias
produzidas podem aumentar signifcativamente quando se per-
mite uma incubao de ideias, ou bem antes ou entre as sesses
de brainstorming. Por exemplo, pode-se instaurar a incubao,
dividindo-se o brainstorming em duas partes e anunciando-o
com antecedncia, na pauta de uma reunio.
O brainstorming pode ser feito de maneira estruturada ou
no estruturada.
No brainstorming estruturado todos os integrantes forne-
cem suas ideias acerca dos requisitos, quando chegar a sua vez na
rodada. Isso evita a preponderncia dos integrantes mais falantes,
d a todos uma oportunidade igual para contribuir com ideias e
promove o envolvimento igual para contribuir com ideias e um
envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os tmidos.
O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem
mais ideias e todos passam a vez em uma mesma rodada.
No brainstorming no estruturado, qualquer integrante lan-
a ideias medida que vo surgindo. Tende-se a criar uma atmos-
fera mais relaxada, mas tambm h o risco de os integrantes mais
falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos
integrantes aproveitar as ideias dos outros. O brainstorming no
estruturado mais efcaz na descoberta de novos requisitos, nos
casos em que a maioria dos fatos/dados parta de apenas alguns
integrantes. Essa tcnica termina quando nenhum integrante
tem mais ideias e todos concordam em parar.
Em ambos os mtodos de brainstorming, as regras so as
mesmas. A linha-mestre para uma sesso efcaz :
q garantir que todos compreendam o objetivo do brainstorming,
antes de inici-lo;
q proporcionar alguns minutos de silncio para que os inte-
grantes pensem e escrevam algumas ideias que lhes venham
mente;
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q decidir que mtodo de brainstorming usar, antes de iniciar.
O brainstorming, em geral, comea de maneira estruturada
e, ento, muda para uma forma no estruturada quando a
maioria dos integrantes no tem mais ideias;
q anotar um requisito de cada vez, exatamente como foi anun-
ciado pelo integrante. No interpretar;
q prosseguir, com base na ideia dos outros e tentar criar ideias
mais livres, novas e desembaraadas;
q no discutir, questionar ou criticar as ideias alheias, apenas
registr-las. A discusso deve comear depois que o brains-
torming acabar.
A fgura 7 descreve os procedimentos de implantao do
brainstorming propostos por Marshall Junior e colaboradores
(2003).
Figura 7
Procedimentos de implementao do brainstorming

Defnir claramente o problema e o prazo da sesso (recomenda-se entre
cinco e 12 participantes, com sesso de uma hora)
Garantir que no haja crticas ou represso s ideias a divagao e a
criatividade so bem-vindas, anote todas as ideias em um fip-chart
Encorajar a participao voluntria e a gerao entusiasmada e divertida de muitas
ideias a contribuio de todos e a quantidade das ideias so fundamentais
Encorajar a participao de representantes de vrias reas de aplicao distintas
Garantir que no haver direcionamento e insistncia numa nica ideia
Encorajar o desenvolvimento e o uso mtuo das ideias entre os participantes
para a gerao de novas sugestes
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Tcnica de grupo nominal (TGN)
Adiciona ao brainstorming um processo de votao para
ordenar as melhores ideias e prioriz-las com base no foco e na
percepo de importncia dos participantes, em um brainstor-
ming adicional ou priorizao.
Mapas mentais
Ideias criadas atravs de brainstorming individuais so con-
solidadas em um nico mapa mental que refete a existncia de
atributos comuns e diferenas de entendimento, alm de gerar
novas ideias.
Tcnica Delphi
A tcnica Delphi utilizada como meio de alcanar um
consenso ou quando h difculdade em reunir os participantes.
uma abordagem interativa para se chegar a um consenso em um
grupo de peritos, e no tem o objetivo de combinar as opinies
desses peritos. Fazer os peritos chegarem a um acordo uma
tarefa difcil, especialmente quando eles esto na mesma sala.
uma forma relativamente simples de estabelecer um consenso
de grupo. Pode-se utilizar o seguinte processo:
1. designa-se um facilitador, e escolhem-se os participantes.
Estes sero os mesmos abordados na tcnica de brainstorming
antes descrita. Apenas o facilitador ter conhecimento sobre
os participantes e suas respectivas respostas;
2. o facilitador distribui as informaes sobre o projeto e pede aos
participantes para gerarem uma lista de requisitos, individual
e anonimamente, e enviarem a ele;
3. o facilitador consolida as diversas listas em uma nica e redis-
tribui para os participantes revisarem/complementarem. Este
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o momento em que cada participante se inspira a partir dos
requisitos identifcados por outros participantes;
4. os participantes devolvem a lista de requisitos para o facili-
tador, que novamente a consolida.
O processo pode se repetir, sendo comum dois, trs ou at
quatro ciclos de redistribuio, possibilitando a inspirao de
todos a partir das ideias de todos.
A tcnica Delphi similar a outras de consenso de grupo,
mas particularmente til na eliminao de divergncias nas
reas tcnicas. til quando autoridades tcnicas tenderem a
dominar a discusso ou quando os participantes esto geogra-
fcamente distribudos.
Diagrama de afnidade
Essa tcnica permite que uma grande quantidade de dados
de diversas naturezas (ideias, opinies, declaraes, mani-
festaes, comportamentos etc.) seja organizada em grupos,
baseando-se no relacionamento natural/intrnseco (afnidade)
entre cada item a fm de, posteriormente, estudar e analisar as
relaes de causa e efeito entre eles.
Utilizado quando os dados e opinies se apresentam em
uma situao de aparente desordem, tornando impossvel,
primeira vista, a tarefa de agrupamento/classifcao.
Algumas categorias de requisitos so:
q necessidade do negcio ou oportunidade;
q objetivos do negcio e do projeto;
q requisitos funcionais;
q requisitos no funcionais:
q nvel de servio;
q desempenho;
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q segurana;
q atendimento a regulamentos;
q reteno/descarte etc.;
q requisitos de qualidade e critrios de aceitao;
q regras de negcio;
q diretrizes da organizao;
q impactos em outras reas/entidades;
q requisitos de suporte e treinamento.
Dinmicas de grupo
Essa tcnica requer um conhecimento prvio do negcio
do usurio e uma anlise criteriosa dos problemas que ocorrem.
O objetivo buscar alternativas de soluo para os problemas
mais crticos a partir de situaes simuladas em que os diversos
participantes vivenciem o caso e gerem solues viveis. As
diversas solues so analisadas em grupo e posteriormente
(so) escolhida(s) a(s) melhor(es) soluo(es) para imple-
mentao.
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
A tomada de deciso em grupo um processo de avaliao
de mltiplas alternativas em que uma resoluo com aes futu-
ras esperada. Elas podem ser utilizadas para gerar, classifcar
e priorizar os requisitos do produto.
Ofcinas
Geram confana, desenvolvem relaes e aprimoram a
comunicao entre os participantes, chegando ao consenso mais
rapidamente do que em sesses individuais. Alguns exemplos
de ofcinas so apresentados a seguir.
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Joint application design (JAD)
Essa metodologia visa aperfeioar o processo de desenvol-
vimento de software. Orientados por um lder de reunio, os
usurios e a equipe de desenvolvimento projetam juntos o siste-
ma, em sesses de grupo estruturadas. Segundo August (1993),
o JAD utiliza a criatividade e a dinmica de grupo inerente ao
trabalho em equipe para defnir o ponto de vista dos usurios
sobre o sistema desde os objetivos e aplicao dos mesmos at
a gerao de telas e projeto de relatrios. Sua aplicao permite
a criao, em menos tempo, de sistemas mais efcazes.
Os quato princpios do JAD so:
q dinmica de grupo os participantes compartilham ideias
e projetam o sistema em equipe;
q recursos visuais transformam a sala de reunio, cobrindo
paredes de cima a baixo com painis contendo referncias a
concepes e conceitos de projeto. So utilizados tambm
indicadores magnticos, prottipos e transparncias, que
servem para melhor comunicar e validar ideias durante o
processo de defnio do projeto;
q processo organizado e racional embora o JAD efetivamente
utilize tcnicas de brainstorming para gerar ideias, possui uma
estrutura de tarefas mais rgida, sendo considerado mais pro-
dutivo do que o simples brainstorming. O JAD emprega anlise
top-down e atividades extremamente defnidas, a fm de atingir
a defnio de objetivos, especifcaes e projetos externos;
q documentao com abordagem Wysiwyg (do ingls what you see
is what you get o que voc v o que voc obtm). Cada JAD
possui um documento ou relatrio de sada. O propsito desse
documento registrar, formalmente, os resultados do processo
para que ambos, usurios e analistas, entendam as decises
feitas. Os usurios devem ser capazes de rever cuidadosamente
e aprovar prontamente as informaes de que necessitam para
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executar o projeto, a codifcao e os testes do sistema. A docu-
mentao, efetivamente, deve utilizar a abordagem Wysiwyg.
Desdobramento da funo de qualidade (QFD quality
function deployment)
Determinao de caractersticas crticas para desenvolvi-
mento de um novo produto na indstria de manufatura. Co-
mea com a coleta das necessidades do cliente (voz do cliente
VOC), que so classifcadas e priorizadas, assim como metas
para alcan-las so estabelecidas.
Segundo Marshall Junior e colaboradores (2003), uma abor-
dagem que privilegia a compreenso do pensamento do cliente,
objetivando garantir a observncia das demandas do mercado, no
que tange tanto ao desenvolvimento de atributos, caractersticas e
especifcaes do produto, quanto seleo e ao desenvolvimento
de equipamentos, mtodos e controles de processo. Caracteriza a
substituio de uma abordagem reativa, fruto da inspeo levada a
efeito no produto fnal, por outra, de cunho proativo, voltada para
a preveno luz das necessidades antecipadas pelo cliente. Tem
como principais objetivos a reduo do tempo de desenvolvimento
de produtos, do nmero de mudanas nos projetos, dos problemas
na partida da produo e dos custos, simultaneamente ao aumento
da satisfao dos clientes. Em geral, o QFD se processa do produto,
desenvolvimento dos componentes, planejamento do processo e
planejamento da produo.
Questionrios e pesquisas
So apropriados para audincias grandes ou dispersas,
quando uma resposta rpida necessria e uma anlise estatstica
apropriada, se a caracterstica do projeto for conveniente para
esse tipo de levantamento (atividades com resultados esperados
idnticos, para todo o territrio nacional, por exemplo).
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Antes:
q defnir objetivos do questionrio;
q defnir o que se precisa saber para atingir os objetivos;
q expor claramente os objetivos pretendidos e a importncia
da contribuio do usurio para o sucesso do trabalho;
q defnir perguntas representativas e objetivas. Procurar no
elaborar perguntas discursivas mas permitir ao usurio tecer
comentrios gerais sobre o projeto, ao fnal do questionrio;
q defnir nmero par de respostas para perguntas que requeiram
graduao. Dessa forma, o usurio ter, obrigatoriamente, que
fugir da tendncia central (meio);
q defnir mtodo para tabulao de respostas;
q defnir questionrio e valid-lo em piloto com usurio(s) de
fcil acesso. Essa validao permite testar o questionrio e o
mtodo de tabulao.
Durante:
q distribuir o questionrio com prazo sufciente para que o usu-
rio possa respond-lo. No adianta alongar o prazo pois, de
uma forma geral, a cultura brasileira infuenciar na escolha
do ltimo dia para respond-lo;
q fcar disponvel para dirimir eventuais dvidas;
q monitorar o recebimento dos questionrios.
Aps:
q tabular os dados;
q analisar o resultado da tabulao;
q remeter os dados tabulados para cada participante que res-
pondeu ao questionrio.
Observaes
q Job shadowing externamente o observador examina o usu-
rio executando o seu trabalho em seu ambiente;
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Se for essencial a observao direta no ambiente do usurio,
lembre-se de que:
q ningum gosta de se sentir vigiado;
q o usurio conhece mais do negcio dele do que voc. Trate-o
como profssional e ele lhe retribuir da mesma forma. Con-
quiste-o;
q o usurio deve estar ciente dos motivos pelo qual necessria
a observao e como ele pode ajud-lo;
q observador participante realiza um procedimento para
experimentar como o mesmo feito. Sempre que possvel,
execute o trabalho pelo usurio. Voc ter uma noo melhor
das difculdades.
Prottipos
Feitos para se obter respostas iniciais sobre os requisitos
por meio de modelos funcionais do produto. Suportam o con-
ceito de elaborao progressiva: ciclos interativos de criao
de modelos, experimentos de usurio, gerao de opinies e
reviso do prottipo.
documentao dos requisitos
O quadro 6 apresenta um exemplo de documentao dos
requisitos.
Quadro 6
Exemplo de documentao dos requisitos
rQ descrio proprietrio Fonte prioridade Verso Status
data de
concluso
1 Implantao
do novo
servio at o
fnal do ano
Patrocinador Termo de
abertura
1 1.0 Ativo
2 No gastar
mais do
que R$10
milhes
Patrocinador Objetivos 1 1.0 Adicionado
continua
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rQ descrio proprietrio Fonte prioridade Verso Status
data de
concluso
3 Implantao
do novo
servio em
50% das
agncias
Diretor
executivo
Contrato 3 1.0 Adicionado
4 Clientes
em cidades
com mais
de 500 mil
habitantes
tero
preferncia
Cliente Entrevista 3 1.0 Adicionado
Status: ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado.
matriz de rastreabilidade de requisitos
um quadro que liga os requisitos s suas origens e os
rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto, fornecendo
uma estrutura para gerenciar mudanas no escopo do produto
(quadro 7).
A rastreabilidade de requisitos tem sido identifcada como
fator de qualidade, alm de ser um dos mais importantes pr-
requisitos para a execuo de projetos com qualidade.
Quadro 7
Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos
projeto <nome do projeto> matriz de rastreabilidade
Requisito Documento
fonte
Arquitetura Componente Caso teste
Pode incluir o rastreamento de:
q requisitos com necessidades de negcio, oportunidades, metas
e objetivos;
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q requisitos com objetivos do projeto;
q requisitos com escopo do projeto/entregas da EAP;
q requisitos com desenho do produto;
q requisitos com desenvolvimento do projeto;
q requisitos com estratgia de teste e cenrios de teste;
q requisitos de alto nvel com requisitos detalhados.
O quadro 8 apresenta outro exemplo de matriz de rastrea-
bilidade dos requisitos.
Quadro 8
Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos
R1 R2 R3 R4 R5 R6
R1 X X
R2 X X
R3 X X
R4 X
R5 X
R6
No exemplo, R1 dependente de R3 e R4, R2 dependente
de R5 e R6 etc. Se for proposta uma alterao no requisito R4,
a leitura da coluna R4 aponta que R1 e R3 dependem de R4.
Deve ser avaliado com isso o impacto em R1 e R3 com relao
alterao proposta a R4.
plano de gerenciamento dos requisitos
Documenta como os requisitos sero analisados, documen-
tados e gerenciados durante o projeto e como as atividades dos
requisitos sero planejadas, rastreadas e relatadas. O plano de
gerenciamento dos requisitos inclui ainda:
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q atividades de gerenciamento da confgurao;
q processo de priorizao dos requisitos;
q mtricas do produto e os argumentos para us-las;
q estrutura de rastreabilidade, ou seja, quais atributos dos re-
quisitos sero captados e a que documentos de requisitos do
projeto estaro ligados.
Apresentamos neste captulo a importncia da coleta de
requisitos para o projeto e suas principais entregas, a documen-
tao dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Descrevemos os componentes essenciais desses documentos e
alguns dos insumos (entradas) necessrios para sua obteno,
com destaque para o termo de abertura e o registro das partes
interessadas.
No prximo captulo descreveremos os benefcios da def-
nio do escopo, focando na declarao de escopo. Falaremos
sobre seus componentes e insumos principais e daremos desta-
que a importantes tcnicas para sua preparao e nas diferenas
em relao ao termo de abertura.

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de f i n i r o e s c o p o
Prezado leitor, conforme mencionamos nos captulos anterio-
res, pretendemos continuar a lhe apresentar boas justifcativas
do esforo cuidadoso para a gesto desse elemento central do
gerenciamento de projetos, agora especifcamente voltadas para
sua defnio. Assim, destacaremos neste captulo a declarao
de escopo, sua importncia e seus principais insumos, compo-
nentes e tcnicas de preparao.
a importncia de uma boa defnio do escopo
Suponha que um escritrio de arquitetura, antes de ini-
ciar a construo de um condomnio residencial para seu mais
importante cliente, tenha submetido contratante uma srie
de ideias na forma de esboos e maquetes eletrnicas, alm
de recomendaes sobre mtodos construtivos. As sugestes
descartadas foram substitudas por outras e o conjunto todo foi
refnado at que a equipe formatasse um anteprojeto baseado
no qual o cliente sentiu-se vontade para aprovar a abordagem
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e o escopo do servio a ser prestado. Decidida a no partir para
a execuo com base apenas num entendimento preliminar, a
equipe agora se sentia mais confortvel em prosseguir com os
trabalhos. Vale ressaltar que a defnio a respeito do momento
a partir do qual a construo/execuo do produto fnal do
projeto deve ser iniciada est frequentemente condicionada,
entre outros fatores, a presses comerciais que demandem
acelerar a gerao da soluo para rivalizar com iniciativas
dos competidores, ou ao grau de ineditismo do trabalho a ser
realizado. Por exemplo, a defnio do escopo de um projeto
de clonagem de organismos complexos que, em funo da
tecnologia atual disponvel, encerra elevado grau de ineditis-
mo e experimentao depender muito mais dos resultados
da prpria execuo paulatina de suas diversas fases neste
caso, a equipe depende da execuo do projeto para elaborar
progressivamente o seu escopo.
Em suma, antes de simplesmente sair fazendo (o famoso
fazejamento), o objetivo central do gerente e da equipe na
defnio do escopo do projeto deve ser, com base no termo de
abertura, o de prover esclarecimento paulatino, no menor tempo
possvel, sobre o que fazer, de que forma entreg-lo e como medir
os resultados do escopo do projeto, em um equilbrio satisfa-
trio entre as restries-chave do projeto e o nvel de incerteza
com o qual as partes interessadas sentem-se confortveis para
tomar decises. O documento que consolida essas informaes
a declarao de escopo.
No Brasil, a julgar por alguns resultados especfcos do
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2008 (PMI-BR, 2008), um percentual alto (79%) das
empresas respondentes confrma, ao menos em parte, a im-
portncia conferida formalizao das defnies de escopo
do projeto.
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declarao de escopo: um documento-chave de
consenso entre os envolvidos
A declarao do escopo corresponde a um anteprojeto do
trabalho a ser realizado. Como no exemplo do escritrio de
arquitetura do incio deste captulo, uma vez que os respons-
veis decidiram pelo prosseguimento do trabalho com base nas
informaes preliminares apresentadas no termo de abertura,
cumpre, agora, detalhar tais informaes. O resultado disso,
registrado na declarao do escopo, dever refetir um conjunto
de defnies de consenso entre as partes envolvidas a respeito
do escopo do projeto uma espcie de acordo documentado
que suporte decises a respeito de eventuais solicitaes futuras
de alteraes nas defnies-chave do produto.
recomendvel que a escolha dos nomes dos vrios do-
cumentos do projeto seja inspirada na nomenclatura usual das
boas prticas adotada neste livro; entretanto, frisamos que
quaisquer que sejam os termos adotados, eles precisam, acima de
tudo, fazer sentido para os envolvidos, levando em considerao
os termos j consagrados pelo uso na organizao. Inmeras
empresas adotam o termo declarao de trabalho
19
(statement
of work) para nomear genericamente o que apresentamos aqui
como declarao de escopo. O que importa de fato garantir
uma linguagem comum entre todos os envolvidos no projeto e,
de preferncia, registr-la num glossrio para facilitar a comu-
nicao tambm com entidades de fora da organizao ou com
profssionais recm-integrados equipe.
19
Frequentemente associado ao escopo do produto como documentao tcnica comple-
mentar ao contrato que rege o projeto, a fm de assegurar o entendimento, a validao
e o compromisso entre as partes interessadas a respeito do que deve ser entregue. Em
geral, requisitado pelo contratante para o fornecedor ou mesmo providenciado pelo
cliente o livro Gerenciamento de aquisies em projetos, desta mesma srie, aborda
com profundidade o tema (Xavier et al., 2010).
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Os principais componentes de uma declarao de escopo
correspondem, em essncia, ao resultado do detalhamento das
informaes que constam no termo de abertura do projeto, des-
crito no captulo anterior. A equipe deve elabor-las progressi-
vamente medida que o projeto avana, visando gerar uma lista
completa de entregas
20
e seus respectivos requisitos e critrios de
medio, propiciando s partes interessadas referncias tangveis
para avaliar o sucesso da evoluo contnua e da concluso dos
trabalhos. Com esse intuito, pode-se correlacionar esses crit-
rios a cada rea de conhecimento, como, por exemplo (e que
podero servir de referncia para o dicionrio da EAP, assunto
que abordaremos no captulo seguinte):
q escopo especifcaes tcnicas;
q tempo prazos de entrega ou marcos-chave na forma de datas;
q custos estimativa oramentria;
q qualidade adequao a normas internas ou externas
organizao do projeto;
q riscos principais ameaas e oportunidades associadas
confeco da entrega;
q recursos humanos matriz de responsabilidades das partes
interessadas;
q comunicao qual(is) parte(s) interessada(s) deve(m) ser
informada(s), e de que forma;
q aquisies critrios de seleo dos fornecedores associados
entrega, caso existam.
Adicionalmente, recomendamos que na declarao de
escopo sejam apontadas as fronteiras e interfaces do projeto,
bem como as hipteses (suposies ou premissas) e restries,
conforme descrito a seguir.
20
Conceito descrito no captulo 1.
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Fronteiras e interfaces do projeto
A equipe deve caracterizar as fronteiras do projeto to pre-
cisamente quanto possvel, descrevendo o que est e o que no
est compreendido no escopo do produto e no escopo do projeto,
destacando o que no de responsabilidade do projeto realizar.
O mesmo cuidado se aplica defnio das interfaces, ou seja, as
possveis ligaes com outros projetos, reas organizacionais (re-
cursos humanos, logstica, tecnologia da informao) ou entida-
des externas (fornecedores, comunidades locais). Isso permitir
refnar o foco de trabalho da equipe e apoiar o gerenciamento
adequado das expectativas das partes interessadas quanto aos
resultados que devem receber. importante destacar tambm
que, a partir dessas fronteiras e interfaces, podero surgir opor-
tunidades de compartilhamento de recursos e atividades entre
projetos e reas organizacionais (gerando economias mtuas e
acelerao das atividades); de aprendizagem (lies aprendidas
de projetos semelhantes); ameaas e restries, na forma de
dependncias externas caracterizadas por resultados do projeto
que estejam condicionados a esforos de outros projetos.
Premissas e restries
Convidamos o prezado leitor seguinte refexo: ao ini-
ciarmos um projeto, mesmo de pequeno porte, comum termos
todas as informaes-chave de que precisamos para seu desen-
volvimento? Muito raramente, no mesmo? Por isso, preciso
apresentar um plano de trabalho inicial e, para tanto, torna-se
necessrio assumir algumas premissas (suposies ou hipteses),
ou seja, condies verdadeiras para fns de planejamento. Por-
tanto, para lidarmos com determinadas incertezas e evitarmos
paralisar o projeto por falta de algumas defnies, podemos
estabelecer valores que preencham provisoriamente lacunas de
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informao mas, em contrapartida, ao faz-lo, assumimos
alguns riscos, pois tais hipteses podem vir a ser confrmadas ou
no.
21
Hipteses podem ser levantadas tanto sobre o escopo do
produto (o que deve ser feito) quanto sobre o escopo do projeto
(como deve ser feito). O gerente e a equipe de projeto devem
buscar sua validao sistematicamente a fm de reduzir o nvel
de incerteza do projeto e atualizar seus planos de referncia com
informaes mais confveis sobre essas condies.
Todo e qualquer fator que limite as opes e alternativas de
atuao da equipe para conduzir seus trabalhos uma restrio,
que est, portanto, necessariamente associada ao escopo do pro-
jeto (e no do produto) e representada por uma ou mais das
seguintes condies: disponibilidade e habilidade das pessoas
envolvidas; prazos e consumo do tempo; custos e consumo das
verbas; e regras ou normas em geral. Reiteramos que importante
distinguir restries (exclusivamente associadas ao escopo do
projeto) dos requisitos/especifcaes da soluo a ser gerada pelo
projeto, associadas, evidentemente, ao escopo do produto.
A fm de ilustrar melhor tais conceitos, apresentamos al-
guns exemplos de hipteses e restries no quadro 9.

Quadro 9
Exemplos de premissas e restries de projeto
Hipteses (premissas
ou suposies) restries
Qualquer condio a respeito do
escopo do projeto para a qual a
equipe no disponha de defnio e
que seja considerada relevante para
o projeto:
Fatores associados exclusivamente
ao escopo do projeto e que so
representados por:
21
Riscos embutem ameaas (neste caso, hipteses no ratifcadas) e ameaas (hipteses
negadas parcial ou totalmente). No livro Gerenciamento de riscos em projetos, desta srie,
conceitos como esses so cuidadosamente explorados (Salles Jr. et al., 2010).
continua
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Hipteses (premissas
ou suposies) restries
q hipteses relacionadas ao escopo
de projeto, se confrmadas,
apontaro para algum tipo de
restrio;
q pode incluir caractersticas da
soluo e estratgia de conduo
do trabalho, como, por exemplo:
q o treinamento dever acontecer
durante o horrio comercial e
nas instalaes do cliente;
q o cliente disponibilizar at
o dia 01/02/2011 toda a
infraestrutura de hardware e
software necessria para o
desenvolvimento e instalao do
sistema;
q as obras civis externas podero
ser executadas nos meses de
junho a agosto, devido baixa
incidncia de chuvas na regio,
nesse perodo;
q o local de instalao do
equipamento estar disponvel a
partir do dia 01/01/2011;
q a equipe do projeto estar
autorizada a utilizar as
dependncias do setor de
manufatura, 24 horas por dia,
sete dias da semana.
q disponibilidade e habilidade das
pessoas envolvidas:
q todos os funcionrios devero
ser treinados em cursos de
segurana ministrados pela
prpria usina e participar 10
minutos do DDS (dilogo
dirio de segurana) ministrado
por tcnicos de segurana
contratados na obra;
q sero disponibilizados cinco
analistas da rea de recursos
humanos em perodo integral
e trs analistas da rea de
tecnologia da informao em
perodo part-time (um analista
de processos, um analista de
microinformtica e uma analista
de sistemas);
q prazos e consumo do tempo:
q o prazo ser de 90 dias a partir
da aprovao do projeto bsico
para elaborao do projeto
executivo da nova pista de pouso
e decolagem;
q o projeto tem um prazo total
de 12 meses, sendo que no
fnal do primeiro ms devero
ser iniciados os trabalhos de
construo no campo;
q custos e consumo das verbas:
q a verba do oramento a ser
utilizada nesse projeto de
R$ 1,5 milho, no podendo
ultrapassar 10% desse valor no
primeiro ms;
q todas as despesas de
deslocamento e estada da
equipe sero pagas pelo cliente
mediante a apresentao das
notas fscais;
continua
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Hipteses (premissas
ou suposies) restries
q regras ou normas em geral:
q o projeto de reforma dever ser
conduzido com o laboratrio em
funcionamento, sem afetar o
processo de anlise de controle
de qualidade, que no ser
interrompido;
q os servios s podero ser
executados de 2
a
a 6
a
feira das
9 h s 18 h.

Na prxima seo, apresentaremos algumas tcnicas e fer-
ramentas que auxiliam na investigao de hipteses, permitindo
ratifcar, descartar ou ajustar os valores e condies assumidos
preliminarmente.
como preparar uma boa declarao de escopo
Uma boa receita comea com bons insumos. Segundo o
PMI (2008), as entradas-chave para a confeco da declarao de
escopo so o termo de abertura do projeto, descrito no captulo
anterior, e os ativos e condicionantes do ambiente organizacio-
nal, que sero apresentados a seguir.
Ativos e condicionantes do ambiente organizacional
Existem muitos fatores que interagem e podem infuir no
sucesso de um projeto. Eles vo desde a adequada captura e
validao do que deve ser feito (escopo) habilidosa execuo,
por meio de ferramentas adequadas, passando pela alocao
e manuteno das pessoas certas ao longo de seus diversos
estgios. importante registrar a essncia desses fatores e
disseminar as boas prticas de sua implementao por meio
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de procedimentos e processos organizacionais e de uma base
de conhecimentos corporativos. Esse conjunto de informaes
dever suportar a prpria estrutura de governana de projetos
da organizao.
Os procedimentos e processos organizacionais corres-
pondem a padres e polticas da empresa que descrevem, por
exemplo, critrios de defnio de aladas no tratamento de
mudanas no projeto; instrues de auditoria da qualidade e
aceitao dos entregveis; controles fnanceiros; regras de ava-
liao de desempenho e de conduta; de sigilo das informaes;
e at mesmo de encerramento de fases ou do prprio projeto,
com critrios associados aceitao de entregas. A existncia
de modelos (templates) de documentos importantes como o
termo de abertura de projeto, a EAP, a solicitao de mudanas,
o controle dos entregveis e os relatrios de desempenho, entre
outros, facilita bastante o aprimoramento das prticas de projeto
e reduz as incertezas das equipes quanto a como proceder nos
vrios estgios do projeto.
Uma base de conhecimentos corporativos corresponde
a arquivos e mecanismos de armazenagem e recuperao de
informaes dos projetos da organizao, tais como medidas
de desempenho de processos e produtos que sirvam como
referncia a outros projetos; e registros relativos s linhas de
base de escopo, custos, tempo e recursos humanos, incluindo
calendrios e volume de horas de profssionais alocados. As
pendncias tcnicas e, principalmente, as lies aprendidas
tambm devem estar registradas. Alm disso, as condies de
negcio da organizao e de sua infraestrutura de alguma forma
causaro impacto no escopo do projeto e devem estar dispon-
veis para a equipe do projeto. A fgura 8 resume os elementos
do ambiente organizacional que podem infuenciar a defnio
do escopo do projeto.
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Figura 8
Ativos e condicionantes do ambiente organizacional que
modelam e so impactados pelo planejamento do escopo
Procedimentos Modelos
defnio
do escopo
Base de
conhecimentos
Condies de
negcios
Ligaes aprendidas
Processos
Infraestrutura
Uma vez descritas as entradas da declarao de escopo,
apresentaremos algumas tcnicas aplicveis preparao da
declarao de escopo, na medida em que so particularmente
teis para a determinao dos entregveis do projeto e de seus
requisitos e respectivos critrios de aceitao. A habilidade na
aplicao das ferramentas passa a ser crtica quando prevale-
cem nveis elevados de desconhecimento da equipe em relao
ao produto do projeto essa uma ameaa importante, que
pode prejudicar ou mesmo inviabilizar o desenvolvimento do
projeto. Com esse intuito, resumiremos as tcnicas/abordagens:
opinio especializada; anlise do produto; e identifcao de
alternativas.
Opinio especializada
Ao longo de um projeto, comum propostas de abordagens,
mtodos ou tcnicas j adotados previamente, nunca antes re-
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gistrados de forma adequada. Segundo o Estudo de benchmarking
em gerenciamento de projetos Brasil 2008 (PMI-BR, 2008), 56%
das empresas afrmaram que quase nunca ou nunca adotam
a prtica de documentao formal das lies aprendidas em
projetos realizados. Depender exclusivamente das lembranas,
da boa vontade ou da disponibilidade das partes interessadas
nos projetos para reproduo do aprendizado, muitas vezes
obtido a duras penas em projetos anteriores, no , exatamen-
te, o que podemos chamar de boas prticas. A repetio desse
equvoco gera um crculo vicioso que pode levar ao desperdcio
de recursos e ao abatimento moral da equipe, prejudicando os
resultados do projeto e frustrando as expectativas das demais
partes interessadas.
O combate a esse problema demanda um bom projeto
com escopo bem defnido, recursos humanos e tecnolgicos
adequados, disciplina e um forte patrocnio; e ainda assim no
gerar resultados perceptveis do dia para a noite. Por meio do
levantamento, registro e disseminao sistemticos das lies
aprendidas no projeto, os gerentes e membros das equipes co-
meam a criar um bom hbito que vai facilitar o planejamento
dos projetos futuros.
A fm de acelerar a obteno dos benefcios e superar os
custos associados a esse esforo, recomendamos a construo
de guias ou modelos dos principais documentos do projeto, seu
plano de gerenciamento, termo de abertura, declarao de escopo,
estrutura analtica de projeto (EAP), matrizes de risco, responsa-
bilidades, comunicao e formulrios de controle de mudanas.
Eles devem capturar a essncia do que precisa ser registrado ao
longo do projeto, de acordo com seu porte e outras caractersticas
especfcas, sendo progressivamente refnadas e utilizadas como
incentivo melhoria contnua, nunca como limitantes da criati-
vidade dos envolvidos, especialmente da equipe de projeto. Boas
ideias e sugestes de melhorias so sempre bem-vindas.
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Alm das lies aprendidas, o apoio do especialista representa
uma tcnica efetiva e pode ser obtido tanto dos envolvidos dire-
tamente no projeto quanto de elementos externos ao projeto. A
fonte de provimento desse apoio pode variar ao longo das diversas
fases do ciclo de vida de projeto e, normalmente, est associada a
profssionais com elevados nveis de especializao tcnica, de ex-
perincia prtica ou ambos. A indisponibilidade dessa ferramenta
importante fator de ameaa ao projeto e deve ser cuidadosamente
tratada no mbito de gerenciamento de riscos (PMI, 2008).
Anlise do produto
Frequentemente utilizada no mbito do gerenciamento da
qualidade, essa tcnica aplicvel especifcamente quando o
projeto tem como soluo requerida um produto tangvel, e no
um servio ou um conjunto de procedimentos, por exemplo.
Cada rea de aplicao tem mtodos geralmente aceitos para
apoi-la na traduo de objetivos em entregveis, cuja comple-
xidade pode variar bastante. Podem ser, por exemplo, reunies
para elaborar e validar uma lista de atributos desejveis; ou o
desenvolvimento de prottipos seguidos da execuo de provas
de conceito em amostras representativas do pblico-alvo do
produto. De um modo geral, as tcnicas de anlise de produto
incluem abordagens como:
q engenharia de sistemas;
q anlise de decomposio do produto;
q anlise do valor e da funo;
q implantao da funo qualidade (quality function deployment
QFD), descrita no captulo 2.
Engenharia de sistemas
Signifca genericamente desenhar, implementar, aplicar
e operar sistemas que incluem hardware, software e pessoas.
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Requer um amplo acordo de coordenao entre as disciplinas.
Seu foco o de estabelecer uma soluo geral para um problema
complexo, envolvendo desde a defnio de necessidades do
usurio, dos requisitos do sistema, da arquitetura, do desenho
e do desenvolvimento, at os testes, implementao, operao
e manuteno da soluo. Essa abordagem pode ser bastante
complexa e aplicvel a diversas reas, como o marketing,
segundo a defnio de Kotler (1993:135):
Um sistema de informao de marketing uma estrutura con-
tnua e interagente de pessoas, equipamentos e processos, que
congregam, classifcam, analisam, avaliam e distribuem a infor-
mao conveniente, oportuna e correta, para os responsveis
pelas decises de marketing, para incrementar o planejamento,
a implementao e o controle de marketing.
Anlise de decomposio do produto
Refere-se subdiviso do conceito ou ideia central do
produto em subcomponentes menores e mais facilmente com-
preensveis, at um nvel de detalhes sufciente para a defnio
de atributos especfcos e subsequente desenvolvimento das
atividades necessrias para sua prototipagem ou produo. Esse
princpio tem ampla aplicao, sendo utilizado na elaborao
da lista de entregveis do projeto, relacionada declarao do
escopo; e no processo de criao da EAP.
Anlise do valor e da funo (Marshall Junior e
colaboradores, 2003)
Essa abordagem tem o objetivo principal de identifcar as
funes do objeto em estudo, estabelecer o valor dessas funes e
prov-las ao menor custo possvel, garantindo nvel de qualidade
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igual ou superior ao do produto inicial. Denomina-se anlise
de valor quando aplicada a produtos acabados; engenharia de
valor quando empregada em novos projetos (abordagem de
natureza preventiva por minimizar custos previsveis que pe-
sariam sobre o produto ao longo de seu ciclo de vida); e gesto
de valor quando conduzida em atividades administrativas. A
disponibilidade de registros sufcientes aumenta a efccia no
desenvolvimento das atividades associadas anlise de valor.
Essa abordagem se baseia em conceitos como pensamento na
funo (preocupao em entender as funes do objeto em
estudo e de que forma esto relacionadas com as necessidades
dos clientes); quantifcao dos objetivos; trabalho em equipe;
criatividade; e sistematizao do trabalho (preocupao em se-
guir uma metodologia entendida por todos a fm de garantir um
bom resultado). O quadro 10 descreve os principais elementos
da anlise do valor e da funo.
Quadro 10
Principais elementos da anlise do valor e da funo
objeto Funo custo Valor
Bem ou
servio,
projeto ou
processo de
trabalho em
estudo
Tarefas ou
atributos que os
objetos procuram
desempenhar ou de
que so dotados. So
classifcadas quanto
ao uso e quanto
classe.
Quanto ao uso:
q funo de uso
valor de uso
(p. ex., permitir
assento, no caso
do objeto cadeira);
A avaliao
dos insumos
e processos
necessrios
para a
produo de
um bem ou
servio
Quatro tipos:
q de uso
relacionado com
as funes que
o objeto deve
cumprir;
q de estima
o poder que
o objeto exerce
sobre as pessoas
e que as leva a
desejar possu-lo
associado
atratividade;
continua
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objeto Funo custo Valor
q funo de estima
valor de estima
para os clientes,
no mensurveis
(p. ex., criar status,
no caso do objeto
cadeira).
Quanto classe:
q funo principal
razo principal
da existncia do
produto (p. ex.,
permitir assento,
no caso do objeto
cadeira);
q funo secundria
funes com o
objetivo de auxiliar
ou expandir o
desempenho da
funo principal
(necessria,
desnecessria,
acessria).
q de custo soma
dos custos
necessrios para
a produo do
objeto;
q de troca soma
dos valores de
uso e de estima
que permite
a venda pelo
cliente.
Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al. (2003).
Identifcao de alternativas
A investigao de alternativas factveis e interessantes
para a defnio e anlise do produto fator crtico de sucesso
para o gerenciamento do escopo do projeto e para o prprio
projeto. Opes criativas para componentes, especifcaes e
funcionalidades em geral podem otimizar ou mesmo viabilizar
todo o ciclo de vida do produto, da defnio comercializao,
traduzindo-se em benefcios relevantes para o negcio da organi-
zao (diferenciao no mercado, fdelizao da base de clientes,
conquista de novos consumidores, barreira entrada de novos
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produtos da concorrncia, criao de produtos substitutos, entre
outros). Por exemplo, na rea de tecnologia da informao, o
desenvolvimento de um sistema pode utilizar o modelo tradi-
cional ou o modelo em espiral; na rea de engenharia, pode-se
adotar a engenharia simultnea
22
ou ainda optar-se pelo sistema
de casas pr-fabricadas ou pela elaborao de um projeto (design)
especfco com a construo in loco; na rea de telecomunicaes,
as peas para a montagem de uma antena podem vir em blocos
pr-montados em algum outro local ou ser totalmente montadas
no local em que a antena ser erguida. Entre as abordagens para
a identifcao de alternativas destacamos:
q listagem de atributos;
q identifcao da necessidade/problema;
q pensamento lateral (do qual derivam o brainstorming e a
snese).
Listagem de atributos (Kotler, 1993)
Envolve a listagem dos principais atributos de um produto
j existente no mercado para ento desaf-los na busca de um
produto aperfeioado. Algumas questes ajudaro a estimular
boas ideias.
Identifcao da necessidade/problema (Kotler, 1993)
As trs abordagens mencionadas anteriormente no re-
querem a presena do consumidor para a gerao de ideias. J
esta se inicia com ele pela indagao a respeito das suas neces-
22
Uma metodologia de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realizao
de vrias fases de um projeto de modo colaborativo e com execuo de vrias funes
de engenharia simultaneamente (ou em paralelo).
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sidades, problemas e ideias, registradas numa lista classifcada
por grau de seriedade, incidncia e custo de correo. Uma
variao pode ser adotada: os consumidores recebem uma lista
de problemas e reportam-se aos produtos correspondentes que
lhes vm mente (por exemplo, o pacote do produto X no
cabe na prateleira).
Pensamento lateral (De Bono, 1994)
Criado por Edward De Bono, o conceito de pensamento
lateral consiste na gerao de novas ideias e no abandono das
obsoletas. Aplicado ao gerenciamento de projetos, uma tcnica
para aumentar a criatividade da equipe na busca de alternativas
de projeto onde o autor distingue o pensamento lateral (des-
contnuo, baseado no inusitado, fora dos padres e destinado
gerao de ideias) do vertical (contnuo, baseado na lgica
tradicional e que possibilita passar de um estado de informao
para outro diretamente, orientado para o desenvolvimento das
ideias geradas). Seus princpios bsicos so: o reconhecimento
de ideias dominantes ou polarizadoras; a procura de maneiras
diferentes de ver as coisas; o relaxamento do controle rgido do
pensamento vertical; o uso do acaso e de mtodos provocativos
para introduzir descontinuidade; e o entendimento da nova
palavra operacional e alguma habilidade no seu uso. Algumas
aplicaes prticas da tcnica do pensamento lateral so o
brainstorming e a snese:
q brainstorming (Marshall Junior et al., 2003) processo de
pensamento lateral, desenhado para ajudar a desafar padres
e desinibir o raciocnio criativo. Por isso mesmo, a avaliao
das ideias geradas e registradas s dever ser feita uma vez
concluda a tempestade. A partir da podem ser aplicadas
abordagens tradicionais como as j mencionadas ou como a
tcnica do grupo nominal (TGN);
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q snese (Kotler, 1993) uma variao do brainstorming,
combinando procedimentos de omisso de conceito (ao se
omitir um conceito pode-se facilmente criar novas ideias) e
fracionamento (diviso de um conceito em quaisquer partes
independentemente do prprio conceito). Consiste em defnir
o problema de maneira to ampla que o grupo no se sinta
compelido a detalh-lo, mas sim a compreend-lo sob diferen-
tes ngulos a partir da citao de uma noo geral associada
ao problema, ao invs da sua descrio precisa (por exemplo,
ao buscar solues para um problema tcnico de vedao,
inicia-se a reunio com o tema clausura). medida que o
grupo esgote as perspectivas de um tema, novos vo sendo
inseridos at que, ao fnal, o animador descreve o tema-chave
(o problema gerador do debate) e o grupo refna a soluo
defnitiva a partir das inmeras ideias geradas.
Prezado leitor, voc pde perceber que as ferramentas/
abordagens de opinio especializada, anlise do produto e
identifcao de alternativas (gerao de ideias) que descreve-
mos aqui variam em complexidade, aplicabilidade e demanda
pela presena do cliente. Nenhuma delas sozinha capaz de
atender s necessidades da equipe de projeto para detalhar
o escopo mas a aplicao habilidosa de uma combinao
de algumas dessas tcnicas poder prover valioso suporte ao
sucesso do projeto, ao longo de todo o ciclo de vida deste, em
especial durante os processos de planejamento e, em particular,
na defnio do escopo.
diferenas entre a declarao do escopo e o termo de
abertura do projeto
Embora a declarao de escopo usualmente repita e ex-
panda elementos do termo de abertura, dentro do conceito de
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elaborao progressiva, possvel tentar distinguir os elementos
que ocorrem em cada documento para reduzir repeties. O
quadro 11 lista uma sugesto relativa aos elementos que cada
um dos documentos pode vir a conter.
Quadro 11
Elementos do termo de abertura e da declarao do escopo
termo de abertura declarao do escopo
Propsito do projeto ou justifcativa Descrio do escopo do produto
(progressivamente elaborada)
Objetivos mensurveis do projeto e
critrios de sucesso relacionados
Entregas do projeto
Requisitos de alto nvel Critrios de aceitao do usurio
Descrio do projeto em alto nvel,
caractersticas do produto
Limites do projeto
Resumo do cronograma de marcos Restries do projeto
Resumo do oramento Premissas do projeto
Requisitos para aprovao do projeto
(o que constitui o sucesso do projeto,
quem decide se o projeto bem-
sucedido, e quem assina o projeto)
Gerente do projeto, responsabilidade,
nvel de autoridade designados
Nome e responsabilidade da(s)
pessoa(s) autorizando o termo de
abertura do projeto
Fonte: PMI (2008).
Neste captulo voc foi apresentado aos benefcios da de-
fnio do escopo, focando na sua entrega-chave, a declarao
de escopo, e viu seus principais componentes e insumos, bem
como algumas ferramentas importantes para a preparao desse
documento.
No prximo captulo voc acompanhar o processo de
criao daquele que considerado o principal documento de
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planejamento do projeto, a EAP (estrutura analtica do projeto),
expresso (sigla) da lngua portuguesa para WBS (work break-
down structure). Voc poder ver uma estratgia possvel para
sua gerao, seus 10 mandamentos e uma srie de exemplos
que certamente o ajudaro em seus projetos.
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a n a l t i c a d o p r o j e t o
( e a p )
Considerando que uma imagem melhor do que mil palavras,
seria interessante se tivssemos um instrumento que fosse capaz
de expressar por meio de uma imagem as entregas previstas para
o projeto. Este captulo ir descrever como fazer isso.
A EAP a expresso da lngua portuguesa para WBS (work
breakdown structure). De acordo com o PMI (PMI, 2008:116), ela
representa uma decomposio hierrquica orientada s entregas
do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os objetivos
do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel
descendente da EAP representa uma defnio gradualmente
mais detalhada da defnio do trabalho do projeto. Por meio
de estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o
que dever ser entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais
as entregas que devem ser geradas em funo dos objetivos do
projeto. A organizao das entregas por meio de uma EAP vem
sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o
mundo, j que permite o esclarecimento equipe do projeto,
fornecedores, clientes, patrocinadores e demais interessados
sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e,
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consequentemente, do que ser monitorado e controlado. Se o
gerente de projetos optar por estruturar a EAP em funo das
fases do ciclo de vida do projeto e de seus componentes ter
maior facilidade para alocar/controlar os custos do projeto e
sua organizao, uma vez que a conta de controle corresponde
fase/subfases do projeto.
Desde o incio do projeto devemos pensar nele de uma for-
ma sistmica, isso , pensar nele como um todo e em suas partes
(decomposio hierrquica). Pelo glossrio do PMI (2008), a
decomposio
uma tcnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas
do projeto em componentes menores e mais facilmente geren-
civeis at que o trabalho do projeto associado realizao do
escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja defnido
em detalhes sufcientes para dar suporte execuo, ao moni-
toramento e ao controle do trabalho.
Defnir componentes menores facilita a estimativa de pra-
zo, custo e recursos para sua concluso; auxilia na defnio de
critrios para monitorao e controle do desempenho e viabiliza
uma atribuio de responsabilidade mais adequada realidade
do projeto.
Apesar de outras reas de aplicao utilizarem modelos
de estruturas analticas semelhantes a uma EAP, no devemos
confundi-la com outras. Uma estrutura analtica de riscos,
organizada por categoria de risco, ou uma estrutura analtica
de recursos, categorizada pelo tipo de recurso, ou uma lista de
preo de materiais, que compe a rvore do produto, ou um
organograma, que representa os rgos da empresa, so ferra-
mentas usadas em outras reas de conhecimento abordadas pelo
gerenciamento de projetos.
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estratgia possvel para a criao de uma eap
O gerenciamento do conhecimento aplicado a um pro-
jeto deve coletar, armazenar e disponibilizar as informaes
histricas e as lies aprendidas em outros projetos, viabili-
zando o aprendizado com o passado. Assim, a EAP de um pro-
jeto especfco poder ser utilizada parcialmente em outro
projeto semelhante. comum a empresa defnir modelos que
devero ser utilizados em seus projetos, facilitando a criao e
padronizando a estrutura de uma EAP.
O quadro 12 no uma abordagem obrigatria, mas re-
presenta uma estratgia possvel para a criao de uma EAP em
que as fases do ciclo de vida so apresentadas no segundo nvel.
Salientamos, entretanto, que podemos escolher uma estratgia
onde o projeto seja decomposto por rea geogrfca ou partes
componentes e no por fases do ciclo de vida.
Quadro 12
Estratgia possvel para a criao de uma EAP
1. Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da EAP.
2. Iniciar o segundo nvel com as entregas de gerenciamento do projeto
e de encerramento.
3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do
projeto no segundo nvel.
4. Decompor as entregas (produtos ou servios) em subprodutos (en-
tregas parciais) que as compem.
5. Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que viabilize
o planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade,
risco, atribuio de responsabilidades e contratao, se for o caso.
6. Revisar continuamente a EAP, refnando-a quando necessrio, at que
a mesma esteja apta a ser aprovada.
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Vejamos cada um desses passos:
1. Escrever o nome do projeto no primeiro nvel (nvel 0) da
EAP.

2. Iniciar o segundo nvel com as entregas de gerenciamento do
projeto e de encerramento.

3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da
fase) do projeto no segundo nvel.

4. Decompor as entregas (produtos ou servios) em subprodutos
(entregas parciais) que as compem.

Nome do projeto
Nome do projeto
Ger. do projeto Encerramento
Nome do projeto
Ger. do projeto Fase 1 Encerramento Fase 2 Fase 3
Nome do projeto
Ger. do projeto Fase 1 Encerramento Fase 2 Fase 3
Plano de
gerenciamento do
projeto
Monitoramento e
controle
P.G. do escopo
P.G. dos requisitos
P.G. do cronograma
P.G. dos custos
P.G. dos recursos
humanos
P.G. das
comunicaes
P.G. dos riscos
P.G. da aquisies
P. de melhorias no
processo
P.G. de mudanas
Encerramento
de contratos
Lies
aprendidas
Encerramento
do projeto
Entrega 3
Aceite fnal
Entrega 2.1
Entrega 2.2
Aceite parcial
Entrega 1.1
Entrega 1.2
Entrega 1.3
Aceite parcial
Reunies de
acompanhamento
Relatrios de
progresso
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5. Decompor as entregas parciais at um nvel de detalhe que
viabilize o planejamento e controle em termos de tempo,
custo, qualidade, risco, atribuio de responsabilidades e
contratao, se for o caso.

Os aceites expressos na EAP acima representam aceites do
cliente enquanto as vistorias devem ser realizadas pela equipe
do projeto no fornecedor da entrega 3.
Voc pode reparar que os componentes que no esto den-
tro de uma caixa esto expressos no nvel mais baixo de cada
ramo da EAP. Esses componentes so denominados pacotes de
trabalho e devem ser detalhados no dicionrio da EAP. Eles repre-
sentam as entregas individuais propriamente ditas do projeto.
6. Revisar continuamente a EAP, refnando-a quando necessrio,
at que a mesma esteja apta para ser aprovada.
A reviso contnua permite que a EAP gradativamente
represente de forma mais fdedigna o que se espera em termos
de resultado do projeto.
Para um melhor entendimento do assunto apresentamos
uma EAP sobre a formatao de um trabalho acadmico, ba-
Nome do projeto
Ger. do projeto Fase 1 Encerramento Fase 2 Fase 3
Plano de
gerenciamento do
projeto
Monitoramento e
controle
P.G. do escopo
P.G. dos requisitos
P.G. do cronograma
P.G. dos custos
P.G. dos recursos
humanos
P.G. das
comunicaes
P.G. dos riscos
P.G. da aquisies
P. de melhorias no
processo
P.G. de mudanas
Encerramento
de contratos
Lies
aprendidas
Encerramento
do projeto
Contrato de
aquisio
Vistoria
inicial
Vistoria
intermediria
Vistoria fnal
Entrega 2.1
Entrega 2.2
Aceite parcial
Entrega 1.1
Entrega 1.2
Entrega 1.3
Aceite parcial
Reunies de
acompanhamento
Relatrios de
progresso
Entrega 3
Aceite fnal
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seado na norma da ABNT NBR 14724, de julho de 2001, e
contemplando as alteraes na norma feitas em agosto de 2002,
tanto em uma representao grfca (fgura 9) quanto em uma
representao hierrquica (quadro 13).
Figura 9
Representao grfca da EAP


Trabalho
acadmico
Ger. do projeto Encerramento
Plano de
gerenciamento do
projeto
Defnio do tema
Levantamento
bibliogrfco
EAP
Cronograma
Oramento
Mapa de atribuio de
responsabilidades
Mapa das
comunicaes
Respostas aos riscos
Mapa das aquisies
Apresentao
do trabalho
Lies
aprendidas
Encerramento
do projeto
Monitoramento e
controle
Reunies de
acompanhamento
Relatrios de
progresso
Textuais
Introduo
Desenvolvimento
Concluso
Estrutura
Capa
Lombada
Folha de rosto
Errata (*)
Folha de
aprovao (*)
Dedicatria (*)
Agradecimentos (*)
Pr-textuais
Epgrafe (*)
Resumo em
portugus
Resumo em
ingls
Lista de
ilustraes (*)
Lista de
abreviaturas e
siglas (*)
Lista de
smbolos (*)
Sumrio
Glossrio (*)
Apndice (*)
Anexos (*)
ndice (*)
Ps-textuais
Quadro 13
Representao hierrquica da EAP
1 Nome do projeto
1.1 Ger. do projeto
1.1.1 Ger. do escopo
1.1.2 Ger. do tempo
1.1.3 Ger. de custos
1.1.4 Ger. da qualidade
1.1.5 Ger. de pessoal
1.1.6 Ger. das comunicaes
1.1.7 Ger. de riscos
continua
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1.1.8 Ger. das aquisies
1.1.9 Ger. da integrao
1.2 Estrutura
1.2.1 Capa
1.2.2 Lombada (*)
1.2.3 Folha de rosto
1.2.4 Errata (*)
1.2.5 Folha de aprovao
1.2.6 Dedicatria (*)
1.2.7 Agradecimentos (*)
1.3 Pr-textuais
1.3.1 Epgrafe (*)
1.3.2 Resumo em portugus
1.3.3 Resumo em lngua inglesa
1.3.4 Lista de ilustraes (*)
1.3.5 Lista de abreviaturas e siglas (*)
1.3.6 Lista de smbolos (*)
1.3.7 Sumrio
1.4 Textuais
1.4.1 Introduo
1.4.2 Desenvolvimento
1.4.3 Concluso
1.5 Referncias
1.6 Ps-textuais
1.6.1 Glossrio (*)
1.6.2 Apndice (*)
1.6.3 Anexos (*)
1.6.4 ndice (*)
1.7 Fechamento
1.7.1 Fechamento de contratos
1.7.2 Lies aprendidas
1.7.3 Fechamento do projeto
De acordo com Chaves (2010), algumas dessas entregas
podem ser consideradas opcionais para o desenvolvimento de
um trabalho acadmico, mas por uma questo didtica elas
aparecem identifcadas com asterisco (*).
Cada elemento em uma EAP representado por um cdigo
de conta que ir servir para o planejamento, execuo, monitora-
mento e controle do mesmo. Numa operao anloga ao centro
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de custo, podemos associar a esse cdigo todas as alocaes de
recursos humanos, materiais e fnanceiros.
Outros critrios para decomposio, alm das fases do
ciclo de vida do projeto indicadas, podem se dar em funo da
tecnologia, dos pacotes de fornecimento, da questo da loca-
lizao geogrfca, dos requisitos organizacionais, de sistemas
de informao etc.
os 10 mandamentos de uma eap
Figura 10
Os 10 mandamentos de uma EAP

Fonte: Xavier (2009).
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I Cobiars a EAP do prximo
Antes de criar a EAP a partir do zero, verifque se existem mo-
delos padronizados na empresa, pesquise na literatura e em outras
fontes disponveis tais como websites de empresas especializadas
em projetos. Entre em contato com outros profssionais de gerencia-
mento de projetos que tenham participado de projetos semelhantes
ao seu. Voc encontrar no anexo I uma srie de exemplos de EAP e
poder obter outros exemplos em guias como o Project Management
Institute practice standard for work breakdown structures, ainda sem
traduo para a lngua portuguesa (PMI, 2006).
II Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao
gerenciamento do projeto
O escopo do projeto composto exclusivamente pelos sub-
produtos expressos na EAP. Se no estiver na EAP no faz parte
do projeto e, portanto, certifque-se de que todos os subprodutos
estejam representados. Se durante o desenvolvimento do projeto
for identifcada alguma atividade que no esteja contribuindo
com algum elemento da EAP, deve-se reavaliar a situao e in-
clu-la na EAP ou deixar de executar a atividade, pois ela no
faz parte do escopo do projeto. Para inclu-la, devemos seguir os
procedimentos defnidos no processo de controle de escopo.
III No usars os nomes em vo
No devemos utilizar nomes que gerem dvidas semnticas
a respeito da entrega a ser efetuada. Utilize substantivos para
representar cada entrega. Indique a entrega e no o seu processo
de gerao. Chamar a entrega de plano de resposta ao risco.
IV Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no dicionrio
da EAP
Uma descrio clara e no ambgua dos pacotes de trabalho
dever estar defnida no dicionrio da EAP, que especifca com
detalhes a entrega.
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V Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que
permita o planejamento e controle necessrio para a entrega do
subproduto
O pacote de trabalho passa a ser referncia em termos de
planejamento e controle de tempo, custos, riscos, qualidade,
aquisies, pessoas, comunicaes e do prprio escopo do
projeto.
VI No decompors em demasia, de forma que o custo/tempo de
planejamento e controle no traga o benefcio correspondente
O custo do controle no pode exceder o benefcio desse
esforo. O nvel de detalhamento da EAP deve ser defnido em
funo da necessidade do projeto. A relao de custo/benefcio
no planejamento e controle da entrega deve ser privilegiada.
Em um projeto que dure vrios anos, como o de uma Copa do
Mundo, no teremos pacotes de trabalho que durem apenas
algumas horas.
VII Honrars o pai
Cada entrega da EAP dever ser componente da entrega da
qual ela foi decomposta (entrega-pai). Devemos verifcar se no
existem componentes que no tenham relao com a entrega
imediatamente superior. Para capacitar o usurio no uso do
home-theater precisamos de seu manual, o que no quer dizer
que o manual seja uma entrega no pacote de trabalho.
VIII Decompors de forma que a soma das entregas dos ele-
mentos componentes (flho) corresponda entrega do elemento pai
(mandamento dos 100%)
Ao decompor uma entrega devemos nos certifcar de que
todas as entregas-flhas reunidas representem a totalidade de
uma entrega-pai. Nenhuma entrega dependente dever ser
esquecida.
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IX No decompors em somente uma entrega
No teremos flho nico na EAP, uma vez que ele seria igual
ao pai pelo mandamento anterior.
X No repetirs o mesmo elemento como componente de mais
de uma entrega
No podemos ter uma entrega que componha mais de
uma entrega-pai. O fato de utilizarmos o mesmo manual do
equipamento para dois treinamentos diferentes no nos habilita
a coloc-lo como entrega-flha de ambos. Podemos ter entregas
com o mesmo nome (por exemplo: documentao) em mais
de uma entrega. Entretanto, no dicionrio da EAP elas estaro
descritas e, consequentemente, sero diferentes.
Uma vez observados esses 10 mandamentos, veremos de
que forma a EAP se integra com as demais reas de conhecimento
em gerenciamento de projetos.
Ao gerenciar um projeto, podemos identifcar a necessidade
de aquisio a ser feita em funo da anlise de um risco cujo
plano de resposta seja, por exemplo, a instalao de um equi-
pamento de proteo, que deveria ser especifcado como pacote
de trabalho e detalhado no dicionrio da EAP. Entretanto, outro
pacote de trabalho deveria ser gerado para registrar a necessi-
dade de gerao de um contrato de aquisio do equipamento.
Repare que uma necessidade ir gerar dois pacotes de trabalho
em fases diferentes do ciclo de vida. Por exemplo: o risco de
chuva em um churrasco gera uma necessidade de termos um
toldo instalado na rea descoberta da casa.
H, portanto, uma alterao no escopo original que dever
ser aprovada. A entrega principal o toldo fsicamente instala-
do, mas o contrato para a instalao do toldo passa a ser outra
entrega (contrato assinado em papel) ou reserva do toldo. Essa
entrega ir se desdobrar em atividades (tempo) para selecionar
e contratar (aquisies) o toldo. Pode ser necessrio avisar (co-
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municaes) equipe do local que em determinado dia/horrio
a empresa vencedora da concorrncia estar instalando-o ou
retirando-o. Uma vez contratado, devemos pag-lo (custos).
Durante sua instalao devemos alocar algum (recursos hu-
manos) para estar no local e prender o cachorro (risco) para
que no haja um acidente com o instalador. Se a instalao for
permanente, pode ser vital obter autorizao do condomnio
para que o toldo seja instalado, o que pode gerar uma necessi-
dade de se seguir os padres de qualidade (cor, tamanho etc.)
especifcados pelos condminos. Repare que uma simples alte-
rao no escopo capaz de gerar impactos em todas as demais
reas de conhecimento, o que requer uma ao contumaz da
integrao do projeto.
No existe uma regra que defna em quantos nveis o
gerente de projetos dever decompor sua EAP. O importante
que o nvel adotado seja sufciente para especifcar o que ser
gerado no projeto, de forma que as partes interessadas possam
compreender e participar ativamente em suas atribuies. No
necessrio que a EAP seja simtrica, ou seja, que todos os
subprodutos sejam decompostos at o mesmo nvel (Xavier,
2009).
estratgia bottom-up (de baixo para cima) versus top-
down (de cima para baixo)
Imagine que voc seja convidado para organizar um show
para gravar um CD/DVD ao vivo de uma nova banda. Como
voc nunca executou um projeto semelhante, voc resolve
assistir a um show em DVD para identifcar quais as entregas
fnais (pacotes de trabalho) e, a partir delas, desenvolver a EAP
do projeto. Voc escolhe o DVD One night only, do Bee Gees,
lanado pelos irmos Gibb em 1997, e comea a identifcar
algumas entregas.
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No show, realizado em Los Angeles, os trs irmos aus-
tralianos apresentam os maiores sucessos de sua carreira desde
a dcada de 1970. Durante a msica Grease, trilha sonora do
flme de mesmo nome, pode-se ver no telo parte do flme com
John Travolta e seu par romntico Olivia Newton-John. Nesse
momento ela aparece na plateia, bem mais velha, ao lado da
flha, como convidada especial. O show apresenta, tambm, a
participao especial da canadense Celine Dion, cantando o hit
Immortality. O ritmo e a vibrao dos Bee Gees no caem nem
quando a msica da vez Our love (Dont throw it all away)
quando apresentado um videoclipe da vida de Andy Gibb e uma
homenagem a esse irmo que faleceu aos 30 anos, em maro de
1988. Ao fnal do show aparecem as legendas com os crditos aos
produtores. S nesse trecho voc pode perceber quatro entregas
que poderiam fazer parte de seu projeto: convidados especiais,
participaes especiais, videoclipes e crditos aos produtores.
O processo de estudar o resultado de um produto ou ser-
vio e remont-lo conhecido como engenharia reversa. Foi
apresentada anteriormente uma estratgia para elaborao de
uma EAP, utilizando a tcnica top-down (em que a elaborao
da EAP feita de cima para baixo). Para a engenharia reversa,
trabalhamos com a abordagem bottom-up (de baixo para cima).
O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista das
entregas (deliverables) do projeto e depois ir agrupando-as at
chegar ao nvel 0 (nvel de projeto) da EAP. Com essa abordagem,
voc pode perder um grande benefcio: no conseguir uma viso
completa do projeto, sendo possvel esquecer algum subproduto.
Vale a pena depois voc validar a EAP de forma top-down.
Se voc optar, em determinado projeto, por utilizar a aborda-
gem bottom-up, aqui esto os passos para a construo da EAP:
1. liste as entregas (pacotes de trabalho) do projeto;
2. agrupe os pacotes de trabalho relacionados entre si para
criar um nvel acima que contenha de duas a oito entregas
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por grupo. O nome do elemento superior, criado em razo
do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos
agrupados;
3. agrupe os elementos do nvel mais alto, criado no passo 2,
criando um nvel acima, se possvel, tambm contendo de
dois a oito elementos;
4. repita o agrupamento at que voc chegue ao nvel de pro-
jeto;
5. revise a EAP perguntando se est faltando alguma entrega do
projeto;
6. confra a EAP utilizando os 10 mandamentos citados.
Caso voc tivesse tido acesso ao relatrio de lies apren-
didas do responsvel pelo projeto do Bee Gees e aos demais
documentos do evento, poderia adotar outra estratgia de de-
senvolvimento do projeto. As abordagens top-down e a bottom-
up so as mais discutidas no mercado. Independentemente da
abordagem adotada, devemos defnir melhor as entregas e os
critrios de aceitao.
dicionrio da eap
Diga como me medirs que lhe direi o que farei. Essa
defnio aparece no dicionrio da EAP, que um documento
complementar EAP, que especifca cada pacote de trabalho dela.
Ele apresenta uma breve especifcao do pacote de trabalho e
seu critrio de aceitao. Os marcos (pontos de controle) e as
atividades que sero acrescentadas durante o gerenciamento
do tempo no so pacotes de trabalho, logo, no deveriam ser
especifcados no dicionrio da EAP. Apesar de o PMI (2008)
sugerir que todos os pacotes de trabalho estejam detalhados no
dicionrio da EAP, entendemos que projetos pequenos podem
no ter essa obrigao, desde que o enquadramento do projeto na
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metodologia de gerenciamento de projetos da empresa indique
esse documento como opcional.
Apresentamos no quadro 14 uma parte do dicionrio
da EAP do trabalho acadmico que estamos utilizando como
exemplo. As entregas hachuradas no sero especifcadas pois
no so pacotes de trabalho.
Quadro 14
Exemplo de dicionrio da EAP
eap
pacote de
trabalho especifcao da entrega
critrio de
aceitao
1 Trabalho
acadmico

1.1 Ger. do projeto
1.1.1 Plano de
gerenciamento do
projeto

1.1.1.1 Defnio do tema O tema dever ser
relevante para o MBA que
o aluno est cursando.
Ser aprovada pelo
professor orientador.
1.1.1.2 Levantamento
bibliogrfco
Apresentar entre 10
e 50 referncias que
devero ser citadas no
desenvolvimento do
trabalho.
Ser aprovado pelo
professor orientador.
1.1.1.3 EAP Dever considerar como
base de referncia esta
EAP, detalhar os textuais
(1.4) e excluir as entregas
no obrigatrias que no
sero geradas.
Conter todas as
entregas que
devero ser geradas
e estar aprovada
pelo professor
orientador.
1.1.1.4 Cronograma Apresentar cronograma
com marcos de controle
e com caminho crtico
sinalizado.
Ser aprovado pelo
professor orientador.
continua
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eap
pacote de
trabalho especifcao da entrega
critrio de
aceitao
1.1.1.5 Oramento Oramento de aquisies
do trabalho com reservas
gerenciais e contingenciais.
Ser aprovado pelo
professor orientador.
()
1.2 Estrutura
1.2.1 Capa Dever conter o nome da
instituio, nome do autor,
ttulo, subttulo (se houver),
nmero de volumes (se
houver mais de um, deve
constar em cada capa a
especifcao do respectivo
volume), local (cidade)
da instituio onde deve
ser apresentado, ano de
depsito (da entrega).
Dever ser usado o
modelo de capa do curso
do FGV Management
disponibilizado ao aluno
do MBA.
Ser aprovado pelo
professor orientador.

Para quem utiliza uma ferramenta como o MS/Project,
podemos ver na fgura 11 uma forma simples de implementao
do dicionrio da EAP, utilizando a aba <anotaes> da caixa de
texto <informaes sobre a tarefa> disponvel nessa ferramenta,
que podem ser acessadas ao se clicar duas vezes sobre uma tarefa.
O dicionrio da EAP tambm pode ser implementado em um
editor de textos ou planilha eletrnica.
Segundo Xavier e outros (2009), importante ressaltar
que os marcos (pontos de controle) e atividades que so acres-
centados ao projeto para o gerenciamento do tempo no so
pacotes de trabalho e, portanto, no devem ser descritos no
dicionrio da EAP.
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Figura 11
Dicionrio da EAP no mS/Project

Neste captulo, apresentamos um instrumento que facilita
o entendimento do escopo do projeto. Ele composto pela es-
trutura analtica do projeto e seu dicionrio. A EAP representa
quais entregas sero desenvolvidas pelo projeto e o dicionrio
da EAP detalha essas entregas apresentando uma especifcao
clara e os critrios de aceitao que aumentam a probabilidade
de xito durante a fase de verifcao de escopo. O captulo se-
guinte ir apresentar as boas prticas relacionadas ao processo
de aceitao do escopo por parte do cliente.

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Ve r i f i c a r o e s c o p o
Vimos at o momento como identifcar e planejar, em detalhe, o
escopo de um projeto. Precisamos, agora, garantir que o escopo
planejado, e muitas vezes acordado com o cliente, seja cumprido
e entregue. Devemos manter uma estreita superviso sobre tudo
o que for elaborado durante o desenvolvimento do projeto. A
ao de superviso dos resultados intermedirios e fnais do
projeto, e os seus entregveis, denominada verifcao do es-
copo. Este captulo apresentar alguns conceitos e mecanismos
importantes para garantir que as entregas do projeto possam ser
ajustadas s necessidades do cliente e s capacidades de quem
desenvolve o projeto. Vrias dicas prticas compreendem o
contedo deste captulo.
monitoramento e verifcao do escopo do projeto
Aes de monitoramento e verifcao do escopo so aque-
las que exigem o acompanhamento e certifcao das condies
e dos resultados que so obtidos durante a execuo do projeto
bem como a sua comparao com o que foi, anteriormente,
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planejado. O enfoque dado a essas aes sobre o resultado
obtido durante a execuo do projeto. Esse resultado desejado,
nos projetos, representado pela linha de base, a referncia, es-
tabelecida aps os ajustes durante o esforo de planejamento. As
atividades do grupo de processos de controle e monitoramento,
nas quais encontramos o desenvolvimento das aes destinadas
a verifcar o escopo, ocorrem concomitantemente s atividades
de execuo do plano do projeto.
importante ressaltar que a verifcao do escopo difere do
controle de qualidade, uma vez que a verifcao do escopo tem
foco principal na aceitao das entregas, enquanto o controle da
qualidade se interessa com a preciso das mesmas e pelo alcance
dos requisitos de qualidade especifcados para elas. Segundo o
PMI (2008), o controle de qualidade normalmente feito an-
tes da verifcao do escopo, mas os dois processos podem ser
executados paralelamente.
As atividades de monitoramento e verifcao so de res-
ponsabilidade direta do gerente de qualquer projeto. Exercidas
por ele mesmo, em projetos pequenos, ou delegadas a uma
equipe, em projetos maiores, essas atividades constituem uma
de suas principais atribuies. Assim, estabelecer os mecanismos
a serem empregados para o monitoramento das atividades, a
anlise das distores existentes em relao ao planejado, bem
como a interveno para correo atravs da criao de solues
recuperadoras so atividades que estaro, em qualquer projeto,
sob a estrita responsabilidade de seu gerente.
As aes de monitoramento e de verifcao ocorrem em
qualquer momento, quando existe o desenvolvimento de uma
ao planejada previamente. A fgura 12 demonstra essa afr-
mao e aponta na sua rea hachurada uma das maiores
e mais intensas intersees do desenvolvimento de um projeto.
Algumas dessas aes so necessrias para que o escopo do
projeto possa ser condizente com o que foi planejado ou que
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possa permitir os ajustes com as mudanas contextuais neces-
srias ao projeto.
Figura 12
Interseo das atividades de controle e de execuo
em um projeto

Nvel de
atividade
Processos de
planejamento
Processos de
execuo
Processos de
iniciao
Processos de
controle
Processos de
encerramento
Tempo
Fase
inicial
Fase
fnal
Fonte: PMI (2008).
Os processos de controle e monitoramento so importantes
ao longo de todo o desenvolvimento do projeto. J as ativida-
des que permitem verifcar o escopo, sendo atividades deste
grupo, ocorrem, com maior frequncia, durante a execuo do
projeto.
Durante a execuo, as atividades do projeto so desen-
volvidas e muitos profssionais e empresas se relacionam para
que os resultados pretendidos para o projeto possam ser obti-
dos. Esses profssionais nem sempre esto imbudos do mesmo
esprito de fazer com que o projeto seja concretizado com su-
cesso. Isso no ocorre nica e exclusivamente por algum trao
da personalidade ou falta de motivao das pessoas mas, sim,
pela difculdade em:
q ter uma viso maior do projeto;
q entender a sua participao no todo do projeto;
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q saber as consequncias de suas aes para o projeto;
q compreender os reais requisitos e necessidades explicitados
pelo cliente no incio do projeto.
Assim, o gerente do projeto deve saber criar as condies
para que os colaboradores do projeto possam contribuir para
que a ao de controle seja mais bem desenvolvida.
O momento especialmente importante execuo e
controle pois existe nesse perodo uma maior exposio
do projeto ao cliente. Podemos dizer, em outras palavras, que
existe um maior contato da equipe do projeto com a equipe do
cliente, o que, de certa forma, expe as partes e pode fragilizar
as relaes interpessoais e, consequentemente, o projeto.
Estabelecer um adequado relacionamento com o cliente a
chave para o sucesso de muitos projetos. necessrio, alm dos
prazos, oramento e especifcaes, que o cliente fque satisfeito
com o que foi e est sendo realizado no projeto.
momentos da verdade: a voz do cliente no projeto
Todo projeto existe para garantir que uma oportunidade
seja aproveitada ou que uma necessidade seja atendida. Tais
oportunidades ou necessidades traduzem o ponto focal da rela-
o entre o projeto e o seu cliente. Assim, a satisfao do cliente
a base para o sucesso do projeto. importante que tenhamos
em mente que, em um mundo onde as informaes fuem com
enorme rapidez, uma boa reputao fundamental para que
relacionamentos se perpetuem.
Desenvolver um cliente demanda tempo e recursos, recupe-
rar um cliente perdido exige muito mais. Ns sabemos de pesqui-
sas que mencionam o impacto que um cliente insatisfeito traz para
qualquer organizao, o que pode gerar custos de difcil reposio.
Um cliente insatisfeito divulga muito mais ampla e rapidamente
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a sua experincia do que o fazem os clientes satisfeitos e isto,
claro, contamina a percepo dos potenciais clientes.
Quando falamos em garantir a verifcao do escopo, es-
tamos garantindo que o nosso cliente aceite o que foi gerado e
produzido no projeto e nos demonstre a sua aceitao por meio
de uma documentao capaz de registrar sua satisfao.
A aceitao dos resultados pelo cliente ocorre em momen-
tos que denominamos momentos da verdade. Eles podem
ser fgurados por um relacionamento direto entre o projeto, via
de regra representado pelo seu gerente, e um representante do
cliente. Os momentos da verdade, em um projeto, devem ser
previamente planejados para que ambos possam programar
seus recursos tanto para entregar os resultados quanto para
inspecion-los adequadamente. A fgura 13 apresenta um dos
mecanismos que podem facilitar a aceitao dos resultados do
projeto pelo cliente.
Figura 13
Criao de mecanismos de aceite parcial do projeto

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spi: subproduto i
PF: produto fnal do projeto
PF
sp4 sp3 sp2 sp1
Tempo IV III II I
mencionada na fgura 13 a criao de subprodutos do
projeto. Eles constituem entregas que podem ser verifcadas
pelo cliente por meio de suas quantidades, de suas funcionali-
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dades e de sua integrao com a soluo fnal. Essas entregas
constituem o ponto focal nos momentos da verdade. Traduzem
o resultado que no pode, nem deve, ser mascarado pelo gerente
do projeto e no deve ser menosprezado ou negligenciado pelo
representante do cliente.
Logo, as entregas devem estar alinhadas com uma viso
que v ao encontro da satisfao do cliente. Tal satisfao o
resultado do desempenho do item que est sendo entregue, o
que far com que, como gerentes de projeto, devamos focar a
superao de expectativas.
Diversas situaes dependem da percepo que o cliente
tem do resultado apresentado. Profssionais que atuam no ge-
renciamento do conhecimento denominam essa percepo de
ressonncia cognitiva, que traduz a compreenso do cliente
para o que ele est recebendo. Outros profssionais da qualidade
(Parasuraman, 1985) procuram defnir a satisfao por meio de
uma relao matemtica. Assim:

ndice de satisfao =
desempenho percebido (DP)
desempenho esperado (DE)
Portanto, se essa razo for menor do que 1, ser um sinal
de que o cliente est saindo insatisfeito com determinada entre-
ga do projeto. Se o cliente tinha como perspectiva receber um
subproduto que pudesse ser testado em 10 frentes de teste-piloto
e, por qualquer razo, obteve apenas a metade dos itens, um
potencial cliente com ndice de satisfao menor do que 1, ou
seja, insatisfeito.
Se a razo DP/DE for maior do que 1 o que deve ser a
nossa perspectiva como gestores de projeto o cliente estar
satisfeito. Um cliente que aguarda um resultado que tenha um
tempo de resposta no tratamento de determinado volume de
informaes em cinco dias, e recebe um produto que lhe possibi-
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litar obter a informao em trs dias, um potencial candidato
a ter seu ndice de satisfao maior do que 1.
Atingir essa satisfao, embora seja nosso objetivo durante
o desenvolvimento do projeto, encontra outras barreiras. Somos
responsveis por apresentar lucratividade no projeto, o que pode
ser contraditrio superao das expectativas do cliente. Assim,
como gerentes de projeto, devemos ser judiciosos nessa supe-
rao e saber que um I.S. igual a 1,1 pode representar melhores
resultados para o projeto do que um I.S. igual a 1,5.
O mais interessante notar que nem sempre o cliente se
sentir satisfeito ou insatisfeito por meio de fatores objetivos e
quantitativamente mensurveis. As percepes e expectativas
so, muitas vezes, subjetivas. Isso nos leva a trabalhar, durante
a verifcao do escopo, com outra varivel que denominamos
contrato psicolgico (Menezes, 2003). Ele representa o equil-
brio que deve existir entre o que o cliente gostaria de receber e
aquilo que ele de fato recebe do projeto.
Esse contrato psicolgico recebe esse nome porque no
est registrado em lugar algum: nem ata, nem memorando, nem
dirio de bordo, nem e-mail. Ele vai sofrendo transformaes
medida que o cliente evolui na percepo de sua necessidade.
E a percepo evolui com o tempo em funo de inmeros
fatores como:
q o mercado consumidor que passa a exigir produtos com outros
atributos ou funcionalidades;
q mudanas nos volumes e demandas do mercado consumi-
dor;
q legislaes que sofrem mudanas;
q tributos que passam a onerar ou benefciar certas solues;
q presses sociais internas ou externas ao cliente, que
exigem um atendimento em prazo abreviado ou com menores
custos ou preos;
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q fatores econmicos como taxas de juros, cmbio, linhas de
crdito, sanes, que obrigam o cliente a se posicionar dife-
rentemente diante dos projetos contratados;
q mudanas tecnolgicas no produto do projeto ou que sejam
demandadas.
Gerentes de projeto devem estar atentos s evolues e
mudanas no contexto do projeto. Saber fexibilizar o escopo
do projeto, documentar eventuais necessidades de mudana e
iniciar negociaes prvias so aes importantes para fazer
frente a essas mudanas de percepo que tanto prejudicam os
momentos da verdade e o aceite das entregas do projeto pelo
cliente.
O gerente do projeto deve saber identifcar os componentes
nesse contrato psicolgico, o que exigir outras habilidades. O
relacionamento entre o cliente e o projeto tambm um fator
importante para o equilbrio desse contrato psicolgico. Assim,
saber ouvir, procurar entender e compreender as presses que
o cliente sofre uma obrigao.
a defnio das entregas no projeto
A clareza na defnio dos elementos que sero emprega-
dos nos momentos da verdade para melhor atender o contrato
formal e o contrato psicolgico, desenvolvido pelo cliente,
fundamental para o sucesso nas entregas parciais do projeto.
O gerente do projeto deve, portanto, estabelecer um ade-
quado relacionamento com o cliente, que deve respeitar algumas
regras importantes, como:
q as entregas estabelecidas no plano do projeto e no contrato;
q a documentao para solicitao e aprovao das mudanas
no projeto;
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q os mecanismos de comunicao como reunies, atas e e-mails,
como previsto no plano de comunicao.
Um dos mecanismos para que isso possa ser mais bem con-
duzido est no estabelecimento, ainda na fase de planejamento
do projeto, das entregas do projeto. Elas devem ser claramente
defnidas para que a sua aferio possa ser feita de maneira in-
dubitvel. Uma forma prtica para a identifcao das entregas
por meio da estrutura analtica do projeto (EAP), que orientada
a resultados. Assim, os pacotes de trabalho devem permitir ao
gerente do projeto identifcar com clareza uma entrega. A fgu-
ra 14 ilustra uma EAP que permite ao gerente do projeto iden-
tifcar entregas teis do projeto ao cliente.
Figura 14
A EAP e seus pacotes de trabalho que permitem a identifcao
de entregas para o projeto

Entrega-
pai
Pacote de
trabalho
Algumas entregas, embora possam ser identifcadas nos
nveis superiores da EAP, devem ser identifcadas nos pacotes
de trabalho, para que possam ser mais bem administradas pelo
gerente do projeto e ter elementos de controle bem especifca-
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dos como datas de incio e trmino; pessoas, equipamentos,
materiais e instalaes envolvidos na sua execuo; atributos de
qualidade da entrega; e produto ou servio resultante (pacote
de trabalho).
As entregas so ajustadas durante o planejamento do pro-
jeto at que tenhamos identifcado as suas linhas de base.
Assim, to logo tenhamos estabelecido as principais li-
nhas de base do projeto de prazo, de custos e de escopo
, devemos identifcar as entregas. Algumas vezes elas estaro
associadas a eventos de pagamento, especialmente se o cliente
no apresentar difculdades para honrar os seus compromissos
com fornecedores. Outras vezes, estaro dissociadas de eventos
de pagamento e serviro como instrumentos para avaliao do
progresso e aprovao do trabalho e a sua aceitao.
As entregas devem ser elementos bastante concretos e
facilmente identifcveis. Exemplo disso a entrega de um
produto, de um manual, ou de um servio que possa ser ope-
rado, mesmo que em escala reduzida ou de testes. No devem
ser, jamais, elementos sujeitos a interpretaes. Devemos
evitar que as entregas correspondam a uma averiguao de
percentual de progresso de determinada frente de trabalho ou
determinado percentual de um aporte de capital necessrio.
Defnies vagas como desempenho adequado, ...que me-
lhore o desempenho, melhor do que... so causadoras de
inmeras discusses entre gestores de projeto e seus clientes.
As defnies devem ser clarifcadas, ajustadas e bem especi-
fcadas ainda no planejamento.
Um mecanismo que costuma ser de grande auxlio nessa
defnio a agregao de vrios subprodutos por trmino de fases
do projeto. Vrios resultados, como produtos, relatrios, testes,
estruturas, manuais e treinamentos, so comprovados e devem
ser aceitos pelo cliente como trmino de determinada fase.
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como garantir as entregas no projeto
Este um dos grandes desafos para qualquer gerente de
projeto: garantir que o cliente ir avaliar e aceitar os resultados
parciais e o fnal do projeto.
Os produtos para serem avaliados e aceitos ao longo do
desenvolvimento do projeto devem ser acordados pelas duas
partes. O gerente do projeto deveria, nesse particular, contar
com um forte apoio de sua equipe tcnica que, normalmente,
rene as informaes que representam as melhores condies
de identifcao das entregas. Assim, um documento que reporte
essas entregas e que fgure no s na documentao do projeto,
mas, tambm, no contrato frmado entre as partes, deve ser
elaborado. Veja o documento explicitado na fgura 14.
O gerente do projeto deve valorizar as informaes que
possui, tais como:
q as datas de incio e trmino das atividades relacionadas a cada
entrega podem sinalizar o momento em que devemos estar
mais prximos aos nossos clientes;
q a distribuio dos gastos do projeto e seu fuxo de caixa po-
dem indicar momentos de eventual fragilidade do cliente, do
rgo fnanciador ou mesmo do nosso projeto;
q a EAP que apresenta um conjunto de entregas que devem ser
geradas no projeto;
q o plano de gerenciamento das comunicaes deve ser claro
ao pontuar as responsabilidades, as mdias e os momentos
em que a comunicao deve ser estabelecida com o cliente;
q o registro de riscos suscita as principais ocorrncias esperadas
que podem gerar presses, seja para o gerente do projeto, seja
para o cliente.
Durante a execuo, cada vez que tivermos a oportunidade
de apresentar uma das entregas ao cliente, estaremos objetivan-
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do a sua aceitao. Assim, como gerentes do projeto, devemos
preparar adequadamente as condies para que o cliente possa
fazer o aceite da maneira menos traumtica possvel. Por isso,
esse processo exige um acompanhamento permanente do geren-
te do projeto. Em linguajar coloquial, poderamos dizer que o
gestor deve sempre estar de olho no peixe que est sendo frito
e observando o gato que circula pelo local.
Cada momento de entrega traduz o que j denominamos de
momento da verdade. Frente a frente, representante do projeto
e representante do cliente devem referendar o que est pronto
e sendo entregue.
Para tais momentos importante entender:
q as presses que o cliente pode estar recebendo;
q suas solicitaes anteriores que se referem entrega;
q as limitaes de prazo, oramento e especifcaes;
q eventuais antecipaes exigidas;
q mudanas em especifcaes.
Um dos elementos dessa preparao est na documentao
do processo de aceite, mesmo que intermedirio, por meio do
termo de recebimento parcial (ou aceite parcial).
Uma vez que a entrega ser feita ao cliente, importante
que o gerente do projeto tome todas as providncias necessrias
para que ela seja feita corretamente.
Antes de qualquer entrega o gerente deve se certifcar de que
a entrega est completa e respeitando as especifcaes ajustadas.
Isso pode ser feito com o gerente do projeto e os especialistas
envolvidos na gerao do resultado ou com a sua chefa funcio-
nal imediata. Um procedimento saudvel, em todo e qualquer
projeto, o de verifcar in loco esses resultados. importante que
o gerente do projeto certifque-se das caractersticas da entrega,
eventuais, ameaas, pontos fortes que o resultado tenha em suas
caractersticas tcnicas e/ou funcionais.
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Uma vez que o gerente do projeto tenha verifcado que o
resultado pode ser entregue, ele deve se preparar e agendar a reu-
nio formal para o encaminhamento dos resultados ao cliente.
Alm do produto e da documentao tcnica, o gerente do
projeto deve providenciar um termo de recebimento para que,
em conjunto com o cliente, ele possa assinar e atestar a apro-
vao do que est sendo entregue. Essas formalidades ajudaro
a garantir que as entregas do projeto estejam prontas para ser
apresentadas ao cliente e que sejam aceitas por ele.
O documento de entrega mencionado pode ser bastante
simples, como mostra a fgura 15.
Figura 15
modelo de termo de recebimento para a identifcao de
entregas para o projeto

Atestamos que recebemos os produtos a seguir discriminados e que estamos
cientes de seu contedo e de acordo com a sua entrega.
Desta forma frmamos, em conjunto, este termo de recebimento.
So Paulo, 12 de janeiro de 2005
gerente do projeto representante do cliente
item doc descrio comentrios
termo de recebimento
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A elaborao desse documento deve considerar as particu-
laridades de cada projeto. Em alguns casos importante permitir
que o cliente tenha um contato com as solues e resultados
que estaro sendo entregues formalmente com o termo de rece-
bimento. Isso faz com que, em alguns projetos, representantes
do cliente tenham acesso prvio aos resultados e possam validar
as suas especifcaes tcnicas, as suas funcionalidades, o seu
empacotamento ou outras caractersticas importantes.
Esse mesmo termo de recebimento pode ser redigido para
a entrega defnitiva do projeto, denotando a transferncia de
responsabilidades do gerente do projeto para o responsvel pela
operao do produto ou resultado do projeto.
recomendvel que qualquer transferncia de produtos,
servios ou resultados seja precedida de alguns cuidados. Supo-
nha que tenhamos tido seis entregas parciais que antecedam
entrega defnitiva do projeto. Alm das entregas serem progres-
sivas para que o cliente tenha a oportunidade de reconhecer
a agregao de valor dos resultados parciais do projeto sua
organizao recomendamos que as seis entregas parciais
contenham todo, ou quase todo, o contedo do projeto. Outra
recomendao importante refere-se ao aprazamento das entregas.
Todas elas devem estar em consonncia com a sua elaborao
tcnica disposta ao trmino de fases ou em perodos bem def-
nidos. Cada entrega e seus respectivos termos de recebimento
podem ter um perodo limite para retorno com a assinatura do
cliente. Expirado o prazo, o aceite deve ser considerado positivo
automaticamente. Uma recomendao prtica que a ltima
entrega parcial deve estar muito prxima entrega defnitiva do
projeto. O que deve separar uma da outra apenas a documen-
tao integrada do objeto do projeto. A ltima entrega parcial
deve conter seno todos, quase todos os elementos que exijam
alguma anlise de valor da parte do cliente. Devemos deixar o
mnimo de elementos para serem elaborados entre a ltima en-
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trega parcial e a entrega defnitiva do projeto. Isso permite que
o representante do cliente assine com maior facilidade o termo
de recebimento defnitivo do projeto, sem muitas objees ou
observaes.
No momento da entrega defnitiva a assinatura do termo
de recebimento funciona, para o cliente, como uma liberao
da equipe do projeto. A sensao que muitos possuem a de
perda de apoio, como se houvesse um corte, uma interrupo
do fornecimento. Isso se transforma na razo pela qual muitos
clientes procuram reter e no assinar o termo de recebimento.
Com tal atitude, embora incorreta, o representante do cliente
manter o gestor e alguns membros da equipe do projeto sob
a sua gide at que se sinta confortvel na utilizao dos resul-
tados do projeto.
Outro fator, alm da indisponibilidade do corpo tcnico
da equipe do projeto, o aspecto fnanceiro do projeto. Via de
regra, est associado assinatura do termo de recebimento de-
fnitivo o ltimo pagamento do projeto. Assim, muitos clientes
postergam a assinatura com o intuito de postergar o pagamento
da entrega do projeto.
A no assinatura do termo de recebimento defnitivo tem
um forte efeito moral sobre o gerente do projeto que pode ser
estendido ao restante da equipe.
Logo, a ltima entrega do projeto um evento para o qual
o gerente do projeto deve dedicar especial ateno. Preparar
condies, verifcar as principais partes interessadas e criar os
mecanismos necessrios para tudo funcionar bem de impor-
tncia vital para o projeto.
Se o gerente do projeto souber zelar pelas entregas es-
pecialmente a ltima ter vencido um dos grandes desafos
no gerenciamento de projetos: o de permitir que o cliente se
sinta satisfeito com os resultados que ele recebe ao longo do
desenvolvimento do projeto.
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Este captulo trouxe tona um dos mecanismos importan-
tes para o controle do escopo de um projeto e para a garantia
de recebimento do projeto pelo cliente. Essas atividades esto
intimamente relacionadas com o controle do escopo, que cuidar
do monitoramento e das eventuais mudanas de escopo que o
projeto venha a sofrer, assunto do prximo captulo.

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6
c o n t r o l a r o e s c o p o
Este captulo fala sobre os mecanismos do grupo de processos de
controle de um projeto que podemos empregar para o gerencia-
mento das mudanas do seu escopo. Entender o que o controle
e como ele aplicado ao escopo fundamental para que possamos
acompanhar e atingir as referncias do escopo do projeto.
Esse processo de controle do escopo complementa o de
controle integrado de mudanas (PMI, 2008), responsvel por
encaminhar e integrar todas as mudanas que afetam o desen-
volvimento do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto compreende, por-
tanto, o controle do escopo. Na verdade, aqui temos um quesito
poltico, que envolve muita habilidade no trato e negociao,
pois sua maior orientao fazer com que as mudanas propos-
tas ou necessrias ajudem o projeto. Sua atuao est sobre os
fatores de mudanas dentro do projeto e deve infuenci-las para
que trabalhem em prol do projeto, garantindo que as eventuais
mudanas sejam benfcas a ele.
O controle do escopo nos apresenta um conjunto de en-
tradas processadas por meio da aplicao de algumas tcnicas e
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ferramentas, gerando resultados no controle das mudanas de
escopo. So diversas as entradas, tcnicas, ferramentas e sadas
do processo de controle de escopo (PMI, 2008).
entradas no processo
Essas entradas compreendem informaes e documen-
tos que devem alimentar o processo de controlar o escopo do
projeto. Como toda atividade de controle, essa no diferente,
necessita de informaes que se refram ao planejado e de infor-
maes que demonstrem o que foi realizado no projeto. Essas
so as principais entradas nesse processo de controle:
q plano de gerenciamento do projeto, contendo a linha de base
do escopo, o plano de gerenciamento do escopo, das mudan-
as, da confgurao e dos requisitos;
q documentao dos requisitos;
q informaes sobre o desempenho no trabalho;
q ativos de processos organizacionais.
A declarao do escopo, como instrumento do planejamen-
to, deve trazer com clareza o que desejado como escopo do
projeto: principais produtos ou entregas, suas caractersticas e
defnies que permitam avaliar os grandes produtos do projeto.
A estrutura analtica do projeto e seu dicionrio, instrumen-
tos que j foram apresentados e detalhados, complementam
a declarao de escopo, traduzindo todos os componentes do
escopo do projeto em elementos menores e que podem ser ad-
ministrados pelo gerente do projeto. O dicionrio da EAP traz
detalhes importantes sobre cada pacote de trabalho e que pode
ser empregado como referncia durante o controle das mudanas
do escopo no projeto. Essas duas entradas portam as referncias
estabelecidas durante o planejamento do projeto.
Em contrapartida a esses instrumentos do planejamento,
existem relatrios de acompanhamento que trazem as infor-
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maes sobre os resultados que esto sendo obtidos durante o
desenvolvimento do trabalho do projeto. Eles devem represen-
tar, sempre que forem emitidos, uma fotografa da situao real
experimentada no projeto. A identifcao de gaps, de diferen-
as entre o previsto e o realizado analisada nesses relatrios
e medidas corretivas so muitas vezes sugeridas, para permitir
que os valores pretendidos inicialmente sejam encontrados.
Essas mudanas viro por meio dos pedidos de mudana, feitos
de maneira formalizada. Formulrios como o de solicitao de
mudanas, apresentado na fgura 16, so regularmente empre-
gados em empresas que possuem uma metodologia mnima para
o gerenciamento de projetos.
O plano de gerenciamento do escopo, contido no plano de
gerenciamento do projeto, instrumento obtido no planejamento,
apresenta os produtos do projeto e como e quando gerenciar a
sua obteno e apresentao ao cliente. Ele representa e expli-
cita todas as referncias de escopo obtidas pelo detalhamento
da estrutura analtica do projeto e quais devem ser empregadas
no controle das entregas do escopo.
As solicitaes de mudana de escopo devem ser formaliza-
das como parte do sistema de controle de mudanas do escopo
do projeto, que ser apresentado neste captulo. Ele iniciado
com uma solicitao formal, depois com a anlise dos seus
possveis impactos e, por ltimo, deve receber a aprovao dos
rgos e/ou profssionais competentes e o aceite das mudanas
por parte do cliente. Essa solicitao, aprovada e aceita, autori-
zar a implementao das mudanas no projeto.
Podemos empregar as informaes sobre o desempenho dos
recursos na conduo dos trabalhos como um insumo importante
para que o controle das mudanas de escopo possa ocorrer.
Entre os ativos de processos organizacionais que podem
infuenciar o controle do escopo temos polticas, procedimentos
e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao
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controle do escopo e mtodos de monitoramento e informao
a serem utilizados (PMI, 2008).
o ciclo de controle do escopo
Existem vrias tcnicas e ferramentas que podem ser em-
pregadas no controle das mudanas de escopo de um projeto.
Destacamos duas: sistema de controle de mudanas do escopo
e anlise da variao.
Antes de explicitarmos esses mecanismos, salientamos
que a funo de controle iniciada na concepo do projeto,
antes mesmo de as atividades do projeto serem executadas. Toda
atividade de controle passa por um ciclo de controle, como nos
apresenta a fgura 16.
Figura 16
Ciclo de controle em um projeto

Baseline
Comparar
previsto e
realizado
Medir
progresso e
desempenho
O controle de escopo exige alguns cuidados especiais. A
defnio de marcos por meio de resultados das entregas do
projeto auxilia a pontuar o controle do escopo do projeto. Esses
marcos podem estar dispersos pelo tempo, mas nem sempre so
igualmente distantes. A frequncia de controle do projeto nem
sempre consegue cobrir as geraes de produtos e/ou servios
em escopo. Vale lembrar que os marcos no aparecem na EAP.
Agir
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Ao observarmos o ciclo apresentado na fgura 16 vemos que
a principal entrada uma adequada linha de base, uma adequada
referncia, que indique tudo o que desejado no projeto. Res-
peitando essa linha de base podemos garantir que os resultados
desejados no projeto sero obtidos. O passo seguinte, nesse
ciclo, est na mensurao do progresso fsico e fnanceiro e na
avaliao do desempenho global do projeto. Essa mensurao
exige o emprego de inspeo e todo um conjunto de ferramentas
e tcnicas especfcas para capturar e transportar as informaes
do que foi realizado no projeto.
A comparao entre o previsto e o realizado consiste de
aes de anlise que exigem conhecimento tcnico no enten-
dimento da situao e na avaliao das diferenas encontradas.
Assim, essa ao no de responsabilidade nica do gestor do
projeto, mas deve contar com o trabalho dedicado dos especia-
listas. A anlise dessas diferenas permitir que alternativas de
soluo possam ser geradas e que sejam tomadas decises que,
quando implementadas, levem o projeto ao seu curso normal,
previsto originalmente. O passo seguinte nesse ciclo de controle
o de executar a mudana, tomar ao e fazer com que as aes
de retorno sejam implementadas.
mudanas de escopo
Trabalhar com controle do escopo quase sempre lidar com
o controle das mudanas de escopo. Quando falamos das mu-
danas, a sua origem se reporta a vrios tipos de ocorrncias:
q a falta de questionamento sobre uma solicitao inicial do
cliente pode gerar uma m defnio do projeto;
q uma defnio pobre, insufciente, sobre as necessidades
do cliente e os requisitos funcionais e tcnicos do
projeto;
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q pouca ou nenhuma comunicao com o cliente e seus usurios
ao longo do desenvolvimento do projeto;
q mudanas na percepo do cliente sobre a sua real necessidade;
q mudanas na viso dos especialistas sobre o que pode ou o
que deve ser oferecido ao cliente;
q mudanas nas condies polticas, econmicas, sociais, tc-
nicas e mercadolgicas que cercam e infuenciam o projeto;
q mudanas sugeridas pelo gerente do projeto para fazer frente
s mudanas nas restries impostas ao projeto;
q mudanas propostas pelo gerente do projeto em funo da
no confrmao de premissas assumidas no incio do projeto
(recursos, produtividade, curva de aprendizagem etc.);
q ajustes propostos pelo patrocinador do projeto oriundos de alguma
mudana na forma de relacionamento comercial com o cliente;
q troca de representante tcnico ou comercial do cliente;
q evoluo tecnolgica que exija a aplicao de novos recursos;
q caprichos pessoais, do cliente ou mesmo dos especialistas ou
do gerente do projeto.
Fazer um controle das mudanas de escopo deve signifcar,
para a organizao do projeto, um atributo de autoproteo.
O escopo , sem sombra de dvida, um dos elementos
mais suscetveis a mudanas ao longo do desenvolvimento de
um projeto.
Assim, gerir as mudanas de escopo envolve a criao de
mecanismos que sirvam como obstculos s tentativas de mu-
dana no escopo do projeto. atribuio do gerente do projeto
evitar ou minimizar as mudanas de escopo que tantos impactos
desagradveis trazem ao projeto, principalmente no que se refere
qualidade, aos recursos, prazos, riscos, custos e oramentos.
Esse papel depender, entretanto, do tipo de contrato que
estiver sendo aplicado ao projeto. Pensando em limites, se o con-
trato for por preo fxo (global ou turn-key), qualquer mudana
no escopo do projeto pode impactar (diminuindo) a margem de
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lucro do projeto. Nesse tipo de contrato, portanto, o fornecedor
(gerente do projeto contratado) tende a minimizar as mudanas
de escopo para evitar esse efeito ou a necessidade de um nmero
maior de pleitos reivindicando aditivos monetrios ao projeto.
Em outro extremo, se o contrato for por administrao
(ou custos reembolsveis), a posio do fornecedor se altera, pois
quanto maior for o nmero de horas, de pessoas ou equipamen-
tos, ou a quantidade de material alocado ao projeto, maior ser
o ganho da empresa que est no desenvolvimento do projeto
(fornecedor). Assim, sempre que mudanas de escopo forem
solicitadas, sero bem-vindas.
Gerir as mudanas de escopo , portanto, uma atividade
sensvel natureza do projeto e ao tipo de contrato estabelecido
com o seu cliente.
O gerente do projeto deve ter em mente a necessidade de
criar mecanismos que funcionem ao longo do ciclo de vida do
projeto para registro das solicitaes de mudana; as anlises
necessrias dessas solicitaes; garantir o fuxo de informaes
relativo s mudanas; suportar o processo de tomada de decises
sobre as mudanas.
Todos esses mecanismos, embora sejam vistos por muitos
como burocracia do projeto, servem para dar garantias impor-
tantes, tanto ao cliente quanto ao responsvel pelo desenvolvi-
mento do projeto.
Tais garantias referem-se:
q origem da solicitao;
q necessidade de conduo da mudana;
q ao registro dos fatos geradores;
q defnio dos envolvidos em sua anlise;
q memria de clculo empregada para avaliar o custo-benef-
cio, o retorno das mudanas, os recursos envolvidos, o prazo
necessrio, as consequncias sobre a qualidade e os riscos
agregados ao projeto;
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q acumulao e registro de informaes sobre a mudana;
q distribuio dessas informaes a todos os intervenientes
necessrios;
q tomada de deciso se favorvel ou no, ou se sujeita a
observaes;
q coleta das assinaturas dos responsveis (tcnico, fnanceiro,
legal, gerencial) dentro de suas respectivas aladas.
O registro de solicitao de mudana deve envolver infor-
maes como:
q data;
q local, atividade ou fase do projeto de ocorrncia da mudana;
q estado de origem, antes da mudana, e estado de destino,
depois da mudana implementada;
q grau de importncia da mudana;
q solicitante.
Existem vrios formatos para esse documento num pro-
jeto. A fgura 17 nos mostra um exemplo de formulrio para
solicitao de mudanas.
Levantamentos sobre a situao e o fato gerador devem ser
conduzidos para se defnir:
q aes necessrias para efetivar as mudanas;
q recursos que devem ser aportados humanos, materiais,
fnanceiros;
q aprazamento para as mudanas;
q impacto da mudana sobre o prazo do projeto;
q outros impactos possveis qualidade, riscos, confabilidade
e funcionalidade da soluo;
q benefcios a serem obtidos com a mudana.
As informaes devem, ento, ser analisadas para servir
como subsdio tomada de deciso que pode ser gerencial,
estratgica ou mesmo uma regra do negcio.
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Figura 17
Exemplo de formulrio para solicitao de
mudanas no projeto
Solicitao de mudana em projeto
Nome do projeto: Submetido por: Mudana nmero:
Requisitado por: Nome atividade: Data solicitao:
Impacto
Alto Mdio Baixo
X
Descrio da mudana
Para compras de ativos bsicos (ex.: materiais de informtica, materiais de escritrio) ser contrata-
da uma empresa de e-procurement que dever assumir as atribuies de compra/contratao
dos servios. Assim, a atividade de aquisio deixa de ser atribuio exclusiva do coordenador
de compras e passa a ser tambm da empresa de e-procurement contratada.
Motivao da mudana
O coordenador de compras est alegando sobrecarga de trabalho para poder aceitar
determinadas atribuies e responsabilidades no projeto.
Descrio do impacto

Escopo do projeto No aplicvel
Oramento Impacto mnimo: ganhos e comisses da empresa de
e-procurement devero ser em funo da margem sobre a
contratao e compra efetuada.
Cronograma No aplicvel

Plano de qualidade Aprovao do coordenador de compras das propostas
(tcnica/comercial) emitidas pela empresa de e-procurement.
Aprovaes dos itens fornecidos em funo das
especifcaes tcnicas e oramentrias.
Assinaturas e aprovaes

Assinatura cliente Assinatura gerente de projeto
Data: / / Data: / /
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Um fuxo de informaes deve ser desenhado de forma
que permita envolver as partes interessadas necessrias tanto no
levantamento quanto nos processos de anlise e de tomada de
deciso. Esse fuxo deve ser o mais simples, porm completo,
que garanta integridade na anlise da solicitao da mudana.
Um exemplo de fuxo bastante simples pode ser visto na
fgura 18.
Figura 18
Exemplo de fuxo de informaes para
controle de mudanas
Solicitao de
mudana
Anlise da
solicitao
Aprovao
Encaminha
para execuo
Arquiva
solicitao

Por vezes, a anlise das solicitaes de mudana transcende
a responsabilidade ou capacidade do gerente do projeto ou dos
lderes tcnicos. Nesse caso podemos constituir no projeto o
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que denominamos comit de controle de mudanas, que deve
ter a responsabilidade de julgar a pertinncia da mudana e de
sua solicitao.
Esse comit formado por partes interessadas que tenham
a competncia tcnica e hierrquica para decidir pela aceitao
ou pela rejeio da mudana. Grandes projetos chegam a ter
diversos comits, em funo das especialidades envolvidas.
A tomada de deciso sobre a mudana deve ser seguida
pela distribuio da informao a todos os intervenientes a ela
envolvidos.
No mbito do gerenciamento do projeto, planos interinos
so desenvolvidos para poder acomodar as mudanas de escopo
no projeto e permitir um retorno s linhas de base estabeleci-
das.
Autorizaes e aprovisionamentos devem ser feitos, mobi-
lizaes de recursos e ao executiva devem ser conduzidas at
que a mudana de escopo seja processada e produza os efeitos
desejados.
Um procedimento importante a averiguao dos re-
sultados atingidos. Nem sempre os resultados desejados so
os obtidos e, a, outras aes corretivas devem ser avaliadas e
implementadas no projeto.
O gerente do projeto , em primeira instncia, o grande
responsvel pela entrega e pelo monitoramento dos elementos
de escopo do projeto. Como o controle do escopo, por vezes,
exige um conhecimento tcnico especfco, ele pode suportar
a sua tomada de deciso em auditorias tcnicas realizadas por
especialistas na rea.
Um escritrio de projetos pode, tambm, auxiliar o gerente
do projeto no fornecimento:
q de suporte defnio dos elementos de controle do escopo;
q da documentao necessria e vital para o controle do escopo;
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q de apoio s intervenes do gerente do projeto no mbito do
escopo;
q no estabelecimento de um plano de comunicao que con-
temple as aes de controle de escopo.
A conduo de mudanas no escopo do projeto em conjun-
o com outras aes de controle so, via de regra, necessrias
para que os objetivos do projeto possam ser atingidos.
O sistema de controle do escopo defne os procedimentos
para que ele seja alterado. Deve estar integrado ao sistema geral
de controle do projeto e toda a equipe deve ter conhecimento
dos documentos. Esse sistema controla todo tipo de mudana
do projeto e assim deve tambm estar de acordo com o contrato
frmado com o cliente.
Todas as mudanas e suas causas devem ser documenta-
das e comunicadas. Uma anlise posterior dessas informaes
gera resultados positivos a ser aplicados no gerenciamento de
projetos. Esse procedimento de anlise feito, em geral, pela
equipe do projeto pode receber uma estrutura e chamado
de lies aprendidas. As mudanas so analisadas e procura-se
depreender delas aquelas aes que, quando adotadas, geraram
melhorias substanciais ao desenvolvimento do projeto. Essas
aes devero, sempre que possvel, ser reaplicadas no projeto
em curso ou em outros futuros. J as mudanas oriundas por
desvios ou erros no projeto devero ser analisadas e geraro
recomendaes para a melhoria dos projetos.
As lies aprendidas caracterizam-se por gerar um grande
histrico do projeto para consultas como base de orientao em
decises futuras do projeto atual ou em outros projetos.
Finalizando o controle do escopo
Durante todo o desenvolvimento de um projeto impor-
tante desenvolver as atividades, utilizar documentos e processos
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decisrios que permitam fazer o controle para a obteno dos
resultados desejados. Um dos controles, como vimos, realizado
sobre o escopo do projeto.
Acompanhadas as mudanas de escopo, ser importante
atualizar a documentao do projeto.
A declarao de escopo deve compreender os novos pro-
dutos ou solues solicitadas e que foram aceitas pela equipe
do projeto e/ou pelo cliente. J a estrutura analtica do projeto,
seus respectivos pacotes de trabalho e detalhamento, por meio
do seu dicionrio, tambm precisam ser atualizados caso alguma
alterao de escopo tenha sido implementada. Isso provocar
uma alterao na referncia na linha de base do escopo, que
dever ser registrada para o gerenciamento do escopo como
parte importante do projeto.
Alguns processos organizacionais podem sofrer ajustes com
as mudanas oriundas de alteraes de escopo. Informaes
transformadas em lies aprendidas e que devero ser teis para
o projeto em questo e para outros projetos da organizao de-
vero ser documentadas. Essas novas informaes geram ativos
importantes para toda a organizao.
O plano para gerenciamento do projeto, portador de todas
as referncias, tambm poder ser atualizado quando ocorrerem
mudanas no escopo do projeto.
bvio que algumas alteraes de escopo no geraro alte-
raes na documentao do projeto. Vrias delas sero resolvidas
por meio de planos interinos e os eventuais desvios podero ser
corrigidos por ao gerencial sem que seja necessrio qualquer
ajuste em documentos e processos.
O controle do escopo tambm gerador de novas solici-
taes de mudana nesse mbito. Segundo o PMI (2008), as
solicitaes de mudana podem incluir:
q ao corretiva orientao para que o trabalho do projeto
seja executado de modo que o desempenho futuro fque de
acordo com o planejado;
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q ao preventiva orientao para realizar uma atividade
que pode reduzir a probabilidade de consequncias negativas
associadas aos riscos;
q reparo de defeito a identifcao de um defeito em um
componente, com a recomendao para reparar o defeito ou
substituir completamente o componente;
q atualizaes mudanas em documentaes formalmente
controladas, planos etc.
O processo de controlar o escopo representa a aprovao das
aes corretivas, sendo um dos fatores especfcos que devem ser
controlados visando ao sucesso do gerenciamento do escopo.
Fatores crticos no gerenciamento do escopo
Planejamento do projeto
Planeje detalhadamente as etapas iniciais do projeto, por-
que isso a chave para o sucesso na execuo do projeto. Depois,
defna o escopo na fase inicial do projeto, pois no importa quan-
ta experincia o gerente de projeto tenha, difcil compensar a
falta de defnio inicial do escopo em etapas posteriores.
Use uma abordagem padro para o projeto, se possvel, mas
garanta ateno aos requisitos negociais das partes interessadas
e que o cliente tenha uma defnio clara do que o projeto re-
quer, para minimizar a probabilidade de numerosas mudanas
durante o ciclo de vida do projeto.
No hesite em questionar os anseios do cliente que aparen-
temente no tm relao com a resoluo do problema.
Descreva as restries e premissas na declarao do escopo
e revise-as periodicamente. E no esquea de incluir uma seo
detalhando o que est fora do escopo.
Evite questes abertas como a melhor tecnologia dispo-
nvel ou melhor esforo, pois podem ter uma interpretao
muito ampla.
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Certifque-se de que alguns componentes crticos estejam
descritos no plano de gerenciamento do projeto: a declarao
de escopo (com as responsabilidades de cada parte), a EAP e o
dicionrio da EAP, alm do plano de gerenciamento do escopo
contendo um processo de controle de mudanas.
Defnio do escopo
Quanto mais completa a estrutura analtica do projeto,
melhores sero as estimativas e mais completa a anlise de risco.
Quanto mais alto o nvel da EAP, mais riscos devero ser plane-
jados para tarefas que podem ter sido negligenciadas.
Durante o processo de defnio de alternativas, a equipe
do projeto deve avaliar se alguma soluo pode envolver sub-
contratados.
Siga um processo rigoroso de desenvolvimento da EAP,
associado com pessoal experiente em fazer estimativas, uma
vez que so crticos para produzir um cronograma realstico
para o projeto.
Quando defnindo o escopo (as entregas do projeto), pro-
cure fazer a pergunta: como vamos avaliar a concluso dessa
tarefa e como vamos comprovar que ela est feita? Esse processo
auxilia a defnio de entregas claras. No saudvel produzir
entregas que no estejam previstas no plano (goldplating).
Se as entregas dependem de trabalho a ser entregue pelo
cliente ou subcontratados, esteja certo de que tais dependncias
estejam descritas.
Verifcao do escopo
Revise o escopo e as entregas com o cliente, bem como
o cronograma resultante e estabelea um procedimento para
controle e gerenciamento de questes em aberto.
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Controle do escopo
Verifque para que todas as requisies de mudana sejam
documentadas formalmente e registradas apropriadamente.
Mudanas podem expandir, reduzir ou modifcar o esco-
po do projeto. Verifque se as mudanas do escopo mudam os
objetivos de custo, prazo e qualidade, entre outros.
No implemente nenhuma mudana sem que uma anlise
de impacto tenha sido conduzida. A mudana deve ter sido
discutida por todos os envolvidos e aceita principalmente pelo
patrocinador. Nenhum trabalho de implementao de mudana
deve ser iniciado sem autorizao formal.
Quando surge um problema que vai ocasionar uma mudan-
a inevitvel em uma das entregas planejadas, esteja certo de que
a situao seja apresentada ao cliente e outras partes interessadas
apropriadas, junto com opes para reduzir o impacto.
No realize expanses do escopo como compensao pelo
cliente ter aceito um atraso no cronograma ou outra concesso.
Gerencie as mudanas de modo a garantir que quaisquer
mudanas no escopo acordado estejam alinhadas com mudanas
no cronograma, no oramento e no valor do contrato. Inclua
mudanas ou atrasos no cronograma causados pelo cliente ou
outras fontes externas como base legtima para solicitaes de
mudana. Implemente esse processo o mais cedo possvel e
torne-o parte normal da gerncia do projeto.
Tivemos contato neste captulo com o controle do escopo,
da abrangncia do projeto. Ele um elemento fundamental para
ser gerenciado. A sua mudana pode representar muito para
um projeto, desde um mero e pequeno atraso at uma grande
mudana no projeto. Assim, vimos que as aes de controle do
escopo so importantes para manter as variaes de produtos e
servios devidamente administrados.
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A documentao desse processo vital para a manuteno
dos ativos organizacionais no mbito dos seus projetos. Pude-
mos verifcar isso ao analisar o escopo como um fator-chave de
sucesso para o projeto.

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c o n c l u s o
Martin Cobb, da Secretaria do Tesouro do Canad, formulou
o chamado Paradoxo de Cobb: Ns sabemos que os projetos
falham, ns sabemos como prevenir a sua falha ento por
que ainda assim eles falham? (Cobb, 1996:1).
Como garantir o sucesso do projeto? Ele est intimamente
ligado a assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades
para as quais foi criado, ou seja, gerenciar a qualidade. Isso
envolve levantar em detalhes e especifcar formalmente as
necessidades explcitas e implcitas dos clientes, usurios e
outras partes interessadas importantes, valid-los com essas
partes interessadas e comprometer-se a entregar o que foi es-
pecifcado (nada a mais). Assim, vamos atingir as expectativas
mutuamente acordadas, garantido a satisfao dos clientes. A
qualidade defne as necessidades do cliente e a EAP defne como
vamos entreg-las.
As equipes de projetos frente de um nmero crescente de
projetos simultneos relevantes para a sua organizao precisam,
dentro de prazos exguos, lidar com mudanas frequentes, visan-
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do tanto ao atendimento das expectativas das partes interessadas
quanto superao da concorrncia.
O sucesso do projeto pode depender de fatores variados.
A seguir esto listados fatores de sucesso em projetos (Kimons,
2001):
q defnio adequada e precisa do escopo;
q boa defnio e priorizao das razes para se fazer o proje-
to;
q entendimento dos riscos potenciais que podem afetar o pro-
jeto;
q um bom plano de gerenciamento dos riscos;
q projeto adequado para medir o desempenho durante o anda-
mento do projeto de cada um dos indicadores associados aos
objetivos;
q a confeco de um plano de execuo logo aps a defnio
da estratgia do projeto;
q incio imediato da execuo de um plano de recuperao
quando detectados desvios do realizado em comparao com
o projetado;
q incorporao rpida de cada mudana aprovada de escopo;
q relatrios peridicos de posio adaptados aos interesses dos
interessados no projeto.
Vemos, ento, que o planejamento e a defnio precisa do
escopo so crticos para o sucesso do projeto como um todo.
O quadro 15 lista algumas recomendaes relativas ao que
fazer e no fazer para garantir o sucesso do gerenciamento do
escopo do projeto.
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Quadro 15
Recomendaes para o sucesso do projeto
o que fazer o que nunca fazer
Identifcar, validar e comunicar os
objetivos do projeto quais e em
que medida propsitos de negcio
so suportados por ele?
Assegurar-se que esses objetivos so
realistas, condizentes com os limites
ou fronteiras de atuao do prprio
projeto.
Reconhecer o escopo de outros
projetos acordar fronteiras e
evitar duplicao de tarefas ou
responsabilidades.
Garantir que todas as partes
interessadas principais concordem e
entendam o escopo do projeto.
Se tempo crtico, buscar consenso
sobre que funcionalidade pode ser
deixada de fora.
Garantir que sua anlise das
partes interessadas abrangente,
constantemente revisada, de modo a
identifcar novas partes interessadas
ou prioridades, e compartilhada com
sua equipe.
Estar certo de entender como as
partes interessadas veem seu projeto.
Adaptar as estratgias de infuncia
e comunicao para atingir as
necessidades de cada indivduo ou
grupo.
Usar grupos de aliados para
infuenciar positivamente os indecisos.
Verifcar se as partes interessadas
esto de acordo com eventuais
mudanas no escopo do projeto.
Concordar com qualquer mudana
de escopo sem aprovao das
partes interessadas, particularmente
patrocinador e cliente.
Comprometer-se a cumprir requisitos
que voc no tem condies de
cumprir.
Permitir que as partes interessadas
tenham expectativas no realsticas.
Eliminar atividades de teste, qualidade
etc., para atender s restries
de tempo e custo do projeto; ou
desconsiderar qualquer esforo que
faa parte do escopo do projeto,
como, por exemplo, treinamento ou
implementao.
Tratar o gerenciamento das partes
interessadas como uma tarefa de
baixa prioridade. Esse um dos
fatores mais crticos para o sucesso
do projeto.
Achar que no h nada a ser
comunicado.
Ignorar partes interessadas que tm
poder e se opem a suas iniciativas,
na esperana de elas irem embora.
Permitir que oponentes sabotem sua
estratgia.
Assumir que a resistncia causada
pela falta de informao e pode ser
revertida por argumentos lgicos.
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H inmeros benefcios em confrontar o cotidiano de forma
realista, com mtodo e disciplina, e tendo como referncia as
boas prticas de gerenciamento de projetos (Clark, 1997):
q incremento mdio de 35% de produtividade por conta da
melhor alocao dos profssionais;
q aumento mdio de 22% na deteco precoce de desvios;
q 19% de reduo mdia no time-to-market dos produtos;
q 39% de reduo mdia dos problemas reportados aps o
lanamento.
Vimos que o gerenciamento do escopo fundamental para
determinar corretamente as atividades a serem desenvolvidas no
projeto de modo a se produzir as entregas previstas. Estas devem
ser claramente defnidas e acordadas, seguindo um processo
formal. Assim, o processo de gerenciamento do escopo deve
ser conduzido com preciso e detalhe, uma vez que o escopo
do projeto forma a base do trabalho a ser feito e a base do que
vai ser cobrado do cliente. A falha em defnir com previso o
que deve ser feito vai, provavelmente, impactar o lucro de um
projeto, ou pior, resultar em entregas que o cliente se recusa a
aceitar. No se deve assumir que o trabalho descrito na especi-
fcao ou na solicitao de proposta representa uma defnio
clara do trabalho que deve ser feito na realidade.
importante comear tendo-se em mente o fnal do projeto.
Como determinado componente contribuir para a entrega fnal?
A correta avaliao das expectativas explcitas e implcitas do
cliente e das demais partes interessadas est na base do processo
de qualidade e essas expectativas devem ser gerenciadas para o
sucesso do projeto. No possvel dar margem a mal-entendidos
ou pressuposies errneas. As intenes do cliente devem estar
formalizadas na declarao do escopo e detalhadas na estrutura
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analtica do projeto e em uma matriz de acompanhamento dos
requisitos.
Quando h diferena entre o escopo defnido e acordado
e o trabalho que deve ser feito, fundamental que os processos
de controle de mudanas sejam implementados. As mudan-
as fazem parte do processo e geralmente so inevitveis. O
processo de controle de mudanas, sem dvida, introduz um
certo nvel de burocracia no processo e como as pessoas no
gostam de burocracia acabam no investindo no controle de
mudanas. O sistema de controle de mudanas deve instituir,
sem margem para dvidas, a burocracia necessria para que as
mudanas sejam encaradas como parte normal do ciclo de vida
do gerenciamento de projetos.
importante lembrar que a falta de controle, muitas ve-
zes, est no processo de comunicao e no nos mecanismos
de acompanhamento do escopo. necessrio resolver questes
ligadas ao escopo to cedo quanto possvel, a fm de evitar a
insatisfao do cliente, patrocinador ou outra parte interessa-
da. Para minimizar a chance de que isso ocorra, comunicao
regular e detalhada deve ser mantida entre a equipe do projeto
e os clientes durante o desenvolvimento da declarao do es-
copo. A declarao de escopo deve ser formalmente aprovada
pelo cliente principal para que se torne a fundao da linha de
base do projeto.
Por fm, lembre-se que importante enderear as mudan-
as to cedo quanto possvel. Ns todos reconhecemos que os
projetos esto sendo desenvolvidos em um mundo em mutao.
Isso signifca que as mudanas vo ocorrer no projeto. No tenha
medo delas. Tente transform-las em uma situao ganha-ga-
nha, tanto para a equipe do projeto quanto para os clientes, e
garanta o sucesso de seu projeto de vida.

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r e f e r n c i a s
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a p n d i c e
exemplos de eap
Os exemplos a seguir so ilustrativos apenas, uma vez que
a equipe de gerenciamento do projeto pode optar por outras
formas de decomposio do escopo do projeto.
O item ger. de projeto, que contm as entregas neces-
srias para um adequado gerenciamento do projeto, no foi
detalhado, uma vez que se repete em todos os exemplos de EAP
apresentados.
Projeto de uma festa de 15 anos
1 Festa de 15 anos
1.1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar re-
petitivo)
1.2 Preparao do evento
1.2.1 Reunio para seleo de tema, data e local
1.2.2 Lista de convidados
1.2.3 Defnio do limite de oramento
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1.2.4 Contratao de materiais e servios
1.2.5 Ensaio da valsa
1.2.6 Roupa para a famlia e damas
1.2.7 Divulgao
1.2.7.1 Convites
1.2.7.2 Entrega de convites
1.2.7.3 Nota na imprensa
1.3 Festa
1.3.1 Local
1.3.1.1 Salo
1.3.1.2 Toldos
1.3.1.3 Iluminao
1.3.1.4 Decorao
1.3.1.4.1 Decorao do salo
1.3.1.4.2 Decorao das mesas
1.3.2 Buffet
1.3.3 Msica
1.3.4 Cerimonial
1.3.5 Servios de apoio
1.3.5.1 Orador
1.3.5.2 Fotografa
1.3.5.3 Filmagem
1.3.5.4 Segurana
1.3.5.5 Transporte
1.3.5.6 Limpeza
1.4 Finalizao do evento
1.4.1 Pagamento de contas
1.4.2 Cartes de agradecimento
1.4.3 Entrega cartes agradecimento
1.4.4 Relatrio do evento
Projeto de uma montagem teatral
1 Montagem teatral
1.1 Produo
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1.1.1 Escolha do autor/texto
1.1.2 Escolha do diretor
1.1.3 Seleo do elenco
1.1.4 Escolha do local
1.1.5 Levantamento dos custos
1.1.5.1 Aluguel do teatro
1.1.5.2 Direito autoral SBAT
1.1.5.3 Direo/elenco/local
1.1.5.4 Cenrio/iluminao/fgurino/sonorizao
1.1.5.5 Divulgao
1.1.5.6 Equipe de apoio (operadores/tcnicos/montadores)
1.1.6 Patrocinadores
1.1.6.1 ncora
1.1.6.2 Apoiadores
1.1.7 Contratao
1.2 Montagem
1.2.1 Preparao do elenco (ensaio)
1.2.2 Fabricao do cenrio
1.2.3 Confeco dos fgurinos
1.2.4 Iluminao
1.2.5 Sonorizao
1.2.6 Divulgao na imprensa
1.2.7 Confeco/distribuio de convites
1.2.8 Apresentao
1.2.8.1 Estreia
1.2.8.2 Encenao
1.3 Apurao de resultados
1.3.1 Pesquisa de opinio
1.3.2 Retorno fnanceiro do investimento
Contribuio: Italo Lomba Bastos Junior.
Projeto de produo de livro tcnico
1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
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2 Produo editorial
2.1 Preparao de matrias
2.2 Esboo de ilustraes
2.3 Reviso ortogrfca e gramatical
2.4 Preparo da fcha tcnica
2.5 Registro direito autoral
2.6 Registro (ISBN)
3 Produo grfca
3.1 Projeto grfco
3.1.1 Capa
3.1.2 Miolo
3.2 Grfcos e ilustraes
3.3 Diagramao
3.4 Fotolitos
3.4.1 Fotolitos da capa
3.4.2 Fotolitos do miolo
3.4.3 Prova de prelo
3.4.4 Prova heliogrfca
3.5 Impresso
3.6 Acabamento
4 Divulgao
4.1 Parceria comercial
4.2 Entrega para distribuio
Contribuio: Davi Miranda, Denis Matias, Fabiano Jardim,
Pedro Oishi, Roberto Pons e Virglio Costa.
Projeto de ampliao de uma fbrica
1 Ampliao de fbrica
1.1 Incio da obra
1.2 Sondagem
1.3 Projetos
1.3.1 Arquitetnico
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1.3.2 Estrutural
1.3.3 Conteno
1.4 Regularizao do projeto junto prefeitura
1.5 Servios preliminares
1.5.1 Depsito
1.5.2 Demolies 1
o
andar
1.5.3 Demolies 2
o
andar
1.5.4 Demolio escada de acesso 2
o
andar
1.5.5 Remoes de entulho 1
o
andar
1.5.6 Remoo de entulho 2
o
andar
1.5.7 Instalao e locao
1.6 Muros de conteno
1.6.1 Muro de conteno fundos
1.6.2 Muro de conteno lateral
1.7 Fundaes
1.7.1 Blocos e sapatas armadas
1.7.2 Cintas de travamento (fundao)
1.8 Estrutura (pilares + cintas de travamento)
1.8.1 Formas
1.8.2 Armao
1.8.3 Concretagem
1.8.4 Desforma
1.9 Cobertura
1.9.1 Confeco das trelias
1.9.2 Instalao das trelias
1.9.3 Colocao das telhas
1.9.4 Calhas
1.10 Utilidades
1.10.1 Instalaes eltricas
1.10.2 Instalaes hidrulicas
1.10.3 Instalaes de GN
1.10.4 Instalaes de oxignio
1.10.5 Instalaes de propano
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1.10.6 Instalaes de ar comprimido
1.10.7 Instalaes mecnicas
1.11 Acabamento
1.11.1 Paredes
1.11.1.1 Assentamento de alvenaria
1.11.1.2 Chapisco
1.11.1.3 Reboco
1.11.1.4 Emassamento
1.11.1.5 Pintura
1.11.1.6 Divisrias
1.11.2 Piso
1.11.2.1 Enchimentos e regularizaes
1.11.2.2 Contrapiso
1.11.2.2.1 Armao
1.11.2.2.2 Concretagem
1.11.2.2.3 Juntas de dilatao
1.11.2.3 Servios de acabamento
1.11.3 Esquadrias
1.11.3.1 Assentamento de janelas
1.11.3.2 Assentamento de portas
1.11.3.3 Assentamento de venezianas
1.11.4 Vidro
1.12 Instalao da linha de produo
1.12.1 Chegada equip. Porto RJ
1.12.2 Liberao alfandegria
1.12.3 Transporte
1.12.4 Descarregamento
1.12.5 Montagem equipamentos
1.13 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
Contribuio: Tlio Teixeira.
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Projeto de um condomnio residencial
1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
2 Projetos
2.1 Anteprojeto
2.1.1 Levantamento planialtimtrico
2.1.2 Levantamento das leis de uso do solo e zoneamento
2.1.3 Apresentao do anteprojeto
2.1.4 Aceite do anteprojeto
2.1.5 Estudo de viabilidade econmica
2.2 Apresentao
2.2.1 Apresentao do projeto de arquitetura
2.2.2 Apresentao do projeto urbanstico (implantao)
2.2.3 Aceite das apresentaes
2.3 Aprovao em rgos pblicos
2.3.1 Elaborao dos desenhos para aprovao nos rgos
pblicos
2.3.2 Acompanhamento dos processos at a liberao dos
alvars
2.3.3 Solicitao do habite-se aps a concluso da obra
2.3.4 Acompanhamento dos processos at a liberao do
habite-se
2.4 Projeto-base
2.4.1 Projeto-base de arquitetura
2.4.2 Projeto-base de urbanismo
2.5 Projeto executivo
2.5.1 Projeto executivo e detalhes
2.5.2 Projeto estrutural e clculos
2.5.3 Projeto de instalaes hidrulicas
2.5.4 Projeto de instalaes eltricas
2.5.5 As built
2.5.6 Projeto paisagstico e iluminao
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3 Construo
3.1 Servios preliminares
3.1.1 Terraplanagem
3.1.2 Canteiro de obras
3.2 Infraestrutura
3.2.1 Topografa
3.2.2 Drenagem e esgoto
3.2.3 Arruamento
3.2.4 Iluminao pblica
3.2.5 Muro de fechamento e guarita
3.3 Residncias
3.3.1 Fundaes
3.3.2 Estrutura
3.3.3 Acabamento
3.3.3.1 Revestimentos
3.3.3.2 Instalaes
3.3.3.3 Esquadrias
3.3.3.4 Cobertura
3.4 Paisagismo
3.4.1 Praas
3.4.2 Residncias
3.5 Concluso da obra
4 Marketing & comercial
4.1 Divulgao (mdia)
4.2 Lanamento (evento)
4.3 Vendas (contrato)
Contribuio: Albino Mercado, Marcelo Cardoso Gothe, Marcos
Andrade Batista, Nilton Sergio Capuano e Rogrio Rocha e Silva
Mandetta.
Projeto de lanamento de um novo veculo
1 Lanamento de novo veculo
1.1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
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1.2 Defnio do produto
1.2.1 Anlise da concorrncia
1.2.2 Pesquisa de mercado
1.3 Defnio do modelo de estilo
1.3.1 Pr-estudos (desenho)
1.3.1.1 Defnio de dimenses mximas
1.3.2 Construo de maquetes
1.4 Descrio tcnica do produto
1.4.1 Valorizao do investimento e custo do produto
1.4.1.1 Avaliao de custos
1.4.1.2 Payback
1.4.2 Defnio de chassi
1.4.3 Defnio de carroceria
1.4.4 Defnio de instalao eltrica
1.4.5 Defnio de motor
1.5 Desenvolvimento do projeto do produto
1.5.1 Projeto do produto
1.5.1.1 Planejamento
1.5.1.2 Detalhamento
1.5.1.3 Elaborao matemtica das peas
1.6 Desenvolvimento do projeto do processo
1.6.1 Projeto do processo
1.6.1.1 Anlise de investimento
1.6.1.2 Anlise de mo de obra
1.6.1.3 Defnio da capacidade produtiva
1.6.2 Relatrio de impacto operacional
1.7 Construo de prottipos
1.7.1 Prottipos
1.7.1.1 Defnio de fornecedores e contrataes
1.7.1.2 Recebimento de peas
1.7.1.3 Montagem de prottipos
1.7.1.4 Testes sobre prottipos
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1.8 Construo de ferramental
1.8.1 Defnio dos ferramentais
1.8.2 Fabricao do ferramental
1.8.3 Qualifcao do ferramental
1.9 Pr-sries
1.9.1 Recebimento de peas
1.9.2 Montagem de pr-sries
1.9.3 Testes de durabilidade e confabilidade
1.9.4 Aprovao do processo produtivo
1.10 Desenvolvimento do site de vendas online
1.10.1 Contratao de fornecedores
1.10.2 Elaborao do site
1.10.3 Aprovao do site
1.11 Treinamento da rede assistencial
1.11.1 Contratao das empresas para treinamento
1.11.2 Defnio do treinamento
1.11.3 Realizao do treinamento
1.11.4 Certifcao
1.12 Incio de produo
1.12.1 Programao dos componentes
1.12.2 Programao da produo
1.12.3 Montagem
1.13 Lanamento do produto
1.13.1 Defnio da publicidade
1.13.2 Contratao da empresa de publicidade
1.13.3 Divulgao do produto na mdia
1.13.4 Evento de lanamento
1.14 Fechamento
1.14.1 Memria tcnica
1.14.2 Encerramento de contratos
1.14.3 Relatrios de lies aprendidas
1.14.4 Encerramento do projeto
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Projeto de remodelagem e automatizao de processo
1 Remodelagem e automatizao de processo
1.1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
1.2 Modelagem do processo atual
1.2.1 Lista dos funcionrios e setores envolvidos
1.2.2 Formao da equipe de validao
1.2.3 Levantamento do processo atual
1.2.4 Reunio de validao do processo atual
1.2.5 Modelo do processo atual
1.3 Modelagem do processo otimizado
1.3.1 Levantamento de alternativas de soluo
1.3.2 Reunio de formulao do processo otimizado
1.3.3 Escolha da soluo a ser implementada no software
1.3.4 Apresentao da soluo equipe de validao
1.3.5 Registro dos ajustes apontados
1.3.6 Modelo do processo otimizado
1.4 Implementao do processo otimizado
1.4.1 Desenvolvimento do software
1.4.2 Testes preliminares
1.4.2.1 Plano de testes
1.4.2.2 Teste
1.4.2.3 Relatrio de testes preliminar
1.4.3 Reunio de avaliao do relatrio dos testes
1.4.4 Ajustes aps avaliao
1.4.5 Manuais
1.4.5.1 Manual de operao
1.4.5.2 Manual do usurio
1.5 Implantao
1.5.1 Estratgia de implantao
1.5.2 Instalao do sistema
1.5.3 Migrao de dados
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1.5.4 Treinamento
1.5.5 Incio da operao (marco)
1.6 Encerramento do projeto
1.6.1 Acompanhamento do incio da operao
1.6.2 Relatrio das lies aprendidas
1.6.3 Relatrio do projeto
Projeto de desenvolvimento de sistema utilizando o mtodo
tradicional (em cascata)
1 Desenvolvimento sistema mtodo tradicional
1.1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
1.2 Infraestrutura de desenvolvimento
1.2.1 Hardware
1.2.2 Software
1.2.3 Treinamento equipe desenvolvimento
1.3 Levantamento
1.3.1 Entrevistas
1.3.2 Modelo funcional atual
1.3.3 Modelo de dados atual
1.3.4 Alternativas de soluo
1.3.5 Seleo alternativa
1.4 Projeto
1.4.1 Modelo funcional proposto
1.4.2 Modelo de dados proposto
1.5 Implementao
1.5.1 Prototipagem
1.5.1.1 Desenho de telas
1.5.1.2 Relatrio de alteraes
1.5.1.3 Realizao das alteraes
1.5.1.4 Aceite do cliente
1.5.2 Desenvolvimento
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1.5.2.1 Projeto fsico
1.5.2.2 Codifcao dos mdulos
1.5.2.3 Plano de testes unitrios
1.5.2.4 Plano de testes integrados
1.5.3 Testes
1.5.3.1 Plano de testes
1.5.3.2 Testes unitrios I
1.5.3.3 Testes integrados I
1.5.3.4 Resultado dos testes I
1.5.4 Ajustes e correes
1.5.4.1 Ajustes e correes I
1.5.4.2 Testes unitrios II
1.5.4.3 Testes integrados II
1.5.4.4 Resultado dos testes II
1.5.4.5 Relatrio de ajustes e correes II
1.5.4.6 Ajustes e correes II
1.5.5 Documentao
1.5.5.1 Manual do sistema
1.5.5.2 Manual do usurio
1.5.5.3 Manual de operao
1.5.5.4 Material treinamento
1.6 Implantao
1.6.1 Confgurao da infraestrutura
1.6.2 Instalao do sistema
1.6.3 Testes do cliente
1.6.4 Converso dos dados
1.6.5 Treinamento
1.6.6 Operao assistida
1.6.6.1 Ajustes e correes
1.6.6.2 Acompanhamento
1.7 Fechamento
1.7.1 Aceite formal do cliente
1.7.2 Relatrio de lies aprendidas
1.7.3 Comemorao
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Projeto de implantao de um pacote de ERP (enterprise
resource planning)
1 Projeto de implantao de um ERP
1.1 Ger. do projeto (no detalhado aqui para no fcar
repetitivo)
1.2 Defnio
1.2.1 Defnio de fronteiras/escopo do produto
1.2.2 Anlise dos impactos
1.2.3 Comprometimento com o projeto
1.2.4 Formao da equipe
1.3 Estudo de viabilidade
1.3.1 Relatrio tcnico preliminar
1.3.2 Medida dos impactos nos negcios
1.3.3 Avaliao do custo
1.3.4 Payback period
1.3.5 Relatrio consolidado
1.3.6 Apresentao do estudo
1.4 Seleo de pacote desenvolvimento
1.4.1 Request for proposal
1.4.2 Anlise das propostas
1.4.2.1 Anlise dos custos (TCO Total cost of owner-
ship)
1.4.2.1.1 Custos de preparao
1.4.2.1.1.1 Reestruturao dos processos
1.4.2.1.1.2 Curva de aprendizagem
1.4.2.1.1.3 Treinamento
1.4.2.1.1.4 Infraestrutura
1.4.2.1.1.4.1 Aquisio de novo hardware
1.4.2.1.1.4.2 Atualizao de banco de dados
1.4.2.1.1.4.3 Atualizao da rede
1.4.2.1.2 Custos de implantao
1.4.2.1.2.1 Consultorias
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1.4.2.1.2.2 Customizao
1.4.2.1.2.3 Migrao dos dados dos sistemas legados para o
novo sistema
1.4.2.1.2.4 Integrao
1.4.2.1.2.5 Testes
1.4.2.1.3 Custos de operao
1.4.2.1.3.1 Administrao da rede
1.4.2.1.3.2 Administrao do novo sistema
1.4.2.2 Anlise de caractersticas (ISO/IEC 9126)
1.4.2.2.1 Funcionalidade
1.4.2.2.2 Confabilidade
1.4.2.2.3 Usabilidade
1.4.2.2.4 Efcincia
1.4.2.2.5 Manutenibilidade
1.4.2.2.6 Portabilidade
1.4.2.3 Anlise da arquitetura de informao
1.4.2.3.1 Infraestrutura tecnolgica
1.4.2.3.2 Metodologia de desenvolvimento dos trabalhos
1.4.2.3.3 Ferramentas de suporte ao projeto
1.4.2.3.4 Estratgia de implantao
1.4.3 Relatrio da seleo
1.5 Contratao do pacote/desenvolvimento
1.5.1 Redao contrato
1.5.2 Negociao contrato
1.5.3 Parecer jurdico
1.5.4 Assinatura do contrato
1.6 Preparao da implantao
1.6.1 Quebra de resistncias (change management)
1.6.2 Reestruturao dos processos
1.6.3 Treinamento
1.6.4 Infraestrutura
1.6.4.1 Aquisio de novo hardware
1.6.4.2 Atualizao do banco de dados
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1.6.4.3 Atualizao da rede
1.7 Customizao
1.7.1 Adaptaes do software
1.7.2 Migrao
1.7.3 Testes
1.7.4 Correes
1.8 Implantao
1.8.1 Instalao
1.8.2 Treinamento
1.8.3 Migrao fnal
1.8.4 Validao
1.8.5 Correes
1.9 Incio da operao
1.9.1 Acompanhamento inicial
1.9.2 Correes
1.10 Fechamento

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os a u t o r e s
mauro afonso sotille
Doutorando em administrao de empresas pela Univer-
sidade Nacional de Rosrio. Especialista em administrao de
empresas e em cincias da computao pela UFRGS. Bacharel
em informtica pela PUC-RS e engenheiro pela UFRGS. Foi
presidente do Project Management Institute (PMI) no RS e
possui certifcao PMP desde 1998. diretor do PMI-Issig para
a Amrica Latina e diretor da Sucesu-RS. Atuou por 14 anos
como gerente na Hewlett-Packard. Coautor do livro Como se
tornar um profssional em gerenciamento de projetos, livro-base de
preparao para certifcao PMP, e foi membro da equipe que
desenvolveu o PMBOK

4
a
edio. Possui atuao acadmica em
diversas universidades e professor convidado do Programa de
MBA da Fundao Getulio Vargas.
Lus csar de moura menezes
Mestre em engenharia da produo pela Coppe/UFRJ. En-
genheiro mecnico pela Universidade de So Paulo. Tem atuao
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acadmica na Universidade de So Paulo e na Universidade Fe-
deral de So Carlos. Professor convidado da Fundao Getulio
Vargas. membro do Project Management Institute (PMI) e
certifcado internacionalmente como PMP pelo mesmo instituto.
Consultor de empresas como: Petrobras, Sabesp, Duke Energy,
Cemig, Comgs, Computer Associates, Syngenta, ABB, CPqD,
Promon, Vivo, AC Nielsen e TV Globo, Datasus, entre outras.
Luiz Fernando da silva Xavier
Doutorando em administrao de empresas pela Universi-
dade Nacional de Rosrio. Mestre em administrao de empresas
pela UFF, certifcado como PMP pelo PMI, especialista em anlise
de sistemas pelo IBPI e graduado em cincias econmicas pela
UFF. Possui mais de 25 anos de experincia profssional em ge-
renciamento de projetos e processos empresariais. Scio-diretor
da Beware Consultoria Empresarial e da High Capacity. Coautor
do livro Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware

,
uma edio da Brasport, 2009. Professor convidado da Fundao
Getulio Vargas desde 1998.
mrio Luis sampaio pereira
Doutorando em administrao de empresas pela Universi-
dade Nacional de Rosrio. Mestre em inteligncia competitiva
pela Universidade Aix-Marseille. Especialista em administrao
de empresas pela Eaesp/FGV e em administrao da produo
pela Facesp, graduado em arquitetura pela UFRJ e em processa-
mento de dados pela PUC-Rio, alm de certifcado como PMP
pelo PMI desde 2001. Consultor de negcios e projetos de em-
presas nacionais e internacionais h mais de 20 anos nas reas
de capacitao de mdia e alta gerncia, planejamento estrat-
gico, marketing em rede, modelagem de processos, fbricas de
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SW, escritrios de projetos e metodologia de gerenciamento de
projetos. Professor dos MBAs em Projetos e Gesto Empresarial
da FGV, UFF e USP.
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