Accenture Outlook 2012 2

The journal of high-performance business
accenture.com/outlook | 2012, Nmero 2
Agilidad corporativa
Seis claves para poner la volatilidad de su parte
Maestros en analytics Zurich: fortaleza financiera y enfoque al cliente Centro de Excelencia e Innovacin para Telefnica Servicio Murciano de Salud: estrategias y modelos innovadores Sony Europa: un equipo slido para una marca lder TheRanking.com: un modelo de negocio basado en las redes sociales Critas ante la nueva realidad social
Outlook
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Perspectiva de futuro
La organizacin gil
Volatilidad. Est por todas partes. Puede venir impulsada por factores externos (por ejemplo, crisis financieras, catstrofes naturales, cambios legislativos, etc.) o por disrupciones dentro de la organizacin (cambios de liderazgo, fusiones y adquisiciones, nuevos sistemas tecnolgicos, etc.). Un directivo describa recientemente su frustracin en medio de toda esta incertidumbre: Ya no puedo decir a la organizacin que se esfuerce hasta que las cosas vuelvan a la normalidad. Esta es la normalidad. convertir la volatilidad y las turbulencias del mercado en una ventaja competitiva. Todas estas observaciones y anlisis son la base del informe especial que aparece en este nmero (pgina 44), que analiza la agilidad corporativa desde seis perspectivas diferentes: liderazgo, estrategia, finanzas, operaciones, mrketing y organizacin. Tal como seal uno de estos directivos giles, Si no lo entiendes o no sabes cmo responder, es solo volatilidad. Espero que nuestra experiencia y nuestros conocimientos le resulten tiles para hacer de su empresa una organizacin gil.
Vicente Moreno
Presidente de Accenture
Para alcanzar el alto rendimiento, las empresas han de ser capaces de moverse en esta volatilidad, prever los cambios del mercado y responder con determinacin. En una palabra, para abordar con xito la incertidumbre econmica hay que ser gil. Hablar de agilidad resulta mucho ms fcil que ponerla en prctica. Hace ahora dos aos, cuando Accenture entrevist a ms de seiscientos ejecutivos de todo el mundo, casi la mitad confes que no tena excesiva confianza en la capacidad de sus empresas para reaccionar rpidamente ante los cambios del mercado, y la mitad no crea que su cultura corporativa fuera suficientemente adaptativa para responder de manera positiva. Hoy por hoy, podemos afirmar que eso est cambiando. Cada vez encontramos ms empresas de alto rendimiento que no solo han llegado a dominar la agilidad, sino que adems en el camino han hallado maneras de
Contenidos
Perspectivas
Perspectiva de futuro Entrevista Mesa redonda
1 La organizacin gil
Vicente Moreno
En vanguardia
8 Zurich: fortaleza financiera y estrategia enfocada al cliente

En esta entrevista, el consejero delegado de Zurich Espaa, Julin Lpez Zaballos, habla sobre las oportunidades y las perspectivas del sector, as como sobre las claves de la evolucin estratgica que est llevando a cabo la compaa.
Centro de Excelencia
20 Maestros en analytics
En las similitudes que puedan presentar la toma de decisiones y el manejo de millones de datos en el ajedrez y en el entorno de mercado actual, resultan de especial inters las reflexiones que aporta el campen del mundo de ajedrez, Viswanathan Anand, en esta interesante conversacin con Jos Luis Sancho y Jos Luis Flrez, sobre la importancia del anlisis para anticipar el futuro.
En accin
5 Del derroche a la austeridad?

Kishore S. Swaminathan Es el momento de revisar el concepto de innovacin, que no requiere innovaciones espectaculares ni cambios de juego.
14 Centro de Excelencia e Innovacin para Telefnica: entornos de vanguardia como aceleradores de la innovacin
Telefnica contina mirando al futuro a travs del cristal de la anticipacin y la transformacin, para convertirse en la mejor empresa global de comunicaciones y tecnologa del mundo digital, con la innovacin por bandera. El Centro de Excelencia e Innovacin de Accenture configura el ecosistema apropiado para hacer realidad los objetivos de innovacin del operador, en particular, y del sector, en general.
86 Critas: respondiendo al imperativo de la nueva realidad social

Sebastin Mora En poco tiempo, el mbito de actividad de Critas ha tenido necesariamente que ampliarse y reinventarse para atender a una nueva realidad social, en la que la pobreza es ms extensa, intensa y crnica. Poner el foco en los mbitos en los que la organizacin es ms eficaz y alcanzar la mxima eficiencia, basada en su misin y sus valores, a partir de la sistematizacin y la consolidacin son algunos de los objetivos de los proyectos que la organizacin ha puesto en marcha para as servir mejor a la sociedad.
Outlook 2012, Nmero 2
Casos prcticos
74 Servicio Murciano de Salud: estrategias y modelos innovadores para la sanidad pblica
Jos Antonio Alarcn El contexto actual en el que se prestan los servicios sociosanitarios exige a las organizaciones pblicas desarrollar estrategias de crecimiento sostenible que les permitan ser competitivas. Con este objetivo en mente, la apuesta por la innovacin y las tecnologas de la informacin ha desempeado un papel clave en la transformacin llevada a cabo en el Servicio Murciano de Salud.
82 TheRanking.com: un modelo de negocio basado en las redes sociales

Nicols Luca de Tena Qu posicin ocupa una determinada empresa con respecto a sus competidores? Valoran los usuarios su marca de forma positiva? TheRanking.com es la primera plataforma en Internet que nace con el propsito de proporcionar un espacio nico para la creacin, clasificacin y comparticin de rankings, lo que incidir en la capitalizacin del inmenso potencial que hoy ofrecen las redes sociales.
78 Sony Europa: un equipo slido para una marca lder

Sergi Garca El mercado de la electrnica y la tecnologa cambia sus reglas a una velocidad sin precedentes, algo a lo que Sony, uno de sus principales actores, no puede permanecer ajeno y ante lo que emprende un proceso de transformacin dirigido a responder a la nueva demanda que presenta el consumidor. En este proceso de transformacin que emprende Sony, el rea de recursos humanos desempea un papel fundamental.
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Informe sectorial
Energa
Competitividad
Mrketing
26 Energa inteligente para todos

Gregory S. Guthridge, Nicholas Handcock y Naomi Manley-Casimir La combinacin de un nuevo segmento de consumidores de energa con tecnologas innovadoras de ltima generacin ha propiciado la aparicin de nuevas oportunidades para las organizaciones que compiten por crear valor en el cambiante mercado de la energa.
34 Cliente nonstop: un nuevo modelo de servicio

Paul F. Nunes, Olivier Schunck y Robert E. Wollan Hasta ahora, el camino del cliente hacia la compra era lineal. Sin embargo, hoy da el recorrido es dinmico, accesible y continuo. Los responsables de mrketing necesitan un nuevo modelo que les permita cobrar relevancia ante sus clientes y mantenerla en este entorno desconocido.
Informe especial
Outsourcing de procesos de negocio
64 Un catalizador de la innovacin

Manish Sharma, Mary Lacity y Leslie Willcocks Hoy da la nueva generacin de relaciones de outsourcing de procesos de negocio se centra en la creacin de valor de negocio ms all del ahorro de costes. Adems, a medida que han aumentado las expectativas, cada vez ms organizaciones recurren a sus proveedores en busca de innovacin.
44 Agilidad corporativa: seis claves para poner la volatilidad de su parte

Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman Ante la incertidumbre crnica que padece el mercado actual, la agilidad es un arma competitiva extraordinariamente eficaz que puede ser esgrimida hbilmente por empresas de todo tipo y tamao.
En vanguardia
Los fundamentos econmicos de la innovacin
Le resulta familiar? En mi opinin, es el momento de analizar y tratar de comprender algunas de las creencias que tenemos sobre la innovacin, especialmente en Occidente, donde el concepto ha evolucionado a lo largo del tiempo bajo circunstancias que hacen que nos cuestionemos su peso para los tiempos modernos. Creo que descubriremos que nuestro enfoque y nuestra mentalidad respecto a la innovacin son bastante costosos, incluso derrochadores. Cuando incorporemos a la innovacin una mentalidad austera, veremos a nuestro alrededor mucha ms innovacin de la que vemos en la actualidad y nos daremos cuenta de que expresiones como innovacin espectacular y cambio de juego solo sirven para enturbiar nuestra mente.
Del derroche a la austeridad?

Mientras tanto, la carrera espacial y la guerra fra requeran un tipo de innovacin complementario. Haba que desarrollar armamento, instrumental mdico, equipos de gravedad cero, etc., todo ello de primer orden. Haba que igualar o superar cada una de las innovaciones conseguidas por los soviticos. Puede que la guerra fra sea historia, pero en Occidente muchos de los factores competitivos siguen siendo los mismos. Tal vez como consecuencia de ello muchas empresas occidentales dan por supuesto que la innovacin requiere mucha experiencia e inversin, y que para tener xito hay que lograr una innovacin espectacular o de primer orden. A modo de comparacin, examinemos los pases menos industrializados durante los aos setenta y ochenta. En Asia y Amrica Latina, por ejemplo, los mercados estaban muy regulados. Una reducida cantidad de monopolios del sector pblico o privado local controlaba la mayora de los sectores, haba poca competencia y la calidad de los productos y los servicios era baja. Eso significaba que la innovacin necesaria era escasa o nula y que incluso las innovaciones que se llevaban a cabo necesitaban poco esfuerzo, puesto que el parmetro de referencia estaba en un nivel muy bajo2. Por otra parte, dadas las escasas oportunidades o necesidades de innovacin internas, el talento ms cualificado de estos pases emigr, ampliando la cantera de talento occidental.
Kishore Swaminathan Cientfico jefe Accenture

Como directivo, probablemente asistir usted a muchas reuniones en las cuales la innovacin es el nico apartado del orden del da. Normalmente, el guion discurre de la siguiente manera. Alguien de la organizacin ofrece una apasionada charla sobre los motivos por los cuales la empresa necesita ms innovacin para crecer y prosperar. A continuacin, un gur de la innovacin describe de qu forma otras empresas han logrado innovaciones espectaculares. Se habla de disrupcin y de Clayton Christensen1 y se rinde homenaje a Steve Jobs. Entonces, los asistentes se dividen en grupos reducidos. Empiezan las divagaciones. Siempre hay alguien que pide una definicin de innovacin, momento en el cual usted se da cuenta de que no tienen una idea comn del concepto. La reunin concluye con los subgrupos ofreciendo diversas recomendaciones, que van desde el incremento de la inversin en I+D hasta la creacin de un concurso anual de innovacin.
Retroceder en el tiempo
Vamos a empezar por la dcada de los setenta. El mundo occidental (incluido Japn), casi en su totalidad, era capitalista, y con la excepcin de algunos sectores muy regulados (suministros de energa, telecomunicaciones, transporte...), en su mayor parte, el mercado era competitivo y la calidad de los productos y los servicios, bastante buena. La creacin de productos mejores en un mercado competitivo en el que la calidad ya era elevada significaba que el esfuerzo adicional necesario para cada innovacin era cada vez mayor... y ms costoso. Este esfuerzo extraordinario requera cientficos e ingenieros muy cualificados. Para seguir siendo competitivas, las empresas lderes en Estados Unidos, Japn y Europa inyectaban dinero en I+D.
Tiempos cambiantes
Sin embargo, durante las dos ltimas dcadas la situacin en muchos pases
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Autor de The Innovators Dilemma, el libro que populariz el concepto de innovacin disruptiva. El ejemplo ms elocuente de este fenmeno es el vehculo Ambassador, omnipresente en toda la India. Fabricado sin interrupciones desde 1958, el Ambassador, que se basa en el britnico Morris Oxford de finales de los cincuenta, no experiment cambios significativos durante los siguientes cuarenta aos.
En vanguardia
Muchos de los jvenes y brillantes cientficos e ingenieros chinos e indios que en el pasado habran emigrado se estn quedando en su pas, en el que abundan las nuevas oportunidades.
del mundo emergente ha cambiado en cinco sentidos principalmente: los mercados se han abierto a la competencia nacional y extranjera; ha surgido una numerosa clase media; las empresas nacionales potentes con buena capitalizacin se han convertido en agentes importantes; las instituciones educativas han comenzado a generar legiones de ingenieros y cientficos; y las nuevas oportunidades internas han ralentizado la fuga de los mejores y ms brillantes cerebros de estos pases. Todos estos factores tienen consecuencias importantes para el concepto de innovacin derrochador y obsesionado por los avances espectaculares de Occidente y, de hecho, podran anunciar la llegada de un enfoque cada vez ms austero de la innovacin, un enfoque que sea ms integrador mediante el aprovechamiento de las innovaciones cotidianas sencillas. Por qu estos cambios suponen una diferencia? En primer lugar, dado que las economas emergentes han adoptado polticas ms orientadas al mercado, existe ms competencia nacional. A pesar de que la competencia alimenta la innovacin, el hecho de que la calidad bsica siga siendo bastante baja significa que, por lo que se refiere a muchas empresas locales, la innovacin se puede lograr de forma econmica. No es necesario que sean avances espectaculares, ni hacen falta un talento o una formacin extraordinarios. Adems, puede tratarse de copias efectuadas legalmente o de otro modo3 de innovaciones ya desarrolladas en Occidente. En segundo lugar, el rpido crecimiento de una numerosa clase media de consumidores en estos
pases segn algunas estimaciones, comparable a la poblacin total de Amrica del Norte, Europa y Japn ha creado una enorme demanda de bienes y servicios que supera con creces la capacidad existente en muchos sectores locales. Por tanto, a pesar de la competencia, la innovacin en estos mercados con frecuencia supone la superacin de los obstculos de la cadena de suministro y la infraestructura para aumentar la produccin llevando a cabo un tipo de cambios y modificaciones que jams ocuparn los titulares de los medios de comunicacin. En tercer lugar, el acceso a un creciente mercado nacional ha ayudado a muchas grandes empresas del mundo emergente a aumentar su liquidez y acumular capital, lo cual les ha permitido adquirir empresas occidentales, con su correspondiente propiedad intelectual y experiencia acumulados. Dos ejemplos notables: CEMEX de Mxico y Tata Motors de la India. Tras acaparar el mercado mexicano del cemento, CEMEX utiliz su liquidez y su potencia para llevar a cabo una rpida expansin global. En la actualidad, CEMEX se encuentra entre los tres principales fabricantes y distribuidores de cemento del mundo. Por su parte, Tata Motors, el mayor constructor de camiones de la India y fabricante del Nano, considerado el coche ms barato del mundo, adquiri Jaguar y Land Rover, dos marcas no muy baratas precisamente que, no obstante, resultaron asequibles para el gigante indio. Vamos a examinar de qu forma puede afectar eso a los mercados occidentales. Muchos pases emergentes han mejorado sus instituciones educativas nacionales y en la actualidad son capaces de formar personal
a lnea entre ambas opciones puede ser muy difusa e incluso volverse an ms. En gran medida, el Gobierno L indio recientemente invoc la clusula de licencia obligatoria de la Organizacin Mundial del Comercio, que permite legalmente a las empresas de medicamentos genricos fabricar medicamentos contra el cncer que pueden salvar vidas por inters pblico. Posiblemente, la India tiene el sector de medicamentos genricos ms grande del mundo y suministra medicamentos baratos no solo al mercado nacional indio, sino tambin a una gran cantidad de pases emergentes.
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cualificado. Actualmente China genera ms cientficos e ingenieros que Estados Unidos y est instaurando de forma ambiciosa programas acadmicos para atraer talento extranjero tanto personas de origen chino como de otras culturas que se incorpore a algunas de sus principales universidades4. Brasil ha logrado formar cientficos e ingenieros para crear unos sectores aeroespacial y de biocombustibles de categora internacional. Por otra parte, la India ha puesto de manifiesto que es capaz de desarrollar a la carta un sector casi artesanal, al margen del sistema universitario formal, para la formacin de tcnicos en cualquier campo, ya sea TI, ingeniera mecnica o biotecnologa. Por ltimo, a pesar de que los salarios son notablemente ms bajos, muchos de los jvenes y brillantes cientficos e ingenieros chinos e indios que en el pasado habran emigrado estn optando por quedarse en su pas, en el que abundan las nuevas oportunidades. Por tanto, aun cuando las empresas de los mercados emergentes necesiten innovaciones espectaculares para atender a sus exigentes clientes en un mercado global competitivo, tendrn al alcance de su mano una fuente cada vez mayor de innovacin econmica. Se mire como se mire, los fundamentos econmicos de la innovacin han cambiado. Las empresas del mundo emergente pueden seguir adelante con escasa o nula innovacin durante varios aos. Con unos mercados nacionales en rpido crecimiento, pueden acumular capital y echar mano de la experiencia de Occidente cuando lo necesiten. Al haber mejorado las oportunidades y las infraestructuras educativas nacionales, los pases emergentes pueden tambin llevar a cabo innovacin al estilo occidental de un modo mucho ms austero.
La expresin innovacin austera no es nueva. Carlos Ghosn, el legendario consejero delegado de Renault y Nissan, utiliza la expresin ingeniera austera para referirse a la creacin de productos para el mundo emergente. Con el fin de poner en prctica una ingeniera austera, aconseja a las empresas occidentales crear una sana rivalidad entre sus equipos globales de I+D, aprovechar las ventajas de sus socios del mundo emergente, que estn acostumbrados a trabajar con recursos limitados, y enviar a sus altos directivos a los pases emergentes para que puedan desarrollar una mentalidad de ingeniera austera. Un libro publicado recientemente, Jugaad Innovation, de Navi Radjou, Jaideep Prabhu y Simone Ahuja, ofrece numerosos casos prcticos de innovacin austera de todo el mundo. El mundo ha cambiado tanto que deberamos replantearnos el enfoque hacia la innovacin de nuestras empresas. La innovacin austera no solo consiste en desarrollar productos y servicios para los clientes de los mercados emergentes; en un mundo en el que se puede obtener la mano de obra en todas partes, tambin ser la forma de innovar para los clientes occidentales. He aqu unos cuantos consejos:
Las innovaciones espectaculares
innovadores a empezar con proyectos reducidos y poner a prueba la nueva idea o a crear un prototipo con rapidez, para poder evaluar su potencial comercial.
No hace falta un doctorado para
tener una buena idea. Cree un programa que proporcione a todo el mundo que tenga una buena idea tiempo libre para desarrollarla. Ponga en contacto a estos innovadores potenciales con su organizacin de I+D para que sus ideas se puedan evaluar, alimentar y desarrollar.
La innovacin no solo tiene lugar en las empresas de alta tecnologa o en los laboratorios de I+D. Ocurre en todas partes, o, como dicen Rodgers y Hammerstein en su musical de Broadway, Flower Drum Song, todos los das se producen centenares de millones de milagros. Y quien diga lo contrario es que no oye o no ve.
son escasas y espaciadas, e incluso los cambios de juego son con frecuencia accidentales. Por tanto, invierta en una I+D que sea relevante para sus clientes y su negocio. Es ms probable que se consigan resultados espectaculares con una innovacin dirigida claramente a la necesidad de un cliente o una empresa que con innovaciones espectaculares dirigidas a resolver problemas poco definidos. costar mucho. Desarrolle un modelo de innovacin que anime a sus
La innovacin no tiene por qu
l Gobierno chino tiene dos programas que parecen similares, pero que persiguen objetivos muy diferentes. El programa Thousand Talents est dirigido a atraer a grandes E talentos cientficos de origen chino para que regresen a China. No hay que confundirlo con el programa Thousand Foreign Experts, que ofrece una beca de un milln de yuanes (aproximadamente 160.000 dlares) y una beca de investigacin de entre tres y cinco millones de yuanes para atraer a destacados cientficos internacionales para fomentar la investigacin y el desarrollo.
Entrevista
Julin Lpez Zaballos, consejero delegado de Zurich Espaa
Zurich: fortaleza financiera y estrategia enfocada al cliente

El sector asegurador est siendo uno de los ms resistentes a los efectos de la crisis actual, con unas perspectivas de futuro que refuerzan la importancia estratgica de esta industria tanto en los pases desarrollados como en los emergentes. La solidez del grupo Zurich es un claro referente, adems de un modelo de adaptacin a las cambiantes condiciones del mercado y de orientacin a las necesidades del cliente.
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Entrevista
La satisfaccin y la fidelidad de los clientes constituyen la mejor tarjeta de presentacin de Zurich, que en Espaa cuenta con ms de 2,5 millones de asegurados y ms de 3,2 millones de plizas. Adems de eso, su solidez financiera viene avalada por las mximas certificaciones, con un reciente ascenso a AA con pronstico estable por parte de la agencia Fitch. Los cambios y los nuevos imperativos del mercado, sin embargo, se hacen tambin notar en el sector, con una evolucin de la demanda y unos comportamientos distintos por parte de los clientes que obligan tambin a las empresas aseguradoras a adaptar de forma constante sus estrategias y sus capacidades para dar respuesta a las nuevas condiciones con la mayor eficacia y eficiencia. Zurich Espaa es un claro referente en esta dinmica de evolucin y enfoque al cliente en la que la adaptacin del canal a esta nueva demanda constituye un elemento clave. Sobre las oportunidades y las perspectivas del sector, as como sobre las claves de esta evolucin estratgica que est llevando a cabo la compaa, nos habla en esta entrevista su consejero delegado, Julin Lpez Zaballos.
Cmo valorara en lneas generales la evolucin del sector asegurador en el entorno actual? La industria aseguradora en general est resistiendo mejor que otros sectores la crisis financiera actual. Esta evolucin nos permite trabajar con una previsin de crecimiento a medio plazo tanto en los mercados maduros como en los emergentes, aunque tambin marca claramente un nuevo entorno en el que el enfoque al cliente y la mayor eficacia y eficiencia son elementos competitivos clave. Efectivamente, los estudios de Accenture apuntan a una nueva realidad en el sector, en el que los rendimientos van a ser ms ajustados y la flexibilidad de las compaas, crucial. Sin duda alguna. La crisis est acelerando la evolucin de la sociedad hacia un nuevo escenario para el sector asegurador. En l, las rentabilidades de los productos tradicionales van a ser
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significativamente inferiores a las de antes, y la flexibilidad en la adaptacin de las compaas a este nuevo escenario es fundamental. Uno de los pilares de esta adaptacin es el enfoque a las nuevas costumbres del cliente y el entendimiento de sus necesidades, y en consecuencia el desarrollo de nuevas soluciones aseguradoras. Por ejemplo, la irrupcin de las tecnologas en la vida diaria y la rapidez y facilidad en el acceso a la informacin es algo a lo que las compaas no podemos ser ajenas y debemos responder con la agilidad necesaria para diferenciar nuestro servicio e incluso potenciar la fidelizacin. Cmo se distribuye la contratacin a travs de los distintos canales y con qu previsiones trabaja su compaa? Los principales canales de distribucin actualmente en Espaa son agentes, brokers y bancaseguros, con un 70% del mercado, tanto para seguros generales como para el
negocio de vida. Los nuevos canales de distribucin online y los agregadores se encuentran en torno al 20%. La previsin es que esta distribucin no vare excesivamente en los prximos aos, con una mayor incidencia de Internet en unos ramos que en otros. Nuestro grupo en Espaa apuesta por una expansin de nuestra capacidad de distribucin multicanal, pero con un fuerte acento en la mediacin, tanto desde el punto de vista de la formacin de nueva red, con iniciativas orientadas a la creacin de carreras profesionales para agentes, como con el refuerzo de la relacin con nuestra actual red de mediadores, ofreciendo apoyo tcnico, posibilidades de desarrollo profesional, nuevas herramientas tecnolgicas y nuevos procesos que nos ayuden a ganar mutuamente eficiencia en la actividad comercial y en el servicio a los clientes. Nos podra explicar con ms detalle la estrategia multicanal de Zurich? La confianza y la solidez de nuestros canales de distribucin constituyen uno de nuestros principales activos, con una red de agentes y corredores, otra de colectivos y grandes distribuidores y nuestros acuerdos empresariales establecidos con grandes entidades. En Espaa contamos con alrededor de 1.500 agentes exclusivos, casi 2.000 corredores y 2.500 oficinas de socios bancarios. Esta red es clave en nuestra propuesta de calidad al mercado y para el ofrecimiento de soluciones personalizadas para cada cliente. Qu papel estn desempeando las redes sociales y los agregadores en este cambio? Estn contribuyendo a cambiar la relacin entre el cliente y la empresa. Mientras que para el cliente representan un medio para intercambiar informacin, comentarios y valoraciones del servicio, para las empresas suponen una oportunidad de mejorar la notoriedad y comunicarse con la comunidad digital, al tiempo que pueden reducir los costes debido al autoservicio. En Zurich somos

conscientes de la importancia de las redes sociales y hemos comenzado a trabajar en ello. A esta fortaleza del canal de distribucin se unen tambin la solidez financiera de Zurich, que recientemente ha mejorado su calificacin por parte de Fitch a AA, o la designacin como Aseguradora del ao en autos, segn Daimler Financial Services. Qu aporta esta estrategia multicanal a este fuerte posicionamiento en el mercado? Muestra la resistencia del Grupo ante el difcil entorno operativo, como valora esta agencia. En Zurich, durante este complicado perodo, hemos mantenido siempre nuestros principios de disciplina tcnica y financiera, que nos han permitido en estos momentos gozar de los mejores ndices de calificacin crediticia del mercado asegurador. La movilidad es otra oportunidad para las organizaciones y una parte importante de esa nueva realidad y modelo de relacin. Efectivamente, los dispositivos mviles forman parte de nuestra vida diaria y constituyen herramientas muy eficaces para acercar los productos al consumidor, tanto de forma directa como a travs de nuestros agentes, que pueden acceder rpidamente a informacin clave para la venta y proporcionar al cliente la informacin necesaria. Supone asimismo estar en el momento preciso en el que ocurren los eventos fundamentales en el ciclo de la vida de nuestros clientes y poder prestarles el mejor servicio de forma inmediata. En este sentido, ya tenemos activas varias aplicaciones para los distintos dispositivos mviles. Qu otras capacidades clave incorpora Zurich de cara al futuro y cmo se enmarcan tecnologas como el anlisis de datos o el mrketing digital? Las aseguradoras somos pioneras en el uso de medidas predictivas, si bien es cierto que el anlisis de datos proporciona capacidades analticas con un gran potencial para nuestro negocio. Estamos avanzando en la utilizacin de esa informacin para adaptar nuestras soluciones y servicios a las caractersticas y los
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Entrevista
comportamientos de cada cliente, tanto pasados como potenciales. Por su parte, el mrketing digital se consolida como una de las formas ms eficaces de relacin con el cliente y con ms capacidad de enfoque a las necesidades individuales y colectivas. Nos podra explicar, para finalizar, cules son las claves para el xito de Zurich en la distribucin y los retos ms importantes que deber afrontar en el futuro? Nuestros retos, que a la vez son claves de nuestro negocio, son principalmente tres: foco en el cliente, inversin en tecnologa gil que nos permita adaptarnos de forma dinmica a las necesidades del mercado y gestin de la distribucin multicanal aprovechando las oportunidades de cada uno. Apostar por la cercana con el cliente, por la distribucin y por la calidad de nuestros productos y servicios es nuestra forma de afrontar este perodo de dificultades econmicas. Eso significa avanzar hacia una organizacin ms focalizada en los clientes, con la que sea ms fcil operar, que haga ms fciles las tareas de nuestros colaboradores y que, al mismo tiempo, sea ms eficiente y capaz de sacar provecho de las economas de escala. Esto se consigue priorizando las inversiones, eliminando duplicidades, creando sinergias entre equipos y pases y adaptando constantemente nuestras estructuras a la cantidad y la calidad de la demanda de nuestros clientes, as como a las nuevas tecnologas, que nos permiten prestar un mejor servicio, ser ms eficientes y mejorar nuestra competitividad.
En segundo lugar, estamos viendo que crece la demanda de los clientes de una mayor seguridad en sus inversiones. La poltica de Zurich est enfocada a minimizar el riesgo del asegurado a travs de inversiones seguras y solventes, acciones que a su vez incrementen la robustez del capital de la compaa como estrategia de proteccin para los asegurados y los accionistas. Por ltimo, para nosotros es fundamental invertir en tecnologa gil que haga posible que nos adaptemos dinmicamente a las necesidades del mercado. Estamos trabajando en conseguir que se nos perciba como nosotros nos sentimos: un grupo slido y solvente, tcnicamente expertos en suscripcin de riesgos, fciles, cercanos, adaptados a las necesidades de los clientes y, por encima de todo, con una clara vocacin de asesoramiento y servicio a nuestros clientes, a los que respondemos siempre, donde y cuando nos necesitan.
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Zurich y Accenture, una colaboracin de largo plazo que combina visin y confianza
Adems de una gran fortaleza, la trayectoria del Grupo Zurich en Espaa refleja la visin y la flexibilidad necesarias para anticiparse a los cambios de mercado que se han venido produciendo durante dcadas. En noviembre de 1997, hace ahora quince aos, iniciamos la colaboracin con Accenture, con un primer objetivo encaminado a unificar y optimizar los procesos financieros de las cinco compaas con las que Zurich operaba en Espaa, utilizando la plataforma de SAP. El conocimiento y la confianza mutua de ambas organizaciones ha ido creciendo de forma progresiva desde entonces y las iniciativas abordadas conjuntamente se han ido sucediendo. En quince aos se han producido muchos cambios, empezando por las propias organizaciones de Zurich y Accenture, que han seguido caminos paralelos de olas progresivas de concentracin, primero en clave nacional y posteriormente en regiones multipas, y de especializacin de sus unidades internas. Tambin muchos cambios han transformado el mercado asegurador, en los productos y servicios ofrecidos, las coberturas prestadas, la informacin facilitada y la forma ubicua de atender a clientes y colaboradores. Tener visin implica acertar en la estrategia y en el desarrollo de las capacidades que sern necesarias para ser exitosos en el futuro. Y algunas apuestas que Zurich hizo en su programa de transformacin de principios del ao 2000 se han convertido posteriormente en estndares de mercado. Por ejemplo, los tres pilares de negocio sobre los que se desarroll la nueva estrategia son hoy incuestionables para las compaas de seguros: Una organizacin comercial orientada al cliente con distribucin multicanal, que desarrolla una oferta especfica de servicios por segmento de clientes, frente al antiguo modelo de producto. Una organizacin de servicios especializada en procesos, para mejorar y homogeneizar la calidad de servicio y para ser ms eficiente, frente al antiguo modelo de oficinas y direcciones regionales con todos los servicios. Una plataforma operativa y tecnolgica nica, que potencia la facilidad de reutilizar productos y servicios en todo el Grupo y consolida una identidad propia y colaborativa. En esta apuesta por la innovacin, Zurich ha confiado muchas veces en Accenture para crear valor conjuntamente con un modelo de relacin basado en la confianza y el compromiso. Los equipos de trabajo de ambas organizaciones han compartido objetivos, ilusiones, esfuerzos y celebraciones, que se viven con ms intensidad cuando, al sentirse parte de una visin, se ve el futuro modelado en las soluciones construidas. Como ejemplos de servicios en los que Zurich anticip una nueva forma de hacer negocios podemos sealar las soluciones que permiten gestionar online la delegacin de competencias de tarifa o seleccin de riesgos con el cliente o mediador, las que habilitan el desarrollo gil de productos y servicios por los propios expertos de negocio o las que integran toda la informacin de un cliente o distribuidor para personalizar sus servicios. Y la innovacin no solo se ha utilizado en Espaa en otras compaas, sino que tambin se ha exportado a otros pases bajo un acuerdo conjunto de explotacin. La solucin desarrollada por Zurich y Accenture se ha implantado en pases como Suiza, Francia, Alemania, el Reino Unido, Blgica, Mxico y Estados Unidos.
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Centro de Excelencia e Innovacin para Telefnica: entornos de vanguardia como aceleradores de la innovacin
Con una historia de ms de ochenta y cinco aos a sus espaldas, Telefnica contina mirando al futuro a travs del cristal de la anticipacin y la transformacin, para convertirse en la mejor empresa global de comunicaciones y tecnologa del mundo digital, con la innovacin por bandera. En este sentido, el Centro de Excelencia e Innovacin de Accenture configura el ecosistema apropiado para hacer realidad los objetivos de innovacin del operador, en particular, y del sector, en general.
Luis Miguel Gilprez Presidente de Telefnica Espaa
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Lejos de acomodarse en su posicin de liderazgo en el mercado o de recoger velas como respuesta a la crisis, Telefnica Espaa sigue una clara estrategia de apuesta por la innovacin, como refleja el aumento de un 23% en su inversin del 2011 en I+D. Como afirma su presidente, Luis Miguel Gilprez, en un sector tan tecnolgico, invertir significa innovar, lo que constituye sin duda el medio para crear servicios adaptados a las necesidades de los clientes. Con esta clara visin, Telefnica Espaa es un referente del grupo a nivel internacional, que quiere traducir tambin este compromiso con la innovacin en la creacin de empleo y en el desarrollo y captacin de talento.
Con el objetivo de impulsar su crecimiento y ampliar su presencia en el mercado, Telefnica Espaa se apoya en la innovacin constante para la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio en el ecosistema digital. Consciente de que el mundo de las tecnologas de la informacin ofrece unas posibilidades de desarrollo an enormes, se marca como objetivo reinventar la industria de las comunicaciones, al tiempo que se constituye en el faro del grupo a escala mundial para crear las mejores respuestas ante las siempre cambiantes necesidades del negocio.
productividad de los trabajadores, algo en lo que Espaa debe hacer un considerable esfuerzo para aumentar su competitividad. La mayora de las innovaciones surgen de la interaccin de dos protagonistas esenciales. En un lado de la balanza se encuentran los propios consumidores y usuarios, que con sus necesidades y mayores exigencias mantienen el mercado de las comunicaciones en constante movimiento y centrado en la bsqueda de las respuestas ms satisfactorias. En el otro, empresas como Telefnica, una de las primeras compaas de telecomunicaciones del mundo, que ha desempeado un papel esencial en cuanto aceleradora de la innovacin. En el actual entorno de recesin econmica, una de las mejores respuestas para salir del bache es la innovacin y la creacin de empleo. Con este objetivo, Telefnica y Accenture han unido sus esfuerzos en la generacin de un ecosistema digital para hacer realidad las posibilidades que ofrece el universo que le es propio. El Centro de Excelencia e Innovacin de Accenture, recientemente inaugurado en Madrid, supone el desarrollo de una estrecha colaboracin entre dos socios altamente cualificados que, a iniciativa de Accenture, nace con el propsito de poner a disposicin de los clientes el caldo de cultivo necesario para la
La innovacin como medio

Los avances tecnolgicos vividos estos ltimos aos han contribuido de manera significativa a mejorar la calidad de vida de las personas y la gestin de las organizaciones. Procesos optimizados, racionalizacin de costes y posibilidad de amplias conexiones con clientes, proveedores y socios de negocio son solo algunas de las ventajas que proporcionan las nuevas tecnologas y comunicaciones en el mbito de las organizaciones. Sin embargo, no son las nicas: los incrementos de la productividad derivados del uso de las tecnologas de la informacin no podran ser hoy ms importantes. La crisis econmica obliga a un ejercicio de optimizacin de los escasos recursos disponibles y a la bsqueda de mejoras en la
Luis Miguel Gilprez

Presidente de Telefnica Espaa
Una de las caractersticas que diferencian a Telefnica es su constante apuesta por la innovacin, incluso en una etapa de recesin econmica como la actual en la que la tendencia ms habitual suele ser la contraccin del gasto y de las inversiones, con los potenciales peligros que entraa esa postura. En un sector tan tecnolgico como aquel en el que opera Telefnica, invertir significa innovar y, aunque la tecnologa puede no ser siempre el origen de las ideas innovadoras, es sin duda el medio para crear servicios adaptados a las necesidades de los clientes. La innovacin y el desarrollo tecnolgico siguen en esta compaa una curva ascendente, como demuestran las inversiones destinadas a esta actividad, fundamental tanto para el crecimiento de las organizaciones como para el desarrollo econmico del pas. Un dato confirma este compromiso de Telefnica con la innovacin: en el 2011, la organizacin ha dedicado 983 millones de euros a I+D, lo que supone un 23% ms que en el ejercicio anterior. Adems, en los ltimos cuatro aos se han invertido 31.000 millones de euros en redes y espectro radioelctrico. La estrategia de diversificacin geogrfica seguida por la compaa ha asegurado nuevas fuentes de ingresos, aunque, fiel a sus races, el 54% de la innovacin de la compaa se lleva a cabo en Espaa, un pas en el que este captulo representa una importante tarea pendiente, desde el momento en el que se destina tan solo el 2% del PIB y la inversin en I+D no hace ms que descender. Esto enfrenta a las organizaciones a un desafo clave: evitar la fuga de cerebros, algo imprescindible para el desarrollo econmico. Algunas de las propuestas lanzadas por Telefnica se dirigen precisamente al objetivo de impulsar el talento joven, universitario e innovador, con el fin de capturar las mejores ideas mediante una serie de programas estratgicos de innovacin (por ejemplo, Talentum, Wayra o Amerigo). En este entorno, Telefnica mantiene su esfuerzo inversor en Espaa con las miras puestas en la creacin de un gran ecosistema de innovacin en el que la coinnovacin y la innovacin abierta sean una realidad consolidada. Y es que para Telefnica esta ventaja competitiva surge de la participacin de proveedores, clientes, universidades y centros de investigacin, as como de la colaboracin con otras empresas lderes, a travs de acuerdos que favorezcan la identificacin de oportunidades y el desarrollo conjunto de nuevos productos y servicios. as estar preparada para captar las nuevas fuentes de ingresos antes que sus competidores. Para alcanzar este objetivo, estamos haciendo un gran esfuerzo de transformacin interna, de modernizacin, de eficiencia y de desarrollo de servicios digitales, cuyas pautas vienen marcadas por la innovacin. Uno de los ejemplos explcitos de esta apuesta es el Centro de Excelencia e Innovacin para el sector de las TIC, creado conjuntamente con Accenture en Madrid, inversin que realizamos en Espaa, pas de referencia en las actividades de Telefnica y en su innovacin, y que generar actividad a escala tanto nacional como global, actuando de imn de nuevas ideas, iniciativas y proyectos de valor.
La palanca del crecimiento econmico

Mientras que las empresas de Internet sin sede en Espaa innovan en el extranjero, las empresas de telecomunicaciones, y en particular Telefnica, se esfuerzan por hallar nuevas oportunidades de negocio en Espaa, lo que favorece la creacin de valor y de empleo nacional. As, este Centro de Excelencia e Innovacin, que acta como centro de competencias de Telefnica, opera como un motor de generacin de nuevas propuestas para el mercado que satisfagan las exigencias y las demandas de movilidad de los usuarios, al tiempo que sirve de generador de actividad econmica y de creacin de empleo. Telefnica apuesta por el desarrollo y la inversin en las TIC, en todas las dimensiones, como sinnimo de eficiencia e innovacin, que siten a Espaa a la cabeza de los pases avanzados. Para asegurar este liderazgo y su sostenibilidad ser preciso llevar a cabo un importante esfuerzo de inversin que venga acompaado por medidas tendentes a incrementar las exportaciones nacionales en materia tecnolgica. Gracias al esfuerzo conjunto de Telefnica y Accenture y a la puesta en comn de los recursos tecnolgicos, de talento y de experiencia, podremos acometer un plan ambicioso de liderazgo y de posicionamiento global. Este Centro de Excelencia e Innovacin, que capitaliza el conocimiento y la innovacin de Espaa y aspira a convertirse en un referente dentro del Grupo Telefnica, ayuda a crear las plataformas y el ecosistema apropiados que favorecen la respuesta adecuada a las rpidamente cambiantes necesidades del negocio. Si juntos y con el respaldo del Gobierno somos capaces de ejecutar estos planes, no solo seguiremos manteniendo los mejores indicadores de consumo digital, sino que tambin nos convertiremos en el laboratorio de referencia en el desarrollo de nuevos e innovadores servicios.
Una respuesta de valor para el mercado

La demanda creciente del usuario digital, el foco en el cliente y la sostenibilidad del ecosistema son las palancas del crecimiento futuro de nuestra industria. En este mbito, Telefnica tiene como objetivo ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital lo que va ms all de ser una empresa de telecomunicaciones tradicional centrada en la infraestructura y

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bsqueda de soluciones innovadoras en el sector de las comunicaciones, los medios y la tecnologa, ofreciendo respuestas giles a las necesidades de los clientes y actuando como plataforma de desarrollo de las empresas presentes en la industria. Se trata, en definitiva, de crear nuevos negocios, productos y servicios centrados verdaderamente en las necesidades del cliente, as como de generar nuevos empleos de alta cualificacin que propicien la creacin de valor en el entorno de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).
proyeccin mundial, basadas en el conocimiento y la tecnologa; y poner a disposicin de los clientes las experiencias, los profesionales ms expertos y las soluciones ms relevantes implementadas por Accenture. Adems, el centro acta como un punto de atraccin internacional que permite retener y desarrollar el talento local. Se trata, por tanto, de una fbrica de desarrollo de soluciones integrales, basadas en las demandas de los clientes y de los servicios ms innovadores, en las que se combinan los activos existentes y las capacidades de prestacin de Accenture, en un espacio en el que es posible experimentar y realizar pruebas y demostraciones que permiten reducir el riesgo y afrontar mejor la complejidad de la tecnologa.
de 175 millones de clientes y 270 millones de accesos en el mundo, lo que implica procesar ms de 5.000 pedidos diarios. Con respecto al rea de Provisin, ms de cien personas con gran experiencia en las reas de order management y de provisin trabajan y dan soporte en los mbitos de prestacin de servicios de red a las mltiples zonas geogrficas en las que Telefnica est presente, como Colombia, Brasil, Argentina o Mxico. El rea de Facturacin es otra de las funciones en la que trabajan ms de 400 personas con alta experiencia en las reas de facturacin fija y mvil para Telefnica, que han llegado a realizar ms de 100 millones de facturas al mes y por encima de 35 millones de facturas electrnicas al ao. El rea de Soluciones de Innovacin, uno de los ms firmes compromisos del centro, se dirige al desarrollo de nuevos servicios digitales avanzados. Este ecosistema de la innovacin y las demostraciones que aqu tienen lugar favorece la aplicacin de nuevas tecnologas y la bsqueda de oportunidades de negocio para Telefnica en el mbito del cloud, la movilidad, el vdeo, analytics y los medios sociales, de cara a la consecucin de la excelencia en los procesos de negocio, la gestin interna y el desarrollo del talento. Telefnica y Accenture exploran y desarrollan as soluciones de negocio conjuntas que impriman un mayor dinamismo al sector de las TIC en Espaa y que ofrezcan un alto valor aadido a los clientes finales.
El Centro de Excelencia e Innovacin

El Centro de Excelencia e Innovacin nace con el objetivo de convertirse en un centro internacional de referencia para el sector de las TIC en Espaa. Este centro incorpora la capacidad de desarrollo de la Accenture Delivery Network y forma parte de los ocho centros que integran la red mundial de laboratorios tecnolgicos, que aprovechan todos los conocimientos, capacidades, recursos globales y experiencia de los profesionales repartidos entre los laboratorios de tecnologa de Silicon Valley, Chicago, Bangalore y Sophia Antipolis, y de los centros de innovacin en el sector CMT localizados en Murray Hill, Roma y Bangalore. Adems, esta integracin dentro de la red global permite conectar a los profesionales que trabajan en Espaa y a los empleados de alta especializacin que trabajan para el sector directamente, lo que ofrece un servicio de valor aadido al Grupo Telefnica. De acuerdo con los objetivos de los clientes, en el centro se llevan a cabo las siguientes actuaciones: establecer los objetivos; integrar las soluciones multisectoriales para el desarrollo de nuevos productos y servicios avanzados que den respuesta a las necesidades del sector; acompaar a los clientes en sus programas de innovacin, desarrollo, mantenimiento y lanzamiento de nuevos servicios; desarrollar soluciones innovadoras con
La dedicacin a Telefnica
Una de las partes esenciales de la actividad del Centro de Excelencia e Innovacin es la prestacin de servicios a Telefnica, en particular a Telefnica Espaa, cuyos objetivos se encuentran plenamente alineados con los del centro. La misin puede definirse en cuatro lneas estratgicas: la implantacin de un modelo de desarrollo industrializado que garantice el xito de los proyectos; la maximizacin del desarrollo y la utilizacin por parte de la industria de los activos entregables de Accenture, que pone a disposicin de Telefnica; la alta industrializacin, que garantiza una alta calidad y productividad, al tiempo que permite un equilibrio en costes; y, como consecuencia de las tres lneas sealadas, la optimizacin de los recursos. De cara a lograr estos objetivos estratgicos para el operador, Accenture trabaja para Telefnica en cuatro reas principales: CRM, Facturacin, Soluciones de Innovacin y Provisin. En lo que respecta al CRM, los profesionales de Accenture trabajan para Telefnica en la implantacin de un modelo comercial, a travs de distintos canales, para atender a ms
Pedro Jurado
Socio responsable del rea de Comunicaciones, Medios y Tecnologa en Espaa, Portugal, frica, Israel y Latinoamrica (SPAILA)
En su bsqueda constante de las mejores y ms novedosas soluciones para los clientes, Accenture se posiciona con fuerza en el ecosistema de la innovacin como palanca para la mejora del tejido empresarial y del crecimiento econmico. Es esta una de sus seas de identidad, como demuestra el hecho de que durante el ltimo ejercicio fiscal la compaa ha invertido ms de nueve millones de dlares en proyectos principalmente relacionados con la sanidad, el transporte, las finanzas y las telecomunicaciones. Consciente de la importancia de mantener este impulso de manera constante, Accenture puso en marcha el plan InnovAccin, trmino procedente de la combinacin de dos fuerzas: la innovacin, que consiste, por supuesto, en la invencin, pero que no puede desligarse de la aplicacin de las nuevas ideas, y la accin. Esta fusin de palabras es la clave en la que se basa uno de los mayores desafos de Accenture: hacer que todos los poros de la organizacin respiren la innovacin y que esta sea parte de la accin diaria de los profesionales y se convierta en nuestra pasin y razn de ser. Los principales objetivos que persigue el programa pueden categorizarse en tres dimensiones, todas ellas igualmente importantes e interrelacionadas: la difusin en todos los mbitos, la transformacin cultural de nuestras personas y los servicios especficos a nuestros clientes.
Este centro tiene como misin impulsar la innovacin en este sector y la creacin de empleo en Espaa, fomentando la exportacin de ideas y soluciones de alto valor aadido. Siguiendo un modelo que se autoalimenta, en este espacio se completan las actividades de desarrollo e innovacin de los trabajos solicitados por sus clientes en todo el mundo y de aquellos procedentes de los mbitos de desarrollo de servicios claves en la industria. El centro aspira a ser una referencia para el sector a escala internacional, con activos y soluciones world-class que ponemos adisposicin de Telefnica y de todos nuestros clientes. Formado por un equipo de 500 profesionales con un profundo conocimiento del sector y un pleno dominio de las tecnologas digitales y la banda ancha, el centro ofrece una ventaja competitiva a los clientes del sector al permitirles aprovechar las oportunidades de negocio actuales con soluciones innovadoras mediante la rpida implantacin de servicios vanguardistas en el mercado. La amplia experiencia de Accenture como radar de las mejores prcticas y de la innovacin le han permitido crear un centro de competencias altamente especializado en el campo de las comunicaciones, apoyndose en soluciones como Network Analytics, Instant Telco, Next Generation Billing, Next Generation CRM y Next Generation Provisioning.
Por el camino de la innovacin

Fiel al compromiso adquirido con la innovacin como sinnimo de creacin de valor y de progreso econmico, Accenture ha sumado recientemente a su red global de centros de excelencia e innovacin uno nuevo, situado en Madrid, con el propsito de desarrollar proyectos a medida y apoyar la bsqueda de nuevos negocios y oportunidades en el sector de las TIC.
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Mesa redonda
Maestros en analytics
Una ventaja competitiva tambin en el ajedrez
El tablero del ajedrez y las reglas que rigen el juego pueden ilustrar o evocar el entorno competitivo en el que se mueven las empresas: presenta mltiples opciones para cada uno de los movimientos, la competencia aprovecha cualquier paso en falso para ganar terreno y el tiempo representa un factor determinante en la toma de decisiones. En el ajedrez, como en cualquier sector de negocio, el anlisis de datos y la informacin son claves para alcanzar los objetivos.
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Mesa redonda
Los sesenta y cuatro cuadrados blancos y negros que conforman el tablero de ajedrez, dispuestos en ocho filas y ocho columnas, pueden dar lugar a millones de posiciones y jugadas; de hecho, en las bases de datos existentes hoy da pueden contabilizarse cerca de veinte millones de partidas diferentes. Como en el mundo de la empresa, el equilibrio entre la profundidad de clculo que aporta el anlisis de datos y la intuicin del experto desempea un papel fundamental para tomar la decisin acertada que lleve a alcanzar el xito.
Seguramente pocas disciplinas pueden sintetizar tan bien la relacin entre el anlisis, la toma de decisiones y la creacin de valor en un entorno competitivo como el ajedrez, un deporte que, a pesar de su antigedad milenaria, ha evolucionado sustancialmente en los ltimos aos gracias a la irrupcin de los ordenadores, que han representado un salto cuantitativo y cualitativo importante con la recopilacin y el anlisis avanzado de datos. Las encrucijadas que presenta el mercado no difieren demasiado y la capacidad de transformar los datos en conocimiento supone claramente una ventaja competitiva. Precisamente el reforzamiento de esta capacidad en analytics ha constituido el objetivo que ha guiado a Accenture en la compra de Neo Metrics, una empresa lder en modelos analticos predictivos y de optimizacin en Espaa. En esta era de eficiencia mxima, esta integracin viene a sumarse, sin duda, a la capacidad de Accenture de alinearse con los objetivos de negocio del cliente ante el imperativo del crecimiento, poniendo a disposicin del directivo todo el potencial que encierra el tesoro de datos que alberga su empresa. En las similitudes que puedan presentar la toma de decisiones y el manejo de millones de datos con el ajedrez y el entorno de mercado actual, resultan de especial inters las reflexiones que aporta el campen del mundo de ajedrez, Viswanathan Anand, que ha mantenido una interesante conversacin con Jos Luis
Sancho, socio director de Accenture Analytics, y Jos Luis Flrez, consejero delegado de Neo Metrics y socio director de Accenture Analytics en Espaa, en la que han compartido su experiencia sobre la importancia del anlisis para anticipar el futuro. Jos Luis Sancho: En el entorno empresarial cada vez hay menos margen para el error. Hoy da, para una toma de decisiones correcta no puedes apoyarte nicamente en los paradigmas tradicionales sobre cmo ha funcionado el negocio ni en el conocimiento de la industria o de los procesos. Hace falta algo ms, algn ingrediente secreto. En el terreno del ajedrez, la exigencia es tambin cada vez mayor y el margen de error ha de ser tambin inexistente... Cul es ese ingrediente en vuestro caso? Viswanathan Anand: Efectivamente, el error puede ser fatal. Por eso nuestra principal capacidad es la de prever. Los jugadores de ajedrez tenemos una especie de diagrama mental que podemos actualizar, digamos que en tiempo real, con una imagen que va cambiando de manera que podemos seguir la evolucin de la partida sin tener que jugarla en el tablero. Jos Luis Sancho: Est claro que, en plena competicin, para vosotros es imposible realizar pruebas, por lo que tendris que tener una gran capacidad de visualizacin. Una capacidad tambin fundamental en el entorno competitivo empresarial. La ventaja es que en el entorno empresarial s podemos disponer del apoyo de
tecnologas analticas que nos pueden ayudar en la toma de decisiones en tiempo real. Podemos utilizar la gran cantidad de informacin de gestin, de produccin, logstica, financiera, comercial o de mrketing que existe tanto en los propios sistemas de las empresas como en la Red, y sobre esa informacin aplicar modelos analticos potentes con capacidad predictiva. Viswanathan Anand: La capacidad de visualizar es fundamental porque cuando juegas una partida no se te permite ejecutar tus pensamientos; tienes que tenerlo todo en tu cabeza y llegar a la conclusin final para ejecutar el movimiento que hayas decidido. Jos Luis Flrez: En el entorno de los negocios, muchas veces a los directivos les gustara tener una bola de cristal para tomar decisiones acertadas. Esta se ha sustituido tradicionalmente por la intuicin, apoyada por la experiencia y el conocimiento adquiridos. En estos momentos, con la velocidad y el entorno competitivo en el que se desarrolla la actividad, estas capacidades, si bien siguen siendo importantes, no son suficientes y, gracias a las nuevas tecnologas, a ellas se suman los modelos predictivos que incorporan analytics. Qu papel cumplen, por una parte, la intuicin y, por otra, el anlisis de datos en la toma de decisiones en el ajedrez? Viswanathan Anand: Prcticamente hemos seguido un proceso paralelo al del entorno de la empresa. Cuando empiezas a jugar, compras libros, te entrenas con los ordenadores y los amigos, buscas algunas estrategias... porque quieres ganar a tu rival al da siguiente. Aprendes varios mates y algunos trucos fciles... Despus avanzas hasta que comprendes las partidas de los grandes jugadores, que son ejemplos clsicos que todos deben conocer. Creo que uno no nace con la intuicin, sino que la desarrolla observando algo una y otra vez a partir de una aptitud. El cambio clave en el ajedrez lo han protagonizado tambin los

ordenadores y las tecnologas de la informacin. Antes de los ordenadores leamos muchos libros y veamos muchas partidas, pero cada vez era ms difcil absorber toda esa informacin, de modo que haba que emplear ms tiempo y era muy difcil especializarse en algo nuevo muy rpidamente. Despus, ms o menos en los aos ochenta, empezamos a tener las primeras bases de datos de partidas, de las que ahora nos podemos rer en cuanto a los nmeros. Creo que mi primera base de datos tena 4.000 partidas, despus subi hasta 40.000 y sigui creciendo paulatinamente. Hoy da est en el rango de entre los 16 y los 20 millones de partidas. Entonces aparecieron los motores de anlisis, que pueden emplearse para jugar contra ellos o para analizar movimientos. Los jugadores empezaron a utilizar esta herramienta poco a poco para mejorar su anlisis. Al principio era la forma ms rudimentaria de comprobar errores con mdulos de anlisis muy primitivos que funcionaban con un hardware bsico y que hoy nos hacen sonrer cuando los recordamos. A medida que se mejoraron los programas y el hardware se pudo ver que la relacin entre nuestro trabajo y el trabajo que produca la mquina empezaba a cambiar. Jos Luis Flrez: Ciertamente, los ordenadores han supuesto un avance considerable e incluso una revolucin que en el mbito de la informacin ha producido incluso un fenmeno de infoxicacin. Baste como dato que en los ltimos dos aos se ha procesado ms informacin que en toda la historia humana previa, desde las pinturas en las cavernas, la aparicin de la escritura y, posteriormente, el papel, la invencin de la imprenta, el telfono... En el mundo de la empresa conocemos toda esta acumulacin de informacin como big data. Sin embargo, esta informacin en s no tiene valor si no se analizan los datos que realmente tengan sentido para la empresa. Conseguir un verdadero valor econmico depende de saber filtrar los datos correctamente y de actuar en funcin del conocimiento generado.
A medida que se mejoraron los programas y el hardware se pudo ver que la relacin entre nuestro trabajo y el trabajo que produca la mquina empezaba a cambiar.
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Mesa redonda
Una carrera de movimientos acertados

Viswanathan Anand (Madrs, India, 1969) es el actual campen del mundo de ajedrez, ttulo que ha revalidado recientemente por quinta vez consecutiva. Su talento para este deporte se mostr con precocidad: a los quince aos era subcampen del mundo en categora cadete y obtuvo el ttulo de maestro internacional. Dos aos despus ya era campen del mundo junior y con dieciocho aos haba logrado la categora de gran maestro. En el ao 2005 logr alzarse con el ttulo de campen del mundo, con lo que se convirti en el primer ajedrecista que lograba esta distincin, desde que Bobby Fischer dejara de serlo en 1975, sin haber sido formado en los pases del antiguo bloque sovitico, adems de ser el primer indio y asitico en conseguirlo. Considerado un hroe nacional en la India, su estilo de juego es puramente tctico y se caracteriza por la rapidez de sus movimientos, una capacidad que ha ido perfeccionando con los aos gracias al anlisis continuo de las jugadas, que se apoya en las nuevas tecnologas y en un conocimiento profundo del ajedrez y su evolucin, lo que equilibra la profundidad de clculo y la intuicin del experto. Anand es considerado una de las mentes ms brillantes del mundo y el ajedrecista ms verstil, ya que es el nico que ha ganado el campeonato del mundo en todos sus formatos. Ha sido galardonado seis veces con el scar del Ajedrez y ha ganado el Len Magistral nueve veces, adems de haber recibido numerosos galardones civiles, como el Padma Vibhushan. Ha convertido el ajedrez en un deporte de masas en la India y tiene una estrecha relacin con Espaa, donde reside actualmente.
Yendo un paso ms all, el uso de tcnicas de anlisis predictivo permite a la alta direccin de una organizacin tomar decisiones estratgicas y operativas basadas en criterios objetivos. Viswanathan Anand: La objetividad tiene tambin una gran importancia en el ajedrez. Jugando al ajedrez es necesario ser objetivo porque sabes que, si tu anlisis te dice que un movimiento es malo, es muy posible que termines pagando las consecuencias al final de la partida. Jos Luis Sancho: Sin embargo, el riesgo ha de formar parte tambin del juego, al igual que en los negocios. La toma de decisiones siempre conlleva algn tipo de riesgo. La disponibilidad de datos permite un mayor control sobre ese riesgo, al tiempo que potencia la capacidad de asumir nuevos proyectos, de ser ms innovadores y de salir de la zona de confort.
No en vano, son las empresas de alto rendimiento las que ms emplean las capacidades estadsticas, de prediccin y de modelacin, utilizando cinco veces ms los modelos analticos que el resto de las empresas, lo que les ofrece una ventaja competitiva estratgica integral. Viswanathan Anand: Esta pauta se repite en el ajedrez, donde es imposible conseguir resultados excelentes sin arriesgar nada. No se puede controlar todo y hay que estar preparado para adentrarse en lo desconocido de vez en cuando. En este deporte trabajamos tanto precisamente con el fin de aumentar el banco de recursos con los que contamos a la hora de orientarnos en situaciones desconocidas. Cuando aprendes a orientarte cada vez mejor en este tipo de situaciones es mucho ms fcil arriesgar. Jos Luis Sancho: Cuando dices trabajamos, entiendo que te refieres a disponer de un equipo alineado con
unos objetivos comunes y consciente del verdadero valor de analizar el enorme potencial de los datos disponibles. Los lderes de las empresas de alto rendimiento que emplean este tipo de modelos estn convencidos del valor que aporta la excelencia en la capacidad de transformar datos en conocimiento y la ventaja competitiva que ello supone. No obstante, este convencimiento no se queda solo ah, sino que lo transmiten a toda la organizacin y se preocupan de que todas las reas estn alineadas con una estrategia basada en analytics. Viswanathan Anand: En el ltimo campeonato del mundo tuvimos un enfrentamiento muy igualado con muy pocas opciones porque ambos estbamos muy preparados. Perd la partida 7, pero no porque me planteara problemas que no pudiera resolver, sino porque, despus de casi diez das sin tener que resolver prcticamente ningn problema, no era capaz de ajustar mi estado de nimo y mi enfoque. Esa noche no pude pegar ojo y, cuando me levant, los miembros de mi equipo me dijeron que tampoco haban dormido, que haban estado trabajando toda la noche hasta casi las seis de la maana y que haban encontrado muchas ideas buenas que podamos utilizar. Por primera vez vea vulnerable al contrario si mantena su postura. En realidad, cambi de estrategia, pero el anlisis que haba realizado todo el equipo nos permiti tomar buenas decisiones y adaptarnos a esa nueva estrategia con rapidez. Tuve suerte en Mosc y recib mi recompensa muy temprano, al da siguiente; a veces esa recompensa no llega tan rpido, pero hay que mantener la confianza en que ests siguiendo el camino correcto. Jos Luis Flrez: Evidentemente, disponer de la tecnologa ms avanzada es imprescindible, pero esta por s misma no supone una diferenciacin, ya que su disponibilidad es genrica. La verdadera ventaja competitiva se deriva del uso que se le d en los distintos mbitos de la organizacin.

El objetivo ha de ser encapsular inteligencia en todos y cada uno de los procesos de la empresa. Esto debe constituir un ecosistema. Muchas veces hablamos de las plataformas tecnolgicas y de las metodologas, pero hay mucho ms. Las personas constituyen aqu un factor clave y disponer de profesionales especializados y contar con los mejores es fundamental, una perspectiva que en nuestro caso se extiende a las mejores escuelas de negocios, facultades de matemticas, escuelas tcnicas y el mejor talento analtico. Creemos que podemos ayudar enormemente a acelerar los resultados y la generacin de valor. El planteamiento ha de ser siempre obtener lo mejor de la combinacin entre la tecnologa y las capacidades humanas. Jos Luis Sancho: Efectivamente, en Accenture estamos claramente convencidos de la potencia de este enfoque, y contar contigo aqu, Viswanathan, trae claramente al caso la reflexin de Brynjolfsson y McAfee, del Center for Digital Business del MIT (Massachusetts Institute of Technology), sobre la tecnologa y las personas: afirman que actualmente los mejores jugadores de ajedrez del planeta no son ordenadores, pero tampoco son humanos, sino equipos de humanos que utilizan ordenadores. Viswanathan Anand: No cabe duda de que la combinacin adecuada de personas y tecnologa constituye la verdadera ventaja hoy da y, como veis, el equipo de un maestro de ajedrez est compuesto por el mejor hardware y software y las mejores capacidades humanas. Jos Luis Sancho: En el contexto de la empresa, el reto que afronta un directivo es tanto empresarial como personal. Antes hablbamos del riesgo y del miedo al fracaso, que son factores en los que las emociones desempean un papel importante. En un entorno de tanta presin como es el de las competiciones de ajedrez de alto nivel, las emociones han de estar tambin presentes. Qu enseanzas
para el entorno directivo se pueden extraer de la gestin de las emociones en el ajedrez? Viswanathan Anand: En el campo del ajedrez podemos hablar de muchas emociones, de lo que se siente bajo presin, de la ira, del miedo... Cada una de ellas tiene un papel. Es muy importante conocerse a uno mismo y saber lo que experimenta en un momento dado. Por eso, en primer lugar interviene la funcin de las emociones en la memoria. Cuando cuento con un amplio anlisis y quiero revisarlo, todo me parece una masa uniforme y me es muy difcil fijar la atencin en algo si no me atrae especialmente. Sin embargo, si tengo el recuerdo de una partida que perd por un error garrafal o de una victoria en la que hice un movimiento genial, inmediatamente se convierten en algo muy fcil de recordar. Un recuerdo como ese puede ayudarte a centrarte en un momento crtico. Estar al corriente de mis emociones y saber lo que significan, para m, es tan importante como todo lo que hago con otras cosas. En el enfrentamiento del campeonato del mundo que contaba anteriormente, ser capaz de transformar la ira en motivacin me ayud enormemente. Jos Luis Flrez: Es realmente interesante escuchar que todas estas capacidades y habilidades constituyen una clara ventaja competitiva, que incluso te han permitido romper con la hegemona sovitica que hasta hace unos aos exista en el ajedrez. Son, sin duda, enseanzas que pueden trasladarse perfectamente al entorno global de mercado actual. Jos Luis Sancho: Efectivamente, para competir hoy es necesario contar con activos y habilidades que permitan obtener resultados tangibles y garantizar el crecimiento. Estamos seguros de que tus reflexiones pueden inspirarnos y ayudar a nuestros clientes en su reto constante de tomar las mejores decisiones.
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Informe sectorial | Energa
Energa inteligente para todos

Gregory S. Guthridge, Nicholas Handcock y Naomi Manley-Casimir
Aunque la promesa de una red inteligente todava no se ha cumplido plenamente, la combinacin de un nuevo segmento de consumidores de energa con tecnologas innovadoras de ltima generacin ha propiciado la aparicin de nuevas oportunidades, tanto para los proveedores como para el gran nmero de empresas de nueva creacin que compiten por crear valor en el cambiante mercado de la energa.
Est la red inteligente preparada para los consumidores ms avanzados? Si la comparamos con la adoracin propia del fenmeno fan que algunas empresas de productos de consumo y online provocan en los consumidores, la relacin tradicional entre la red elctrica y el usuario carece de chispa. De hecho, la investigacin de Accenture revela que, hasta hace poco, los consumidores opinaban de forma abrumadora que la electricidad era un producto genrico de escaso valor, que no mereca excesiva interaccin directa con el proveedor. En realidad, ms de la mitad de ellos no haban mantenido contacto alguno
con su compaa elctrica durante un tiempo determinado y quienes s lo haban hecho solo haban dedicado, de media, nueve minutos a ese contacto. Para muchos, la interaccin con su compaa elctrica era un elemento secundario que ofreca a las empresas del sector escasas oportunidades para conseguir valor adicional o potenciar sus marcas. Sin embargo, actualmente podra estar crendose una relacin cada vez ms estrecha entre el mercado de la energa y los consumidores. Durante la pasada dcada, la preocupacin por el cambio climtico, la volatilidad del precio de la energa,
los apagones y las cadas de tensin han potenciado el despliegue de nuevas tecnologas de red inteligente que gestionan los flujos de informacin para conseguir que la energa elctrica sea ms observable y controlable y est ms automatizada e integrada. No obstante, actualmente la diferencia se aprecia en los cambios experimentados en el lado de la demanda: la aparicin de un nuevo tipo de consumidor de energa que est definiendo cada vez ms el futuro del mercado de la energa. A medida que los consumidores adoptan la movilidad, se conectan a las redes sociales y cobran ms conciencia que nunca de sus
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necesidades energticas, sus preferencias estn cambiando. Como consecuencia de ello, cada vez son ms los consumidores que esperan de su experiencia con la energa elctrica algo ms que tener las luces encendidas. Estos nuevos consumidores de energa intentan encontrar valor ms all del producto tradicional. Esperan recibir servicio en todo momento y en todo lugar (por ejemplo, para recargar vehculos elctricos) y desean ofertas y propuestas de valor especficas. Un nmero considerable de estos consumidores desea reducir su propio impacto sobre el medio ambiente, contar con ms opciones para gestionar la energa y el consumo que hacen de ella y acceder a frmulas innovadoras para reducir los costes. La investigacin global de Accenture llevada a cabo en Norteamrica, Europa, Asia-Pacfico y frica revela que los consumidores de electricidad estn cada vez ms interesados en productos y servicios que encajen con su estilo de vida y sus valores. De hecho, hemos identificado cuatro propuestas de valor que estn ganando posiciones en la lista de exigencias de los consumidores: Ahorrar dinero. El consumidor quiere que se le proporcione el mejor precio posible y encargarse l de lo dems. Previsibilidad. El consumidor desea un servicio consistente y sin lujos, que no le depare sorpresas de ningn tipo en la factura. Ahorrar tiempo. El consumidor quiere que se le proporcione soluciones del tipo instlelo y olvdese para la gestin de sus necesidades energticas. Salvar el planeta. El consumidor desea opciones ecolgicas que le permitan tener la conciencia tranquila. En la actualidad no existe un solo proveedor de electricidad que cumpla todas estas propuestas de valor.
Adems, los consumidores estn adoptando nuevos canales de comunicacin y modificando la forma en la que interactan con sus proveedores. Nuestra investigacin revela que, cuando se trata de interacciones relacionadas con la energa, la gran mayora de los usuarios prefiere los canales web y el autoservicio y muestran un creciente inters por aprovechar las redes sociales como plataforma para una comunicacin y un servicio de doble va, especialmente en las economas emergentes. En su afn de responder a estos cambios en los valores y las preferencias, las compaas elctricas estn experimentando con nuevos productos y servicios de valor aadido. No obstante, ya no disfrutan en exclusiva de esta parcela del ecosistema energtico. La avalancha de nuevas tecnologas y ofertas centradas en la optimizacin, integracin y ampliacin de la relacin del cliente con la electricidad procede en muchos casos de proveedores nuevos en el mercado de la energa. Las empresas de productos de consumo, las operadoras de telecomunicaciones, los grandes minoristas y otros agentes exploran posibles papeles en el sector y estn introduciendo un elevado grado de innovacin centrada en el consumidor.
Nuevos participantes
El mercado tradicional de la energa, hasta ahora terreno exclusivo de las compaas elctricas, ha empezado a converger con otros mercados (vase el recuadro de la pgina 29). Esta convergencia est atrayendo a nuevos competidores, que rivalizan por conseguir una parte de los ingresos por energa de los consumidores, y muchas de sus ofertas van ms all del tradicional suministro de electricidad (o, dicho en otras palabras, ms all del contador). Por ejemplo, ADT, una compaa con sede en Florida y que tiene en la actualidad ms de seis millones de clientes de seguridad domstica, introdujo en el ao 2010 ADT Pulse, una oferta que combina el servicio de
vigilancia remota, pilar fundamental de la empresa, con servicios de gestin de energa domstica como el control de la iluminacin y la temperatura, y con la domtica. Por una cuota mensual, el sistema de ADT permite a los clientes vigilar y gestionar a distancia la seguridad y el consumo de energa de su hogar a travs de la Web o de su smartphone. Verizon, un operador de comunicaciones, ofrece va Internet vigilancia domstica y sistemas de control de energa que incluyen termostatos inteligentes, enchufes
inteligentes, sistemas de cierre a distancia y cmaras de vigilancia. De forma similar, el producto Intelligent Home, de Time Warner Cable, permite a los clientes controlar a distancia la iluminacin y el uso de energa. En vista de que estos nuevos competidores se estn introduciendo en sus mercados, algunos proveedores de energa estn respondiendo con sus propias ofertas. En Australia, algunas compaas elctricas ofrecen a los consumidores combinaciones de electricidad, gas natural y energa verde junto con acceso a Internet,
Valor ms all del contador

Hay agentes de cuatro sectores de actividad diferentes (empresas elctricas tradicionales, minoristas comerciales, fabricantes y proveedores de servicios domsticos) que estn convergiendo para ofrecer productos y servicios que van ms all del suministro tradicional de electricidad.
Representa movimientos significativos entre los aos 2011 y 2012
Empresas elctricas
Empresa elctrica de varios productos genricos Empresa elctrica de un nico producto genrico Minorista de alimentacin
Minoristas comerciales
Minorista de productos generales
Minorista de bricolaje
Agregador de demanda
Valor ms all del contador
Minorista de electrnica
Fabricante de electrnica Fabricante de comunicaciones de red
Proveedor de servicios online
Fabricante de equipos
Proveedor de mantenimiento domstico Proveedor de servicios de Internet Proveedor de servicios inalmbricos
Proveedor de telecomunicaciones
Fabricante de automviles
Proveedor de seguridad en el hogar
Fabricantes
Fuente: anlisis de Accenture.
Proveedores de servicios domsticos
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telefona mvil y fija y conexiones de televisin, todo ello en paquetes con descuentos de hasta el 25%. Otro ejemplo es el de Endesa, la mayor distribuidora de electricidad del mercado espaol, que ha ampliado su cartera de productos y servicios para ofrecer prcticamente cualquier cosa que pueda ser necesaria en el hogar (incluidas nuevas soluciones solares y de domtica): servicios de mantenimiento domstico y de instalacin elctrica o fontanera, energa solar de uso residencial, control de la calefaccin en el hogar, seguros personales e, incluso, un portal inmobiliario online. British Gas se est posicionando para convertirse tambin en lder de los servicios domsticos. Adems de gas y electricidad, ofrece una cartera de productos y servicios que incluyen
reparaciones elctricas, mantenimiento de calderas y fontanera, as como productos de eficiencia energtica como paneles solares y aislamiento para el hogar. Este tipo de servicios combinados crea valor para los consumidores, ya que no se limitan a ofrecerles descuentos, sino que tambin proporcionan la comodidad de tener un nico proveedor. Nuestra investigacin revela que, dado que las preferencias de los consumidores relacionadas con la energa siguen cambiando, hay oportunidades para muchas empresas en este nuevo mercado ampliado de la electricidad. Por ejemplo, el 73% de los consumidores participantes en el estudio global de Accenture afirman que se plantearan la posibilidad de
Empresas elctricas: cmo elegir el modelo de negocio adecuado

Los avances en las tecnologas inteligentes, el incremento de las exigencias del consumidor y los constantes cambios en las polticas legislativas y gubernamentales estn dando lugar a grandes perturbaciones para las empresas elctricas, que deben plantearse posibles nuevos modelos de negocio para el futuro en este contexto de retos dinmicos y oportunidades incipientes. Accenture considera que existen cuatro. Proveedor estndar. Estas empresas conservan la relacin bsica de proveedor de ltimo recurso con los clientes, suministrando energa fiable y barata y una experiencia de cliente simple y econmicamente eficaz. Proveedor especializado. Estos operadores refuerzan la oferta tradicional de servicio genrico con productos y servicios de valor aadido y adoptan un enfoque comedido para el crecimiento en el mercado ms all del contador. Proveedor de servicios integrales. Estas compaas ofrecen todos los productos y servicios de la cadena de valor de la energa, incluidos servicios domsticos. Compiten decididamente con proveedores de servicios domsticos y empresas que ofrecen productos y servicios de valor aadido combinados. Aprovechan la convergencia tecnolgica y sectorial para crear nuevos flujos de ingresos a travs de nuevas ofertas de productos y servicios. Asesores de mercado. Aunque siguen controlando la relacin con el cliente y prestan servicios bsicos de energa, estas empresas tratan de convertirse en consejeros de confianza del mercado energtico. Como tales, ofrecen acceso a un mercado sofisticado de proveedores recomendados o preferentes de servicios domsticos de valor aadido y de eficiencia energtica.
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contratar electricidad o productos de eficiencia energtica a proveedores ajenos al segmento de las empresas elctricas. De hecho, minoristas de Australia, Nueva Zelanda y Europa han experimentado varios tipos de asociacin con empresas energticas para ofrecer productos o servicios. Sin lugar a dudas, los consumidores estn buscando valor y llevarn el negocio a quienes lo ofrezcan. Al mismo tiempo, los operadores energticos estn colaborando cada vez ms para crear valor. Por ejemplo, en el mercado liberalizado del Reino Unido, la elctrica SSE se asoci en el 2008 con Marks & Spencer para ofrecer servicios de gas y electricidad, con la marca M&S Energy, a travs del sitio web y los establecimientos de este importante minorista. M&S Energy ofrece a los consumidores incentivos por conseguir objetivos de reduccin de electricidad y por cambiarse a la factura sin papel.
En marzo del 2010, esta asociacin haba atrado a 175.000 clientes. Ms adelante ese mismo ao, Marks & Spencer ampli su oferta a una lnea completa de servicios de energa para el hogar, entre los que se incluan asesora energtica, soluciones de energa renovable tales como paneles solares y bombas de calor, aislamiento domstico y soluciones de calefaccin energticamente eficientes. Best Buy tambin ha colaborado con varias elctricas para crear en sus establecimientos centros de aprendizaje energtico, en los que los consumidores pueden descubrir las tecnologas ms modernas para gestionar su consumo de energa domstica y ahorrar en sus facturas. Este minorista de electrnica de consumo est llevando a cabo un proyecto piloto de venta de electricidad en uno de sus establecimientos de Chicago mediante una asociacin con Constellation Energy. Tambin ha creado sus propias ofertas, que incluyen paquetes de
soluciones de domtica y evaluaciones energticas a los cuales pueden acceder los propietarios de viviendas, bien a travs de un estudio online, bien en su domicilio, mediante una auditora energtica realizada por el Geek Squad de Best Buy. Lowes, una cadena estadounidense de tiendas de bricolaje, ofrece a los clientes paneles solares fabricados por Sungevity, as como una completa lnea de sistemas de gestin para el hogar. En enero del 2012, Lowes anunci su asociacin con AlertMe, una empresa de origen britnico de gestin energtica y hogar inteligente, con el fin de ofrecer a los clientes su sistema de gestin domstica en la nube. El sistema proporciona a los consumidores una completa variedad de soluciones de vigilancia, entre las que cabe citar el seguimiento del consumo energtico y el control del cierre de las puertas, los termostatos inteligentes, la iluminacin y otros dispositivos mediante un ordenador o un smartphone.
La regulacin del nuevo mercado de la energa

En el sector de las elctricas, las estructuras de mercado varan a lo largo y ancho del mundo, desde los modelos regulados y sin competencia hasta los modelos con libre competencia. No obstante, cuando nos referimos a productos y servicios ms all del contador (vase el cuerpo del artculo), el sector y los nuevos operadores estn convergiendo rpidamente en un espacio que queda fuera de la esfera reguladora tradicional. Con independencia de la situacin reguladora, cada vez es ms habitual que otros proveedores se introduzcan en el mercado energtico de relacin con el consumidor, lo que da al traste con el papel intermediario de las empresas elctricas como punto de contacto fundamental. Incluso en los mercados energticos sin competencia, los consumidores y las empresas cuentan con nuevas opciones a medida que proveedores ajenos al sector energtico empiezan a ofrecer productos y servicios diseados para complementar el producto genrico ofrecido por las empresas elctricas reguladas. En los mercados liberalizados en los que existe competencia, como Texas, algunas zonas de Australia o el Reino Unido, por ejemplo, el ritmo del cambio es an ms rpido. Las empresas elctricas estn compitiendo entre s y frente a nuevos operadores por las ventas del producto genrico y por una variedad cada vez ms amplia de productos y servicios adicionales de valor aadido. Por otra parte, las empresas elctricas centradas en la transmisin y distribucin tradicional se estn dando cuenta a pasos agigantados de que la dependencia de los dispositivos electrnicos que presenta el consumidor, unida a la tecnologa de contadores y redes inteligentes, las obliga a adoptar un enfoque orientado al consumidor, en especial en lo relativo a la gestin de los cortes de electricidad. Adems, la financiacin de la Administracin Pblica o las directrices reguladoras en favor del despliegue de los contadores inteligentes estn acelerando la expansin del mercado ms all de los marcos reguladores tradicionales. Sea cual sea el entorno reglamentario, la competencia est apareciendo en el nuevo mercado de la energa. En este entorno, las empresas elctricas han de adoptar medidas para la reconfiguracin de las operaciones minoristas y de clientes, centrando su atencin en convertirse no solo en lderes del sector, sino tambin en organizaciones de mentalidad competitiva que buscan la eficacia en costes, la innovacin y el enfoque en el cliente.
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Material adicional de lectura

The New Energy ConsumerBalancing Strategic and Operational Imperatives, http://www.accenture.com/us-en/Pages/ insight-balancing-strategic-operationalimperatives.aspx. Actionable Insights for the New Energy Consumer, http://www.accenture.com/ us-en/Pages/insight-actionable-newenergy-consumer.aspx. Revealing the Values of the New Energy Consumer, http://www.accenture.com/ us-en/Pages/insight-revealing-valuesnew-energy-consumer-summary.aspx. Understanding Consumer Preferences in Energy Efficiency in the Utilities Industry, http://www.accenture.com/us-en/Pages/ insight-understanding-consumerpreferences-energy-efficiency-utilitiessummary.aspx. Plug-in electric vehicles: Changing perceptions, hedging bets, http://www. accenture.com/us-en/Pages/insight-plugin-electric-vehicles-changingperceptions-summary.aspx. Si desea acceder a contenidos relacionados, visite www.accenture.com.
En muchos casos, estas asociaciones pueden ofrecer valor aadido, ya que permiten a las empresas centrar la atencin en sus puntos fuertes y colaborar para ampliar sus capacidades.
En busca de un elemento que revolucione el mercado

A pesar de que las empresas estn introduciendo una amplia variedad de productos y servicios, hasta la fecha no ha aparecido una solucin o tecnologa concreta que defina este mercado en vas de desarrollo. No obstante, unos cuantos nuevos productos permiten imaginar qu factores acabarn impulsando el xito. Un candidato es el Nest Learning Thermostat. Desarrollado por Tony Fadell, fundador y consejero delegado de Nest, que colabor tambin en el diseo del iPod de Apple, este termostato inteligente aprende automticamente a personalizar las configuraciones en funcin de los comportamientos de los habitantes de la casa. El dispositivo tiene sensores de movimiento que detectan la presencia de los propietarios y le permiten cambiar a la configuracin de ausente cuando no detecta movimiento, lo que lo convierte en
una sencilla solucin del tipo instlelo y olvdese para gestionar la calefaccin y refrigeracin del hogar. Al contar con conexin a Internet, los usuarios pueden acceder a los controles de temperatura tanto online como a travs de una aplicacin para el mvil. Adems, el software de Nest se actualiza automticamente y es posible integrarlo con otros aparatos, lo cual podra ampliar su funcionalidad y su capacidad para desempear ms funciones en el hogar. Este dispositivo, de 250 dlares, se agot en cuanto se puso a la venta a finales del 2011 y actualmente est disponible en Amazon.com, Apple, Lowes y el propio sitio web de Nest. Su xito pone de manifiesto que la usabilidad y el diseo centrado en el consumidor sern esenciales para lograr que los consumidores adopten estas tecnologas. Es posible que tambin los vehculos elctricos se conviertan en una tecnologa de cambio innovador. Nuestra investigacin revela que el 60% de los consumidores de todo el mundo se plantearan adquirir un modelo hbrido o totalmente elctrico la prxima vez que compraran un vehculo.
Acerca de la investigacin
La iniciativa Nuevo Consumidor de Energa de Accenture es un programa de investigacin global plurianual dirigido a obtener un mejor conocimiento de las actitudes y las preferencias de los consumidores con respecto a los proveedores de electricidad, los productos y servicios energticos y los programas de gestin de la electricidad. Si bien la investigacin se ha centrado principalmente en la electricidad, muchos de los descubrimientos son igualmente aplicables a los nuevos proveedores que estn llegando al mercado energtico y tambin a las empresas de suministro de gas y de agua de mercados regulados y liberalizados. A lo largo de tres aos, Accenture ha entrevistado a unos treinta mil consumidores de diecinueve pases de todo el mundo. La informacin y el conocimiento extrados del estudio de los consumidores y de la aportacin de ms de cincuenta proveedores lderes globales han quedado condensados y convertidos en una gua de referencia del consumidor de energa: The New Energy Consumer-Balancing Strategic and Operational Imperatives.
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La compra masiva de vehculos elctricos no solo creara una mayor demanda de electricidad, sino que tambin proporcionara otro tipo de oportunidades, como la instalacin de estaciones de recarga en casa o en la oficina, la colocacin de puntos de recarga en lugares pblicos, el desarrollo de nuevos enfoques de facturacin y pago o, incluso, la posibilidad de que los clientes revendieran a la red energa procedente de las bateras de sus vehculos.
programa piloto, las personas que utilizaron esta aplicacin de Simple Energy integrada con un dispositivo de control automatizado ahorraron ms del doble de energa que las que no la utilizaron. Estamos viendo que son los consumidores quienes, cada vez ms, llevan la voz cantante, definiendo las ofertas de energa del futuro y ayudando a generar un nuevo mercado para terceros que traten de crear propuestas singulares. La iniciativa Green Button que cuenta con el respaldo del Gobierno de Estados Unidos y de un creciente nmero de empresas elctricas y proveedoras de servicios y productos relacionados con la energa est permitiendo a los consumidores descargar y revisar sus datos de consumo energtico en un formato fcil de utilizar. Desarrolladores de software y otras empresas estn adoptando el formato estandarizado de datos de Green Button y ofreciendo directamente al consumidor aplicaciones para mvil, soluciones de gestin de energa en el hogar y auditoras energticas.
competidores siguen reconfigurando el sector. Y el ritmo se est acelerando. Para triunfar ser necesaria una visin que se centre en la creacin de valor en el mercado de la energa inteligente, lo que significa algo ms que limitarse a habilitar canales nuevos, instalar tecnologas domsticas y desplegar tecnologa de red inteligente. Las empresas ms avanzadas aprovecharn activamente los valores y las preferencias de los nuevos consumidores de energa para crear una experiencia energtica completamente nueva.
Cortejar a los expertos del mundo digital

Los nuevos consumidores de energa tienen experiencia en el mundo digital, por lo que existen muchas oportunidades de utilizar sus preferencias en materia de comunicaciones para llevar innovaciones al mercado de la energa. Por ejemplo, Opower, una empresa de software de servicios para redes inteligentes que ofrece informes de energa personalizados a travs del correo ordinario, est explorando los canales digitales, incluidas las redes sociales. Esta empresa ofrece un portal web interactivo y una aplicacin de energa social creada sobre la plataforma de Facebook que reta a los consumidores a ahorrar energa y les permite comparar sus resultados con los de hogares similares o los de sus amigos. Opower ha colaborado tambin con un socio para el desarrollo de un termostato programable conectado a la Web con el fin de ampliar an ms sus ofertas para el hogar. Utilizando de manera similar las redes sociales y el mecanismo del juego, la empresa estadounidense Simple Energy ha diseado una plataforma online que permite a los usuarios anotar su consumo de energa, compararlo con el de sus amigos de Facebook y recibir premios por un comportamiento que promueva el ahorro. Esta combinacin de competicin social online y nuevas tecnologas motiva a los consumidores a replantearse el modo en el que utilizan la energa. Durante un
Acerca de los autores

Gregory S. Guthridge es socio de Retail and Business Services for Utilities de Accenture. gregory.s.guthridge@accenture.com Nicholas Handcock es responsable del programa de investigacin New Energy Consumer de Accenture. nicholas.handcock@accenture.com Naomi Manley-Casimir es directora del Innovation Centre for Utilities de Accenture. naomi.manley-casimir@accenture.com
El nuevo consumidor de energa est creando un mercado de electricidad ms dinmico. Como consecuencia de ello, los nuevos participantes estn incorporando innovacin y urgencia competitiva al mercado tradicional de las elctricas. Con el fin de desarrollar las competencias esenciales para el futuro, los proveedores cuentan con varias opciones, como el desarrollo de asociaciones y alianzas que puedan potenciar su agilidad o la personalizacin de la experiencia del cliente para los segmentos de consumidores de gran valor, lo cual les permite centrar la atencin en sus competencias bsicas y aumentar el valor de los nuevos productos o servicios. Sin embargo, los participantes se estn quedando sin tiempo para tomar posiciones en este nuevo mercado dinmico a medida que diversas fuerzas desde el mayor consumismo hasta las tecnologas inteligentes, pasando por la regulacin y los nuevos
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Mrketing
Cliente nonstop: un nuevo modelo de servicio

Paul F. Nunes, Olivier Schunck y Robert E. Wollan
Hasta ahora, el camino del cliente hacia la compra era lineal. Sin embargo, hoy da el recorrido es dinmico, accesible y continuo. Los responsables de mrketing necesitan un nuevo modelo que les permita cobrar relevancia ante sus clientes y mantenerla en este entorno desconocido.
Incluso los observadores ocasionales del mundo del comercio lo saben a estas alturas: el embudo del mrketing tradicional el modelo que describa el camino de un cliente hacia la compra de bienes y servicios como un recorrido lineal, que comienza con el conocimiento y termina con la compra y la fidelizacin ha perdido relevancia. Resulta demasiado lento, demasiado esttico y demasiado genrico para utilizarlo como base para las estrategias y las acciones de mrketing, ventas y servicio al cliente de las empresas. Sin embargo, en sus esfuerzos por crear un nuevo modelo que refleje mejor las realidades actuales, acadmicos, expertos y consultores a menudo pasan por alto un cambio esencial en el comportamiento del consumidor: los compradores ya no acceden a un canal; al contrario, estn continuamente presentes en el canal.
Los consumidores actuales, que tienen al alcance de la mano un smartphone, una tableta o un ordenador, pueden participar en cualquiera de los elementos de los canales tradicionales en el momento y el lugar que escojan, online. Tambin pueden desplazarse con fluidez entre diversos canales y elementos, tanto en el mundo virtual como en el presencial. Los canales de venta especficos estn dejando paso a un modelo omnicomprensivo nico. Este cambio afecta tanto a las relaciones B2B como a las B2C y tiene repercusiones estratgicas no solo para actividades de mrketing como la publicidad y la promocin, sino tambin para las ventas, el servicio y todo el resto de las funciones del canal. Basndose en dcadas de experiencia con los clientes y en investigaciones
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Mrketing
sobre el comportamiento de los consumidores llevadas a cabo por Accenture y por destacados acadmicos y apoyadas por una cuidada representacin grfica y un anlisis de las tendencias ms recientes en el comportamiento de los clientes, Accenture ha desarrollado un nuevo modelo: el Nonstop-Customer Experience Model, que refleja lo que est sucediendo realmente. El xito en la interaccin y en la atencin a los clientes en la increble variedad de opciones de canales que existe en la actualidad comienza con que los directivos de todas las reas de la empresa comprendan el nuevo modelo. En el siguiente paso, las empresas deben integrar tres principios orientadores en sus estrategias de mrketing, ventas y servicio e incluso en sus proyectos de produccin y desarrollo de productos. Lograr la excelencia en el mercado actual supone dejar atrs el embudo. Al cambiar a este nuevo modelo y operar basndose en la informacin que proporciona, los directivos pueden crear experiencias relevantes para los clientes, captar nueva demanda, aprovechar oportunidades fruto de competidores menos giles y encontrar nuevas vas de crecimiento rentable. Qu hace que el Nonstop-Customer Experience Model sea nico? Entre otras cosas, el enfoque principal es la evaluacin, no la compra. Incluso despus de la compra, los clientes actuales a menudo vuelven a evaluar sus decisiones, as como las alternativas con las que contaban. Y si puedo encontrar una opcin mejor comprobando solo un sitio ms? S que el producto est ya en camino, pero tengo tiempo de cancelar el pedido an? A medida que sale a la luz nueva informacin, a los clientes les resulta ms fcil que nunca cambiar de opinin. En ltima instancia, el Nonstop-Customer Experience Model refleja la forma en la que la experiencia de compra el recorrido que hacen los clientes a lo largo de las diversas actividades en un determinado canal ha cambiado de
manera esencial en tres aspectos fundamentales y estratgicamente relevantes.
El recorrido del cliente ahora es dinmico

Gracias a la tecnologa, ahora los clientes pueden controlar y modificar con facilidad su camino en los canales (y entre ellos) para adaptarse a sus necesidades en un momento determinado. A pesar de que los compradores actuales atraviesan las mismas etapas fundamentales, han reemplazado su tradicional camino en lnea recta a travs del embudo por diversas vas, que pueden ser directas, pero que por lo general no son lineales y, en ocasiones, suponen dar rodeos y pasos atrs.
El recorrido del cliente ahora es accesible

Los clientes tienen ante s ms contenido que nunca y buena parte de ese contenido escapa al control de cualquier empresa. Esa influencia de terceros es cada vez ms insistente e importante y, adems, el contenido procede de todas partes. Se produce en cualquier momento y lugar y puede llegar de cualquiera o a travs de cualquiera. Al mismo tiempo, en este entorno ms abierto, los clientes estn exigiendo un aumento de la transparencia sobre el uso que se da a sus propios datos. Las empresas tendrn que cumplir estas peticiones, aun cuando utilicen los datos de los clientes para mejorar sus propias operaciones.
El recorrido del cliente ahora es continuo

Hasta hace poco tiempo era posible que un cliente analizara un producto el sbado y tuviera que esperar hasta el jueves siguiente, cuando el establecimiento estaba abierto hasta tarde, para comprarlo. Actualmente, la tecnologa ya sea digital, mvil o social ha supuesto la desaparicin de
estos intervalos. La exposicin a un constante flujo de puntos de contacto que estn siempre conectados significa que los clientes casi siempre se estn moviendo por el canal. Sin embargo, las compras continuas tienen un inconveniente: es fcil que los clientes se queden atrapados en un estado de evaluacin sin fin y no sean capaces de adoptar la decisin de compra definitiva. Frente a esa frustracin, es posible que efecten una compra visceral impulsada por las emociones, que compren algo basndose en el ltimo elemento de informacin que han procesado o que simplemente se vayan sin comprar nada. Aunque el recorrido ser diferente para todos los clientes, cada segmento reaccionar con un comportamiento distinto ante este entorno dinmico, accesible y continuo (vase el recuadro de la pgina 41). Cmo deberan responder los responsables de mrketing, ventas y servicio al cliente? Un buen comienzo sera plantearse en qu aspectos
pueden mostrar signos de debilidad las estrategias de salida al mercado actuales, basadas en el embudo de sus empresas. Por ejemplo, los enfoques de mrketing ms tradicionales carecen de la agilidad y las capacidades necesarias para responder con rapidez a un cliente que realiza un recorrido altamente dinmico. Por otra parte, si se centran en indicadores como las mediciones de la rotacin de clientes acumulada, en lugar de fijarse en el riesgo de desercin del cliente individual, las estrategias de ventas y servicio pueden pasar por alto indicios de que los clientes estn dispuestos a cambiar de marca. Asimismo, es posible que estn empleando un enfoque de modelo nico para casi todos, sin utilizar la informacin que tienen sobre los clientes individuales, que les permitira llevar a cabo interacciones ms relevantes y personalizadas con esos clientes. A esto hay que aadir que las empresas encuentran dificultades para ocuparse de los clientes que estn
El Nonstop-Customer Experience Model de Accenture

En el embudo tradicional de mrketing, los clientes siguen un camino lineal hacia la compra y la fidelidad, y las empresas ejercen un grado relativamente elevado de control sobre el proceso. El nuevo modelo muestra de qu forma la tecnologa ha cambiado la manera en la que los clientes interactan con las empresas y sus canales. El recorrido del cliente actualmente es dinmico, accesible y continuo, la evaluacin est en el centro y los canales siempre estn operativos y fcilmente accesibles.
El embudo tradicional El Nonstop-Customer Experience Model de Accenture
Descubrir Descubrir Considerar Evaluar Comprar Usar Considerar Usar Evaluar Comprar
Contenidos/canales abiertos Contenidos/canales controlados por la marca

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Mrketing
Muchos departamentos de mrketing, ventas y servicio al cliente fallan incluso antes de que comience el recorrido del cliente, ya que estn ligados a la estructura y la organizacin interna de la empresa en lugar de estarlo a la experiencia ininterrumpida del cliente.
accesibles en su recorrido. Muchas han modificado sus actividades como consecuencia de la influencia de terceros y de la comunicacin de boca en boca. No obstante, son pocas las que estn listas para destacar en este entorno. Es posible que estn pasando por alto grandes oportunidades de que potenciales clientes fieles se comprometan o sigan comprometidos con la empresa; por ejemplo, permitindoles participar en la configuracin de sitios de generacin de ideas o ascendiendo a clientes seleccionados a la posicin de expertos por compartir su conocimiento en foros y blogs. El recorrido continuo plantea otros obstculos. Los enfoques tradicionales no proporcionan a las empresas ninguna ventaja a la hora de influir en los clientes que estn predispuestos a volver a evaluar continuamente sus opciones y a aprender de la experiencia. De hecho, muchos departamentos de mrketing, ventas y servicio al cliente fallan incluso antes de que comience el recorrido del cliente, ya que estn ligados a la estructura y la organizacin interna de la empresa en lugar de estarlo a la experiencia ininterrumpida del cliente. Una vez que estos puntos dbiles se han puesto de manifiesto y se han entendido, el paso siguiente ideal consiste en examinar el NonstopCustomer Experience Model para encontrar informacin sobre lo que es estratgicamente relevante. Qu caractersticas de alto nivel de ese nuevo comportamiento deberan formar parte de la base fundamental de cualquier debate sobre el desarrollo o la renovacin de la estrategia? Comencemos por la evaluacin. La evaluacin guarda relacin con el aprendizaje y, por tanto, cada vez es ms importante para entender cmo influyen las experiencias de aprendizaje de los clientes (qu aprenden, de quin lo aprenden y con qu grado de proactividad) en sus
posteriores acciones e impresiones Chris Argyris, catedrtico emrito de la Harvard Business School, codesarroll dos conceptos bsicos relevantes en este aspecto: el aprendizaje de circuito simple y el de circuito doble. En segundo lugar, como indica el diseo del modelo, las empresas tienen que identificar, de manera explcita, los dos circuitos distintos de la experiencia del cliente. Estos circuitos coinciden en el centro evaluacin y son, en ltima instancia, interdependientes. No obstante, las empresas han de darse cuenta de que cada uno de ellos es una rama diferente de un mismo rbol y deben gestionarlos con determinacin. Desde el punto de vista del cliente, esos dos circuitos conectan expectativas y realidad. Para la empresa, deberan conectar promesa y cumplimiento. En ltima instancia, el NonstopCustomer Experience Model sugiere que las empresas deben transformar sus actividades para atender a los clientes y disear nuevas formas de atencin que les aporten valor. A lo largo de los circuitos (de expectativas o de cumplimiento) y en cualquiera de los caminos, los consumidores valorarn cada vez ms a las empresas capaces de mejorar la calidad del recorrido en los tres aspectos que se exponen a continuacin.
Seguir y orientar
Cuando las empresas son capaces de seguir a los clientes a lo largo del proceso de visita de compra, compra y consumo, pueden conocer mejor el propsito que subyace tras cada una de las elecciones del cliente, as como prever y facilitar sus siguientes pasos. Por ejemplo, es posible que una empresa pueda determinar el momento en el que el cliente abandona el camino hacia la adquisicin de un determinado bien o servicio de marca, analizar sus acciones con el fin de averiguar qu ha ido mal y efectuar los ajustes correspondientes. Qu obstculo ha causado el abandono?
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Cmo se podra haber eliminado ese obstculo? Con esta compra en marcha, qu ms podra estar teniendo en cuenta el cliente aunque todava no lo haya expresado? El seguimiento del recorrido de las elecciones de un cliente puede revelar las respuestas a estas preguntas y ayudar a la empresa a posicionarse para culminar una venta o empujar al cliente hacia una compra adicional. Mediante el estrecho seguimiento de los clientes y el posterior estudio de su comportamiento utilizando el anlisis predictivo, las empresas tambin pueden entender mejor los matices que implica el ritmo de este trayecto y, de ese modo, posicionarse mejor y transmitir un mensaje de marca en el momento (y en el lugar) en el que va a tener mayor repercusin. En qu momento se impacienta el cliente? Qu factores causan esa impaciencia? Qu desencadena el deseo de volver a evaluar una compra antes de hacerla? Y despus de hacerla? Un mayor conocimiento de la rapidez o la lentitud con la que los clientes compran un determinado bien o servicio ayudar a las empresas a prever sus siguientes movimientos e influir sobre ellos. Motorcycle Superstore es un ejemplo de cmo una empresa puede llevar a cabo un seguimiento del cliente que ofrezca beneficios tanto para ella como para la satisfaccin del cliente. Esta empresa presta atencin al modo en el que los clientes buscan un producto determinado y adapta el lenguaje de su sitio web para que se ajuste a la terminologa incluidas expresiones coloquiales que descubren en las bsquedas de los usuarios. De este modo, los clientes encuentran lo que estn buscando (y lo que la empresa confa en que encuentren) ms fcilmente. Las empresas de reservas de viajes online son un buen ejemplo de orientacin. Cuando un cliente va a adquirir un billete de avin, la empresa se adelanta y acta como gua
anticipando su siguiente movimiento. Si un cliente est reservando un vuelo, es posible que tambin necesite un hotel o un coche. El sitio gua al cliente y le ofrece un completo conjunto de opciones de ambos servicios. Puede que suene simple, pero, para tener xito, la orientacin ha de ser sofisticada, lo cual hoy da significa a menudo que depende de un anlisis complejo de los clientes.
Filtrar y acompaar
Las empresas no pueden controlar el contenido abierto, ese aluvin de informacin y opiniones que constantemente inunda Internet. Sin embargo, s pueden escuchar y descubrir en qu momento pueden influir con eficacia en el comportamiento. Qu parte del contenido externo es solo ruido? Qu parte atrae realmente el inters de los clientes? Qu contenido influye en el comportamiento de estos? Si averiguan en qu momento ese contenido abierto marca una diferencia, las empresas pueden ayudar a los clientes a filtrar la informacin que no es demasiado relevante para ellos, con lo que les ayudan en su recorrido. De nuevo, un anlisis avanzado, como, por ejemplo, el seguimiento del sentimiento o la atencin a las redes sociales, puede ayudar a las empresas en esta tarea. Home Depot es un buen ejemplo de filtrado bien hecho. La empresa, que ensea con frecuencia a sus clientes cmo utilizar sus productos, emplea cdigos de respuesta rpida, o QR, para animar a los clientes a acceder a su sitio mvil, repleto de contenidos. Cuando se escanean, los cdigos proporcionan informacin detallada de los productos, vdeos de instrucciones, opiniones de los consumidores, calificaciones de los productos y la posibilidad de adquirirlos online. Si el filtrado estrecha el campo y mejora el enfoque del cliente, el acompaamiento, por su parte, incorpora otros productos y servicios a la ya enfocada visin del cliente.
Un mayor conocimiento de la rapidez o la lentitud con la que los clientes compran un determinado bien o servicio ayudar a las empresas a prever sus siguientes movimientos e influir sobre ellos.
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Mrketing Marketing
Utilizando el conocimiento obtenido mediante el anlisis, estas empresas se mantendrn informadas de las experiencias de evaluacin del cliente y, por tanto, podrn intervenir cuando sea necesario para contrarrestar una reaccin potencialmente emocional o imprevisible ante contenidos externos.
El autntico acompaamiento lleva la gua y orientacin al siguiente nivel. Mientras la gua simplifica y agiliza los caminos de la experiencia del cliente, el acompaamiento ayuda a las empresas a acercarse a la posicin de asesor de confianza. El acompaamiento hace que la experiencia de compra sea ms fcil para el cliente, al encontrar ese producto o servicio perfecto o reducir drsticamente las opciones a unas pocas, que son las que mejor van a encajar con ese cliente. Esto reduce el tiempo que dedicar a su desplazamiento por el canal. Los diseadores de interiores son acompaantes por defecto, al igual que los vendedores cualificados que encontramos en los grandes almacenes de gama alta. El reto consiste en descubrir una capacidad la de evaluar rpidamente las necesidades del cliente y orientarlo hacia los productos adecuados para l, que con frecuencia est presente en vendedores y profesionales aislados, y asegurarse de que se convierte en una parte natural de la forma en la que la empresa interacta con los clientes. Esto es vlido tanto si la empresa tiene una nica marca como si est actuando de canal para distintas marcas y proveedores. Para poder realizar correctamente el acompaamiento, la empresa por lo general necesita la aportacin sistemtica del cliente. Queue, de Netflix, es un buen ejemplo de ello. Al animar a los clientes a evaluar las pelculas que alquilan (y conseguir que les resulte fcil hacerlo), la empresa lleva a cabo un seguimiento discreto. Posteriormente adopta la funcin de acompaante, teniendo en cuenta las opiniones del cliente a la hora de adaptar las recomendaciones y animndole a ampliar sus miras. Otra de sus funciones, Cinematch, va an ms lejos. Por medio de un anlisis avanzado, Cinematch se basa en lo que Netflix aprende de las elecciones de sus clientes para efectuar sofisticadas conexiones y sugerir nuevas pelculas que no se le hubieran ocurrido al cliente de forma intuitiva.
Por ejemplo, en una ocasin Cinematch descubri que a las personas a las que les gusta la pelcula El patriota y (previsiblemente) Pearl Harbor tambin les gustan Cadena de favores y Yo, robot. No obstante, hay que tener cuidado. Existe una delgada lnea entre seguimiento y acoso, as como entre acompaamiento e intrusin. JewelMint, una empresa creada por la actriz Kate Bosworth y la estilista Cher Coulter, es otro ejemplo de acompaamiento eficaz, aunque comercializa una sola marca. JewelMint formula a los clientes unas cuantas preguntas para averiguar sus preferencias de estilo y presenta a cada uno de ellos una seleccin mensual personalizada de joyas que disea la propia empresa. Bosworth y Coulter se comunican con los clientes potenciales a travs de correos electrnicos que combinan sus opiniones personales con informacin sobre el producto. Ambas envan a los clientes actualizaciones peridicas y, cuando est lista una nueva muestra, mandan informacin adicional sobre tendencias de moda o sobre el modo en el que se podra conjuntar cada pieza de joyera con un vestido o un estilismo concretos. Para completar esta presentacin, tambin envan a los clientes ofertas especiales y cupones.
Sincronizar y optimizar
La sincronizacin consiste en asegurarse de que la experiencia del cliente es coherente en todos los aspectos de mrketing, ventas y servicio al cliente. En otras palabras, se trata de que la promesa se cumpla en todas las etapas del camino. La optimizacin supone asegurarse de que la experiencia real del cliente supera las expectativas de forma consistente. Aunque la tecnologa es sin duda un factor esencial, la segunda clave la constituyen los datos, que conectan las actividades que hacen posible la sincronizacin y la optimizacin.
(Contina en la pgina 42)
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Diferentes segmentos, diferentes comportamientos

Todos los consumidores se ven afectados por un cambio en la naturaleza de su recorrido de cliente, que cada vez es ms dinmico, accesible y continuo. No obstante, el modo en el que se modificarn sus comportamientos en este nuevo entorno de canal diferir segn el segmento de cliente. En una investigacin previa, Accenture identific cuatro segmentos de clientes que ponen de relieve las mltiples caras de la fidelidad. Un individuo, a lo largo del tiempo y en las distintas categoras de productos, puede encajar en cualquiera de los segmentos o en una combinacin de ellos. Por ejemplo, puede buscar la mejor oferta posible en ciertos productos e, inconscientemente, aferrarse a marcas contrastadas en otros. Puede mantener una firme fidelidad con otros productos de confianza, etc. Para los directivos que estn plasmando grficamente los segmentos con relacin al Nonstop-Customer Experience Model de Accenture, lo fundamental es entender de qu forma se podra comportar el cliente en los circuitos dobles y cmo es posible que este comportamiento cree nuevas oportunidades y retos para crear y reforzar las relaciones con los clientes.
Seleccione las consecuencias del Nonstop-Customer Experience Model de Accenture sobre los segmentos de clientes
Ms dinmico Segmento Cualidades Ventaja Fieles emocionales
Slidos lazos emocionales con la marca principal. No buscan ofertas. La confianza y la calidad del producto/ servicio son los inductores fundamentales. Ms oportunidades para reforzar los mensajes de venta de productos complementarios y de gama superior.
Ms accesible Ventaja
Oportunidad de nuevos grados de creacin de marca por promocin o comunicacin de boca en boca mediante clientes evangelizadores.
Cada vez ms continuo Ventaja

El acceso constante a las empresas se convierte en parte integral de la experiencia de marca.
Inconveniente
Ms tiempo dedicado a evaluar las expectativas y si se satisfacen.
Inconveniente
Acceso ms fcil de los competidores a clientes fieles a los que tradicionalmente era difcil acceder y ms conocimiento de las opiniones no favorables. El acceso ms fcil a recomendaciones de confianza puede aumentar el inters por cambiar de marca/ proveedores.
Inconveniente
El mayor contacto puede aumentar las posibilidades de una experiencia decepcionante o agotar el entusiasmo.
Fieles por inercia
Siguen con la marca por costumbre, impulsados por la inercia. Fieles a la marca, pero pueden realizar una nueva evaluacin en raras ocasiones. Tecnolgicamente poco hbiles.
A los clientes les agrada que los orienten y agilicen a lo largo del ciclo de decisin.
Ms fcilmente empujados hacia el conocimiento y la consideracin de ofertas competitivas debido a las menores barreras.
El volumen de ruido en el canal puede reducir el inters por buscar una solucin alternativa.
Es ms fcil atenderlos y mantener su fidelidad durante las compras impulsivas.
Se vuelve ms probable que reconsideren la satisfaccin al volver a comprar.
Fieles condicionales
En sintona con la marca con condiciones; abiertos a volver a evaluarla. Amplan las marcas, en lugar de sustituirlas (cambio parcial). La buena relacin precio-valor y la confianza son inductores fundamentales.
Mayor rapidez para adquirir y utilizar, lo que puede acelerar la compra.
Ms fcil para los clientes combinar sus compras entre diversos proveedores destacados en su categora.
Ms fcil vender soluciones a una parte de la compra de este segmento.
Ms probable que los afecten comentarios negativos, fruto de buscar marcas/ proveedores alternativos.
Es probable que busquen orientacin y acompaamiento para gestionar el tiempo en el canal.
Ms difcil cerrar una venta, como si la evaluacin nunca terminara realmente.
Autnticos cazadores de ofertas
Los ms propensos a marcharse; sin vinculacin a las marcas. Muy propensos a comparar y aceptar soluciones de compromiso por precios inferiores. Atrados por mensajes interesantes.
Ms probabilidades de recuperar clientes anteriores.
Ms presin para reducir los costes; ms oportunidades de perder a los clientes en el ltimo momento tras invertir en la venta.
Mayor diferenciacin debida a una oferta de la competencia ms visible y transparente.
Probablemente ms competidores y ms ruido de los comentarios de clientes impulsivos en cada transaccin.
Es ms fcil entrar en pugna por el cliente, aunque sea en un momento avanzado de la venta.
Ms difcil cerrar la venta, ya que siempre existe la posibilidad de que haya una oferta mejor en otro lugar.
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Mrketing

Shoppers without borders, Outlook, 2012, nmero 3, pginas 16-21. Cmo lograr que su empresa piense como un cliente, Outlook, 2012, nmero 1, http://www.accenture.com/es-es/ outlook/Pages/outlook-journal-2012make-company-think-like-customer.aspx. Si desea acceder a otros contenidos relacionados, visite www.accenture.com.
(Viene de la pgina 40)
Una empresa que cumpla este principio bsico actuar como un punto de contacto nico y sin fisuras desde el momento en el que el cliente potencial conoce la marca a travs de una va cualquiera elegida por l y, despus, durante el momento de adquisicin y al final, independientemente de que el recorrido se haga online, en un establecimiento fsico o en ambos medios. Utilizando el conocimiento obtenido mediante el anlisis, estas empresas se mantendrn informadas de las experiencias de evaluacin del cliente y, por tanto, podrn intervenir cuando sea necesario para contrarrestar una reaccin potencialmente emocional o imprevisible ante contenidos externos. Sern conscientes de que la experiencia empieza mucho antes de que alguien se convierta en cliente y de que contina incluso despus de que esa persona haya completado la venta. Adems, examinarn exhaustivamente y de manera continua (y contundente) sus propios procesos, formulndose preguntas como cundo desean nuestros clientes acudir a un establecimiento fsico y cundo prefieren el canal online?, qu tipo de seguimiento es el ideal en cada escenario?, qu conexiones entre las experiencias de compra fsica y virtual valorara el cliente?, dnde se encuentran las disparidades o fallos de nuestras actividades de mrketing, ventas y servicio al cliente que estn dando lugar o que podran dar lugar a una experiencia para los clientes que no llega a ser la ptima? American Express sincroniza y optimiza las experiencias de sus clientes a travs de plataformas de redes sociales como Facebook, Foursquare y Twitter. Por ejemplo, ofrece a los titulares de tarjetas descuentos automticos en muchos artculos y servicios basndose en sus actividades en los sitios de redes sociales. Lo nico que ha de hacer el cliente es sincronizar sus cuentas sociales con AmEx. Ms an, dado que
las ofertas son otorgadas y canjeadas por la compaa, los clientes no necesitan presentar cupones ni gestionar reembolsos; de hecho, es posible que el personal de ventas del establecimiento en el que se producen las transacciones ni siquiera tenga conocimiento de las ofertas. Estas promociones estn incorporadas en la tarjeta, son gestionadas por AmEx y personalizadas segn los intereses del titular y sus conexiones sociales. Por ejemplo, mediante el programa Link, Like, Love de AmEx en Facebook, los clientes pueden conectarse a un cuadro de mando personalizado a travs del cual AmEx realiza esas ofertas personalizadas. Los titulares de tarjetas escogen las ofertas que les gustan y despus utilizan sus tarjetas con normalidad. Posteriormente American Express enva a sus tarjetas las anotaciones correspondientes. Al conseguir que los clientes participen, American Express sutilmente fomenta un uso adicional de su tarjeta, al tiempo que recopila una gran cantidad de informacin de los clientes que puede dar pie a una difusin an ms sofisticada para ellos y a ofertas personalizadas en el futuro. Otro ejemplo es el de Zipcar, la empresa de vehculos compartidos que se posiciona como alternativa a las opciones tradicionales de comprar o alquilar un coche. La empresa sincroniza y optimiza las experiencias de sus clientes desde el momento en el que se registran en el sitio web de la empresa, que a continuacin ofrece instrucciones claras y exhaustivas pensadas para guiar a cada cliente a lo largo del recorrido ptimo. Despus, los miembros pueden interactuar con la empresa a travs del sitio web, de Facebook y de otras aplicaciones (as como mediante el tradicional nmero de telfono gratuito o las oficinas locales). Veamos un ejemplo de cmo Zipcar sincroniza y optimiza la experiencia de los clientes: enva mensajes de texto a los clientes en los que les recuerda que
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se acerca el vencimiento del alquiler (y les da la opcin de ampliar la reserva en caso de que el coche no haya sido ya reservado); de esta forma los clientes pueden evitar la tasa por retraso. Estas empresas hacen que la sincronizacin parezca fcil, incluso en los mtodos de respuesta de servicio al cliente y en los de reclamaciones. Sin embargo, hay muchos ms ejemplos de empresas que dan lamentables traspis a la hora de ayudar a los clientes a moverse entre los productos, a alternar entre el canal online y el fsico o, incluso, a completar lo que debera ser una nica transaccin.
tecnologas interactivas de vanguardia y, en muchos casos, har falta una completa reconversin de sus operaciones. No obstante, los resultados a largo plazo, dado que la empresa lograr armonizarse con el actual cliente continuo y obtendr una base creciente de compradores fieles, harn que el esfuerzo merezca la pena.

Paul F. Nunes es director ejecutivo de Investigacin en el High Performance Institute de Accenture. paul.f.nunes@accenture.com Olivier Schunck es responsable de Desarrollo de Ofertas del grupo de Marketing Transformation de Accenture. olivier.schunck@accenture.com Robert E. Wollan es director gerente de Ventas y Servicio al Cliente de Accenture. robert.wollan@accenture.com
Las estrategias basadas en el embudo dieron muy buenos resultados en su momento. Incluso siguieron funcionando bastante bien para muchas empresas durante aos una vez que el propio embudo haba empezado a desintegrarse. La entonces slida economa enmascar las grietas en las estrategias, como ocurri con los aislados silos de excelencia en mrketing, ventas y servicio al cliente. No obstante, las empresas que siguen aferrndose a enfoques basados en el embudo son como las personas que siguen conduciendo su vehculo mucho tiempo despus de que se haya encendido el piloto de la reserva. Su xito (en el supuesto de que no estn ya experimentando dificultades) no es sostenible y con toda probabilidad se atascarn, ms bien antes que despus. No es difcil darse cuenta de la realidad actual de la experiencia del cliente, como queda de manifiesto con el Nonstop-Customer Experience Model. El reto consiste en disear una estrategia basada en el modelo, puesto que, en la mayora de las empresas, los cambios organizativos que exige este tipo de estrategia sern de naturaleza transformadora, no progresiva. Para dar ese paso probablemente sean necesarios cambios audaces, incluso radicales. Las empresas tendrn que perfeccionar sus capacidades analticas, necesitarn soltura con las
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Informe especial
Seis claves para poner

Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman
Agilidad corporativa
Ante la incertidumbre crnica que padece el mercado actual, la agilidad es un arma competitiva extraordinariamente eficaz que puede ser esgrimida hbilmente por empresas de todo tipo y tamao.
la volatilidad de su parte
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Informe especial
Uno se da cuenta de que su mercado est cambiando cuando los clientes compran cosas inesperadas. Eso fue lo que sucedi en el ao 2009, cuando los directivos de una importante cadena minorista de Estados Unidos comenzaron a darse cuenta del constante incremento de las ventas de los champs, jabones y productos similares en tamao de viaje. Un rpido anlisis revel que estaba sucediendo algo mucho ms importante que una fiebre por los tubos de pasta de dientes pequeos. Descubri una tendencia a escala nacional que apenas resultaba visible para otros minoristas en aquel momento: los consumidores, azotados con dureza por la recesin global, con serios problemas para llegar a fin de mes y sin reservas a las que recurrir, estaban adquiriendo los envases del tamao ms pequeo que podan encontrar. La tendencia haba hecho su aparicin inicial en los establecimientos ubicados en las zonas ms deprimidas y se haba trasladado rpidamente a los barrios ms acomodados a medida que la crisis se propagaba. La respuesta de la empresa fue tan gil como la temprana deteccin de la tendencia. Puso en marcha un proyecto piloto con grandes cambios en sus surtidos: ampli el espacio de las estanteras para tamaos intermedios, hizo ofertas de paquetes de dos y de cuatro unidades de producto (no solo paquetes de doce y veinticuatro) y adapt su enfoque a las economas de los compradores agobiados por la falta de efectivo. Lo positivo de los resultados obtenidos facilit a la direccin todo lo que necesitaba saber para implantar rpidamente el programa en todo el pas. La maniobra tuvo un xito abrumador. La empresa gan cuota de mercado en segmentos demogrficos esenciales, aument el ndice de venta asociada (el valor de los productos complementarios que se vendan por cada producto principal vendido) y se forj una gran reputacin en el lanzamiento de ofertas. Registr unos incrementos de ventas de dos dgitos
unos niveles inslitos en la venta minorista en las categoras de primera necesidad que haba seleccionado, y no solo eso, sino que la compaa se ha seguido beneficiando de muchas de las tcnicas analticas que promovi en aquel momento. Fue una espectacular demostracin de agilidad en la puesta en escena: una gran corporacin detecta y analiza rpidamente importantes cambios en el mercado y a continuacin acta con idntica celeridad. Sin embargo, este tipo de actuacin es ms bien la excepcin, no la regla. Para muchas empresas de diversos sectores, el concepto de agilidad ha demostrado ser claramente esquivo, especialmente en la puesta en prctica.
Atar a Gulliver
Ser gil nunca ha sido fcil para las organizaciones grandes y complejas. Casi la mitad de los 674 directivos encuestados a escala global en un estudio de Accenture del 2010 tena escasa confianza en la capacidad de su empresa para movilizarse rpidamente con el fin de aprovechar los cambios del mercado o atender a nuevos clientes. La mitad no crea que su cultura fuera suficientemente adaptativa para responder de manera positiva al cambio y el 44% no estaba seguro de que su plantilla estuviera preparada para adaptarse al cambio y gestionarlo en perodos de incertidumbre econmica. Los resultados de un estudio llevado a cabo por la Economist Intelligence Unit se hacen eco de esos descubrimientos. Ms de la cuarta parte de los encuestados afirm que su organizacin estaba en desventaja porque no era suficientemente gil para anticiparse a cambios fundamentales del mercado. Incluso en los niveles superiores de la direccin, las decisiones tardan una eternidad en tomarse y con frecuencia se cuestionan. Pensbamos que la gran decisin se haba adoptado varios meses antes recuerda un directivo al que entrevistamos. Sin embargo, aparentemente, cuando tenamos que
proceder a su ejecucin, todava se estaba debatiendo. Montamos en clera. Es el momento de volver a intentarlo. Todas las organizaciones, desde las ms veloces empresas de reciente creacin hasta los organismos de la Administracin Pblica, ms lentos, tienen que conseguir que la aguja de la agilidad se desplace hacia la derecha. No es ningn secreto el motivo por el cual las organizaciones tienen enormes dificultades para conseguirlo: al igual que Gulliver, estn atadas con miles de diminutos hilos de jerarqua, compartimentacin, conflictos interdepartamentales, aversin al riesgo y mala comunicacin, por citar solo unas cuantas limitaciones. Adems, suelen considerar que la volatilidad es una limitacin, no una oportunidad. En el mejor de los casos, miden la agilidad en funcin de la rapidez con la que son capaces de
seguir los movimientos efectuados por sus competidores.
resulta ms difcil encontrar consejos prcticos. La buena noticia es que ahora muchos ms directivos estn preparados para aceptar el cambio. Atrs quedan o al menos van quedando el impulso reflejo de aferrarse a las maneras conocidas y contrastadas de hacer las cosas o la sensacin de impotencia que con frecuencia provocaba la turbulencia de los mercados. A continuacin recogemos las palabras con las que el director financiero de una cadena hotelera global describe el nuevo estado de nimo: Tenamos que decidir si bamos a evitar la incertidumbre del mercado con una mentalidad acomodada o si bamos a aprovecharla como una oportunidad. Creo que lo ms arriesgado es quedarse a medio camino. Si se tiene la mentalidad adecuada, es un momento fantstico para estar en el negocio. Acontecimientos que en el pasado se consideraban nicos en la vida se han
Cul es la novedad?
Se ha escrito mucho sobre las virtudes de la agilidad. En el 2007, Wharton public Fast Strategy: How Strategic Agility Will Keep You Ahead Of The Game. En la dcada de los ochenta, la Harvard Business Review explor el tema, especialmente con un emblemtico artculo sobre la competencia basada en el tiempo. Y hace dcadas, el entonces consejero delegado de General Electric, Jack Welch, predicaba sobre la rapidez y la capacidad de respuesta. No obstante, han cambiado y siguen cambiando muchas de las cosas que obligan a las empresas a institucionalizar sus enfoques hacia la agilidad. Adems, han ocurrido otras muchas que les permiten hacerlo: por ejemplo, los rpidos avances del software analtico. Sin embargo, cuando se trata de determinar exactamente la forma de ser gil,
Definicin de la agilidad empresarial

Pocas materias de la gestin son ms intangibles que la agilidad. Es uno de esos conceptos que todo el mundo cree que entiende. Sin embargo, cuando se trata de forjarlo y de idear maneras de ponerlo en prctica, todo cambia mucho. Para empezar, para comprender lo que significa, debemos acudir al diccionario. Segn el Websters Collegiate Dictionary, las definiciones son las siguientes: 1. Habilidad de moverse con rapidez y coordinacin; ligereza. Viveza, dinamismo. 2. Capacidad de pensar rpidamente; perspicacia o agudeza mental. He aqu los componentes de la agilidad que ms importan en el contexto empresarial. Anticipacin. Esto significa desarrollar un punto de vista de cambios posibles o probables, no tratar de predecir cambios reales. La anticipacin incluye un examen riguroso de las necesidades del cliente y las fuerzas del sector, adems de una evaluacin de probables escenarios de consolidacin sectorial, desarrollo de producto, determinacin de precio y necesidades de los clientes. Percepcin. Supone constantes exmenes de las circunstancias del mercado, buscando tendencias y especialmente anomalas en el comportamiento de los clientes, las maniobras de los competidores, los cambios en la cadena de suministro, las modificaciones de la oferta o la demanda y las evoluciones macro y microeconmicas. Requiere slidas capacidades de anlisis. Respuesta. Lo esencial es responder a los cambios del mercado ms rpidamente que los competidores. Eso incluye la gil adopcin de decisiones, la comprobacin de las respuestas mediante programas piloto y la ampliacin de la escala del programa posteriormente para ofrecer una respuesta ms generalizada. Con frecuencia supone actuaciones preestablecidas, en las cuales los equipos directivos han acordado de antemano de qu manera van a responder ante determinadas situaciones (por ejemplo, una bajada de los precios por parte de un competidor o la fusin de dos rivales). Adaptacin. Una vez que se han identificado los cambios iniciales del mercado, con frecuencia las organizaciones descubren que necesitan rehacer parte de sus procesos de negocio. Algunas pueden adaptar las estructuras organizativas para gestionar mejor los cambios que estn teniendo lugar en sus mercados.
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Informe especial
convertido en protagonistas permanentes del panorama empresarial. Como nos deca recientemente un directivo de una empresa elctrica, Se supona que este sector no se vera sacudido por los cambios tecnolgicos..., y entonces apareci el gas de esquisto. La mayora de los lderes empresariales pueden enumerar incontables ejemplos de volatilidad de sus experiencias recientes. Sin embargo, resulta menos evidente el ritmo de incremento de la incertidumbre. Durante la pasada dcada, el mercado de valores de Estados Unidos ha sido
mucho ms voltil que en perodos anteriores. Las oscilaciones de la cotizacin global de los genricos han sido vertiginosas. Y la lista de las 1.000 empresas de Fortune cambia con mayor rapidez. En su libro de 2006, Built to Change, los expertos en eficacia organizativa Edward Lawler y Christopher Worley descubrieron que, entre 1973 y 1983, una media del 35% de las 20 mayores empresas de la lista Fortune 1.000 eran nuevas en dicha lista. En la dcada siguiente ese porcentaje aument hasta el 45% y diez aos ms tarde se dispar hasta el 60%. Y es probable que en el 2013 llegue al 70%.
Preguntas y respuestas sobre la agilidad

Qu relacin guarda la agilidad con la volatilidad? La agilidad hace referencia a la capacidad de la empresa para anticiparse a la volatilidad en sus mercados, percibirla y darle una respuesta en su propio beneficio. La volatilidad del mercado es una importantsima fuente de oportunidades para las empresas que han desarrollado las capacidades no solo de gestionar los riesgos, sino tambin de responder a ellos de manera ms eficaz que sus competidores. Se escuchan diversos trminos que se emplean de manera indistinta. Qu diferencia hay entre agilidad, adaptabilidad, versatilidad, flexibilidad y resiliencia? Cada trmino se refiere a una habilidad de la empresa para responder con xito al cambio. La agilidad comprende el abanico ms amplio de habilidades. La adaptabilidad se aplica a las organizaciones que son giles a lo largo de perodos prolongados y que pueden cambiar a paradigmas de mercado radicalmente nuevos, como ha hecho en reiteradas ocasiones Fujifilm. La versatilidad suele aludir a empresas como Amazon, que abarca una amplia variedad de modelos de negocio. La flexibilidad se utiliza para empresas que pueden cambiar fcilmente sus cadenas de suministro y utilizan mltiples canales de atencin al cliente. La capacidad de recuperacin hace referencia a la habilidad de una empresa para amortiguar impactos estratgicos, financieros u operativos y recuperarse despus de ellos, como hizo Cisco tras la recesin tecnolgica de los aos 2000-2001. En realidad gil es otra forma de decir innovador? Sin lugar a dudas, la innovacin es un elemento de la agilidad. Las empresas giles son mejores a la hora de percibir las nuevas necesidades del mercado y de desarrollar rpidamente productos o servicios que las satisfagan. Para innovar al mximo de su potencial, se basan en amplias y extensas
capacidades estratgicas, financieras, organizativas y operativas. Cmo evitamos perder el control mientras nos esforzamos en llegar a ser ms giles? Aumentar la agilidad no significa tener menos control; de hecho, muchas empresas descubren que la estandarizacin de los procesos y la definicin de las excepciones aumentan la agilidad y el control al mismo tiempo. Las empresas giles suelen realizar ms experimentos y pruebas, muchos de los cuales no son xitos de mercado, si bien no deben ser improvisados, sino que han de tener lugar en un entorno controlado. Qu repercusin tienen las TI en la agilidad? Los sistemas de TI son esenciales para ayudar a las organizaciones a lograr que la volatilidad juegue a su favor. Deben ser capaces de recoger con rapidez datos operativos y de mercado interna y externamente y de analizar la informacin en tiempo real. Los sistemas de elaboracin de informes internos han de ser flexibles y proporcionar indicadores de rendimiento predictivos, histricos y en tiempo real. Los sistemas de TI tienen que servir de apoyo para conseguir una mayor colaboracin y visibilidad entre las funciones, unidades de negocio y ubicaciones geogrficas. La gestin del riesgo inhibe la agilidad? Las grandes organizaciones necesitan una slida capacidad de gestin del riesgo para satisfacer sus obligaciones para con los accionistas, los clientes y los empleados. Correctamente utilizada, descubre no solo reas vulnerables en las que la organizacin se debe proteger, sino tambin reas en las que la empresa puede crear oportunidades y asumir dosis razonables de riesgo.
A pesar de todo, pocas empresas son lo suficientemente giles como para lidiar con la conmocin econmica que las rodea. Algunas, tal vez, carecen de consenso entre sus mximos directivos con respecto a lo que significa exactamente agilidad (vase el recuadro de la pgina 48). No obstante, creemos que el verdadero problema no es tanto de comprensin como de falta de preparacin y de capacidad para actuar, lo cual es mucho ms serio. De hecho, en muchos casos, las empresas se han vuelto menos giles durante la recesin. Los titulares estn repletos de nombres de empresas tradicionales que no han sabido adaptarse a la volatilidad del mercado, empresas en las cuales las opiniones de los directivos preparados para el cambio quedaron anuladas. En estas situaciones, la clave, con frecuencia, est en el feudo: los temores de algunos directivos a perder poder o influencia, o ambas cosas, si no se oponen a la innovacin disruptiva. En otros casos, las organizaciones, en su afn por volverse ultraeficientes, en realidad se han esclerotizado. Pensemos en la gran cantidad de empresas que, cuando la fortuna de sus resultados trimestrales se torci, redujeron instintivamente sus plantillas, lo que propag el dao a todos los departamentos, sin sopesar debidamente el valor de las capacidades perdidas. O fijmonos en las otras muchas que han recortado sus cadenas de suministro hasta el mnimo, con lo que han reducido su agilidad, en ocasiones hasta grados bochornosos.
econmica nueva... Lo nico seguro es la necesidad de contar con una slida gestin del riesgo, mucho efectivo, voluntad para invertir incluso cuando el futuro no est claro y personas extraordinarias. Sin lugar a dudas, el aumento de la volatilidad y las turbulencias del mercado hacen que sea ms importante llevar a cabo bien la gestin del riesgo. No obstante, hay o debera haber algo ms. Accenture ha descubierto que varias empresas de alto rendimiento consideran que la incertidumbre constante es una oportunidad continua. Eso no quiere decir que todas las empresas de alto rendimiento vean la incertidumbre con una perspectiva tan positiva. Los grados de urgencia y el potencial de la oportunidad percibidos por un fabricante de discos duros o de telfonos mviles son muy distintos a los experimentados por un fabricante de productos forestales. No obstante, existen cuestiones comunes que surgen una y otra vez en las conversaciones con lderes de todo el mundo. Nuestra experiencia revela seis lentes a travs de las cuales estas empresas ejemplares ven la volatilidad desde el punto de vista del vaso medio lleno. Esta relacin de lentes no pretende ser exhaustiva. Por otra parte, las lentes no son excluyentes entre s; en muchos aspectos son coincidentes y se refuerzan unas a otras. Sin embargo, en conjunto sugieren medidas que los lderes empresariales deben adoptar ms bien antes que despus.
en diversos niveles para concretar las mejores opciones con el fin de dar respuesta a situaciones nuevas. Las empresas de alto rendimiento estn recuperando la disciplina no solo para mitigar los riesgos, sino tambin para detectar oportunidades que tal vez no estn ah mucho tiempo. Estas empresas estn invirtiendo ms para poder conocer exhaustivamente los inductores de sus sectores, las nuevas tecnologas que tienen a su disposicin y los factores econmicos y de mercado que podran perturbar sus redes sectoriales.
Liderazgo
Las empresas capaces de responder concienzudamente a las nuevas oportunidades y adoptar rpidas decisiones en entornos inciertos comparten un rasgo comn: su equipo de alta direccin adopta decisiones rpidamente y estas se cumplen despus sin ser cuestionadas. Las empresas lo consiguen mediante una inversin a largo plazo para coordinar sus equipos de alta direccin con sus mercados, sus posiciones dentro de esos mercados, los resortes estratgicos que pueden activar y su disposicin para activarlos. Este ejercicio continuo de coordinacin organizativa, que por lo general es revisado peridicamente con el consejo, significa mucho ms que una mera gestin del riesgo o de crisis. Al igual que ocurre con la estrategia, supone examinar una amplia variedad de posibles escenarios y evaluar cmo podr afrontar los ms probables el equipo directivo.
Estrategia
Es el momento de volver a dar la bienvenida a la planificacin de escenarios, en esta ocasin como resorte de la agilidad. En otro tiempo se consider que era una herramienta bastante acadmica utilizada por la alta direccin para marcar un rumbo en sectores que funcionaban con dilatados ciclos econmicos, pero ahora se est convirtiendo en un mtodo habitual en sesiones con pizarras interactivas por los directivos
Una oportunidad continua

En su ltima carta a los accionistas, el presidente y consejero delegado de General Electric, Jeffrey Immelt, resuma perfectamente la perspectiva de su equipo con respecto a la necesidad de agilidad: Cuando el entorno es constantemente inestable, deja de ser voltil. Lo que ocurre es que hemos entrado en una era
Organizacin
Las empresas con buenos resultados se han dado cuenta de que ya no pueden contar con sacrificios a corto plazo y con los esfuerzos sobrehumanos de los trabajadores, que no dejan de ser hombres y mujeres de carne y hueso. Por tanto, combaten de frente la fatiga de la transformacin mejorando la
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Informe especial

Examining the euro: why does it matter?, http://www.accenture.com/ us-en/Pages/insight-examining-eurowhy-does-it-matter.aspx. Managing the Unthinkable Scenario-Based Enterprise Performance Management (EPM), http://www. accenture.com/us-en/Pages/insightmanaging-unthinkable-scenario-basedenterprise-performance-management.aspx. The New Realities of Dating in the Digital Age: Are Customers Really Cheating, or Are You Just Not Paying Enough Attention?, http://www. accenture.com/us-en/Pages/insight-acnglobal-consumer-research-study.aspx. Preparing for the unpredictable, Outlook, 2012, nmero 1, http://www. accenture.com/us-en/outlook/Pages/ outlook-journal-2012-preparing-forunpredictable.aspx. Si desea acceder a otros contenidos relacionados, visite www.accenture.com.
coordinacin organizativa, haciendo ms para reforzar el nivel de sus plantillas y recalcando la importancia de la colaboracin. Su xito viene determinado por la facilidad con la que son capaces de superar la inercia organizativa y por la fluidez y la rapidez con las que son capaces de adoptar buenas decisiones.
Las empresas de alto rendimiento se afanan por reforzar su lista de talento completa, no solo su escalafn de liderazgo. Hacen mucho ms que las empresas medias para plasmar grficamente sus listas de talento actual y futuro con relacin a sus necesidades de negocio, tratando de encontrar muchos de los rasgos que
Doce puntos para verificar la agilidad

1. Tiene su organizacin como mnimo tres escenarios de la posible evolucin de su sector a lo largo de los prximos 36 meses? Dispone de buenas opciones de respuesta? 2. Qu tres grandes oportunidades tratara de aprovechar su empresa si fuera ms gil? 3. Imagine tres posibles fuentes de competencia que hasta ahora no haba considerado probables. Cmo respondera ante ellas? 4. Pngase en la piel de sus principales competidores. Qu podran hacer para causar una perturbacin en el mercado el ao que viene y cules son sus planes para plantarles cara? 5. De qu forma est aumentando su empresa la capacidad de percibir rpidamente las anomalas del mercado? Est sacando todo el provecho posible de las nuevas capacidades de las herramientas de anlisis actuales? 6. Cules son los tres principales factores que impiden que su organizacin sea ms gil? Cmo piensa superarlos? 7. Llev a cabo recortes tan importantes durante la recesin (especialmente en materia de talento) que su agilidad y su capacidad de crecimiento se han visto deterioradas? En caso afirmativo, cmo est compensando en la actualidad esos recortes? 8. En qu reas debera estar colaborando con sus competidores para impulsar cambios en el mercado? 9. Cules de los nuevos lderes de su organizacin sern ms efectivos a la hora de sacar provecho de la volatilidad? Qu los diferencia de sus lderes ms antiguos? 10. Cules de sus clientes son los indicadores ms avanzados sobre las futuras oportunidades de mercado? 11. En qu lugar sera ms ventajosa para su empresa una toma de decisiones ms rpida? 12. Ha sido capaz de recortar los costes fijos de su empresa en los ltimos aos para mejorar su agilidad?
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buscan para sus equipos de liderazgo. Adems, elaboran planes de incentivos y retribucin que reconocen y recompensan esos rasgos.
una mayor visibilidad y una gestin ms rigurosa de la va de suministro y el ciclo de demanda.
Si desea ms informacin sobre las seis lentes, le invitamos a leer las siguientes pginas. Estrategia: pgina 52. Liderazgo: pgina 54. Organizacin: pgina 56. Mrketing: pgina 58. Operaciones: pgina 60. Finanzas: pgina 62.
Mrketing
Las empresas de alto rendimiento, como el minorista estadounidense citado anteriormente, han sintonizado sus receptores mejor que sus rivales. Son capaces de predecir, detectar, responder y adaptarse rpidamente, en ciclos mucho ms breves y en ms dimensiones que nunca. Utilizan datos de mercado en tiempo real y un anlisis avanzado para detectar cambios incipientes e inesperados en el comportamiento del cliente, captar las maniobras de los competidores y predecir posibles tendencias. Buscamos anomalas en los datos: qu productos que estn creciendo rpidamente no deberan hacerlo, qu campaas que deberan funcionar no lo estn haciendo... explica un directivo de una destacada empresa minorista. Esos matices nos estn diciendo algo. Simplemente tenemos que ser suficientemente inteligentes para saber escuchar con atencin.
Finanzas
Obviamente, los elevados saldos de efectivo amplan mucho las opciones. Sin embargo, son solo uno de los resortes de la agilidad. Las empresas ms giles, con independencia de su tamao, tambin han adaptado el papel y las actividades de sus funciones financieras. Adems de mejorar las capacidades de gestin del riesgo, los directivos de finanzas de esas organizaciones estn cambiando sus procesos de planificacin y elaboracin de presupuestos con el fin de ofrecer ms informacin y flexibilidad. Muchos estn acelerando sus ciclos de planificacin de presupuestos y restando importancia a los planes anuales en favor de la implantacin de presupuestos anuales o multianuales. Los esfuerzos proactivos de los departamentos de finanzas por gestionar las existencias, las condiciones de crdito, los pagos y el efectivo son esenciales no solo para mitigar los riesgos, sino tambin para aprovechar las oportunidades de desarrollo. Estas lentes no constituyen una lista exhaustiva de lo que hace falta para ser realmente gil. Por ejemplo, no incluyen sistemas de informacin en concreto, las herramientas analticas, que sern necesarios para respaldar los esfuerzos de agilidad. Este breve resumen tampoco pretende ser ms que eso. En las pginas siguientes analizaremos estas lentes con ms detenimiento. Nuestro propsito con este artculo es alentar un nuevo debate sobre lo que se necesita para alcanzar la agilidad institucional. Asimismo, queremos animar a los lderes de las organizaciones grandes y complejas a que consideren que la agilidad tambin est a su alcance. Tal como nos dijo un directivo de xito, nicamente es volatilidad si no la entiendes o no sabes cmo responder.
Operaciones
El terremoto del ao pasado en Japn puso de relieve las limitaciones y vulnerabilidades de las cadenas de suministro de muchas empresas. En su bsqueda de la reduccin de costes, las empresas han tensado las cadenas de suministro globalmente y las han hecho ms eficientes. No obstante, ahora muchas se cuestionan si han ido demasiado lejos y se preguntan cmo podran recuperar la flexibilidad, la transparencia y la redundancia sin cargar en exceso los niveles de existencias. Las empresas giles han desarrollado cadenas de suministro y sistemas de apoyo operativo dinmicos. Establecen relaciones ms estrechas y transparentes con los proveedores, con lo que en la prctica logran ampliar la organizacin ms all de sus tradicionales fronteras y se garantizan
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Informe especial: agilidad corporativa
Estrategia
Mark Spelman
La sismologa no es una de las competencias bsicas de la empresa UPS. No obstante, cuando el volcn islands entr en erupcin en la primavera del 2010, el centro de distribucin europeo de este operador logstico y de paquetera, que clasifica hasta 110.000 paquetes por hora, fue capaz de gestionar esta disrupcin. Durante aos, a UPS le ha preocupado el funcionamiento de sus operaciones europeas en caso de que un ataque terrorista cerrara o paralizara su centro de distribucin de Alemania. Los equipos de alta direccin haban llevado a cabo detallados ejercicios de planificacin. Por tanto, cuando el volcn del glaciar Eyjafjalla empez a arrojar ceniza, UPS fue capaz de resolver el problema. UPS es un ejemplo de las empresas con visin de futuro que ponen el foco en la agilidad estratgica. Estas empresas giles destacan en tres dimensiones estratgicas y actan sobre las tres de forma simultnea.
nticipacin, planificacin, A ejecucin

claro que los mercados emergentes. De hecho, muchas multinacionales occidentales tienen que esforzarse ms para detectar los cambios en los comportamientos y las necesidades de los consumidores de clase media en pases como Brasil e Indonesia. Adems, esas empresas deben progresar a la hora de detectar la aparicin de nuevos competidores. Tambin han de mejorar en la interpretacin de las maniobras de poltica y regulacin y a la hora de diferenciar cules de ellas pueden crear nuevas oportunidades y cules plantean nuevas amenazas. Sin embargo, las organizaciones realmente giles son conscientes de que esa informacin, esos datos y ese conocimiento se deben convertir en acciones que puedan ser comprendidas y puestas en la prctica en toda la organizacin. Por ejemplo, en el sector de las ciencias de la vida, los proyectos de planificacin de opciones de ltima generacin cada vez se utilizan ms para superar los ejercicios de planificacin de opciones competitivas tpicos del sector, que no tienen debidamente en cuenta la mayor incertidumbre a la que se enfrentan. De hecho, la planificacin de opciones se est convirtiendo con rapidez en un mtodo utilizado habitualmente en sesiones con pizarras interactivas por los directivos de sectores diversos para concretar las mejores opciones frente a situaciones nuevas. Nuestro sector sigue cambiando explica un alto directivo del sector de las telecomunicaciones. Estn apareciendo nuevos competidores y
Percibir el cambio
La primera clave para la agilidad estratgica es la anticipacin. A pesar de que las empresas destacadas desarrollan una capacidad mayor en materia de percepcin del mercado y utilizan herramientas y capacidades analticas para desarrollar conocimientos prcticos a partir de lo que perciben, muchas de ellas siguen teniendo un amplio margen de mejora. Esto es especialmente aplicable al anlisis de datos sobre la demanda y no hay un lugar en el que se vea ms
modelos de negocio y se producen nuevas adquisiciones y alianzas. Por tanto, tenemos que estar preparados para responder. Debemos examinar las posibles opciones con el fin de identificar los problemas y preparar los argumentos con antelacin; no disponemos de tiempo para hacerlo en el momento en el que tenemos que actuar. En el fondo, la agilidad estratgica es un concepto relativo. Su valor se aprecia en la capacidad de la organizacin para superar a sus rivales mediante una ejecucin consistente. Aborda de lleno el modo en el que una empresa decide cmo utilizar sus recursos esenciales: su dinero y sus personas. La puesta en prctica es una parte esencial de la visin holstica de la agilidad estratgica adoptada por las empresas lderes, que perfeccionan constantemente su capacidad de trasladar los recursos all donde sern ms efectivos. Saben cundo poner freno a los proyectos cuya repercusin en el rendimiento general est disminuyendo y cundo pisar el acelerador en aquellos que prometen un mayor impacto. En la prctica, estn institucionalizando su aprendizaje a partir tanto del xito como del fracaso.
sus ingresos del 2011 ascendieron a ms de 16.000 millones de dlares, con operaciones en ms de 125 pases y productos que abarcan desde analizadores de gases en la sangre hasta microscopios es una de las empresas con mayor actividad compradora del mundo, con una media de ms de catorce adquisiciones al ao en los ltimos tiempos. Su Danaher Business System, un modelo que ha evolucionado desde una iniciativa de fabricacin optimizada hasta convertirse en un enfoque exhaustivo de gestin, opera en dos modalidades. En la de gestin diaria, la estandarizacin de procesos y la eficiencia en toda la empresa vienen respaldadas por la eliminacin de residuos. En la segunda implantacin de polticas se establecen unas metas muy exigentes a los directivos, relacionadas con la innovacin de la lnea de productos o la expansin geogrfica, que garantizan que Danaher busca constantemente el crecimiento sostenible. El aspecto dinmico de la agilidad estratgica se extiende ms all de los lmites corporativos convencionales. Muchas empresas destacadas se estn replanteando, por ejemplo, las relaciones con las organizaciones de sus clientes y proveedores, lo que les proporciona opciones adicionales al redefinirlas y convertir a competidores tradicionales en potenciales socios, o a algunos de sus proveedores y clientes en rivales. Los ene-amigos y los coo-petidores forman parte de su ecosistema corporativo. Por ejemplo, los lderes del sector de la automocin saben que es importante ser capaz de disponer de recursos flexibles en la parte superior e inferior de la cadena de suministro. Uno de los motivos por los que el sector del automvil alemn logr salir de la reciente recesin con una posicin tan slida fue que las empresas ajustaban continuamente las condiciones de pago para los componentes y adaptaban los acuerdos de trabajo a corto plazo a medida que oscilaba la demanda de vehculos. De esta forma, las pequeas y medianas empresas de las que dependan no se
vieron forzadas por la rpida contraccin de la demanda experimentada en el 2009. Cuando ms eficaz resulta la agilidad estratgica es cuando una organizacin convierte la informacin estratgica en oportunidades, con guas claras para tomar decisiones y con la voluntad de asignar los recursos ms adecuados para generar constantemente resultados excelentes.
Enfoque fluido
Algo implcito al perfeccionamiento y el aprendizaje constantes es la idea de que la agilidad estratgica es una caracterstica contraria a las normas culturales en muchas grandes organizaciones, en las que con frecuencia existe la tentacin de acaparar recursos para consolidar el poder. Las empresas que son capaces de aplicar enfoques ms fluidos para la asignacin de recursos son las que estn mejor situadas para abordar la incertidumbre y el cambio. La empresa estadounidense Danaher es un ejemplo de compaa que mantiene la flexibilidad gracias a la utilizacin de una combinacin de modelos de negocio para la gestin de una cartera de actividades en constante cambio. Este grupo altamente diversificado
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Liderazgo
Robert J. Thomas y Yaarit Silverstone
Es muy poco probable que una empresa sea capaz de esquivar los golpes y los movimientos del mercado y mucho menos aprovecharlos si su equipo directivo no es gil. En la actualidad, un equipo de alta direccin ha de ser capaz de tomar decisiones con rapidez y de forma activa, inclusiva y participativa. No se trata simplemente de un enfoque para pocas de crisis; hoy da es un rasgo caracterstico de las empresas con un rendimiento destacado, aquellas que son capaces de identificar las oportunidades en las pocas de grandes cambios. La investigacin de Accenture sobre la anatoma del liderazgo global revela que la verdadera agilidad en la alta direccin no solo significa contar con un buen repertorio de equipos permanentes, sino que tambin supone la capacidad de organizar rpidamente equipos temporales para afrontar retos especficos. En resumen, los lderes empresariales y los consejos de administracin ya no pueden dar por descontado que el equipo de direccin se debe organizar mediante la tpica jerarqua rgida de los rganos ejecutivos como, por ejemplo, un equipo de liderazgo ejecutivo, un equipo de operaciones, un comit global de direccin y, tal vez, una conferencia multiseccin de directivos de gran potencial. Lo mejor es pensar en trminos de una red flexible de lderes capacitados, expertos y cooperativos capaces de reunirse y coordinarse rpidamente para afrontar el reto que tienen entre manos. Este es el enfoque que aplica Kingfisher, un minorista de productos de bricolaje del Reino Unido. Adems de los cinco
Asertivo, inclusivo, flexible

miembros del comit ejecutivo del grupo, otros lderes se unen en equipos multifuncionales para resolver los problemas. Estas redes permiten a los directivos adoptar decisiones de una manera acorde con el problema; por ejemplo, colaborando para reducir la complejidad del surtido de productos.
El papel adecuado
Es fundamental que los miembros del equipo sean conscientes de la condicin en la que participan en estos casos, e incluso que la manifiesten. Hemant Nerurkar, director gerente de Tata Steel, afirma que durante debates especficos suele pedir que cada una de las personas aclare si se encuentra en la sala como consecuencia de su papel de jefe de Asia, de jefe de outsourcing o de lder del rea de finanzas. Se cie a una nica funcin o comparte las cargas, las responsabilidades y las perspectivas del lder principal y contempla la organizacin en su conjunto?. Solo cuando las personas son conscientes de la posible falta de objetividad provocada por las diversas funciones que representan puede el equipo llegar a una decisin plenamente informada. La agilidad tambin se manifiesta en la capacidad de los lderes principales para modificar sus estilos de toma de decisiones de tal forma que se acomoden a diversas variables, como la urgencia, el nivel de riesgo, las limitaciones temporales y las diferencias regionales y culturales. Ningn estilo de toma de decisiones es aplicable de manera universal o constante. Segn Herv Borensztejn, directivo senior de Recursos Humanos en GE Energy Power Conversion, una
empresa francesa de conversin elctrica: [En ocasiones] cambiamos nuestra estructura de toma de decisiones cuando tenemos que adoptar decisiones de forma inmediata con el fin de mantenernos a la velocidad y el ritmo de nuestros competidores [...] aunque no todos estemos disponibles en el mismo momento. Las organizaciones giles tambin suelen contar con lderes senior que presentan la combinacin adecuada de cualidades personales (individuos que muestran diversas capacidades, que se sienten cmodos con la ambigedad y que son respetuosos con los procesos, aunque sin llegar a ser esclavos de ellos). Comprenden la diferencia entre influencia y autoridad, por lo que se sienten como en casa cuando influyen y participan en equipos. No centran su atencin en la jerarqua; la centran en las ideas, la informacin, la creatividad, la flexibilidad, la franqueza y la curiosidad.
Adems, los miembros del equipo de alta direccin rotarn en sus diversos puestos, no de manera arbitraria, sino de forma que sirva para evitar el estancamiento, acoger nuevos talentos de otros sectores, ampliar la experiencia de las personas y permitir que todo el equipo se renueve con nuevas ideas y perspectivas. Estas maniobras son especialmente importantes en equipos de direccin globales que se encuentran alejados geogrficamente. Actualmente hay muchas ms empresas que compiten fuera de sus pases de origen que en los aos noventa, lo que hace que sea muy fcil caer en el error de que los equipos de direccin se aslen unos de otros. En la actualidad, los lderes de muchas grandes multinacionales se quejan de que se ven obligados a aceptar soluciones que distan mucho de ser idneas porque la mayora de las respuestas ms adecuadas requieren estrechas relaciones de trabajo entre altos directivos que nunca se han conocido en persona. Segn afirma Mechthilde Maier, responsable de Gestin de la Diversidad del Grupo en Deutsche Telekom, un importante reto en este complejo mundo es que necesitamos perspectivas diferentes, informaciones diferentes y mtodos diferentes para resolver un problema... En ocasiones no hay una nica respuesta; hay unas cuantas respuestas, o muchas, para una misma pregunta. Se necesita mentalidad de equipo.
Variedad de opciones
Colectivamente, estos lderes constituyen equipos flexibles, receptivos, asertivos y muy experimentados, capaces de acelerar la toma de decisiones porque ya se han debatido las grandes cuestiones, se ha examinado ampliamente la variedad de opciones, argumentos, contrapartidas y consecuencias y existe un consenso generalizado en torno a la idea de que estas cuestiones resultan esenciales. La mitad de los consejeros delegados y directores de TI encuestados recientemente por la Economist Intelligence Unit se muestran de acuerdo en que una toma de decisiones y una ejecucin rpidas son esenciales para la posicin competitiva de una empresa. Estos grados de preparacin forman parte del trabajo que se lleva a cabo continuamente en las empresas lderes para garantizar que sus mximos directivos estn en sintona con los mercados en los que participa la organizacin, su posicin dentro de esos mercados, los resortes estratgicos que pueden activar y su disposicin para activarlos.
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Organizacin
rabajar a la velocidad T de la oportunidad
Digamos que se trata de un caso de reflejos organizacionales lentos. Una empresa puede apreciar una oportunidad de innovar o captar nuevos clientes y cuota de mercado, pero para cuando asigna los recursos y destina al personal con la capacitacin adecuada la oportunidad ha desaparecido. La organizacin, simplemente, no puede dejar de ser lo que es. Cmo puede mejorar la situacin? Mejorar la agilidad de una organizacin entraa adoptar medidas coordinadas en varios frentes: de qu modo se capta y se sita el talento dentro de ella, cmo se proporciona a los profesionales la capacitacin para cubrir las necesidades presentes y futuras de la empresa, de qu manera consigue el rea de recursos humanos conectar las capacidades con las necesidades de la empresa y cmo se adopta de manera generalizada por la organizacin la capacidad de gestionar el cambio. Las organizaciones giles obtienen y distribuyen el talento de formas muy diferentes a las que utilizan sus competidores. Cuando contratan nuevos profesionales, estas empresas no se limitan a examinar el limitado conjunto de habilidades que se necesitan para los puestos de trabajo especficos, sino que tratan de encontrar personas con una cartera de capacidades ms amplias y conectadas entre s. Tambin tratan de encontrar personas que sean adaptables por naturaleza y estn dispuestas a aceptar el cambio. Las empresas estudiadas por Accenture, como Entergy y Hilton Worldwide, se centran en contratar
Walter G. Gossage, David Gartside y Victoria B. Luby

empleados que encajen en un perfil de agilidad. Normalmente se trata de profesionales generalistas que pueden salvar las lagunas de especializacin con una formacin para capacidades especficas. Estas cuestiones subrayan el hecho de que el tono de la agilidad organizacional se establece en un momento muy inicial del proceso de identificacin y desarrollo del talento. La dotacin de personal y su distribucin tambin son muy diferentes en las organizaciones giles. En lugar de encasillar a los empleados en funciones a largo plazo y esperar a que surja el trabajo relevante, un mtodo ms avanzado consiste en combinar grupos que encajen adecuadamente para satisfacer una necesidad particular, y despus deshacerlos y volver a reunir un equipo diferente cuando sea necesario.
Adquisicin rpida de nuevas capacidades

El rea de formacin tiene una importancia vital para la organizacin gil. Asume la responsabilidad principal de crear unas experiencias de formacin atractivas y oportunas que mejoren la productividad y los resultados de la empresa en trminos generales. Y lo que es igualmente importante, debe ser capaz de permitir el rpido desarrollo de nuevas capacidades que sirvan de apoyo a nuevas necesidades estratgicas. En este terreno, el desafo consiste en que los programas de aprendizaje formales de muchas empresas son demasiado lentos y estn demasiado anticuados para poder mejorar los
reflejos de la organizacin. Lo que se necesita es un mtodo dual: ofrecer, por un lado, un aprendizaje formal oportuno y basado en las mejores prcticas, de modo que grupos ms amplios de fuerzas laborales consigan una formacin coherente y de calidad, y, simultneamente, aprovechar el social learning y las herramientas de colaboracin para conectar a todos los empleados con la informacin que necesitan, de forma inmediata, para responder a un cliente o para desarrollar una idea potencialmente innovadora. El rea de recursos humanos de una organizacin gil no acta como un administrador de procesos, sino que adopta una funcin ms activa a la hora de combinar con flexibilidad el talento y la necesidad. Si, como se ha descrito anteriormente, hay que reunir equipos con la correcta combinacin de capacidades para atender necesidades especficas de la empresa, algn rea tendr que asumir la responsabilidad de saber qu capacidades tiene cada miembro de la organizacin. Esa es la funcin de los nuevos departamentos de recursos humanos: conocer con detalle los conocimientos, las capacidades y las habilidades de la plantilla y actuar como intermediarios para combinar el talento adecuado con los objetivos perseguidos.
empresa de telecomunicaciones expresaba su preocupacin sobre la cantidad de cambio que sus profesionales podran resistir. En los cinco ltimos aos nuestra empresa ha tenido dos consejeros delegados, se han producido dos fusiones y se ha lanzado un nuevo sistema de TI afirm. Ahora somos objeto de una adquisicin. Este directivo tiene la impresin de que ya no puede seguir diciendo a los empleados que se esfuercen hasta que se recupere la normalidad. Ese ritmo de cambio es la nueva normalidad. Crear una cultura ms adaptable y que d ms importancia a la colaboracin es, ciertamente, parte de la respuesta. No obstante, an ms importante es superar los mtodos tradicionales de gestin del cambio, que consideran que el cambio es un programa independiente y distinto que tiene un inicio, una etapa intermedia y un final, e implantar en su lugar una capacidad empresarial ms amplia que consista en ser adaptable y gil todo el tiempo. La organizacin gil asume las estrategias y las estructuras para actualizar constantemente las capacidades de cambio de los lderes y de toda la plantilla. La concepcin de la agilidad en una organizacin puede asimilarse al concepto de calidad que tiene el director de una cadena de suministro. La calidad no es cuestin de nombrar a una persona que examine los productos, porque para entonces ya es demasiado tarde. Al contrario, es cuestin de incorporar un anlisis profundo y el compromiso en todas las etapas del proceso. De la misma forma, una organizacin gil examina todas las dimensiones del talento, la cultura, la estructura de la organizacin y la direccin e implanta flexibilidad en cada una de ellas. Todo ello se combina y da lugar a una plantilla que puede avanzar a una velocidad ms cercana a la de las ideas y las oportunidades. Las empresas ms avanzadas tambin atribuyen especial importancia a la colaboracin enriquecedora, que no debe confundirse con una lenta consecucin
de consenso. La colaboracin realmente eficaz entraa una amplia distribucin y un libre flujo de informacin, una rpida puesta en comn de perspectivas de todos los mbitos de la organizacin y una rpida toma de decisiones que pueda, cuando sea necesario, pasar por encima de los niveles jerrquicos en un nico movimiento.
Adaptable, colaborador
Por ejemplo, Campbell Soup utiliza un sistema de gestin del talento que documenta toda la gama de habilidades del empleado y sus aspiraciones profesionales, lo que hace ms fcil identificar a las personas que pueden asumir nuevas funciones. Los empleados pueden aadir nuevas experiencias regularmente y mantener sus perfiles actualizados. Segn Jackie Scanland, vicepresidenta de Estrategia y Recursos Humanos Internacionales de la empresa, la clave consiste en examinar proactivamente estos datos para llegar a conocer de verdad a los empleados ms all de la funcin que actualmente desempean. El ritmo de cambio pasa factura a la organizacin. Un director de operaciones de una importante
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Mrketing
Glen A. Hartman, Baiju Shah y Robert E. Wollan
En ningn rea es ms acusada la necesidad de agilidad que en el mrketing de consumo (B2C). En el nuevo entorno, el consumidor adopta muchas ms decisiones, frecuentemente con un simple golpe de ratn o un toque de pantalla tctil. Los compradores ya no acceden a un canal de mrketing o ventas, sino que estn constantemente presentes en el canal. En este mundo, las consecuencias para una empresa que ofrezca una experiencia de consumo irrelevante pueden ser dramticas. El ltimo Global Consumer Research Study de Accenture muestra lo volubles que pueden llegar a ser los consumidores actuales, lo rpidamente que elevan sus expectativas y lo variados que pueden ser los factores que influyen en ellas. El estudio muestra que solo uno de cada cuatro consumidores se siente muy fiel a sus proveedores en diferentes sectores de actividad, un nmero similar afirma que no siente ninguna fidelidad y dos tercios haban cambiado de proveedores durante el ao anterior, al menos en un sector, debido a un deficiente servicio al cliente. Ms an, el grado de exigencia sigue subiendo: el 44% de los consumidores afirma que sus expectativas son superiores a las que tena hace un ao. Estas contradicciones son an ms acusadas en los mercados emergentes. Hoy da, el nuevo santo grial es la relevancia extraordinaria. Del mismo modo que los amigos y los familiares ofrecen valiosas aportaciones online y en las redes sociales, los consumidores quieren servicios y productos relevantes para sus expectativas en el
Relevancia extraordinaria
momento en el que los necesitan. Y nunca se trata de algo aislado: las intenciones de los clientes cambian constantemente y las decisiones que toman son cada vez ms dinmicas, abiertas y continuas, por lo que los proveedores deben ser capaces de ofrecer una cartera de experiencias en constante evolucin. Como resultado, los departamentos comerciales tienen que ser capaces de lanzar programas en paralelo en lugar de en serie. Deben refinar constantemente las campaas a partir de tendencias novedosas, pendientes de lo que ocurre hasta el ltimo segundo. Y tienen que ser suficientemente giles para analizar, sobre la marcha, una amplia variedad de fuentes de informacin desde el inicio de la campaa de mrketing. Adems, deben estar dispuestos a cambiar el foco de la campaa, su contenido o sus objetivos tambin sobre la marcha. Y eso no es todo en el desafo de la agilidad. A la hora de proporcionar relevancia, el autntico factor de diferenciacin ser la capacidad de transmitir los mensajes personalizados adecuados, a una escala sin precedentes, a miles, tal vez a cientos de miles, de compradores potenciales en los momentos adecuados, a travs de los canales adecuados, en tiempo real. Hoy da, la jugada de xito no consiste en ser relevante para algunas personas en algunas ocasiones, sino en ser relevante para todos la mayor parte del tiempo. El desafo de la agilidad no se limita al B2C. Cada vez es ms frecuente que el comportamiento centrado en el consumidor influya en la actividad
business-to-business, por el sencillo motivo de que las personas compran para sus empresas de formas muy parecidas a cuando compran para ellas mismas. La agilidad en la demanda ya no se detiene en la puerta del rea de mrketing. Afecta al servicio al cliente y a las ventas, volviendo del revs todos los segmentos del embudo de la demanda, desde las primeras etapas de generacin de conocimiento de marca y conciencia hasta la conversin y la retencin, en todos los puntos de contacto con el cliente. Los consumidores no aprecian las distinciones: si no pueden devolver en un establecimiento real algo que han comprado online, el proveedor recibir un punto negativo. Hoy da, la agilidad tambin significa tener flexibilidad para atender un aumento imprevisto de la demanda generado por los comentarios positivos de los clientes, en los casos en los que los aficionados a un producto o servicio particular promueven activamente las ventas, normalmente a travs de las redes sociales. Para comprender mejor los deseos y las intenciones de tantos clientes individuales, las empresas giles han desarrollado una acentuada capacidad de leer el mercado. Las empresas de alto rendimiento tienen unas antenas mejor sintonizadas que sus colegas: son capaces de predecir, detectar, responder y adaptarse en ciclos mucho ms breves y en ms dimensiones que nunca. Tambin deben estar preparadas para responder a ataques inesperados a su reputacin. En un momento en el que los consumidores pueden utilizar las redes sociales para organizar una revuelta masiva de la noche a la maana, literalmente, las empresas ya no se pueden permitir el lujo de hacer caso omiso a ese clamor o de tomarse todo el tiempo del mundo para comprobar si las quejas deben tomarse en serio. Netflix aprendi la leccin despus de dividir sus servicios entre el streaming y el alquiler de DVD, lo que aument mucho el coste para los
clientes que mantuvieron ambos servicios. Los usuarios recurrieron a Facebook y a Twitter para expresar su disgusto y abandonaron en masa el servicio de alquiler de pelculas. En respuesta, Netflix descart el plan para cambiar la marca de su servicio de alquiler de DVD a Qwikster, todo un paso atrs ante las protestas de los consumidores. Las empresas de alto rendimiento tambin utilizan los datos de mercado en tiempo real y las herramientas y capacidades analticas avanzadas para detectar cambios imprevistos e incipientes en el comportamiento de los clientes, percibir las jugadas de los competidores y predecir las tendencias ms probables. Buscamos anomalas en los datos: qu productos estn creciendo a gran velocidad cuando no deberan hacerlo, qu campaas no estn funcionando cuando deberan funcionar... explica un minorista lder en su mercado. Esos matices nos estn diciendo algo. Solo tenemos que ser suficientemente inteligentes para escuchar con atencin.
Optima del 2012 fueron diseados en respuesta a las crticas escuchadas en los canales de los medios sociales sobre la falta de comodidad de los modelos anteriores. Esto muestra dos cuestiones importantes: las empresas como Kia prestan mucha atencin a las opiniones de los clientes en entornos online y actan muy muy rpidamente en respuesta a lo que ven y oyen all, incluso a tiempo para llegar al siguiente ciclo de lanzamiento de producto. Kia es consciente de que emplear la tecnologa para prestar atencin a lo que tienen que decir sus clientes puede ayudarle a mejorar e innovar constantemente.
Ms seal, menos ruido

Las ms recientes herramientas y capacidades analticas ayudan a incrementar la relacin de seal a ruido. De una manera muy similar a la de las gafas de visin nocturna, que amplifican la luz disponible, las herramientas analticas hacen que sea ms sencillo filtrar y utilizar adecuadamente unos datos que anteriormente se consideraban intiles o, en el mejor de los casos, discrecionales. Por ejemplo, cuando una gran empresa de productos qumicos detect que la demanda disminua, examin en profundidad los datos para averiguar si era una consecuencia de la reduccin de existencias estacional de sus clientes o una verdadera ralentizacin de un importante sector del mercado. Las empresas de alto rendimiento tambin saben utilizar las nuevas tecnologas sociales. El fabricante de coches coreano Kia puede dar testimonio del valor que tiene utilizar las redes sociales para escuchar a sus clientes. Los asientos del modelo Kia
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Operaciones
Gary R. Godfrey y Mark H. Pearson
Las operaciones globales muestran su mejor faceta en los momentos de estabilidad, cuando las tcnicas just-in-time tienen mucho sentido. Sin embargo, los cambios imprevistos, como las grandes oscilaciones en los precios de las materias primas o las catstrofes naturales, sirven para destacar las limitaciones ocultas y las vulnerabilidades de las operaciones de muchas empresas. Baste decir que las cadenas de suministro y, en cierta medida, las operaciones de produccin no son todo lo dinmicas que deberan ser. Y, por su propia naturaleza, la integracin de las cadenas de suministro supone que cada una de ellas solo puede ser tan buena como su eslabn ms dbil. En este perodo de permanente volatilidad, muchos directivos estn empezando a preguntarse si no se habr ido demasiado lejos en este terreno. Hasta un 70% de los directivos entrevistados en un reciente estudio de Accenture afirmaron que estaban insatisfechos con la capacidad de sus organizaciones para predecir el rendimiento futuro en un entorno de volatilidad de mercado como el actual. Y ms del 80% de los directivos expresaron su profunda preocupacin sobre la resistencia y la capacidad de recuperacin que podra tener su cadena de suministro.
or qu ser dinmico es tan P importante como ser eficiente

adaptacin de sus cadenas de suministro para que sean flexibles y les permitan evolucionar con el mercado. No solo se aslan de los riesgos financieros, sino que adems se sitan en condiciones de obtener beneficio de las mejores oportunidades. Estas empresas estn remodelando sus cadenas de suministro con el fin de convertirlas en ecosistemas adaptables de procesos, personas, bienes de equipo, tecnologa y datos. Las empresas verdaderamente giles tambin cuentan con una visin ms matizada de la asignacin de recursos, conscientes de que quien mucho abarca poco aprieta, y se centran en adoptar decisiones ms rpidas para aprovechar las oportunidades ms prometedoras. Estas empresas muestran su excelencia en la inversin progresiva, combinada con ciclos rpidos y bien documentados de pruebas y aprendizaje. Llevarn a cabo numerosos programas piloto al mismo tiempo, pero su inversin se orientar rpidamente hacia las iniciativas que empiecen a mostrar mejores o ms rpidos rendimientos. La recompensa es considerable. Una investigacin efectuada por Accenture junto con el Massachusetts Institute of Technology muestra que las empresas cuyos sistemas y procesos pueden anticipar ciertos riesgos son hasta un 75% ms rentables que sus competidoras. Accenture destaca cuatro capacidades esenciales que hacen posibles las habilidades operativas dinmicas que tratan de alcanzar las empresas de alto rendimiento.
Beneficiarse de la incertidumbre
Sin embargo, los profesionales ms dinmicos y giles de hoy da estn aprendiendo a beneficiarse del entorno de permanente volatilidad mediante la
Primera: la capacidad de pasar de la idea a la accin, es decir, transformar los datos en una respuesta decisiva, y hacerlo rpidamente tiene un gran valor. La clave, por supuesto, radica en que los datos de la empresa realmente creen conocimiento y en que ese conocimiento se pueda llevar a la prctica. Si carece de acceso a datos en tiempo real y no puede identificar desde el principio los datos correctos, ya se estar quedando retrasada. La organizacin debe estar en modo de deteccin continua para ser capaz de percibir en qu momento se ha empezado a producir un cambio. Adems, necesita disponer de las herramientas y las capacidades necesarias para analizar y hacer simulaciones, as como del talento para utilizar tales herramientas. Empresas como Amazon se han convertido en maestras a la hora de detectar y reaccionar, lo que les ayuda a dar forma a la demanda casi en tiempo real. Segunda: es importante disponer de una estructura adaptable para disear e implantar un modelo de operaciones que pueda aprovechar fcilmente las nuevas oportunidades y reaccionar ante las disrupciones. Los equipos de gestin tienen que preguntarse cunto tiempo ha pasado desde que cambiaron sus modelos operativos por ltima vez y cunto ha evolucionado el entorno empresarial desde entonces. Y despus, las cuestiones ms acuciantes: cunto tiempo nos costara modificar nuestro modelo operativo? y podemos hacerlo suficientemente rpido para seguir siendo lderes en el mercado ahora y en el futuro?
cada vez ms breves y lanzar nuevos productos con rapidez. Este gigante de los productos de consumo es especialmente hbil a la hora de utilizar el crowdsourcing para impulsar las capacidades de innovacin y la capacidad de reaccin de la cadena de suministro. As, Procter & Gamble no solo puede seguir con ms facilidad las tendencias de mercado inmediatas de una forma imposible con una disposicin ms tradicional de I+D, sino que adems los responsables de otras reas corporativas pueden anticiparse mejor a lo que deben hacer en materia de contratacin, fabricacin, distribucin y servicio. Por ltimo, pero no por ello menos importante, las empresas deben poner en prctica una ejecucin gil: la capacidad de responder con habilidad ante disrupciones y de ajustarse a facetas cotidianas de la volatilidad, como los cambios en los precios de las materias primas, las grandes oscilaciones de la demanda, la variabilidad de los plazos de servicio de los pedidos o la inadecuada actuacin de los proveedores. Esto ayuda a explicar por qu algunos lderes de la industria de fabricantes de televisores de Europa estn trasladando la produccin desde China y por qu las empresas que fabrican televisores para el mercado estadounidense estn volviendo a dar importancia a las plantas de produccin mexicanas, que cayeron en desgracia hace aos a medida que la costa del sudeste asitico se volva irresistible. Adems, muchas ms empresas estn recurriendo a los centros de servicios compartidos o centros de operaciones, frecuentemente de uso interno por parte de las empresas, que se desarrollan en torno a procesos esenciales como las compras y que se pueden adaptar ms rpidamente de lo que son capaces de cambiar los departamentos de las organizaciones convencionales. La recesin nos permiti consolidar las operaciones en forma de servicios compartidos por diversas unidades de negocio afirma un alto directivo de estrategia corporativa. En la actualidad tenemos
una espina dorsal operativa que puede ofrecer apoyo a actividades mucho ms dinmicas. Aunque se estn produciendo avances a escala mundial para asumir las cuatro caractersticas de las operaciones realmente dinmicas, son pocas las empresas que ya utilizan las cuatro. Es evidente que muchos equipos directivos estn esperando a ver quin consigue dar con la clave antes de ponerse en marcha. Sin embargo, las tcticas de seguidor rpido que han funcionado en el pasado no funcionarn en este caso. En el tumultuoso entorno actual, es esencial ser el lder rpido.
Hacia la innovacin flexible

Tercera: la innovacin flexible es esencial para que la organizacin pueda innovar constantemente con el objetivo de conseguir el crecimiento y la eficiencia operativa. Procter & Gamble es un ejemplo excelente de cmo la innovacin permite que una empresa sea en todo momento lo suficientemente gil para hacer frente a unos ciclos de producto
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Los presupuestos anuales estn muertos

Paul A. Boulanger y Scott Brennan
Pregunte a los directores financieros cmo abordan la incertidumbre econmica y obtendr una respuesta prcticamente universal: con balances slidos. The Wall Street Journal inform el ao pasado de que el efectivo representaba ms del 7% de los activos de las empresas, el nivel ms alto desde 1963. En abril del 2012, Apple encabezaba la lista de los reyes del efectivo, con casi 100.000 millones de dlares apilados en sus cajas fuertes. Pfizer tena ms de 35.000 millones de dlares en la caja; General Motors, casi 32.000 millones. No obstante, el efectivo disponible es nicamente uno de los cuatro mecanismos de agilidad financiera. Para Accenture, la planificacin de escenarios, que tan valiosa resulta a la hora de establecer la estrategia y de preparar a la direccin, y las competencias analticas necesarias como motor de esa planificacin, as como las estructuras de coste variable, son instrumentos esenciales en una era de permanente incertidumbre. Las empresas estn acumulando dinero en efectivo por varios motivos. Para empezar, los directores financieros han dejado de tener la impresin de que los bancos estn disponibles cuando se los necesita. De hecho, dan un ejemplo tras otro de lneas de crdito que se cortan sin previo aviso. Un director financiero nos dijo recientemente: Para ser gil en este entorno, necesito disponer de efectivo que yo pueda controlar. Adems de ser un refugio para pocas de escasez y problemas de mercado, el efectivo es el motor de la oportunidad.
Finanzas
En concreto, permite a las empresas actuar con diligencia ante posibles adquisiciones. Las posiciones de balance actuales plantean la duda de si el nivel de efectivo se ha elevado de manera permanente. Es posible que los directivos de las empresas tengan que dejar de pensar en las grandes reservas en efectivo como una aberracin que se corregir en breve, a medida que la economa vuelva a la normalidad. Puede que esos niveles sean necesarios para poder funcionar en una economa con permanente volatilidad. La pregunta que todava no ha sido respondida es la siguiente: es esta la nueva normalidad en los niveles de efectivo?
lderes ms giles concentran sus esfuerzos mediante equipos dedicados en exclusiva a esta tarea. En una de las principales empresas energticas estadounidenses, el nmero de personas que participan en la planificacin de escenarios se ha reducido de dieciocho a diez, y la atencin se ha concentrado en los escenarios que resultan ms importantes. El resultado: ms claridad en los escenarios del tipo Qu pasara si...? y en las respuestas que la que se consegua utilizando un equipo ms grande y menos organizado. En general, muchas ms empresas cambian sus procesos de planificacin y previsin para obtener mayor flexibilidad y conocimiento. Algunas estn acelerando sus ciclos de planificacin y promueven la implantacin de previsiones trimestrales o con otra periodicidad a corto plazo, en detrimento de los planes anuales. Los presupuestos anuales estn muertos afirm un director financiero con el que hablamos. Hace diez aos los utilizbamos, pero pasbamos la mitad del ao negociando y planificando. Despus nos dimos cuenta de que tenamos que actualizar los planes despus del segundo trimestre. Durante la recesin, nicamente hicimos compromisos para dos trimestres. Posteriormente, pusimos en marcha revisiones mensuales y, despus, actualizaciones semanales. En un momento dado, supervisbamos todos los das las cuentas pendientes de cobro para detectar tendencias. Desde entonces hemos relajado un poco el grado de exigencia, pero en esencia tenemos un proceso de prediccin a quince meses en constante renovacin. Como parte de este ritmo acelerado de revisiones y elaboracin de informes, las empresas ms giles invierten ms en anlisis de tendencias, anomalas e informacin de mercado externa y, por supuesto, en herramientas tecnolgicas que permiten gestionar la recopilacin de datos, su anlisis y la elaboracin de informes.
Qu pasara si...?
Los directivos financieros de las organizaciones ms giles estn llevando a cabo grandes esfuerzos para mejorar su capacidad de gestionar el riesgo. Estn desarrollando capacidades de planificacin de escenarios en torno a un subconjunto de circunstancias que son las que, en su opinin, tienen ms probabilidades de afectarlos. Cualquier cosa, desde una repentina subida de los precios del petrleo a una mayor sensibilidad a los precios por parte de los consumidores. La parte de planificacin entraa respuestas detalladas a cada escenario, junto con una clara identificacin de recursos, funciones y responsabilidades. Como resulta muy fcil excederse y destinar un nmero exagerado de trabajadores a esos ejercicios, los
Por ejemplo, al aumentar el conocimiento de mercado y trabajar en el mbito de las unidades de negocio, los equipos financieros consiguen gestionar de una forma ms activa el capital circulante para generar una ventaja estratgica. Un ejemplo reciente: una empresa de productos de electrnica del sur de Europa ha incrementado su cuota de mercado gracias a que ha ofrecido unas condiciones crediticias favorables a ciertos distribuidores que consider que tenan buena salud financiera, en un momento en el que sus competidores estaban aplicando unas condiciones ms estrictas para mitigar sus riesgos. Adems, las finanzas cada vez son ms sofisticadas a la hora de evaluar los resultados de la empresa, ya que permiten conocer los costes reales de atencin al cliente y analizar la determinacin de precios de forma que permita maximizar los beneficios procedentes de activos o productos especficos. Estos esfuerzos requieren el uso de indicadores dinmicos y exhaustivos para apoyar el conocimiento y las decisiones. Las estructuras de costes variables son otra caracterstica de las empresas que demuestran agilidad. Sus equipos financieros se esfuerzan mucho para reducir sus compromisos y su capital fijo y aumentar el elemento discrecional del gasto y los presupuestos de capital. Eso coloca al outsourcing bajo los focos. En palabras de un director financiero: El outsourcing fue inicialmente un proveedor de mano de obra, pero en la actualidad lo que hace es proporcionarnos una estructura de costes flexible. Los mejores directores financieros consideran que estos cuatro factores constituyen los requisitos indispensables para poner en marcha la agilidad. Llevan a cabo grandes esfuerzos para mejorar continuamente las capacidades necesarias porque saben que la agilidad resulta ms fcil de describir que de alcanzar.

Paul A. Boulanger es director gerente de Accenture Finance & Enterprise Performance. paul.a.boulanger@accenture.com Scott Brennan es responsable del grupo de Gestin del Rendimiento de la Empresa en Accenture Finance & Enterprise Performance. scott.brennan@accenture.com John F. Engel es director gerente en Accenture Management Consulting. john.f.engel@accenture.com David Gartside es director gerente responsable de Recursos Humanos y Ofertas y Capacidades de Gestin del Talento en Accenture Talent & Organization. david.gartside@accenture.com Gary R. Godfrey es directivo senior de Planificacin de Estrategia en Accenture Operations. gary.r.godfrey@accenture.com Walter G. Gossage es director gerente responsable de Ofertas y Capacidades de Gestin del Cambio en Accenture Talent & Organization. walter.g.gossage@accenture.com Glen A. Hartman es director gerente de Consultora Digital en Accenture Interactive. walter.g.gossage@accenture.com Victoria B. Luby es socia senior en Accenture Talent & Organization, responsable de Ofertas y Capacidades de Estrategia. victoria.b.luby@accenture.com David Mann es director gerente en Accenture Management Consulting. david.mann@accenture.com Mark H. Pearson es director gerente de Accenture Operations. mark.h.pearson@accenture.com Olaf Schatteman es director gerente en Accenture Management Consulting. olaf.schatteman@accenture.com
Baiju Shah es director gerente de Estrategia e Innovacin en Accenture Interactive. baiju.shah@accenture.com Walt Shill es director gerente senior en Accenture Management Consulting. walt.shill@accenture.com Yaarit Silverstone es director gerente en Accenture Talent & Organization, responsable de Ofertas de Capital Humano y Eficacia Organizativa. yaarit.silverstone@accenture.com Mark Spelman es director gerente de Accenture Strategy y responsable del Accenture Institute for High Performance. mark.spelman@accenture.com Robert J. Thomas es director ejecutivo del Accenture Institute for High Performance. robert.j.thomas@accenture.com Robert E. Wollan es director gerente en Accenture Sales & Customer Services. robert.e.wollan@accenture.com
Los autores desean dar las gracias a Meg VanWinkle, responsable de Accenture Management Consulting Offering Development Thought Leadership, y a Rakhee Sheth, directivo de Accenture Strategy, por sus aportaciones a este artculo.
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Un catalizador de la innovacin
Manish Sharma, Mary Lacity y Leslie Willcocks
En los primeros aos del outsourcing de procesos de negocio externalizamos, eliminamos parte de los costes, optimizamos los procesos y nos hicimos ms eficientes. Fin de la historia. Sin embargo, hoy da la nueva generacin de relaciones de BPO se centra en la creacin de valor de negocio ms all del ahorro de costes. Adems, a medida que han aumentado las expectativas, cada vez ms organizaciones recurren a sus proveedores en busca de innovacin.
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Segn varios estudios recientes, una preocupacin comn de las organizaciones que contratan servicios de outsourcing de procesos de negocio (BPO, por sus siglas en ingls) es que sus proveedores no ofrezcan innovacin. Sin embargo, se estn planteando los clientes y los proveedores de manera correcta la innovacin en el contexto de las relaciones de BPO? Entienden cmo las relaciones ms estrechas materializan el potencial de verdadera innovacin en el marco del BPO? Un nuevo estudio de la Outsourcing Unit de la London School of Economics en colaboracin con Accenture revela que la innovacin es, en la prctica, un rasgo caracterstico del BPO ptimo y es lo que marca la verdadera diferencia entre las relaciones de BPO de alto rendimiento y las normales. Por ejemplo, en una de las organizaciones estudiadas, durante tres aos se llevaron a cabo con el proveedor de BPO ms de cincuenta proyectos de innovacin rentables, entre los cuales cabe citar ahorros de costes, agilizacin de los plazos de entrega de los productos y mejores tasas de cumplimiento. No obstante, el vocabulario tradicional de la innovacin corporativa en ocasiones resulta inadecuado para describir las singulares posibilidades del entorno de las relaciones de BPO y puede dar pie a que las organizaciones establezcan unos objetivos errneos de innovacin en la relacin de BPO o a que pasen por alto los verdaderos resultados conseguidos. Por ejemplo, la innovacin en las relaciones de BPO rara vez es disruptiva, por utilizar un trmino popularizado, entre otros, por A.G. Lafley y Ram Charan en su libro The Game-Changer. Si las organizaciones desean obtener todos los aos de su relacin de outsourcing el equivalente a la revolucin que supuso el iPhone, probablemente terminen decepcionadas. Este tipo de innovaciones revolucionarias son posibles, s, pero poco habituales. Al mismo tiempo, el tibio trmino progresivo tampoco describe todo el
potencial de la innovacin en las relaciones de BPO, puesto que con frecuencia hace referencia a un entorno ms esttico en el que se pueden evaluar innovaciones aisladas basndose en la dimensin del impacto. Nosotros preferimos denominar a este fenmeno innovacin dinmica, una expresin que transmite mejor no solo cules son los resultados, sino tambin el modo en el que se consiguen. En primer lugar, la innovacin dinmica da lugar a resultados que se acumulan y se expanden a medida que el acuerdo de BPO se refuerza y madura a lo largo del tiempo. Los efectos de numerosas innovaciones se acumulan para mejorar notablemente los resultados de negocio de la organizacin cliente, medidos desde el punto de vista de la eficiencia operativa, la efectividad de los procesos e, incluso, el rendimiento estratgico. El problema reside en que es posible que no resulte suficientemente obvio para la organizacin cliente de qu forma se han acumulado realmente este tipo de innovaciones para generar mejoras considerables. Ocurre lo mismo que cuando se convive a diario con alguien que est adelgazando: muchas veces los resultados no son evidentes hasta que se compara una fotografa actual con una del ao anterior. Esto puede hacer tropezar a los proveedores si no tienen cuidado. En una ocasin, un proveedor fue objeto de severas crticas en el momento de renovar su contrato por un cliente que consideraba que no haba proporcionado las innovaciones prometidas. Un directivo de la empresa proveedora recuerda cmo se desarrollaron los acontecimientos cuando las dos partes se sentaron cara a cara: Realizamos una detallada presentacin al cliente en la cual concretamos todo lo que habamos conseguido a lo largo de los dos ltimos aos. En noventa minutos haba concluido y tenamos en vigor un nuevo contrato para cinco aos.
En segundo lugar, la innovacin dinmica en este tipo de relaciones constituye un esfuerzo de colaboracin intensa. Nuestro estudio anterior sobre BPO de alto rendimiento revel que la actitud de asociacin y colaboracin era una de las ocho prcticas especficas que caracterizaban el alto rendimiento en este entorno. Por ejemplo, casi el 85% de las empresas de alto rendimiento analizadas considera que su proveedor de BPO es un socio estratgico; por el contrario, solo el 41% de las empresas de rendimiento medio opera con esa mentalidad. Por tanto, si una organizacin cliente tiene que preguntar a su proveedor Dnde est mi innovacin?, es probable que la responsabilidad sea atribuible a ambas partes. Est bien que el proveedor mencionado anteriormente fuera capaz de enderezar la cuestin detallando las innovaciones que haba conseguido; no obstante, habra sido mucho mejor
que hubiera logrado la participacin activa del cliente en esas soluciones innovadoras, de modo que nunca hubiera llegado a formularse esa pregunta. Desde la otra perspectiva, la organizacin cliente debe darse cuenta de que la innovacin no es un deporte para espectadores. Debe participar en ella activamente, con el proveedor, preguntar Qu podemos hacer mejor juntos? y despus colaborar de manera asociada para alcanzar ese objetivo. De este modo, la innovacin dinmica en las relaciones de BPO da lugar a resultados que por lo general, como se ha sealado, no tienen la naturaleza disruptiva de un iPhone. Se trata de resultados ms bien parecidos a las diferencias que existen entre la primera generacin del iPhone y el iPhone 4S. No solo es progresivamente mejor, sino que adems ofrece nuevas funcionalidades que permiten a los usuarios hacer cosas que con la primera versin simplemente no podan hacer.
Alguna idea brillante?

En un estudio llevado a cabo en febrero del 2012, 189 encuestados, entre los cuales haba representantes de clientes, proveedores y asesores, convinieron en que la mayor parte de las ideas de innovacin eran creadas bien por clientes y proveedores conjuntamente (37 %), bien por proveedores que creaban ideas . de innovacin por su cuenta (35 %).
Principal fuente de ideas de innovacin en las relaciones de BPO
Idea conjunta entre cliente y asesor Idea del asesor 4% 7%
Idea del cliente
17 %
37 %
Idea conjunta entre cliente y proveedor
35 % Idea del proveedor

Fuente: Estudio de la Outsourcing World Summit de 2012 de la IAOP.
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En pocas palabras, en cuestin de innovacin, cul es el beneficio para el proveedor?
Igualmente, la innovacin dinmica en las relaciones de BPO puede crear nuevas generaciones de soluciones que originen resultados de negocio con una repercusin muy superior en el rendimiento de la organizacin cliente. Cmo se puede hacer ms predecible la innovacin dinmica en las relaciones de BPO? Motivando y fomentando la innovacin. Motivndola con la implantacin de los incentivos y las estructuras contractuales adecuados y fomentndola mediante la creacin de una cultura y un estilo de liderazgo que inspiren mejoras de rendimiento susceptibles de medicin, perseveren en ellas y las impulsen.
telecomunicaciones estaba chocando contra un muro desde el punto de vista del valor materializado. Solo podremos conseguir innovacin si utilizamos gran cantidad de capacidad ajena a la empresa, afirm Wijns en una entrevista concedida a MIS Quarterly Executive. Tambin era muy importante establecer los objetivos adecuados. Para KPN, la innovacin en los acuerdos de outsourcing tena que consistir en impulsar nuevas oportunidades y capacidades, no simplemente en reducir los costes. Buscbamos proveedores que pudieran ayudarnos en la transformacin, no solo en la red existente deca Wijns. Tena que ser una combinacin de reduccin de costes e innovacin. Para ello era necesario hacer hincapi en el dinamismo de las relaciones de outsourcing a largo plazo y no solamente en los niveles de servicio recogidos en un contrato. KPN no solo quera retener la responsabilidad de la visin de conjunto (en palabras de Wijns, no podemos externalizar la innovacin), sino que adems quera gestionar las interacciones de sus proveedores en un proceso de cocreacin. No creemos que nosotros seamos la parte ms innovadora sealaba Wijns. Nuestra funcin consiste en facilitar, en desafiar a nuestros proveedores a innovar, no solo en tecnologa, sino tambin en procesos y productos, en cualquier aspecto en el cual se pueda liberar conocimiento. Este enfoque ofreci rpidos resultados. KPN reuni en una instalacin a los equipos de diseo de sus proveedores y en cinco meses de colaboracin crearon la nueva solucin de TI.
Los objetivos adecuados

En qu consiste una innovacin eficaz en la colaboracin cuando se trata de este tipo de relaciones? En el 2010, KPN, un proveedor holands de servicios de tecnologas de la informacin y la comunicacin para los Pases Bajos, Blgica y Alemania, estaba llegando a la fase final de una espectacular transformacin del negocio con la implantacin de una red enteramente IP de ltima generacin. Como parte de esta transformacin, la empresa estaba intentando simplificar de forma drstica su negocio, tanto en el front-end en los segmentos minoristas como en el back-end en las operaciones de red. Las reducciones de costes generadas por esta simplificacin iban a ser reinvertidas en la empresa para impulsar el crecimiento de los ingresos. Examinando el mercado maduro de BPO, KPN se dio cuenta de que sus relaciones de outsourcing tenan potencial para generar las importantes innovaciones estratgicas que podran lograr esa mejora de los ingresos. Segn Hans Wijns, antiguo vicepresidente de innovacin de TI de KPN, una de las fuerzas motrices era el aumento de caudal de las fuentes de ideas, generado por la mayor colaboracin entre los sectores. En su opinin, buena parte de la innovacin basada en la industria de las
La paradoja de la innovacin
Una leccin importante que se puede extraer del caso de KPN, as como de otras empresas analizadas en nuestro estudio, es que los incentivos y las motivaciones para impulsar la innovacin se deben disear y gestionar con atencin durante toda la
relacin. Eso es debido a lo que podramos denominar la paradoja de la innovacin en las relaciones de BPO: la innovacin viene definida por sus consecuencias sobre el rendimiento del cliente, pero el proveedor ha de desempear un papel claro y determinante para hacer que esas consecuencias se produzcan. En pocas palabras, en cuestin de innovacin, cul es el beneficio para el proveedor? La primera respuesta es evitar la prdida de un contrato a largo plazo.
Sin embargo, un proveedor que segn nuestra investigacin estaba consiguiendo alto rendimiento afirmaba que el slido rendimiento y el ahorro de costes solo sirven durante cierto tiempo. A mi modo de ver nos deca, si en el momento de renovar el contrato no podemos demostrar que estamos ofreciendo un valor que va ms all de una mayor eficiencia en las transacciones, el cliente se llevar la operacin a otro lugar. Otro factor de automotivacin para el proveedor es la oportunidad de ampliar su competitividad general en
Rendimiento espectacular: cmo fomentar la innovacin dinmica

A las relaciones de BPO de alto rendimiento se les da bien la innovacin dinmica. Cmo lo hacen? Segn nuestro estudio, existen varios enfoques. Implantar una gestin del cambio eficaz Los incentivos para los proveedores son los cimientos de la innovacin dinmica. No obstante, la ejecucin de una innovacin dinmica requiere una slida gestin del cambio para trasladar a las personas, los equipos y las unidades organizativas de la situacin vigente a la situacin futura deseada. Las innovaciones tienen que ser aceptadas por dos grupos de clientes: los directivos de la organizacin cliente responsables de la relacin de BPO y el grupo de usuarios finales, dispersos globalmente. Si los directivos de la organizacin cliente estn ilusionados con una innovacin y gozan de respeto en sus propias organizaciones, por lo general tendrn xito en sus esfuerzos de gestin del cambio. Utilizar los cambios en la direccin como impulso para la innovacin dinmica Los cambios en la direccin ya sea en la organizacin del cliente o en la del proveedor pueden ocasionar con mucha frecuencia preocupaciones relacionadas con la continuidad del acuerdo. No obstante, este tipo de cambios tambin pueden revitalizar la agenda de innovacin. En uno de los casos analizados, las clusulas del contrato relativas a la innovacin permanecieron inactivas durante varios aos hasta que un nuevo directivo de la organizacin cliente fue nombrado responsable de la relacin con ese proveedor. Hasta su llegada, la organizacin cliente nunca haba utilizado los ms de cien das asignados a la innovacin en el contrato. El primer ao que este directivo estuvo al mando, los socios utilizaron la mitad de los das de innovacin y el segundo ao emplearon la totalidad de los das asignados. Ambas partes resultaron beneficiadas, puesto que el proveedor ampli el alcance del trabajo y el cliente obtuvo mayores ahorros de costes generados por las innovaciones. Centrar la atencin en la estructura y los resultados para conseguir el mximo valor de la innovacin El valor de la innovacin puede provenir de la eficiencia operativa, de la eficacia de los procesos y de la repercusin estratgica. No obstante, los clientes y los proveedores deben coincidir en que el objetivo ltimo de la relacin de outsourcing es impulsar resultados de negocio susceptibles de medicin. Tambin es importante institucionalizar la innovacin mediante la implantacin de estructuras y procesos de innovacin ms predecibles. Los innovadores eficaces son conscientes de que la creacin de ideas nicamente sirve para llegar hasta un cierto punto. Para transformar esas ideas en valor de negocio son necesarias una implementacin realista y una infraestructura de comportamiento. Mantener el listn alto Tanto la ilusin como la dificultad de la innovacin dinmica en las relaciones de BPO provienen del hecho de que, una vez que est implantada, los resultados obtenidos y las subsiguientes expectativas seguirn aumentando. Al comienzo de una relacin de BPO, los proveedores expertos ofrecern a sus clientes extraordinarias innovaciones en tecnologa, herramientas, procesos y mtodos. Sin embargo, una vez que se han absorbido esas innovaciones iniciales, tanto el proveedor como el cliente han de centrar su atencin en esforzarse por alcanzar la siguiente etapa de resultados.
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Los estudios han revelado que los fondos de innovacin, incluso los grandes, rara vez han generado innovaciones importantes y duraderas.
el mercado del outsourcing. En una relacin de BPO con un importante fabricante, el proveedor consigui numerosas innovaciones progresivas que generaron importantes resultados desde el punto de vista econmico. Adems de las ventajas para ese cliente, el proveedor consideraba que las innovaciones eran una manera de diferenciar sus servicios en un mercado muy competitivo. No obstante, aparte de estas motivaciones, para que los proveedores centren su atencin en innovaciones que mejoren el rendimiento del cliente y no solo el suyo propio, se necesitan incentivos basados en el contrato.
que muchas veces se derivan de la determinacin de precios tradicional, en la cual el precio del acuerdo se determina basndose en aportes de personal, como el nmero de jornadas completas (FTE). A los clientes les gusta la simplicidad de basar la determinacin del precio en las FTE. No obstante, tambin son conscientes de que eso puede desanimar al proveedor a la hora de poner en prctica innovaciones que pudieran reducir el nmero de FTE, puesto que sus propios ingresos disminuiran. Para superar este desincentivo, muchos clientes de relaciones de BPO incluyen en el contrato requisitos de mejora de la productividad. Este tipo de clusula exige al proveedor que mejore la productividad en un determinado porcentaje progresivo cada ao; por ejemplo, del 4% al 5%. La idea es que el proveedor impulse la innovacin todos los aos como medio fundamental para cumplir el incremento de productividad requerido. Tanto los clientes como los proveedores analizados en nuestro estudio afirman que las clusulas de mejora de la productividad generan resultados positivos. Por ejemplo, el proveedor de una empresa de bienes de consumo puso en prctica varias innovaciones, entre las cuales cabe mencionar unos nuevos cuadros de mando para mejorar la elaboracin de informes y la monitorizacin del rendimiento que vinieron impulsados por las capacidades analticas del proveedor. Segn el cliente, estamos descubriendo que, con espritu de asociacin, una vez que identificamos un rea que est experimentando dificultades, podemos colaborar y ser muy creativos con respecto al modo de proceder y de abordar un problema concreto.
Incentivos financieros
En lo relativo a la innovacin, se han probado varios tipos distintos de programas de incentivos financieros a lo largo de la evolucin de las relaciones de BPO. Uno de ellos es el fondo de innovacin, un dinero reservado para programas de mejora por el cual pueden licitar los proveedores. No obstante, los estudios han revelado que los fondos de innovacin, incluso los grandes, rara vez han generado innovaciones importantes y duraderas. Lo mismo cabe decir de muchas iniciativas de empresa conjunta y participacin en capital pensadas en parte para estimular la innovacin. Su deficiente rendimiento normalmente es consecuencia de que son meros aadidos a los acuerdos de pago por servicio, en los que, en la prctica, tanto los clientes como los proveedores terminan dando prioridad a las cuestiones de servicio y costes en detrimento de los objetivos de innovacin. Por tanto, aunque estos tipos de fondos afirman que promueven la innovacin, en la prctica muchas veces generan niveles bastante bajos de desarrollo sostenible y transformacin del rendimiento. Otro incentivo posible es una clusula en el contrato pensada para mejorar la productividad general del acuerdo de outsourcing. Este enfoque es una manera de superar los desincentivos
Incentivos contractuales
No obstante, a medida que las relaciones de BPO maduran y amplan su alcance, las relaciones de outsourcing basadas
fundamentalmente en mejoras de la productividad se vuelven menos singulares en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva. Por tanto, el foco de la nueva generacin de relaciones de BPO est actualmente en los resultados de negocio obtenidos de la innovacin, un objetivo ms complicado que exige incentivos distintos. El incentivo contractual que actualmente se considera ms prometedor y, al mismo tiempo, ms difcil es el reparto de ganancias, en el cual tanto el cliente como el proveedor comparten los beneficios de las innovaciones que dan lugar a mejores rendimientos financieros. En nuestro estudio sobre la innovacin, el reparto de ganancias es el incentivo ms apreciado como medio para incorporar la innovacin a los contratos de outsourcing segn el 79% de los clientes, el 77% de los proveedores y el 78% de los consultores de outsourcing. Sin embargo, este resultado tiene trampa: una pregunta complementaria formulada a los tres grupos indica que solo el 40% de las innovaciones generadas son fruto del reparto de ganancias. A qu se debe la diferencia existente entre aspiracin y realidad? Una de las complicaciones consiste en establecer metas precisas de reparto de ganancias que no sean ni demasiado fciles ni demasiado difciles de alcanzar. Otra de las dificultades reside en consensuar una base de referencia de rendimiento. Una empresa de telecomunicaciones y su proveedor de BPO confiaron en la utilizacin del reparto de ganancias para impulsar innovaciones en la formacin de nuevos empleados. Sin embargo, encontraron dificultades a la hora de establecer una base de referencia clara y defendible sobre el modo en el que se llevaba a cabo la formacin con anterioridad al acuerdo de outsourcing. Muchos resultados positivos de la relacin son, por naturaleza, cualitativos, lo cual es fantstico, pero el reparto de ganancias necesita concrecin y exactitud financiera.
Otra dificultad importante es la medicin de las ventajas reales para compartirlas equitativamente como ganancias. Por ejemplo, una automatizacin que reduce un 50% el trabajo que lleva a cabo la plantilla no se traduce necesariamente en una reduccin del 50 % de la plantilla. Entonces, cmo se pueden repartir las verdaderas ventajas? En muchas de las empresas analizadas, los clientes y los proveedores han tenido que afrontar una curva de aprendizaje especialmente pronunciada hasta que ambas partes han llegado a sentirse cmodas. Nuestra investigacin ofrece un descubrimiento: a menudo, las relaciones de BPO deben madurar adecuadamente y alcanzar la estabilidad antes de que sea posible obtener rendimiento del reparto de ganancias. A pesar de estas dificultades, ms del 95% de los encuestados en el estudio de innovacin seala que, cuando se utiliza el reparto de ganancias, tanto los clientes como los proveedores se sienten satisfechos con el mecanismo establecido. He aqu uno de los mejores ejemplos: un acuerdo de BPO de finanzas y contabilidad en Microsoft. El cliente y el proveedor han trabajado para superar varios retos desde el punto de vista del reparto de ganancias. Por ejemplo, ambas partes acordaron de antemano los objetivos de ahorro. El proveedor se garantiza una parte de esos ahorros y se embolsa la diferencia en caso de que supere los objetivos. Si no los alcanza, asume la prdida. En este caso ha sido esencial no fijarse solo en la reduccin del nmero de empleados. Si nicamente se contemplan las ganancias desde el punto de vista de la reduccin de personal, el proveedor pierde ingresos por esas personas y no puede compensarlo con los beneficios correspondientes. Por tanto, los socios encontraron la forma de desglosar el reparto de ganancias para que ambas partes lo encontraran atractivo. La
Una de las complicaciones consiste en establecer metas precisas de reparto de ganancias que no sean ni demasiado fciles ni demasiado difciles de alcanzar.
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Partners in high performance, Outlook, 2012, n. 2, http://www.accenture.com/
consecuencia general es que el proveedor tiene ms incentivos para innovar. Cmo pueden las relaciones de BPO crear el entorno cultural y de liderazgo adecuado para fomentar la innovacin dinmica? En las relaciones de BPO de alto rendimiento analizadas, los directivos de la empresa cliente animan activamente al personal de todos los niveles de la organizacin del proveedor a poner en tela de juicio el statu quo y a cuestionar las hiptesis aceptadas. El directivo de una organizacin cliente cuyo proveedor de BPO cuenta con una considerable proporcin de empleados con sede en la India lo expone de la siguiente manera: Sabemos que en algunas reas somos nuestro peor enemigo. Por encima de todo queremos que los empleados de nuestro socio concreten esos aspectos. Les digo que hacerlo no solo no es una falta de respeto, sino que incluso lo que me parecera poco respetuoso es que no dijeran nada y que yo me lo tuviera que imaginar. Este enfoque ha generado bastantes buenas ideas, que hemos podido poner en prctica. Tambin es importante idear formas de reunir a las personas ms brillantes de ambas organizaciones. En las relaciones de BPO de alto rendimiento, ambas partes asignan un tiempo
us-en/outlook/Pages/outlook-journal2012-partners-in-high-performanceoutsourcing-bpo.aspx.
Edgar A. Whitley y Leslie Willcocks, Achieving Step-Change in Outsourcing Maturity: Toward Collaborative Innovation, MIS Quarterly Executive, vol. 10, n. 3, 2011. Si desea acceder a contenidos relacionados, visite www.accenture.com.
especfico al ao a impulsar la agenda de innovacin a travs de actos denominados jornadas de innovacin o foros de innovacin, que se celebran anualmente o incluso trimestralmente. Los clientes utilizan estas oportunidades para aprender ms sobre las herramientas, las tecnologas y las capacidades ms modernas del proveedor. En algunos casos, este tipo de foros se convierten en jornadas de consultora gratuita ofrecidas por los directivos ms experimentados y creativos del proveedor. Desde el punto de vista de las compaas que ofrecen estos servicios, los foros son una oportunidad de extender la relacin hacia nuevas reas. Una jornada de innovacin puede ser tambin el momento de definir la agenda de innovacin para el ao siguiente. Por ejemplo, en un banco, los proveedores de BPO desarrollan conjuntamente un plan de innovacin todos los aos. Recientemente, esa agenda de innovacin inclua planes para trasladar la mayora de los programas de formacin del banco a los canales online y mvil. Basndose en ese plan, el proveedor ha implantado programas para trasladar el 40% de los cursos de formacin al canal online, incluidas capacidades de formacin mvil a travs de smartphones.
Acerca de la investigacin
La investigacin sobre innovacin dinmica, llevada a cabo por la Outsourcing Unit de la London School of Economics en colaboracin con Accenture, incluye varias lneas de trabajo. En la Outsourcing World Summit del 2012 de la International Association of Outsourcing Professionals, hemos entrevistado a 202 delegados (85 clientes, 90 proveedores y 27 consultores de outsourcing) con el fin de determinar cmo definen, identifican y consiguen las innovaciones en las relaciones de outsourcing. Asimismo, entre octubre del 2011 y febrero del 2012 hemos realizado entrevistas en profundidad a parejas de directivos de empresas clientes y proveedoras en veinte organizaciones. La muestra abarca varios sectores y pases, as como acuerdos de outsourcing de muy variado tamao, desde reducido hasta muy amplio. Se puede considerar que casi en el 50% de los casos se trata de relaciones de BPO de alto rendimiento.
Tambin es importante recordar que, aunque para la innovacin resulta esencial reunir al cliente y al proveedor, igualmente importante es la oportunidad de utilizar la innovacin social colaborativa o crowdsourcing de ideas dentro de la propia organizacin del proveedor o del cliente. Por ejemplo, un proveedor organiza peridicamente en sus instalaciones una jornada en la cual los empleados de todas las reas y los niveles organizativos pueden comentar sus ideas en persona con un comit formado por miembros del equipo de direccin local, personal de operaciones y profesionales de prestacin de servicios. Al tratarse de un encuentro cara a cara, se denomina Jornada de desconferencia. Adems, se trata de un autntico evento que se anuncia con antelacin mediante pantallas en las que se muestra la cuenta atrs de los das restantes hasta su celebracin. Durante esa jornada, cada idea es analizada por el comit de forma seria y abierta, y los empleados que presentan las mejores ideas reciben premios ante miles de sus compaeros. Otro motivo de que las relaciones de BPO ofrezcan este tipo de potencial para impulsar la innovacin es que existe una gran cantidad de talento latente en las economas emergentes de Asia, Europa del Este y Latinoamrica: personas jvenes, brillantes y con buena formacin, cuyas ideas no siempre se aprovechan con eficacia. Retener este tipo de talento resultar cada vez ms difcil en el mercado actual si solo se encomienda a estas personas la ejecucin de transacciones mecnicas. Los proveedores que sean capaces de aprovechar esta nueva generacin de profesionales se harn un favor a s mismos y ayudarn a sus clientes. Un ltimo objetivo del impulso del cambio cultural que fomenta la innovacin dinmica es dejar claro a todas las partes de la relacin de outsourcing que la innovacin no es un deporte espectculo, sino un deporte participativo. No se trata de algo que los clientes observan cmo
tiene lugar, ni de algo que los proveedores esperan que suceda, sino de algo que exige que todos participen activamente.
Uno de los descubrimientos ms prometedores de nuestra investigacin es que nunca es demasiado tarde para innovar. Hemos encontrado varios casos de relaciones de BPO de alto rendimiento en las cuales la innovacin realmente no despeg hasta varios aos despus de estar vigente el contrato. Algunas relaciones turbopropulsadas impulsan la innovacin desde el principio, pero otras ascienden ms lentamente por la curva, partiendo de un enfoque centrado en la eficiencia y la gestin del contrato, pasando por mejoras de la productividad y llegando a formas ms avanzadas de innovacin dinmica. Es posible que la innovacin permanezca latente y despus cobre vida apresuradamente. Impulsados por cambios en la direccin, presiones del mercado o evoluciones tecnolgicas, los clientes y los proveedores de relaciones de BPO pueden generar en cualquier momento el aliciente de explorar territorios desconocidos.

Manish Sharma es director gerente de desarrollo de soluciones y prestacin global de BPO de Accenture.
manish.sharma@accenture.com
Mary Lacity es profesora de Sistemas de Informacin en la University of MissouriSt. Louis.
mary.lacity@umsl.edu
Leslie Willcocks es profesor de Trabajo, Tecnologa y Globalizacin en la London School of Economics.
willcockslp@aol.com
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Caso prctico
Servicio Murciano de Salud: estrategias y modelos innovadores para la sanidad pblica

Jos Antonio Alarcn, gerente del Servicio Murciano de Salud.
El contexto actual en el que se prestan los servicios sociosanitarios exige a las organizaciones pblicas desarrollar estrategias de crecimiento sostenible que les permitan ser competitivas. Con este objetivo en mente, la apuesta por la innovacin y las tecnologas de la informacin ha desempeado un papel clave en la transformacin llevada a cabo en el Servicio Murciano de Salud, que ha desarrollado nuevos modelos de organizacin, con una decidida apuesta por las tecnologas de la informacin, que estn produciendo importantes ahorros en costes y una notable mejora en el servicio a los ciudadanos.
El sector de los servicios sociales y sanitarios se encuentra en un momento de revisin de su modelo. Los retos a los que se enfrenta consisten en generar una cultura de integracin de sus diferentes mbitos de gestin y ofrecer a los profesionales herramientas que faciliten su labor y hagan ms eficiente la atencin a los ciudadanos. Asimismo, garantizar la sostenibilidad de lo que se va logrando es otro de los principios que deben guiar estos cambios.
Cuando se asumieron las competencias sobre asistencia sanitaria en la Comunidad Autnoma de la Regin de Murcia, entre otras muchas cuestiones que haba que resolver se encontraba la tarea de seleccionar el entorno tecnolgico en el que se quera que trabajaran los profesionales. En ese momento se articul el Plan Director de Sistemas de Informacin Sanitaria, que se concret en diversos sistemas de informacin: Selene, en los hospitales; OMI, en los centros de salud; Civitas, para la gestin de la poblacin; SAP, para la gestin econmico-financiera y logstica..., y as sucesivamente con todos los sistemas que fueron considerados prioritarios: radiologa, farmacia, etc. Desde el principio, la integracin result ser una cuestin tan importante como la misma implantacin de los sistemas, y era imposible concebir esta sin aquella. Por este motivo, se decidi crear una unidad dedicada exclusivamente a disear, construir y monitorizar las integraciones necesarias entre las distintas aplicaciones.
comunicaciones tambin han tenido que ser revisados y ampliados para garantizar esta integracin. En el 2011, con la apertura de dos nuevos hospitales (Santa Luca, en Cartagena, y Los Arcos, en el Mar Menor) se afrontan nuevos desafos, representados por la construccin de los centros de proceso de datos (CPD) empleando un modelo tecnolgico que redujera costes, simplificara la gestin y garantizara la continuidad del servicio. La respuesta en este caso se obtuvo aplicando soluciones cloud y de virtualizacin del puesto, con un notable xito. Todo este proceso ha llevado al Servicio Murciano de Salud (SMS) a un nuevo escenario que comparten la mayora de las comunidades autnomas. Se ha extendido el sistema de informacin de primaria (OMI) a la totalidad de los centros de atencin primaria, y el de los servicios hospitalarios (Selene), al 84% de ellos. La integracin entre las distintas aplicaciones es absoluta, la disponibilidad de los sistemas es prcticamente del 100%, el profesional utiliza la historia clnica electrnica y confa en ella y el ciudadano recibe mejores servicios en la atencin tanto presencial como a travs de Internet. El xito de estas iniciativas corresponde al esfuerzo de muchos: profesionales, tcnicos, gestores, etc., sin olvidar a los proveedores de tecnologas de la informacin, que han llevado a cabo un esfuerzo que ha ido a la par del desplegado por la propia Administracin.
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Un modelo de gerencia nica

En el ao 2010 se asume un importante cambio organizativo: la implantacin del modelo de gerencia nica de rea para toda la regin. Las necesidades de continuidad en la asistencia y, por tanto, de integracin entre los mbitos de atencin primaria y atencin especializada toman ms presencia en la gestin y obligan a desarrollar nuevos mecanismos. Necesariamente, los centros de proceso de datos y las lneas de

Caso prctico
En esta misma senda de alcanzar la mxima eficiencia en los servicios, la colaboracin entre la Administracin Pblica y el sector privado es un modelo en el que nosotros confiamos plenamente, y tenemos buenas experiencias utilizando frmulas creativas tanto en procesos de soporte como en reas no asistenciales, en los que trabajamos como compaeros y socios. Por supuesto, tambin en el rea de la asistencia contamos con la colaboracin de centros privados, a los que consideramos parte de nuestra red.
Rediseo de los centros de proceso de datos. Junto con la redefinicin de los servicios de soporte y provisin de servicios de tecnologas de la informacin, el rediseo de los centros de proceso de datos debe llevarse a cabo a semejanza de los implantados en los dos nuevos hospitales. Esta iniciativa tiene un impacto directo en la mejora de la gestin de las infraestructuras tecnolgicas, al prestar un mejor servicio a un coste muy inferior. Ahorro farmacutico. La aplicacin de nuevas polticas en la prescripcin farmacutica basada en la receta se ha efectuado a travs de cambios en el entorno informtico del profesional. El uso de herramientas informticas desarrolladas ad hoc ha posibilitado que el propio mdico pueda elegir el ritmo de incorporacin de algunos de estos cambios, lo que ha facilitado la transicin. Esta transformacin ha supuesto un ahorro de ms de seis millones de euros. Circuitos de peticin y recepcin electrnica de pruebas y resultados de laboratorio. Este circuito se est extendiendo para incluir la atencin primaria y posibilita la reutilizacin de las pruebas de laboratorio de un modo ms directo para el profesional, lo que supone un claro ahorro. Imagen radiolgica digital. Prescindir de la impresin de placas ha generado hasta la fecha un ahorro de ms de un milln de euros. Digitalizacin de la historia clnica. En los dos nuevos hospitales se est procediendo a la digitalizacin de la historia clnica. Eso supone un ahorro en dos planos: por un lado, se libera a parte del personal dedicado a la entrega de papel en las consultas, por lo que puede dedicarse a otras actividades, y, por otro, se consigue hasta un 40% de ahorro de espacio al liberar parte del archivo fsico.
En este contexto cabe destacar nuestra fluida colaboracin con Accenture, que nos ha ayudado a reorientarnos en todos estos planes y nos ha proporcionado su conocimiento y su experiencia, una respuesta a las necesidades tecnolgicas y de apoyo logstico y una capacidad de cambio e innovacin muy rpidos. En Espaa apenas se haban llevado a cabo acciones en esta direccin, por lo que podemos decir que la visin integral de este tipo de servicios se inici aqu, en Murcia.
TIC y sostenibilidad
An queda mucho, muchsimo por hacer, pero no cabe duda de que el escenario ha cambiado. En el mbito de las tecnologas de la informacin, como en otras reas de la sanidad pblica, se ha avanzado muy rpidamente en los ltimos aos, y la sostenibilidad de lo obtenido emerge como una cuestin que debe encontrarse entre las prioritarias de la agenda. Sin embargo, la obligacin de garantizar la sostenibilidad de lo conseguido para poder seguir avanzando afecta al propio sistema sociosanitario pblico, a lo que las propias TIC pueden ayudar. Debemos satisfacer las necesidades presentes sin comprometer las posibilidades del futuro. Aunque la idea de sostenibilidad implica aspectos ecolgicos, sociales y econmicos, son estos ltimos los que, debido a la crisis, exigen un mayor replanteamiento en estos momentos, pero no hay que olvidar que para conseguir la eficiencia se requiere inversin. Entre las iniciativas desarrolladas en este sentido por el SMS destacan las siguientes: Central de compras. Adems de un cambio organizativo, el desarrollo de esta unidad de aprovisionamiento integral ha sido posible gracias a un sistema informtico que facilita la gestin y el control de los pedidos y las entregas, lo que nos permite prever un ahorro acumulado de 16 millones de euros a finales del 2012.
Respondiendo a las demandas del ciudadano

En el 2011, la Consejera de Sanidad de la Comunidad Autnoma de la Regin de Murcia recibe las competencias en poltica social, con lo que toma su denominacin actual: Consejera de Sanidad y Poltica Social. Esta tendencia a unificar ambos aspectos bajo una misma gestin no es casual, sino que responde a la realidad de la sociedad, que demanda servicios sociosanitarios con fronteras cada vez ms difusas. Las tecnologas de la informacin tambin pueden ayudar en este aspecto y en la Regin de Murcia ya se atisban lneas de trabajo ms o menos claras. Una de ellas es la gestin farmacutica de los centros sociosanitarios, que puede delegarse en hospitales de referencia a travs del sistema informtico, como ya se ha hecho entre el Hospital Morales Meseguer y la Residencia San Basilio, con un ahorro del 67% del gasto inicial. Otra lnea de trabajo es el control de las largas estancias para coordinar los centros asistenciales y los sociosanitarios, tanto pblicos como privados, a travs de sistemas de informacin compartidos, como ya se est haciendo con los centros concertados a travs de la herramienta Sigile, de desarrollo propio. Igualmente, el desarrollo de sistemas de atencin domiciliaria basados en dispositivos mviles y adaptados contribuye a potenciar el ingreso domiciliario, que supone menos molestias para el paciente y un ahorro
frente al ingreso hospitalario. Es necesario proporcionar herramientas al profesional para que pueda ofrecer servicios de calidad y, siguiendo esa lnea de actuacin, ya se ha habilitado el acceso a la historia clnica a travs de dispositivos mviles. Asimismo, una adecuada gestin de los pacientes crnicos es obligada cuando se habla de sostenibilidad del sistema. Por tanto, se hace necesario el desarrollo de servicios orientados a esta asistencia y sistemas que permitan optimizar su gestin. La receta electrnica supondr una mejora directa en los servicios que se ofrecen a este colectivo de pacientes, un avance que permite minimizar sus visitas al centro de salud, con un claro ahorro del tiempo de atencin requerido por parte del mdico de atencin primaria.
informacin sobre determinados indicadores de la asistencia prestada. As, el SMS cuenta con un sistema, denominado CIMA, que facilita al mdico indicadores sobre su prescripcin farmacutica y le permite compararse con el resto para poder reorientar, si as lo considera, su actividad. Por otra parte, es imprescindible que los gestores del sistema de salud dispongan de la informacin necesaria para poder tomar las decisiones oportunas. Esto es obvio, pero ms ahora, cuando hay que reformular el modelo asistencial. Con este objetivo, el SMS dispone de un sistema, AdN (anlisis de negocio), que ofrece cuadros de mando e informes a la organizacin y que se est adaptando continuamente para incorporar nuevos indicadores. En un modelo sostenible es igualmente importante que el ciudadano pueda obtener servicios por otros canales que hagan el sistema ms cercano y accesible, que automaticen la relacin y que hagan la prestacin de los servicios ms eficiente y econmica. Para ello, en el SMS se han implantado el canal telefnico e Internet en servicios como la cita mdica, lo que ha conseguido importantes resultados y ha incrementado la satisfaccin del usuario. La apuesta es clara: debemos ampliar la oferta de servicios por estos nuevos canales; por ejemplo, para citas de medicina especializada o enfermera, trmites relacionados con la tarjeta, acceso de los ciudadanos a informes clnicos, etc.
o del proceso de su puesta en marcha en funcin de las necesidades reales de asistencia y de la tecnologa en s misma, que es necesario replantearse una y otra vez. Nos encontramos en un momento de revisin de la forma en la que ofrecemos los servicios al ciudadano, como refleja nuestro Plan Estratgico 2015. Debemos replantear el modelo y, en definitiva, llevar la gestin ms all de la consulta y del hospital para tener en cuenta cuestiones que hasta ahora no estaban en primera lnea para los gestores sanitarios y para dirigirnos al ciudadano en su conjunto, no solo al usuario de la parte asistencial del sistema. En esta nueva formulacin se hace imprescindible un uso de las tecnologas de la informacin que sea capaz de llevarnos a ese nuevo estadio y que encaje con la organizacin que deseamos.
Implicacin de los profesionales

El papel de los profesionales es primordial cuando se habla de sostenibilidad del sistema. Hay que poner a su disposicin herramientas que les permitan tener acceso a toda la historia clnica del paciente con el fin de que tengan una visin global y puedan descartar los tratamientos y los procedimientos que no sean eficaces en cada caso. En esta lnea, se ha desarrollado un visor de la historia clnica regional consolidada del paciente, que aglutina tanto aspectos asistenciales como de salud pblica, denominado gora. La puesta en produccin de esta solucin se vio precipitada desgraciadamente por el terremoto de Lorca en mayo del 2011, cuando se hizo necesario acceder a ella desde los hospitales de campaa y otros puntos para poder disponer de informacin sobre los pacientes desplazados desde el Hospital Rafael Mndez. Tambin en este sentido, Murcia tiene previsto iniciar las pruebas para incorporarse al proyecto de Historia Clnica Digital del Sistema Nacional de Salud. Igualmente importante es que el profesional pueda disponer de

Ms all de la consulta
La sostenibilidad es el reto actual para los servicios que presta la Consejera de Sanidad y Poltica Social, el ingrediente que permitir seguir creciendo y mejorando sobre cimientos fuertes y en el que las tecnologas de la informacin desempean un papel imprescindible. Sin embargo, para avanzar quedan importantes consideraciones, como la adecuada evaluacin de la efectividad de las tecnologas mdicas emergentes
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Caso prctico
Sony Europa: un equipo slido para una marca lder

Sergi Garca, vicepresidente de Recursos Humanos de Sony Europa.
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El mercado de la electrnica y la tecnologa cambia sus reglas a una velocidad sin precedentes, algo a lo que Sony, uno de sus principales actores, no puede permanecer ajeno y ante lo que emprende un proceso de transformacin dirigido a responder a la nueva demanda que presenta el consumidor, dirigida a obtener no solo productos diferentes, sino tambin una experiencia y un modelo de relacin distintos a travs de una mayor diversidad de canales. En este proceso de transformacin que emprende Sony, el rea de recursos humanos desempea un papel fundamental.
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Caso prctico
Con el propsito de continuar ostentando una posicin lder en el mercado, potenciar su imagen de marca y adaptarse lo antes posible a las nuevas y cambiantes circunstancias, Sony aborda un programa de transformacin que responde a la necesidad de satisfacer las nuevas exigencias del mercado y del cliente final.
A la pregunta de qu es lo que el cliente desea y espera, Sony ofrece una respuesta basada en dos pilares fundamentales. El primero est relacionado con la dimensin externa, es decir, con la estrategia de negocio, que debe adaptarse para ofrecer al cliente final productos y servicios diferenciados, que aporten la mxima calidad y algo ms que los de la competencia. El segundo pilar de esta estrategia es alinear la organizacin partiendo de una misin dirigida hacia ese objetivo y trabajando con una cultura comn y unas habilidades, unos procesos y unas herramientas compartidos.
oportunidades de mejora derivadas de una organizacin a escala regional europea. El concepto de paneuropeizacin en Sony comienza en primera instancia por las funciones de soporte, que son las finanzas, la informtica y la logstica, para dar paso posteriormente a la funcin de recursos humanos, encargada de acompaar a las primeras en su transformacin antes de abordar la suya propia.
Un solo equipo: Recursos Humanos Europa

Una vez adaptadas las funciones de soporte a la nueva realidad de la empresa, se aborda la transformacin del rea de recursos humanos para reunir a los profesionales en una sola divisin donde antes existan diez; con ello se busca prestar un servicio optimizado y de calidad a todos los profesionales de Sony Europa. Consciente de que Europa est formada por un conjunto de pases con idiomas y culturas heterogneos, con especificidades locales que no se pueden obviar, como es el caso de la legislacin aplicable, el objetivo de Sony Europa consiste en dotarse de una cultura corporativa que englobe una forma comn de hacer las cosas y de organizarse en todos los pases que la integran. Con el fin de prestar un servicio de calidad a todas las personas que trabajan en Sony Europa, se decide poner en marcha un centro de servicios compartidos con una doble funcin: la primera, de ndole transaccional, con un call-center y un portal para preguntas de los empleados, con procesos y respuestas
Un cambio cultural
Estar a la altura de las exigencias del mercado implica, por tanto, la necesidad de adaptarse tambin internamente, estableciendo una estrategia que indique de qu forma se quieren hacer las cosas y cmo se va a organizar el trabajo, de modo que el negocio se vea apoyado e impulsado desde dentro. En este sentido, Sony aborda un proyecto de cambio organizativo y cultural en toda Europa con el objetivo comn de aportar el mximo valor al negocio. Este enfoque incluye el paso desde un modelo de organizacin dotado de una central, focalizada despus en diez agrupaciones regionales distintas en cada uno de los pases donde est presente, hacia un modelo paneuropeo en el que se respeten las especificidades locales que sean de obligada observancia, al tiempo que se procure una mayor eficiencia a la organizacin, se eviten las duplicidades y se aprovechen las
claramente definidos; y la segunda, integrada por especialistas en diversas materias que ofrecen soluciones a los profesionales de Sony.
soluciones de problemas ya solventados y dedicar as el tiempo a cuestiones que aporten verdadero valor para el negocio. El segundo punto est dedicado exclusivamente al talento, un activo escaso que es necesario cuidar y trabajar de un modo especial. En este terreno se ha producido un cambio de 180 grados en los ltimos aos: antes eran los empleadores los que marcaban las reglas de juego, mientras que ahora es el talento el que demanda ciertas condiciones a la empresa para ponerse a su servicio. La gestin de este bien escaso debe ser, por tanto, adaptada a esta nueva realidad, un testigo que Sony ha recogido al estar comprometida activamente en continuar siendo un lugar de atraccin y retencin del talento, creando para ello el contexto para su deteccin y su desarrollo. Desde el momento en que no todo el mundo contribuye de igual forma al desarrollo del negocio, el caf para todos deja de ser vlido; cada tipo de talento requiere un desarrollo lo ms personalizado posible. El tercer punto concierne a la parte ms clsica de recursos humanos, que est relacionada con los sistemas, los procesos y las herramientas. A pesar de que los tres puntos que componen la visin cuentan con la mxima prioridad, el programa de transformacin de recursos humanos comenz por este ltimo, ya que se trata de un requisito previo e imprescindible para conseguir una verdadera cultura corporativa. Accenture nos ha ayudado en este campo, en el que no solo ha demostrado ser un gran conocedor del mercado y las tendencias, sino que tambin ha hecho gala de una gran profesionalidad y rigor. Gracias al mtodo de trabajo conjunto, en el que participan profesionales de ambas organizaciones con el mismo grado de involucracin, se est desarrollando una gran labor a pesar de la complejidad del proyecto, al tiempo que se minimizan las posibilidades de fracaso.
Al servicio del negocio y del cliente interno

Una vez finalizada la fase ms tcnica, el rea de recursos humanos dirige sus prximos pasos hacia la creacin de verdadero valor para el negocio, que incluye la configuracin de una cultura comn para Sony Europa y la gestin activa del talento. Se trata, en definitiva, de crear un entorno en el que las personas se encuentren lo ms satisfechas posible pues de su satisfaccin dependern los buenos resultados. Para apoyar el programa de transformacin de Sony Europa, romper las inercias del pasado en cuanto a la forma de trabajar, sobre todo de los profesionales que ms tiempo llevan en la empresa, y quebrar la natural resistencia al cambio, la comunicacin ha sido, es y continuar siendo el motor y canal fundamental para demostrar la necesidad de los cambios introducidos, involucrar a todos los profesionales y apoyarlos para garantizar una temprana adaptacin. La franqueza y la transparencia han venido acompaadas desde los primeros pasos por el apoyo de la direccin de la empresa, sin el cual una transformacin de tal envergadura carecera de sentido. De cara a asegurar los prximos desarrollos, la comunicacin vendr unida a programas de formacin para los profesionales de recursos humanos y para el resto de los clientes internos, porque solo el entrenamiento llevar a un correcto y profundo aprendizaje. Con esta transformacin, Sony Europa dispondr de una funcin de recursos humanos dedicada a ofrecer servicio a todos los pases de la zona, y su modelo de organizacin, centrado en la motivacin trascendente del cliente interno, estar completamente alineado con la nueva realidad del mercado y las necesidades del negocio.
La visin
De qu forma puede la funcin de recursos humanos aportar verdadero valor al negocio? Tras considerar diversas opciones, el esquema seleccionado consta de tres puntos clave. El primero de ellos consiste en la responsabilidad de crear de forma proactiva una cultura determinada para la corporacin. Aqu se definen aspectos tan importantes como el tipo de liderazgo, de comunicacin y de innovacin que se quieren potenciar internamente, el contexto adecuado para que todo ello surja y la organizacin interna del trabajo, que influyen directamente en la creacin de valor para el negocio. Sony se decanta por un tipo de liderazgo denominado trascendente, por el cual cada uno de los profesionales es responsable de motivar a los dems, estn o no a su cargo, hacindoles comprender que su trabajo los trasciende y que impacta en otros. Esta es sin duda una fuerza mucho ms convincente que la que proviene de las motivaciones extrnseca e intrnseca. El estilo de comunicacin, que viene muy marcado por el tipo de liderazgo, es abierto, directo y permanente, y no solo se centra en aspectos de tipo financiero, sino que tambin se dirige al establecimiento de valores corporativos en los que es necesario trabajar de forma continua. En lo que respecta a la innovacin, Sony no se contenta nicamente con dotar de libertad a sus profesionales; adems les proporciona toda la informacin necesaria para que sean capaces de innovar e introducir mejoras en sus respectivos puestos de trabajo. La comunicacin y la informacin son as fundamentales, ya que, una vez puesto en marcha el modelo paneuropeo, todas las divisiones de Sony podrn acceder a los recursos, la informacin y las

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Caso prctico
TheRanking.com: un modelo de negocio basado en las redes sociales

Nicols Luca de Tena, socio fundador de TheRanking.com.
Los rankings forman parte de la vida diaria, por cuanto permiten, a partir de la comparacin de varios elementos, establecer una valoracin que facilita la toma de decisiones. Qu posicin ocupa una determinada empresa con respecto a sus competidores? Valoran los usuarios su marca de forma positiva? TheRanking.com es la primera plataforma en Internet que nace con el propsito de proporcionar un espacio nico para la creacin, clasificacin y comparticin de rankings, lo que incidir en la capitalizacin del inmenso potencial que hoy ofrecen las redes sociales.
Caso prctico
A pesar de que el establecimiento de rankings es una prctica universal, esta es la primera vez que se desarrolla una plataforma en Internet, TheRanking.com, para crearlos, clasificarlos y compartirlos. Qu posicin ocupa una marca o cul es el mejor restaurante cercano? Este es el espacio idneo para plantear la pregunta al universo digital y recibir una respuesta clave para el negocio, al tiempo que aumenta su visibilidad y mejora el rendimiento de las acciones de mrketing.
La cantidad de informacin que tenemos hoy a nuestro alcance no guarda parangn con ninguna otra etapa anterior. La mayor interaccin y participacin a la que ha dado lugar Internet, y en especial las redes sociales desde el 2008, el porcentaje de participacin se ha incrementado un 23% y el nmero de usuarios de las redes sociales lo ha hecho en un 127%, as como el mayor inters por el entretenimiento, han provocado un crecimiento exponencial de las interacciones y de la informacin disponible. En un entorno caracterizado por tales cantidades de informacin y por estmulos constantes, discriminar los datos y establecer comparaciones es cada vez ms complejo. Las clasificaciones permiten catalogar y ordenar la informacin para disponer de criterios fiables y vlidos de la mano de los propios consumidores y usuarios. Con este propsito nace TheRanking. com, la primera plataforma de Internet creada para permitir a los usuarios votar sobre cualquier materia o contenido de su inters. Esta plataforma global, basada en los principios de compromiso, transparencia y pensamiento positivo, desde el momento en que no admite rankings negativos ofrece la garanta de no manipulacin de los votos, y lo hace a travs de la certificacin de un organismo internacional de primer orden. Como intermediarios, la misin del equipo de profesionales de
TheRanking.com, compuesto por treinta y dos personas con una amplia experiencia en el universo digital, consiste en ordenar y presentar los rankings de una forma atractiva, que genere compromiso e inters social.
El valor para los negocios

TheRanking.com ha desarrollado un paquete de servicios para ofrecer una respuesta a las necesidades de los negocios, tanto para las grandes corporaciones como para las pymes. Adems de la publicidad que eso supone, uno de los servicios que se ofrecen a las empresas y a las grandes marcas consiste en la posibilidad de gestionar su propio contenido en TheRanking.com, por ejemplo, mediante la inclusin de enlaces a un vdeo corporativo, a su pgina web o a sus productos y servicios, as como el lanzamiento de promociones. Asimismo existe la posibilidad de que las empresas patrocinen aquellas categoras que sean de su inters y coloquen banners, de forma que sean capaces de dirigir el trfico hacia su sitio web. En cuanto a las pymes, un foco prioritario de atencin, desarrollamos un marketplace por el que establecemos en el portal una clasificacin de todos los establecimientos y especialidades comerciales de Espaa, agrupados por barrios y divididos en categoras. Estos rankings son una gua muy til para los votantes, pero tambin para los negocios que aparecen en las clasificaciones, puesto que les aporta
una visibilidad a la que de otra forma probablemente no tendran acceso. Este foco en las pymes es para TheRanking.com fundamental, ya que se trata de un mercado ms virgen y con ms oportunidades de negocio. Por tanto, algunas de las ventajas que pueden extraer las grandes empresas y las pymes con el uso de este portal son, adems del incremento de su visibilidad, comprometer a sus pblicos objetivos con el propsito de convertirse en las nmeros uno en sus respectivos segmentos de mercado, mejorar su reputacin y rendimiento y fomentar las ventas mediante la generacin de trfico a la pgina web corporativa y a contenidos de su propia creacin. Desde la conceptualizacin de la idea hasta su implantacin, pasando por la definicin del modelo de negocio y de relacin con los clientes y por la elaboracin del plan de negocio para el desarrollo completo del proyecto, hemos contado con la colaboracin de Accenture, que nos ha apoyado tambin en la implantacin tecnolgica y ha desarrollado la aplicacin para las pymes. Su presencia mundial y el know-how del que dispone han hecho de esta organizacin un socio excepcional a la hora de detectar las distintas necesidades y hbitos locales para adaptar los contenidos en consecuencia.
los usuarios, en los que incluyen a su grupo de amigos de Facebook para tomar entre todos una decisin de su incumbencia. Con vistas a obtener el mayor compromiso de los usuarios, se desarrolla una plataforma de badges en la que se establece un sistema de recompensas por el cual los participantes ms activos de la web, adems de ver aumentada su relevancia, reciben puntos que posteriormente pueden canjear por premios. Cualquiera puede crear sus propios rankings y compartirlos fcilmente en sus redes sociales para desarrollar comunidades, comprometerse con ellas y mantenerlas. Los contenidos no solo se basan en los rankings, sino que cada cliente puede usar esta plataforma para definir sus propios juegos o promociones, alineando los votos de los consumidores con acciones ad hoc que les permiten obtener puntos como recompensa a su actividad, con lo que as la satisfaccin de los clientes y su compromiso se ven incrementados. TheRanking.com surge, por tanto, como una respuesta a las tendencias del mercado, en virtud de las cuales la forma de usar la informacin por los usuarios evoluciona a medida que el grado de compromiso aumenta.
Una vez que disponga de la notoriedad y del trfico suficiente, la estructura estar preparada para el lanzamiento de una potente campaa de comunicacin y la implantacin del modelo en Estados Unidos, el prximo horizonte de TheRanking.com. Tanto el potencial de trfico y de informacin que se espera generar como nuestro posicionamiento competitivo a escala global, al tratarse de la nica pgina web de este tipo, nos permiten tener grandes expectativas y confianza en el xito del portal. Nuestra aspiracin es constituir el espacio de referencia al que acudir en busca de una recomendacin de compra y conocer las preferencias de los usuarios, toda una mina de informacin al servicio de las empresas.
Interaccin y participacin: el concepto de red social

Con contenidos relevantes internacionales y otros adaptados a escala local, ordenados en quince categoras distintas, la plataforma ofrece a los usuarios la posibilidad de votar en los rankings desarrollados desde la pgina web, as como la capacidad de crear ellos mismos, de una forma sencilla, aquellos que sean de su inters, que pueden ser pblicos o estar limitados a un grupo de personas. La colaboracin y la interaccin generadas introducen el concepto de red social en el propio portal y en muchos de los rankings propuestos por

El recomendador ms potente
Ms de 15.000 rankings, la mayora de ellos creados por los propios usuarios, un total de 25.000 visitas diarias y alrededor de 600.000 visitas mensuales, sin apoyo, por el momento, de promociones ni de campaas de mrketing, son los resultados que hemos obtenido tras algo menos de un ao de vida. Con la palanca adecuada ya disponible y el equipo de profesionales organizado, nuestro foco se centra ahora en consolidar las bases y poner en marcha todas las aplicaciones, con el fin de generar y canalizar el mayor trfico de informacin posible para las grandes marcas, las pymes y los particulares.
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En accin
Critas: respondiendo al imperativo de la nueva realidad social

Sebastin Mora, secretario general de Critas.
En poco tiempo, el mbito de actividad de Critas ha tenido necesariamente que ampliarse y reinventarse para atender a una nueva realidad social en la que la pobreza es ms extensa, intensa y crnica. Poner el foco en los mbitos en los que la organizacin es ms eficaz y alcanzar la mxima eficiencia, basada en su misin y sus valores, a partir de la sistematizacin y la consolidacin son algunos de los objetivos de los proyectos que la organizacin ha puesto en marcha para as servir mejor a la sociedad.
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En accin
Tres son los mbitos de actuacin en los que Critas ha abordado, en colaboracin con Accenture, decididos procesos de mejora para impulsar su accin: su eficiencia interna, el desarrollo del empleo y la potenciacin de su actividad en el reciclado textil.
El cambio en la realidad social espaola no ha podido sino tener su reflejo en la actividad de Critas, en la que ha causado un claro impacto. Esta nueva realidad tiene consecuencias en nuestra organizacin en dos planos. En el cuantitativo, el impacto ha sido muy rpido, muy intenso y de una gravedad notable: en solo tres aos se ha doblado el nmero de personas atendidas en atencin primaria. En el plano cualitativo, eso produce la necesidad de replantear el modelo organizativo para responder a la cronicidad que presenta la crisis y que influye claramente en la forma de afrontar y gestionar los proyectos, adems de en la motivacin de los agentes, voluntarios y contratados. Prcticamente estamos viviendo una situacin en la que la formulacin de las necesidades es totalmente distinta, es decir, nos han cambiado las preguntas, por lo que en Critas sabemos que debemos cambiar nuestras respuestas. Debemos enfocar nuestra actividad porque no podemos aportar soluciones para todo; por eso es necesario evaluar la intensidad con la que debemos actuar.
los centros especiales de empleo y con nuevas frmulas que tenemos que ir creando. El tercer elemento es la atencin a los colectivos ms excluidos y ms invisibles para la sociedad, como pueden ser los inmigrantes irregulares, las mujeres vctimas de explotacin sexual, las personas sin hogar con alta exclusin, etc. Es muy curioso recordar que hace poco tiempo estos colectivos eran siempre un foco de inters en las ruedas de prensa y hoy prcticamente no se hace ninguna pregunta sobre este tema, sino que la atencin y la actualidad se centran en la nueva realidad social que tenemos, en la que los nuevos pobres han alcanzado el protagonismo. Sin embargo, estos colectivos ms excluidos siguen ah, aunque de forma an ms invisible. A todo esto se une la gran incertidumbre con la que hoy estamos trabajando, de un grado sin precedentes. Incertidumbre en lo econmico, en la sostenible, en lo social, en el grado de intensidad que esto puede llegar a tener, en el estado de nimo de la poblacin... Es tal el peso de esta incertidumbre sobre el estado de nimo general que lo que ms suele sorprender en nuestras reuniones de Critas Europa es la baja autoestima que hoy tiene el pueblo espaol, con un tono vital que posee muchas similitudes con el del 98, cuando se perdi Filipinas. Esperemos contar pronto con una Generacin del 27...
Tres ncleos de actividad

En este proceso de enfoque hemos determinado tres ncleos muy claros a los que debemos dirigir nuestra actividad. El primero de ellos tiene que ver con la atencin primaria; es decir, tenemos que estar cerca de las personas que no tienen cubiertas las necesidades bsicas, que en estos momentos son cada vez ms. El segundo foco se dirige a contribuir a paliar el problema del desempleo, centrndonos no solo en el desarrollo de mecanismos de intermediacin y de formacin, sino tambin en la creacin de puestos de trabajo. Esto tiene que ver con las empresas de insercin, con
Foco en el empleo
El empleo constituye uno de los tres mbitos centrales de nuestra atencin, si bien con un espectro ms amplio de actividad, dirigido a potenciar su posible impacto. Nuestra actuacin tiene distintas fases: una primera dirigida a la acogida de la persona
para analizar y conocer su situacin individual, una segunda fase de intermediacin, en la que se estudian sus posibilidades laborales, y una tercera de formacin. En el ltimo ao hemos llevado a cabo un importante esfuerzo en la fase formativa, ya que es muy difcil que, tras conocer bien la situacin de una persona y analizar los puestos de trabajo a los que puede acceder, esta tenga las habilidades y las capacidades requeridas, por lo que casi siempre es necesario un proceso formativo. Por tanto, en nuestro proceso acogemos, intermediamos, acompaamos, formamos y generamos empleo, con un total de 70.000 personas atendidas en el 2011. En esta actuacin es muy importante tambin la formacin de los agentes, tanto de los cerca de 4.500 contratados como de los ms de 62.000 voluntarios, que son quienes sustentan todo este proceso. Paralelamente llevamos a cabo una coordinacin institucional con empresas o entidades pblicas que apoyan este programa de empleo. Otra de las iniciativas que hemos llevado a cabo se dirige a aumentar nuestra eficiencia en un contexto en el que las necesidades son cada vez mayores y los recursos, ms escasos. La consolidacin de datos es muy importante en este objetivo y nos dimos cuenta de que, si bien una de nuestras grandes bondades era funcionar como una confederacin, eso nos dificultaba la puesta en comn de indicadores que nos permitieran compartir conocimiento y experiencia. Tenemos la gran virtud de ser una organizacin muy flexible, muy porosa y muy cercana a la realidad, pero tambin tenemos grandes dificultades para obtener los beneficios que podramos alcanzar con un sistema de trabajo mucho ms concertado y sistematizado, tanto en el mbito econmico como en el de la intervencin. En este ltimo, el desarrollo del proceso de sistematizacin llevado a cabo nos va a permitir compartir metodologas e indicadores de procesos, mientras que

en el mbito econmico nos posibilita la obtencin de mayores escalas. El proyecto, adems, nos est permitiendo tener una visin compartida de hacia dnde vamos, lo que genera para nosotros un valor aadido tremendo. Otro de los proyectos que hemos llevado a cabo para alcanzar mayor eficacia y eficiencia en los procesos, adems de para potenciar nuestra actividad en ese entorno, es el del reciclado textil. Para ello hemos puesto en marcha una experiencia piloto que implica la implantacin de una metodologa especfica para la sistematizacin y la extensin de los procesos de desarrollo de la actividad de reciclado de ropa. Este es un mbito que presenta grandes oportunidades de futuro y que est impulsado por la nueva normativa europea sobre reciclado, por lo que consideramos que lo potencia como fuente de puestos de trabajo y queremos desarrollar una importante especializacin en l. En estos proyectos de mejora nos est ayudando enormemente Accenture, a travs de su Fundacin, aportndonos metodologa, programas, formacin, experiencia y conocimiento. Adems de todo ello, posiblemente lo ms valioso que nos est proporcionando es el encuentro entre dos culturas organizativas y de trabajo muy distintas, en el que todos aprendemos. Estamos compartiendo horizontes, con caminos distintos, pero que confluyen en un objetivo comn, y eso es muy enriquecedor.
Si algn da analizamos con la suficiente perspectiva las empresas que han sobrevivido, el resultado tendr mucho que ver con esa visin y con el compromiso que desarrollan en todos los mbitos. En este sentido, la colaboracin es el futuro. Tenemos que crear nuevas formas de colaborar, dar un paso ms all. Est naciendo un mundo nuevo y las antiguas frmulas no van a valer para solucionar los nuevos retos que se nos estn presentando cada da. Tendremos que crear nuevas formas de ser sociedad, de producir, de ser organizacin...
Organizaciones con visin social

En la actualidad, y an ms en el futuro, es muy importante intensificar este tipo de apoyos y colaboraciones porque redunda en beneficio de todos. En el entorno empresarial se pueden adivinar dos tipos de empresas bien diferentes segn su compromiso social. Las empresas que no desarrollan su dimensin social tampoco van a tener un buen desarrollo como empresa. A pesar de que estamos en un entorno en el que muchas organizaciones estn sobre todo intentando sobrevivir, es necesario no perder esa visin social.
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ndice de empresas
Empresas y organizaciones citadas en esta publicacin ordenadas alfabticamente, con la pgina en la que se mencionan.
ADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 AlertMe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Amazon.com . . . . . . . . . . . . . . . 14, 17, 18, 49 American Express . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 AnalyticBridge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 50, 86 Best Buy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 British Gas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 C.R. Bard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Campbell Soup Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Carbon Disclosure Project (CDP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82, 84, 85 CEMEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 China, government of . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Cisco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Clorox Co., The . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 COCIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Constellation Energy . . . . . . . . . . . . . . . . 13 COSCO Shipyard Group Co. . . . . . . . . 94, 95 Dana Undies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8687 Danaher Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Deutsche Telekom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Endesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1112 Entergy Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 European Commission . . . . . . . . . . . . . . . 85 European Retail Round Table . . . . . . . . . . 20 EcoVadis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Fair Factories Clearinghouse . . . . . . . . . . 85 FiftyOne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Fujifilm Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 GE Energy Power Conversion . . . . . . . 4243 General Electric Co. . . . . . . . . . . . . . . 35, 37 General Motors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Glamour Sales Holding . . . . . . . . . . . . . . . 19 90 Outlook 2012, Nmero 2
Green Button . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Haier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9697 Hilton Worldwide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Home Depot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Independence Blue Cross . . . . . . . . . . 6667 India, government of . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Institute for Operations Research and the Management Sciences (INFORMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 International Association of Outsourcing Professionals . . . . . . . . . . 78 JewelMint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Kia Motors Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Kingfisher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 KPN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Lazada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Lowes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1314 M&S Energy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Macys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 21 Marks & Spencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Massachusetts General Physicians Organization . . . . . . . . . . . 6768 MI5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Missoni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Motorcycle Superstore . . . . . . . . . . . . . . . 27 National Retail Federation [US] . . . . . . . . 85 Neiman Marcus Group, The . . . . . . . . . . . 19 Nest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Nestl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83, 87 Nestl Mexico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Netflix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 47 Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 oDesk Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Omei.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 21
Opower . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Pfizer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Procter & Gamble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Qingdao, Port of . . . . . . . . . . . . . . . . . 93, 97 Qinddao Port Group . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Reckitt Benckiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Reebok International . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Renault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Retail Council of Canada . . . . . . . . . . . . . 85 Shangpin.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Sichuan Tranvic Group Co. . . . . . . . . . . . . 92 Simple Energy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 SSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 StatsCareers.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Sungevity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Supplier Ethical Data Exchange (Sedex) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Swiss College of Agriculture . . . . . . . . . . 83 Taobao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Tata Motors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Tata Steel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42, 87 Time Warner Cable . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unilever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 UNIQLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 United Nations Global Compact . . . . . . . . 82 United States, government of . . . . . . . . . . 15 UPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Verizon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1011 VIPStore Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 21 Walmart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8687 Wei Yuan Steelworks . . . . . . . . . . . . . . . . 92 World Monitors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Y-Axis Overseas Careers . . . . . . . . . . . . . 69 Zipcar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3031
Acerca de Accenture
Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios tecnolgicos y outsourcing que cuenta con 257.000 profesionales que prestan servicio a clientes en ms de 120 pases. Combinando su experiencia, sus capacidades en todos los sectores y reas de negocio y su investigacin con las compaas de ms xito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y Administraciones Pblicas de alto rendimiento. La compaa obtuvo una facturacin neta de 27.900 millones de dlares durante el ao fiscal finalizado el pasado 31 de agosto del 2012. La direccin de Accenture en Internet es www.accenture.es.
Responsabilidad social corporativa Acerca de la Fundacin Accenture

Accenture est firmemente comprometida con el desarrollo sostenible porque promueve el equilibrio econmico, social y ambiental. Para ello, inculca comportamientos responsables capaces de integrar el xito de los negocios con el desarrollo de las personas y el respeto por el entorno. La visin estratgica de la RSC en Accenture consiste en aportar valor real a la sociedad desde los valores a travs del cumplimiento de los compromisos adquiridos con nuestros grupos de inters: clientes, profesionales, accionistas, sociedad, innovacin, medio ambiente y proveedores. Esta filosofa empresarial se refleja en el Informe de responsabilidad empresarial, que renueva cada ao la calificacin ms exigente de GRI (A+). La Fundacin Accenture canaliza la accin social del Grupo Accenture, consistente en la prestacin de servicios de consultora gratuita a entidades sociales, la donacin econmica a proyectos sociales y el apoyo a las iniciativas solidarias de sus profesionales, con un foco especial en ayudar a aquellas organizaciones sociales que trabajan en la formacin y la capacitacin de personas desfavorecidas como medio para alcanzar su independencia econmica. En sus nueve aos de actividad se han donado 550.000 horas de consultora (compromiso anual del 0,5 % del total de horas del Grupo Accenture) en ms de 400 proyectos, en los que han participado 1.500 profesionales. Adems se han donado 6,75 millones de euros a proyectos sociales y ms de 4.000 profesionales han aportado 830.000 euros a travs de los programas de redondeo de nmina y emergencias.
Acerca de la Fundacin Accenture

Twitter.com/AccentureSpain Grupo oficial de Accenture Espaa Facebook.com/Accenture.Spain
PEFC/14-38-00020
Copyright 2012 Accenture. Todos los derechos reservados. Accenture, su logotipo y Alto Rendimiento Hecho Realidad son marcas comerciales registradas de Accenture.
Youtube.com/AccentureSpain

Accenture Outlook 2012 2

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The journal of high-performance business

accenture.com/outlook | 2012, Nmero 2

Outlook es una publicacin de Accenture

Nos gustara conocer su opinin sobre nuestra publicacin:

8 Zurich: fortaleza financiera y estrategia enfocada al cliente

5  Del derroche a la austeridad?

86 Critas: respondiendo al imperativo de la nueva realidad social

Outlook 2012, Nmero 2

82 TheRanking.com: un modelo de negocio basado en las redes sociales

78  Sony Europa: un equipo slido para una marca lder

26  Energa inteligente para todos

34  Cliente nonstop: un nuevo modelo de servicio

Outsourcing de procesos de negocio

64 Un catalizador de la innovacin

44 Agilidad corporativa: seis claves para poner la volatilidad de su parte

Outlook 2012, Nmero 2

Del derroche a la austeridad?

Kishore Swaminathan Cientfico jefe Accenture

Outlook 2012, Nmero 2

La innovacin no tiene por qu

Zurich: fortaleza financiera y estrategia enfocada al cliente

Outlook 2012, Nmero 2

Luis Miguel Gilprez Presidente de Telefnica Espaa

Outlook 2012, Nmero 2

La innovacin como medio

Luis Miguel Gilprez

La palanca del crecimiento econmico

Una respuesta de valor para el mercado

El Centro de Excelencia e Innovacin

Por el camino de la innovacin

Una carrera de movimientos acertados

Informe sectorial | Energa

Energa inteligente para todos

Informe sectorial | Energa

Valor ms all del contador

Minorista de productos generales

Valor ms all del contador

Fabricante de electrnica Fabricante de comunicaciones de red

Proveedor de servicios online

Proveedor de mantenimiento domstico Proveedor de servicios de Internet Proveedor de servicios inalmbricos

Proveedor de seguridad en el hogar

Proveedores de servicios domsticos

Informe sectorial | Energa

Empresas elctricas: cmo elegir el modelo de negocio adecuado

Outlook 2012, Nmero 2

La regulacin del nuevo mercado de la energa

Informe sectorial | Energa

Material adicional de lectura

En busca de un elemento que revolucione el mercado

Outlook 2012, Nmero 2

Cortejar a los expertos del mundo digital

Acerca de los autores

Cliente nonstop: un nuevo modelo de servicio

manera esencial en tres aspectos fundamentales y estratgicamente relevantes.

El recorrido del cliente ahora es dinmico

El recorrido del cliente ahora es accesible

El recorrido del cliente ahora es continuo

El Nonstop-Customer Experience Model de Accenture

Contenidos/canales abiertos Contenidos/canales controlados por la marca

Outlook 2012, Nmero 2

Outlook 2012, Nmero 2

Diferentes segmentos, diferentes comportamientos

Cada vez ms continuo Ventaja

Fieles por inercia

8 Zurich: fortaleza financiera y estrategia enfocada al cliente

5 Del derroche a la austeridad?

86 Critas: respondiendo al imperativo de la nueva realidad social

82 TheRanking.com: un modelo de negocio basado en las redes sociales

78 Sony Europa: un equipo slido para una marca lder

26 Energa inteligente para todos

34 Cliente nonstop: un nuevo modelo de servicio

64 Un catalizador de la innovacin

44 Agilidad corporativa: seis claves para poner la volatilidad de su parte

nticipacin, planificacin, A ejecucin

Asertivo, inclusivo, flexible

or qu ser dinmico es tan P importante como ser eficiente