EL AUSENTISMO

La ausencia laboral o ausentismo consiste en que un trabajador no se presente fsicamente en el lugar de trabajo durante las horas correspondientes a la jornada laboral. Existen distintas formas de ausentismo segn sus causas: Previsible y justificado. Sucede cuando el empleado avisa previamente a la empresa de su ausencia. Por ejemplo, cuando se trata de permisos por enfermedad o accidentes de trabajo con baja de incapacidad laboral, permisos legales retribuidos o permisos no retribuidos por asuntos personales. No previsible y sin justificacin. En este caso, el trabajador abandona el puesto sin autorizacin, ni aviso expreso ya sea por causas personales o por alguna enfermedad repentina o accidente. Virtual. Este tipo de ausentismo se presenta cuando el empleado s acude al lugar de trabajo pero dedica su tiempo a elaborar tareas ajenas a su actividad laboral.

Las causas
Segn la Encuesta Mundial de Ausentismo de Kronos, del grupo de trabajadores de 18 a 24 aos que cuestion, el 51% admite haber mentido en el motivo de su ausencia. En cambio en el grupo de trabajadores de 45 a 64 aos slo el 20% minti para faltar a su trabajo. Estos nmeros evidencian que la edad, la madurez y por lo tanto la experiencia estn ligadas al ausentismo. El 38% de los casos de ausentismo son no previsibles y sin justificacin, la mayora de las veces el empleado avisa el mismo da que faltar o en otras ocasiones ni avisa. Los pretextos ms utilizados para ausentarse son los dolores de cabeza, problemas estomacales, accidentes viales e incluso la muerte de algn familiar o amigo. Las principales causas de ausentismo son la falta de motivacin, la inconformidad y el estrs. El trato del jefe al trabajador es un tema en el que las empresas deben tener ms cuidado, ya que la exigencia laboral, en muchas ocasiones no se lleva a cabo con respeto. Pese a lo anterior, es necesario que ambas partes muestren inters por sus nimos, ya que despus de todo, la convivencia es necesaria. Un mexicano trabaja en promedio 10 horas, esto sumado a contrataciones con pocas o ninguna prestacin, sin incentivos y con malos tratos, son causas que promueven que los trabajadores se ausenten cada vez ms. Cuando existe un gran ndice de ausentismo, el error no es precisamente de los empleados, quiz est reflejando la mala organizacin de la empresa. Si no se acta a tiempo, este problema puede incrementarse de tal manera que genere gastos fijos muy altos, reduciendo, por lo tanto, la competitividad en el mercado empresarial.

Cmo reducir y evitar el ausentismo laboral

Las empresas no pueden controlar al cien por ciento a sus empleados, pero s pueden llevar a cabo medidas que reduzcan el problema de ausentismo. Transmite claramente tus objetivos. Si tomas en cuenta a tu fuerza laboral en decisiones relacionadas con las estrategias del negocio, se sentirn ms valorados y por lo tanto motivados. As tendrs ms oportunidades de tomar la decisin correcta y la seguridad de que tus empleados participen en su realizacin. Conoce a tus empleados. Cuando un empleado comienza a ausentarse, pon atencin en las causas, est o no justificada su falta. Analiza el problema y conversa con l para proponer soluciones.

 Alinear objetivos. Toma las consideraciones necesarias para que tu talento humano aumente su nivel de responsabilidad, tiempo y pasin para con la empresa, procurando alinear recprocamente sus objetivos, para finalmente alcanzar el xito en ambos lados. Motiva. Hay gran escepticismo en la mayora de los trabajadores en Mxico, pues consideran que hay muy malas condiciones laborales. Dales las bases para que crean nuevamente en que s existen empresas que se preocupan por la salud y el bienestar de su fuerza laboral. Implementa programas que fomenten el cuidado de la salud fsica y mental, tus empleados respondern con agradecimiento y compromiso. Reconocer sus logros. Reconocer los xitos laborales de tus empleados har que se sientan motivados para continuar esforzndose a lograr cada vez ms. Concilia. Todos tenemos derecho a una vida equilibrada, hay casos particulares en los que ser necesaria cierta flexibilidad, tanto en los horarios como en las responsabilidades de tal manera que, el lder y el trabajador estn satisfechos con su mutuo desempeo sin sacrificar su vida personal. Algunos estudios han reconocido que esta medida reducen en un 30% el ausentismo. En resumen tu estrategia para disminucin de ausentismo debe poseer en primer lugar una comunicacin adecuada, objetivos alineados, incentivos y la creacin de una cultura saludable en todos los niveles.
1. Es mejor prevenir que curar Invierta en sus empleados y fomente un ambiente feliz y saludable donde todos los empleados se sienten valorados por la empresa y sus colegas. 2. Introducir una poltica para prevenir el ausentismo Crear una poltica para prevenir el ausentismo de personal puede equilibrar las faltas de los empleados y las necesidades del empleador. Estas directrices escritas y publicadas son el primer paso en la gestin y la reduccin de ausencia laboral. 3. Registro de todas las ausencias de personal A fin de evaluar si usted tiene un problema de ausencia, debe ser capaz de controlar y medir las mismas. El simple hecho del registro de ausencias puede motivar a los trabajadores evitar faltar. 4. Indagar las posibles causas de faltas al trabajo Tmese el tiempo para comprender la situacin del empleado y las posibles causas del ausentismo. Recuerde que las razones de la ausencia no siempre son tan claras como inicialmente se crean. 5. Ofrezca recompensas a las asistencias sin faltas Muchas organizaciones utilizan bonos para evitar faltas, tambin puede ofrecer otro tipo de incentivos como reconocimientos pblicos para reducir los niveles de ausencia. 6. No coloque barreras que pueden originar ausencias

Horarios demasiados extensos tambin pueden incrementar las ausencias ya que las personas no tienen tiempo para realizar actividades como por ejemplo ver a sus hijos por otro lado la empresa debe tener las instalaciones accesibles ya que estas pueden originar tardanzas. 7. Analizar y actuar para evitar las ausencias Analice las posibles causas de las ausencias e implante una medida para reducirlas o eliminarlas, investigue tambin en qu medida afectan a su empresa.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Qu es el reclutamiento y la seleccin de personal * Importancia de un reclutamiento profesional *
Mucho se ha hablado de la importancia del departamento de recursos humanos, desarrollo humano o de personal en cualquier empresa como factor clave para el xito de stas en cualquier sector, pero en qu lugar entra la parte del reclutamiento y seleccin de personal?, digamos que es parte de las funciones de recursos humanos y requiere de una mezcla de intuicin y habilidades de anlisis, sntesis, y evaluacin, adems de herramientas cientficas cuantitativas: las pruebas psicomtricas seleccionadas cuidadosamente para cada uno de los puestos del organigrama, las cuales pueden ayudar a que veamos aquello que a simple vista no puede verse ni aun en una entrevista a profundidad o de competencias, que si se combina adems con herramientas tecnolgicas que pueden hacerlas ms exactas, amplifican la visin de lo que conforma el entorno personal, familiar, social, econmico y profesional del candidato. Desde colocar un anuncio en cualquier medio para comenzar el reclutamiento, hasta la ltima entrevista que tiene el candidato antes de firmar su contrato, son momentos claves que pueden ser anclas para la permanencia de la persona en el puesto y as evitar o disminuir la rotacin de personal.

Ideas clave para aumentar el xito en mi reclutamiento de personal

Cuando se realiza reclutamiento lo mejor es consultar a un experto en el rea y monitorear que dicho reclutamiento cuente con caractersticas que lograrn que usted tenga mayor xito al contratar. 1. Publique sus anuncios en los lugares correctos. Es necesario que mi anuncio resulte lo ms atractivo posible, semejante y utilizando las mismas tcnicas de ventas, cuanto ms atractivo sea mi ofrecimiento, ms alto ser el porcentaje y probabilidad de ser elegido entre los diferentes candidatos que pueden ocupar el puesto, as que el diseo de ste puede significar mucho a la hora de ocupar un puesto.

2. Presuma quin es usted. Debe considerar que varias empresas estn ofreciendo la vacante solicitada y el factor salarial no es el nico que cuenta. Una persona puede mandar un currculum por el historial de la empresa, por su posicin actual en el mercado, dada la situacin global mundial y cambios en la forma de trabajo. Debido a la competencia, se torna ms cada vez ms difcil la permanencia en un trabajo.

3. Ofrezca la mayor cantidad de informacin relevante. Debe incluirse no solamente lo que la empresa est necesitando en trminos de habilidades y requerimientos personales actuales del candidato, sino tambin qu ofrecimientos realizamos para dichas personas cuando ingresan a trabajar en nuestra empresa, puedo analizar qu ofrecimientos est realizando mi competencia para poder saber qu tan competitivo soy para aquellas personas que buscan trabajo en trminos de salario, prestaciones, incentivos, horario de trabajo.

Ideas claves para la seleccin de personal

1. Aplique pruebas psicomtricas. Existen mitos sobre las pruebas psicomtricas que deben eliminarse, que si son objetivas o subjetivas, que si realmente los resultados arrojados pueden tomarse como vlidos y confiables y si realmente ayudan en la contratacin de personal. Cabe mencionar que un gran nmero de personas involucradas en recursos humanos ignoran el respaldo que stas tienen.

2. Las pruebas psicomtricas son elaboradas de manera cientfica, esto es siguiendo un mtodo y validadas por medio de anlisis estadsticos que determinan que estn midiendo lo que tienen que medir, y aplicadas a diferentes poblaciones de las cuales se han obtenido muestras significativas para emitir conclusiones respecto de los factores de personalidad, as que si no son utilizadas por las empresas es porque realmente la gente involucrada en recursos humanos desconoce del tema, por lo que es imprescindible que en dichos departamentos cuenten con profesionistas en la materia que sepan manejarlas y que puedan elaborar las bateras para cada uno de los puestos.

3. Pida referencias. Es importante saber los comentarios de las personas que trabajaron alrededor del candidato, desde compaeros cercanos de manera ascendente, descendente, mismo nivel o jefes directos.

4. Realice estudios socio-econmicos. Esta parte nos permite conocer el medio ambiente en el que se desenvuelve un candidato, sus condiciones familiares, de vivienda, econmicas, costumbres y hbitos; adems de confirmar su trayectoria laboral. Esta importante herramienta permite prevenir situaciones no deseadas. Por medio de la contratacin de este servicio, usted obtiene: o Informacin personal

Informacin familiar

Caractersticas fsicas o estado de salud del candidato

Informacin sobre su situacin econmica

Condiciones y datos de la vivienda, as como del mobiliario

informacin escolar y acadmica

Referencias laborales y de desempeo

Causa de salida

Referencias personales

Dictamen final como recomendable, recomendable con reservas o no recomendable

Haciendo un anlisis, hoy en da, nos encontramos con un gran nmero de empresas cuyo departamento de recursos humanos es manejado por diversos profesionistas, pero pocos cuentan con un psiclogo que los asesore en este mbito. Para usted como empresario es clave monitorear este aspecto. No se trata de encontrar a quin solamente aguante mayor presin para resolver problemas, sino a la persona que pueda desarrollar y liderar a un equipo de trabajo.

SUELDOS Y SALARIOS

INTRODUCCIN
Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequea o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal. Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados, ya sea en dinero o especie para satisfacer sus necesidades. Estas remuneraciones son calculadas tomando en cuenta una serie de parmetros legales con el fin de que el trabajador sea ms productivo y est motivado econmicamente para desempear de forma contenta y armoniosa su labor. Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno de nosotros como trabajadores dentro de una organizacin, debido a que es una labor que prstamo para recibir algo a cambio. Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo es la remuneracin colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de cualquier organizacin sea que se pague por mes o quincena. En cambio el Salario es el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios por la cual recibimos la compensacin de pagos de cada trabajador. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no es productiva, ya que sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la reciprocidad de sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar perfectamente los recursos de la organizacin, tanto disponibles como obtenibles, para alcanzar aquellos la satisfaccin de los empleados, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.

DEFINICIN DE COMPENSACIN

El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza. Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? La compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales: La primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional? Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms estos elementos del paquete de compensacin total de la empresa. El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. Tambin debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeo pasado. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeos futuros.

Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de integracin o estructura de la que se est hablando. Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor econmico equivalente. Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal. Objetivos de la administracin de la compensacin 1. Equidad interna. 2. Competitividad externa. 3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Cmo determinar cunto pagar al personal? En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin puede variar, segn la empresa. El enfoque de pago por valor de mercado Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin . Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin. Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu calidad

profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3). Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo.

REMUNERACION
Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajos las cuales se prestan los servicios. Objetivos de la Remuneracin Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones tenemos:

-Remuneraciones equitativas -Atraccin de personal calificado - Retener colaboradores actuales -Garantizar la igualdad - Alertar el desempeo adecuado - Controlar costos -Cumplir con las disposiciones legales Mejorar la productividad y eficiencia administrativa Caractersticas de la Remuneracin Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: - Es una contraprestacin - Debe ser de libre disposicin - Debe ser cancelada en dinero - Es intangible -Es inembargable Tiene carcter preferencial o prevalente Forma de Pago La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero o especie: Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y en los periodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago. Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los colaboradores: -Por tiempo -Por Condiciones de Pago rendimiento o resultado Por clase de colaborador

El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trate apoderados que tenga la calidad de conyugue, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, debe pagarse por adelantado o peridicamente. La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sancin o despido. Principales Remuneraciones Remuneracin Bsica Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Las Bonificaciones Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por la ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual.

Asignaciones Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento del algn familiar, etc. Vacaciones Es un derecho laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional; los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados. Disponiendo que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.

SUELDOS Y SALARIOS
Sueldo Es la Remuneracin asignada a un individuo de forma peridica, por razn de su cargo o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora. Salario Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas. Diferencia entre Sueldo y Salario Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina. Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. Clases de Salarios Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero. Salario en Especie: Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%, siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable". Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie. Por su capacidad adquisitiva: -SALARIO NOMINAL -SALARIO REAL Por su capacidad Satisfactoria - INDIVIDUAL -FAMILIAR Por su Lmite -SALARIO MNIMO - SALARIO MXIMO Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario

- SALARIO PERSONAL -SALARIO COLECTIVO De Equipo: Es el que se paga en un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s. Por la forma de pago -POR UNIDAD DE TIEMPO - POR UNIDAD DE OBRA Importancia de los Salarios El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario. El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. Estructura de los Salarios Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa Aspectos que inciden en la fijacin de los salarios - El Puesto - La Eficiencia Las Retenciones y Deducciones El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino por los conceptos siguientes:

 Indemnizacin de prdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador. Cuotas destinadas al seguro social obligatorio. Anticipo de salario hecho por el empleador. Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador. Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

INCENTIVO Y BENEFICIO AL PERSONAL EMPLEADO DE LAS EMPRESAS

Beneficios legales y usuales. Se incluye a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares. La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general. Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivacin En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente. Las compaas que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Por otra parte una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar. Consejos sobre remuneracin. - Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil. - Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo. - Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.

- La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la remuneracin antes de actuar. - La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin. Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.

CONCLUSIN
En este trabajo se ha planteado un esquema de administracin de la compensacin al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr, en trminos relativos, mejores resultados de productividad y de clima laboral en la empresa, incluyendo las pequeas y medianas. Se revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas que se necesitan para disear e instrumentar, organizacin, esta forma de administrar la compensacin del personal y que, entre parntesis, la denominamos enfoque gerencial de administracin de la compensacin. En las diversas partes del trabajo, se han sealado las decisiones crticas que debe tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este proceso. Uno de los elementos esenciales en toda relacin de trabajo es la remuneracin, la cual, se define como la contraprestacin que efecta el empleador a cambio de un trabajo realizado por un colaborador y/o trabajador. Es aplicable para todo efecto legal, para el clculo pago de los beneficios previstos en la ley actual. Su clculo se realiza tomando en cuenta el tiempo laborado, el rendimiento o resultado, o la clase de trabajador (obrero o empleado); cumpliendo con el objeto de que sean adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas, seguras y sobre todo motivadora, todo trabajador motivado aumenta su productividad y eficiencia. En la Sociedad actual y de nuestras experiencias laborales, podemos decir, que los Sueldos y Salarios nos ayudan a subsistir de nuestras necesidades. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algn momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendr mayor produccin y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzar un mayor volumen de utilidades. Por lo comn, las utilidades crecen, no en proporcin al volumen de produccin, sino cuando tiene lugar una tasa de produccin ms alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarn la moral del trabajador y tendern a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.