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the Community Development Resource Association (CDRA):
Coletivo Ps Descalos
Copyright Coletivo Ps Descalos (veja a pgina 5 para mais detalhes)
ISBN 978-0-620-43240-5
Primeira impresso: Julho de 2009
Autores iniciais: Doug Reeler, Rubert Van Blerk, James Taylor, Desiree Paulsen, Sue Soal
(Community Development Resource Association frica do Sul)
Editor e cartunista: Andy Mason (N.D.Mazin)
Co-autores:
Catherine Collingwood (Consultora independente, frica do Sul)
Christine Mylks (Voluntary Service Overseas (VSO) International)
Karabo Monatisi (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Khayalethu Mofu (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Manas Ranjan (ActionAid, ndia)
Maureen Mbuyongha Anfumbom (Voluntary Service Overseas (VSO), Camares)
Nomusa Sokhela (Church Land Programme, frica do Sul)
Phakama Pyoos (Treatment Action Campaign, frica do Sul)
Saani Yakuba (ActionAid, Gana)
Simon Brown (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal)
Tracey Martin (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal)
Website: Laura Garcia-Puig (Voluntary Service Overseas (VSO), Nepal) e Rubert Van Blerk
(Community Development Resource Association, frica do Sul)
Layout: Paula Wood (Paula Wood Design, frica do Sul)
Administrao e Finanas: Linda Njambatwa e Vernon Weitz (Community Development
Resource Association, frica do Sul)
Contribuies: Rama Naidoo (The Democracy Development Programme, frica do Sul) e Azer
Hasanov (Oxfam, UK)
Contato: Por favor, contate-nos por email. Sobre a verso em portugus: fonte@fonte.org.br.
Sobre a verso em outros idiomas: contact@barefootguide.org.
Pode-se fazer o download gratuito deste livro a partir dos seguintes stios da internet: www.
fonte.org.br ou www.barefootguide.org.
Centro de Recursos Ps Descalos
Voc encontra um crescente nmero de exerccios, textos de leitura complementar, livretos e
estudos de caso que acompanham o Guia Ps Descalos em www.barefootguide.org.
lrosso orlloolooto o ool 8ol Jrllo Grooo, cc|o Iooto rlrlo o rosluco uo bro uo cooo uo
occor. A bro orllorlo uo orostos scstootvols o soc broogcooooto roollzouo otrovs uo rocosso
totalmente livre de cloro.
III WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Produzido pelo
Coletivo Ps Descalos
2009
Illustrated by
IV WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Introduo Bem vindo!
O que o Guia Ps Descalos?
As pessoas do Coletivo Ps Descalos
Honrando as fontes desse guia
Copyright e licenciamento
Primeiro Captulo
Dando forma ao nosso mundo
Novas maneiras de olhar para as organizaes e
para o desenvolvimento social
Porque as organizaes tm importncia
Vendo o que est l, apoiando o que possvel
Vendo o futuro em organizaes locais soberanas
Principais aspectos de uma organizao soberana
Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?
Princpios-chave e idias norteadoras deste livro
Vendo a maneira como as organizaes mudam
Vizualizando a futura organizao da sociedade
Segundo Captulo
De dentro para fora
Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos
Fazendo boas perguntas
Uma boa facilitao e uma liderana facilitadora
A trimembrao do ser humano
Fases do desenvolvimento humano
Os quatro temperamentos
As polaridades da liderana
Terceiro Captulo
Conversa ao p do ouvido
Como criar e trabalhar as relaes nas organizaes
Por que os relacionamentos so to importantes?
Enxergando atravs das organizaes
Poder, relacionamento e mudana
Tipos de poder
8
24
48
1
Contedo
V WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
66
102
126
136
As cinco bases do poder
Por que importante conversar sobre poder?
O que necessrio?
Pedras que podem ser encontradas no nosso caminho
Algumas dicas prticas
Quarto Captulo
Olhando atravs do espelho
Observando e compreendendo organizaes e comunidades
Ajudando a entender a organizao alguns princpios e dicas
A quem as avaliaes organizacionais ajudam?
As fases do desenvolvimento organizacional
As fases do desenvolvimento na prtica
Os elementos e os ciclos da organizao
Tcnicas para observar as organizaes
Quinto Captulo
Entrando em territrios desconhecidos
Facilitando mudanas nas organizaes
Temas comuns na facilitao de mudanas
Facilitando mudanas emergentes
O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta
Facilitando mudanas transformativas
As sete tarefas do processo U
Facilitando mudanas projetveis
O ciclo do projeto
1cotoouo os os
Sexto Captulo
Encontrando um lar para a mudana
Apoiando, embasando e sustentando a mudana
Por que a mudana organizacional algo to difcil de realizar?
Gerenciando as transies da mudana transformativa
Sugestes prticas para lderes na implementao da mudana
Stimo Captulo
Sobrevivendo mudana
Organizaes que aprendem e inovam
Hora para a mudana de paradigma
O gco slolco sor co oroolzoo gco oroouo
Por que as organizaes e as pessoas resistem aprendizagem?
Narrao de histrias e aprendizagem de adultos
Tipos de aprendizagem
Nveis de aprendizagem
Para lideres de aprendizagem ... falando praticamente...
Planejamento, monitoramento e avaliao (PMA)
Mapeando resultados uma abordagem de desenvolvimento do PMA
Aprendizagem horizontal e novas formas de organizao
ABRINDO OS OLHOS
Naquele dia vi sob as nuvens escuras
A luz passando sobre a gua
E ouvi a voz do mundo falar ousadamente.
Soube ento o que na verdade j sabia
A vida no a memoria do que j passou
Nem as pginas de um grande livro
Que aguarda por ser lido.
o abrir dos olhos por tempos fechados.
A viso de coisas longnquas
Vistas atravs do silncio que guardam.
So segredos mantidos por eternidades
Contado aos ventos pelo bradante corao.
Moiss ajoelhando-se no deserto diante do arbusto iluminado.
o homem jogando fora seus sapatos como se para entrar nos cus
E, atnito, se deparasse consigo prprio,
Aborto oool, oolooouo olo slluo coo.
David Whyte

WHYTE, David. Songs for coming home. Langley : Many Rivers Press, 1984.
1 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
...esta verso traduzida para o portugus do Barefoot Guide!
l!
INTRODUO EDIO BRASILEIRA
O
EstaaversotraduzidaparaoportugusdoBarefootGuideforWorkingwithOrganizationsandSocial
Change-escritopelocoletivoBarefoot-eaquiapresentadocomoGuiaPsDescalos:Paratrabalharcom
organizaesemudanasocial C texto orlglnul bem como lnformuoes ocluls ode ser encontrudo no slte
www.barefootguide.org.Ose-mailsparacontato,emingls,socontact@barefootguide.orgefeedback@
barefootguide.org.
Sepreferiraversoemportugus,acessewww.fonte.org.brefaaodownload.Paraeventuaisdvidase
sugestes,emportugus,escrevapara:fonte@fonte.org.br.AtraduodesteguiafoirealizadapeloInstituto
lonte e nuncludu elu UNLSCC
C lnstltuto lonte e umu orgunlzuo du socledude clvll brusllelru sem ns lucrutlvos comostu or rosslonuls
quetrabalhampelodesenvolvimentosocialehumano,buscandopotencializaraatuaodeiniciativassociaispor
melo du consultorlu de ubllcuoes e esqulsus e du formuo de gestores e rosslonuls de desenvolvlmento
Vejamaisemwww.fonte.org.br.
Aotraduziressematerial,procuramosofereceracessoaumconhecimentoquenospareceimportantepara
quemestmobilizadoempromovermudanasedesenvolvimentosocialeorganizacional.Ocontedoaqui
uresentudo udvem du rtlcu de rosslonuls que utuum em dlferentes ulses como u Afrlcu do Sul u Novu
ZelndiaeoBrasil.
Lserumos eseclulmente oder lnslrur uqueles que trubulhum no 8rusll e em outros ulses de llnguu
portuguesa,encorajando-osafazerpartedeummovimentodeaprofundamentodesta(sua)prtica.
Nestu edlo os nomes dus ersonugens forum udutudos mus us trudutorus buscurum ser els s uluvrus
conceitosehistriasapresentadosnaedioemingls.
Esperamosquedesfrutem!
E,porfavor,nohesitememnoscontatarpeloe-mailfonte@fonte.org.br.
Boaleitura!
PLSSCAS QUL PAR1lClPARAM LA 1RALUC LLS1L CUlA PARA C PCR1UCULS
1ruduo Anu 8lgllone Luclu Pelxoto Culll e Murlungelu de Pulvu Cllvelru
Revlso du truduo Anu Puulu Pucheco Chuves Clorgl
Revlso e orlentuo de texto Cludys Crlstlnu Ll Clunnl
Adutuo do rojeto grco e edltoruo Llu Nusser
Coordenuo Antonlo Lulz de Puulu e Sllvu e lloru Lovuto
A reroduo deste muterlul est uutorlzudu sob u llcenu Creutlve Commons AttrlbutlonNonCommerclulShure Allke Unorted Llcense
Permlssoes uru ulem do escoo destu llcenu esto dlsonlvels no slte wwwburefootguldeorg
So Puulo junho de
2 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
...ao Guia Ps Descalos: Para trabalhar com organizaes e mudana social
em-vindo!
INTRODUO
B
Porfavor,tireosseussapatos...
OQUEOGUIAPSDESCALOS?
Esteumguiaprtico,dotipofaavocmesmo,para
llderes e fucllltudores que querem ujudur orgunlzuoes u
funcionarem e se desenvolverem de uma maneira mais
saudvel,humanaeefetiva:paraquepossamcontinuar
empenhadas em contribuir para a constituio de uma
sociedademaishumanitria.
Lsse gulu fol desenvolvldo elo Coletlvo Pes Lesculos
e, alm de um site de suporte, inclui conceitos,
abordagens, histrias e atividades experimentadas e
testadas. O propsito deste guia ajudar a estimular
e enriquecer a prtica de qualquer pessoa que esteja
apoiando organizaes e movimentos sociais nos
seus desuos de trubulhur urender crescer e mudur
para ir ao encontro das necessidades desse nosso
mundo complexo. Embora ele seja direcionado para
llderes e fucllltudores de orgunlzuoes du socledude
civil, esperamos que seja til a todos os interessados
em promover organizaes saudveis e humanas,
em quulquer mblto du vldu C Culu Pes Lesculos e
oferecido gratuitamente ao mundo e pode ser baixado
no site www.barefootguide.org, onde tambm possui
umabibliotecacrescentecomoutrosmateriaisadicionais
em lngles uru downloud tuls como exerclclos textos
estudosdecasoediagramas.
Neste llvro oferecemos umu ersectlvu sobre o orque
das organizaes existirem, sobre o real papel que elas
ocupamesobreaimportnciadeapoiarasoberaniadas
organizaes locais e dos movimentos sociais para que
umu trunsformuo soclul slgnlcutlvu uconteu

3 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Aquivocvaiencontrarvriasabordagens-queampliamanossa
compreenso sobre ns mesmos e sobre o nosso papel como
llderes e fucllltudores que buscum entender e fucllltur mudunus
nus orgunlzuoes C slgnlcudo dus reluoes e us dlnmlcus
de poder nas organizaes e nos processos de mudana orga-
nizacional tambm sero explorados. Alm disso, levantamos
algumas questes que contribuem para a leitura das organiza-
es, tais quais: como as organizaes tendem a se comportar
nassuasvriasfasesdedesenvolvimento?;comopodemosfacil-
ltur mudunus quuls os desuos que todos nos nos deurumos
uo tentur lmlementur ou sustentur mudunus Por m este gulu
tambm oferece apoio aos processos de construo de orga-
nlzuoes lndlcundo cumlnhos uru u urendlzugem contlnuu
tantoapartirdasnossasprpriasexperincias,comoapartirda
experinciadeoutros.

QUEMOCOLETIVOPSDESCALOS?
Esse guia oferecido a voc por um time colaborativo global
de rosslonuls e utlvlstus comosto or ulguns rosslonuls
lndeendentes e outros ertencentes s segulntes orgunlzu-
oes Communlty Leveloment Resource Assoclutlon Afrlcu do
Sul voluntury Servlce Cverseus Neul Cumuroes e Cunud
ActlonAld Cunu e lndlu 1reutment Actlon Cumulgn Afrlcu
do Sul Church Lund Progrumme Afrlcu do Sul Contrlbuloes
slgnlcutlvus tumbem forum recebldus do Lemocrucy Levelo-
ment Progrumme Afrlcu do Sul e du Cxfum Relno Unldo
NSPRECISAMOSDASUADEVOLUTIVA
Nos vemos esse gulu como um trubulho em undumento
para ser atualizado anualmente baseado nas devolutivas
e contrlbuloes dos seus usurlos Lunumos ento essu
ediopilotocomesseconvite:paraquequalquerpessoa
que use o Culu Pes Lesculos ossu nos envlur seus comen-
trios,baseadosemsuasprpriasexperincias.
Estamosansiososparaqueesseguiasejatestadoem
vrioscontextosdiferentes.Issoajudaraexpandir
nossacompreensosobreorealtrabalhocomoqual
llderes e fucllltudores esto se deurundo uru ento
aprimor-lo.
Nossu ldelu nesse momento e roduzlr edloes
revisadasanualmente-atchegaromomentoemque
elenossupereparasetornaralgocompletamente
diferente!Seelesemostrarrealmentetil,pretendemos
truduzllo uru vrlus llnguus e tumbem roduzlr umu
edioimpressaemcoresecapadura,paravenda.
Nosso slte wwwburefootguldeorg tem um
formulrioparadevolutivason-line.
voce tumbem ode mundur um emull uru 1rucey
Murtln que llderu esse rocesso com u suu devolutlvu
comentriosesugestes:feedback@barefootguide.org
PERGUNTAS SUGERIDAS
PARA A DEVOLUTIVA
Lsse gulu lnslrou voce u fuzer
algumamudananojeitode
fazerouabordaroseutrabalho?
Seriatilsevocpudessenos
contarumahistriabrevede
comovocusouesteguiaequais
osretornosquevocteve.
Quuls cultulos forum eseclul-
menteteis?Porqu?
1em ulgo u muls que voce
gostariadevernoguia?
voce teve dlculdude de
entenderalgumapartedoguia?
5.Existealgonoguiaquevoc
discorde?Porfavor,nosconteo
orque e slntuse vontude ru
contribuircomalternativas.
Enviesuadevolutivapara
fonte@fonte.org.br
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CONTRIBUA COM SUAS FERRAMENTAS E RECURSOS
AS PESSOAS DO COLETIVO PS DESCALOS
CONTATO
Porfavor,entreemcontatoconoscoatravsdoe-mail:
fonte@fonte.org.br
Nos tumbem ureclumos muterluls udlclonuls uru us futurus edloes e uru o slte Podem ser
atividades,leituras,estudosdecasoseatmesmopoemasouimagensquevocachoutilemsua
rtlcu e ucredltu que odem ser utels u outros Nos no odemos rometer que lremos lnclullus
mastodasascontribuiesseroconsideradascomseriedadeereconhecidas,seutilizadas.
Enviesuascontribuiespore-mailparafonte@fonte.org.br
Escritoresiniciais:DougReeler,RubertVanBlerk,JamesTaylor,DesireePaulsen,
SueSoal(CommunityDevelopmentResourceAssociation,fricadoSul)
Editorecartunista:AndyMason(N.D.Mazin)
Coescritores Catherine Collingwood prossional independente Africa do Sul
ChristineMylks(VSOInternacional),MaureenMbuyonghaAnfumbom(VSO
Camares),PhakamaPyoos,KaraboMonatisi,KhayalethuMofu(TAC,fricado
Sul),ManasRanjan(ActionAid,ndia),NomusaSokhela(ChurchLandProgramme,
fricadoSul),SaaniYakuba(ActionAid,Gana),SimonBrown,TraceyMartin(VSO,
Nepal)
Website:LauraGarcia-Puig(VSO,Nepal),UrsHauptle
Layout:PaulaWood(PaulaWoodDesign,fricadoSul)
AdministraoeFinanas:LindaNjambatwae
VernonWeitz(CDRA,fricadoSul)
Contribuies:RamaNaidoo(TheDemocracy
DevelopmentProgramme,fricadoSul)
eAzerHasanov(Oxfam,ReinoUnido)
5 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
As ldelus neste gulu vem de dlversus fontes Nos us extrulmos
deoutraspublicaes,depessoasquetrabalharamcomagente,
de nossa prpria experincia e daquilo que aprendemos com
umu serle de rosslonuls uo longo dos unos em multos ulses
elugaresdiferentes.Algumasdessasideiasforamtrabalhadas,e
adaptadas, com base na nossa experincia concreta de campo.
L quuse lmosslvel rustreur ou reconhecer or comleto u rlcu
hlstorlu que est reetldu nessus glnus
Mus gosturlumos de fuzer umu meno eseclul uo lmulso
untroosoco e em urtlculur u Rudolf Stelner e u 8ernurd Lleve-
goed, cujas ideias sobre desenvolvimento humano se traduzem
atualmenteemtodaumaescoladepensamentosobreodesen-
volvimentodepessoas,organizaesesociedade.
Cs membros do NPl lnstltuto de Lesenvolvlmento Crgu-
nizacional(www.npi-academie.nl),quefoifundadoporBernard
Llevegoed em tumbem merecem umu meno eseclul
Eles trabalharam com esse impulso, adicionando e desenvol-
vendo suas prprias ideias e conceitos, muitos dos quais esto
neste gulu Lntre eles esto Murlo vun 8oeschoten lrltz Clusl
Llk Crum e Leo de lu Eoussuye Luvld Scott trubulhou com o
CLRA or multos unos e nos uresentou multos desses exercl-
cioseconceitos.
Cs conceltos eseclcos que usumos ussocludos u esses ros-
sionaisso:
A 1rlmembruo do Ser Eumuno Rudolf Stelner
luses do Lesenvolvlmento Eumuno e 1rubulho 8logrco
8ernurd Llevegoed e Murlo vun 8oeschoten
luses do Lesenvolvlmento de umu Crgunlzuo 8ernurd
Llevegoed e lrltz Clusl
Cs Quutro 1emerumentos Rudolh Stelner e Llk Crum
Polurldudes du Llderunu Leo de Lu Eoussuye
Processo U lrltz Clusl
L bem osslvel que tenhumos esquecldo ulguns dos reconhecl-
mentos que merecerlum destuque uqul e eserumos corrlgllos
nasfuturasrevisesdoguia.
HONRANDO AS FONTES DESSE GUIA
Bernard
Lievegoed
Rudolf
Steiner
6 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
COPYRIGHT E LICENCIAMENTO
Lste llvro est dlsonlvel uru downloud grutulto no slte wwwburefootguldeorg Por fuvor
muntenhuo dessu munelru Nenhumu urte dos textos grcos ou desenhos deste llvro ode ser
utlllzudu uru ns comercluls
A lnteno do coletlvo Pes Lesculos e u de que os usurlos deste llvro slntumse llvres uru collo
e dlstrlbullo sob quulquer formu lmressu ou eletrnlcu estrltumente uru ns no lucrutlvos voce
ode dlstrlbullo tunto como um llvro lntelro quunto em urtes ulgumus glnus so ldeuls uru serem
impressascomofolhetos.
Se voce deseju usur quulsquer urtes do llvro nu crluo de seus rorlos muterluls certlquese de
que o Culu Pes Lesculos Puru trubulhur com orgunlzuoes e mudunu soclul o Coletlvo Pes Lesculos
e o llustrudor NL Muzln sejum devldumente reconhecldos e cltudos luvor lnclulr o endereo do slte
www.barefootguide.org.
Por fuvor slntuse llvre uru lnclulr um llnk no seu slte uru o slte wwwburefootguldeorg No
hospedearquivosdedownloaddolivrodiretamentenoseusite,poisofereceremosversescorrigidas
eatualizadasdoguia,detemposemtempos.
Paradiscutiroqueestacima,porfavor,escrevaparacontact@barefootguide.org.
LINGUAGEMJURDICA
1he 8urefoot Culde to vorklng wlth Crgunlsutlons und Soclul Chunge uqul truduzldo uru Culu Pes
Lesculos Puru trubulhur com orgunlzuoes e mudunu soclul do 8urefoot Collectlve uqul truduzldo
uru coletlvo Pes Lesculos est uutorlzudo sob u llcenu Creutlve Commons AttrlbutlonNonCommer-
clulShure Allke Unorted Llcense Permlssoes uru ulem do escoo destu llcenu esto dlsonlvels
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-Compartilhar-copiar,distribuiretransmitiressaobra.
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qualquerforma,nodemaneiraquesugiraqueelesendossamvocouousoquevocfazdestaobra).
Uso no comerclul voce no ode utlllzur estu obru uru ns comercluls
-Compartilhamentopelamesmalicena.Sevocalterar,transformaroucriaroutraobracombase
nesta,vocpoderdistribuiraobraresultantesomentesoblicenasemelhanteouidnticaaesta.
Paracadanovousooudistribuio,vocdevedeixarclaroostermosdalicenadestaobra.Amelhor
maneiradefazerissocomumlinkparaestapginadaweb.
As condloes uclmu so odem ser dlsensudus com u ermlsso do coletlvo Pes Lesculos Nudu
nestalicenaprejudicaourestringeosdireitosmoraisdosautores.
Se voc me der um peixe, voc ter me
alimentado por um dia.
Se voc me ensinar a pescar, ento
voc ter me alimentado at que
o rio esteja contaminado ou sua
margem tenha sido ocupada pelo
desenvolvimento.
Mas se voc me ensinar a me
organizar, ento, qualquer que seja
o deso0o, eu oderei me unir o meus
pares e, juntos, inventaremos nossa
prpria soluo.
7 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
8 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Novas maneiras de olhar para as organizaes e para o desenvolvimento social
CAPTULO 1
Somos muls bem denldos
pelomistrio
Cl Sou o Leo
Vocjpensouporqueasorganizaestmimportnciaoude
quetipodeorganizaesprecisaremosnofuturo?Serqueuma
orgunlzuo locul soberunu urece ulgo lnteressunte Umu
organizaoumamquinaouumservivo?Ecomoserqueas
organizaesmudam?Vocumcriativocultural?
Seestasperguntaspareceminteressantesparavoc,
continuelendo!
Nos somos mulores que o nosso desesero
Osaspectosnegativosdahumanidade
No so os muls reuls e uutentlcos
Acoisamaisautnticaemns
anossacapacidadedecriar,desuperar,
Le suortur de trunsformur de umur
Edesermosmaioresdoquenossosofrimento.
Somos muls bem denldos elo mlsterlo
Le ulndu esturmos uqul e de odermos lr ulem
Muls ulto ulndu crlur clvlllzuoes melhores
Le odermos encurur us cruus reulldudes
Edesobrevivermos
Aodesesperomaior
Queofuturomaiorpossatrazer.
Dando forma
ao nosso mundo
Le Mentul ght or 8en Ckrl
9 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Uma das minhas histrias favoritas sobre um grupo
de mulheres rurais que estavam sendo apoiadas por
uma agncia de desenvolvimento para comearem
uma horta em sua comunidade. A inteno inicial do
projeto era a de melhorar a qualidade da dieta alimentar
uos obros uo cocoluouo. Vos socs roscltouos ools Ioro clto
alm disso. Na verdade, as mulheres aprenderam tanta coisa e
ganharam tanta coragem ao fazerem parte desse grupo que as suas
ambies brotaram tanto quanto as suas sementes. Em pouco tempo,
elas estavam produzindo mais do que suas famlias conseguiam
consumir e comearam a vender o excedente. Apresentaram-
se diante do chefe de sua vila e, respeitosamente, solicitaram e
receberam mais terra. Em seguida, elas botaram para trabalhar uns
oooos gco ostovo too, or oll, o zoro co gco olos corcosso
sua nova terra e construssem um galpo para as suas ferramentas.
No demorou muito para que sua posio na comunidade mudasse
tambm. Elas se tornaram uma fora mobilizadora. As mulheres
comearam a envolver outras pessoas no seu trabalho e o projeto
passou a incluir aspectos amplamente divergentes da vida
cocoltrlo, tooto ocoolcos coo olltlcos. No ool, Iol o sco
organizao, e no a horta em si, que gerou o maior impacto na
comunidade.
O JAMES VAI CONTAR ESTA HISTRIA...
PORQUE AS ORGANIZAES TM IMPORTNCIA
Organizaes so importantes. Elas possibilitam que juntemos a
fora individual que temos, como seres humanos, para realizar coisas
que no oderlumos fuzer sozlnhos Llus nos ermltem moblllzur cole-
tlvumente nossus forus lndlvlduuls uru enfrenturmos nossos desuos
humanoscomummaiorlequedepossibilidades.
Mus or que uturumos orgunlzuoes que no funclonum or que
toleramos velhas estruturas que nos fazem infelizes e que pioram
ainda mais os problemas que esto se propondo a resolver? Por que
no prestamos mais ateno aos tipos de organizaes que criamos?
Particularmenteagora,quandodefatopreciso.
Neste onto du nossu hlstorlu u humunldude enfrentu escolhus
e declsoes slgnlcutlvus e urgentes As essous que fuzem essus
escolhasetomamessasdecisessoaquelasquetmopoderdeuma
organizao por trs delas: as do governo, com suas burocracias; os
executivos, com seus imprios corporativos; ou as pessoas comuns,
comorganizaeslocaisemovimentossociaisportrsdelas.
Quando pessoas comuns so capazes de criar, unir e fortalecer as
suas prprias organizaes, e por meio delas dar voz e agir em prol
doquepensam,sentemequerem,elasadquiremmaispodersobreas
escolhasedecisesqueafetamsuasvidas.Paraasmilharesdepessoas
incontveisquevivemnapobrezaesemacessoaseusdireitosbsicos,
us orgunlzuoes tornum osslvel um futuro dlferente Podemos ser
10 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
tentados a ver as organizaes locais e movimentos sociais como as
marretasqueiroderrubarosmurosdamarginalizaoedaopresso,
reivindicandodireitos.Podemosatteraesperanadeque,aovencer
butulhus suclentes gunhuremos u guerru e lnuugururemos um novo
futuro Mus emboru tenhumos que lutur com u lnjustlu semre que
nos deururmos com elu lsso no e suclente So oucus us evlden-
clus que demonstrum que lldur com os nossos desuos como dlsutus
entre opressor e oprimido, entre esquerda e direita ou entre ricos e
pobres,podetrazerganhospermanentes.
Podemos de futo gunhur ulgumus butulhus e truzer justlu e ullvlo
e devemos fuzer lsso semre que necessrlo Mus serlu lngenuo ensur
queaguerracontraapobreza,amarginalizaoeaopressosser
vencidaseentrarmosparaguerrear,paralutar.Sedefatoenxergarmos
lsso como umu guerru curemos uru semre resos u umu dlsutu em
queavitrianuncaestaraonossoalcance.
C oder econmlco dus elltes guruntlr que us dlsutus estejum
semre gunhus us dlsutus que eles denlrum udutundous u seu
favor, caso percam uma ou duas batalhas. E o que ainda pior: uma
mentalidade de combate pode prejudicar a nossa criatividade para
enxergur novus osslbllldudes 1emos que ser muls sblos do que lsso
eolharparaaspossibilidadesdeumatransformaomaisprofunda.
Uma
mentalidade de
combate pode prejudicar
a nossa criatividade
para enxergar novas
possibilidades.
NESSE MOMENTO DA HISTRIA, A HUMANIDADE SE DEPARA COM ESCOLHAS URGENTES
Mudana
climtica
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Capitalismo
exuberante
Sociedade civil
As massas
Caos urbano
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Favelas
Danos ambientais
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Movimentos
sociais
Esgotamento de recursos
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Doenas
Organizaes
comunitrias
Poluio das
guas
Infra
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strutura
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11 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
RECUSANDO-SE A DISPUTAR JOGOS DE GUERRA
Aquestonoganharojogodedisputasdesteoudaquelejeito,
aquestoojogoemsi.Emmuitosaspectosestamostodospresos
a este jogo, tanto os ricos quanto os pobres, escravizados por um
sistemaqueemlongoprazonoatendeaosinteressesdeningum.
O jogo em si precisa ser transformado a partir de uma lgica - ou
de um modo de ensur ulternutlvo de rlncllos e vulores dlfe-
rentes, de maneira que as pessoas e as organizaes que o jogam
experimentemnovasformasderelacionamento,deorganizaoe
deengajamentoentresi.
UM NOVO PENSAMENTO EST TOMANDO CONTA...
Jexistemsinaisdequeumnovopensamentoestsealastrando.
Considereoseguinte:
Cs zuutlstus do Mexlco deols de terem deosto suus urmus e
se confrontudo com u osslbllldude de conqulstu do oder olltlco
no Mexlco nu decudu de oturum or um uel dlferente recon-
hecendo que se ganhassem e assumissem o poder, se tornariam
como os demais partidos: amarrados e corruptos. Ao invs disso,
concentraram-se em transformar a sua relao com o conceito de
governoemsiecomearamamudaramaneiracomoelesprprios
governum Nu reglo de Chluus eles esto recrlundo o governo u
partirdasbases,desenvolvendoumautogovernosoberano,auten-
ticamentedeles:umaimagemdepossibilidadesfuturas.
Em todo o mundo, os pequenos produtores rurais esto reor-
ganizando suas relaes uns com os outros e com seus clientes,
criando as feiras de pequenos produtores, diminuindo, assim, sua
dependncia das corporaes agropecurias por meio de movi-
mentos orgnlcos e redes de comerclo justo Novus formus de
sistemas bancrios tico-comunitrios, como o Grameen Bank ou
os esquemas de poupanas dirias esto crescendo, permitindo
quemilhesdepessoastenhamacessoarecursosparainvestirno
futuroeconstruir,aomesmotempo,novasformasdecooperao
edecomunidade.
A internet est quebrando o monoplio dos meios de comuni-
cao antigos e elitistas, possibilitando formas surpreendentes de
movlmentos em redes no so no hemlsferlo Norte u cumunhu
de base de Obama seria um exemplo interessante), mas em todo
o mundo Redes de codlgo uberto Creutlve Commons llcenus
exlvels e us comunldudes vlrtuuls de redes socluls que llgum
essous uo redor do mundo todo esto comeundo u redenlr
muitasrelaes,especialmenteentreosjovens.Ideiasestosendo
trocadas, horizontalmente, em um ritmo extraordinrio. fato:
novosmodelosjestoemergindo.
OS ZAPATISTAS NO MXICO
PEQUENOS PRODUTORES E REDES
DE COMRCIO JUSTO
JORNALISMO CIDADO
REDES DE CDIGO ABERTO
COMUNIDADES VIRTUAIS
CREATIVE COMMONS (LICENAS
FLEXVEIS)
Considere
isto:

R. Buckminster Fuller
Combatendo a realidade existente, voc nunca muda
nada. Para mudar alguma coisa, construa um novo
modelo que faa o modelo existente se tornar obsoleto.
12 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CRIANDO ESPAO PARA ALTERNATIVAS
Estamos explorando e ocupando novos territrios no s ao
confrontar antigas hierarquias e assumindo antigos espaos de
poder, mas ao criar espao para a oferta e construo de alterna-
tlvus C desuo emergente e exerlmentul est em crlur novus
formas de organizao e trabalho em rede e novas formas de
engajamento,emvezdecontinuararecriarformasantigasdeluta.
Multus lnlclutlvus frustrudus e lloes urendldus ulndu vo ter lugur
masalgonovoestsemovendocomoqualvaleapenaaprender.
PARA ALM DO CINISMO
Multos utlvlstus socluls veem com clnlsmo us ubordugens que
noestocentradasnalutaeenxergamalgumasdestaschamadas
inovaes, como os fruns para diferentes stakeholders, equiva-
lentesaprocessosdecooptaosutil,comoumtruque.E,defato,
elus odem ser Mus elus no tem que ser rlnclulmente se fundu-
mentadaspororganizaescomunitriasdebasesfortes.
Puru que todus essus lnovuoes fuum umu dlferenu slgnlcutlvu
eduradouraparatodomundo,asvozesativaseaspessoascomuns
tmqueestarenvolvidaspormeiodassuasprpriasorganizaes
locaissoberanas,autnticaseorientadasparaofuturo.Essasdevem
serasbasesdeconstruoparaqualquermovimentofuturo.
QUE TIPO DE ORGANIZAES O FUTURO PEDE?
Novumente devemos nos erguntur e lnslstlr uru que estu
questo continue sendo feita: que tipo de organizaes o futuro
pede?
A nossa experincia nos faz acreditar que as organizaes que
funcionaro no futuro sero mais interdependentes e participa-
tivas, mais humanas, menos hierrquicas e competitivas, livres
dasvelhasdiscriminaes.Seroasqueatuammaisemrede,que
sogeisecapazesdereconhecerasdiversasforasereaisneces-
sidadesdeseusmembros,menosligadasavelhosdogmasemais
cuuzes de urender com u rorlu exerlenclu Nos comeumos
atestemunharorganizaescomoestasemergindoeacreditamos
que a sociedade civil tem papel fundamental a desempenhar na
experimentaoeinovaodessesformatos.
QUE TIPO DE
ORGANIZAES O FUTURO
PEDE?
No
ool, os orossoros
sempre destroem a si mesmos,
abrindo caminho para outros que
sabem como cooperar e conviver.
A vida muito menos uma luta
competitiva pela sobrevivncia do
que um triunfo da cooperao
e da criatividade.
Fritjof Capra
DESENHANDO AS ORGANIZAES PARA O FUTURO...
Interdependncia
Valores
humanos
Participao

DENTRO FORA
Lixo da
histria
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iscrim
ina

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13 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Organizaes locais comeam pequenas e, muitas vezes, se
tornammaisdoquepretendiaminicialmente,comoaorganizao
das mulheres citadas anteriormente. O fato de as pessoas, sob as
muls terrlvels clrcunstnclus serem cuuzes de se ujudur e se orgu-
nizaremconjuntoumacelebraoaodesejoeaoimpulsoparao
desenvolvimentoeparaaorganizao,quesoinatos.
C uolo externo u urtlr de nuncludores de orgunlzuoes
sociais,deativistasoudefuncionriosdogovernopodeajudar,mas
avontadedaspessoasparadesenvolveremsuasprpriasorganiza-
es inata e no precisa ser importada, apenas desbloqueada e
uoludu cuso necessrlo Nu verdude us tentutlvus de lmortur
modelos de organizao tm se mostrado propensas a matar
as iniciativas locais e a falhar por no conseguir fazer com que as
pessoasseapropriemdessesmodelos.
Podemos facilmente concordar que organizaes locais so
uma coisa boa, mas ser que qualquer tipo de organizao serve?
Quuntus vezes vlmos bous orgunlzuoes dus comunltrlus s de
nlvel globul serem dllucerudus or conltos ou denhurem or
contadeumalideranafraca?Outornarem-sedestrutivasparaseu
rorlo ubllco gruus u essous egolstus e medrosus Cu mesmo
morrerem porque no foram capazes de aprender e se adaptar
evoluo dus clrcunstnclus L quuntus vezes uchumos que us
mesmas coisas que as organizaes esto tentando mudar no
mundo exlstem bem dentro delus Multus orgunlzuoes socluls que
defendemumapartilhamaisequitativadopodernascomunidades,
estoorganizadasdeformatradicionalmentehierrquica.
Nossu turefu no e ujudur u formur ou eretuur orgunlzuoes
queexploram,excluem,esgotam,diminuemouminamopotencial
daspessoasoudomeioambiente.
UM SENSO DE SOBERANIA
Est claro para ns, j h algum tempo, que para as
organizaes ou comunidades mudarem, elas
precisam ter um forte senso de soberania
na sua forma de tomar decises e de se
relacionar com o mundo. Esse senso foi
sendoalcanadoaospoucos,demaneira
quase despercebida, como resultado do
trabalhodedesenvolvimentoedeapoioa
multos llderes e fucllltudores de orgunlzu-
es da sociedade civil, que por sua vez
erammembrosdecomunidadesdedicadas
construo de orgunlzuoes suudvels
E mllhures e mllhures de orgunlzuoes
da sociedade civil que, apesar de enormes
dlculdudes ulcunurum ultos nlvels de soberunlu
Vendo o que est l, apoiando o que possvel
14 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A palavra soberania bastante utilizada por organizaes de
equenos rodutores ruruls e rosslonuls do rumo quundo eles
falamdesoberaniaalimentaroudesoberaniadesementescomo
um dlrelto u uutossuclenclu roduo e rorledude locul
tomadadedecisesconscientesedelivreescolha,enosujeitas
s vontudes e curlchos dos que esto foru e que odem rocurur
controlarouexplorarseutrabalho.
Soberania um termo particularmente poderoso quando
ullcudo s orgunlzuoes or truzer uru esse mblto essus
mesmas qualidades autnticas, essa resilincia adquirida por si
rorlu essu ldentldude construldu de dentro uru foru essu
ideiadeumaorganizaocomoaexpressodavontadedosseus
rorlos constltulntes Leve cur cluro que os dlreltos lncluslve o
dasoberaniaalimentar,spodemexistirseestiveremenraizados
emorganizaesfortesesoberanas.
Soberania tanto uma qualidade organizacional a ser desenvolvida,
como um direito a ser respeitado e defendido. Se desenvolvimento
diz respeito mudana ou transformao do poder, deve haver um
coocolto gco uooo o lcor o gco osso ouor osso sor ootluo
com legitimidade e sustentabilidade as organizaes locais e os
movimentos sociais soberanos parecem ser o local bvio para isso.
SOBERANIA NO FCIL
1estemunhumos orgunlzuoes comunltrlus movlmentos e
organizaes locais buscando continuamente se realinhar para
consegulr nunclumento e nesse esforo elus vo udutundo o
seutrabalho,asualinguagem,asuaestrutura,ouseja,todaasua
vldu uos modelos lnstltuldos elos nunclumentos de rojetos de
curto prazo e seus restritos ciclos de projetos. As organizaes
loculs contlnuum sendo us restudorus de servlo dos nunclud-
oresedogoverno,paraqueestesalcancemosobjetivosdosseus
projetos que, na realidade, foram externamente formulados,
contandocomalgunspoucosprocessosparticipativosquepossam
trazerumsaborlocal.Etudoisso,ainda,apoiadopororganizaes
socluls e consultores rosslonuls que tumbem esto cometlndo
or nunclumento e elu restuo de contus feltu u urtlr dessus
medldus externus Soberunlu e ulgo dlflcll de ulcunur
VENDO O FUTURO EM ORGANIZAES LOCAIS SOBERANAS
CUIDADO COM OS MISSIONRIOS ATUAIS
Algumasdasmaioresorganizaessociaisinternacionaisquetrabalham
peladefesadedireitoscomearamareconheceraimportnciadeapoiar
asorganizaeslocaisemovimentossociaisporelesseremextremamente
efetlvos em suus uoes Mus uesur do dlscurso sobre dlreltos contlnuumos
atestemunharorganizaeslocaisouparceirossendoavaliados,atmesmo
uutouvulludos u urtlr de modelos lndlcudores de verlcuo e exemlos de
boasprticasdesenvolvidosnohemisfrionorte:eparaqueissosejafeito
nosconformessopromovidoscursosdecapacitao.
Soberania alimentar
Soberania
das
sementes
MUDANDO OS BLOCOS DE PODER
SOBERANIA
ORGANIZACIONAL
15 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A SITUAO EST LONGE DE SER DESESPERADORA
Asituaoestlongedeserdesesperadora.Existemorganizaesemovi-
mentosdesoberaniaemtodososcontinentesresistindoaestatendncia,
multus vezes uoludos or nuncludores e orgunlzuoes socluls com
uma abordagem de desenvolvimento diferenciada. O setor social precisa
procur-los e aprender com eles. Existem muitas iniciativas, programas e
projetos que so muito promissores, desde que possam se ajustar ou se
transformarnosentidodeintegrarumaabordagemmaisorganizacional.
Lnto se lsso for verdude os rosslonuls de desenvolvlmento lnclulndo
os nuncludores devem restur muls uteno uo concelto de orgunlzuo
em sl e tumbem rtlcu de fucllltur o desenvolvlmento de orgunlzuoes
locaisedemovimentossociaisautnticosesoberanos.Podehaverumcres-
cente coro de rosslonuls de desenvolvlmento orgunlzuclonul no setor
-algunsattrazendoessaabordagemdedesenvolvimento-,masacredit-
amosqueestaumadisciplinaqueprecisaseraprendidapormaisgentee
queprecisasetornarofocodaprticadosetordedesenvolvimentosocial
comoumtodoenoapenasemumapartedestesegmento.
1estemunhumos orgunlzuoes de voluntrlos e movlmentos
populares emergentes sendo transformados em organizaes
muls rosslonullzudus erdendo suu ersonulldude e ussundo
arepresentarapenasosinteressesdacomunidadequesealinham
com us dlretrlzes de nunclumento ou com us dlretrlzes dus orgu-
nizaes dominantes. Elas vo se tornando mais comportadas,
ullvlundo ulguns equenos vestlglos de obrezu em curto ruzo
cundo lndlgnudus uenus quundo o nunclumento utrusu e no
maispelasinjustiasdasquaiselasseoriginaram,tornando-seuma
plidasombradeseupotenciale,napiordashipteses,umabarreira
para o desenvolvimento autntico. s vezes nos perguntamos
se ulgumus orgunlzuoes socluls e nuncludores do setor soclul
tornurumse os mlsslonrlos utuuls mlnundo o otenclul lntrlnseco
e amolecendo, ingnua e involuntariamente, os locais para mais
umarodadadeglobalizaops-colonial.
Istodesenvolvimentosemsoberanialocal,algoquehtempos
vem acompanhando a ampliao da pobreza das populaes
murglnullzudus deste mundo 1umbem e extremumente dlflcll uru
osetordedesenvolvimentoadmitiressepapelveladosemexpora
suaprpriafaltadesoberaniaeestrutura.
Existem
organizaes e
movimentos de
soberania em todos
os continentes
resistindo a esta
tendncia, muitas
vezes apoiados
or oooclouoros o
organizaes sociais
com uma abordagem
de desenvolvimento
diferenciada. O
setor social precisa
procur-los e
aprender com eles.
M
o
v
i
m
e
n
t
o
s

s
o
c
i
a
i
s
PARA ALM DA AVENIDA DOS SONHOS DESFEITOS...
Oh meu Deus! Tudo
parece to sem
esperana...
O que algumas
organizaes sociais sem
recursos podem fazer
contra mega corporaes?
Elas so to
enormes e
poderosas
e somos to
fracos e
loslolcootos...
C
re
d
o
!
- Quem disse?
16 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Quais so alguns dos principais aspectos da identidade de uma
organizaooudeummovimentosoberano?
...essa organizao se esfora para conhecer e trabalhar a
partirdasuaprpriainteno.Elafuncionaapartirdee
com rlncllos e vulores cluros tendo u corugem de se
munter el u eles
... uma expresso autntica da vontade e da voz dos seus
prpriosconstituintes.Elapodeprestarservios,masno
seprestaaserviraospropsitosdeoutraorganizaoe,
emboru ossu uceltur nunclumento no e um velculo de
desenvolvlmento dos rojetos nuncludos elus ugenclus
defora.
...uma organizao soberana culturalmente e
estruturalmente nica: no um clone de algumas
melhoresprticasdeummodeloexterno.
...uma organizao soberana politicamente consciente,
conheceseusdireitoseresponsabilidadesecompreende
asrelaesdepoderdequefazparte.
...uma organizao soberana capaz de cooperar e
trabalhar com colegas e parceiros, sem perder sua
identidade. Soberania no denota um comportamento
isolado, embora possa haver fases de independncia,
de desenvolvimento interno e de busca pela prpria
identidade,antesdeseabrirparaacolaborao.
...soberaniatantoumaqualidade,quantoumprocessode
urendlzugem contlnuu A cuucldude de urender e de
seadaptarvaideterminarasuasoberaniaemummundo
mutanteevoltil,portanto,vaideterminarocrescimento
de suu ecclu Umu orgunlzuo soberunu urende
commuitasevariadasfontes,principalmenteapartirde
sua prpria experincia, mas tambm por meio de suas
diversas relaes horizontais de aprendizagem com os
O que preciso
um profundo respeito
por aquilo que local
e intrnseco e por
uma prtica sutil que
possa dar um suporte
inteligente e cuidadoso
onde for necessrio.
ENCONTRANDO OS DESAFIOS REAIS DA PRTICA DE
DESENVOLVIMENTO
Cs verdudelros desuos du rtlcu de desenvolvlmento uru us orgunlzuoes
socluls e nuncludores sero encontrudos uo se lncentlvur e uolur essus quull-
dadeseprocessos.Paraisso,necessrioolharcomcalmaparaaquiloqueest
vivonascomunidades:oqueautntico,oquetempotencial,acompanhadode
umprofundorespeitopeloquelocalenativoedeumaprticasutilquepossa
darumsuportebempensadoecuidadosoondeforpreciso.
lsso tumbem exlge u resenu de fucllltudores e nuncludores que estejum
trabalhando em sua prpria soberania, observando seus propsitos e valores
derivados das necessidades e direitos das pessoas e organizaes que eles
escolheramapoiar.
Principais aspectos de uma organizao soberana
Organizaes soberanas
Propsito e
princpios
vontade voz
Organizaes com uma espinha
dorsal forte
nica cultura
poltica conscincia
cooperativa senso de
identidade
contnua aprendizagem
17 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Minha sensao
que as pessoas veem as
organizaes como veculos que
servem para fazer coisas no mundo:
no percebem que na construo da
organizao que esto moldando
o mundo.
James Taylor
Olhando o mundo por meio das organizaes
Umu comunldude e umu orgunlzuo constltuldu de multus outrus
organizaes, formais e informais, todas fundamentalmente
buseudus em fumlllus umlzudes e vlzlnhunus Lstus so todus
organizaes.
Ascomunidades,porsuavez,sopartedeorganizaesainda
mulores 1ulvez redes de orgunlzuoes du socledude clvll ou
movlmentos socluls loculs nuclonuls ou ulndu globuls 1ulvez seju
osslvel dlzer que us comunldudes so us buses dus uuturqulus
locais,asquais,coletivamente,formamasestruturasdosgovernos
estaduaisatchegarmosaosestados-nao.Asnaesso,emsi,
parte de comunidades mais amplas de naes regionais e globais.
Omundodosnegciostemsuaprpriaformadeorganizao:das
lojaslocaisemercados,atasmegacorporaesglobais.
Nos seres humunos somos seres socluls e formumos orgunlzu-
es para podermos estar juntos e para fazermos coisas que no
oderlumos fuzer sozlnhos As orgunlzuoes reresentum umu urte
tograndedoquesomosque,assimcomooarquerespiramos,nos
esquecemos fucllmente de quo slgnlcutlvus elus so uru nos Ao
fazer com que as necessidades, habilidades e capacidades de um
lndlvlduo se reluclonem com u de outro nus orgunlzuoes u humunl-
dade tem conseguido proezas de criatividade quase inimaginveis
mus tumbem de terrlvel destrulo
Enoapenasoqueasorganizaesfazemquemudaomundo.
Os tipos de organizaes que criamos e a forma como nos orga-
nizamostambmdeterminam,emmuito,anaturezaeaqualidade
du socledude humunu que temos Nos somos us orgunlzuoes
Multus essous veem us orgunlzuoes como mqulnus oerudus
or seres humunos nu verdude essu e rovuvelmente u denlo
predominantedoqueumaorganizaonomundodehoje.
Esta viso mecnica das organizaes reconfortante para os
gestores que esperam controlar ou dirigir suas organizaes de
munelru seguru e revlslvel uru destlnos lunejudos e conhecldos
Cluro que so e osslvel fuzer lsso tentundo fuzer com que us essous
se comortem como eus de mqulnus obedlentes revlslvels e
sememoo.Aofazerisso,elesacabamestrangulandoosimpulsos
crlutlvos o culor energlzudo e o eslrlto humuno que ermltem que
emresus suudvels ulcuncem o que e osslvel e sejum sustentvels
emrelaoaofuturo.
Para ns, as organizaes so caticas e multifacetadas, so
sistemasvivos,porquesopovoadasporsereshumanosemrelaes
utlvus com u comlexldude multllu de todos os demuls lndlvlduos
envolvidos. Assim como as pessoas precisam ser abordadas com
maisamor,curiosidadeeadmiraoparaqueseobtenhaomelhor
delas, as organizaes tambm podem responder distintamente
uru um tlo dlferente de uteno Anul o que dlstlngue orgunlzu-
esburocrticasemaantesdeorganizaesvibrantesecriativas?
A vida procura
se organizar, mas ela
usa o caos para chegar l.
Organizao um processo,
no uma estrutura.
Margaret Wheatley
Olhar para organizaes: mquinas ou organismos vivos?
18 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
SISTEMAS VIVOS: O QUE OS FAZ PULSAR?
Quandoentendemosumaorganizaocomoalgodiferentedas
pessoas que a fazem, como algo que no humano, acabamos
por reforar tudo o que est no cerne dos erros do mundo: orga-
nizaes mecnicas e desumanas, comportamentos que visam o
controlepormeiodedominaoeexclusosistemtica.
Se entendemos uma organizao como uma mquina (consci-
entemente ou no ento resturemos muls uteno s colsus
vlslvels como suu estruturu suu governunu e rocessos declsorlos
suus olltlcus formuls e us estruturus loglcus or melo dus quuls elu
planejadaeorganizada.
L cluro que essus curucterlstlcus muls vlslvels so lmortuntes
massequisermosrealmenteentenderoquefazumaorganizao
pulsar, teremos que observ-la como um sistema vivo com as
seguintesqualidades:
Cs vulores e rlncllos reuls que nortelum os comortumentos
eaesdaspessoasnaorganizao;
-Aprticareal-noapenasoqueoplanodiz,masoquefeito
defato,oseurealtrabalhoeospensamentosqueestonomago
dofazer;
-Asrelaeshumanasentreaspessoaseentreaorganizaoe
omundoexterior;
-Aculturaeoshbitosquedescrevemoscomportamentosroti-
neiros,originaisesingularesdecadaorganizao;
- O desenvolvimento da organizao - a maneira como ela
responde,aprende,cresceemudaaolongodotempo.Aocontrrio
dos sistemas mecnicos que degradam com o tempo, os sistemas
vivossedesenvolvemaolongodotempo.
Se estivermos interessados em trabalhar com a vida da
organizao, nesses lugares que vamos encontr-la. Ao nos
concentrarmos apenas nos aspectos formais, mais mecnicos,
provvelquereforcemosoquejnoestvivendoesufoquemos
o que est vivo. Ao prestar mais ateno a estes aspectos vivos,
ns estaremos mais propensos a dar vida e interesse para o que
mecnico,detalmodoqueelesapoiem,enoobstruam,aao
criativahumana.
A ABORDAGEM VIVA DE SISTEMAS
A abordagem viva de sistemas nos ajuda a ver que esses
elementos esto dinamicamente e historicamente relacionados,
queasadeoudisfunoemqualquerumestenraizadanooutro,
em ciclos virtuosos e viciosos. Assim, o baixo desempenho orga-
nizacionalpodetermuitoavercomrelaeseculturasbaseadasno
conlto e nu concorrenclu lsto ode ser roduto de umu fultu de
investimentonodesenvolvimentodaequipe,queemseuestadode
confuso cou resu trubulhundo cudu vez muls uru umu rtlcu
que j no funciona mais, sem a vontade ou mesmo tempo para
urur e ensur sobre os seus desuos Lste e um clclo vlcloso como
o do lenhudor que cou ocuudo demuls uru uur seu rorlo
machado.
Quando entendemos
uma organizao como
algo diferente das
pessoas que a fazem,
como algo que no
humano, acabamos por
reforar tudo o que est
no cerne dos erros do
mundo.
A abordagem viva
de sistemas nos ajuda a ver
que a sade ou a disfuno em
qualquer um est enraizada no
outro, em ciclos virtuosos e
viciosos.
19 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Ento, em vez de tentar
construir clones das
boas prticas, podemos
perguntar
Qual o verdadeiro
trabalho desta
organizao e quais
so as formas de
organizao que podem
melhor apoiar este
trabalho?
A ubordugem vlvu de slstemus exlge olhurmos uru uquelus rulzes
maisescondidasecomplexaseparaosciclosdesadeedisfuno
organizacional, em vez de usar o modo simplista e mecnico de
pensaremcausaeefeitoquedominanossomundo.
Estemundohabitadoporsistemasvivos,dinmicosemutantes,
desenvolveu uma extraordinria diversidade. Gestores com um
modelo mental mecnico tentam gerenciar a diversidade ou
mesmo mlnlmlzlu com regrus e olltlcusudro em vez de uceltur
oseucaosesuastenses.Aofazerisso,elesmatamacriatividade
queadiversidadetemparaoferecer.
CLONES DE BOAS PRTICAS OU CRIATIVIDADE SINGULAR
Ludu u comlexldude dus orgunlzuoes vlvus e tumbem com
base na nossa experincia), devemos assumir que no existem
duas organizaes iguais. A maioria das organizaes, criativas
e bem sucedidas, tende a quebrar as regras das boas prticas
e encontrar suas prprias maneiras, nicas e singulares, de trab-
alhar, adequadas ao tipo de atividades que fazem e ao tipo de
essous que so Reconhecer estu dlversldude osslbllltu que us
organizaes sejam elas mesmas e que encontrem sua criativi-
dade, o melhor de si. Ento, em vez de tentar construir clones
das boas prticas, podemos perguntar: Qual o verdadeiro
trabalhodestaorganizaoequaissoasformasdeorganizao
que podem melhor apoiar este trabalho?. Ironicamente, quando
vemosumaorganizaodesucesso,buscamoscopi-la,oqueprej-
udicaapossibilidadedenossoprpriosucessocombasenanossa
prpriasingularidade!
CLONES ORGANI ZACI ONAI S OU ORGANI ZAES DI VERSAS E NI CAS?
20 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
PRINCPIOS-CHAVE E IDEIAS NORTEADORAS DESTE LIVRO
Este livro orientado por muitos princpios e ideias, vrios deles aprendidos com outras
ossoos, os touos ooouos o oouos o ortlr uo oorloclo. OIorocoos gcotro clos gco,
acreditamos, sejam particularmente verdadeiros e teis no nosso trabalho.
Desenvolvimento
muitas vezes com-
plexo, imprevisvel e
caracterizado por crises.
O que preciso e
quanto tempo demora
para ajudar uma mulher em
crise a encontrar coragem para
lidar com um marido abusivo? Ou
talvez para se ajudar uma comunidade
o oocootror o cooooo oocossrlo oro lluor co
vereadores corruptos? Quando uma organizao
oroco ostor bolro uo lloulr, osso o soc
ou a sua chance de renovao? Quais so as foras
complexas e inesperadas que contribuem para que
co lolclotlvo soclol gco ootos orosclo, osso o
murchar e morrer?
O desenvolvimento inerentemente imprevisvel e
propenso crises. No entanto, quase que milagrosa-
mente, as crises de desenvolvimento costumam estar
grvidas de oportunidades para um novo movi-
mento, que traz mudanas qualitativas.
lrossloools otoroos oc oooclouoros, cltos
vezes, evitam oferecer apoio quando as organiza-
es esto passando por uma crise, pensando que
isso um sinal de falha, quando justamente o oposto
pode ser possvel. Reconhecer e trabalhar com as
crises, com todas as suas imprevisibilidades o cerne
da abordagem desenvolvimentista (orgnica).
Desenvolvimento (e vontade de se desenvolver)
um processo natural e inato.
Qualquer que seja o estado em que encontremos
as organizaes, elas j esto em desenvolvimento.
Elas podem estar se desenvolvendo de forma
saudvel ou no, da forma como gostariam ou
mesmo com conscincia, ou elas podem estar
paralisadas em algum lugar. O fato que elas
vm se desenvolvendo muito antes dos facilitadores
entrarem em suas vidas e continuaro a faz-
lo por muito tempo depois que eles
se forem. Ns no podemos
entregar desenvolvimento
ele j vem acontecendo
como um processo natural
que precisamos aprender
a ler, respeitar e
trabalhar.
A capacidade prpria, das pessoas e das organizaes, de
aprender com a experincia a base do seu desenvolvimento,
independncia e interdependncia.
Aprender com a experincia algo to velho quanto as
montanhas, um dos processos naturais e orgnicos pelo qual
as pessoas se desenvolvem - embora seja raramente utilizado
de forma consciente. Aprendemos ao fazer, ao pensar sobre o
gco zoos o, ol, oo Iozoros c occo oloor oo voz socloto.
Aprendemos tambm, especialmente bem, a partir dos nossos
pares, de forma horizontal, quando eles compartilham conosco
suas experincias e ns as ligamos nossa prpria
experincia.
Aroouor o oroouor uo Ioro ocoz,
a partir da prpria experincia,
permite que as pessoas se
orgulhem de sua prpria
inteligncia e conhecimento
e construam uma
independncia saudvel dos
especialistas externos.
O poder sustentado
e transformado por
meio das relaes.
Ns vivemos,
aprendemos e nos
desenvolvemos a partir
de trs tipos de relaes:
a relao consigo prprio, as
relaes interpessoais, com as pessoas
ao nosso redor, e as relaes externas, com o
resto do mundo. O poder sustentado por meio
das relaes. Ora a luta que temos com ns
mesmos para reivindicar nosso poder interior;
ora o poder que alguns tm sobre outros ou o
poder que ns temos em relao aos outros; ora
o poder que o Estado exerce em relao aos
socs cluouos. 8o os roloos, o ouor slolco
pouco, ele no tem fora - para o mal ou para
o bem. Se queremos mudar o poder, temos de
mudar as relaes.
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Os sistemas vivos esto constantemente mudando. O que
precisamos e buscamos uma mudana saudvel e, para isso,
costumamos nos perguntar: Como podemos mudar nossa orga-
nlzuo Mus ode nos ser utll dur um usso uru trs e erguntur
primeiro:Comoasorganizaestendemamudar?Comoestaorga-
nlzuo j est mudundo seju essu mudunu vlslvel ou no L quuls
soascondiesepossibilidadesqueexistemparaestamudana?.
Sabercomoumaorganizaoestmudando,quaissoascondies
que ela tem para mudar e ainda incorporar nosso trabalho nesses
processosdemudana,jemcurso,soaspectoscentraisdaabor-
dagemdesenvolvimentista(orgnica).
Existemtrstiposprincipaisdemudanasocial,observados,que
tumbem se ullcum s orgunlzuoes
MUDANAEMERGENTE
A mudunu emergente se refere s mudunus cotldlunus du
vldu onde os lndlvlduos us fumlllus us comunldudes us orgunlzu-
es e sociedades mudam gradualmente e inconscientemente.
Esse processo de aprendizagem acontece a partir da experincia,
datentativaeerro,tentandomelhorareaprimoraroquesabeme
oquefazem,construindoapartirdoquejestl,passoapasso,
de maneira incerta, mas ainda assim aprendendo e se adaptando:
aindaquebemoumal.amudanacaracterizadapeloprocessode
ao-aprendizagem.
MUDANATRANSFORMADORA
As orgunlzuoes tumbem cum resus ou erdldus em momentos
decrise.Quandoocrescimentoeacomplexidadesuperamacapa-
cidadeorganizacionalouquandonecessidadesimportantesdeixam
de ser observadas, a organizao torna-se instvel ou perde seu
equlllbrlo e todos os tlos de comortumentos lncomuns comeum
a aparecer. Os sintomas deste tipo de mudana, muitas vezes,
uurecem como conltos lnteressouls ou em um mblto muls
geral, como uma tenso organizacional que vai crescendo at
chegur crlse 1enso conlto e lutus or oder gerulmente so
entendldos como ulgo negutlvo e ortunto tentumos evltlos No
entanto,situaesdeestagnaooudecrisesomuitasvezesopor-
tunldudes uru umu mudunu slgnlcutlvu e trunsformudoru
Esse tipo de mudana geralmente acontece por meio de
rocessos dlflcels em que desurendemos us muls urrulgudus
atitudes, abordagens, crenas e valores que se escondem por trs
da crise e enfrentamos nossos medos, dvidas e ressentimentos.
Lesurender ubre cumlnho uru que fundumentos novos ou muls
udequudos ossum ser restuurudos ou construldos
MUDANAPROJETVEL
Quando as organizaes esto razoavelmente estveis e
saudveis, e quando as condies externas no esto completa-
mente lmrevlslvels exlstem ento condloes uru umu mudunu
projetvel.Emtaiscondies,aspessoasmuitasvezespodemolhar
paralonge,criarvisesdoqueelasqueremefazerplanosparafaz-
lasacontecer.Porisso,projetos.
TIPOS DE MUDANA
MUDANA EMERGENTE
MUDANA TRANSFORMADORA
MUDANA PROJETVEL
Vendo a maneira como as organizaes mudam
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CRIANDO CONDIES PARA UMA MUDANA PROJETVEL
Multus comunldudes emobrecldus e murglnullzudus e us
suas organizaes) vivem em situaes muito instveis e imprevi-
slvels de mudunus emergentes ou trunsformudorus em que os
esforosparainiciarmudanasprojetveis(projetos)muitasvezes
fulhum mesmo quundo tem uolo nuncelro de foru llnuncludores
externos preferem condies projetveis (elas existindo ou no),
porqueelasoferecemapromessa,ouailuso,deuminvestimento
mais seguro, baseado em resultados. Por isso, muitas vezes, eles
lnslstem em desenvolver rojetos onde eles ulndu no so osslvels
Nu verdude multus vezes e necessrlo trubulhur or entre o cuos
emergenteouporentreascondiesdetransformaoqueadvm
du crlse u m de se crlur us condloes lnternus e externus uru que
umu mudunu rojetvel oresu
Nlcunor Perlus um utlvlstu lllno escreve sobre u nuturezu trlur-
titedasociedade.Elevasociedadecomosendocompostaportrs
camposdeinterao:asociedadecivil,ogovernoeasempresas.Ele
se refere u lsso como u nuturezu trlurtlte du vldu soclul Lle urmu
aimportnciadatensocriativaentreestestrssubsistemaspara
umdesenvolvimentosaudveldasociedade.Asforascriativasda
sociedade se tornam vivas onde estes trs subsistemas se encon-
tram,nassuastentativasdemoldaremunsaosoutros.Asociedade
cu urullsudu quundo quulquer um dos tres tem um domlnlo exuc-
erbudo u onto de delxur de cumrlr u suu nulldude eseclcu
Perlascomeadescrevendoasimportantesfunesdecadaum
dos tres Lle ve u socledude econmlcu us emresus como uquelu
quelidacomaproduo,distribuioeconsumodebenseservios
paraasatisfaoadequadadasnecessidadeshumanas.Seupapel
e o de exlorur u nuturezu uru utender de formu eclente us
necessidades humanas, organizando a sociedade para trabalhar
em conjunto A socledude olltlcu o governo e o subslstemu que
lidacomaigualdadeemtodososaspectosdasrelaeshumanas.

SOCIEDADE CIVIL: O CAMPO CULTURAL
Perlasvasociedadecivilcomoocampoculturaldasociedade
e descreve-o como o subsistema da sociedade preocupado com
o desenvolvimento das capacidades humanas na sua totalidade e
com u geruo de conheclmento slgnlcudo urte etlcu e um senso
desagrado.Culturaaesferaqueatribuiidentidadeesentido,que
representaavozmaisprofundadacomunidade.Esteoreinoque
desenvolve u totulldude do otenclul humuno de lndlvlduos e orgu-
nizaes, permitindo que eles sejam participantes competentes
nu economlu nu vldu olltlcu nu culturu e nu socledude em gerul
A sociedade civil, como as pessoas e organizaes, desempenha,
portanto, um papel de humanizao, nico e profundo, no desen-
volvimentodasociedade.
Nicanor Perlas
SOCIEDADE POLTICA
SOCIEDADE
CIVIL
SOCIEDADE
ECONMICA
Vizualizando a futura organizao da sociedade
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O futuro de uma
sociedade justa,
saudvel e livre exigir
a transformao da
organizao de todos os
setores da sociedade.
CRIATIVOS CULTURAIS
Perlus reconhece que exlstem lndlvlduos nu socledude clvll no
governoenasempresas,trabalhandoparamudarosseusmundos
por meio dos valores da sociedade civil - ele os chama de cria-
tivos culturais. provvel que estes criativos culturais, como
llderes e fucllltudores ujudem u conectur o mundo s novus formus
organizacionais.
Ofuturodeumasociedadejusta,saudvelelivreexigiratrans-
formao da organizao de todos os setores da sociedade: do
governo-deburocrticaeautocentradaparaumaorganizaoque
protegeosseuscidadossemmedo,garantindoigualdadeejustia;
das empresas - de sua obsesso por retornos trimestrais em curto
prazoparainvestidores,emlongoprazo,emmeiosdesubsistncia
sustentveis; e da sociedade civil - de sua vitimizao combativa
uru seu uel culturul de exundlr u llberdude uru lndlvlduos uru
acomunidadeeparaasociedade.
Em cada caso, esses papis vo exigir novas formas de orga-
nizao - sistemas vivos, que realmente nos permitam mobilizar
coletivamente nossos poderes individuais para enfrentar os desa-
os humunos com mulor osslbllldude

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OS CRIATIVOS CULTURAIS AJUDAM A
TRANSFORMAR A SOCIEDADE
Sistema
judicirio
E
m
p
r
e
s
a
s
Sociedade
civil
Governo
A
c
a
d
e
m
i
a
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Para compreender a ns mesmos, outras pessoas e como mudamos
Cl Meu nome e 'ounu
Mas esse captulo sobre voc. Para voc ajudar outros a
se compreenderem melhor, talvez voc tenha que comear
a se conhecer melhor. Veremos como voc, seja um lder ou
um facilitador, pode fazer perguntas melhores e realmente
facilitar processos. Abriremos muitas janelas atravs das
quais voc poder ver melhor a si mesmo e aos outros. Eu
acho que voc vai gostar da experincia... Tambm pode
acabar descobrindo que voc muito mais interessante do
que havia pensado! Aproveite!
De dentro
para fora
CAPTULO 2
O LO VAI CONTAR ESTA HISTRIA...
O DISCURSO NA PRTICA
Se o nosso objetlvo como llderes rosslonuls ou fucllltudores e
ajudar os outros a verem e ouvirem a si mesmos e uns aos outros
de forma mais clara, primeiro precisamos entrar em contato com
os nossos prprios pensamentos, sentimentos e desejos. Se real-
mente queremos ver e ouvir as pessoas com as quais estamos
trubulhundo untes temos que rutlcur em nos mesmos colocur o
nossodiscursoemprtica.
Se
voc quiser ser
um facilitador ou um lder
efetivo, primeiro, voc tem
que se olhar no espelho.
H muitos anos, uma colega me deu um conselho
maravilhosamente simples: Se voc quer saber o
que realmente est acontecendo dentro de uma
organizao ou de um grupo com o qual voc est
trabalhando, deve prestar mais ateno ao que est
acontecendo dentro de voc. Seus prprios sentimentos muitas vezes
do as pistas mais importantes.
O que ela estava querendo ressaltar, acho eu, que os nossos
coraes tambm so rgos de percepo. Por meio dos nossos
sentimentos, nosso instinto ou nossa intuio, somos capazes de ouvir
o c olvol ols roIcouo. Vos oroouor o ocvlr o cooor o socs
rrlos sootlootos oo toroIo Icll. |c Icl crlouo oro uoscooor
dos meus sentimentos dizem que eles no so lgicos, portanto, no
uovo cooor oolos. Dosoroouor otltcuos to orrolouos coo ossos
no nada fcil. Eu ainda tenho um longo caminho a percorrer, mas
o conselho que a minha amiga me ofereceu representou uma nova
janela para olhar o mundo. Estar em contato mais prximo com os
meus sentimentos e com a minha intuio, certamente ajudou a me
sentir mais vivo.
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POR QUE PRECISAMOS DE BOAS PERGUNTAS?
Um dos slnuls de um llder fucllltudor e u suu cuucldude de fuzer us
perguntascertas,nomomentocerto.Aartedalideranadepende
dessahabilidadedefazerperguntasquefaroadiferena.
Essa capacidade depende, por sua vez, da habilidade de ouvir
efetlvumente No e dlflcll erceber que us hubllldudes de erguntur
edeouvirfuncionambemjuntas.Ouviraspessoasatentamentenos
ujudu u fuzer bous erguntus L se zermos bous erguntus ento
estaremosmaispropensosaobterrespostasquevalemapenaser
ouvidas!
Como rosslonuls ou llderes o rocesso de questlonumento
comeu com u gente Mus o objetlvo nul e ujudur us essous
a ouvirem o mundo com mais profundidade e a formularem
boas perguntas sobre ele por conta prpria. Esse o cerne do
empoderamento.
lorcotos ocozos
Le ucordo com lrene Leonurd fuzer erguntus ecuzes e o jelto
mais fcil de obter as respostas certas. Parece simples, mas esse
e um onto que costumumos erder de vlstu Perguntus ecuzes
dizela,sopoderosaseprovocativas,semseremdemasiadoagres-
sivas. So perguntas que questionam o que ou como e quase
nuncaoporque.Asperguntasqueusamporque,elaadverte,
soboasparaextrairinformaes,maspodemdeixaraspessoasna
defenslvu Cutro truque uru fuzer erguntus ecuzes e uguurdur
u resostu com muls uclenclu dundo s essous muls esuo uru
pensaremdeformamaisprofunda.
Quandovocesttrabalhandoemconjuntocomoutraspessoas
uru resolver um roblemu dlz Leonurd dlzerlhes quul e o rob-
lemu no e suclente ols elus reclsum descobrlr o roblemu or
si mesmas. Voc pode ajud-las a fazer isso elaborando perguntas
provocativasaelas.Emvezdefazersuposiessobreoqueacha
que a outra pessoa pode saber, voc pode perguntar: Qual voc
achaqueoproblema?.
Antes de cada reunio com parceiros, a gente desenvolvia diferentes
cenrios e perguntas, selecionando metforas adequadas e
experincias conectadas ao saber local para cont-las. Pensvamos
em todos os que estariam presentes, nos colocvamos no lugar deles
e tentvamos criar empatia com as suas experincias e contextos:
Quem so eles? Quais so as suas histrias? Quais foram as suas
oorloclos uo vluo ot o oooto Coo lsso ouo locooclor
o modo deles perceberem a situao? Como as nossas prprias
rosostos ouo locooclor os rosostos uolos. A ortlr uosto
perspectiva, reavalivamos nossas perguntas e tentvamos mold-las
para que encorajassem um bom dilogo.
ENDA MOCLAIR, UMA PROFISSIONAL DE DESENVOLVIMEN-
TO DO CAMBOJA, CONTA ESSA HISTRIA...
FAZENDO BOAS PERGUNTAS
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Mus erguntus ecuzes so lnutels se voce no tem cuucldude de
susender seus julgumentos e ouvlr lsto slgnlcu ter u lnteno de
compreenderoqueapessoaestrealmentefalandoou,aomenos,
oqueelaestquerendodizer.Oqueestportrsdesuaspalavras?
Lelxe de ludo us suus rorlus olnloes uru que elus no bloquelem
a sua compreenso e a sua capacidade de apreender informaes
lmortuntes e reste uteno suu lntulo ou lnstlnto uru obter
informaesadicionais.
Por trs de perguntas
ocozos oocootro-so o
capacidade de suspender
julgamentos e ouvir.
EXERCCIO
FAZENDO PERGUNTAS MELHORES
Este exerccio contm uma ferramenta de ao-aprendizagem muito simples, mas poderosa.
Ele usa a abordagem orientada por perguntas para fazer mudanas, ajudando os
ortlclootos o oocootroro co orcoto slolcotlvo. Os ortlclootos so locootlvouos o
rootlr sobro o oorloclo gco uoc orlo orcoto o rlolro lostoclo o, o socluo,
so encorajados a melhorar, aprofundar ou repensar a sua pergunta. Ento, so convidados a
dizer o que iro fazer para encontrar uma resposta para a questo. O exerccio no faz com
que os participantes encontrem respostas rpidas ou simples s suas perguntas, mas os ajuda
a dar o prximo passo em seu prprio processo de questionamento.
Este exerccio pode ser adaptado para vrias situaes e ser conduzido individual ou
coletivamente. Nesta verso, os participantes trabalharam em duplas.
1. JUNTANDO SUAS PERGUNTAS
ESCOLHENDO UMA QUE IMPORTA
Use alguns minutos pensando e escrevendo
algumas perguntas inquietantes que voc
tem em relao sua prtica ou sua vida.
Cortlgco-so uo gco voc ost cootluo oo
pergunta. Por exemplo: Como posso ganhar
ols cooooo uosso oroolzoo. No
deve ser uma questo que outra pessoa
esteja perguntando como, por exemplo, Por
que o governo no oferece um apoio melhor
aos pequenos agricultores?.
Escolha uma de suas perguntas e pense em
como ela surgiu para voc. Anote tambm os
sentimentos que voc tem que acompanham
esta pergunta.
2. TRAZENDO TONA A EXPERINCIA POR
TRS DA PERGUNTA
De onde esta questo vem, realmente? Tente
se lembrar de uma ou duas experincias
que levaram voc a fazer essa pergunta...
e imagine-se novamente nesta experincia.
Escreva todas as lembranas ou observaes
importantes do que estava acontecendo. Que
sentimentos acompanham esta histria?
3. COMPARTILHANDO EM DUPLA
Exponha a sua pergunta e a sua histria para o seu
parceiro na dupla (que deve estar ouvindo voc com
curiosidade!). Depois disso, essa pessoa deve dizer o
que chamou sua ateno (a dela) sobre a histria e
sobre a pergunta para, em seguida, dizer o que ela
pensa sobre o que realmente estava acontecendo - a
verdadeira histria por trs da histria. Quais consel-
hos ela tem para a sua pergunta?
4. REPENSANDO A SUA PERGUNTA ORIGINAL
Agora tente melhorar a sua indagao. Talvez uma
questo melhor passe pela sua cabea.
Anote-a. Escreva tambm os sentimentos que acompan-
ham essa nova (ou melhorada) questo.
5. E AGORA?
Anote o prximo passo que quer dar para responder
sua pergunta.
6. COMPARTILHANDO COM O GRUPO
Se estiver trabalhando em um grupo maior, compartil-
har em grupo todas as questes e os sentimentos que
os acompanham pode ser til. Compartilhar questes
profundas e verdadeiras algo que costuma promover
conversas saudveis.
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FACILITE, NO FACIPULE!
Ei, espere um pouco!
Este no um livro para
o|cuor os rossloools
de desenvolvimento a
ajudarem outras pessoas a se
transformar?
Uhuu! Chega de
facipuladores! Viva
os facilitadores, viva!
Facipuladores?
Sim, mas para ajudar os outros
devemos comear com um pouco de
octocooooclooto. Aool, ostoos
tentando ser facilitadores, no
facipuladores!
|. ogcolos rossloools gco oolclo
olouo ostor Iocllltoouol
ALGUNS PRINCPIOS
Umu otlmu erguntu uru fuzermos nos rocessos de desenvolvlm-
ento organizacional e comunitrios : Quem est participando
doprocessodequem?
Como llderes e fucllltudores entendemos que us essous j vem
se desenvolvendo uo longo de suu rorlu hlstorlu Nosso uel e
ajud-lasaveressecaminhoeapaisagemaoredor,maisnitidam-
ente,paraquepossamfazerassuasprpriasescolhas.Estamos
participandodoseuprocesso!
1emos rofundo reselto e curlosldude or quem so us essous
peloqueelassabem,peloquevemosdelaseatmesmopeloque
aindanovemos(hsempremaisdoqueosolhospodemver).
-Estamosinteressadosequeremosouvirprofundamenteoqueas
pessoaspensam,oquesentemeoquequerem.
Ajudumos us essous u truzerem tonu seu rorlo conheclmento
- e os recursos que tm - e a apreciarem e comemorarem o seu
prpriopoder.
-Ajudamosaspessoasafazeremsuasprpriasperguntas,formarem
seus prprios julgamentos e fazerem suas prprias escolhas,
mesmoquediscordemosdelas.
- Ajudamos as pessoas a aprenderem com suas prprias experin-
ciasecomaexperinciadosoutros.Aindamaisimportante,ns
us ujudumos u urender como urender de formu ecuz uru que
possampensardeformaindependente.
1rubulhumos uru o bem de todu u comunldude ou orgunlzuo e
noparaosinteressesdepoucos.
Como lderes e
facilitadores entendemos
que as pessoas j vm se
desenvolvendo ao longo
de sua prpria histria.

DE QUEM ESSE PROCESSO,
AFINAL?
?
UMA BOA FACILITAO E UMA LIDERANA FACILITADORA
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Por sorte eu pude fazer
ruftlng no rlo Motu
duas vezes, no ano
ussudo Nu mugnlcu
viagemdequatrodias
atravessamos uma
das ltimas reas
de natureza virgem
du llhu do Norte nu
Novu 2elndlu
A primeira expe-
dio foi liderada pelo
Buzz,umguiaamericano
com boa experincia em
rafting e muitas histrias de
grandes rios para contar. Com
um llder como o 8uzz no gruo
no havia motivo para ter medo de
nenhumu dus corredelrus do Motu
Passamos a metade do primeiro dia em uma
rea mais calma do rio, desenvolvendo o trab-
alho em equipe e de coordenao. Precisvamos
dominar algumas corredeiras e a disciplina para
responder aos comandos sem titubear foi, sem
duvldu essenclul uru lsso Nu furlu em ebullo
de uma corredeira no haveria espao para erro:
quando Buzz gritava acima do barulho da gua,
umareaoinstantneaeraessencial.
Nos domlnumos o Motu Lm cudu umu dus
corredeiras, lutamos contra o rio e o superamos.
OscomandosgritadosporBuzzeramequiparveis
uenus furlu dos nossos remos medldu que
levvamos o bote exatamente para onde o Buzz
queriaqueelefosse.
No nul du jornudu nos sentlumos trlun-
funtes Euvlumos vencldo Consegulmos rovur
que erumos suerlores L sublumos que erumos
cuuzes nos sentlumos os bons os oderosos
C mlsterlo e u mujestude do Motu tlnhum sldo
superados.
Nu segundu vez em que eu descl o Motu u
experincia conquistada poderia ter sido de
valor inestimvel, mas o guia dessa vez era um
nativo neozelands de fala
mansa. Aparentemente,
seria quase impos-
slvel ouvlr u suu voz
acima do barulho das
corredeiras.
Quandonosaprox-
imamos da primeira
corredeira, ele nem
sequerlevantouavoz.
Elenotentouassumir
o comando nem sobre
ns, nem sobre o rio.
Suave e silenciosamente
ele sentiu o clima do rio e
observou cada pequeno rede-
molnho de guu No houve drumu
nem grltos No huvlu umu cometlo
paraservencida.Eleamavaorio.
Passamos por cada umas das corredeiras com
graa e beleza e depois de um dia de descida,
o rio no tinha se tornado um inimigo, mas sim
nosso amigo. O calado nativo no era o nosso
llder uenus u essou cuju senslbllldude eru muls
desenvolvldu que u nossu As rlsudus substltulum u
tensodaconquista.
Logo o nutlvo sllencloso fol cuuz de se recolher
e delxur que nos revezssemos como llderes
Um uceno sllencloso eru suclente uru chumur
nossaatenoparaascoisasqueanossafaltade
experincianosimpediadever.Sealgumcometia
umerro,dvamosrisadaepassvamosavezpara
queapessoaseguinteassumisse.
Nos comeumos ento u enetrur nos mlste-
rlos do Motu Agoru com nosso culudo gulu nutlvo
ouvlumos o rlo e olhvumos com uteno uru
todus us colsus que no tlnhumos sequer notudo
naprimeiravez.
No nul du vlugem no tlnhumos vencldo nudu
ulem de nos mesmos Nos no querlumos delxur
uru trs o nosso umlgo o rlo No houve umu
competio, ento, nada havia sido vencido. Em
vez dlsso tlnhumos nos tornudo um com o rlo
RAFTING*
Tony Watkins
UMA HISTRIA
Essa histria um timo exemplo da diferena entre uma
liderana de comando e uma liderana facilitadora.
* Rafting: esporte no qual as pessoas descem remando rios e corredeiras em um bote ou caiaque.
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Existem dezenas de maneiras diferentes de entender melhor
a ns mesmos - parecido com olhar pelas diferentes janelas
de uma casa. Cada janela nos d um ponto de vista diferente.
Neste captulo, vamos olhar por quatro janelas, destinadas
a nos ajudar a olhar para ns mesmos como indivduos, como
membros de comunidades e como seres humanos.
MODELOS E METFORAS PARA COMPREENDERMOS A NS MESMOS
Neste cultulo vumos exlorur quutro munelrus de olhurmos uru o ser
humano:
t atrimembraodoserhumano;
t asfasesdodesenvolvimentoindividual;
t osquatrotemperamentos;
t aspolaridadesdaliderana.
Como vrios dos modelos usados neste livro, estas janelas surgiram
u urtlr de decudus de trubulho soclul conduzldo or rosslonuls de
desenvolvlmento em todo o mundo Semre que osslvel tentumos dur
algumaideiasobreasorigensdestesmodelos,seusprincipaispensadores
etambmaondeprocuraroutrasinformaessobreoassunto.
Ns, seres humanos, somos
criaturas complexas por natureza
e compreender a ns mesmos e uns
aos outros tem sido um dos nossos
passatempos favoritos - e muito necessrio
- desde sempre. Ao longo dos sculos, temos
desenvolvido metforas, modelos e sistemas de crena
que nos ajudam a entender melhor a ns mesmos e o
nosso lugar no mundo.
Um dos mais antigos sistemas de compreenso dos
seres humanos se baseia na ideia de que somos
compostos por trs aspectos principais: corpo, mente
e esprito. Apesar de todos os avanos da cincia
moderna e tecnologia, esse sistema de crena ainda
tem lugar. Ele comum maioria das religies do
mundo, e tambm fornece informaes a muitos outros
ramos do conhecimento humano.
Ainda que as tradies religiosas orientais tendam a
enfatizar a integrao entre mente, corpo e esprito,
as tradies ocidentais tendem a consider-las como
oloootos soorouos. A troulo clootlco oowtoolooo
ou positivista, chamada assim em homenagem a
Isaac Newton (1643-1727), tem evitado sequer falar
sobre esprito. Deixando de lado os aspectos da vida
que no podem ser empiricamente comprovados por
olo uo obsorvoo clootlco, os clootlstos ocluootols
preferiram deixar todo o material espiritual a cargo
da Igreja.
uo|o toos ocosso o ouolos clootlcos gco
demonstram claramente que o sistema newtoniano
profundamente falho. Novos modelos atuais, com
base na fsica quntica, teoria de sistemas, ecologia
profunda e outros sistemas avanados de pensamento,
trabalham com a percepo de que tudo est
interligado e que impossvel olhar para alguma coisa
isoladamente. Esta maneira de pensar o mundo tem
sluo coroctorlstlco uo losoo orlootol o uo rolllo
por milhares de anos. Enquanto o mundo muda, o
uololo uos troulos clootlcos osltlvlstos ost
retrocedendo e modelos integrados - que combinam
o melhor dos sistemas de pensamento ocidentais e
orientais -, esto evoluindo.
NILO NOS TRAZ UM POUCO DE CONTEXTO
AS QUATRO JANELAS

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A PRIMEIRA JANELA
Ouvir e perguntar so, sem dvida, as duas habilidades mais
lmortuntes L lncrlvel mus se formos cuuzes de escutur rofun-
damente as pessoas, fazer perguntas muito boas e conseguir que
as pessoas faam o mesmo, nosso trabalho j ter mais de meio
caminhoandado.
Assim, esta uma janela muito prtica. Pense nela como um
modeloparaouviraspessoas.Serquevoccapazdeouvirnas
entrelinhas? Voc pode escutar o subtexto, logo abaixo do texto
principal? Voc pode ouvir, no apenas o que as pessoas esto
dizendo, mas o que elas esto querendo dizer? Voc capaz de se
conectar com o que elas esto realmente sentindo, e no apenas
com o que elas dizem que esto sentindo? Voc consegue deter-
minaroqueelasrealmentequerem?
Chamamos isso de escuta profunda. uma das habilidades mais
lmortuntes de um llder fucllltudor ou rosslonul de desenvolvlmento
OUVINDO OS 3 NVEIS... JUNTOS!
1emos u tendenclu de enfutlzur o ensareopensamentoracional,
semnosdarmoscontadequeasnossasdecisesnavidavemda
poderosacombinaoentreopensar,osentireoquerer.
Multo frequentemente o que ensumos o que sentlmos e o que
queremossocoisasdiferentes.svezeselaspodematmesmoser
oostus C desuo conslste em restur uteno no uenus loglcu
e uo bom senso mus tumbem s oderosus mensugens entregues
pelasemoesepelavontade.
A TRIMEMBRAO DO SER HUMANO
Escutando a cabea, o corao e os ps
Cabea, corao e ps
Somos seres que pensam ns
pensamos sobre as coisas que
orcoboos, o uo corooou-
las.
Somos seres que sentem - ns
experimentamos o mundo por meio
das nossas emoes.
Somos seres que querem - nossos
desejos e necessidades nos motivam
a agir.
Imagine que eu sou um membro snior da equipe e voc
um novo membro da equipe. Eu peo a voc que sente-se
colo o rolto sobro o soc troboloo. voc ulz. 8l, tcuo
bem!. A princpio parece ser uma boa ideia, mas logo vem a
ansiedade. Voc j passou por essa experincia antes e no foi nada
positivo. Ento, embora o convite soe como algo bom, l no fundo voc no
quer faz-lo. Sua mente racional e sua vontade esto em desacordo. Voc
pode at no estar consciente disso. Mas no momento em que sentamos um ao
lado do outro, todos os tipos de emoes comeam a fazer efeito: voc me
parece estar na defensiva e eu comeo a me preocupar com o seu trabalho.
Enquanto isso, a realidade demonstra que o seu trabalho caminha bem.
O truque escutar no apenas a sua reao lgica, mas tambm os seus
sentimentos e a sua vontade. Como membro snior da equipe, eu deveria ter
sido mais sensvel s suas ansiedades e ter perguntado como voc se sente ao
rootlr sobro o soc troboloo colo. Ao ocvlr o sco rososto, oc uovorlo tor
procurado pistas sobre os seus verdadeiros sentimentos e no apenas ouvido as
suas palavras.
LO COMPARTILHA ESSA CENA
30
ESCUTANDO NOSSAS CABEAS, CORAES E PS... JUNTOS
ESCUTANDO A CABEA
Este o nvel do pensar formado por percepes,
pensamentos, fatos, conceitos, argumentos, ideias e
sacadas espirituais.
|scctor so |clor slolco ootor o ooto oborto
e estar genuinamente interessado na origem do
pensamento daquela pessoa, em como ela pensa
e quais as suposies que ela faz.
ESCUTANDO O CORAO
Este o nvel do sentimento feito de emoes,
humores e experincias no verbais. Podemos
ouvir os sentimentos prestando ateno ao tom de
voz, expresses faciais, olhos e gestos. Escutar com
ootlo slolco colocor-so oo lcor uo octro os-
soa. Ouvir os silncios pode revelar sentimentos de
discordncia ou inadequao, tdio ou raiva.
ESCUTANDO OS PS
Este o nvel da vontade, em que voc escuta o
que as pessoas realmente querem. Muitas vezes,
quem fala est apenas vagamente consciente de
suas prprias intenes e desejos. surpreendente
como poucas pessoas esto plenamente conscien-
tes do que as motivam e do que elas realmente
querem em uma situao. Uma escuta hbil pode
revelar o que est por trs dos pensamentos
e por baixo dos seus sentimentos. A linguagem
corporal pode revelar a vontade - uma forte pre-
sena corporal pode demonstrar um desejo forte,
enquanto um corpo mais ausente pode revelar
uma vontade fraca.
As pessoas tm suas prprias maneiras de
ver o mundo e de pensar sobre as coisas.
Tome cuidado para no presumir que elas
veem as coisas da mesma maneira que
voc.
Ouvir os verdadeiros sentimentos de
algum d pistas importantes sobre o que
realmente importa para essa pessoa.
O nvel da vontade costuma ser o lugar
onde mora a resistncia mudana.
Ajudar as pessoas a escutarem, transfor-
mando sua prpria vontade um dos mais
roIcouos uosoos uo cuooo.
DESAFIOS BSICOS PARA ESCUTAR EM 3 NVEIS
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PENSAR
SENTIR
QUERER
31
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Em duplas, sentem-se frente a
Irooto o cooto o gco zoro
ontem... Mas ambos devem falar
ao mesmo tempo! Faam isso por
um minuto.
Agora conversem sobre o
que aconteceu e, em seguida,
perguntem-se quantas vezes vocs
acabam tendo esse tipo de atitude
na vida cotidiana, mesmo sem
perceber.
Um Exerccio divertido
ALGUMAS
IDEIAS PRTICAS
Veja como conseguir que as
pessoas entrem em contato com
seus prprios pensamentos e
sentimentos antes de participar
de uma conversa:
- Antes de uma conversa em grupo,
d alguns minutos para os
participantes pensarem sobre o
assunto por conta prpria, para
que, assim, eles possam entrar
em contato com seus prprios
pensamentos e sentimentos a
respeito do tema.
- Sugira que eles conversem
brevemente com a pessoa ao
lado para testar suas ideias. Isso
geralmente leva a uma maior
participao em grupo.
- Se for o caso, estimule as pessoas
a expressarem seus sentimentos
e o que desejam, no apenas
seus pensamentos.
- Cuidado: algumas pessoas,
ao responderem sobre o que
sentem, podem dizer eu
acho que.... Isto ser sempre
um pensamento, no um
sentimento.
- A escrita uma tima tcnica
para ajudar as pessoas a
se concentrarem. D aos
participantes a oportunidade
de sentarem calmamente e de
anotarem as suas ideias, os
seus sentimentos e desejos
e, tambm, de pensarem em
questes que interessam a eles.
ALGUNSDESAFIOSDAESCUTAPROFUNDA
Ludu u quuntldude de fenmenos que ucontecem em nossus mentes
surpreendente que a gente ainda consiga acompanhar o que outras
pessoas esto dizendo. Seguir os pensamentos de quem fala, real-
mente,notarefatofcildeserrealizada.Paraisso,somosobrigados
asuspenderosnossosprpriospensamentos,sentimentosevontades.
Feitoisso,seremosmaiscapazesdeescutaroquerealmenteestsendo
dito.
OUVIROSTRSNVEIS...JUNTOS
Experimente descobrir se o que a pessoa est dizendo realmente
reete o que elu ensu o que elu sente ou o que elu quer e se os
elementos desses rocessos so semelhuntes ou dlferentes No e fcll
separar estes trs componentes, por isso fundamental uma escuta
habilidosa.
SEGUIROSSENTIMENTOS
Cs ensumentos suercluls que us essous exressum odem nos
levar para a direo errada. por isso que a escuta dos verdadeiros
sentimentosdealgumtonecessriaparadescobriroquerealmente
lmortu uru elu Se no udermos ldentlcur os seus verdudelros sentl-
mentos ser dlflcll reulmente entender or que elu est ensundo de
determlnudu munelru ou o que elu reulmente quer Multus essous no
entramemcontatocomosseusprpriossentimentos,portanto,muito
donossotrabalhoestrelacionadoaajudaraspessoasaacessaremseus
sentimentosedescrev-los.
Umu bou munelru de se comeur e slmlesmente erguntur s
pessoas sobre seus sentimentos. Incentiv-las a expressar a gama de
sentimentosqueestoexperimentando-especialmenteaquelescontra-
ditrios-podeserbastanterevelador.
Multus essous sequer tem um vocubulrlo uru fulur de sentlmentos
diferentes. Como voc pode ajud-las a construir seu prprio vocabu-
lrio,semsugerirpraelasoqueestosentindo?
Como seres humanos, somos capazes de guardar uma mistura de
sentlmentos multus vezes contrudltorlos 1odos nos temos nossus relu-
es de amor e dio. Eu posso estar feliz por ver voc, mas chateado
orque est utrusudo dols sentlmentos uo mesmo temo 1ruzer tonu
sentimentos mistos pode ajudar a compreender o motivo das pessoas
secomportaremdamaneiraquesecomportam,sendo,tantasvezes,de
maneirastoconfusas!
NOPRESSIONE!
As essous que tem dlculdude uru exressur seus sentlmentos no
devemserpressionadasafaz-loempblico.Experinciastraumticas
desuasvidaspodemt-laslevadoaesconderseussentimentosparase
protegeremdereviveropassado.Algumaspessoassomenterevelaro
seus verdudelros sentlmentos em um reluclonumento lntlmo com umu
essou de suu conunu
AARMADILHADAIMPACINCIA
Quando estamos escutando algum, muitas vezes percebemos o
queapessoaestdizendoantesmesmodelaterminar.Esperaralgum
relatarumalongaexplicaoparaalgoquepareceserumpontobvio
podeserbastantecansativo.Asreaesmaiscomunscostumamserou
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interromp-las ou pensar em outra coisa enquanto elas terminam
de fulur Mus nos como fucllltudores devemos ter culdudo uru no
cairnessaarmadilhadaimpacincia.Precisamoscontinuaraouvir,
conscientemente, os sentimentos por trs dos pensamentos e a
vontadesendoexpressapelolocutor.Istoumaescutaprofunda.
FORMASDEPENSAR
O que isso tudo quer dizer que as pessoas tm suas prprias
munelrus de ensur seus rorlos slgnlcudos uru us uluvrus e
que recorrem u exerlenclus dlferentes dus nossus uru utrlbulrem
sentldo s colsus
Se ns no permitirmos que a outra pessoa tenha referen-
ciais diferentes dos nossos, muito provavelmente vamos bater
de frente uo conversurmos C que ode ser lor ulndu e que s
vezesachamosquesabemosdoqueelesestofalando,quandona
verdadenosabemos.
1odos nos j ouvlmos ulguem dlzer Lu sel exutumente o que
vocquerdizer.Etodosnstambmvimosesteseiexatamente
demonstrur que eles no tem u mlnlmu ldelu do que estumos
fulundo Levemos ter culdudo uru no fuzer u mesmu colsu
Supor que todo mundo pensa da mesma forma uma grande
fontedeconfuso.
Geralmente, isso resultado de:
A paralisia da
vontade
Duvidamos se as pessoas ou situaes
podem realmente mudar para mel-
hor. Ns duvidamos da nossa prpria
coocluouo uo ooIrootor os uosoos
do futuro.
Nos ressentimos ou mesmo odiamos
outras pessoas por mgoas do pas-
sado. Ns odiamos a ns mesmos
olo gco zoos.
Temos medo de deixar o que
sabemos, mesmo que ele no sirva.
Tememos o desconhecido que pode
estar por vir.
A transformao pode exigir trazer
tona estas dvidas, dios e medos, para
que possamos lidar com eles.
Dcvluo oc octouoscooooo
dio ou dio de si mesmo
Medo
Martin Buber
H trs princpios na vida do ser humano: o princpio
do pensamento, o princpio da fala e o princpio da
oo. A o|qcm Jc toJos os con|tos cntc m|m c mcus
companheiros que eu no falo o que quero dizer e eu
no fao o que eu falo.

CONHEA A SI MESMO - EXPRESSE A SI MESMO ATUE A PARTIR DE SI MESMO


CONHEAASIMESMO
Pensemaissobreseusprpriospensamentos!Ques-
tione mais as suas prprias perguntas! Entre em
contato com os seus prprios sentimentos! Saiba
maissobreoquevocquer!
EXPRESSEASIMESMO
Saber o que voc pensa, sente e quer facilita sua
expresso,fazendocomquevocsaiadeumasitu-
uo crltlcu or sl mesmo
ATUEAPARTIRDESIMESMO
Atue a partir de seus prprios pensamentos, senti-
mentos e vontades! Seja voc mesmo! Faa o que
deve fuzer 1enhu corugem
Por que no agimos de acordo com
nossos pensamentos e sentimentos?
1
2
3
DESAFIOS:
3
Muitas
vezes nos sentimos
impotentes, porque sabemos
que precisamos mudar, mas no
conseguimos. Algo nos impede.
Estamos vivendo uma paralisia
da vontade.
Me sinto
totalmente
paralisado.
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A SEGUNDA JANELA
FASES DO DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Compreendendo a histria de vida de um indi-
vduo
O LO VAI CONTAR ESSA HISTRIA...
Contar histrias est no cerne do trabalho de desenvolvimento.
E dez unos urtlclel de umu Cclnu
8logrcu de quutro dlus nu Cldude do
Cubo Afrlcu do Sul
Pediram-nosparaolharparatrs,
paraasnossasvidas,revivendoalgumas
experincias-chavepormeiodehistrias.Eumedeparei
examinandoaminhaprpriahistriadevidacomose
eu estlvesse estudundo um romunce ou u blogruu de
algum.Eupenseimuitosobreasrelaescomasoutras
essous que constltulrum u mlnhu vldu e ento tentel
imaginaraminhaprpriahistriafutura,olhandoolugar
aondeeugostariaqueavidamelevasse.
Olharparaomeuprpriopassado,presenteefuturo,
dessaforma,foiumaexperinciatodolorosaquanto
alegre.Foiaimagemmaiscompletademimmesmoque
eu j huvlu vlsto Sul du oclnu me sentlndo mulor or
dentro com rulzes muls rofundus em reluo uo ussudo
ecomumanovavisodoqueeueracapazdefazerno
futuro.
Lu ucho que fol ul que eu ercebl que contur hlstorlus
estnocernedotrabalhodedesenvolvimento.Contar
histriasumaprticaqueajudaaspessoasatomarem
conscinciadesuasprpriasnarrativas,deseuprprio
passado,presenteefuturo,detalformaqueelaspossam
seapropriardissoecomearacriarofuturoquedesejam.
Lesde que ussel u conhecer o trubulho blogrco
comecel u notur que vrlos rosslonuls de
desenvolvlmento o usuvum Llversos rosslonuls me
conturum sobre u ecclu destu tecnlcu os que trubulhum
com mulheres vltlmus de vlolenclu nus fuvelus du Cldude
do Mexlco os que trubulhum com jovens em rogrumus
culturuls em lhuyelltshu nu Cldude do Cubo e uqueles que
trubulhum com equenos ugrlcultores do Musvlngo no
Zimbabwe.Otraocomumemtodasessassituaeso
uso de hlstorlus uru ujudur us essous u reconstrulrem os
seusenredosdevidaindividuaisedassuascomunidades
e em certo sentldo reuverem u suu uutorlu No rocesso
dereescrev-las,aspessoaspassamaapreciarariqueza
deseusprpriosprocessosearelevnciadeseuprprio
conhecimentolocal.
Mlnhu vldu como um llvro
Lm umu dus sessoes du Cclnu 8logrcu or melo de
exerclclos de escrltu e desenho nos reescrevlumos nossus
vidascomosecadaumdensfosseotemadeumlivro.
1lvemos que dlvldlr nossus vldus em cultulos e ussur o
o du nurrutlvu utruves deles truzendoos ute o momento
presente.Ento,nstivemosquetentarimaginaronosso
roxlmo cultulo
Aoolharparaaminhavidacomoumlivro,fuicapaz
deverospadresdomeucomportamentoaolongodos
cultulos construldos Por exemlo ercebl que vrlus
vezeseutinhamesentidoimpotentenacompanhiade
homensmaisvelhos.Eminmerasocasies,recorriaum
comportamentoimaturoourebeldequandomesentia
desuudo ou dlscorduvu de homens muls velhos Agoru
eu eru cuuz de ver como estes desuos oderlum ter
sldo trutudos de formu muls ecuz ver os udroes do meu
prpriocomportamentofoiumagrandeajuda.Istome
permitiureconhecereanteciparessasreaes,demodoa
fazerescolhasdiferentesnofuturo.
E colsus no meu ussudo de que eu no me orgulho
ehalgunsprofundosarrependimentosqueaindaso
um furdo uru mlm C trubulho blogrco ujudou u me
perdoarelargaressespesosqueeuaindacarregava.Ele
tambmmeajudouaperdoarosoutros,libertandoassim
umpoucodadoredaamarguraqueestavamepuxando
parabaixo.
Aomesmotempo,fuicapazdevertodasascoisasboas
que z nu mlnhu vldu Ao reconhecer mlnhus rorlus
conquistas,fuicapazdeganharumanovapercepodas
minhasprpriasforas.
Cadaumdensusasuasliesdevidadeforma
dlferente No h melhor munelru de observur lsso do
quenavidadaspessoasidosas.Algunsparecempresos
aopassado,semprereclamandosobreoportunidades
perdidas.Outros,apesardaidade,aindaesto
entuslusmudos com os desuos du vldu Puru mlm essus
essous urecem extremumente sblus Lestucumse
comosereshumanos.
Obviamente,examinaraprpriahistriadevida,assim,
no e turefu fcll Mus numu oclnu com fucllltudores e
acompanhadodeparceiros,muitomaisencorajadordo
quetentarsozinho.Atendnciaaexcluirtodasascoisas
quenoqueremoslembrarmuitogrande.porissoque
contarhistriasrequerumaplateia,mesmoqueaplateia
sejadeapenasumapessoa.Aartedecontarhistrias
comeaquandovoccompartilhasuahistriacom
ulguem em quem voce conu
L clurumente como um llder ou fucllltudor e
importantequevoctenhalutadocomasuaprpria
histriaantesdecomearaajudaroutraspessoasa
trabalharemcomasdelas.
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FASES
ARQUETPICAS
DEPENDNCIA
A fase dependente
segue do nascimento
at os 20 anos.
A fase independen-
te dura dos nossos
20 aos nossos 40
anos.
A fase interdepen-
dente, frequent-
emente, entra em
ao na meia-
idade, mas pode
chegar muito mais
cedo.
INDEPENDNCIA
INTERDEPENDNCIA
Estas
fases no so apenas
encontradas no pensamento
ocidental, mas parecem ser um
arqutipo comum em muitas
culturas.
FASESDODESENVOLVIMENTOHUMANO
Nenhum lndlvlduo nusce comleto ou lenumente desenvolvldo
Aolongodavida,nscontinuamosaaprendereacrescer,masem
geral o que aprendemos frequentemente determinado pela fase
da vida em que estamos. Este processo pode ser visto como algo
contlnuo ou como ulgo que se move entre fuses ou etuus Aesur
de cada percurso de vida ser diferente, a vida humana tem certas
fasesemcomum.
Existemmuitasinterpretaesdessasfasesepodemosencontrar
muitos modelos diferentes de desenvolvimento humano na psico-
logia do desenvolvimento moderna. Estes modelos remetem aos
fundamentos tericos estabelecidos por Aristteles e outros estu-
diosos clssicos, que foram posteriormente elaborados, durante o
seculo vlll or Lescurtes e outros losofos do llumlnlsmo
No seculo lreud dellneou clnco estglos do desenvolvlmento
slcossexuul e Rudolf Stelner descreveu estglos de desenvolvl-
mento ao longo da vida humana. Independentemente do modelo
que se escolhu cu cluro que estus so todus vurluoes do modelo
urquetllco que dlvlde u vldu humunu em tres fuses lnfnclu muturl-
dude e velhlce No que dlz reselto s nossus reluoes com os outros
estas fases so caracterizadas por trs estados de existncia:
dependncia, independncia e interdependncia. Estas fases no
so apenas encontradas no pensamento ocidental, mas parecem
ser um arqutipo comum a muitas culturas. Antigos ensinamentos
chlneses or exemlo tumbem reetem fuses semelhuntes conhe-
cidas como: tempo para aprender, tempo para lutar e tempo para
tornar-sesbio.
Voltando ao modelo, a fase dependente dura desde a nossa
concepo at sermos capazes de fazer o nosso prprio caminho
nu vldu gerulmente no comeo dos nossos unos A fuse lnde-
pendentesurgequando,comojovensadultos,nsquestionamosou
rejeitamos o que nos foi dado at ento e nos esforamos para
formulur us nossus rorlus ldelus e nos tornurmos nuncelrumente
uutossuclentes Lstu fuse ode durur ute meudos dos unos A
faseinterdependentesurgequandohumreconhecimentomaduro
de que, para alcanar o potencial completo da vida, precisamos
cooperar ativamente com outras pessoas, de maneira a retribuir
algo para o mundo. Esta fase geralmente entra em ao na meia-
idade,maspodechegarmuitomaiscedo.
ASDEZFASESDODESENVOLVIMENTOINDIVIDUAL
Le ucordo com 8ernurd Llevegoed us tres rlncluls fuses du
vida ainda podem ser divididas em dez fases, cada uma com sete
unos de duruo C roblemu com u formuluo de Llevegoed e
que enquanto todos parecem concordar com a existncia das trs
fasesprincipais,asfaixasetriasqueseaplicamaestasfasespodem
vurlur de umu culturu ou socledude uru outru Lm ulses onde u
eserunu medlu de vldu e menor devldo revulenclu de doenus
lnfecclosus or exemlo menos essous esto suscetlvels u utln-
glrem u ldude de unos que segundo Stelner slnullzu o lnlclo du
fuse que ele chumou de 1emo Llvre Lu mesmu formu que em
socledudes como u nossu onde or contu de mortes or AlLS ou
outrosfatores,algumascrianasencontram-secomasresponsabi-
lldudes de culdur de umu fumlllu lntelru enquunto ulndu esto nu
adolescncia, a transio da infncia para a idade adulta pode ser
acelerada,almdemuitotraumtica.
Porestarazo,adaptamosomodelodeSteinerparatorn-lomais
exlvel muntendo us sugerldus dez fuses sem utrellus u fulxus
etrlus eseclcus
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- Quando uma criana nasce ela completamente
dependente de seus pais para as necessidades humanas
bsicas: comida, abrigo e calor, bem como para as
oocossluouos oocloools uo oor o cooooo.
- As crianas aprendem principalmente atravs da imitao
e do exemplo, portanto brincar extremamente
importante na idade inicial. Isso permite que a
criana tenha a oportunidade de imitar e copiar o
coortoooto ocooo gco v oo soc rouor. As cros
da me e do pai so os primeiros modelos para as
crianas aprenderem o equilbrio entre o masculino e o
feminino em cada uma delas.
- As crianas aprendem a usar a linguagem numa idade
ainda muito inicial e constroem cerca de at 60% do seu
vocabulrio nesse perodo.
- As crianas tm uma imaginao
muito frtil e nessa fase elas nem
sempre podem distinguir entre a
fantasia e a realidade.
- Nesta etapa importante que a
crlooo uosoovolvo octocooooo
e um bom conceito de si mesma e
da sua capacidade.
A FASE DA IMITAO
DEPENDNCIA
- O mundo exterior se torna cada vez mais importante
nesta fase (tal como escolas, professores e amigos,
que sero integrados sua viso de mundo).
- Outros exemplos, alm dos seus pais, vo surgir, tais
como professores e amigos.
- As crianas podem comear a contestar a autoridade,
especialmente dos seus pais. Isto tambm pode ser
visto como um processo de aprendizagem.
- As crianas do incio articulao do seu
pensamento, particularmente em torno de questes
como: o bem e o mal, a competio, a beleza e a
feiura, a verdade e a mentira
e a fantasia e a realidade.
Muitas vezes, elas desenvolvem
um sentido em relao aos seus
prprios valores neste perodo.
- Nesta fase, as crianas
geralmente esto prontas
para assumir alguma
responsabilidade.
TESTANDO A AUTORIDADE
- A adolescncia pode ser vista como um momento em
que a pessoa busca sua prpria individualidade e
luootluouo oo couo, cltos vozos uosooouo o
explorando as noes de autoridade durante essa
busca.
- o momento do crescimento da conscincia sexual
e do questionamento da sexualidade. o incio
da feminilidade/masculinidade marcada por
oulcoos Ilslcos, tols coo o oostrcoo oos
meninas e as alteraes da voz nos meninos.
- Ideais e dolos se tornam importantes, tais como
cantores e estrelas de cinema. Muitas vezes, existe
co Iorto luootlcoo co c uotorloouo rco
ou heri/herona.
- Este pode ser um perodo de
emoes intensas, tais como
a insegurana, a solido, o
tdio e a raiva. Estes esto,
por vezes, relacionados
com a busca pelo sentido
da vida que o adolescente
pode estar experimentando.
QUEM SOU EU?
1
2 3
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO
De 0 a
20 anos
36
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- Esta pode ser vista como uma fase exploratria, quando
o jovem adulto quer ter tantas novas experincias
quanto possvel. uma busca por sensaes, por
experimentaes de fronteiras e limites, o momento
de andar pelo mundo e viajar, mas tambm o momento
uo tor o crlor loos. O |ovo ouclto ouo cuor uo
emprego ou mesmo do lugar onde
mora muitas vezes, ao longo deste
perodo.
- momento de maior independncia,
em que o espao prprio e o estilo
de vida se tornam importantes e
s vezes, afastam o jovem da sua
famlia.
- O medo da conformidade
prevalece em alguns casos, na
medida em que o jovem quer
construir uma vida que seja
diferente e emocionante.
UM MOMENTO PARA A CRIATIVIDADE
- Este um momento em que h uma tendncia para
a especializao e disposio para aprofundar a
compreenso sobre alguma temtica.
- Como adulto, h mais capacidade criativa acessvel
para responder a diferentes situaes.
- um momento em que as pessoas podem ter encon-
trado o seu lugar no mundo, desfrutando dessa
descoberta. a fase de se estabelecer.
- Existem perigos a ser enfren-
touos ogcl, coo o uo cor
preso a uma rotina e no
acessar novas energias
criativas.
MINHA PRPRIA FILOSOFIA
- Este perodo poderia ser quase descrito como uma
segunda adolescncia, pois traz um profundo
questionamento sobre a prpria identidade.
- | c orlouo o gco o octouoscooooo
comum, pois os pressupostos de vida so
uosoouos olo oorloclo.
- Pode ser difcil aceitar e reconhecer que muitos
desejos ainda no foram realizados. Junto com
isso vm os primeiros sinais de declnio fsico,
a inevitabilidade do
envelhecimento e a
realidade da morte,
que chegar em algum
momento.
- Pode ser um perodo
doloroso e muito emotivo.
Algumas pessoas reagem
a isso apresentando comportamentos escapistas,
tais quais: alcoolismo, vcio em trabalho ou
passatempos caros.
A PASSAGEM DO MEIO
INDEPENDNCIA
4
5
6
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO (CONTINUAO...)
18 AOS
45 ANOS
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- Questes que no foram totalmente
trabalhadas mais cedo, na vida, podem
voltar com reparaes.
- Pode haver a percepo de que o trabalho
da vida no est terminado e que h
pouco tempo para colocar as coisas em
ordem.
- um tempo para se lidar com os aspectos
negativos da prpria personalidade.
- O medo de tornar-se velho demais para
cuidar de si mesmo
e de ter que se
tornar dependente
dos outros pode ser
doloroso.
- Conscincia
lotooslcouo uo
morte e a tentativa
de chegar a um
acordo com ela.
- Um tempo tranquilo, no qual se desenvolve
um novo respeito pela natureza. o
momento em que possvel descobrir a
prpria singularidade.
- Se a pessoa ainda no aceitou que a
|cvootcuo coc oro trs, olo corro o rlsco
de ter um discurso, ou um comportamento,
que denota desdm, menosprezo. Deve-
se desenvolver um respeito pelo papel da
juventude na vida.
- Um senso de sabedoria enraizada na
experincia, no
autoconhecimento
e no conhecimento
do mundo pode ser
desenvolvido.
- O interesse no
desenvolvimento em
longo prazo tambm pode surgir.
- Emergir da crise com novos valores e
slolcouos ouo sor co oorloclo
oulcooto. Nosto ooto, olcos ossoos
podem fazer mudanas de vida radicais,
como buscar novos empregos ou carreiras ou
abordar a vida com atitudes diferentes.
- Os momentos so mais bem apreciados por
meio da nova atitude.
- Uma liberdade recm-descoberta pode trazer
novos interesses e foras.
- A pessoa pode encontrar maior capacidade
de conectar o
mundo interior e o
exterior, enquanto
incorpora as opinies
dos outros.
- A experincia de vida
gera um senso de real
autoconhecimento.
UM TEMPO PARA A REVISO
A HORA DA SABEDORIA A FASE PIONEIRA
TEMPO LIVRE
INTERDEPENDNCIA
7
9 10
8
40 ANOS
AOS...
- Nostos ooos ools, o too toroo-so llvro
se ns decidirmos que somos responsveis
e temos a capacidade de amar
verdadeiramente. Do contrrio, seremos
carentes, mas incapazes de dar amor
incondicional.
- H uma escolha importante a ser feita: a
pessoa pode optar por se apegar ao
passado ou pode soltar e deix-lo partir
para, graciosamente, dar e aceitar amor.
- H uma percepo retrospectiva da vida;
possvel considerar que embora as
pessoas sejam
imperfeitas elas,
principalmente
e genuinamente,
se esforam por
algo melhor. Este
o verdadeiro
respeito pelo indivduo.
AS DEZ FASES DO DESENVOLVIMENTO (CONTINUAO...)
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A TERCEIRA JANELA
CS QUA1RC 1LMPLRAMLN1CS
Encontrandoonossofogo,ar,guae
terrainteriores
FOGO
Pessoas com
temperamento do
fogo muitas vezes se
comportam de maneira
ardente. Apaixonadas,
fortes, rpidas tanto
para sentirem raiva como para
perdoarem, muitas vezes anseiam
por assumir posies de liderana.
GUA
Pessoas com
temperamento do
elemento gua so
calmas, relaxadas,
descontradas, fceis de
lidar e pacientes talvez at mesmo um
pouco lentas em relao s outras.
AR
Alegres, positivas, falantes
e otimistas, as pessoas
com temperamento do
elemento ar amam fazer
malabarismos com as tarefas
que tem nas mos, mas, s vezes, deixam
a bola cair.
TERRA
Cautelosas, srias, crticas
e sensveis, as pessoas
com temperamento do
elemento terra podem ser
excessivamente crticas sobre si
mesmas e sobre os outros.
A partir dos elementos bsicos do
Fogo, Ar, gua e Terra surgem os
quatro temperamentos humanos
bsicos.
INTRODUO
Omodelodosquatrotemperamentosjexistehmuitotempo.
Suus orlgens remontum uo untlgo Lglto ou u Mesootmlu mus fol
formullzudo uenus or voltu de uC quundo untlgos medlcos
gregos o ussoclurum teorlu dos quutro elementos 1erru Aguu
Ar e logo Elocrutes desenvolveu essu ussocluo uru u teorlu
dos quatro humores. Ele acreditava que alguns comportamentos
humunos erum cuusudos or uldos cororuls que ele chumou de
humores Cs quutro humores so o sungue u bllls umurelu u bllls
negru e u eumu Lmboru essu teorlu tenhu sldo umlumente desu-
credltudu elos medlcos o urquetlo dos Quutro Eumores llgudo
uos Quutro 1emerumentos e uos Quutro Llementos tem resls-
tldo uo temo C modelo dos Quutro 1emerumentos Sungulneo
Colerlco Meluncollco e lleumtlco contlnuu u se rovur utll em
diversoscontextos.
O Sanguneo est llgudo uo sungue estuo du rlmuveru
(midaequente)eaoelementoAr.
OColrico ou bllloso est llgudo blle umurelu temorudu de
vero(quenteeseca),eaoelementoFogo.
OMelanclicoest llgudo blle negru estuo do outono frlu
e secu e uo elemento 1erru
OFleumticoest llgudo eumu estuo do lnverno chuvosu
e frlu e uo elemento Aguu
Cs Quutro 1emerumentos odem ser multo utels uru nos
ajudaraentendersobrensmesmoseunsaosoutros.Eletambm
nosajudaavalorizar,celebrarefazerusodosdonsquetemosedos
donsdaspessoascomquemtrabalhamos.
No entunto devemos ter culdudo uru evltur estereotlos de
nos mesmos e duqueles que nos cercum Lembrese or nuturezu
somos seres complexos e uma combinao de muitas coisas. Os
Quutro 1emerumentos so uenus umu junelu uru enxergur o ser
humano.
39
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Tente fazer isso! Pense em todas
as palavras que voc associa com
cada um dos quatro elementos:
fogo, ar, gua e terra... Ento
se pergunte quais delas tambm
descrevem qualidades humanas.
Pode ser que surjam palavras
como paixo (fogo), calma (gua),
profundidade (terra), luz (ar).
Quais dessas palavras melhor
descrevem as suas qualidades?
Um exerccio divertido
UMAVISOGERALDOS4TEMPERAMENTOS
FOGO-OtemperamentodeFogotambmentendidocomoColrico.
Pessoas deste temperamento so enrgicas, ambiciosas, apaixonadas
e, muitas vezes, querem incutir estes valores nas outras pessoas. Elas
tendem u ser reullzudorus e como llderes so dlnmlcus e lndeen-
dentes, mas podem se tornar compulsivas. So decididas, orientadas
or rlncllos e se reocuum muls em esturem certus do que em serem
oulures So conuntes e lndeendentes e no so fucllmente desen-
corujudus mus odem ser lmuclentes e lrrltudlus No trubulho elus
tendem a ser altamente orientadas para resultados, com bom senso e
capacidade de tomada de deciso. Por outro lado, podem ser impaci-
entes com reunies ou com outros membros da equipe, podendo no
perceberseuefeitosobreaspessoasaoseuredor.
AR C temerumento de Ar e tumbem conhecldo como Sungulneo C
Arindicaumapersonalidadealegre,falanteeatrativa.Pessoasdearso
divertidas, entusiasmadas, habilidosas com as pessoas e possuem um
toque de conunu e esontuneldude Llus so emoclonuls e exunslvus
or nuturezu mus odem tender u urrognclu e uo comodlsmo No trub-
alho, elas geram uma atmosfera positiva e, muitas vezes, se oferecem
como voluntrlus uru ujudur No entunto elus odem ser sonhudorus
e ter dlculdude uru conclulr um trubulho fuzendo muluburlsmos com
muitas tarefas ao mesmo tempo. Sua energia criativa e entusiasmo
podem inspirar os outros, mas elas tendem a perder o foco da tarefa
quandoestadeixardesernovidade.
GUA C temerumento de Aguu reresentu umu ersonulldude lleu-
mtica. Pessoas desse temperamento so tranquilas e se do bem
com todo mundo. Elas se mantm calmas e tranquilas na maior parte
do tempo e podemos pensar nelas como pessoas capazes e pau pra
todu obru Aesur de no ser dlflcll velus nervosus quundo rovo-
cudus odem ser exloslvus No trubulho so estvels e tem umu otlmu
percepodosprocessosedosmomentoscertosparacadacoisa.Elas
so boas mediadoras e trabalham bem sob presso, mas precisam de
ruzos uru trubulhur As vezes elus tem dlculdude uru serem ouvldus
no seu locul de trubulho e gerulmente evltum conltos
TERRA C temerumento de 1erru e tumbem conhecldo como
Meluncollco So essous rofundus e ensutlvus que ureclum u
belezaetmmuitasensibilidadeparalidarcomosoutros.Elaspodem
ser losocus e oetlcus ultrulstus e consclenclosus 1umbem odem
fucllmente se tornur derlmldus e uutocrltlcus Llus tendem u ser lnte-
grus e ldeullstus No trubulho elus so orlentudus or resultudos e so
muitobemorganizadas,costumandomanterseusespaosdetrabalho
semre llmos e urrumudos Llus fuzem erguntus dlflcels so ersls-
tentes e minuciosas, conscientes dos detalhes. Elas podem encontrar
soluescriativas,mascostumamesperarpelopior.Senohouverum
bom recedente elus odem reslstlr mudunu
O modelo oferece uma linguagem
maravilhosa para falarmos sobre as
diferenas e semelhanas individ-
uais. Ele tem ajudado muitas pes-
soos o coro ols vootouo co
as relaes tensas que vivenciam no
trabalho e, tambm, a se aprecia-
ro ols o o so ororo co ols
cooooo. ouo cootrlbclr oro co
cultura de trabalho mais contempla-
tiva e tolerante.
O modelo tambm pode ser
utilizado para processos de seleo
de novas pessoas na equipe. Ele no
deve ser visto como um equivalente
moderno dos testes psicolgicos usa-
dos pelas empresas, mas sim como um
conjunto mais delicado de diretrizes
que pode indicar como as pessoas
tendem a se relacionar com seus
colegas de trabalho.
O Captulo 6 apresenta algumas
ideias de como esses diferentes tem-
peramentos reagem s mudanas.
ALGUMAS IDEIAS PARA
TRABALHARMOS COM O MODELO
DOS QUATRO TEMPERAMENTOS

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logo Aguu Ar 1erru
EM CARTAZ
Os Quatro Temperamentos!
40
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EMOCIONALMENTE
Dlolco, oorlco o otlvo Vclto ol o rlocllos Nocossluouo coclslvo uo cuor lroclso
corrllr os orros Jo ouo uo Ioloor Docluluo o obstloouo No Iocllooto uosoocoro|ouo
louooouooto o octosscclooto |olo cooooo loclooto, uo rooo rluo o
osgcootouo lroIoro ostor corto o sor oclor
NO TRABALHO
Orlootouo or roscltouos, v o loo uo touo Oroolzo bo, cso
bo o too csco solcos rtlcos lorto loo oro o oo
Doloo troboloo |stoboloco ob|otlvos A ooslo o Ioz
croscor louo oo orcobor soc oIolto sobro os octros
ossoos | loclooto co rocolos Costco tor
rosostos louo crlor troboloo uosoocossrlo
bom para pensar, julgar e decidir
E M O C I O N A L M E N T E
l o r s o o o l l u o u o t r o o g c l l o D o s c o o t r o l u o o I c l l u o l l u o r C o l o , t r o o g c l l o o r o c o l o l u o
O c l o t o o s c o o u o s c o s o o o s l o c r o t o u o o b r o J o s o c r l t o r r l o , l o o t o
D e m o r a a s e i r r i t a r , m a s e x p l o d e q u a n d o m u i t o p r o v o c a d o
N O T R A B A L H O
l o o t o r o o o r o c o s s o s , v o t o u o u o l o l c l o o o
V o u l o r o b l o o s | v l t o c o o l t o s A c o o u l I l c l l s o r o c v l u o
J r o z b o o s s o l c o s o o o o r o c o r t o l r o c l s o u o r o z o s |
b o s o b r o s s o D o o r o , o s o o c o o t r o o c o l o o o
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FOGO
GUA
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-Amaioriadaspessoastemdoistemperamentosdominanteseumtemperamentoquepoucopresente.
otemperamentopoucopresenteque,muitasvezes,podeajudarumapessoaadescobrirosseus
desuos Por exemlo temerumentos de multu guu so frequentemente desuudos u encontrur o
seufogo,oqueelesrealmentequerem.
-Ostemperamentosdevemserutilizadosparavalorizarosdonsquetemoseosdonsdosoutros.Eles
tumbem odem ujudur u ldentlcur os nossos desuos mus no devem ser usudos uru julgur negutl-
vamenteansmesmosouasoutraspessoas.
As vezes suu mlsturu de temerumentos cu escondldu or comortumentos que forum forudos em
voce ou udotudos desde crlunu ou mesmo or doenu ou deresso 1entur descobrlr suu mlsturu
detemperamentospodelevaralgumtempo.
Crgunlzuoes suudvels odem reulmente se beneclur de ter umu bou dlversldude de temerumentos
poiselessecomplementamemmuitosaspectos.
LEMBRE-SE!
QUADRO DOS TEMPERAMENTOS
41
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DICASPARAASPESSOAS
COMTEMPERAMENTODE
FOGO
-1ente ser consclente de o seu
prpriopoderedecomovoc
afetaosoutrosemocionalmente.
Reselte os dons de outros temeru-
mentos,especialmentedaquelesque
somaiscuidadosos,menosdecisivosou
maislentos.
-Permitaqueosprocessosaconteame
noseapresseemjulgar-espereuma
participaomaisampla.
DICASPARATRABALHARCOMPESSOAS
DEFOGO
-Vdiretoaopontocomelas.Sejaclaroe
decisivo.
1rugu bons urgumentos buseudos em
fatosedetalhes.
No se quelxe u no ser que seju ubsolutu-
mentenecessrio.
Lsteju reurudo uru ser desuudo
-PensenasconsequnciaseemplanosB.
-Ajude-osaveranecessidadedecolocaros
outrosnobarco.
DICASPARAASPESSOAS
COMTEMPERAMENTODEAR
Le segulmento s colsus seju
completoeabrangente.
Locullze e ldentlque llmltes
internoseexternos.
-Ouaprofundamenteecomcuidado.
DICASPARATRABALHARCOM
PESSOASDEAR
Seju lnformul e descontruldo no se
apresseparairdiretoaoponto.
Crle um cllmu osltlvo e rolclo uo
trabalho.
Use e fuclllte com lmugens vlvus
No seju multo estruturudo
-Estabeleaoslimites,osplanosde
mudana.
-Cobreosprazosdeles.
DICASPARAASPESSOASCOM
TEMPERAMENTODETERRA
-Olheparaalmdesiprprio.
-Olheparaoladomaislevedas
coisas.
-Sejamaiscomplacenteconsigo
mesmo.
DICASPARATRABALHARCOMPESSOAS
DETERRA
Acelte que e dlflcll uru eles uceltur
mudanas.
-Encontreexperinciasquepodemserrela-
clonudus novu sltuuo
Reconheu mus no ercu temo com us
dlculdudes de se trubulhur com u essou
Le descrloes comletus dos lunos ulter-
nativosquevocsugerir,incluindosuas
justlcutlvus e seus roblemus se houver
No seju excesslvumente osltlvo sem ruzo
Use du slcologlu reversu s vezes
alimentandoresistnciaenegativi-
dadevocvaiprovoc-losaseremmais
otimistas.
DICASPARAASPESSOAS
COMTEMPERAMENTODE
GUA
-Encontreseufogo!
-Sejamaisorientadoparaagire
serdecidido.
-Prestemaisatenoaoproduto.
DICASPARATRABALHARCOM
PESSOASDEGUA
1ome seu temo no uresse us colsus
-Sejaclaroecuidadoso.
Le lnformuoes lmortuntes sem
muitosdetalhes.
Le ulternutlvus bem como temo uru
anlise.
No esere resostus lmedlutus tenhu
pacincia.
-Entenda:quandoforomomentocerto,
elesvoagir.
OS QUATRO TEMPERAMENTOS NO TRABALHO: DICAS E DESAFIOS
42
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A QUARTA JANELA
AS POLARIDADES DA LIDERANA
Em busca de boa liderana e facilitao
Eu ouo pessoas, por toda parte, dizendo que o problema
do nosso tempo que no existem mais grandes lderes. Se
olharmos para trs, ns sempre os tivemos. Mas, para mim,
parece que h uma razo muito profunda do porqu no
existam mais grandes lderes. porque eles no so mais
necessrios. A mensagem clara. No queremos mais ser
conduzidos a partir do exterior. Cada um de ns deve ser o
scu pop|o ||Jc. $obcmos o suc|cntc poo scqu| o |uz quc
h dentro de ns mesmos e, por meio desta luz, criaremos
uma nova comunidade.

Lourens van der Post


Lourens van der Post
Ser que lderes e liderana so a mesma coisa?
No necessariamente. Existem muitos tipos de liderana.
No CDRA (uma organizao social sul-africana), ns temos
sossos uo rooo oosols, o gco coortllooos oossos
experincias uns com os outros e pensamos sobre o que elas
slolco oro o oosso rtlco Ictcro. Vcltos vozos, Iozoos
mudanas concretas ou melhorias em nosso trabalho ou em nossa
organizao baseados nas questes levantadas nessas reunies.
Esta uma forma de liderana em que todos ns somos lderes.
Para mim, esta parece ser a essncia da democracia participativa,
na qual, em vez de eleger lderes fortes, podemos gerar liderana
entre ns.
O uosoo ost o orootlr gco ossos rocossos uo lluorooo
sejam bem desenhados e facilitados, permitindo que todas as vozes
falem e que haja um direcionamento. Talvez isso traga um papel
diferente para os lderes, uma maneira diferente de liderar - uma
forma de liderana facilitadora.
A questo da liderana parece estar na boca do povo,
atualmente. Com a baguna que est o nosso planeta precisamos,
mais do que nunca, de uma boa liderana. Mas ser que a gente
roclso uogcolos lluoros Iortos o ros, oc uovorloos roccror
outro tipo? Tticas com base na fora parecem no ter ajudado o
mundo, recentemente.
Lo compartilha uma experincia de
liderana colaborativa
Em
vez de eleger
lderes fortes, podemos gerar
liderana entre ns.
43
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Polaridade a relao entre dois opostos, mas que no esto
emoposio,como,porexemplo,odiaeanoite,odoceeoazedo,
o masculino e o feminino ou o temperamento de fogo e de gua.
Suasdiferenaspodemserinteressantes,masomodocomoassuas
diferenas coexistem ainda mais interessante. Eles so opostos
complementares.
No contexto du llderunu e du fucllltuo u consclenclu dus olur-
ldudes ode uumentur u ecclu do trubulho de desenvolvlmento
organizacional.
Osseispapisbsicosdaliderana,deacordocomomodelode
Polurldudes du Llderunu so
Esses papis se relacionam de acordo com trs conjuntos de
olurldudes lnslrurLnerglzur locur Lmbusur AolurLesuur
C dlugrumu ubulxo fornece um modelo slmllcudo de olurl-
dades,demonstrandocomoospapiseasqualidadesdaliderana
precisamestarequilibradosentresi.
InspirarEnergizar
FocarEmbasar
Lesuur Aolur
Sustentar
os opostos ao
mesmo tempo e respeitar
as tenses fundamental
para uma liderana
criativa.
COMPREENDENDO O MODELO DE POLARIDADES DA LIDERANA
IDENTIFICANDO OS PAPIS DA LIDERANA
Inspirar
Energizar
Focar
Embasar
Dosoor
Apoiar
44
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AS PCLARlLALLS LA LlLLRANA lAClLl1ALCRA PAPLlS L QUALlLALLS
APOIAR
(orientada para o
presente)
Nutrir, criar empatias, dar conforto,
trazer segurana e prover ambientes
seguros.
Qualidades - empatia, gentileza, escuta -
temperamento de gua e ar.
INSPIRAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas (comunidades,
organizaes) a encontrar vises
inspiradoras ou imagens de futuro que
orientem seu trabalho ou vida, encontrar
slolcouo oo soc troboloo oc vluo, osorooo
em si mesmos.
Qualidades - imaginao, criatividade,
narrao de histrias (histrias futuras) -
temperamentos de ar e de fogo.
DESAFIAR
(orientada para o futuro)
Colocar-se, confrontar
positivamente o que no est
funcionando, dizer a verdade, romper
barreiras, fazer perguntas difceis, assumir
riscos.
Qualidades - coragem, respeito,
positividade, questionamento -
temperamentos de fogo, terra e ar.
FOCAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas a planejar,
encontrar sentido e clareza, pensar e
formular estratgias sobre como chegar ao
futuro que desejam, priorizar.
Qualidades - concentrao, pensamento, anlise
- temperamentos de fogo e de terra.
EMBASAR
(orientado para o
passado)
Ajudar as pessoas a aprenderem com
a prpria experincia, valorizando a
prpria histria, aceitando e perdoando
os prprios erros; ajud-las a serem mais
cuidadosas para que possam aprender
com mais liberdade.
Ocolluouos - rooo, colo,
perdo, objetividade
ENERGIZAR
(orientada para o
presente)
Ajudar as pessoas a encontrar
energia e motivao no que esto
fazendo agora. Ajudar a remover estigmas
como o machismo e o racismo, a liderana
opressora, ou mesmo ms condies de
trabalho que sugam a energia.
Qualidades - abertura, ausncia de
preconceito, capacidade de criar
ritmo temperamentos de ar
e gua.
45
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OS 6 PAPIS DA LIDERANA FACILITADORA
INSPIRAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas (comunidades, organizaes) a encontrar vises inspiradoras ou
looos uo Ictcro gco orlooto soc troboloo oc vluo, oocootror slolcouo oo soc
trabalho ou vida; esperana em si mesmos.
ENERGIZAR
(orientada para o presente)
Ajudar as pessoas a encontrar energia e motivao no que esto fazendo agora.
Ajudar a remover estigmas como o machismo e o racismo, a liderana opressora, ou
mesmo ms condies de trabalho que sugam a energia.
FOCAR
(orientada para o futuro)
Ajudar as pessoas a planejar, encontrar sentido e clareza, pensar e formular estrat-
gias sobre como chegar ao futuro que desejam, priorizar.
EMBASAR
(orientado para o passado)
Ajudar as pessoas a aprenderem com a sua experincia, valorizarem a sua histria,
aceitarem seus erros, perdoarem e serem mais cuidadosas para que possam aprender
com mais liberdade.
DESAFIAR
(orientada para o futuro)
Posicionar-se, confrontar positivamente o que no est funcionando, dizer a ver-
dade, romper barreiras, fazer perguntas difceis, assumir riscos.
APOIAR
(orientada para o presente)
Nutrir, criar empatia, dar conforto, trazer segurana e prover ambientes seguros.
vs
vs
vs
O QUE APRENDEMOS SOBRE ESTES DOIS PAPIS E SUA POLARIDADE.
Alcos lluoros so boos o loslror (oc trozor loslroo}, os co cooIcsos gcoouo os obros oc sco ogclo
parecem estar com pouca energia. Assim, as pessoas podem estar animadas com a viso de futuro da comuni-
dade ou da organizao, mas talvez estejam desgastados por algum tipo de discriminao. Quando as orga-
nizaes carecem de ritmo (como reunies de equipe regulares), elas podem tornar-se imprevisveis, deixando
as pessoas inseguras, estressadas e cansadas. As pessoas obtm energia ao ter certos ritmos em suas vidas.
Pode haver uma tenso saudvel entre estes dois papis. De certa forma o papel de energizao est dizendo
para o papel inspirador: timo ter voc a bordo, mas, por favor, seja realista!. O papel inspirador pode re-
soouor. O|, tcuo bo, os oo voos cor rosos oo rosooto, o Ictcro oos coovluo o oosor o olo olor
do que somos hoje!.
O QUE APRENDEMOS SOBRE ESTES DOIS PAPIS E SUA POLARIDADE.
A relao entre focar e embasar est intimamente relacionada com o ciclo de ao-aprendizagem (veja o
Coltclo 5}. u co cootloco ootro oroouor co o ossouo o oosor sobro o Ictcro osslblllto o scrloo-
to de uma organizao ou comunidade saudvel, independente e adaptvel.
A relao entre estes dois papis cclico (como dia e noite). Cada um deve receber a ateno necessria
para que o outro seja saudvel.
O QUE APRENDEMOS SOBRE ESTES DOIS PAPIS E SUA POLARIDADE.
Aposto que voc vai reconhecer essa aqui logo de cara. Quando uma pessoa comete um erro... ela precisa
sor uosoouo oc roclso uo c obro olo oro so oolor... oc c occo uo couo c 8o co oro-
olzoo, co lluorooo oc c Iocllltouor clto uosoouor, lsso ouo oIostor os ossoos oc orocor c
tanto autoritrio. Por outro lado, se ele apoiar demais, as coisas podem se tornar confortveis demais, doces
demais ou brandas demais.
A roloo ootro ossos uols ols uo oostos coloootoros. Coo ouoos uosoor os ossoos o
scclooto, uo c |olto osltlvo, uootro uo c oblooto socro, oro gco olos corro rlscos, os, oo oso
tempo, estejam dispostas a aceitarem feedbacks honestos, sabendo que se falharem sero apoiadas e no
abandonadas?
46
C modelo de Polurldudes du Llderunu fornece um mununclul de
questoes que os lndlvlduos e us orgunlzuoes odem usur uru se uvullur
uru celebrur seus ontos fortes e uru trubulhur em seus desuos
USANDOOMODELONONVELINDIVIDUAL
A organizao (ou a equipe) pode achar esse modelo til para
obter umu devolutlvu dos lndlvlduos nu orgunlzuo lncentlve us
pessoas a fazerem estas perguntas regularmente e darem devolu-
tlvus umus s outrus
PerguntasInspiradoras/Energizantes:Oquoinspiradoromeu
trabalho?Eutambmtenhoenergianodiaadia?Euestoufazendo
o que eu realmente quero fazer? O que est atrapalhando meu
caminho?
Perguntas Focalizadoras/Embasadoras: Eu estou focado? Eu
tenho uma direo clara? Eu sei quais so as minhas prioridades?
Eu estou continuamente aprendendo, tenho achado tempo para
reetlr e reulmente urender com mlnhu exerlenclu
Perguntus LesuudorusAoludorus Ser que eu sou desuudo
or outros quundo reclso Lu ermlto que outros me desuem Lu
peooueutenhooapoioquepreciso?
USANDOOMODELONONVELORGANIZACIONAL
Asquestessosemelhantes,mastmumaorientaocoletiva.
Multus vezes untes de fuzer us erguntus coletlvumente ode ser
utll obter umu devolutlvu de cudu lndlvlduo No e ruro durunte
rocessos coletlvos que us essous quem em sllenclo quundo us
suus resostus reresenturem um desuo uru os membros muls
poderososdogrupo.
Perguntas Inspiradoras/Energizantes: Em que lugares so
osslvels ver u lnslruo e os roosltos du orgunlzuo Lm que
condiesotrabalhoeaculturadaorganizaosomotivadorasou
desmotivadoras?Oqueestajudandoouprejudicando?
Perguntas Focalizadoras/Embasadoras: A organizao clara e
focada?Elaestaprendendocomasuaexperinciadeformaconsci-
ente contlnuu e suudvel Lsse urendlzudo tem ullmentudo o seu
modo de ensur o futuro C que u est ujudundo ou dlcultundo
Perguntus LesuudorusAoludorus Lxlstem desuos e llmltes
nesta organizao? Podemos ser honestos uns com os outros,
de umu formu osltlvu Nos nos uolumos uns uo outros quundo
ussumos or dlculdudes ou fulhumos
PENSAMENTOS
NORTEADORES
SOBRE OS
INDIVDUOS
TODO MUNDO DIFERENTE.
Existe uma diversidade e tanto
no mundo. Quanto mais pudermos
apreciar esta diversidade, mais
seremos capazes de trabalhar
criativamente com ela. Diversidade
a chave das organizaes
saudveis.
TODO MUNDO INTERESSANTE.
Raspe a superfcie e at mesmo a
pessoa mais sem graa ter uma
histria interessante para contar.
Achar que as pessoas so sem
graa diz mais sobre voc do que
sobre elas.
TODO MUNDO VALE A PENA.
Cada pessoa importa (at mesmo
voc!). Se voc no acredita nisso,
voc est no trabalho errado.
TODO MUNDO TEM VONTADE E
CAPACIDADE DE MUDAR E DE SE
DESENVOLVER.
Isso pode estar escondido ou
esquecido - o nosso trabalho
trazer isso tona, de volta
superfcie.
TRABALHANDO COM AS POLARIDADES DA LIDERANA
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47
48 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
COMO CRIAR E TRABALHAR AS RELAES NAS ORGANIZAES
Ol, eu sou Rubens...
No pule este captulo! Ns vamos comear a explorar a
importncia das relaes nas organizaes e nas mudanas
sociais... Ns vamos falar sobre poder nos relacionamentos
e sobre como construir relaes saudveis que fazem a
diferena.
CONVERSA AO
P DO OUVIDO
CAPTULO 3
No incio do meu segundo ano como assessora
de Desenvolvimento Organizacional (DO) para uma
ONG do Nepal, notei que a tendncia frequente
mudana nos objetivos dessa organizao era um
provvel resultado do fato de ela viver em um constante cabo-
de-guerra, em que a disputa interna pelo poder estava em jogo.
O presidente anterior e o vigente tinham vises diferentes sobre
o futuro da ONG e cada um deles contava com seu respectivo
squito de apoiadores. Cada vez que a corda dos vnculos pessoais
pendia para um lado, a direo da organizao mudava junto e
os objetivos acordados caam por terra. Por ter chegado h pouco
tempo, eu ainda no estava envolvida nessa dinmica de relaes
da ONG. Vrios membros mais jovens da equipe conversavam
comigo a respeito desta disputa pelo poder. Por ser uma pessoa de
fora, eles conseguiam se abrir comigo de uma maneira que no
CRIS CONTA UMA HISTRIA...
O amor de uma grandeza superior da opinio. Se
as pessoas gostarem umas das outras, as mais diversas
opinies podero ser conciliadas.

Rudolf Steiner
Eles foram capazes de
abrir-se para mim, como
uma pessoa de fora,
como no tinham sido
capazes de fazer entre
si.
49 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
tinham sido capazes de fazer entre si ou mesmo
com os seus superiores. Tendo isso em mente e
tambm considerando a delicadeza da situao e
das relaes pessoais envolvidas, era essencial que
eu encontrasse um jeito sutil e adequado de trazer este
assunto para as nossas conversas sobre as futuras prioridades
da ONG. Para isso, eu engatei uma marcha lenta e passei vrios
meses simplesmente observando e construindo relaes para que
as pessoas me conhecessem, se sentissem confortveis comigo e
cooosso oos looos otlvoos. |ol otrooooto lortooto
ostobolocor c sootlooto uo cooooo ootro o Coosoloo o oc,
algo que levou meses e muitos chs da tarde, jantares nas casas
de um e de outro, alm de muita conversa sobre nossas famlias
e a vida em geral. Embora fazer tudo isso realmente tenha sido
c uosoo oro o oc coocolto ocluootol uo 'rouctlvluouo' o
para a separao (to comum para ns ocidentais) entre casa
e trabalho, eu logo percebi que aquele tempo estava sendo
muito bem usado. Comecei a fazer contatos e amizade com meus
colegas, adicionando prazer ao trabalho e apreciao mtua
pelas diferenas entre nossas respectivas culturas. Com o tempo,
a construo desses relacionamentos foi muito importante para
assegurar que o Conselho recebesse as minhas observaes sobre a
disputa de poder como algo construtivo e diretamente relacionado
sade e competncia da ONG como um todo.
Cnde exlste ucolhlmento conunu e reluoes trunsurentes
todaumagama,depossibilidadessurpreendentes,ganhaachance
de desubrochur Lescobrlmos que somos cuuzes de fulur muls
honestaelivremente,quepodemossermaisautnticos,maiscria-
tlvos muls rodutlvos e ute muls generosos 1emos menos medo
de errar e somos mais capazes de aprender coletivamente com os
nossoserros.
E, logicamente, quando escondemos coisas uns dos outros,
quundo h fultu de conunu frlezu medo ou fultu de clurezu
sentimos que as possibilidades murcham junto com a capacidade
de urender coletlvumente Sentlmonos dlmlnuldos e utroumos
nossacapacidadedesermospositivosoucriativos.
Umu vez que orgunlzuoes so um coletlvo de essous trubul-
hando juntas, em uma relao com um propsito comum, deveria
ser bvio para todo mundo que boas relaes so vitais para a
sadedaorganizaoeparaanossahabilidadedetrabalharjuntos
or um mesmo m nu reullzuo dos nossos objetlvos coletlvos e
orgunlzuclonuls Mus us reluoes no so uenus um melo uru se
utlnglr um m Pense nlsso
Searazopelaqualescolhemostrabalharjuntosestnodesejo
de construirmos uma comunidade saudvel e sustentvel, ento
criarenutrirasrelaestambmdeveserumdosobjetivosfunda-
mentuls de nosso trubulho e de nossu orgunlzuo No trubulho de
desenvolvlmento us reluoes so tunto melo quunto m
Criar e fortalecer os
relacionamentos tambm
so um propsito
fundamental do nosso
trabalho e da nossa
organizao.
QUESTES PARA SE
TRABALHAR:
1) O que realmente
aconteceu aqui?
2) Quais os pensa-
mentos que estavam
por trs da abordagem
e das aes da autora
desta histria?
3) Que lies ou que
deso0os es|o bis|rio
oferece para a sua
prtica?
POR QUE OS RELACIONAMENTOS SO TO IMPORTANTES?
50 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
CALOR HUMANO
PERMITE CONFIANA.
O CALOR HUMANO A CHAVE
Nossu exerlenclu como llderes e fucllltudores tem nos
ensinadoqueocalorhumanoachaveparaprocessosdedesen-
volvlmento bemsucedldos C culor humuno geru conunu Lm
sltuuoes de mudunu e lncertezu conur nu essou que est
facilitando o processo de mudana fundamental, seja essa
essou llder ou fucllltudor L e vltul que essu essou tenhu hones-
tldude conubllldude e uberturu
Outro elemento importante envolver a comunidade ou a
organizao em um casulo, ou em um ventre clido no qual
novos comeos ossum ser gestudos nutrldos e truzldos vldu
Cube uo llder ou fucllltudor rover esse umblente rovur lntegrl-
dude gerur e encorujur muls conunu tunto no rocesso como
deformaaindamaisduradoura,naorganizaoemsi.
Alideranaouofacilitadordoprocessopodeserummodelo
ulternutlvo s munelrus de se trubulhur dlferentes dus que us
pessoas j conhecem. O calor humano permite que mudanas
comecem u ucontecer uru ulem dus uoes eseclcus e tecnlcus
lmlementudus elo rosslonul de desenvolvlmento Alem de
romperbarreirasedissolverarigidez,esseclimaclidopermite
s essous reuver u noo do seu rorlo vulor
Os relacionamentos em que o calor humano, a integridade e
u conunu esto resentes ujudum us essous u se lembrur de
sua essncia humana e, ao permitir que elas se abram para os
outros,permitequeelasseabramtambmparaapossibilidade
demudanas.
Em situaes de
mudana e incerteza,
o cooooo o gco ost
facilitando essa mudana
fundamental.
-Oh,venervelsbio,por
fuvor dlgume e osslvel
ensinaraconstruir
relaes? No Mus
issopode
serapren-
dido.
-Observandoos
outros,ouvindo
histrias,vendo
areaodos
outros qullo que
vocdizefaz...
Como?
Mus e se
euerrar?
Al voce vul
urender MAlS
rapidamente.
51 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
H alguns anos, quando eu gerenciava uma pequena
ogclo uo oolo o rossloools uo ouccoo,
decidi que ao menos uma vez a cada trimestre eu
organizaria uma sada para uma refeio juntos, em que
pudssemos simplesmente nos divertir como seres humanos normais.
Todos estavam convidados, inclusive o pessoal da administrao e
da limpeza. Esses eventos rapidamente se tornaram muito populares.
Eu notei que quando as pessoas se conectavam e comeavam a
apreciar a companhia uns dos outros, a equipe passava a ser capaz
de dar muito mais de si mesma quando se via diante dos imensos
uosoos ooIrootouos oo troboloo gco roollzvoos, o c ulstrlto
escolar de uma comunidade acometida pela pobreza.
RUBENS CONTA A SUA HISTRIA...
Eu notei que quando as
pessoas se conectavam e
comeavam a apreciar a
companhia uns dos outros, a
equipe passava a ser capaz
de dar muito mais de si
mesma.
Os relacionamentos so a
porta de entrada atravs da qual
podemos comear a enxergar a
organizao ou a comunidade
com a qual estamos trabalhando.
|ooror o oroolzoo slolco
olhar atravs do que normalmente
vemos na superfcie - o espao
fsico, as estruturas, os procedi-
mentos, os sistemas, os recursos,
as polticas etc. -, para perceber
a cultura e os valores, os pensam-
entos ocultos e os pressupostos que
guiam e direcionam o modo como
a organizao realmente pensa
e atua. Estes fenmenos no so
visveis de imediato e nem mesmo
as melhores ferramentas de aval-
loo oc llstos uo vorlcoo so
capazes de revel-las. somente
ao enxergar o outro como um ser
humano igual a si prprio que as
pessoas passaro a revelar esses
segredos. Resumindo, de maneira
bo sllos. so os ossoos cooo
em voc, elas estaro mais predis-
postas a dizerem o que realmente
est acontecendo.
Alguns fenmenos no so imediatamente visveis e
nem mesmo as melhores ferramentas de avaliao
oc llstos uo vorlcoo so coozos uo rovol-los.
ENXERGANDO ATRAVS DAS RELAES
O armrio
H algo que
vocs acham
que eu deva
saber?
52 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Eu me lembro de um incidente que
aconteceu comigo no primeiro dia de
estgio, numa escola na Cidade do
Cabo, quando eu ainda estudava para ser
professor. Depois de uma reunio de orientao com o
diretor da escola, fui para a sala dos professores. Faltava
pouco tempo para tocar o sinal do primeiro intervalo do
dia. A sala estava vazia. Sem pensar muito, eu me sentei
numa confortvel poltrona ao lado da janela da sala.
Logo que a sala comeou a se encher com o burburinho
dos professores, eu comecei a experimentar uma crescente
sensao de desconforto. Algum sentou-se prximo a
mim, mas mal me cumprimentou; outra pessoa apenas me
olhou longa e friamente. Somente ento me ocorreu que
eu devia estar sentado na poltrona favorita de algum dos
professores mais antigos. Imediatamente eu levantei-me,
desculpei-me e fui sentar em uma cadeira dura no fundo
da sala.
Antes de vir para a escola eu havia feito minha
pesquisa sobre ela. Escutei muito atentamente o que o
diretor havia me dito na reunio de orientao, mas
essa regra importante passou despercebida. Ela no
constava de nenhum livro de condutas ou prospecto, e
ooooco llsto uo vorlcoo gco oc tlvosso Iolto ouorlo
ter revelado sua existncia.
RUBENS CONTA OUTRA HISTRIA...
No me ocorreu que eu
poderia estar sentado
na cadeira favorita de
algum.
Se um processo de
desenvolvimento no
gerou mudanas na
natureza e na qualidade
do relacionamento entre
as pessoas, ento,
muito provvel que
no tenha ocorrido um
verdadeiro processo de
desenvolvimento.
Se um processo de desenvolvimento no gera mudanas na
naturezaenaqualidadedorelacionamentoentreaspessoas,ento,
muito provvel que no tenha ocorrido um verdadeiro processo
de desenvolvimento. Se ns, como lideranas ou facilitadores
de processos de desenvolvimento, no estivermos interessados
em trabalhar com as relaes interpessoais e com todas as suas
comlexldudes e dlculdudes esturemos correndo o rlsco de
sermos meros tcnicos. E esse risco se faz presente graas a uma
verdadeemespecial:opodervivenasrelaes.
Multo frequentemente rocessos de desenvolvlmento so
obstruldos ou urullsudos or reluoes de oder que lmedem u
cooperao, que oprimem, que fatigam e limitam o potencial das
pessoas. Portanto, se quisermos ver mudanas ou transformao
depoder,nstemosqueajudaratransformarasrelaes.
No exlste umu reluo de oder ldeul Llferentes sltuuoes
requeremdiferentestiposdepoder(vejaabaixo);e,namedidaem
queascoisasmudam,asrelaeseopodertambmdevemmudar
parairemaoencontrodanovasituao.
PODER, RELACIONAMENTO E MUDANA
53 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Muito frequentemente
ns percebemos que
as pessoas esto se
empoderando quando
elas comeam a nos
deso0or ou cri|icor|"
RELAES DE PODER: DEPENDENTE, INDEPENDENTE E
INTERDEPENDENTE
As trs fases do desenvolvimento individual, caracterizadas no
Cultulo Lols forum denomlnudus como deendente lndeen-
denteeinterdependente.Essasdenominaestambmdescrevem
os diferentes tipos de relaes entre as pessoas, nas diferentes
fasesdavida.
Quando eu dependo de voc (por exemplo, de sua liderana),
voce tem oder sobre mlm o que ode ou no ser utll Mus ode
serqueemdeterminadomomentoeusaiadessadependnciapara,
quem sabe desenvolver e expressar minha prpria capacidade de
lideranae,assim,metornarmaisindependente.Sermaisindepen-
dente slgnlcu encontrur dentro de sl oder suclente uru cur
em e sozlnho Leols de ter ussudo um temo em que eu tenhu
conseguldo me munter em e sozlnho osso ter udqulrldo con-
anaehabilidadeparamerelacionarcomvocdeumamaneiramais
interdependente, de tal modo que agora o poder pode se tornar
mtuooucompartilhado.
Lembrur lsso que fol dlto uclmu ode ser de grunde ujudu uru u
lideranaouparaofacilitadordeumprocessodedesenvolvimento.
muito comum na fase inicial de um relacionamento, as pessoas
ouasorganizaescomasquaisestamostrabalhandosesentirem
dependentesdens,esperandonossasorientaes,apoio,acesso
u recursos etc Mus se o nosso objetlvo e emoderlus ento
temos que ajud-las a se tornarem independentes de ns, mais
uutnomus e cuuzes de decldlr e encumlnhur suus necessldudes
Multo frequentemente nos so ercebemos que lsso est ucon-
tecendo quando as pessoas com as quais trabalhamos comeam a
nos desuur ou crltlcur
Quando isso acontece, hora de dar um passo para trs e abrir
espao para que as pessoas trabalhem esse seu novo poder emer-
gente,paraqueelascometamseusprprioserroseaprendamcom
eles Levemos ento desulus uru que elus testem e fortuleum
seu oder Levemos ujudlus u urender quundo elus cometem
erros ou devemos delxlus encontrur seu rorlo cumlnho No
h uma resposta fcil para estas perguntas, porque tudo depende
du sltuuo e cudu sltuuo requer um julgumento dlferente Mus e
semprebomqueessasperguntassejamfeitas.
OS EFEITOS DO EMPODERAMENTO
- Aoro gco ostoos scclootoooto
empoderados, j somos capazes de te
dizer que voc uma besta.
- Sim!...
- Pattico!
- Pouco inspirador...
-Uma grande besta.
-Um
chato!
-Mando!
- Ehh, muito obrigado
por compartilharem seus
pensamentos comigo...
E agora, como
que eu vou me
relacionar com
eles?...
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A DEPENDNCIA SEMPRE UMA COISA RUIM?
Simeno.Crianaspequenassomuitodependentesdeseuspais.Estafase
dedependnciapodeserummaravilhosoprocessodeensinoeaprendizagem;
mas a partir de certo momento, as crianas comeam a se desenvolver e a
quererentrarnomundodosadultose,nesteprocesso,sentemnecessidadede
iralmdessadependncia-muitasvezes,antesmesmodeseuspaissedarem
contu dlsso Normulmente esse e um movlmento que envolve certo conlto
de oder Mus nu medldu em que ele vul se resolvendo vul ujudundo u crlunu
u umudurecer fortulecendou uru u vldu udultu No e suudvel munter us
crianasdependentes,superprotegendo-asenopermitindoqueelasdemon-
strem comortumentos lndeendentes
medidaquecrescem.
Llderunus tendem u ter seguldores
dependentes de vrias maneiras, tanto
diretas quanto sutis. Isto pode ser
perfeitamente saudvel at a hora em
que os seguidores passam a querer e se
tornar aptos para assumir mais poder e
responsabilidades de liderana, mudando
o padro de relacionamento anterior.
Novumente lsto quuse semre ucontece
com um conlto de oder s vezes ute
comumacrise,queseforbemconduzida,
tambm pode ser um processo saudvel,
um momento para testar se as pessoas
esto realmente prontas para assumir
novos papis. As organizaes que passam de uma fase de desenvolvimento
uru outru normulmente vlvenclum esses conltos de reluoes Um exemlo
tllco e o du ussugem du fuse em que h umu deendenclu do lonelro ou
fundador da organizao para uma liderana mais independente e compartil-
hada.Esteassuntoser ubordudo com muls detulhes no Cultulo Quutro
... isto quase sempre
ocootoco co c coolto
de poder, s vezes at
com uma crise, que se for
bem conduzida, tambm
pode ser um processo
saudvel, um momento
para testar se as pessoas
esto realmente prontas
para assumir novos
papis.
QUESTES PARA REFLETIR
| gco sltcoos uo oossos vluos oorlootoos rolo-
es de dependncia saudveis e pouco saudveis?
Do gco ooolro roolos o ossos sltcoos
Joos ulccluouo oro Iolor sobro ouor lor gc O
que podemos fazer para conseguirmos conversar sobre
poder?
Oco uosoos ossools oc oroolzocloools os toos oo
enxergar e trabalhar com a questo do poder de uma
maneira saudvel?
UMA PALAVRA SOBRE O PODER DA VTIMA
As pessoas que se sentem injustiadas pela distribuio do poder ou
marginalizadas, de maneira geral, recorrem ao chamado poder da
vtima. Alguns exemplos ilustrativos: o adolescente descontente que faz
manha para tentar fazer seus pais se sentirem culpados por terem lhe
imposto alguns limites; ou comunidades pobres que aumentam sua po-
brozo o coroclo o uo obtor ols roccrsos uo torcolros, oc oroo-
dos que continuamente reclamam do quanto esto cansados e estressa-
dos, somente para angariar mais simpatia ou para desviar as crticas
ao seu prprio trabalho. Em cada caso, a vtima usa um tipo de poder
occlto oro ostlclor cclo oc ouo o locooclor o sltcoo o soc Iovor.
8cos rozos oro Iozor lsto ouo sor |cstlcvols oc oo, os or
serem veladas e facilmente negadas se confrontadas, elas requerem res-
postas muito habilidosas daqueles que as recebem. As pessoas que usam
o poder da vtima, em geral desconhecem outras maneiras disponveis de
se lidar com as situaes em que se encontram; em outras palavras, elas
desconhecem outros poderes que elas possuem.

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PODER SOBRE O OUTRO (PODER DEPENDENTE)
| o cso gco co ossoo Ioz uo sco lococlo sobro olo oc olc. | ossl
que a maioria das pessoas entende o poder e essa a razo pela qual elas
evitam falar sobre ele. Mas um escultor exerce poder sobre a sua matria.
O guitarrista demonstra poder sobre o seu instrumento. Um mecnico exibe o
poder que tem sobre uma mquina. Esses so exemplos positivos do uso de
ouor sobro ob|otos looolouos. Vcltos ossoos cso uo sco lococlo sobro
outros para promover o bem comum: Nelson Mandela, Gandhi, Martin Luther
King Jr., Madre Teresa, entre outros. quando o abuso do poder sobre as
pessoas acontece que passamos a v-lo como algo negativo.
O ouor sobro o octro oo , or uoolo, olo rcl. O ouor s so
torna destrutivo se algum o usa de maneira irresponsvel, privando os
outros ao acesso s suas necessidades bsicas. Quando visto sob seu aspecto
uostrctlvo, o ouor sobro os octros orcobluo coo olo oclcslvo, cool-
tuoso e competitivo e a nica maneira de tom-lo usurpando-o de algum
ou impedindo que outra pessoa o exera. Nesse caso, o poder sobre o outro
perpetua a desigualdade, a injustia e a pobreza. Na maior parte das vezes,
essa forma de poder exercitada quando as pessoas ganham um poder
exclusivo, quando elas tomam o poder. at possvel de se ver isso acon-
tecendo, quando pessoas de comunidades marginalizadas tomam o poder, de
alguma maneira, e acabam adotando o mesmo comportamento caracterstico
daqueles de quem elas tiraram o poder.
PODER SOBRE SI MESMO (PODER INDEPENDENTE)
Esse tipo de poder obtido ao se desenvolver o autoconhecimento, as habi-
lluouos o o cooooo oro olooror o gcolluouo uo oossos vluos. Goooor
esse poder sobre si mesmo exige aprendizado, inclui alcanar o sucesso e
desfrutar do sentimento de valor prprio que advm do crescimento pessoal.
Algo inato nos seres humanos nos leva a estabelecer metas, a realiz-las, a
olooror ortlouo uo gco os octros zoro ootos uo os o o oos ouotoros
a novas situaes usando a criatividade. Esse algo inato a necessidade de
exercitar o poder interno. No Captulo Um nos referimos ao desenvolvimento
como sendo um processo natural, um poder interno que precisamos ler, res-
peitar e com o qual precisamos trabalhar.
PODER COMPARTILHADO COM O OUTRO (PODER INTERDEPENDENTE)
Esse poder alcanado quando se trabalha com o outro em cooperao.
Esse o mesmo poder que o da solidariedade humana, dos esforos coletivos
pelos direitos humanos, das colaboraes criativas. o lugar onde a neces-
sidade de poder, a necessidade de amar e de pertencer se cruzam. Pense
em qualquer grande realizao da raa humana e voc ver que todas
elas mostram seres humanos trabalhando juntos ou construindo a partir das
realizaes daqueles que vieram antes deles. O poder compartilhado com o
outro diz respeito busca do que h de comum entre interesses diferentes e
construo de uma fora coletiva. Organizaes saudveis e colaborao
so expresses desse poder, assim como o so os esforos coletivos e os movi-
mentos sociais, quando utilizam a unio advinda do uso do poder compartil-
hado com o outro para se opor ao poder abusivo sobre o outro.
H vrias maneiras de se enxergar o poder. Esse modelo que apresentamos abaixo bem popular e pode
ser facilmente relacionado com as fases de desenvolvimento individual. Em cada um dos tipos apresentados,
ouoos luootlcor co roloo uo ouor co os octros, cooslo oso oc uo ouor sobro os octros.
PODER DEPENDENTE
PODER INDEPENDENTE
PODER INTERDEPENDENTE
TIPOS DE PODER
56 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
French e Raven, dois psiclogos sociais, desenvolveram, em 1959, um esquema com cinco bases de
poder. Essas bases do poder se referem aos recursos ou estruturas usadas pelos detentores de poder
para construir suas relaes com os outros. Em geral, o nosso poder est baseado no uso das diferentes
combinaes dessas mesmas bases.
Poder coercitivo: o ollcoo uo lococlo oootlvo bosoouo oo ouo. |lo ouo ostor
combinado com qualquer um dos tipos acima descritos, alm de tambm poder se valer
uo Ioro Ilslco oro ossocror obouloclo uogcolos gco osto sob sco lococlo. O ouor
coercitivo tende a ser o mais bvio, mas tambm a forma menos efetiva de poder, na
medida em que gera ressentimento e resistncia. Uma forma disfarada de poder coercitivo
o ouor uo vltlo gco ccltlvo o sootlooto uo cclo oro locooclor sltcoos o soc Iovor.
Poder formal: esse o poder advindo da autoridade formal estabelecida pela posio
que uma pessoa ocupa na sociedade ou na organizao e que geralmente est respaldado
por uma poltica ou lei. Essa uma forma de poder sobre o outro.
Poder compensatrio: esse poder depende da capacidade daquele que o detm de
distribuir recompensas materiais de valor, tais como dinheiro, benefcios, licenas, prmios
desejados, promoes ou aumentos de salrio. No setor de desenvolvimento, este poder
est especialmente concentrado nas mos dos doadores e dos intermedirios que repassam
fundos ou recursos. Tambm um tipo de poder sobre o outro. Os doadores que distribuem
recursos com um esprito de solidariedade e amor ao prximo, em geral, se sentem descon-
fortveis com este poder e preferem desenvolver relaes de parceria baseadas num
poder compartilhado com outros. Essa uma tenso muito presente no mundo do desen-
volvimento social, mas que ainda no foi resolvida e ainda assim raramente discutida
entre doadores e receptores de recursos e fundos.
Poder pessoal: refere-se ao poder ou a habilidade que algumas pessoas tm de atrair
outras, de construir relacionamentos interpessoais slidos, de persuadir e de infundir leal-
dade. Esta forma de poder est baseada no carisma e nas habilidades interpessoais de
quem o detm. Este um exemplo de poder sobre si mesmo, mas pode ser tambm usado
como poder sobre o outro. Nos lugares em que o mundo est se tornando mais democrtico,
deixando de ser conduzido pelo poder formal para orientar-se mais pelo consenso, esta
Ioro uo ouor so toroo clto slolcotlvo, rogcoroouo c roIcouo Ioco oo oouoro-
mento individual.
Poder do Expert: neste caso o poder das pessoas se origina de suas habilidades, conheci-
mentos e experincias e da necessidade que a organizao tem de usar essas habilidades
e conhecimentos. Diferentemente dos outros tipos de poder, este normalmente muito
osoclco o llltouo o c coo ortlcclor oo gcol o oort troloouo o gcollcouo, o o
manter-se bem informado e atualizado com informaes teis faz parte deste poder. Este
tambm um exemplo de poder sobre si, mas facilmente pode se transformar-se em poder
sobre o outro (usado positiva ou negativamente), principalmente quando as habilidades e o
conhecimento do expert so percebidos como algo de que se precisa desesperadamente.
Oues|es oro re0e|ir:
Ocols so os tlos uo ouor gco oc ctlllzo oc oos gcols o oolo, oos vrlos
relacionamentos diferentes da minha vida?
Ocols tlos uo ouor octros ossoos cso sobro l oc coortlloo colo
Ocols tlos uo ouor so csouos oos roloos gco ovoroo oosso oroolzoo
Ocols tlos uo ouor os gcoroos csor o ulIorootos sltcoos Ictcroooto
AS CINCO BASES DO PODER
57 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
algumas
DICAS PRTICAS
Conversar sobre poder
sempre difcil e em algumas
culturas quase impossvel.
No temos nem a linguagem
necessria desenvolvida para
falar de poder, nem a coragem
para tocar no assunto, porque
temos medo de que isto ir
ameaar ou atrapalhar nos-
sos relacionamentos. Quase
sempre poder est associado
coero ou ao poder sobre
outra pessoa e, assim, preferi-
mos ignorar o assunto. De
fato, no h tcnicas fceis ou
ferramentas que nos ajudem
nisso. Esperamos que os tipos
e as bases de poder descri-
tas acima possam ajudar a
encontrar uma linguagem para
se conversar sobre isso, depois
de incitar o assunto com as
perguntas sugeridas. Como se
faria com qualquer situao
delicada nesse caso, tambm,
devemos prover um ambiente
seguro e amigvel e destinar
too scclooto oro os os-
soas falarem. Pedir s pessoas
que expressem seus sentimen-
tos sempre ajuda a conduzir
a conversa para aquilo que
importante. Mas temos que ter
cuidado para que no enco-
rajemos as pessoas a fazer
acusaes umas s outras. Uma
dica pedir s pessoas para
que descrevam o que esto
sentindo e, se possvel, para
descreverem as experincias
gco zoro ossos sootlootos
ooror.
Frequentemente,trabalhamoscompessoasqueestoousesentem
sempoder;nsasacompanhamoseasapoiamosemseuprocessode
emoderumento Nosso uel e o de uolur seu esforo uru que elus
tenhamacessoaseusdireitosepossamexercitarseupoder.Conversar
sobrepodercomtransparnciaeconscinciaumbomjeitodeajudar
as pessoas a perceberem o poder que elas tm e a us-lo de maneira
maispositiva.
Como llderunus fucllltudores rosslonuls de desenvolvlmento
e doudores nos temos e recebemos dus essous s quuls estumos
tentundo ujudur um oder enorme s vezes ute muls oder do que
percebemosouqueremos.Emgeral,eleumacombinaodopoder
deexpertcomopodercompensatrio.Senemnsenemaspessoas
com quem nos relacionamos estivermos conscientes do nosso poder,
das possibilidades, das limitaes e do potencial mal-utilizado desse
oder cu multo fcll lnuenclur e controlur u sltuuo de um jelto
que no desejamos, exercendo um destrutivo poder sobre o outro.
Quasetodomundoquejtrabalhouparaumainstituiodoadora,tem
alguma histria para contar de como uma palavra ao acaso ou uma
sugesto feita a uma comunidade ou a uma organizao parceira foi
ouvidaporelascomoumaordem.Comolideranasefacilitadores,ns
precisamos estar conscientes de que mesmo sem querer, podemos
provocar mudanas ou minar processos pela nossa simples
presena.
Aquela era minha primeira semana como gerente
e eu estava determinada a buscar um caminho
diferente que reduzisse a hierarquia e estabelecesse
o cooooo ootro os ossoos gco troboloovo oll. |c
me reuni individualmente com cada membro da equipe e
lhes perguntei a respeito do trabalho que faziam, suas histrias com
a organizao e o que elas esperavam de um gerente. O pessoal
da segurana e da limpeza tinha por hbito preparar o almoo no
escritrio. Geralmente, eles cozinhavam pratos tpicos do Nepal,
uma comida boa, mas muito suave para o meu paladar acostumado
com a comida tailandesa. Certo dia, um dos seguranas comentou
comigo que um determinado prato estava especialmente picante.
Tudo bem, eu disse, eu adoro comida apimentada. Na verdade,
quanto mais apimentada, melhor. Uma semana depois, eu notei que
um dos membros da equipe estava com falta de ar. Eu no consigo
entender, ele dizia, nas ltimas semanas a comida vem se tornando
cada vez mais apimentada. Eu j quase no consigo com-la!
Este episdio me fez pensar que quando se tem um poder
formal, preciso ter muito cuidado com o que se diz!
TNIA CONTA SUA HISTRIA...
ENCONTRANDO NOSSO PODER INTERNO
Comofacilitadoresnsnosrelacionamoscomlideranascomuni-
triasquedetmeexercempoder(devriostipos)eaquemoutros
outorgurum o exerclclo de seu oder seju ele um oder sobre o
outrooucompartilhado.importanteajudarestaspessoasaexer-
ceremseupodercomconscinciaeresponsabilidadeparaalcanar
os objetivos coletivos, um dos quais pode ser encorajar e apoiar o
empoderamentodosmembrosdacomunidade.
POR QUE IMPORTANTE CONVERSAR SOBRE PODER?
58 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Individualmente,todosnssomospessoascompodernombito
essoul o nosso oder lnterlor Lsse oder fol constltuldo e lnuen-
ciado-tantopositivocomonegativamente-pornossaexperinciae
pelosnossosprocessosdeaprendizagem.Ajudaraspessoas-sejam
elaslideranasoumembrosdeorganizaes-asedesenvolveremese
fortalecerempessoalmenteumaspectofundamentaldoprocesso
dedesenvolvimentoedoempoderamentodasorganizaes.
Para se construir relaes que promovam autnticos processos
de desenvolvimento, apresentamos abaixo algumas qualidades,
atitudes e habilidades que lideranas e facilitadores podem usar e
quecertamentefaroumagrandediferena:
Jroo oooostluouo, lotorluouo, coo-
ana... e dvidas!
Conunu e umu quulldude que dene um bom reluclonumento
voce ode construlr conunu sendo dlgno de conunu em tudo
que fuz ou romete fuzer honestldude uberturu e lntegrldude so
u buse dessu construo Multus orgunlzuoes e comunldudes tem
experinciasnegativascomlideranasoupessoasdeforae,apesar
de o receberem culorosumente tulvez seju dlflcll uru elus ucredl-
turem em voce e se elus no se sentlrem vontude uru se ubrlr
com voce voce estur trubulhundo s cegus
Sercompletamentehonestosobreaquiloquevocpodeouno
ode oferecer requer corugem e frunquezu Como llder ou fucllltudor
temhoraquevocsimplesmentenotemtodasasrespostas.Pedir
ajuda ou orientao de outras pessoas pode ajudar a empoder-
las. Ser transparente a respeito de suas prprias dvidas poder
encorajaroutrosatambmseremhonestos.
s
vezes,comoum
llder ou fucllltudor voce
notemarespostaeprocurar
orientaodeoutrospodeser
estimulanteparaeles.
O QUE NECESSRIO?
PERDER PODER.... NO!
Eu estou passando o
poder para voc.
Estes so
os livros de
regras
Agora
voc
quem
manda!
!
59 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
A necessidade da comunidade estava clara: aquelas
pessoas queriam uma ponte construda sobre o rio
que sempre transbordava na estao das chuvas.
As crianas da vila tinham que atravessar o rio para
chegarem escola e recentemente uma criana tinha se
afogado. O governo anterior tinha feito muitas promessas que, por
no terem sido cumpridas, deixaram os moradores furiosos. Desde
ento, todas as pessoas de fora que tentavam ajudar eram tratadas
co co boo uoso uo scsolto. |oto, o gco o rossloool uo
desenvolvimento deveria fazer nesta situao? Ela realmente queria
ajudar, mas no podia prometer a ponte que todos tanto queriam. Ao
tentar explicar que a sua organizao no atuava neste tipo de ao,
ela foi mandada embora dali pelo grupo, j em p de guerra,
que havia se juntado para a reunio. Envergonhada e aturdida pela
reao do grupo, ela saiu dali pensando como faria para ganhar a
simpatia daquelas pessoas to amarguradas.
RUBENS CONTA A SUA HISTRIA...
Emmuitascircunstnciasdotrabalhonocamposocial,nssomosas
pessoascommaisrecursos.Aonosdepararmoscomoutraspessoas
quesofremprivaesdetodotipo,criamostodotipodeexpectativas,
tunto nelus como em nos mesmos Cutru sltuuo usslvel de ucon-
tecernossentirmoscompletamentedesnorteadosaopercebermos
que no somos capazes de oferecer alguma coisa que valha a pena,
o que acaba reforando nas outras pessoas sua prpria sensao
de desesero Lnto o que devemos fuzer No h resostus fcels
paraestesdilemas.Podeserquerealmentenosejamoscapazesde
ujudur e ul tulvez tenhumos mesmo que slmlesmente nos retlrur
No temos que chegur com resostus mus uru sermos mlnlmumente
utels devemos gunhur u conunu dus essous estubelecer dllogos
honestos e apoi-las no que for preciso. Essa a nica maneira pela
qualajudaremosaspessoasaencontraroseuprpriocaminho.
Faadotemposeuamigo!
Crlur e munter reluoes de conunu no so levu temo como tumbem
exigequeseuseessetempoinvestindonaqualidadedele.Frequent-
emente llderunus e fucllltudores de rocessos conslderum dlflcll
justlcur esse temo uru doudores j que rurumente ele no roduz
resultudos multo vlslvels ou fucllmente demonstrvels
Sentindo-se envergonhada e
confusa, ela saiu dali pensando
como faria para ganhar a
simpatia daquelas pessoas to
amarguradas.
Os rossloools uo co ONG uo orlccltcro
sustentvel de muito sucesso, que conheci no Zimbbue,
me contaram que eles dedicam uma boa parte do seu
tempo construindo relaes e tentando entender o que est
acontecendo nos distritos rurais em que trabalham. Eles atuam
sem pressa e vo, assim, garantindo um processo cuidadoso e meticuloso
de se deixarem conhecer, de conhecerem as pessoas, os recursos
disponveis, os ativos e potenciais da comunidade e suas circunstncias
para, na verdade, ajudar a prpria comunidade a se conhecer melhor.
8oooto uools uo tor Iolto lsso, o uo tor ougclrluo o cooooo uos
pessoas e o conhecimento da comunidade, eles do incio ao trabalho
uo oolor cuooos. |sso rlolro Ioso uo coostrco uo cooooo o
do conhecimento mtuo pode levar at 18 meses. Mas, depois disso, as
coisas tendem a caminhar de vento em popa, levando as pessoas a
so oovolvoro uo ooolro corto, oo lcor corto. Os rossloools uosso
ONG disseram que nos dois a trs anos que trabalharam l, conseguiram
realizar muito mais do que as ONGs (que comearam a implementar
seus projetos muito mais cedo), conseguiram em cinco anos de trabalho.
E LO NOS CONTA OUTRA HISTRIA...
60 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
No estumos sugerlndo que como fucllltudores usemos semre
meses uru desenvolver bons reluclonumentos C onto cruclul
aqui entender a importncia de se dedicar o tempo que for
necessrio para construir e manter relacionamentos de quali-
dade.Sensnocuidarmosdisso-oqueincluisermoscapazesde
justlcur esse temo gusto uru os conselhelros ou nuncludores
esturemos denltlvumente subotundo nossu rorlu cuucldude
de sermos efetlvos Crgunlzuoes que contrutum rosslonuls de
desenvolvimentosocialdevemincorporaremcadaaspectodesua
existnciaedesuaprticaessanoorealdotempoaserinvestido
naconstruoenamanutenodosrelacionamentosinterpessoais.
CURlCSlLALL
lndlvlduos orgunlzuoes comunldudes urcelros so todos seres
complexos e profundamente fascinantes... se ns escolhermos
v-losdessamaneira.
Em que medida ns temos um interesse real e autntico e uma
profunda curiosidade em conhec-los? Quanto mais curiosos
formos, maior ser o potencial que temos de ver e revelar o que
estrealmenteacontecendo.
Lembrese de quundo voce eru muls jovem Quundo crlunu voce
aprendiamuitomaisrapidamentedoqueemqualqueroutrapoca
de sua vida justamente porque tinha uma enorme curiosidade
nuturul em reluo uo mundo suu voltu Lembrese de quuntus
perguntasvocfazia,muitasvezeslevandoseuspaisouprofessores
ao desespero. O que aconteceu com aquela curiosidade vibrante?
Para onde ela foi? medida que crescemos e que nos condicio-
numos vldu soclul u crlunu curlosu dentro de nos udormece e
se ela no for acordada, nos tornaremos cada vez mais lentos em
nossaaprendizagem.
Ser um curloso ureclutlvo e multo dlferente do que cur se
metendoondenochamadoouprocurarassuntosquenosoda
suacompetncia.Serumcuriosocapazdeapreciarooutroouoseu
entorno um indicativo de sua inteno de aprender com outras
essous e gruos L este e um excelente combustlvel uru oten-
cializarasrelaes.
Curlosldude e umu colsu contuglosu Nossu curlosldude ode
estimularoutraspessoasaseinteressaremmaisporelasmesmas!
O que aconteceu
com a curiosidade de
infncia?
Como voc se relaciona
com o tempo?
Como um opressor
ou como um
amigo?
61 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Eu trabalhei com uma pequena organizao que
recentemente havia mudado sua maneira de executar
programas. Embora todos estivessem muito entusiasmados
com essas novidades em suas prticas, eles ainda no
conseguiam expressar e articular essas mudanas de maneira
coorooto o cooooto. Coo coosogcoclo ulsso, scos rrlos ooctotlvos
e tambm as de outras pessoas da organizao se tornavam confusas e
geravam dvidas. Uma pesquisa feita com profundidade e um processo de
reviso organizacional ajudaram as pessoas da organizao a encontrar
o novo sentido do propsito de ser da organizao que emergia dessas
cuooos o scos rtlcos. O gco oc z Iol sllosooto o|cuor o
organizao a entrar em contato com suas prprias ideias trazendo tona a
clareza e a humanidade nelas presente. Esse um trabalho de construo de
identidade. As pessoas saram desse processo com uma melhor compreenso
de como isso tudo se traduzia em atividades do programa, alm de terem
encontrado o modo de apresentar a si mesmos e de se relacionar com seus
grupos de interesse.
OUTRA CURIOSIDADE DO RUBENS...
A AUTOCONSCINCIA DAS LIDERANAS E FACILITADORES
A autoconscincia das lideranas e dos facilitadores de um
processodedesenvolvimentopermitequeasorganizaesserela-
cionemcomoutrasapartirdeumcentrodefora.
No luno lndlvlduul cudu um tem suus rorlus forus e frugl-
lidades, o seu prprio temperamento, suas empatias e antipatias,
seus rorlos ensumentos sentlmentos e tudo muls 1er conhecl-
mentodissoajudaalideranaouofacilitadoraentrarnasrelaes
de munelru muls roflcuu e roveltosu
Vamossuporquevoctenhaproblemasderelacionamentocom
algumnumaorganizaoeissoestejaatrapalhandooseutrabalho.
Podeserqueestapessoa,inconscientemente,ofaalembrar-sede
outra pessoa com quem voc tem pendncias no resolvidas (um
ul ugresslvo um exumlgo fulso etc 1ulvez seu temerumento
forte (fogo) se irrite com o comportamento de seus colegas que
tmumtemperamentomaislento(gua).Emqualquerumadessas
sltuuoes o rlmelro desuo e lldur com seus rorlos sentlmentos
seupassadoeseupresenteousuaprprianatureza.
Reselto rorlo lsto e um bom reluclonumento conslgo
mesmo!) a base para slidos relacionamentos com os outros. Se
vocsesentebememrelaoasimesmo,maisfcilveroqueh
debomnasoutraspessoasetrat-lascomrespeito.Se,aocontrrio,
voc no se sente bem consigo mesmo, tender a projetar esta
insatisfao nas outras pessoas ao seu redor, encontrando nelas
problemas que, de fato, so seus. Esta mais uma razo para se
autoconhecerefazerseuprpriocaminhodedesenvolvimento.
Reselto
prprio (isto , um
bom relacionamento consigo
mesmo!) a base para slidos relac-
ionamentos com os outros. Se voc se
sente bem em relao a si mesmo,
maisfcilveroquehdebomnas
outras pessoas e trat-las
comrespeito.
- Algumas vezes voc me deixa
doido!!
- Ser que pode
ser uma questo de
temperamento?
62 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Certa vez, em uma festa, encontrei-me com uma pessoa
que eu no via h muito tempo. Neste tipo de situao,
o toouoclo coros oo boto- oo lovo o clrcclor or
entre os convidados. Mas, esse homem que encontrei tinha
acabado de ser indicado para uma posio de grande responsabilidade
e claramente ele parecia estar tanto eufrico como apavorado. Nossa
conversa poderia ter tomado um dentre dois caminhos possveis. Como seu
trabalho me interessava muito e, alm do mais eu tinha bastante experincia
no assunto, eu poderia, facilmente, ter me colocado no centro da conversa,
dando-lhe conselhos e impressionando-o com meu conhecimento. Mas,
neste caso, o mais provvel que a conversa morresse por ali e cada um
de ns sasse em busca de outro interlocutor. Eu optei pelo outro caminho.
Eu realmente parei para escut-lo, colocando minha prpria animao,
ideias e experincias de lado para s, de vez em quando, fazer uma
orcoto ogcl, octro oll. |lo cootlococ Ioloouo o oc Icl coouo couo voz
mais interessado em escutar. Apesar de todo o barulho da festa ao nosso
redor, a conversa foi se aprofundando substancialmente at o ponto em que
ele comeou a levantar questes muito interessantes sobre si mesmo e a ter
loslots slolcotlvos sobro o uosoo gco olo ostovo ooIrootoouo co c
dos integrantes de sua equipe. Nesse momento, eu achei que seria til fazer
algumas sugestes que ele poderia ou no usar. Ns nos separamos com
uma sensao de amizade renovada e com a vontade de nos encontrarmos
novamente. Eu estava pronto para ir para casa tendo tido no s uma
social bem aproveitada, mas tambm a sensao de ter contribudo para
o desenvolvimento de outra pessoa simplesmente por t-la escutado
atentamente.
RUBENS TEM MAIS UMA HISTRIA PARA NS...
Os relacionamentos
podem ser rompidos
com um pequeno
desentendimento.
LINGUAGEMECULTURA
Bastaumpequenodesentendimentoparaqueumaboarelaoseja
estragadaoudesfeita.Aschancesdissoaconteceraumentammuito
sesomospessoasdeculturasdiferentes;nestecaso,perceberque
dlferentes culturus utrlbuem dlferentes slgnlcudos uru us mesmus
palavrasnosajudaalidarcomsituaescomoesta.
A linguagem do corpo algo muito importante tambm e, geral-
mente, a maneira como as emoes se manifestam. O espao
individual tambm varia de cultura para cultura e estar muito
roxlmo ou multo ufustudo slcumente de ulguem ode ufetur u
munelru como somos ercebldos Lm ulguns ulses voce ode
partir para a ao de cara; em outros, se voc no parar para
cumprimentarcadapessoa,elasprovavelmentenoestaromuito
recetlvus s suus sugestoes
ESCUTAATIVA
Quando foi a ltima vez que voc realmente se sentiu ouvido?
Estamosfalandoaquidaqueletipodeescutaemqueaoutrapessoa
nopareciaestarlhejulgandooudandoconselhosrpidodemaise
mostravaestargenuinamenteinteressadanaquiloquevocestava
dizendo, sem nenhum outro assunto em pauta, alm de querer
unicamentelheentenderelheajudar.
Le futo tentur e querer de verdude escutur ode se tornur umu
experinciarecompensadoraetambmamaneiramaisrpidade
nosconectarmoscomahumanidadeemoutroseemcadaumde
ns.

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MEMRIA DE OUTROS RELACIONAMENTOS
Com que frequncia voc pensa sobre sua experincia de relacio-
namentoinstitucionalcomoutrasorganizaes?Assimcomouma
essou que fol truldu num reluclonumento unterlor ode ter um e
atrs ao entrar em outra relao, uma organizao que teve uma
reluo dlflcll com outru tumbem ter um comortumento bem
precavidoecautelosoaoconstruirnovosrelacionamentos.
DEIXANDO OS PROBLEMAS APODRECEREM
Num reluclonumento us colsus odem lr de mul u lor multo rul-
dumente delxundo um lustro de ferldus ubertus e vlnculos de
conunu romldos Pode ter sldo uenus umu exectutlvu frus-
trada durante a implementao de um projeto. Se o assunto no
for resolvido, estaremos alimentando a chance de transformar o
ussunto em combustlvel uru futuros desentendlmentos lntensl-
candosentimentoseatitudesnegativas.
RESPONSABILIZANDO O OUTRO PELAS
DIFICULDADES DO RELACIONAMENTO
Esta uma atitude comum, mas ftil. Ela cria distncia, levanta
defesas e no ajuda a relao a se desenvolver. Se voc no est
felizcomumrelacionamento,melhorpensarnoquedeveserfeito
paramelhor-lo.maisfcilvocmudaroseucomportamentodo
quepersuadiroutrapessoaamudarodela.
FOCO EXACERBADO EM TAREFAS
Lur lmortnclu uenus uru us turefus ou us colsus rtlcus que
precisam ser feitas, excluindo os sentimentos e necessidades das
outrus essous no ujudu multo Normulmente nosso trubulho e
ditadoporcronogramaseresultados,oquereforaaideiadeque
o foco principal deve recair sobre as tarefas. Contudo, se voc
ignorar os sentimentos das pessoas e continuar em frente, voc
acabar alienando os outros e no recebendo a ajuda que voc
receberlu se fosse muls senslvel s necessldudes delus Pessous
no so mquinas; se voc as trata com respeito e compreenso,
ouvindo seus sentimentos, elas vo querer se dedicar mais e iro
querertrabalharmaisumascomasoutras.
... NA CONSTRUO DE RELAES
SAUDVEIS E RESPEITOSAS
PEDRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO NOSSO CAMINHO
PROBLEMAS APODRECENDO
LEMBRANAS QUE FEREM
COMBATE INTIL
FOCO EXACERBADO EM TAREFAS
64 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
USEACABEA,OCORAOEOSPSPARASEENVOLVER
COMASPESSOAS
Lntreguese s reluoes or lntelro Lxresse o que voce ensu
sente e o que deseja e encoraje as outras pessoas a fazerem o
mesmo com curlosldude genulnu e verdudelro lnteresse elo que
elasdizem.
ENCONTREASPESSOASINFORMALMENTE
Multus essous se sentem muls vontude em sltuuoes lnformuls Se
voctemuminteresserealnodesenvolvimentoderelaes,ento
deve procurar organizar encontros informais com seus parceiros
oucolegas,emambientesondeelessesintamconfortveis,como
se estlvessem em cusu Quundo us essous esto vontude elus
conseguem ser mais verdadeiras e falar sobre o que importante
paraelas.
Encoraje as pessoas a trazerem o aspecto pessoal para o grupo.
Umu rtlcu utll uru se crlur umblentes de trubulho muls ubertos
em que us essous se slntum muls vontude edlr uos urtlcl-
pantesparaseapresentaremdizendooquedeixaramdefazerem
casa, no escritrio, no campo, para ir ao encontro. Esta pergunta
ofereceaosparticipantesaoportunidadedecompartilharpartede
seus sentimentos. muito comum os participantes falarem sobre
assuntos importantes que os esto afetando naquele momento e
dossentimentosqueosacompanham.Aspessoastambmtendem
asesentiraliviadasquandotmaoportunidadedeseabrircomas
demais. Elas se sentem reconhecidas e, com isso, conseguem at
colocar de lado as frustraes ou tenses que poderiam interferir
notrabalhodogrupo.Ogrupotambmpodesesentirmaishuman-
izado ao testemunhar o surgimento de um ambiente cuidado, o
que pode contribuir para estabelecer um processo de trabalho
produtivo.
TROCADEIMAGEM
Esta uma tcnica bastante til para lidar com as percepes e
desentendimentosquesurgemnasrelaesdeparceriaentreduas
orgunlzuoes Lscrevu numu folhu de lchurt Como nos nos
vemos,ComonsvemosooutrogrupoeComonspensamos
que o outro grupo nos v. Pea a cada grupo para anotar o que
surge espontaneamente, usando imagens e metforas. Quando
os dois grupos se reunirem novamente em plenria, pea para
mostrurem o que zerum e uru dlscutlrem o que est or trs dus
lmugens e metforus uresentudus esclurecendo equlvocos de
percepoeenfrentandoasquestesproblemticas.
CONSTRUODEACORDOS
No ludo esquerdo de umu folhu de uel escrevu umu llstu de colsus
que eu posso fazer para te ajudar; e no lado direito desta mesma
folha,escrevaalistadecoisasquevocpodefazerparameajudar.
Convideaoutrapessoaougrupoparacompartilharaslistasfeitas.
Llscutum os resultudos e trubulhem nus mudunus
ALGUMAS DICAS PRTICAS
65 WWW.BAREFOOTGUIDE.ORG
Ao longo dos anos, venho trabalhando com
vrias organizaes, cujos lderes ou membros
me chocam com seu comportamento, sendo, por
exemplo, abusivos com outros ou tolerando prticas
que agridem os meus valores. Se a cada vez que
isso acontecesse, eu no tivesse me contido, eu teria facilmente
desenvolvido uma profunda antipatia por aquelas pessoas com as
quais eu estava trabalhando. Mas, fazer isto teria me impedido de
trabalhar com elas. Ento, a cada caso eu tinha que escolher uma
forma de abordagem. Eu tinha que me esforar para lembrar que
as pessoas no so apenas o comportamento que tm; elas tambm
so presas das teias de relaes e situaes que fazem com que elas
deixem vir tona o pior de si mesmas.
Frequentemente, elas temem perder o controle, no por serem
loucas pelo poder, mas porque elas se sentem responsveis demais
o t roloos occo coovols. Ocoouo olos oo or olo uo
medo, invariavelmente elas se tornam abusivas de muitas maneiras.
Ento, eu busco me aproximar delas, apreciando o que quer que
seja que elas estejam tentando fazer direito (porque sempre h
olco colso}. |c tooto ostror o olos cooooo oro gco olos so
lobro uo boooIlclo uo cooor o sor coovol. Dosso ooolro,
eu consigo lhes dar um feedback que as ajudem a se enxergar,
a entender como elas prprias acabam minando suas relaes
com o seu comportamento e a discutir maneiras alternativas de se
relacionar com as outras pessoas.
UMA LTIMA HISTRIA...
Eu tinha que me lembrar
que as pessoas no so seus
comportamentos, que so
muitas vezes apanhados em
relacionamentos ou situaes
que trazem o pior delas.
66
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Observando e compreendendo organizaes e comunidades
Ol, eu sou o Kiko...
Este captulo um abridor de olhos, realmente! Ele cheio de
janelas diferentes, histrias e dicas prticas, que nos ajudam
a entender nossas organizaes, como elas crescem e se
desenvolvem e como ns podemos apoi-las caso elas precisem
lidar com mudanas.
LHANDO ATRA-
VS DO ESPELHO
CAPTULO 4
Meu primeiro contrato como um facilitador
autnomo de desenvolvimento organizacional
comeou com uma ligao do diretor de uma
ONG da Cidade do Cabo. Ele me chamou e disse
gco ostovo toouo ulccluouos co sco ogclo uo
administrao. A seu ver, o desempenho da equipe estava aqum
do que ele gostaria e ele queria que eu os entrevistasse para
descobrir quais eram os problemas para, depois, escrever um
relatrio com recomendaes de capacitao.
Ento, eu comecei entrevistando cada um dos integrantes
da equipe para procurar os problemas. Depois de um tempo
fazendo isso, comecei a perceber um padro comum emergindo
das entrevistas: parecia que o problema estava concentrado no
diretor e na maneira como ele se relacionava com a equipe e
no tanto na prpria equipe, como ele havia suposto inicialmente.
Ele tinha um comportamento errtico e muitas vezes abusivo, por
vezes at gritava com membros da equipe, lembrana que trouxe
lgrimas aos olhos de quem me contava. Ningum da equipe
sabia o que se esperava deles e tinham medo de perguntar. Eu
coosoclo vor gco os ossoos ostovo co os oorvos or uo
pele, abaladas. Com a autoestima em baixa, elas cometiam erros
LO CONTA A SUA HISTRIA...
O
Compreender as necessidades humanas meio caminho
andado para atend-las.

Adlai Stevenson
Parecia que o problema
estava com o diretor!
67
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bobos, reagiam a tudo, quando no iam embora,
provocando um alto ndice de rotatividade de
pessoas na equipe. Eu conversei com algumas
pessoas que trabalhavam nos projetos e muito do
gco tlooo sluo ulto, Iol coorouo.
Depois das entrevistas, que incluram um
levantamento das competncias disponveis e a
reviso dos sistemas usados pela administrao, eu
escrevi meu relatrio. Nele, eu descrevi a administrao
como um sistema simples, direto e adequado, sendo que as
capacidades necessrias para oper-lo eram plenamente
compatveis com as competncias da equipe. Da, voltei minha
ateno para o diretor e suas relaes com a equipe, expondo nua e
cruamente o que tinha sido dito. Anexei uma anlise muito inteligente
sobre o que observei, juntei uma sinopse das entrevistas (claro, que
so cltor ooos, rosoltoouo o octo uo coouooclolluouo} o torlool
com um conjunto primoroso de recomendaes. Entreguei o relatrio
na data combinada e sa de l me sentindo muito orgulhoso do meu
rlolro troboloo. At gcol co ooctotlvos uo sor cooouo oro
ajudar a implementar algumas das minhas recomendaes.
Um ou dois dias depois, fui convocado para uma reunio com o
diretor. Eu estava at um pouco nervoso, porque at aquele momento
eu no havia recebido sequer uma palavra sobre o relatrio. O
diretor e toda a equipe de administrao estavam sentados de um
lado de uma comprida mesa e, do lado oposto, havia uma nica
cadeira: ela era para mim. O diretor incorporou o juiz, o promotor e
o corpo de jurados! Ele estava furioso com o relatrio e se recusava
a acreditar nas coisas que as pessoas tinham dito (e que, diante dele,
ooovo tor ulto}, ro|oltoouo looo oollso o, or , o uoltlouo.
Eu tinha sido convocado, tinha sido acusado, julgado culpado e, por
, booluol
Olhando para trs eu descobri que eu mereci este tratamento e
me surpreendi que eles ainda tivessem pagado pelo meu trabalho!
Parece que esse cara no apenas desorganizado e errtico -
ele tambm muito abusivo. Uma das principais queixas das pessoas
que ele grita com elas, desmerecendo-as na frente de outros
membros da equipe.
Parece que esse
cara no apenas
desorganizado e
errtico - ele tambm
muito abusivo. Uma
das principais queixas
das pessoas que
ele grita com elas,
desmerecendo-as
na frente de outros
membros da equipe.
O facilitador estava
to errado quanto o diretor!
QUESTES PARA TRABALHAR
Ocols Ioro os otltcuos o voloros gco cloro o Iocll-
itador de desenvolvimento organizacional nesta histria?
Oco rosscostos olo tlooo sobro o ooolro coo os
pessoas mudam?
O gco voc torlo Iolto 8orlo ulIorooto
Ocol oro o uosoo uo ulrotor oo cootrotor o Iocllltouor
Oco orooulzooos voc ouo otrolr uosto olstrlo, gco
pode ser til para a sua prtica?
APRENDENDO COM ESSA HISTRIA
Vamosreverahistriaparadescobriroqueexatamentedeuerrado.
Lm rlmelro lugur cu cluro que u metodologlu udotudu elo
facilitador,emboraconvencional,erainadequada.Eleentrevistou
aequipeeobservouamaneiracomoelatrabalhavaeosistema
orgunlzuclonul Nudu errudo ute ul Lnto ele unullsou u sltuuo
echegouaalgumasconclusesbaseadasemsuaprpriaopinio
deespecialista.Emboraissosejaalgomuitocomumdesefazer,
foijustamentenessepontoqueosproblemascomearam.As
recomendaesescritascomtantoprimoreotomautoritrioadotado
norelatriopioraramasituaopormostraremassombrasdodiretor.
Lsse relutorlo que vlrlu u ser um documento de domlnlo ubllco
dentro du orgunlzuo colocou o dlretor em umu esslmu oslo
Eleestavadiantedaperspectivadeumaquedahumilhantediantede
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O dire|or 0cou em umo
situao delicada. Ele
foi confrontado com
a perspectiva de uma
queda humilhante diante
de sua equipe.
suaequipe.Porisso,nodesesurpreenderqueeletenharevidado
comaclssicafrmulaoataqueamelhordefesa.
Ofacilitadorestavatointeressadoemexporaverdade,efalar
sobreaopressodaequipeadministrativa,quenolevouemconta
us osslvels reuoes do dlretor lngenuumente ele ucredltou que u
verdadelibertariaatodos.Aoinvsdisso,suaintervenoacirrouainda
maisadivisoqueexistiaentreodiretoreaequipeadministrativa;ea
orgunlzuo cou lor do que estuvu untes dele chegur
C QUL C lAClLl1ALCR PCLLRlA 1LR lLl1C LL MANLlRA
LllLRLN1L
Quasetudo.Considerandoqueasquestesmaisprementesestavam
relacionadasaatitudes,comportamentoserelaesinterpessoais,ele
deveriaterinvestidomaistempoconstruindorelaeseangariando
u conunu dus essous untes de emltlr seu urecer Lle certumente
poderiaterexploradomaisafundoosaspectosqueestavamdando
certo e tentudo truzer tonu us curucterlstlcus osltlvus que exlstlum e
sobreasquaistodospoderiamconcordar.
Mus o muls lmortunte e u munelru que ele escolheu uru se
relacionarcomodiretor,queerajustamenteapessoaquemais
precisavadeajudaemtodaaorganizao.Seofacilitadortivesse
conversadocomeleemparticularereveladoascoisasque,aportas
fechadas,tinhaescutadodosintegrantesdaequipegestora,talveza
reuo do dlretor fosse outru Llunte du oortunldude de se deurur
comseusprpriossentimentosepercepes,talvezeleestivessemais
preparadoparatentarexperimentarumnovojeitodepensar.
1ulvez ele ute ucubusse edlndo desculus suu equle elu suu
faltadeconsideraoeporseucomportamentorudeeautoritrio.E,
namelhordashipteses,essamaneiradeagirteriaaindareveladoque,
Voc est
demitido!
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Um relatrio escrito
realmente necessrio?
As organizaes
deveriam ser encorajadas a
documentar seus prprios processos e
a escrever seus prprios relatrios,
tornando-se autores de seu
prprio futuro.
no nul dus contus o roblemu no eru so dele mus eru o resultudo
de umu dlnmlcu urullsunte que truzlu tonu o lor de todus uquelus
pessoas.
Se o que tlvesse reonderudo nessu lnteruo fosse um eslrlto
deautoanliseeverdade,sabe-seloqueoquepoderiatersurgido!
1ulvez um momento cutrtlco em que todos udessem comeur u
compreenderoqueestavaacontecendonaorganizao,conseguindo
seabrirparaaprendersobreaquelasituaoe,eventualmente,
se reconclllurem Se usslm fosse cuberlu ento rorlu equle
administrativaapresentarsugestessobrecomofazerascoisas
daliemdiante.Seofacilitadortivesseencerradosuainterveno,
verlcundo se ulndu exlstlum duvldus medos ou ressentlmentos
remanescentes,elepoderiaabrirumespaoparaquecadamembroda
equipeexpressassecomoestavasesentindoantesdogrupoimaginar
umfuturomaissaudvel;ento,caberiaaeleofereceralgumasformas
prticasdeajud-losafazerissoacontecer.E,parafecharcomchave
deouro,ofacilitadorpoderiatercriadoummomentoparatodos
ldentlcurem us lloes urendldus no rocesso termlnundo com
umasessoemquetodaaequipepudessedizerqualamaneiraque
cadaumgostariadesededicarparaqueasmudanasnecessrias
acontecessem.
RELATRIOSESCRITOS...SERQUEELESAJUDAMSEMPRE?
Alndu cou fultundo u questo do tul relutorlo escrlto elo
facilitador.Serqueerarealmentenecessrioterfeitoaquele
relutorlo or escrlto Relutorlos escrltos gerulmente ujudum u reglstrur
resolues,acordos,passospropostosealgumasdasaprendizagens
gerudus no rocesso Mus nus sltuuoes de conlto os relutorlos
escritosacabamsetornandotrincheirasparaabatalhaentreposies
polarizadas.
Poroutrolado,asorganizaesdeveriamserencorajadasa
documentarmaisseusprpriosprocessoseaescreverseusprprios
relutorlos Neste sentldo elus se tornurlum uutorus de seu rorlo
futuro luzer unotuoes lnformuls que reltum sobre o que est
acontecendo,sobrequestesqueestosurgindooumesmoalgumas
poucasdicasparaajudaraincorporarasaprendizagens,podesermuito
maistildoqueumrelatrioescrito.
AUTORES DO SEU PRPRIO FUTURO...

N
O
S
S
O

P
R

P
R
IO

F
U
T
U
R
O

70
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A8AlC ClLRLCLMCS ALCUMAS LlCAS L PRlNClPlCS QUL
C lAClLl1ALCR PCLL USAR PARA A'ULAR A CRCANl2AC A
CCMPRLLNLLR L LNLRCAR C QUL LS1A ACCN1LCLNLC
REVELAR Revelur e comurtllhur o que est reulmente ucon-
tecendo, ajuda as pessoas a se entenderem melhor e a
compreendermelhoraprpriaorganizao.
LPLCRAR Lxlorur u fundo uru comreender no uenus
os problemas, mas tambm para apreciar o que est
dandocerto,assimcomoaspossibilidadesfuturas,
ujudu o gruo u construlr eserunu e con-
anaquandoosproblemastiveremque
serenfrentados.
DESCREVER Ao investir o tempo que
for preciso, procurando descrever
o que esto sentindo e os compor-
tamentos que observam nelas
mesmas,semsejulgarem,aspessoas
conseguem fazer observaes bem
feitas que ajudem a compor, de uma
maneira mais autntica e menos
ameaadora, um quadro
com imagens ricas e detal-
hadasdesuasituao.
ESCUTAR Garantir que todas
asvozesestosendoouvidas
umahabilidadedegrandeajuda
uru u orgunlzuo Nu mulor
parte das vezes, as pessoas mais quietas
tmasinformaesmaisimportantes.
TRAZER SUPERFCIE 1ruzer tonu u
histria da organizao, sua criao, fases
e momentos marcantes de seu desen-
volvimento, ajuda as pessoas a extrair
coletivamente importantes aprendiza-
gens de sua prtica. Ajuda tambm
a apreciar seu progresso, em vez de
pautarem o seu desenvolvimento e o
seu desempenho baseando-se em indica-
dores e medidas de avaliaes externas.
A tllcu erguntu Como nos sulmos quundo
comparados aos outros?, em determinadas circun-
stncias,aoinvsdeimpulsionaraspessoas,podeacabar
minandosuacoragemesuavontade.
TER CUIDADO Evite as explicaes fceis ou simples. Problemas
dlflcels gerulmente tem multus cuusus e cuusus multo comlexus
algumas das quais surgiram no passado e outras ainda persistem
no resente uo serem clcllcumente reforudus or clrculos vlclosos
Assimcomoosicebergs,muitosdosproblemasquepercebemosso
uenus munlfestuoes suercluls dos roblemus muls rofundos
PRESTAR ATENO Prestar ateno aos sentimentos das pessoas
ajudaaencontrarvaliosaspistas,podendolevaraoquerealmente
importa.
AJUDANDO A ENTENDER A ORGANIZAO
A anlise organizacional baseada na anlise de
problemas pode ser substituda por duas outras
abordagens para se lidar com mudanas: a
Investigao Apreciativa e o Desenvolvimento
Social baseado em Ativos. Ambas, apontam
para o desenho de processos de mudana,
partindo dos recursos existentes, do que est vivo
e saudvel. Isso pode ser muito frutfero e ns
apoiamos esta forma de promover mudanas.
Vos, gcoouo csouos scorclolooto, ossos
abordagens podem fazer com que problemas
no muito evidentes sejam varridos para debaixo
do tapete, dando lugar a uma falsa imagem
de que est tudo bem. Como poderemos ver
no Captulo 5, algumas atitudes, valores ou
pressupostos problemticos precisam emergir e
ser confrontados, s vezes at desaprendidos,
para podermos abrir o caminho para mudanas.
ALTERNATIVAS PARA A ABORDAGEM
BASEADA EM PROBLEMAS
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A QUEM AS AVALIAES ORGANIZACIONAIS AJUDAM?
Multus orgunlzuoes que uolum o desenvolvlmento de orgu-
nlzuoes de buse comunltrlu ou de CNCs ussurum u reullzur
uutouvulluoes orgunlzuclonuls com suus urcelrus Multos dos
mtodos usados para analisar ou diagnosticar organizaes foram
convertidosemferramentasparaaveriguarofuncionamentodelas
eimplantarplanosdemelhorias.
INDO ALM DOS EXERCCIOS TCNICOS
Mus essus uvulluoes odem ucubur vlrundo meros exerclclos
tcnicos e sem vida, deixando de captar a verdadeira natureza da
orgunlzuo As ferrumentus e us llstus de verlcuo utlllzudus
tendem u focullzur muls os usectos formuls e vlslvels du orgu-
nizao, tais como a estrutura, os procedimentos e os sistemas de
gesto e, especialmente, os sistemas de contabilidade e prestao
de contas, com o propsito de assegurar sua capacidade de gerir
os recursos que recebe dos doadores. Estes so os aspectos mais
vlslvels du orgunlzuo mus h multos outros que u gente no
consegue perceber usando este tipo de ferramenta e que, no
entunto so os que tendem u ter umu lnuenclu multo mulor sobre
oseufuncionamento.
LEVANDO EM CONTA A DIVERSIDADE
Asavaliaestendemamedircomoaorganizaoseposicionaem
reluo u urmetros denldos elus orgunlzuoes nuncludorus
So que estes urmetros dlcllmente levum em contu u dlversldude
deformaspresentesnasorganizaesdosetorsocial.Porexemplo,
umaferramentadeavaliaopodequestionarseaorganizaotem
um conselho dlretor constltuldo e utlvo quundo de futo u erguntu
maisadequada,talvez,fossesobreanecessidadedeterounoum
conselho dlretor 1ulvez umu orgunlzuo locul que tenhu umu
cultura organizacional mais tradicional, deva mant-la ao escolher
sua forma de gesto. J as organizaes de carter mais inovador
podemprecisardeformascompletamentediferenteseinovadoras
degesto.
A ABORDAGEM DOS MOVIMENTOS SOCIAIS
Organizaesdebasecomunitriaemovimentossociaisprecisamser
abordadoscomcuidadosespeciais,poisfrequentementeelessurgem
e funcionam melhor em sistemas aparentemente desorganizados ou
multo lnformuls se comurudos u modelos eclentes de orgunlzuo
L usslm que eles ubrem esuo uru essous no rosslonullzudus
ocuparem a posio de liderana e participarem do movimento. Os
modelosimportadosdeavaliaopodemacabartransformandoessas
orgunlzuoes em clones lneclentes de orgunlzuoes rosslonul-
izadas,levando-asaperdersuasformasprpriasdegestoeaconexo
quemantmcomsuasbasessociais.
O PROBLEMA DOS JULGAMENTOS
Avaliaestmumcarterdejulgamento.Comonenhumaorga-
nizaoperfeita,semprehaverfalhasaseremapontadas.Assim,
asavaliaespodemfazercomqueaspessoassesintamdesvalori-
zadasouincompetentes.Almdisso,osindicadoresusadosnessas
avaliaesso,muitasvezes,importadoseraramentedesenvolvidos
elus orgunlzuoes de buse comunltrlu ou or CNCs loculs u urtlr
de suus rorlus ldelus sobre o que e vlldo ou utll Quundo o CLRA
fez sua autoavaliao organizacional, usando um instrumento de
Muitas vezes,
avaliaes
organizacionais podem
acabar virando meros
exerccios tcnicos e sem
vida deixando de captar
a verdadeira natureza
da organizao.
Ferramentas
de avaliao
formais, muitas vezes, no
so scclootoooto olvols
para levar em conta a histria
blorco uo oroolzoo,
que nica.
72
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importante ter cuidado
com instrumentos de
avaliao que chegam
de fora da organizao,
mesmo como os deste
livro, para no reduzir as
formas locais de ver.
avaliao conhecido e muito empregado, a organizao, que aos
olhos de seus membros parecia ser forte e saudvel, obteve uma
ontuuo bulxlsslmu justumente no que seus rosslonuls sublum
serosseuspontosmaisfortesenicos-aquiloqueosdiferenciava
detodasasoutrasorganizaes.
Instrumentos formais tendem a ser incapazes de considerar o
rogresso uo longo do temo or exemlo u hlstorlu ou blogruu
deumaorganizao.Eporqueissoimportante?Bem,umaorga-
nizao pode ter uma pontuao baixa ao preencher uma lista de
verlcuo e usslm conclulr que reclsu de ujudu em determlnudus
reus Mus se essu uvulluo tlvesse sldo ullcudu um uno untes
elu oderlu ter reveludo um uvuno slgnlcutlvo nuquelus mesmus
reas e uma capacidade de seguir melhorando por si s, sem
reclsur du lnterveno externu Umu uvulluo esttlcu ode
ser muito destrutiva ao desconsiderar importantes conquistas da
organizao.
EVITANDO DIAGNSTICOS SIMPLISTAS
Llugnostlcos slmllstus do tlo u equle tem um desemenho
fruco em suu reu de utuuo orque os rosslonuls no tem u
necessria competncia, podem acabar jogando todo mundo para
foru du estrudu Umu uvulluo dessus ode levur u concluso de que
o que fultu e trelnumento mesmo quundo tecnlcumente os ros-
sionaissejamcompetenteseasrazesquelevamaumdesempenho
insatisfatrioestejamrelacionadasaoutrosfatores,taiscomoafalta
de conunu excesso de trubulho ou lnsegurunu em reluo uo que
seesperadeles.Instrumentosavaliativos,quetendemaverosprob-
lemas de maneira compartimentada, podem facilmente falhar na
ldentlcuo dus cuusus que gerum esses roblemus
Consultores externos que aplicam instrumentos de avaliao
devem tomur culdudo uru no desquullcur u munelru como us
essous se enxergum Ao nul deste cultulo descrevemos ulgumus
ubordugens que ermltem um bom nlvel de lntegruo com outrus
formasdeautoavaliao.Asorganizaessotomaisinteressantes
ecomplexasdoqueessesinstrumentossemvidapermitemmostrar!
Precisamosexpandirnossashabilidadesdeapreciarasorganizaes
comomaravilhosascriaesdanaturezahumana.

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MANIA DE CHECAR TUDO...
Assuntos de relacionamentos?
lrobloos uo cooooo
Nenhuma dessas
coisas est na
lista, ento, no se
preocupem com elas.
Calnias?
Sentim
entos de
desm
otivao?
Bem, est tudo bem,
ento!
73
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Esta histria vem da poca em que eu era gerente
de projetos para uma organizao canadense de
desenvolvimento que trabalhava com voluntrios,
proporcionando treinamento e acompanhamento
para a formao de pessoas.
Minha organizao estava muito entusiasmada com
a nova tendncia de avaliao organizacional que
estava surgindo e ns decidimos experimentar um
modelo de autoavaliao, aplicando-o em uma
de nossas mais antigas organizaes parceiras, no
leste da frica. Essa organizao trabalhava na
rea rural com um amplo programa que abrangia
desde a preveno de HIV-AIDS at microcrdito,
alm de tecnologia de informao e treinamentos
rosslooollzootos oro |ovoos. |lo oro coouczluo
por um lder carismtico, uma pessoa muito
inspiradora e dinmica.
Minha diretora visitou essa organizao durante
dois dias, aplicando o processo de autoavaliao.
Devido s limitaes de tempo, foram feitas vrias
conversas individuais com membros antigos da
organizao, mas a maior parte da pesquisa
foi feita pela minha diretora a partir de suas
prprias observaes. Ela retornou ao nosso
escritrio, respondeu pesquisa e preencheu as
pontuaes correspondentes, tal como a ferramenta
adotada pedia. Os resultados obtidos colocaram
a organizao na categoria de um desempenho
muito fraco e isso a deixou em dvida se uma
organizao to frgil estaria apta a absorver
nosso processo de capacitao. Durante a
aplicao da ferramenta, diversos membros
da equipe comentaram que havia distores
salariais e que alguns integrantes se sentiam
desiludidos, preparando-se, portanto, para deixar
a organizao. Desse modo, de que maneira nosso
trabalho com aquela organizao poderia se
sustentar?
Com isso, nossa parceria com aquela organizao
foi questionada e muitas das atividades previstas
foram canceladas. Eu, como diretora de projetos,
fui instruda a preparar um plano estratgico de
retirada. Eu senti que o modo como a avaliao
foi usada havia sido injusto, j que a ideia inicial
era usar o instrumento de avaliao para entender
melhor os pontos fortes e fracos do nosso parceiro e,
ento, podermos desenhar intervenes para melhor
apoi-la. Mas, em vez disso, ns estvamos usando
a autoavaliao como uma ferramenta para nosso
prprio processo de tomada de deciso, usando
as fragilidades de nossas parceiras contra elas
prprias.
|c z uo tcuo oro voltor gcolo oroolzoo,
dedicar um pouco mais de tempo a ela e usar
outros mtodos de anlise, alm da ferramenta que
havamos aplicado. Era compreensvel que eu desse
uo coro co o uoscooooo uolos o roloo o
outro processo avaliativo, j que depois da visita
da minha diretora muitas atividades importantes
haviam sido canceladas. Eu tentei trazer de volta o
oslrlto uo ovolloo octorroolvo oo rocosso o
inclusive compartilhei alguns exemplos dos pontos
fortes e fracos de minha prpria organizao
como forma de fazer daquilo um exerccio de
compreenso mtua. Passamos um bom tempo juntos,
conduzindo entrevistas com todas as pessoas da
equipe, facilitando workshops e compartilhando
nossas perspectivas sobre quais eram as questes
ossooclols oro o Ictcro uo oroolzoo. Ao ool
desse processo, a organizao havia desenvolvido
uma compreenso compartilhada de suas prprias
fortalezas e fragilidades e terminou por decidir
que queria estabelecer vnculos com vrias outras
organizaes locais que poderiam oferecer-lhe
os recursos que achavam ser necessrios para
so uosoovolvoro o scororo os socs uosoos.
De fato, esse processo sinalizou uma mudana
o tob o cooo uo uo oosso orcorlo,
mas dessa vez como o resultado de uma deciso
conjunta e no como uma concluso abrupta feita
pela minha diretora.
Vcltos uo os, oroolzoos oooclouoros, oos
esquecemos de avaliar nosso prprio poder quando
batemos porta da organizao que vamos
avaliar. Isso mostra o quanto devemos nos esforar
e trabalhar internamente para conseguirmos estar
altura dos parmetros que estipulamos para
as organizaes com as quais trabalhamos. S
assim seremos capazes de viver de acordo com
os conceitos de soberania e parceria que tanto
pregamos.
CRIS CONTA UMA HISTRIA DO LESTE DA FRICA
Aool, uo gco osso ovolloo
Eu me sinto
completamente
incapaz!
Voc tem habilidade
para se capacitar?
De que
capacidade
voc est
falando?
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DUAS JANELAS...
PARA AJUDAR A LER AS ORGANIZAES
FASES DE DESENVOLVIMENTO DAS
ORGANIZAES
ELEMENTOS CHAVE E CICLOS DAS
ORGANIZAES
No Cultulo Um nos descrevemos us orgunlzuoes como slstemus
vlvos com dlversus curucterlstlcus Lssus curucterlstlcus lnclulum
seus vulores e rlncllos suu rtlcu us reluoes humunus culturu e
hbltos e seu estglo de desenvolvlmento Nos tumbem dlssemos
que essus curucterlstlcus so encontrudus sob os usectos vlslvels
daorganizao,taiscomoaestrutura,agovernanaeosprocessos
de tomudu de declso us olltlcus formuls os slstemus e os modelos
queditamseuplanejamentoesuamaneiradeseorganizar.
Aqui, ns vamos apresentar dois modos de se olhar para as
organizaes - so janelas que nos ajudam a enxergar com clareza
essus curucterlstlcus fundumentuls Pedlmos uclenclu queles
leltores que sentem que multos usectos vlslvels esto sendo
delxudos de ludo em beneflclo dos menos vlslvels llcur cluro que
na compreenso da histria de vida, ciclos, cultura e rede de rela-
esdeumaorganizao,asgrandesimagensemergemjustamente
duqueles usectos menos vlslvels e menos formuls
Cada uma dessas janelas nos ajuda a formular diferentes
perguntassobreasorganizaescomaqualestamostrabalhando.
Atruves du rlmelru junelu nos olhumos uru us luses de Lesen-
volvimento das Organizaes, isto , como elas se desenvolvem e
mudum utruves dos temos ulgo multo urecldo com u 'unelu dus
luses do Lesenvolvlmento lndlvlduul que vlmos no Cultulo Lols A
segundajanelaseabreparaosElementoseCiclosdasOrganizaes,
paraquepossamosveraorganizaoemao.Estasegundajanela
poder lembrar o modelo Cabea-Corao-P. Esses modelos so
complementareseajudamacomporumaimagemmaisabrangente
da organizao, considerando tambm as dimenses de tempo e
espao.
Mais modelos? Qual a desses caras
e seus modelos o tempo todo?
T

ce
rto
...
que eu sou um
ativista, cara. Eu no
tenho tempo para
modelos!
Oh!...
Exceto para
modelos da moda,
claro!
claro!
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Organizaes so como seres humanos. Elas nascem, crescem e
eventuulmente morrem No Cultulo Lols nos dlssemos que os lndl-
vlduos ussum or tres estglos de desenvolvlmento o estglo du
dependncia, o estgio da independncia e o da interdependncia.
Assim como ns, as organizaes passam por fases, ou estgios
similares.
8ernurd Llevegoed e lrltz Clusl reconhecldos rosslonuls de desen-
volvimento organizacional, depois de observar vrias organizaes
conseguiram distinguir quatro fases diferentes do desenvolvimento
orgunlzuclonul u luse Plonelru u luse Ruclonul A luse du lntegruo
eaFaseAssociativa.
A PRIMEIRA JANELA
AS FASES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Diferentemente do que ocorre
com os seres humanos,
as organizaes no tm
que passar de uma fase
para outra. Algumas, como
pequenas organizaes
de base comunitria ou
ONGs, ou, ainda, escritrios
de ro0ssionois Iiberois,
tais como de arquitetos ou
mdicos, podem permanecer
muito bem na fase pioneira,
enquanto outras, como
alguns departamentos
governamentais, vivem
melhor se permanecerem na
fase racional.
Em sntese, as quatro fases
1. A FASE PIONEIRA
|sto Ioso coo c cootolro uo oros. cltos oros lstcrouos oco
disposio um pouco confusa, mas cheia de frescor e energia. uma fase
gco so coroctorlzo olo olbllluouo, os tob or clto uooouoclo
o roloo oo Icououor (o looolro}, gco vlsto coo co cro otorool.
2. A FASE RACIONAL OU DE DIFERENCIAO
Direita Esquerda Direita Esquerda. As organizaes nesta fase
marcham independentes, mais conscientes e mais bem organizadas
internamente.
3. A FASE DE MATURIDADE OU INTEGRAO
Como um bom cozido, esta fase uma mistura do que h de melhor: as
organizaes tendem a ser independentes, organizadas e mais 0eiveis.
4. A FASE ASSOCIATIVA
As organizaes nesta fase so interdependentes e mais conectadas com o
seu meio.
Veja o diagrama para uma viso global das fases.
Como as organizaes crescem e se desenvolvem?
ASSOCIATIVA
PIONEIRA
RACIONAL
INTEGRADA
76
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A lASL PlCNLlRA
OSPRIMEIROSANOS
como a primeira parte da vida de qualquer pessoa que nasce,
cresce e se torna um jovem adulto. A primeira fase de uma iniciativa
bemsucedidafrequentementevibrante,excitante,cheiadesurpresas
e desuos Cs fundudores lonelros multus vezes umu unlcu essou
s vezes duus comeum uquelu emreltudu com multu motlvuo
energia e uma grande ideia sobre aonde querem chegar. Os pioneiros
tendemaserseguidospormuitosentusiastas,geralmenteamigosque
acreditam em sua ideia e investem muito tempo e compromisso em
faz-lanascer.
Aorganizaonafasepioneiratendeamanterumaatmosferafamiliar
e ode ser bustunte lnformul sem olltlcus ou rocedlmentos multo
claros. As reunies tendem a acontecer a qualquer hora, dependendo
dus necessldudes os lunos so feltos s ressus e h multu exerlmen-
tao. Espera-se que os pioneiros sejam capazes de - e estejam aptos
uru tomur declsoes ruldumente sem multu dlscusso Nus orgu-
nlzuoes nu fuse lonelru esse e um erlodo de multu crlutlvldude
ugllldude e exlbllldude em que dlferentes essous desemenhum
papisdiferentes,emmomentosdiferentes.
CRESCIMENTOECRISE
Seumaorganizaobemsucedida,elaatrairecursosecrescerapi-
dumente Mus com o cresclmento os roblemus comeum u surglr
As novas pessoas que so contratadas no partilharam das alegrias e
dlculdudes dos rlmelros unos Quunto mulor u equle menor o gruu
de lntlmldude Aquelu sensuo de que formvumos umu grunde fumlllu
vul desuurecendo e surgem os conltos entre u velhu e u novu geruo
Com o volume de trabalho e a equipe aumentando, tudo comea
u cur muls comlexo e us dlculdudes comeum u surglr Mus nem
sempreopioneiroestdispostoaabrirmodoestiloinformaldeadmin-
lstrur u orgunlzuo ele ou elu ulndu querem que tudo que sob o seu
controle,doseujeito.Squeaequipe,cadavezmaisempoderadapor
suaprpriaexperincia,tambmpassaaquerertomardecisessobre
comogerenciarotrabalhoqueestsobsuaresponsabilidade.
Cutros roblemus comeum u desontur As colsus odem cur
cuotlcus e bem bugunudus Novos nlvels de lunejumento e de uolo
organizacionalsonecessriosparaselidarcomocrescimentoeacres-
cente comlexldude do trubulho lnclulndo objetlvos e olltlcus clurus
ebemcompreendidasparaqueaspessoasconsigamtrabalharjuntas.
1udo lsso ode ser ulvo de reslstenclu dos fundudores e dos funclonrlos
mais antigos que, nostalgicamente, se lembram da informalidade do
lnlclo dos temos Nestu sltuuo u motlvuo tende u dlmlnulr e os
conltos tendem u se tornur muls uclrrudos
LIDERANAEFACILITAODACRISE
No Cultulo nos fulumos sobre us mudunus emergentes e truns-
formadoras. A Fase Pioneira envolve um tipode mudanaemergente,
quetipicamenteculminanumacriseque,porsuavez,temopotencial
deprovocarumamudanatransformadora.assimqueaorganizao
ucubu se trunsformundo or sl rorlu uo entrur nu luse Ruclonul ou de
Llferencluo
Sealideranaforcapazdeapreciaressemomentodecriseeenxergar
a necessidade de transformao, a organizao se torna capaz de
passarpelacrise,alcanandoumanovafasedecrescimento-aindaque
istolhecustealgumsofrimento.
Algumus vezes u crlse e grunde o suclente uru que u orgunlzuo
Controladores do tempo
isso
a, irm!
Hurra!!
C
heg
ou nossa
hora
!
3
m
eses d
e licena
-
m
a
ternid
a
d
e!
Companheiras, sinto muito estar
atrasada de novo! Tenho muito
para fazer e muito pouco tempo!
Desculpem-me, preciso atender esta
ligao... s um minutinho
!
!
!
77
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percebaanecessidadedebuscarapoioexterno,contratandoumfacil-
itador paraajud-lanoprocessode mudana. Essapode ser umaboa
deciso, capaz de evitar uma imploso destrutiva. Para o facilitador,
que contratado por uma organizao em crise, a tarefa imediata
conhecer e compreender todos os sentimentos e as ideias que esto
clrculundo e mexendo no equlllbrlo du orgunlzuo Mus uru que tudo
issosejatransformadonafasequevemaseguir,importanteenxergar
acrisecomoumapartenaturaldodesenvolvimentodaorganizao,e
nocomoumfracasso.
nesse momento que o facilitador deve ajudar a organizao a
enxergar e a compreender quais os aspectos da fase pioneira que
podemsermantidosequaisnofuncionammaiseprecisamseraban-
donados ou desaprendidos. Assim, o caminho estar aberto para
que um novo conjunto de rlncllos e vulores tenhu lugur e lunce rulzes
Lste rocesso de mudunu conhecldo com rocesso em U ode ser
vlsto muls detulhudumente no Cultulo
Seacrisenoforbemconduzida,aorganizaopodemorrer.Ainda
mais se exacerbada por doadores que retiram o apoio sob a falsa
impressodequeaorganizaoestfalhando.Algumasvezes,muito
tempo antes de a crise se instalar, doadores ou lideranas ingnuas
provocam outro tipo de crise, insistindo para que a organizao se
torne mais organizada do que realmente precisar ser, ou tentando
forlu u ussur uru u luse Ruclonul e u mesmu colsu que ucontece
com uls que forum seus lhos u ussumlr comortumentos de udultos
antesdahora!).Istopoderesultarnaperdadaenergiadofundadore
do eslrlto du
organizao, empurrando a organizao, antes cheia de vida, para
ummodoburocrticodefuncionamento,emquetodooentusiasmose
transformaemdesalentoaoesforo.
Alguns pioneiros recusam-se a mudar seu estilo de liderana e
acabam perdendo sua insatisfeita equipe, levando a organizao ao
colapso,ouforando-aaumnovorecomeoemqueafasepioneirase
repete.
Insistir para que uma organizao na Fase Pioneira se torne mais
organizadadoquerealmenteprecisaseramesmacoisaqueacontece
com uls que forum seus lhos u ussumlr comortumentos de udultos
antesdahora.
A lASL RAClCNAL
OSPRIMEIROSANOS
Seaorganizaoatravessouastempestadesdacrisedafasepioneira
ealideranaaceitouanecessidadedemudana,entoelaconseguir
passarparaaprximafase,semgrandesperdas.muitocomumqueo
pioneiroacabesaindodaorganizaoduranteacriseparafundaroutra
orgunlzuo unul e o que eles gostum de fuzer delxundo o cumlnho
livreparaumanovaliderana.
Lssu fuse dlz reselto trunslo de um modelo de orgunlzuo
maispautadopelosaspectospessoais,intuitivoseexperimentais,para
outromaisobjetivo,consciente,claro,planejadoemaisadequadoaos
propsitosdecrescimento.
Nu luse Ruclonul nos comeumos u ver os objetlvos e us olltlcus
sendocompartilhadosporescrito.Osprocessosdetomadadedeciso
so mais claros, com sistemas, manuais de procedimentos e relaes
mais formais sendo exigidos. A viso, a identidade e o propsito da
organizao se tornam mais conscientes. As funes de liderana
relutlvus uos lunos rocedlmentos objetlvos olltlcus orgunlzuo
internaeavaliaessoestabelecidas.
A equipe passa a realizar funes mais especializadas nesta fase.
1umbem so crludos novos deurtumentos e so estubelecldos dlfe-
rentes nlvels de gerenclumento dlvldlndo o trubulho de formu muls
Insistir para que uma
organizao na Fase
Pioneira se torne mais
organizada do que
realmente precisa ser
a mesma coisa que
acontece com pais que
Ioro socs loos o
assumir comportamentos
de adultos antes da
hora.
Controladores do tempo
Sempre na
hora.
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A equipe pode
comear a
questionar ou
quebrar regras.
dlrlgldu Novus llderunus so romovldus e j no e muls osslvel ter
o pioneiro iniciando, decidindo ou conduzindo tudo sozinho. Esse o
slgnlcudo de dlferencluo Novus funoes lntegrudorus tuls como us
reunies entre departamentos precisam ser criadas para conter o isola-
mentoquevemcomadiferenciao.
Aessnciadessafasesecaracterizaporumaorganizaoqueatuade
maneiramaisconscienteeplanejada.Issonoquerdizerqueoprocesso
sejafcil,umavezqueintegrantesdaequipepodemoporresistnciapor
sentirem que a organizao est virando um rgo burocrtico. Com
certezu o rlnclul desuo dessu fuse e evltur que u orgunlzuo se torne
mecnica e alienante, por isso to importante ouvir todos os pontos
de vista para mant-la viva e saudvel. Funcionrios mais antigos podem
fulur com nostulglu dos dlus quundo erumos umu grunde fumlllu Munter
vivosalgunstraosdaFasePioneirapodeserrecursovaliosoparaequili-
brarestafase.
Organizaes racionais no precisam ser burocracias alienantes,
emboru s vezes seju nlsso que elus ucubem se trunsformundo como
veremos mais adiante. Elas podem ser altamente produtivas, bem orga-
nizadasesaudveis.
Essa fase pode levar a organizao a se expandir tanto em tamanho
quantoemcomplexidade,namedidaemqueliberaumanovaenergiaao
trabalhardemaneiradiferenciada.Amaioriadasgrandesorganizaesno
mundo,hoje,apontaparaessafasecomosendoademaiorexpanso.
CRESCIMENTOECRISE
Com o tempo, uma nova crise pode surgir. Por meio da diferenciao,
asideiaspioneirassedispersameoutraspessoasdaorganizaotmque
carregar o impulso conscientemente. Elas fazem isso assumindo respon-
subllldude or umu urte do todo Mus ode ucontecer delus curem
presasaessavisoparcial,enxergandoapenasaquiloqueestsobasua
responsabilidade.Eassim,osentidocoletivodopropsitosefragmentae
u orgunlzuo ucubu crescendo em desequlllbrlo
1llcumente os roblemus que surgem nestu fuse decorrem du
crescente lncororuo mecnlcu de estruturus slstemus olltlcus e
rocedlmentos orlentudos eclenclu A tenso comeu u crescer nu
equipeque,tendo-setornadomaisexperienteemaisempoderada,sente-
se frustrada com a hierarquia que comea a reinar nas comunicaes e
nosprocessosdetomadadedecisoecomadivisodotrabalhoemreas
estanques. Essa compartimentagem da organizao pode ter sido til
paraporordemnocaosquecaracterizavaafaseanterior,mas,agora,ela
comea a obstruir o desenvolvimento. As pessoas podem comear a se
sentir insatisfeitas e desconectadas do propsito de seu trabalho e, ao
perder o contato com o objetivo da organizao como uma totalidade,
passam a se sentir paralisadas e isoladas no processo, como os dentes
enferrujadosdeumaengrenagemdesconjuntada.
Lnto ulguns funclonrlos comeum u ter vontude de desuur ou
quebrarasregras.Areaocostumeiradagerncianessescasosreagir
com rmezu tornundo us regrus ulndu muls rlgldus e vlglundo o seu cumrl-
mento Pode ute ser que u equle sucumbu resso mus h umu mulor
probabilidadedequesurjamresistnciasveladaspormeiodeumaperda
devitalidade,umadiminuiodamotivaoebaixanaprodutividade,alm
de um aumento no nmero de faltas, alta rotatividade de funcionrios e
multu dlculdude de comunlcuo L est uberto o esuo uru u entrudu
de um clrculo vlcloso A Polltlcu de bustldores e us fofocus de corredor
setornamocentrodeumaorganizaosombria-aissonsdamosonome
decrisefria.
Por outro lado, a situao pode evoluir para uma crise quente, com
desuos e reslstenclus exostos e cudu vez muls conltuosos tumbem
resultandoemperdadeprodutividadeeatemprotestosegreves.
Emqualquerumdessescasos,acriseseaprofundaealgumacoisatem
queacontecer.
Controladores do tempo
Chega de
controlar
tempo!
Fora!
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LIDERANAEFACILITAODACRISE
Multus essous nestu eru osmodernu lnstlntlvumente no
gostum du luse Ruclonul seju quundo u exerlmentum nu rorlu ele
ou or melo du descrlo feltu or outros ols us curucterlstlcus destu
fase soam como algo mecnico e antiquado. Ento, quando os prob-
lemus orgunlzuclonuls comeum u uurecer elus sucumbem tentuo
de enxerglos como o nul du crlse e comeum u se reurur uru
entrur nessu outru fuse que urece ser multo muls sexy e utruente
u luse de lntegruo Mus o roblemu e que no d uru mudur de
fuse sem untes uverlguur os roblemus A luse Ruclonul ode ter um
formatomaissaudvel,emqueasorganizaesconseguemmanteras
relaes humanas e os processos equilibrados com os aspectos mais
mecnicosdessafase.
Mus se us colsus chegurum uo onto em que u equle j ullnhou
empoderamentoefrustrao,eatemperaturageladaoufervendoda
crlse e ultu o suclente uru fuzer com que u rodutlvldude culu contln-
uamente,irparaaFasedeIntegraopassaafazertodoosentido.Isto
ajudarademolirasdiviseseamobilizarasmelhorescapacidadesda
equipeemdireoaumaqualidadediferentedeorganizao.
Muls umu vez tulvez essu seju u horu de edlr ujudu u um fucllltudor
externoparalevaracaboessatransio.
C desuo de fucllltur um rocesso de crlse nestu fuse e slmllur uo du
fase anterior: apreciar e manter aquilo que funciona e desaprender o
que no funclonu muls llmundo u reu uru que os novos rlncllos
orgunlzuclonuls e us curucterlstlcus du novu fuse ossum estender suus
rulzes veju outro exemlo do rocesso de mudunu em U descrlto no
Cultulo
Muitas pessoas,
que instintivamente
no gostam da Fase
Racional, quando
surgem os problemas,
sucumbem tentao
de enxerg-los como o
0noI do crise e comeom
a se preparar para entrar
nessa outra fase que
parece ser muito mais
sexy e atraente: a Fase
de Integrao.
Grande parte dos manuais de
gesto e liderana disponveis
hoje em dia focalizam as
crises vividas por grandes
empresas, descrevendo os
deso0os que |iverom que
enfrentar para transitarem
para a Fase de Integrao.
Infelizmente, estes manuais
acabam sendo usados por
muitas organizaes que
ainda esto transitando
da Fase Pioneira para a
Fase Racional, o que faz
com que as sugestes ou
recomendaes apresentadas
sejam exatamente o oposto do
que elas precisam!
A organizao da
Fase de Integrao
alicerada por uma viso
comum e por um sentido
compartilhado de valores
e propsitos, e no mais
por regras, procedimentos
e polticas da Fase
Racional.
A lASL LL lN1LCRAC
OSPRIMEIROSANOS
Esta fase consiste na integrao dos melhores aspectos da Fase
Plonelru e du luse Ruclonul L umu fuse muls humunu e muls eclente
e,portanto,maisefetivanamobilizaodasdiversascapacidadese
relaespresentesemumaequipemaismadura.
Osfuncionrioscommaispoderemmostendemaquererestru-
turasorganizacionaismaishorizontais,simplesedescentralizadas,
que fucllltem u coluboruo e u comunlcuo uldu Lstu tendenclu
Companheiros! Ns lemos os manuais e fomos aos
seminrios... Ento, agora hora de irmos para...
a Fase de
Integrao!!
S
a
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d
o
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c r i s e
O

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ode se congurur como umu rede de equles ou unldudes lonelrus
com um menor grau de hierarquizao. A organizao da Fase de
Integrao alicerada por uma viso comum e por um sentido
compartilhado de valores e propsitos, e no mais por regras,
rocedlmentos e olltlcus du luse Ruclonul
CRESCIMENTOECRISE
AscrisesnaFasedeIntegraonocostumamnascerdentroda
prpria organizao. Elas nascem do isolamento da organizao,
seja em relao ao meio em que ela est inserida ou em relao a
outras organizaes - talvez vistas como competidoras. Aqui, as
oportunidades para o desenvolvimento futuro surgem de novas
formasdecooperaoecolaboraocomoutrasorganizaes.
LIDERANAEFACILITAODACRISE
Umu orgunlzuo que tenhu ulcunudo estu fuse tende u ser
ocupada por pessoas maduras e com diferentes tipos de talentos,
provavelmente muito orgulhosas de suas competncias e de suas
murcus essouls C desuo que se uresentu e fuzer com essus
pessoasdeixemdeladoseuaspectocompetitivoeseuorgulhoese
disponhamasejuntaraoutrasorganizaes.Istorequerlideranas
efacilitadoresvisionrioseperspicazes.
A lASL ASSCClA1lvA
Neste mundo globullzudo em que vlvemos h umu crescente
percepodequepartilhamosdeummesmodestino.Emresposta
aessapercepo,vemsurgindoanecessidadedeseconstruirrela-
es interdependentes, conectando diferentes organizaes, de
alcancecadavezmaior,pormeiodeparceriascriativaseautnticas.
Nos reclsumos trubulhur juntos u m de construlrmos u hurmonlu
social e o desenvolvimento sustentvel que ir nos proteger e ao
nossoplaneta,nofuturo.
Aideiadeparceriasecolaboraesentreorganizaestemsido
aventadahmuitotempoemuitojsefezparaqueelasseconcreti-
zussem mus u dlculdude e grunde Algumus ussocluoes desse
tipojcomearamasurgir,maspoucosdensalcanaramamaturi-
dadeeodesprendimentodemandadosporessafase.Portanto,h
umu urgenclu crescente que nos levu necessldude de ureenso
dos rlncllos dos vulores e dus formus desses novos tlos de
organizaes.
Neste mundo
globalizado em que
vivemos h uma
crescente percepo
de que partilhamos de
um mesmo destino.
Em resposta a essa
percepo, vem surgindo
a necessidade de se
construir relaes
interdependentes,
conectando diferentes
organizaes, de alcance
cada vez maior, por meio
de parcerias criativas e
autnticas.
Aqui est a nossa
nova
Fase Associativa!
Sustentabilidade
Destino
Interdepen-
dncia
Criatividade
Parcerias associativas. Sade!
Autenti-
cidade
Clap, clap!
Uhuuu!
81
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Fases do desenvolvimento organizacional
loruo uo sootluo uo lotlluouo,
uosoovolvlooto uo cooltos ootro o oovo o o
velha gerao
Volos loIorols uo oroocloooto | oo uo
conta da crescente complexidade
Acooto uo coos o uo uosoroolzoo lotoroo
loruo uo cooooo oos oobllluouos uo
fundador
Doso|o uos oovos lotorootos uo ogclo uo
exercer o poder de tomar decises
|cououor o ogclo orllool roslsto s
mudanas
Votlvoo ullocl, cooltos ocooto
Oroolzoo ogcooo, rlo cocoluouo
/ clientes
A orsooolluouo uo Icououor oluo o ostrctcro
e o jeito de trabalhar
Lluorooo corlstlco
As Icoos so oltoooto orsooollzouos o
distribudas de acordo com as habilidades da
equipe
lrovlsoo - olbllluouo uooouoclo
Dosoos. coos, orbltrorlououo, uooouoclo
da equipe
|orollzoo uos ostrctcros o
dos papis
lolltlcos lotoroos so o boso uo
gesto administrativa
Gosto ulIorooclouo, oocctlvo,
racional e com diviso de tarefas
lorl uo ogclo ouogcouo s
necessidades internas
Cootrolo rocoulootos
sistemticos independncia
Dosoos. ocosso uo oroolzoo,
fragmentao, burocracia
|roootoo uo sootluo colotlvo uos
objetivos da organizao
|rcstroo uo ogclo ulooto uo ostrctcros,
sistemas, polticas e procedimentos mecnicos
As ossoos so sooto orollsouos o lsolouos
no processo, como se fossem dentes de roda
enferrujados, em uma mquina desconjuntada
koros cooo o sor uosoouos oc
quebradas; a gerncia endurece
koslstoclos volouos, oruo uo vltolluouo o uo
produtividade
|oIocos uo bostluoros o scrlooto uo crlsos
geladas
Oc uo crlso gcootos, co uosoos o
resistncias declarados
CRISES DA FASE PIONEIRA
CARACTERSTICAS DA FASE
PIONEIRA
CARACTERSTICAS DA FASE RACIONAL
CRISES DA FASE RACIONAL
pioneirismo
crise
crise
racionalidade
A fase pioneira A fase racional
82
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Fases de crescimento e crises de desenvolvimento
vlso o voloros rooovouos,
desenvolvimento de uma cultura
de cooperao
Vols rocossos uo octo-
organizao e maior autocontrole
Gosto sltcocloool o uo
desenvolvimento, com estruturas
mais horizontais
|coos lotorouos, ogclos
autnomas (fator humano sendo
considerado)
As olooros gcolluouos uo Ioso
pioneira e racional combinadas
|lcluo rouo uo roloos otlvo
interdependente
kolocloooootos lotoruooouootos
com outras organizaes e com o meio
em que a organizao est inserida
(compartilhamento de destinos)
|scoloo uo c ulrocloooooto gco scoro
os limites da competitividade para ir ao
encontro das possibilidades da colaborao
Acoltoo uo olor rosoosobllluouo
lotorooooto slllor |oso uo lotoroo
Dosoos. o Ioroo uo rcos co
concentrao de poder por meio de
alianas estratgicas
lsoloooto o cootlo co octros
loruo uo oortcoluouos uo lotoroo
e cooperao com outras organizaes
CARACTERSTICAS DA FASE DA
INTEGRAO
CARACTERSTICAS DA FASE ASSOCIATIVA
CRISES DA FASE DE INTEGRAO
integrao
crise
crise
associao
Adiante!
A fase de
integrao
A fase associativa
83
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AS PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE AS FASES DAS ORGANIZAES
As pessoas fazem essa pergunta, pois essas duas ltimas fases
urecem ser multo sostlcudus em slntonlu com o que ensum de
munelru modernu Cerulmente u resostu e NC mus esorudl-
cumente um SlM ode ser urorludo Nlnguem consegue ulur
aadolescncia,aindaque,quandocriana,queiraserumadulto.O
mesmo acontece com as organizaes: elas no podem queimar
etapas simplesmente porque, em cada fase, h importantes lies
aseremaprendidasecapacidadesqueprecisamserdesenvolvidas,
uru que u orgunlzuo ossu lngressur nu fuse segulnte Mus se
sua organizao contratou pessoas mais experientes, se voc
lnvestlu um bom temo no urendlzudo durunte u luse Ruclonul e
se tentou humanizar as condies de trabalho, no h razes que
impeamaorganizaodeavanarmaisrpidaefacilmenteparaa
fuse segulnte Curucterlstlcus sensutus de gesto so comumente
encontrudus nu luse de lntegruo como or exemlo exlblll-
dade no trabalho em equipe, que podem ser introduzidas na Fase
Ruclonul
As organizaes tambm podem se associar a outras organiza-
es em qualquer estgio de seu desenvolvimento, mas isto no
acontecerfacilmente,ounaturalmente,atqueelaalcanceaFase
Associativa.
natural pensar que as organizaes, assim como as pessoas,
tenham que passar por todas as fases, mas nem sempre assim.
Multos deurtumentos governumentuls or exemlo devem
ermunecer nu luse Ruclonul orque essu e rovuvelmente u
melhor forma organizacional de realizar as tarefas que lhes so
ertlnentes Lu mesmu formu CNCs ou ussocluoes comunltrlus
odem cur multo bem nu luse Plonelru Ao longo do temo elus
odem udotur umu ou outru curucterlstlcu de fuses muls uvun-
adas - por exemplo, tornando-se mais associativas - sem, no
entanto,perdersuaessnciapioneira.
Nossa organizao pode saltar da Fase Pioneira para
a Fase da Integrao ou para a Fase Associativa?
Nossa organizao pode permanecer numa mesma
fase?
84
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No orque estus crlses so curucterlstlcus nuturuls e lnevltvels
do rocesso de desenvolvlmento Mus e osslvel evltur que us crlses
destruam a organizao. As crises permitem que desaprendamos
aquiloquenoservemais,podendoalavancaraenergianecessria
uru u orgunlzuo se lunur numu novu fuse Umu bou llderunu
deve ser capaz de antecipar tanto uma crise (com ou sem a ajuda
de um facilitador externo), como deve ser capaz de assegurar que
a crise no seja vista de maneira equivocada, ou que seja, ainda,
manipuladaapontodeprovocarumdesastre.
muitocomumqueorganizaesdegrandeportetenhampartes
deurtumentos em estglos de desenvolvlmento dlferentes Umu
nova seo ou departamento pode ser criado para implantar um
novoprodutoouservioeaprticaeculturadestedepartamento
odem ser bustunte slmllures s dus orgunlzuoes nu luse Plonelru
Enquanto isto est acontecendo, o restante da organizao pode
estur utruvessundo u crlse du luse Ruclonul
Nuncu e fcll lldur com u morte mus ulgumus vezes tem que
ser enfrentudu No nosso trubulho com orgunlzuoes de desen-
volvimento, nos deparamos, muitas vezes, com a estagnao: a
recusaemdeixarvelhasideiasmorreremoupessoasagarrando-
se u glorlus ussudus Nos j vlmos orgunlzuoes cujus forus
vitais originais j minguaram h tempos, mas elas continuam
se muntendo vlvus com o uolo de nuncludores outrus so
sustentadas por pouca coisa, como memrias de um longo e
distante sucesso do passado; ou, ainda, outras que se mantm
em e orque so sustentudus or llderes envelhecldos que no
conseguem se separar das estruturas decadentes, pois tudo
o que lhes restou das grandes realizaes de suas vidas; assim,
simplesmente no conseguem encarar a hiptese de fechar as
portas. Quando somos chamados para trabalhar com organiza-
esqueestonessascondies,anaturezadonossotrabalho
quaseclerical:temosqueajudaraspessoasaterumaboamorte
-umamortegentil-econduzirumfuneral.
Nossa organizao pode evitar ou pular uma
crise?
Uma organizao pode estar em mais de uma fase ao
mesmo tempo?
O que acontece quando uma organizao morre?
85
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Como num bom funeral, a boa morte de uma organizao
requer que se aprecie tudo o que foi realizado, que seja celebrado
o que foi a sua vida e que tambm se faa uma avaliao franca e
honestadaqualpossaemergirliesimportantes.Assimcomonos
bonsfunerais,devehaverespaoparaaspessoasexpressaremsuas
condolncias e se lamentar e, ao fazer isto, criar espao para uma
novavida.Aboamortedeumaorganizaodeveliberaraspessoas
do nus du resonsubllldude urreendlmento ou culu or quul-
quer coisa que tenha falhado; deve ser um processo de superao
edeperdo,dedeixarascoisaspartiremdestaparamelhor,tendo
em mente que novas organizaes sempre surgem no espao que
se ubre quundo u velhu orgunlzuo nulmente descunsu
Existe alguma coisa como a boa morte de uma
organizao?
Como qualquer bom
funeral, deve haver
espao para as pessoas
expressarem sua dor
e pesar e, ao faz-lo,
criarem o incio de uma
caminhada para uma
nova vida.
Descanse em
paz, querida
organizao.
Eu estou pensando em
comear uma nova
organizao!
Boa ideia!
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USANDO AS FASES DO DESENVOLVIMENTO NA PRTICA
ALGUMASDICASETCNICAS
Nem todu crlse orgunlzuclonul reresentu umu crlse de trunslo
defase.Sevocumalideranaouumfacilitadortrabalhandocom
crlses u rlmelru colsu e verlcur se o que voce est enfrentundo
no e uenus umu dlculdude nuturul que exlge umu bou ttlcu de
resoluodeproblemas.
Se voc tiver certeza de que est diante de uma crise caracter-
lstlcu de umu fuse de desenvolvlmento ento ode ser que vulhu
a pena compartilhar a descrio das fases com os membros da
orgunlzuo e edlr que eles uontem os desuos que devero ser
enfrentados. Isto poder ajudar as pessoas a perceber que o que
elas esto vivenciando natural e, dessa maneira, reduzir o grau
de unsledude evltundo que elus utrlbuum umus s outrus eseclul-
mente llderunu culus elo que est ucontecendo
Clhur uru us curucterlstlcus dus fuses tumbem ujudu u vlslumbrur
us osslbllldudes futurus e lsso lnsuu eserunu nus essous No
entanto,hquesetomarcuidadoparaqueaspessoasnoqueiram
repensar a organizao imediatamente usando essas novas ideias
sem terem untes enfrentudo u crlse ulgo que ode ser felto
ujudundous u encurur os sentlmentos us dlnmlcus lnvlslvels e
apoiando-as no desapego ao que est por trs da crise. Apressar
processos s vai levar a organizao a recair mais uma vez nos
velhosmodosehbitosquegeraramacrise.
FAZENDOABIOGRAFIADAORGANIZAO
Um dos exerclclos muls oderosos uru ujudur umu orgunlzuo u
entenderseuprprioprocessodedesenvolvimentoanarrativada
8logruu Crgunlzuclonul No Cultulo nos lntroduzlmos u ldelu do
1rubulho 8logrco uru ujudur u entender o clclo de vldu de um lndl-
vlduo Nos odemos fuzer o mesmo com us orgunlzuoes Lste tlo
detrabalho,emgeral,deixaaspessoassesentindomaisconectadas
ecapazesdeapreciarcomoaorganizaosedesenvolveuequalfoi
u contrlbulo dus llderunus truzendo tonu bons urendlzudos e
ajudando a construir uma compreenso mais profunda da histria
queestportrsdasituaoatual.
loroo oroolzocloool
UMA FERRAMENTA TIL
Use esta ferramenta para
descrever uma organizao
como se fosse uma imagem
atravs dos tempos: isso
ajudar as pessoas a
perceberem as fases
do desenvolvimento da
organizao.
Use-a tambm para examinar
cada ponto de virada ou crise
na vida da organizao, para
entender qual o impacto que
elas tiveram sobre a atual
situao da organizao e
para que seja lanado um
olhar mais amplo a respeito
do que pode ser aprendido
dessas crises: para que as
pessoas consigam achar qual
a direo para o futuro.
www.barefoot.org
Trabalhadores errantes annimos
Clube do Sopo Amigo.
E, aqui, eu comeo
mais uma vez
a maravilhosa
histria da nossa
organizao...
D um tempo! Oh, no!
!
!
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A SEGUNDA JANELA
OSELEMENTOSEOSCICLOSDAORGANIZAO
Cadaserhumanonico,mastambmsosimilaresemmuitos
aspectosfundamentais.Omesmopodeserditodasorga-
nlzuoes Lssu seo e umu junelu uru us curucterlstlcus
fundamentaisdasorganizaeseparaoquepodeser
descobertoarespeitodasuaformaedoseumodode
funcionamento.
Le umu rldu olhudu no dlugrumu uresentudo Cbserve se voce
podecompreend-loantesdelerosdetalhesabaixo.
Nessu seo descrevemos sels elementos fundumentuls du orgu-
nizao.Osltimosincluemtrsciclos:
ldentldude orgunlzuclonul
2. Compreendendoocontexto
Prooslto
4. Estratgiaseabordagens
5. Atividadesprogramticasouprojetos,capacidadeserecursos
6. Prticasdegestoedesenvolvimento,incluindoostrsciclos:
i. Planejamento(estratgicoeoperacional)
ll Monltorumento
iii. Avaliao
Cadaumdesseselementosecicloscomoumalenteatravsda
qualpodemosexaminaraorganizaomaisdeperto.
1.Identidadeorganizacional
Organizaessoberanastendematerumaligaomuitoforte
com u suu rorlu ldentldude C que em outrus uluvrus slgnlcu
umahabilidadecoletiva-marcante-depautarsuasaesde
acordocomoseumododepensar,desentiredequerer.Bons
llderes so cuuzes de fomentur o sentldo de ldentldude roor-
clonundo vlnculos rofundos entre os membros du orgunlzuo
Aidentidadeocernedaorganizaoesefazpresenteemtrs
nlvels
CABEA:princpioseideiasprincipais
Aquiencontramosasideiasqueorientamaorganizaoeos
conceitosessenciaisqueembasamoseumododepensar.Por
exemplo:Odesenvolvimentonoalgoquesepossaenco-
mendaraalgumdefora,poistodasaspessoasjestose
desenvolvendoesomentepodemsedesenvolverapartirdelas
mesmas,ouComonanatureza,asobrevivnciasaudvelse
buselu no rlncllo du dlversldude e este deende du resenu de
umaricaediversavariedadedepessoas.
CORAO:valores,culturaerelaes
Umu orgunlzuo ode retender vlver lnslrudu or um conjunto
de vulores tuls como reselto dlferenu de olnloes trunsur-
nciaehonestidade,masnemsempreosvaloresexpressadosso
postosemprticacomfacilidade.Porexemplo,umaorganizao
podeconsideraratransparnciaumvalormuitoimportante,mas
nu rtlcu refere u condenclulldude Cutru orgunlzuo ode
promoveracooperao,masnaprticaosfuncionrioscompetem
Este modelo pode ser usado como
um guia para ver, explorar e
compreender uma organizao
o oro luootlcor roos o soro
pesquisadas quando houver
necessidade de mudanas. Ele
tambm pode ser usado como
um ponto de referncia para que
as lideranas tenham em mente
importantes aspectos da vida
organizacional, que facilmente se
perdem de vista no cotidiano do
trabalho - muitas caractersticas
fundamentais das organizaes
no so to fceis de se
enxergar e tendem a passar
despercebidas.
USANDO ESTA JANELA
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entresi.
Osvaloresdeterminamasrelaeseaculturadeumaorga-
nizao.Quandoaspessoasfalamcompropriedadesobreo
nossomododesereagir,temosquequestionar:comoquea
organizaorealmenteseimporta?Quaisascrenas(positivas
ounegativas)queguiamseucomportamentoesuasaes?
Quevaloresestosendocontestadosouprovocamtenses?Os
valoresgeralmenteestonumapolaridadedentrodeumamesma
orgunlzuo or exemlo trunsurenclu e condenclulldude
ouconsensocoletivoeliberdadeindividual.Asorganizaes
saudveis,geralmente,tentamaceitaressaspolaridades.Podemos
compreendermuitosobreasorganizaesquandoolhamosparaa
maneiracomoelaslidamcomessastenses.
Como llderes ou fucllltudores vule u enu restur uteno uos
valoresvivenciadosnaprtica,aostiposderelacionamentos
eculturasqueestovivosnaorganizao,desenterrandono
somenteoqueaspessoasdizem,mascomoelassecomportam
e trutum umus s outrus Se voce uder ujudur u orgunlzuo u
enxergarisso,estarcontribuindoparaconstruirasbasesque
apoiaroumsaudvelprocessodedesenvolvimentodaorga-
nizaocomoumtodo.
PS:otrabalhoquequeremosrealizar
Qualotrabalhoqueaspessoasdaorganizaorealmentequerem
reullzur No e ruro ver orgunlzuoes trubulhundo nuqullo que os
doudores us ugum uru fuzer em vez de se dedlcurem qullo que
os funclonrlos gosturlum de estur fuzendo 1umbem encontrumos
pessoasqueestonaqueleempregoparapagarascontasou
porquedstatus.Emboranosepossaacusarningumporisso,a
organizaosofrerseseusfuncionriosnoestiveremrealmente
interessadosemtrabalharnaverdadeiravocaodaorganizao.
Amaiorpartedasorganizaessecompedeumagrandevarie-
dadedepessoas.Essadiversidadeimplicaemumamultiplicidade
de vontudes dlferentes truzendo uru u orgunlzuo um desuo
serqueelacapazdeacolhertodasessasdiferenas,garantindo
liberdadeparaquetodaselasseexpressem,semperdersua
coeso?
2.Compreendendoocontexto
Otrabalhoqueomundoquerquefaamos
1odus us orgunlzuoes utuum dentro de um contexto determl-
nudo C contexto lnclul us condloes socluls econmlcus e olltlcus
e us reluoes estubelecldus elu orgunlzuo nos nlvels locul
nacionaleglobal.
Asorganizaesprecisamcompreenderasvriascamadasdo
contexto em que vlvem tunto uru ldentlcur o trubulho que
precisaserfeito,comoascondiesqueafetamasuacapacidade
de fuzer este trubulho No mundo de hoje o contexto est em
permanentemutao;arealidadedoanoanteriortalveznoseja
aplicvelaosdiasatuais.Portanto,umaorganizaoquequeirase
mantersaudvel,temquemanterseusolhosabertosesercapaz
deseadaptarparatercertezadequeotrabalhoquefazcontinuaa
terrelevncia.
Almdeterquedescobriroquequerfazer,aorganizaotem
quedescobriroqueomundoprecisaequerquesejafeito(e
onde).Aodescobriristo,aorganizaopodeiraoencontrodo
queomundopede,revelandoasuaverdadeirarazodeser,oseu
propsito.
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3.Propsitodaorganizao
O CASAMENTO ENTRE A NOSSA VONTADE E AS NECESSI-
DADES DO CONTEXTO
Voc conhece aquela
histria sobre o fabricante
de chicotes para cavalos que
odiava carros?
Voc conhece aquela histria do homem que
fazia chicotes para cavalos que odiava carros? Pode
parecer uma piada, mas isto realmente aconteceu.
Uma das empresas inglesas mais bem sucedidas
do incio do sculo XX cresceu produzindo e vendendo
chicotes para os condutores de carruagens. Eles tinham uma enorme
paixo e orgulho pelo que faziam. Sua misso era ser a melhor
fabricante de chicotes de toda a Gr-Bretanha. Mas eles cometeram
um equvoco fatal. Eles se recusaram a aceitar que os automveis
estavam se tornando mais populares e acessveis e que, muito em
breve, substituiriam os veculos com trao animal. Como a demanda
por chicotes desapareceu, as vendas da empresa foram caindo at
a sua falncia total. Por no conseguir enfrentar o fato de que seu
produto no seria mais necessrio, eles foram incapazes de fazer
os cuooos gco tolvoz os tlvosso roorouo oro ulvorslcor
suas atividades, produzindo mercadorias para as quais houvesse
demanda. Cega para a realidade de sua situao, essa grande
empresa morreu.
O propsito de uma organizao expressa a razo pela qual ela
est trabalhando, porque esse trabalho faz sentido e porque ela
relevante para as necessidades do mundo em que ela atua.
Por exemplo: nosso propsito capacitar as mulheres
contaminadas pelo HIV-AIDS da regio, para que sejam capazes
de apoiar-se mutuamente e de se organizar para ter acesso a
seus direitos, de modo a viverem mais e terem vidas mais felizes e
saudveis.
KIKO CONTA UMA HISTRIA...
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u
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Monstro diablico!
Voc me arruinou!
O que?
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Um rooslto bem denldo orlentu o trubulho du orgunlzuo e
serarefernciapelaqualvocmediracontribuiodasuaorga-
nizao para as mudanas que quer fazer no mundo. O propsito
deve ser inspirador e tem que ser facilmente compreendido por
todosaquelesqueseroguiadosporele.
PAIXOERELEVNCIA
No lnlclo dos unos do seculo quundo u lutu contru o uurtheld
chegou uo m multus CNCs forum lncuuzes de se udutur u novu
reulldude e us comlexldudes que ento surglrum nu Afrlcu do Sul
Algumasdelas,aindapresasaumativismoferoz,foramperdendosua
relevnclu Cutrus unlmudus elus mudunus zerum de tudo uru
colocar-seaserviodonovogovernoe,aofazeremisso,perderam
u ulxo e u cuucldude crltlcu tornundose docels restudorus de
serviosdoEstado.Pornoteremcompreendidoclaramenteoque
queriam fazer nesse novo contexto, essas organizaes tornaram-
seincapazesdeajustarseuspropsitosparairaoencontrodanova
realidade.
Mus quul e o
sentido de fazer
algo que real-
mente se quer
fazer se no
houver relevncia
no mundo? Ou ser
quemelhorfazeraquiloquesesabenecessrio,mesmoqueno
sejaoquequeremosfazer?
Nem umu colsu nem outru Um rooslto bem denldo surge
da sobreposio entre o que voc quer fazer, enquanto orga-
nizao - cabea/corao/ps da sua identidade organizacional - e
a compreenso daquilo que o mundo est precisando ou pedindo
para ser feito. Isso pode ser mais claramente visto no diagrama
de Elementos e Ciclos da Organizao, que sero apresentados na
glnu
VISESOUIMAGENS-GUIA
Ajuda muito ter uma viso poderosa, uma imagem inspira-
dora dos propsitos pelos quais voc quer trabalhar ao longo dos
anos. Contudo, preciso ter cuidado para no se deixar levar por
umu formuluo funtuslosu or exemlo Nos vlsuullzumos um
movimento de solidariedade nacional, com milhares de grupos de
uutoujudu funclonundo em todo o uls e dentro de unos o curgo
de mlnlstru no Mlnlsterlo du Suude sendo ocuudo or umu mulher
soroosltlvu Mus nem or lsso voce reclsu delxur de ser ousudo
Algumas organizaes preferem desenvolver uma imagem-guia,
queumaimagemdetalhadaerealistadeondeeladesejaestardali
aumoudoisanos.Estetipodeimagemajudaaintegrarasideiase
desejosdetodos,demodoquejuntasaspessoaspossamrealmente
verofuturodoqualqueremserparte.
Outras organizaes, que atuam em temas ou reas de muita
incertezaouimprevisibilidade,preferemnoternenhumadasduas
colsus mus otum or ter um conjunto de rlncllos vulores e obje-
tlvos de curto ou medlo ruzo muntendose usslm ubertus s multus
possibilidades de futuro que vo se constituindo a partir de sua
rtlcu Mus seju quul for u sltuuo os roosltos du orgunlzuo
devem ser exlvels ujustundose s mudunus que ucontecem no
contextoe,tambm,aoqueaorganizaoaprendeapartirdesua
rtlcu sobre o que e osslvel fuzer
s
vezes, planos e
viso muito ambiciosos
podem ser iluses.
Trabalhadores
errantes da
Terra
Trabalhadores errantes annimos
Clube interplanetrio dos trabalhadores
errantes
Trabalhadores
errantes do
espao exterior
Vejam nossa
viso para o
futuro!
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4.Estratgiaseabordagens
ENCONTRANDOOSEUVERDADEIROTRABALHO
A abordagem central de uma organizao conta qual o pensamento
quepermeiaprofundamenteotrabalhoqueeladesempenhaequaisso
osprocessos-chavepormeiodosquaiselarealizarseuspropsitos.
Por exemlo Nossu ubordugem vlsu ujudur mulheres lnfectudus u
desenvolverem relacionamentos mais slidos entre si, para se apoiarem
e formurem umu buse de solldurledude Nessu funduo nos queremos
ujudlus u construlr em cooeruo conunu reclrocu e hubllldudes
para que elas sejam capazes de ter voz, solidariedade, organizao e de
formular estratgias criativas para se relacionar com o Governo, conse-
gulndo ter ucesso uos recursos e servlos u que tem dlrelto Nos tumbem us
ajudaremosaaprendercontinuamenteapartirdesuaprpriaexperincia
e a aprofundar a prpria capacidade de pensar, tornando-se aos poucos
maisindependentesdens.
Uma Estratgia Organizacional fala sobre como a organizao ir
traduzirsuaabordagememaesconcretas.
Por exemlo Nossu estruteglu e ujudur gruos de uolo formudos or
mulheres soropositivas, que sejam capazes de dar e receber conselhos
umus s outrus u urtlr de suus rorlus exerlenclus Nos ldentlcuremos
as mulheres soropositivas por meio dos hospitais locais e centros de
diagnstico, oferecendo-lhes informaes bsicas sobre estes grupos
de uutoujudu Nos furemos utlvldudes de consclentlzuo com os gruos
para ajud-los a conhecer seus direitos e os caminhos legais de acesso a
eles tuls como beneflclos nuncelros trutumento cotus de ullmentos
1umbem urtlculuremos os gruos entre sl uru umllur u solldurledude
pormeiodeatividadesdeaprendizagemeparaformarabaseparaaes
coletivas. medida que os grupos se fortalecerem, ns direcionaremos
nossasaesparaaquiloqueelesdesejarem,oquepoderlevarasnossas
atividadesparareasaindadesconhecidas.
Nossu exerlenclu vem demonstrundo que oucus orgunlzuoes esto
conscientes de suas abordagens para lidar com mudanas e, por isso,
ucubum trubulhundo de munelru errtlcu e lmrodutlvu No cuso dus
organizaes pioneiras isso no um problema muito srio, na medida
emqueelasestoexperimentandocomoprpriotrabalho).
Multus orgunlzuoes uo utender u exlgenclu dos nuncludores
formulum seus rojetos usundo o Metodo do Murco Loglco e ucubum
fracionandoseupropsitoemobjetivoseatividadesseparadas(conside-
randoque,segundoestemtodo,tudoissoconvergiriaparaoalcancedo
roosto Quundo us condloes uru u mudunu so slmles e revlslvels
como descrlto no Cultulo lsto ute ode ucontecer Mus nu mulor urte
das vezes, quando se est lidando com cenrios de desenvolvimento, o
risco desses mtodos obter uma prtica fragmentada, no gerando
as conexes e tampouco novas possibilidades necessrias para efetivar
mudanas.
Lestlnur temo de vez em quundo uru ensur e reensur o rooslto
as abordagens e as estratgias utilizadas uma maneira de trazer vida
e rofundldude rtlcu du orgunlzuo L uqul que o clclo de luneju-
mento monltorumento e uvulluo tem um uel fundumentul Munter
ofocoeaconscinciadeondeestoverdadeirotrabalhodaorganizao
evitaarealizaodeatividadesquenoforampensadasafundo,almde
poupartempo,recursosefrustraes.
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DIAGRAMA ELEMENTOS E CICLOS DA ORGANIZAO
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A. IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
Princpios e ideias (cabea)
Valores, cultura e relaes (corao) A vontade
da organizao (ps) O que a organizao
quer fazer.
B.COMPREENDENDO
O CONTEXTO
Condies sociais, econmicas, polticas
e relacionamentos mantidos nos nveis local,
nacional e global; o que o mundo precisa e
quer que seja feito.
C. PROPSITOS
Viso, misso ou
vocao
D. ESTRATGIAS E
ABORDAGENS
E. ATIVIDADES
PROGRAMTICAS,
CAPACIDADES E
RECURSOS
F.
PRTICAS DE
DESENVOLVIMENTO E
GESTO
Ciclos de Ao-Aprendizagem:
Planejamento, Monitoramento e
Avaliao
PRTICA DA ORGANIZAO
93
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5. Atividades programticas, capacidades e
recursos
Lste ltem lnclul uqullo que e muls vlslvel du rtlcu de quulquer orgu-
nizao.Comospropsitosclaroseasestratgiaseabordagensformuladas,
esseelementoresolveatarefadeformularasatividadesatravsdasquaisa
estratgia ser implementada. Ao mesmo tempo, mobiliza as capacidades
humunus hubllldudes metodos e tecnlcus que sero necessrlus uru
realizaressasatividades,osrecursosmateriaiseossistemasdeapoioadmin-
istrativonecessriosaotrabalhonocampoenoescritrio.
6. Prticasdedesenvolvimentoegesto
(incluindoosCiclosdeAo-Aprendizagem-Planejamento,Monito-
ramentoeAvaliao)
Le muls umu olhudu no dlugrumu dos elementos e clclos orgunlzuclonuls
Note que esse elemento se conectu u todos os outros or melo do Clclo de
Plunejumento Monltorumento e Avulluo Lsses clclos so como u clrculuo
do sangue em um corpo vivo, que continuamente alimenta a organizao
para que ela possa se renovar regularmente e se desenvolver ao longo do
tempo.
Este elemento tambm inclui a gesto dos demais elementos por meio
de processos de aprendizagem e de sistemas e procedimentos de gesto
de essous du rorlu rtlcu e dos recursos muterluls e nuncelros du
organizao.
AoArendlzugem e u exresso usudu uru descrever o clclo contlnuo
de urendlzugem uru u melhorlu du rtlcu 1odus us orgunlzuoes ensum
eaprendemcomsuaexperinciaecomasuaprtica,noimportaseconsci-
ente ou inconscientemente, mas as organizaes mais efetivas so as que
regulurmente dedlcum temo e energlu uru esse urendlzudo C Cultulo
trazmaisideiaseorientaesaesterespeito.
CICLOAO-APRENDIZAGEM
Planejamento, monitoramento e avaliao fazem parte do grande
Clclo de AoArendlzugem du orgunlzuo Lxlstem clclos contlnuos de
planejamento, implementao, monitoramento e ciclos mais longos de
planejamentoestratgico,implementaoeavaliao.
PLANEJAMENTO
Planejamento o processo que esclarece as intenes e objetivos
du orgunlzuo vlnculundoos s suus uoes C lunejumento tem dols
componentes:planejamentoestratgicoeplanejamentooperacional.
OPLANEJAMENTOESTRATGICOusaotrabalhofeitoduranteodesen-
volvimento da identidade institucional e da compreenso do contexto
de onde surge o seu rooslto e utlllzuo uru desenvolver e erlodl-
camente repensar estratgias e abordagens da organizao. Se j tiver
sidofeitaumaavaliao,eladeveserusadaparaalimentaroprocessode
planejamentoestratgico.
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL tem origem no trabalho realizado
com as estratgias e abordagens. Esse planejamento d origem aos
planos de atividades e ao plano de desenvolvimento das capacidades
necessrlus C lunejumento oeruclonul e lnuencludo elo urendlzudo
vindo do monitoramento continuado, permitindo o replanejamento
peridicoeoaperfeioamentodotrabalho.
94
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J tempo de
fazermos uma
avaliao, para
repensarmos nossos
objetivos.
Trabalhadores errantes annimos
MONITORAMENTO
Este ciclo acontece em curto prazo e se caracteriza por ser um
rocesso contlnuo dlrlo semunul mensul de reexo u reselto
das estratgias, das abordagens, das atividades e dos sistemas
de apoio, para assegurar que todos j esto em marcha, direcio-
nadosparairaoencontrodoPropsito.Omonitoramentoenvolve
urender reensur e relunejur Lestu formu o trubulho du orgu-
nizaovaiseajustandoeaperfeioandoconstantemente.
AVALIAO
Este o ciclo de aprendizagem de longo prazo, que permite
repensarotrabalhodaorganizao(eaorganizaodotrabalho)
apartirdaexperinciaacumuladaaolongodotempo.
Aavaliaopermiteextrairliesdaprticaemediroquantodo
seupropsitoaorganizaoestconseguindorealizar.
Ametadaavaliaoindicarcomoaorganizaoapoiaotrab-
alho programtico e de que maneira usa seu aprendizado para
melhoraroseufuturo.Aavaliaopermiterepensaraidentidade
daorganizaoereexaminarocontextoparaversealgomudou.
Qualquer mudana que tenha acontecido, nas condies que
cercam a organizao, precisa ser incorporada para se repensar
seupropsitoe,consequentemente,suasabordagens,estratgias
eatividades.
Ai!
No!
Argh!
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UMA PALAVRA DE ALERTA
PARA LCALCRLS L CNCS lN1LRNAClCNAlS
Processos conscientes, organizados e sistemticos de
Plunejumento Monltorumento e Avulluo PMA ou de
Ao-Aprendizagempodemnoserapropriadosparaorga-
nizaes na fase pioneira. Jovens organizaes aprendem
predominantemente a partir do que fazem; e importante
quedoadoresoufacilitadoresnoaspressionemparamoni-
torarem, replanejarem ou avaliarem suas aes de maneira
multo rlgldu Lstu e umu fuse de oucu consclenclu sobre
si em que, assim como uma criana, a atuao da orga-
nizaoestmuitomarcadapelaintuio,experimentao,
aprendizagens por acertos e erros e replanejamentos em
movimento.
Nesse estglo u exerlenclu ulndu no e suclente uru
urendlzugens multo slgnlcutlvus Portunto ermltum
que as organizaes caminhem mais soltas. Quando surgir
apercepodanecessidadedeumaabordagemmaisconsci-
ente ul slm ofereu uolo cuso elus quelrum uru ujudlus
a desenhar e implementar seus sistemas de planejamento,
monitoramentoeavaliao.
Loudores devem delxur us llderunus lonelrus fuzerem seu
trabalho no campo. Eles devem ser cuidadosos para no amar-
rurem u orgunlzuo com regrus multo rlgldus roosltos de
longoprazo,relatriosmuitodetalhados-queconsomemmuito
tempo para serem redigidos -, relacionamento com doadores
e preenchimento de requerimentos burocrticos. Este um
daquelescasosemque,certamente,menosmais!
Uma vez, h muito tempo, eu ajudei a fundar
uma pequena organizao de educao, que
trabalhava com estudantes e professores na Cidade
do Cabo. Ns havamos solicitado recursos a um
pequeno nmero de doadores e quando recebemos as
uooos, coos clto ootcslosouos. Vos, |coto co os
recursos vieram as exigncias: uma documentao to detalhada
planejamento anual, relatrios trimestrais, avaliaes, instrues
etc. que sobrava pouco tempo para fazer o verdadeiro
trabalho da organizao. Havia outro fator ainda mais
desgastante: cada documentao tinha seu prprio formato
e cada uma exigia um modo diferente de preenchimento. Eu
lolool gco tooto oloclo oro o ooolro gco os oooclouoros
tinham para se assegurar de que ns estvamos desenvolvendo
boas prticas com aqueles recursos; mas o fato que a excessiva
demanda desses documentos gerava o efeito oposto, tirando-
me do trabalho de campo e impedindo-me de desempenhar o
papel que eu havia planejado no processo de desenvolvimento
da organizao, enfraquecendo, assim, nossa prtica. Imaginem
como eu estava frustrado com tudo aquilo.
LO COMPARTILHA CONOSCO UMA EX-
PERINCIA MUITO FRUSTRANTE...
96
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USANDOODIAGRAMADOSELEMENTOSEDOSCICLOS
ORGANIZACIONAISPARALERAORGANIZAO
Quando uma organizao pede ajuda a um facilitador para lidar
com roblemus eseclcos u melhor munelru de comeur o trub-
alho fazendo um levantamento, uma pesquisa. Basicamente, o
facilitador comea simplesmente observando e escutando a orga-
nizao.Otrabalhodelesegurarumespelhoparaqueorganizao
se enxergue C Llugrumu dos Llementos e dos Clclos Crgunlzuclo-
nais um modelo muito til que pode ajudar a formular questes
paraorientaresseprocesso.
C fucllltudor comeu reullzundo entrevlstus condencluls com os
membrosdaequipe-individualmenteouemgrupos-eobservando
as pessoas em atividade. Eventualmente, o facilitador pode pedir
paraparticipardealgumaatividade,apenascomomeiodesentira
vidadaorganizao.
muito frequente os facilitadores receberem pedidos de ajuda
para a formulao do plano estratgico ou para conduzir algum
trabalho de fortalecimento das relaes interpessoais da equipe.
Ou,ento,seremchamadosparaajudarnumprocessodereestrutu-
raoouparaapoiarnodesenhodeumsistemademonitoramento
eavaliao.
Porm, qualquer que seja a solicitao, invariavelmente o prob-
lemu e multo mulor do que o que se ode enxergur rlmelru vlstu
Por exemlo um edldo uru reconstruo do eslrlto de equle
podesurgirporquefaltacoesoouporquehreincidentesfocosde
conlto nu orgunlzuo Por melo du observuo e do dlugnostlco
o facilitador pode descobrir que diferentes grupos tm diferentes
interpretaes dos objetivos da organizao; e essa pode muito
bem ser u fonte do conlto
Algumas vezes, os facilitadores so chamados para ajudar no
planejamentoestratgico,aparentementeporqueoplanoanterior
no est funcionando, mas logo se percebe que no h nada de
erradocomoplano,mas,sim,comaculturainstitucionaloucomos
reluclonumentos dentro du orgunlzuo Neste cuso um novo luno
no ser a resposta e provavelmente ir fracassar tambm se os
valores, os relacionamentos e a cultura da organizao no forem
revistosetrabalhados.
Ao tornar a organizao consciente dos elementos e dos ciclos
organizacionais,ofacilitadorpodeajud-laaseenxergarmelhore
assim tomar decises para implementar modos mais apropriados
defazeroseutrabalho.
Qualquer que
seja a solicitao,
invariavelmente, o
problema muito maior
do que o que se pode
enxergar primeira
vista.

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muito mais srio do que eu
havia imaginado...
O ARMRIO
97
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Cbservur umu orgunlzuo no slgnlcu uvulllu ou julglu
mas apenas olhar e apreciar o que ela ou onde ela est naquele
momento em que tentu buscur seu cumlnho sem cur comu-
rando-a com outras organizaes ou avaliando o que ela deveria
ser Num cumo em que fruses como melhores rtlcus e us
dez melhores so brados retumbantes, isso pode ser um grande
desuo Como fucllltudores temos que delxur de ludo nossus ldelus
sobre a organizao ideal e realmente apreciar a organizao que
temos dlunte de nos luzer lsso no e fcll Leols de vrlos unos
trabalhandocomorganizaes,aindaexigemuitoesforodenossa
parte colocar de lado nossa experincia que dita o que bom e o
quenobom,demodoanoimpormosnossaopinioaosoutros.
Uma vez que a
con0ono es|obeIecido,
as percepes mais
ntimas se tornam
possveis.
Deixe-me lev-lo em uma viagem de volta minha infncia. Quero lhes contar sobre uma casa
clto osoclol, gco slolco clto oro l. |sso coso ortooclo Iolllo uo cos vlzlooos uo gco
eu gostava muito e l eu passava muito tempo do meu dia. No comeo, tudo o que eu via da casa,
era seu exterior a imagem que eu tenho da sua forma, do seu tamanho, das janelas cuidadosamente
lotouos o uo soc |orul co orovlloosos cootolros uo oros olouo clto cloro oro l. |c cooslo ot
lembrar, exatamente, do tipo de telhado que aquela casa tinha.
No comeo, o interior da casa era um mistrio para mim. Eu ainda posso me lembrar da primeira vez em
que minha me e eu estivemos l: dei uma rpida olhada atrs da porta principal antes de a minha me
me puxar dali. Na segunda vez em que eu estive l, eu brinquei com as crianas no quintal e tive uma viso
diferente da casa. Na vez seguinte, eu fui convidado para tomar um ch com biscoitos l dentro e tive a
oportunidade de explorar mais um pouco seu interior. Todos os cmodos contavam alguma coisa sobre aquela
famlia: o quarto catico das crianas, a cozinha agradvel, a sala de estar com sua confortvel moblia
antiga. Eu gostava especialmente da cozinha. A dona daquela casa adorava cozinhar e as estantes da
cozinha eram abarrotadas de curiosas iguarias que ns no tnhamos em nossa casa.
Na medida em que minha amizade com a famlia se fortalecia, eu comeava a passar mais tempo com
ela e a conhecer cada cantinho da casa. Ela se tornou o meu segundo lar. Por
conhecer aquela casa to bem, pude ter uma ideia muito melhor daquela
famlia como eles viviam, do que gostavam ou no gostavam e as coisas
nas quais eles mais acreditavam. Por exemplo, eles sempre se sentavam para
jantar juntos, insistindo para que lavssemos as mos antes de comer e
comeando cada refeio com uma orao.
Teria sido impossvel conhecer aquela casa to bem, sem
estabelecer um relacionamento que foi se desenvolvendo com o
tempo at eu vir a me tornar um hspede querido, com o privilgio
de passar horas de muita qualidade com aquela famlia.
Trabalhar com comunidades e organizaes uma experincia
parecida com essa. No comeo, voc s consegue v-las
por fora, mas, na medida em que seu relacionamento se
estreita, sua viso da vida interior daquela organizao
ou comunidade comea a se expandir. Uma vez que a
cooooo so ostoboloco, corooosos ols roIcouos
tornam-se possveis. Como as pessoas permitem que
voc entre na organizao, seu conhecimento sobre
ela torna-se mais consistente, sendo mais valioso.
Certamente, construir relaes est intimamente
vinculado compreenso das organizaes.
RUBENS COMPARTILHA UMA SIMPLES METFORA
TCNICAS PARA OBSERVAR AS ORGANIZAES
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Considerando-sequeavisoapenasumdosnossossentidos,a
observao de uma organizao depende no somente das coisas
maisbvias,mastambmdenossahabilidadedeapreenderaqueles
usectos que so menos vlslvels ou que esto foru de nosso cumo
de viso. E esses aspectos incluem as relaes que existem dentro
daorganizao,dasuaculturaeassimpordiante.
C modelo dus luses do Lesenvolvlmento Crgunlzuclonul e o
diagrama dos Elementos e Ciclos Organizacionais so ferramentas
teis ou janelas que orientam nosso processo de observao das
orgunlzuoes Puru uslus du melhor munelru osslvel uqul seguem
algumas tcnicas que permitem ir mais fundo na explorao das
hlstorlus elementos e clclos du orgunlzuo 1enhu em mente
que estas tcnicas no devem ser usadas separadamente, mas
simultaneamente.
OBSERVAR PARTICIPANDO
Participar de diferentes aspectos da vida organizacional pode
trazer compreenses mais profundas. Isso pode incluir assistir a
umareuniodaequipe,porexemplo,ouacompanh-lanumavisita
acampo,oucompartilharumarefeiocomalgunsintegrantesda
equipe.muitocomumqueasorganizaesquenotmocostume
derecebergentedefora,representemoqueelasachamquevoc
quer ver e, quando as coisas no vo l muito bem, tentam at
esconder o que est ucontecendo A suldu e ser cuuz de lr ulem
desseestgioinicial,encontrandoumasituaomaistranquila,em
queaspessoassesintamlivresparaseremelasmesmas.Paraosfacil-
itadoresexternos,participardavidadaorganizaoajudaaentrar
nu ele delu ulgo que so observundo de foru serlu lmosslvel
Assumir o comportamento de mosquinha voadora pode ser
muitotil;vocpoderondararecepoouoslocaisondeaspessoas
costumamsereunirparatomarcafe,assim,sentirumpoucocomo
elus se comortum e se reluclonum umus com us outrus Mus tenhu
cuidadoparaaspessoasnopensaremqueestosendoespionadas!
Nu hlstorlu contudu or Rubens sobre seus vlzlnhos ele mostru
como so deols de conhecelos bem o suclente uru ser convl-
dadoapartilhardesuasrefeiesqueascrenaserituaisdaquela
fumlllu se tornurum vlslvels uru ele Lm umu orgunlzuo os vulores
epadresdecomportamentopodemestartocristalizadoseigno-
rudos que us essous nem tem consclenclu deles Nestus sltuuoes
fuzer erguntus no ujudu u revelur multu colsu Mus urtllhur du
vldu du orgunlzuo ode fuzer com que o lnvlslvel usse u se tornur
muls vlslvel
OBSERVANDO POR MEIO DE PERGUNTAS, DA
ESCUTA E DE ENTREVISTAS CONFIDENCIAIS
No Cultulo nos destucumos o erguntur e o ouvlr como
hubllldudes fundumentuls uru llderunus e fucllltudores e ese-
clcumente vlmos como escutur com u Cubeu com o Coruo e
com os Pes Llderunus e fucllltudores odem urender multo com
entrevlstus condencluls fuzendo erguntus e ouvlndo resostus
Estas entrevistas podem ser conduzidas tanto individualmente
comoempequenosgrupos.
As entrevistas podem revelar informaes-chave ou, eventual-
mente,segredossobreaorganizao.Istopodecolocarofacilitador
na estranha posio de ter informaes privilegiadas que no so
doconhecimentodetodososseusmembros.Suatarefanonada
fcll munter u condenclulldude enquunto encoruju os outros u
seremabertosetransparentesentresi.
Assumir o
comportamento de
mosquinha na parede
pode ser muito til - mas
tenha cuidado para as
pessoas no pensarem
que esto sendo
espionadas!
!
Aiii!
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1em essous que curo fellzes de lhe dur certus lnformuoes
desde que seus nomes no sejum menclonudos Neste cuso e multo
importantequeofacilitadorchequeaveracidadedasinformaes
unnlmus uru no se tornur um velculo de fulsus ucusuoes
As essous tendem u curem muls confortvels uru fulur ubertu
ehonestamentesesentemqueestoemumambienteseguro.Criar
esseambientetambmumatarefadofacilitador.
Lurunte us entrevlstus h u tendenclu de us essous quererem
fugirdeassuntosqueasdeixamdesconfortveis.Sevocpercebe
que h mais coisas para serem ditas, pea simplesmente: voc
poderia falar um pouco mais sobre tal assunto?. Geralmente, um
pedidosingelodessesjajudaaenunciarinformaesimportantes.
1umbem costumu ser umu bou rtlcu envolver us urtes lnteres-
sadas (stakeholders) de fora da organizao nesse processo. Estas
pessoas,quepodemserrepresentantesdosgrupos-alvo,parceiros,
funcionriosdogovernoetc.,podemterperspectivasmuitoparticu-
lares a respeito da organizao, ajudando a compor uma imagem
maisricaedetalhadadaorganizao.
OBSERVANDO POR MEIO DE HISTRIAS REAIS E
EXPERINCIAS
Seju nus entrevlstus oclnus ou rocessos de gruo us essous
devem ser encorujudus u dur exemlos eseclcos de suu rorlu
experincia. Ento, essas experincias podem ser bem exploradas
para permitir o surgimento de compreenses mais profundas.
Encorajar as pessoas para que falem de suas experincias, ilust-
randosuasopinies,umaformadeajud-lasareversuasformas
de pensar sob uma nova luz. A seo sobre Ao-Aprendizagem
Cultulo truz orlentuoes uru trubulhur e urender com u
experincia.
OBSERVANDO POR MEIO DA ESCUTA DOS
SENTIMENTOS
Ossentimentoscomfrequnciafornecempistasparacoisasque
estoescondidasequesoimportantesparaaspessoas.Ajudaras
pessoasaexpressaremseussentimentosumatcnica-chavepara
descobrlr o que vlve ubulxo du suerflcle Se voce uder ujudur us
pessoasaseexpressaremparaoutras,vocestarajudandoapavi-
mentarumaestradaparafacilitarprocessosdemudana.
Encorajar as pessoas
para que falem de suas
experincias, ilustrando
suas opinies, uma
forma de ajud-las a
rever suas formas de
pensar sob uma nova
luz.
8o voc roclso csor
questionrios prontos, para
obter um conjunto de respostas
consistentes sobre algumas
questes, ento, assegure-se
de deixar espao para as
pessoas abordarem assuntos
que suas perguntas no
cobrem.
| oloor cooor co
questes que so abertas, e
ooos osoclcos, oro gco
o coovorso co. No ool uo
entrevista, reserve um tempo
oro vorlcor so olco
pergunta do seu questionrio
coc so rososto.
Um comentrio so-
bre questionrios
VAMOS MOSTRAR AQUELES SENTIMENTOS!
Eu realmente, realmente,
quero que voc expresse seus
sentimentos reais...
Eu devia
imaginar...
eu pedi
por isso...
100
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OBSERVANDO POR MEIO DA ESCUTA DAS
VONTADES (QUERER)
Ajudar as pessoas a conhecerem melhor o que elas realmente
querem pode ajud-las a entender melhor o seu prprio compor-
tumento Multus vezes no temos u menor ldelu do que reulmente
queremos, mas sabemos que l no fundo de nossa conscincia h
umanecessidade,umainteno,umanseio.
Llferentes essous odem uchur que querem o mesmo que todo
mundo,masumaconversamaisprofundapoderevelarque,defato,
elus querem colsus comletumente dlferentes L u reclrocu tumbem
verdadeira:pessoasquepensamquesuasnecessidadessodife-
rentes podem perceber que querem as mesmas coisas que todas
us outrus Lm umbos os cusos se for osslvel ujudur us essous u
truzerem uru u suerflcle o que elus querem uru deols comur-
tilhar,sermaisfcildelasencontrarempontosemcomumqueas
permitamcaminharparafrente,juntas.
Observandoseusprpriossentimentosereaes
Pense no seu primeiro encontro com uma organizao. Voc se
sentiurelaxadoebem-vindo?Vocsesentiuinspiradoouconfuso,
quando ouviu o que a organizao estava querendo fazer, e como
lsso se enculxou no trubulho que estuvu fuzendo Nossus resostus
lnterlores multus vezes lgnorudus or nos mesmos so umu
ajudavitalnaleituraenacompreensodaorganizao.
Observandopormeiodepessoasdefora
Se voce for umu llder que quer suber muls sobre u suu rorlu orgu-
nlzuo tulvez voce que reocuudu or no ter certezu se suu
equle est se ubrlndo de verdude com voce Neste cuso o melhor
a fazer se perguntar por qu. Pode ser que eles no estejam
querendo ferir seus sentimentos, ou que eles sintam medo de
voce 1ulvez eles ossum estur com rulvu de voce mus temum seus
prpriossentimentosesintam-seenvergonhadoscomisso.muito
comum que llderunus eum u um observudor externo e convel
um fucllltudor or exemlo uru observur u orgunlzuo fulur
comosintegrantesedescobriroqueelesestopensando,sentindo
equerendo.
Observandopormeiodeinsightsimaginativos
Em alguns momentos os problemas esto to escondidos ou so
to complexos, que nossa mente racional no capaz de decifr-
los.aquiqueosinsightsimaginativospodemajudar.Assimcomo
ospoetaseartistassocapazesderevelaroladoprofundodavida
humunu or melo de slmbolos e metforus nos tumbem odemos
usur lmugens e ulsugens uru descrever colsus num nlvel muls
profundo.Parafazeristononecessrioserumbomdesenhista
ou escrltor ulgumus vezes gestos multo slmles so suclentes
como uma palavra ou uma analogia. Por exemplo, alguns podero
dizerqueasituaoseparececomumtremdescarrilado,descendo
montanhaabaixoouqueosrelacionamentosnaorganizaoso
comogranadasprontasparaexplodir.
As imagens verbais ou pictricas
podem conter revelaes muito
surpreendentes para todo mundo
e tambm podem estimular
conversas muito boas!
Para explorar e examinar
suas prprias impresses tente
comear com uma boa met-
fora sobre o lugar onde voc
se encontra. Se, por exemplo,
enquanto voc estiver obser-
vando uma organizao surgir
uma imagem de uma bandeja de
ccbos uo olo lsso ouo slolcor
que as pessoas com as quais voc
est lidando so frias e precisam
ser aquecidas. Se a alternativa
que surge em sua mente a
imagem de um nibus descendo a
toda velocidade uma ladeira, em
direo a um enorme incndio,
talvez seja hora de acionar o
freio... O compartilhamento
dessas imagens com as pessoas
com as quais voc est trabal-
hando pode realmente ajudar
a revelar algumas verdades
escondidas.
TRABALHANDO COM IMAGENS
101
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Desenvolvimento organizacional um fenmeno novo
para os nossos parceiros na Repblica dos Camares. A
organizao em questo era um exemplo da situao em
que o fundador/diretor detinha todo o poder e tomava
todas as decises. A equipe, os voluntrios e at os
membros do Conselho, simplesmente no tinham voz na
conduo da organizao. Quando o diretor chegava ao
escritrio, todo mundo devia se levantar, cumpriment-lo e
recitar o slogan da organizao.
O diretor era bastante resistente ideia de ter um
processo de desenvolvimento organizacional facilitado
por pessoas de fora, por medo de ser exposto ou trado.
Mas o Conselho, apoiado por algumas pessoas da equipe,
achava que esta era uma grande ideia. Seria uma
oportunidade para os membros de a equipe expressar
seus ressentimentos em relao ao diretor, que at ento
no tinha demonstrado interesse algum em ouvir o que
a equipe tinha a dizer. No entanto, havia um grupo a
gco o ulrotor ostovo uo oscctor. os boooclrlos uo
organizao. E ele tambm se sentia confortvel com o
envolvimento deles na autoavaliao da organizao.
Para permitir que a organizao pudesse
experimentar a sensao de estar no controle e ser
dona de si prpria, sugeriu-se a formao de um comit
de desenvolvimento organizacional para conduzir este
processo. O diretor era membro deste comit. Durante
osso rocosso, os obros uo colt coro clto
lrosslooouos oo ocvlr os boooclrlos ulzoro o
quanto eles apreciavam o trabalho da organizao.
Depois da autoavaliao, a organizao pode ver mais
cloroooto os uosoos gco tlooo ulooto uo sl o os ossoos
foram capazes de visualizar onde elas gostariam que a
organizao estivesse no futuro.
Mas o facilitador, que estava muito impaciente, me
chamou para dizer que o processo estava andando
muito devagar e que a equipe e os voluntrios estavam
sempre no campo executando outras atividades, em vez
de estar concentrada no processo de desenvolvimento
organizacional.
O Iocllltouor covo ulzoouo coo os colsos
deveriam ser, sem levar em considerao a realidade
da organizao, tais como seus recursos, os nveis de
educao dos integrantes da equipe e dos voluntrios,
a agenda de atividades etc. A organizao passou
o cor oo uoIooslvo or ostor so sootlouo crltlcouo.
O diretor teve uma discusso com o facilitador, que o
acusou de estar violando o processo de desenvolvimento
organizacional... O diretor, ento, quis saber o que o
Iocllltouor oro uo Ioto. so c scol oc c Iocllltouor. No
uo olstrlo olos | oo so ccrlootovo ols.
Ns tivemos que intervir para ajudar a resolver o
impasse, ainda que no diretamente com a organizao.
Planejamos uma reunio separada com o facilitador,
recordando-lhe seu papel e ajudando-lhe a entender que
somente a organizao pode decidir fazer com que as
mudanas aconteam. A nica coisa que ele podia fazer
era ajudar a organizao a ver as mudanas necessrias,
mas nunca forar a organizao a faz-las. E que a
organizao poderia at aceitar facilmente mudanas,
desde que no se sentisse ameaada. Ns o ajudamos
a ver que o desenvolvimento organizacional no uma
coisa separada do cotidiano da organizao; e que suas
relaes eram inestimveis para o processo de mudanas.
Tempos depois, ns tivemos outra reunio com o
facilitador e o ouvimos falar de algumas mudanas muito
slolcotlvos. O ulrotor o tlooo coovluouo oro co
reunio com a equipe, com o objetivo de revisarem o
plano de desenvolvimento organizacional. Eu notei que
entre eles j havia um pouco mais de amabilidade. Eles
at contaram algumas piadas e o facilitador admitiu que
isso j vinha acontecendo de vez em quando.
Cinco meses mais tarde, o diretor, agora se sentindo
menos ameaado, comeou a delegar algumas tarefas e
tambm a planejar atividades com uma boa participao
uo ogclo o uos rorosootootos uos boooclrlos. |lo
estava realmente muito admirado com a contribuio de
sua equipe e dos voluntrios; e comeou a perceber o
potencial que eles tinham. Um dia ele me disse: Maura,
eu agora vejo as coisas de uma maneira diferente. Eu
estava preocupado com o que aconteceria com esta
organizao se eu morresse. Agora eu vejo o valor de
se investir nas pessoas e ajud-las a aprender. Eu vou
deixar que tudo siga o seu caminho. Eu achava que
algumas pessoas da minha equipe no soubessem nada.
Eu sinto como elas esto entusiasmadas e eu nem mexi nas
otlvoos ooocolros.
Quando ns organizamos uma visita de intercmbio,
ao invs dele aparecer, enviou em seu lugar uma pessoa
da equipe. Embora as mudanas fossem graduais, eu
estava muito impressionada com o que eu vi dois anos
depois de estar trabalhando com aquela organizao.
MAURA, UMA VOLUNTRIA NA REPBLICA DOS CAMARES
COMPARTILHA SUA HISTRIA CONOSCO
Aprendendo sobre o deixar ir
102
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Facilitando mudanas na organizao
CAPTULO 5
Entrando
em ter ri tri os
desconheci dos
Nem tudo o que se v pode ser mudado, mas nada
pode ser mudado at que seja visto.

James Baldwin
Reformistas acreditam erroneamente que a mudana
pode ser alcanada por meio da brutalidade.

George Bernard Shaw


Ol, eu sou o Mario...
Voc pode ter ajudado as pessoas a compreender o que
realmente est acontecendo em suas organizaes, mas
agora o momento de ajud-los a fazer algo sobre isso!
Dogcl o ulooto o ooulo ouo cor ols ulIlcll. coo
oo so cooor s ortos uo rlo oouo o corrootozo co
mais forte, exigindo manobras habilidosas com o barco.
Este captulo traz algumas ideias para lidar com essas
correntezas e um par de coletes salva-vidas para ajud-
lo a no se afogar. Provavelmente voc vai cair na gua,
acredite, mas no se preocupe: voc no ser o nico e h
maneiras de subir de volta ao barco!
Aqui vamos ns!
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MORTO NA NEVE
H alguns anos, um facilitador estava penando
durante um seminrio muito difcil numa pequena
ONG, com aproximadamente 20 pessoas. A organizao
estava em p de guerra consigo mesma, consumida por rivalidades e
uoscooooos ootro os orootos o os rossloools uo coo. O ulrotor
oulc o osso Iocllltouor gco o o|cuosso o rosolvor o coolto.
Ele comeou o processo pedindo s pessoas para compartilhar
suas experincias e compreenses sobre os problemas. O diretor e os
orootos cootoro o 'soc' louo uo olstrlo o os rossloools uo coo
contaram o deles, enquanto o pessoal da administrao permanecia
em silncio, como de costume. No havia sequer uma concordncia
sobre quais eram os problemas. Eles descreviam o que parecia
ser de duas organizaes diferentes e os outros eram sempre os
culpados. Ento, o facilitador pediu para cada um que fosse para o
soc rosoctlvo rco o zosso co loo uo sltcoo uo crlso uo
organizao, usando papel e giz de cera.
Quarenta minutos depois eles retornaram. Os gestores queriam
ostror sco loo rlolro. |ro o cro uo co oclolro co Irctos
saudveis no alto e mas podres na base. Essa imagem no foi de
grande ajuda e talvez tenha at contribudo para acirrar as divises
ootro os rcos. A loo coosto olo rco uos rossloools
de campo era mais interessante: uma vista area de uma casa sem
telhado e com muitos quartos, mas com todas as portas voltadas para
fora da casa e nenhuma porta dentro da casa. Essa imagem suscitou
um pouco de discusso e eles concordaram que havia problemas de
comunicao na organizao pelos quais todos eles eram responsveis.
Ento, o grupo administrativo mostrou sua imagem: era a de um
adorvel alce estendido na neve, com um arame farpado enrolado no
pescoo e muito sangue jorrando. Ele estava morto.
O facilitador disse lembrar-se do impacto dessa imagem sobre
as pessoas que estavam na sala. Naquele momento, a organizao
mudou para sempre. Foi um choque para todos enxergar a verdade
contada dessa maneira brutal pelo grupo da administrao - formado
s por mulheres -, normalmente to tranquilo. A partir desse momento,
as conversas mudaram completamente, pois as pessoas tornaram-
so ols oooostos o obortos cos co os octros. No ool uo ulo, c
caminho foi encontrado.
LO NOS CONTA ESTA HISTRIA
Eles
descreviam o
que parecia ser de duas
organizaes diferentes.
M
A

S PO
D
RES
PROJETO DE CASA
Cozinha - Quarto 1 - Sala de jantar -
Quarto 2 - Sala de estar - Banheiro
O
h
!
!
!
104
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QUESTESPARATRABALHAR:
C que reulmente uconteceu nessu hlstorlu
Por que voce uchu que o exerclclo de desenho fez dlferenu
voce tem ulgumu olnlo sobre o uel dos udmlnlstrudores
comoosmaismarginalizadosdogrupo?
Que urendlzudos ou ldelus lsso estlmulu nu suu rorlu rtlcu
Ao trabalhar com organizaes ao longo dos anos, notamos que
vrlos desuos enfrentudos elus orgunlzuoes erum muls fucllmente
ldentlcvels Asslm reluclonumos esses desuos nu llstu u segulr As
ruzoes elus quuls esses desuos surgem so semre comlexus e
diferemmuitodeumaorganizaoparaoutra.
RECONHECENDOOPOTENCIAL
Lste e o mulor dos desuos ols us orgunlzuoes desconhecem
sua reserva de recursos e sua capacidade criativa. A maioria das
organizaes tem nas pessoas uma rica diversidade de talento e
experincia,deideiasepontosfortesqueaindanoforamdescobe-
rtoseaproveitados.
ENXERGANDOASOPORTUNIDADES
As organizaes geralmente no enxergam as oportunidades de
apoioecolaboraoexistentesforadelaedeixamdeinvestirtempoe
esforoparapesquisareentraremcontatocomoutrasorganizaes
para descobrir quais as possibilidades existentes. Existem barreiras
competitivasouterritoriaisentreorganizaesque,frequentemente,
impedemqueissosejafeito.
QULS1C PARA 1RA8ALEAR como llderes ou fucllltudores como
podemosajudarpessoasadescobriremaricadiversidadeeopoten-
cial de recursos existentes dentro da prpria organizao e entre
outrasorganizaes?
IOR1ALLCLNDO A LIDLRANA L OS LIDLRLS
Llderes semre lutum uru encontrur o estllo udequudo de llderunu
e odem cur lsoludos Como lsso ufetu o modo deles llderurem
L lmortunte suber que llder e uenus umu formu de llderunu Nos
tambmpodemosencontrarboalideranaemnossosprocessoscom
a equipe, especialmente na aprendizagem coletiva e nas reunies
estratgicas.
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR que tlo de llderunu u orgunlzuo
precisa?Ondeaspessoasestomostrandoumacapacidadedelider-
ana saudvel, que pode ser fortalecida? Onde h liderana pouco
suudvel e lnecuz
RENOVANDOOSPROPSITOS
Asorganizaeseaspessoasmudamotempotodo,vendoasimesmas
e ao mundo de outro jeito, com o passar do tempo. Confuses em
tornodaidentidade,docontextoedopropsitodeumaorganizao
acabam acontecendo. As coisas l fora tambm esto sempre
mudando: as circunstncias e as necessidades do mundo. Assim, os
propsitos precisam mudar para se adaptar aos novos tempos. As
pessoasdentrodasorganizaesprecisamrenovar-seregularmente
TEMAS COMUNS NA FACILITAO DE MUDANAS
Foi um choque para
todos enxergar a verdade
contada dessa maneira
brutal.
Como lderes ou
facilitadores, como podemos
ajudar pessoas a descobrirem
a rica diversidade e o potencial
de recursos existentes dentro da
prpria organizao e entre
outras organizaes?
105
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e aprofundar sua compreenso coletiva do propsito maior da
organizao.
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR quuls so us colsus muls lmortuntes
para ns? O que ns realmente queremos fazer? O que realmente
necessrio que faamos? Onde est o verdadeiro trabalho e o
propsitoagora?
APRENDENDOAPARTIRDAEXPERINCIAEPARAOFUTURO
O trabalho de desenvolvimento excessivamente complexo e o
contexto est sempre mudando. Poucas respostas nos so dadas.
Preclsumos nos retroullmentur e reetlr uru urender u encontrur
o nosso cumlnho uru o futuro lsso slgnlcu que orgunlzuoes so
podero se manter vivas, com sustentabilidade e desenvolvimento,
se estiverem continuamente aprendendo a partir de sua prpria
experincia e inovando sua prtica e seu apoio organizacional para
encontrarascircunstncias,quesempremudam.
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR Como estumos urendendo Como
podemos fortalecer e apoiar melhor o aprendizado por meio de
nossas experincias? Como podemos garantir que isso seja feito
regularmente - e no como exceo -, como elemento vital do ciclo
dotrabalho?
1ORNANDOSL CONSCILN1L DO PODLR
O poder vive nas relaes e se um dos lados est infeliz com o tipo
de poder que est sendo exercido, o relacionamento pode adoecer
e cur dlsfunclonul orlglnundo umu crlse Multus essous no tem
conscincia dos diferentes tipos de poder que exercem e podem
exercer No cultulo descrevemos multos deles
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR Quuls os dlferentes tlos de oder
que as diferentes pessoas da organizao tm? Que tipos de poder
governamasprincipaisrelaesecomportamentosdaorganizao?
Aspessoasestoconscientesdeles?Elessofuncionaisesaudveis?
Quais so os tipos de poder apropriados para governar as relaes
nesse estglo du vldu du orgunlzuo Le que outru munelru o oder
poderiaserexercido?
COMPREENDENDOACULTURAORGANIZACIONAL
Quando regras ocultas e hbitos minam as relaes, ou quando a
organizaodizumacoisaefazoutra,vocpodeestarcertodeque
est lldundo com questoes reluclonudus culturu orgunlzuclonul As
regrasinformaiseprticasdaorganizaosofrequentementemais
oderosus que us olltlcus e rocedlmentos formuls
Geralmente, o problema est relacionado com subculturas que
competem entre si, ou com diferentes grupos de pessoas que
carregamsentimentosforteseveladossobreoutraspessoas,dentro
daorganizao.Issopodeserumproblema,masnemsempre:vrias
culturasvivendoladoaladotambmpodemtrazerumaboadiversi-
dadeeumatensosaudvel.
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR como odemos tornur lsso muls truns-
parente?Comopodemosnosreconectarcomnossosvalorescentrais
ou construir novos valores para fundamentar os nossos relaciona-
mentoseanossacultura?
COMPROMETIMENTOCOMNOSSAPRTICA
Le vez em quundo u rtlcu du orgunlzuo delxu de ser cluru
compartilhadaoucompreendidaportodos.
Como
podemos fortalecer e
apoiar melhor o aprendizado
por meio de nossas
experincias?
Qu ai s
so os tipos de
poder apropriados?
Qual
o nosso real
trabalho?
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QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR quul e o nosso reul trubulho 1odos nos comreen-
demos lsso clurumente 1emos umu ubordugem multo bem ensudu e umu
estratgiacomaqualconcordamosenoscomprometemos?
ESCLARECENDOOSPROCESSOS
Onde h confuso sobre os papis de cada um, ou falta de entendimento sobre
as responsabilidades, preciso trazer clareza. Esclarecer quais os papis de cada
um ujudu us essous u se sentlrem conuntes em reluo suu contrlbulo uru
o trabalho da organizao e a conhecer quais os papis dos outros, para poder
cooerur de formu frutlferu
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR quuls so os uels que reclsum ser desemen-
hadosequemirassumi-los?Quaissoasprincipaisresponsabilidadesdecadaum
dessespapis?
GARANTINDOASUSTENTABILIDADE
lsso e semre um desuo Lm gerul u nossu fultu de sustentubllldude nuncelru vem
du fultu de hubllldude de uresentur uos otencluls nuncludores os roosltos
a estratgia e as capacidades da organizao de maneira convincente. Algumas
vezes lsso uontu uru o desuo de defender ungurlur ou levuntur os recursos
necessrios.Existemvriasediversasfontesderecursosparaotrabalhonocampo
social, mas a mais importante delas a fonte coletiva dos recursos encontrados
nasprpriaspessoas.
QULS1C PARA 1RA8ALEAR como odemos desenvolver umu condlo convln-
cente uru uolo bem como u conunu e estruteglus crlutlvus uru gunhur esse
apoio?
Como
podemos
desenvolver nossa
capacidade para
conseguir apoio?
ENTRANDO NA MUDANA
Aceitandocoletivamenteanecessidadedemudana
C Cultulo focou nu Comreenso du orgunlzuo Lm ulgum
onto do rocesso cur cluro uru u orgunlzuo quuls us questoes
os desuos e us oortunldudes que reclsum ser trubulhudus Algumus
vezes, essa conscincia cresce lentamente, em outras, acontece de
formarpidaeinesperada.
Opontodeviradacrucialnoprocessoacontecequandoaorganizao
uceltu coletlvumente u necessldude de mudunu Mus untes de segulr
adiante,devehaverumaconscientizaocoletivasobreoquedeveser
mududo ulem de vontude suclente uru guruntlr o engujumento de
todosemumprocessodemudana.
Obviamente, tambm existe a possibilidade de as pessoas perce-
berem que no fundo u orgunlzuo vul multo bem obrlgudu Nesse
caso,onegciocelebrar!
C que fuzer com essous dlflcels
Existe sempre uma ou duas pessoas que simplesmente no
entendem. Elas no concordam com as questes existentes e
resistem ao chamado de mudana, frustrando at mesmo aqueles
queestoansiososparacontinuarcomotrabalho.Podeserqueelas
sesintamameaadas,ousimplesmentequeestejamcontentescomo
jeitodaorganizaoataquelemomento,outalvezqueiramapenas
chamar ateno. Como podemos responder a pessoas assim? Geral-
mente,nossosinstintosdemocrticosnosimpulsionamafazeruma
votaoelegitimarlogosuaderrocadaparapoderseguiremfrente,
Ai, no. No outra vez...
Eu sinto muito,
mas eu s no
entendo...
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mesmo que elus quem uru trs
Mus multu culmu nessu horu Algumus vezes essus essous dlfl-
ceis so mais teis do que imaginamos. Em alguns momentos, elas
podem desempenhar um papel fundamental de testar o grupo, de
reresentur umu voz cuutelosu que no se ronunclou ou de desuur
o grupo a ir mais fundo. Estas vozes, geralmente, surgem de forma
desugrudvel ou negutlvu mus lsso no slgnlcu que devum ser lgno-
rudus C llder ou fucllltudor oder gunhur multo uo uolur o dlrelto de
vozdessaspessoas,ajudando-asaseexpressaremdeformamaisclara
ou muls osltlvu Pergunte s essous se no h tulvez ulgumu colsu
que vulhu u enu escutur umu questo que reclse ser conslderudu Le
espaoparavozesdiscordantes.
voce cur surreso com o que emerge dessu uclenclu e desse
respeito por todas as vozes. Isso ajuda no apenas a emergir algum
temu dlflcll untes turde do que nuncu mus tumbem constrol umu
culturu suudvel que encoruju essous hesltuntes e menos conuntes
aencontraremasuavozeasecolocaremtambm.
Eu estava facilitando a reviso organizacional
de um programa, no Leste da frica, e para isso
tinha que cruzar o pas de ponta a ponta em uma
caminhonete surrada e empoeirada. O motorista
era um rapaz incrvel. Ele conhecia muito sobre a
organizao, talvez porque ele ouvisse muitas das conversas que
aconteciam no veculo durante as longas viagens. Ele era capaz de
conversar sobre todos os temas da organizao, captando clara e
scclotoooto os ootos uo vlsto uos rossloools uo coo o uos
lderes. Ns o ouvamos atentamente. Dias mais tarde, em um dos
solorlos gco zoro orto uo troboloo, olo lovootoc-so o uosooc
seus colegas a nomear o problema que estava subjacente a todos
os outros problemas que estavam enfrentando. Pedimos ao grupo
gco uosoooosso looos gco llcstrosso o oroolzoo, coouo ols
claro qual era o problema. Mas, ainda assim, ningum ousou dizer
cloroooto olo gco ostovo oooos soouo loslocouo. No ool, o
otorlsto coc o oovoooto o, coo c Coo Gcovoro ouoroo,
implorou ao grupo para ter coragem e falar. A sala continuou em
silncio. Ns deixamos a tenso fermentar nesse silncio... At que
ele no aguentou, levantou-se e foi direto, falando sobre a pessoa
gco ostovo lovoouo o oulolstroo ooocolro uo oroolzoo oro
o buraco, enquanto a liderana enfraquecida no fazia nada. A
verdade estava dita e pde ser olhada.
DORA CONTA A SUA HISTRIA...
Pessoas
difceis so
mais teis do que
imaginamos.
Esteumclaroexemplodeumavozmarginalqueocupaoespao
eusaaoportunidadeparaemergir.
Isso pode tambm apontar para a questo sobre quem ns
estamosincluindo-eparaaimportnciadeseincluirtodasaspessoas
-, mesmo quando, num primeiro olhar, elas possam no ser vistas
como importantes para o processo de mudana. Se elas so parte
daorganizao,mesmocomfuneshumildes,elastmodireitode
seremouvidas.
Difcil? O que exatamente voc
quer dizer com difcil?
A V O Z
M A R G I N A L
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ENTRANDO NO MODO DE MUDANA
TIPOS DE MUDANA
MUDANA EMERGENTE
MUDANA TRANSFORMATIVA
MUDANA PROJETVEL
Trscaminhosaseremescolhidos
No Cultulo Um nos descrevemos tres tlos de mudunu nu socledude e
nus orgunlzuoes mudunu emergente trunsformutlvu e rojetvel
Aqul vumos olhur uru ulguns desuos tllcos que us orgunlzuoes encon-
tramquandoestoatravessandodiferentestiposdemudana.
OSDESAFIOSDASMUDANASEMERGENTES
Asorganizaesqueestoatravessandomudanasemergentesnoesto
emcrisee,portanto,noestoprontasparagrandesmudanasouprojetos.
No comeo du fuse lonelru de umu orgunlzuo emergente reclsumos
ser cuidadosos, especialmente quando somos os facilitadores externos.
Organizaes que esto na fase pioneira encontram-se em um estado de
mudunu menos consclente ortunto s vezes e melhor delxlus exerl-
mentur e troeur sozlnhus Cs llderes lonelros reclsum conur em
seus instintos, precisam ser audaciosos e experimentadores. Os doadores
precisamdarapoio,masnodevempedirmuitasexplicaes.afasedese
aprenderfazendo.
Conforme a organizao amadurece, seja qual for a fase em que estiver,
talvez surja a necessidade de se ter mais conscincia sobre os processos
emergentes de mudunu Nesse cenrlo ode ser que certus melhorlus
- pequenas mudanas aqui e acol - sejam feitas ou certos aspectos sejam
fortulecldos Umu orgunlzuo ode se beneclur multo uo tornur suu
rtlcu muls consclente Clhur uru u rtlcu urtlcullu clurumente e ulu
aindamais,omododeexercitaressaconscincia.
OSDESAFIOSDASMUDANASTRANSFORMATIVAS
Cs desuos dus mudunus trunsformutlvus so comuns nus orgunlzuoes
que esto nu urte nul du crlse dus fuses lonelru ruclonul ou lntegrudu C
desuo nesse cuso e fuzer com que u orgunlzuo revlslte u suu ldentldude
eomodocomoentendeoseucontexto.Apartirdessacompreensopode
emergirumsentidomaisclarodoseupropsito.
Ondehouverumapretensanormalidade,quenosbastidoresesconderela-
oes e rtlcus ouco suudvels que lncluem conltos sufocudos oder
surgirumacrisefria.Ondeosproblemasestiverememcampoaberto,com
conltos regulures oder surglr umu crlse quente
Podetambmhaverumgatilhoexternocomo,porexemplo,umasevera
ausncia de recursos, uma mudana de governo, ou at uma represso do
governo,guerra,agitaociviletc.
OSDESAFIOSDASMUDANASPROJETVEIS
Mudunus rojetvels odem ucontecer quundo u orgunlzuo e seu melo
esto ruzouvelmente estvels ou suudvels e quundo us essous esto con-
untes o suclente uru ussumlr um rojeto de mudunu slgnlcutlvo L muls
do que uenus melhorur o que j se fuz Mudunus rojetvels envolvem
assumir algo novo, fazer algo que pode alavancar a organizao, lev-la a
outro patamar de desenvolvimento. Por exemplo, a abertura de uma nova
rea de trabalho, a expanso para uma nova regio, a parceria em uma
coluboruo slgnlcutlvu ou o desenvolvlmento de novos slstemus de lune-
jamento,monitoramentoeavaliaoouadministrao.
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FACILITANDO MUDANAS EMERGENTES
Ao fazer as perguntas
certas, os lderes e
facilitadores conseguem
conectar pessoas
entre si para trazer
tona o que elas tm
e podem construir. O
empoderamento das
pessoas possibilita
a construo da
comunidade e de
reIoes de con0ono,
lanando as bases
para uma mudana
mais consciente de
aprendizado contnuo
a partir de sua prpria
experincia e dos seus
pares.
Nus condloes dos rocessos de mudunus emergentes o desuo
trabalhar lenta e cuidadosamente, ajudando as organizaes a
tomaremconscinciadeseusrelacionamentos,desuashistriasede
suasprticas.Podeserumprocessobastanteintensoajudaraspessoas
acompreenderaidentidadeemergentedaorganizao,acrescerea
aprofundar o conhecimento sobre si mesmas, suas propostas e seus
reluclonumentos Porem e multo grutlcunte ver como o curso dessu
uo vul fortulecendo u uutoconunu e o senso de soberunlu dus
pessoas.
8ons llderes e fucllltudores trubulhum lntultlvumente com u mudunu
emergente quundo se uroxlmum e trubulhum com lndlvlduos orgu-
nizaesecomunidades.Elesinvestemseutemposeconectandocom
as vidas dessas pessoas. Assim, so capazes de conhecer o que est
realmenteacontecendooumudandonarealidade,oqueostornaaptos
u comreender o que e osslvel o que no e muls osslvel e quuls so
aspedrasquepodemsurgirnocaminho.Aofazerasperguntascertas,
eles conseguem conectur essous entre sl uru truzer tonu o que elus
tm e podem construir. O empoderamento das pessoas possibilita a
construo du comunldude e de reluoes de conunu lunundo us
buses uru umu mudunu muls consclente de urendlzudo contlnuo u
partirdesuaprpriaexperinciaedosseuspares.
Existemincontveisestratgiasemtodosquepodemserusadospor
rosslonuls de desenvolvlmento ou llderes uru ubordur mudunus
emergentes, de maneira consciente. Vrios desses mtodos e estra-
teglus tem o clclo de uourendlzugem lncluldo Lstu ubordugem
acompanhaebuscaaprofundarprocessosdemudanaexistentespara
truzer o otenclul tonu or melo du urendlzugem contlnuu
Alguns metodos gerulmente ussocludos s ubordugens emergentes
incluem:
Pesqulsuuo urtlclutlvu
Arendlzugem buseudu em uo
Abordugens loculs buseudus em conheclmentos trudlclonuls
Couchlng mentorlng etc
Abordugens de urendlzugem horlzontul como trocu entre
comunidadeseoutrasredesdeaprendizagem)
Asabordagensdeaprendizagemhorizontalestosetornandomais
comuns no campo de desenvolvimento social. Essas abordagens
carregamocompromissodecultivarrelaescolaborativasdeapren-
dizagemcomoabaseparaaescoletivas,emcircunstnciasdiversas.
Multos dos muls efetlvos movlmentos socluls no melo urbuno e
tambm no meio rural, so fundados em relaes de aprendizagem
horizontaleredes.
Ao-aprendizagem como o ncleo do processo de mu-
danas emergentes
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O ciclo de ao-aprendizagem como uma ferramenta
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REFLEXO
APRENDIZAGEM
PLANEJAMENTO
CHAPTER FIVE: STEPPING INTO THE UNKNOWN 110
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A oo-orendizoqem um cicIo con|inuo: o 0m de codo cicIo de
aprendizagem se torna o comeo do prximo ciclo.
Fazer ou experimentar e, ento, rever a experincia: ningum
sabe melhor sobre a vivncia de suas aes do que voc. Tornar-se
mais consciente de sua experincia enquanto voc atua pode ter um
impacto monumental sobre o prximo passo.
koooloor o oosor sobro o oo oc o oorloclo slolco
analis-la, avali-la, compreend-la melhor ou, em um nvel mais pro-
fundo, torn-la mais consciente. O problema que ns no fazemos
lsso octootlcoooto. Gorolooto, rootlos oc oos oroIcouoos
apenas como resultado de uma crise. Uma abordagem proativa
vital para se tornar um bom aprendiz da ao.
A rooo oo orooto o orooulzool Vclto Irogcootoooto os
ossoos 'rooto' sobro scos rtlcos o rooto os osos orros. lor
lsso, o ulstloo ootro rooo o orooulzoo oo clclo uo oo-
aprendizagem importante. Aprender, aqui, se refere ao processo
de destilar ou extrair as lies essenciais que j foram generalizadas,
partindo do que realmente aconteceu para o que tende a acontecer
como resultado de tais circunstncias, trazendo para a superfcie as
implicaes mais profundas e as orientaes para o futuro. Cuidado
oo clor oro o orooulzoo ootos uo rootlr ccluouosoooto, ols
Iozoouo lsso os orooulzooos toouo o cor rosos o scorclols.
Essa a chave que conecta o aprendizado passado ao futura.
Os insights e aprendizados centrais do passo anterior, agora, devem
ser traduzidos em decises que possam garantir a melhoria da prti-
ca. Essas decises devem, ento, tornar-se parte do plano. Planejar
algo desvinculado da aprendizagem construda no passado sempre
uma perda de tempo!
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APRENDIZAGEM
PLANEJAMENTO
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O CICLO DE AO-APRENDIZAGEM
Questes orientadoras
O que aconteceu de
sllolcotlvo Doscrovo
os eventos. Quem estava
oovolvluo, o gco olos zoro
Que imagem emerge? Como
eu/ns sentimos esses eventos?
Por que isso aconteceu, quais as
causas? O que ajudou? O que
atrapalhou? Quais eram nossas
expectativas? Que pressupostos
ns tnhamos? O que realmente nos
tocou? Ns temos conhecimento de
outras experincias ou ideias que
possam nos ajudar a olhar para
essa experincia de outra maneira?
O que deveramos ter feito de forma
diferente? O que aprendemos de
novo? Quais foram os nossos insights?
O gco Iol coorouo Oco oovos
questes emergiram? Que outras
teorias nos ajudam a aprofundar
essas aprendizagens? Que orientaes
podem nos direcionar ao encontro do
futuro?
O gco lsso slolco oro o rtlco O gco
queremos? O que queremos fazer? O que
queremos que acontea? O que ns vamos
fazer diferente? O que precisamos deixar
para trs ou parar de fazer? Como no
repetir o mesmo erro? Quais os passos que
daremos para que essa compreenso e esses
aprendizados sejam incorporados na nossa
prtica?
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APRENDIZAGEM PLANEJAMENTO
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Facilitando mudanas transformativas
Imagine o seguinte cenrio...
Mudando a identidade de dentro para fora
Voc entra em uma organizao. As pessoas no
esto falando umas com as outras, a atmosfera
tensa, h uma polidez que no parece ser
verdadeira.
O lder ou est isolado disso tudo ou o
personagem central da fofoca; ele acusado
de estar protegendo um grupo ou uma pessoa
em particular, ou at de favoritismo.
H baixa produtividade: o nvel de energia, e a
moral das pessoas, est em baixa. Tem gente sobre-
carregada e gente ociosa.
Perdeu-se o sentimento de orgulho, o trabalho
no mais estimulante, os projetos esto
falhando e os recursos minguando. No se tem
uma noo de direo ou clareza sobre o que a
organizao deve fazer. As pessoas no sabem
o que se espera delas ou o que devem fazer.
Quase no se fala sobre o verdadeiro trabalho
da organizao. As conversas e o tempo so
gastos com questes interpessoais, resolvendo
cooltos sobro gcostos loslolcootos. logcooos
problemas se transformam em grandes questes.
H muita conversa acontecendo nos corredores.
Fofocas fazem parte da vida organizacional, os
robloos so orsoolcouos. u co ulvoroclo
entre pontos de vista e as pessoas esto formando
panelinhas, dividindo-se em turmas.
Esta uma organizao
que est beira de uma
mudana transformadora ou
de um colapso.
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O Processo-U de
mudana
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Asituao
atual(crise
quenteou
fria)

Lescrevendo u
situao
Comoaspessoas
enxergamevivenciam
ascoisas.
Plunejundo u
novasituao
Ospassosnecessrios
parasealcanaro
futurodesejado.
1ruzendo u
realidadepara
u suerflcle
Ospadresde
comportamento
inconscientes.
6.Criandouma
imagem-guiaou
viso
Umu lmugem ou vlso
defuturo.
Revelundo os
fundamentos
Crenas,valorese
pressupostos.
Renovundo os
fundumentos
Crenas,valorese
pressupostos.
1estundo u
vontadedemudar
Revelundo e lldundo
comasdvidas,o
ressentimentoeo
medo.
Onovo,a
situao
desejada
O PROCESSO-U COMO O NCLEO DO PROCESSO DE MUDANA
O lrocosso-u Iol uosoovolvluo o l97u or Glosl o Losoo (vor Glosl, |. CooIrootlo Coolct. A |lrst-Alu klt Ior uooullo Coolct,
Stroud: Hawthorn Press, 1999). Uma verso diferente, mas relacionada ao Processo-U, foi desenvolvida por Peter Senge, Otto
Scharmer, Joseph Jaworski e Betty Sue Flowers (Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Cambridge, MA, SoL, 2004.). Ns
ainda usamos a verso mais antiga e mais simples, descrita aqui, mas assim como o ciclo de ao-aprendizagem, o Processo-U um
arqutipo de mudana to antigo como o prprio desenvolvimento humano.
|ulo brosllolro. Glosl, |.. Actoo|cuo o cooltos. co otouololo oro rocooooclooto o solco uo cooltos o oroolzoos.
|ultoro Aotroosco o Aulo, l999.
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Processos de mudunus trunsformutlvus so curucterlzudus or crlses Nos no
odemos urender o cumlnho de suldu dus crlses Nos temos que desurender uru
conqulstur u suldu C que reclsu ser desurendldo so us utltudes muls rofundus os
valores,ascrenasepressuposiesqueestonabasedascrisesoudasparalisaes.
Asslm oderemos ubrlr esuo uru novus urendlzugens e umu osslvel mudunu
positiva. O exemplo acima ilustra alguns exemplos de relacionamentos, culturas ou
lideranaspoucosaudveisquedevemserdeixadosparatrs,quedevemserdesapre-
ndidosparaqueumanovavidapossaterlugar.
Abordugens de mudunus trunsformutlvus odem ser descrltus como ProcessosU
demudana,conformeilustradonodiagramadapginaanterior.
S possvel comear a trabalhar com mudanas transformativas se a crise ou
o bloqueio puderem ser enfrentados. Um sinal de que as pessoas esto prontas
para enfrentar a crise pode ser visto na organizao por meio da aceitao dos
problemas e da vontade incipiente das pessoas e das lideranas de mudar.
1RCCANLC LM MlULCS Umu ubordugem consclente usundo o ProcessoU
comear com a necessidade de trazer a crise ou o bloqueio para a super-
flcle seguldu de umu comreenso comurtllhudu du sltuuo or todos
osenvolvidosouimplicados.Aprticaexigidaaquiadesedesvelaracrise
coletivamente,buscandoaconcordnciasobreascausasquegeraramacrise,
deixando-asparatrs,para,ento,secriarumnovoebemresolvidofuturo.
As Sete Tarefas do Processo-U
A primeira tarefa fazer com que todos descrevam
asituaodacrise,compartilhandoabertamentesuas
experincias.Oquetemacontecido?Aspessoasdevem
contarassuashistriasdacrise,dandoexemplosreais
decomocadaumatemobservadoevivenciado,reve-
lundo seus sentlmentos como futos Letulhes so
importantes. Compor uma descrio completa de
todasasfacetasdasituaoimportanteparacriar
umaimageminicialabrangente.
No rosslgu ute que todos estejum sutlsfeltos
pelo fato de suas experincias e vivncias terem
sidoreco-nhecidasevalidadaspelogrupo.
A PRIMEIRA TAREFA descrever a situao
Comparado ao Processo-U,
meus sete trabalhos foram
absolutamente fceis.
Hrcules
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A SEGUNDA TAREFA - Trazendo a realidade tona
A TERCEIRA TAREFA revelando os fundamentos
A segunda tarefa trazer para a superfcie a imagem coletiva
da realidade que est subjacente situao. Pergunte: O que est
realmente acontecendo por trs dessas experincias?. Procure padres
de comportamento, hbitos que as pessoas desenvolveram. Desenvolva
imagens da crise. Peas s pessoas para desenvolverem imagens, cenas,
metforas que descrevam a crise. Isso pode ser muito revelador.
No prossiga at que haja consenso sobre a imagem subjacente.
A terceira tarefa revelar os fundamentos da crise. Comumente, as
pessoas se referem a isso como o nvel das atitudes. Quais so os
valores, as atitudes, as crenas e os pressupostos subjacentes que
explicam o comportamento das pessoas? Como isso cria os padres e
hbitos descritos na segunda tarefa? Isso nos faz chegar ao verdadeiro
fundamento da crise.
Esta terceira tarefa sempre envolve uma discusso difcil e requer
das pessoas uma disposio para reconhecer as questes que esto
enraizadas l no fundo do seu ser. Exemplos disso podem ser: Eu tenho
sido muito competitivo; Eu no tenho levado as mulheres a srio nessa
organizao; Ns no temos cuidado das nossas vidas pessoais; Eu
no compartilho o poder porque no acredito que outros possam fazer um
bom trabalho; Ns somos os melhores, no precisamos aprender.
Por meio desse processo possvel que as pessoas deixem para trs coisas
que no so saudveis ou no esto funcionando, desaprendendo-as
mesmo. Ser capaz de dizer: Eu posso ver que ao manter essas atitudes
e valores causamos a crise em que estamos, e que isso no mais
apropriado algo extremamente empoderador!
Mas importante haver consenso. Lembre-se de que sacadas ou
loslots loulvlucols oo so scclootos. O gco lorto gco o rco,
como um todo, componha essas imagens e compreenses e que elas
sejam verdadeiras para todos, independentemente de culpas ou
arrependimentos.
Certamente, bons valores e atitudes tambm sero revelados nem
tudo na organizao um problema ou est em crise e isso deve ser
apreciado e valorizado. No jogue o beb fora junto com a gua suja da
bacia!
A crise
Aqui vai...
Posso ver que meus valores estavam
distorcidos.
Eu fui muito competitivo.
!
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A quurtu turefu e testur u vontude de mudur 1ulvez nos ossumos
atveranecessidadedemudareoqueprecisasermudado,masisso
no nos levu uutomutlcumente mudunu Nos temos que testur u
vontadedemudar.
Lste e um grunde onto de vlrudu do ProcessoU onde u vontude
de mudar confrontada e transformada. Essa uma mudana no
nlvel dos Pes 1odo o trubulho bem felto ute esse onto cur lncom-
pletoesemsentidoseavontadetambmnotiversidoalterada.
C que gerulmente funclonu uqul e edlr que cudu lndlvlduo
passe algum tempo sozinho pensando nas seguintes questes:
Quedvidaseutenhoameurespeito?Earespeitodosoutros?Que
ressentlmentos eu ulndu tenho 1enho urreendlmento de ulgo que
eupossaterfeito?Qualomedoqueeutenhodemudanas?Oque
eupossoperderseabrirmodessascoisas?Oquevaiacontecerse
nsnomudarmos?.
A turefu e dur s essous u oortunldude de comurtllhurem
suasrespostasaessasquestescomogrupo,umaporuma.Geral-
mente, s assim ns nos damos conta de que muitos outros tm
as mesmas respostas e que ns no estamos to isolados. Assim,
nossas dvidas, medos e ressentimentos se tornam menores e a
maiorpartedelestorna-seadministrvelouatmesmodesaparece.
Lstu turefu e crltlcu orque sem elu huver uenus umu mudunu
nu cubeu e no coruo A vontude tumbem deve mudur Como llder
voce ser urtlculurmente desuudo osslvelmente tendo que ubrlr
modepartedoseupoder.
Umu vez que u vontude de mudur tenhu sldo reveludu e comur-
tllhudu voce ter que se erguntur como llder ou fucllltudor se us
pessoas esto prontas para ir para a tarefa seguinte. Como voc
saber? s olhar para observar se houve mudanas no humor e
no nlvel de energlu do gruo e cur obvlo uru voce Se o rocesso
funclonou voce vul exerlmentur umu sensuo de ullvlo e certu
liberao de energia. As pessoas vo comear a se olhar mais nos
olhos e uo lnves de ombros culdos e coros encostudos u osturu
daspessoasestarmaiseretaeligeiramenteprojetadaparafrente,
elasestaromaissociveisetagarelas.Seissoestiveracontecendo,
deixequeaspessoasaproveitemessemomentodeinterao,sem
formalidades,antesdeprosseguir.
A QUARTA TAREFA testando a vontade de mudar
: PROCURANDO A MUDANA...
Aqui
no! No
lixo da
histria?
Na sola do
sapato?
Por que voc est
me olhando? Tempo
oro rooo
117
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Aquintatarefarenovarosfundamentos.Estatarefaenvolveuma
renovao da identidade da organizao: que valores, atitudes,
crenas,pensamentosouvisodemundonsqueremosquesejam
osnovosfundamentosparaofuturo?.
Lste e o ludo oosto du tercelru turefu Nesse momento voce
dever ajudar a organizao a encontrar fundamentos novos ou
renovadosparaonovofuturoqueestsendocriado.
Umu formu de truzer esses elementos tonu e erguntundo uo
gruo Leols que estu orgunlzuo se for como voce quer que elu
seju lembrudu C que elu slgnlcou C que fol lmortunte uru elu
Quefuturonsqueremos?
Lste e um rocesso crlutlvo encoruje us essous u ensurem
foru du culxu u serem ousudus e lmuglnutlvus Mus esse rocesso
tumbem tem que ser uru vuler encorujeus u serem reullstus Lste
e um equlllbrlo dlflcll de ser ulcunudo mus um jelto de tentur e
edlr s essous Pense nessu orgunlzuo duqul u dols unos voce
sobe no nlbus desce entru e cu ulguns dlus or ull o que voce
estvendoevivenciando?.
Comece perguntando para que reas da organizao elas
gostariamdedesenvolverumaviso.Ento,peaquedescrevamo
futuro du munelru muls concretu e detulhudu osslvel Lessu formu
provavelmente voc ajudar as pessoas a enxergarem se elas real-
menteconcordamcomasmudanas,vendonosomenteaquilode
queestoabrindomoedeixandoparatrs,masprincipalmenteo
quefarojuntas,ecomofaro.
Novumente que utento uru que
todos estejum juntos reselte
us essous dlflcels
A QUINTA TAREFA - renovando os fundamentos
A SEXTA TAREFA - criando uma imagem guia ou viso
Do que eu duvido?
Do que eu me
arrependo?
Do que me ressinto?
D
o
q
u
e
te
n
h
o

m
e
d
o
?
Colorido!
Como ns queremos que o
futuro seja?
Uau!
Surpreendente!
Brilhante!
118
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Tenha certeza de que
sua viso alcanvel
e que a organizao
est adequadamente
equipada para a
jornada.
A STIMA TAREFA - planejando a nova situao
A stima tarefa planejar a nova situao.
Que passos ns devemos dar em direo nova viso de futuro?
A nova imagem-guia, ou viso, pode ser bem ambiciosa. Tenha certeza de
que ela alcanvel e que a organizao est adequadamente equipada
para a jornada. Mas lembre-se: para chegar l, d um passo de cada
vez.
Ela toda sua!
Boa sorte!
Estou indo pra l
nisso?
Passeio pela
montanha
visionria.
.Sob seu prprio risco.
Alugam-se bicicletas
Cuidado:
ponte de
madeira.
Pode
estar
podre
Pedras
oouos
Cuidado:
pntano
Cuidado com o gigante
D
e
s
l
i
z
a
-
m
e
n
t
o

d
e

t
e
r
r
a
Perigo:
abutres
!
119
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FACILITANDO MUDANAS PROJETVEIS
O ciclo de projetos como o ncleo do processo
No d para saltar sobre um precipcio de dois metros em dois
saltos de um metro.

Annimo
Lssenclulmente um rojeto e umu obru bem denldu com metus
ruzouvelmente utlnglvels e revlslvels e um conjunto cluro de ussos
para realiz-las. Para assegurar seu sucesso, projetos precisam ter
um mlnlmo de estubllldude e revlslbllldude uo seu redor tunto nus
condiesinternas,quantonasexternasaele.Seascondiesno
soestveis,aorganizaotalveztenhaquerealizaressatarefade
estabilizaoantesdeseguiradiante.
Por exemlo se h um conlto nu equle ou nu comunldude
isso precisa ser resolvido primeiro; ou se no h certeza sobre a
cutuo de recursos elu deve ser ucertudu 1ulvez u orgunlzuo
estejanascendoesejacapazdelidarapenascompequenosprojetos.
Se no for osslvel estublllzur us condloes exlstentes ento h
duus ulternutlvus ou o rojeto cu onde est ou umu ubordugem
Um doador deu a uma vibrante e bem-sucedida
organizao comunitria de jovens, em um bairro rural
perto de Cape Town, cerca de $150.000, a maior
quantia que essa organizao j havia recebido em
qualquer momento de sua histria, at ento. O dinheiro
era para um grande projeto de desenvolvimento de jovens desenhado
por ns (a comunidade no tinha a habilidade necessria) e tambm
vendido por ns para a comunidade. O contentamento foi geral e todos
se envolveram. Dois anos depois, toda a organizao ruiu graas a
cooltos lotoroos o o cootouor Iol roso.
MRIO CONTA A SUA HISTRIA...
emergente tenha que entrar em ao: um passo por vez, talvez
comeandocomprojetosmenores,semgrandescompromissos,e
lidandocomasincertezasaolongodocaminho.
Investir
muito dinheiro numa
organizao jovem, s vezes,
pode afund-la!
120
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Projetos tm um lugar fundamental no trabalho de desenvolvi-
mento soclul lnclulndo o desenvolvlmento orgunlzuclonul Mus
rojetos engunum h multo muls or trs de um rojeto do que
os nossos olhos so capazes de enxergar. Em um mundo onde
a questo da pobreza urgente, muito tentador para estra-
nhos sejum eles o governo ou funduoes com um munduto uru
errudlcur u obrezu lmuglnur rojetos grundlosos e entreglos
via organizaes locais, a comunidades (que nem imaginam onde
esto se metendo), sem nem considerar quais as condies de
mudanaexistentes.Eessesprojetosatsoprecedidospormara-
vllhosus oclnus urtlclutlvus uru guruntlrem que us essous dele
seapropriem.
Mus u hlstorlu do setor de desenvolvlmento soclul vem demons
trando que essa abordagem, alm de arriscada, tende a ser um
deserdlclo de dlnhelro 1emos vlsto rojetos e muls rojetos rulndo
or no esturem ullnhudos com u reul vontude dos beneclrlos ou
pornohaverumarealcapacidadedeapropriaodaproposta.
Mus rocessos genulnumente urtlclutlvos so osslvels
usando-se abordagens de mudanas projetveis. Considerem essa
histriadoCamboja:
Tudo o que queremos fazer ajudar as pessoas a comearem a
pensar por si mesmas de novo... quaisquer que sejam as aes que
surjam de suas conversas sobre seus problemas, ns as apoiaremos.
So eles que planejam e pensam, resolvendo os problemas sozinhos.
Uma ideia aparece e em poucas semanas ela surge de novo. Depois
de um tempo, eles comeam a nos pressionar para que nos juntemos a
eles para fazer algo a respeito dessa ideia. Geralmente, uma ideia
que comea assim se torna um projeto ao qual vrias pessoas da
comunidade se juntam. Assim, eles conseguem sair do entorpecimento e
vrias possibilidades so criadas.
Eu acho que a ligao entre as pessoas mais importante do que as
roros vlouos uo Ioro. Ocoouo c ro|oto cooo, oc roro gco os
rrlos obros uooo os roros o o colt uocluo gcols os cloco
ou seis que valero. Se surge, depois, algum problema e uma soluo
encontrada, eu pergunto: Aprendemos algo a partir disso? H algo
mais que ns possamos acrescentar no modo de gerir o projeto?.
A primeira tarefa criar relaes, no criar projetos. A maior meta
de desenvolvimento de uma comunidade ajudar as pessoas que fazem
parte dela a reconquistar a dignidade e a unio.
MARCOS, UM PROFISSIONAL DE DESENVOLVIMENTO NO
CAMBOJA, CONTA A SUA HISTRIA...
Processos
genuinamente
participativos so possveis
usando-se abordagens de
mudanas projetveis.
DOISTIPOSDEPROJETOS
Um tlo de rojeto se curucterlzu or umu ubordugem
buseudu no roblemu essenclulmente ldentlcundo roblemus e
buscundo resolvelos Umu tornelru se quebru e uchumos ulgo uru
consertlu Um slstemu orgunlzuclonul no est funclonundo bem
ento o roblemu e ldentlcudo e consertudo
Cutro tlo de rojeto se curucterlzu or umu ubordugem
criativa de pessoas que imaginam ou procuram criar uma situao
futura melhor, no como uma soluo direta para um problema
eseclco mus como umu lmugem de umu novu sltuuo nu quul
os velhos roblemus ussum u ser menos ou ouco relevuntes um
saltodeimaginaosobreofuturo.
Progrumus mulores em gerul reclsum de umbos os tlos
deprojeto.
Eu tenho
um plano!
121
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DESENHANDO PROJETOS... CUIDANDO DOS
DETALHES
Se voc pegar um pedao de barro e quiser fazer
um sapinho, por exemplo, eis o que voc deve fazer:
primeiro imaginar esse sapinho para, ento, comear a apertar
e amassar o barro para chegar a algo que, toscamente, parea ter a
forma de um sapo. Logo, voc estar pondo olhos e boca e trabalhando
nas pernas e nos ps do seu sapo. Mas, ao dar um passo atrs para
olhar sua obra, voc descobre que aquilo ali est longe de ser um sapo,
pois a forma de sapo no est l. Voc foi logo fazendo os detalhes
sem antes ver se a forma geral estava certa. Se, ento, voc tentar
mudar a forma, todo o trabalho que voc dedicou aos olhos, boca,
aos ps e s pernas ter sido desperdiado.
ANTONIO, UM ESCULTOR, DIVIDE ESSA
SACADA...
Nos gerulmente fuzemos lsso com rojetos Por que Porque nos
queremos ver os detalhes, quem faz o qu, quando e como, mais o
custo conhecer os detulhes nos truz segurunu e conforto Lnto
ns corremos para planejar as atividades antes de termos desenhado
oprocessogeral,aestratgiamaior.Algumasmetodologiasdeplane-
jumento de rojetos como o Murco Loglco reforum lsso deols que
os resultudos forum denldos us utlvldudes odem ser llstudus em
detulhes Purece multo reullstu e rtlco mus cu fultundo um usso
odesenho.
Se us condloes de mudunu so revlslvels e nos ussumos um
bomtempodesenhandooprocessomaiorouaestratgia,suasfases
e estglos vendo como essu llnhu de trubulho se conectu quelu
compreendendo como o todo ser desdobrado ao longo do tempo,
os detalhes vo, logo, tornar-se bvios, sendo mais fcil acabar de
preencheroquefalta.
TEMPO DE MOLDAR...
O que voc acha
do meu sapo?
Est
parecendo um
cachorro...
Este plano de projeto est me deixando
louco!
No se preocupe... Um plano de projeto
sempre deve ser visto como um rascunho!
122
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O CICLO DO PROJETO
8.
Avaliando e
celebrando
Como o projeto funcionou?
Que impacto vemos? O que
ajudou/atrapalhou? Quais
so os aprendizados para
o futuro? O que vem
agora?
7.
Comunicando o
progresso
Como estamos nos
desempenhando no papel de
informar e colocar no barco
as partes interessadas?
6.Monitoramento
Observoo, re0eo
e celebrao do progresso.
O trabalho est alinhado com os
propsitos e com os valores? O que est
ajudando/atrapalhando? Quais
so os aprendizados aqui?
Que ajustes so
necessrios?
3.
Estratgia e
planejamento
Partindo do desenho do
projeto para as atividades
eseci0cos - or quem,
quando, com o que?
4.
As pessoas e os
recursos
Quem vai liderar e quem
far o trabalho? Que
apoio eles precisam?
Que recursos esto
disponveis?
5.
Implementar o
plano
1.
A necessidade
e a vontade
O que j est
funcionando? Qual a
verdadeira necessidade? As
pessoas realmente querem
isso? As condies
e|ernos so su0cien|es
para prover nosso
apoio?
2.
Viso, propsito,
resultados e valores
Qual a imagem que temos de
um projeto realizado com sucesso?
Como ele vai ao encontro das reais
necessidades encontradas? Seu
impacto vai contribuir para o qu?
Que resultados, propsitos e
valores guiaro o trabalho?
PREPARAO
u 1er certezu de que exlste umu necessldude e umu vontude fortes e reuls que nuscerum e ertencem s
pessoasenvolvidasnoprojeto;
b) A viso-guia e os valores. Investir tempo no processo coletivo, que revele e desenvolva a viso e os
vulores truz u colu lnvlslvel que muntem us essous trubulhundo juntus esse e um lnvestlmento nus relu-
esquesovitaisparaosucesso;
c) Investir no desenho da estratgia, como descrito acima, antes de mergulhar no detalhamento de
atividades.
MONITORAMENTOCOMOPROCESSODEAPRENDIZAGEM
Nenhum rojeto ser erfeltumente revlslvel e nenhum luno ode unteclur u comlexldude do que
acontecerrealmentequandootrabalhocomear.Aprenderapartirdaaoemudaroplanodeacordo
com a experincia trazida pela realidade so aes que sempre devero ser feitas. Pode at acontecer
do propsito, e da estratgia geral do projeto, ter que ser revisitado depois que a implementao tenha
comeado.Projetosdevemsempreservistoscomorascunhos.
COMUNICAO
Comoascoisasvomudaremfunodasrealidadesnoantecipadas,fundamentalqueaspartesinter-
essudus quem utuullzudus seju u comunldude os doudores ou o conselho du orgunlzuo lsso mlnlmlzu
desentendlmentos e muntem us exectutlvus no mesmo nlvel o que ujudu u ussegurur certu estubllldude
nus condloes de mudunu essenclul uru mudunus rojetvels
TRS DESAFIOS-CHAVE DO CICLO DE PROJETO
R
E
P
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N
S
A
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D
O
O
C
IC
L
O
M
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H
O
R
A
N
D
O

O

C
I
C
L
O

123
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Se o seu corao estiver no lugar
certo... liderana facilitadora
Voc disse que ele est esperando
h duas horas e voc nem lhe ofereceu
uma xcara de ch?, gritou o diretor de uma ONG
de um bairro pobre de Karaput, um distrito tribal
empobrecido da ndia. Mas como eu podia saber que
olo oro o ulrotor uo ooclo oooclouoro |lo oo o
disse! Ele chegou no nibus noturno, na estao central,
pegou o rickshaw e veio para o escritrio. Quando
eu perguntei a ele sobre o seu trabalho, ele s disse
que tinha vindo para encontrar voc e nada mais!. O
assistente talvez no tivesse culpa. Vestido com calas
largas e gastas e sapatos velhos, sem cadaros e meias,
Sriramappa no parecia em nada com um diretor de
co roouo ooclo oooclouoro uos ooos 9u, o
pleno sculo XX. Mas como diretor da OXFAM em
Orissa, um dos estados mais pobres da ndia, ele foi o
facilitador de um grande movimento contra a remoo
de milhares de famlias do local onde seria construda
uma siderrgica. Ele encontrou meios inovadores de
apoiar um movimento nacional de tribos locais para
que elas tivessem o direito de se autogovernar nas
suas vilas e aldeias. Ele facilitou a coalizo entre vrias
ONGs para lutarem com a explorao de madeira,
retornando s populaes naturais daquele lugar o
ulrolto uo otroo uos orostos ootlvos, coosoclouo
a anulao do arrendamento feito por uma companhia
privada.
Sriramappa sabia muito bem que para manter as
ossoos coluos, voc uovo so luootlcor co olos o
oouor oo soc louo. loro so luootlcor co ossoos
gco socrlcoro scos vluos ooloouo lctos uo
comunidades, voc precisa ser humilde e valorizar as
cootrlbclos slolcotlvos gco os loulvlucos - gco so
parte do movimento social - esto fazendo. As ONGs
internacionais no devem reclamar para si os crditos
do apoio e das contribuies feitas. O que importa
a genuinidade dos seus esforos. Se percebida, faz
milagres na construo de uma rede de solidariedade
e relaes. Uma pessoa de fora tem muito a
contribuir para o processo de mudana com pesquisa,
documentao, um pouco de defesa dos direitos etc...
Mas isso apenas trabalho de manuteno. Para
fazer mudanas, voc tem que ser parte da mudana
tambm. Se s a sua cabea est na direo correta -
mas no o seu corao ou os seus ps - voc at pode
escrever livros sobre mudana, mas nem tente ajudar a
concretiz-las.
MRIO CONTA A SUA HISTRIA...
Voc o deixou esperando duas
horas e nem lhe ofereceu...
uma xcara de
ch?!
124
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JUNTANDO OS FIOS
Vocjdevetersedadoconta,sequejnosabiaantes,dequeaprticade
facilitarmudanasnoumconjuntodeprocedimentosfceisaseremapre-
ndidoseimplementados.Aqui,seguemalgumaslinhasgeraisdeorientao
paralembr-lodotrabalhoessencialdeumsaudvelprocessodemudana:
v uo encontro du orgunlzuo onde elu estlver suu rtlcu deve uduturse
uo rocesso du orgunlzuo e s condloes de mudunu L multo comum
encontrar facilitadores que tm uma abordagem, um desenho, uma ferra-
menta,ummarteloqueelessabemusarbemeusamparatodasassituaes
seju AoArendlzugem lnquerlto Areclutlvo ProcessoU Clclo de
Projeto etc 1odus elus so ferrumentus oderosus desde que usudus nus
condiescorretas.
Crle um umblente seguro uru se conectur com essous de todos os nlvels
uru que todus us vozes sejum ouvldus todus us vlsoes sejum exressus
e todus us ldelus sejum comurtllhudus Cuu us vozes dus essous dlfl-
ceis e marginalizadas, que vivenciaram e que enxergam as questes mais
rofundus e dlflcels elus odem ter em mos u chuve uru u mudunu reul
Cuu u cubeu o coruo e os es rocure u mudunu no que us essous
ensum sentem e querem Use os seus rorlos ensumentos e sentl-
mentos como guia. Seja cuidadoso para no impor a sua vontade, o que
vocquer.
Procure orlentuo dus essous como llder ou fucllltudor huver momentos
em que voc no estar seguro sobre o que fazer a seguir. Pode ser
empoderadorparatodososenvolvidosouvirvocdizersimplesmenteque
no est seguro sobre o que fazer e perguntar a elas, pessoas comuns, o
queelaspensamqueestacontecendoequeideiaselastm.
Construu umu comunldude uutentlcu ujudundo u orgunlzuo u encontrur
maneiras de se comunicar, permitindo que todas as vozes sejam ouvidas,
ujudundo us essous u se conecturem em um nlvel muls humuno que v ulem
doqueestprescritonosprocedimentosdereunio.
-Prestesempreatenoparanoperderdevistaoqueestfuncionandobem
e ujude us essous u verem lsso lsso truz equlllbrlo e oe em ersectlvu o
que us essous sentem ser um roblemu ulem de truzer tonu eserunu e
recursosempotencial.
Lesenvolvu e encoruje umu llderunu comurtllhudu e dlstrlbuldu Llder-
ana coletiva ou compartilhada pode surgir onde h processos de deciso
por meio de consenso como, por exemplo, boas reunies ou momentos
de uourendlzugem A llderunu dlstrlbuldu e uquelu em que mundutos
eseclcos so ussumldos or dlferentes essous construlndo usslm umu
experinciadelideranaentreumconjuntomaiordepessoas.
Se voc s tem um martelo como ferramenta, voc tende a ver todo problema
como um prego.

Abraham Maslow
O que preciso quando estamos liderando ou facilitando mudanas?
A CONFISSO DOS LDERES...
Eu sinto muito, mas no tenho
a menor ideia do que fazer daqui para frente!
Srio?
Uau!
Isso to encorajador!
Verdade?
Eu posso sentir
o meu crebro
comeando a
trabalhar!
Incrvel! Como essa
sensao?
125
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Eu passei um inverno com eles,
observando o que eles falavam,
o lado para o qual o diretor virava
ao fazer uma pergunta;
A ordem sutil de ch e caf.
Eles perguntaram: Quando ns comearemos a
mudar?
Eles disseram: Vai ser bom se voc conseguir fazer
isso.
O que mesmo o que voc faz?
Eu sorri e ri com eles de suas piadas;
Eu perguntei o que eles achavam que eram:
animais, plantas, minerais, mquinas.
No cooo olos coro oosltootos o rocltoro
a misso da instituio e falaram, eloquentemente,
da viso, misso, metas. Sem corao.
Mas um dia, durante o almoo, uma secretria
quieta
cochichou que eles eram uma orquestra
em que apenas alguns dos instrumentos haviam sido
negligenciados
e que a maioria estava fora do tom.
Eu fui a um ensaio e com certeza l encontrei
coruos gcobrouos, co octo |oouo,
um tambor de couro rasgado.
Mas continuei escutando.
Um membro do conselho me levou ao estaleiro.
Ns somos um navio, ele disse, mais ou menos
slidos,
mas maltratados pela tempestade.
Eu olhei atravs da janela e realmente o horizonte
estava torto.
A mulher que dirigia o RH me lembrou
do valor do grupo.
Mas a mulher que fazia o ch me disse
ningum fala comigo.
Eu era o tear no qual eles teciam as roupas
uo soc ossouo, uo soc rosooto o, oolooto, uo
seu futuro.
Eu fui a tela na qual eles pintaram
o quadro do seu progresso.

Eu tinha trazido um saco de ferramentas, mas, para
ser franca,
eu nunca o abri. Eles tinham as suas prprias, pouco
comuns, mas bem adaptadas
pelo uso dos msicos durante o mar revolto.
Enquanto eles remendavam buracos e emendavam
cordas,
fui seu porto temporrio.
Por um tempo eu fui popular e gozei de
certa notoriedade, mas vagarosamente
eles se tornaram absortos em sua prpria msica,
estipulando seu rumo prprio. Eles estavam
to ocupados em escutar uns aos outros,
que esqueceram de mim. Eu os deixei
navegando no Amazonas
tocando uma valsa de Strauss
conduzidos pela
mulher que fazia o ch.
A TNIA RECITOU ESSE POEMA PARA NS...
O facilitador
P
u
x
a
... N

s e
sta
m
o
s
triste
m
e
n
te
fo
ra
d
o
to
m
!
F
a
lta
a
b
a
tid
a
!
Sopre isto!
Ai, que
vergonha!
126
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Apoiando, embasando e sustentando a mudana
CAPITULO 6
Encontrando um
lar para a mudana
Devemos acolher a dor e us-la como combustvel para a
nossa jornada.


Kenji Miyazawa
Oi! Eu sou a Mrcia...
A mudana mais do que um evento - um processo
imprevisvel de idas e vindas! Este captulo ajuda a
compreender como as mudanas podem lanar razes para
que no sejamos arrastados de volta para os modos de
trabalhar impraticveis. Ns sugerimos ideias para que se
crie uma base slida para a mudana organizacional e
tob oro lluor co os uosoos oocootrouos oo looo uo
caminho. Aproveite!
Logo aps as primeiras eleies democrticas
de 1994, o novo governo sul-africano mergulhou em
profundas reformas. A educao no seria mais uma ferramenta
de desigualdade e opresso, mas sim um sistema que libertaria
e prepararia os jovens para ocuparem seu lugar na sociedade.
Quase que imediatamente foi iniciado um trabalho para introduzir
um novo currculo escolar que revolucionaria o antigo sistema de
educao do Apartheid e para pavimentar o caminho de mudana
para as prximas geraes.
Foi lanada uma enorme campanha pblica e insumos sados de
todas as esferas foram canalizados. Uma lei foi aprovada pelo
parlamento, dando origem a uma iniciativa de mbito nacional
denominada Currculo 2000. O lanamento do novo currculo de
educao, baseado em resultados, foi seguido por um movimento
O RUBENS REFLETE SOBRE UMA HISTRIA
QUE CONHECEMOS MUITO BEM...
Mais de 50% das
escolas na frica do
8uI es|o o0cioImen|e
cIossi0codos eIos
autoridades de educao
como disfuncionais.
127
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nacional de capacitao.
Durante meses, centenas de coordenadores
de reas disciplinares foram treinados nos novos
currculos de aprendizagem do 1o ao 12o ano.
Eles, por sua vez, treinaram milhares e milhares de
professores, de cada uma das escolas, nos contedos, mtodos
e valores do novo currculo. Foi, ento, implementada uma
abordagem gradual a partir do primeiro grau. Diretores de
escolas receberam orientao e manuais de polticas sobre como
estruturar suas escolas para melhor acomodar as necessidades
do novo currculo. Os professores eram agora obrigados a
trabalhar em equipe; a diviso da matria em disciplinas foi
substituda por reas de aprendizado e o processo de avaliao
foi completamente reformulado. Era para ser uma transformao
profunda e abrangente.
Esta mudana curricular foi acompanhada por trs outras
grandes mudanas nas polticas. Em primeiro lugar, a punio
fsica, abominada pelo novo governo, foi banida em um s
golpe legislativo (sem muito tempo ou recursos dedicados ao
desenvolvimento ou enraizamento de formas alternativas de
disciplina nas escolas). Em segundo lugar, de 20% a 30% dos
roIossoros Ioro uoltluos oro gco os oscolos cuosso cor uo
tamanho certo, de acordo com normas internacionais. Em terceiro
lugar, todos os diretores das escolas tiveram que abrir mo de uma
orto slolcotlvo uo sco octorluouo oro uor lcor ovoroooo
democrtica a ser realizada pelo corpo de pais.
Ao longo deste ano (2008), os mesmos alunos que estrearam
o novo currculo doze anos atrs, esto fazendo seus ltimos
exames como jovens adultos. As expectativas so muito baixas
e so esperadas falhas generalizadas. Uma dcada depois da
implementao do novo currculo, ele considerado pela maioria
uma grande decepo e o sistema de ensino se encontra em meio
a uma crise nacional, que inclui o colapso da disciplina em sala de
aula, o esgotamento dos professores e a maior taxa de evaso
j vivida. Nasce um novo cenrio de cinismo, acompanhando o
sentimento de fracasso e de exausto sentido pelos professores.
Muitas pessoas, mesmo aquelas em reas mais carentes, lembram-
se dos maus e velhos tempos com nostalgia. Mais de 50% das
oscolos oo AIrlco uo 8cl osto oclolooto closslcouos olos
autoridades de educao como disfuncionais.
A
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Educao para a
transformao
Educao baseada
em resultados
Desempregado, eu
espero...
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Nove anos depois...
Os mesmos velhos problemas s que piores!
O que voc acha que vai ser
quando crescer?
128
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PLRCUN1AS PARA 1RA8ALEAR
-Oquerealmenteaconteceuaqui?
C que e que fuz ser to dlflcll mudur mesmo sendo ulgo necessrlo
equefaztodosentido)?Comofazercomqueasmudanas
luncem rulzes e se tornem urte do modo de funclonumento du
organizao?
Como odemos lr uo encontro desses desuos com um mulor lndlce
desucessoaoacompanhareapoiarasorganizaesduranteas
mudanas?
OBSERVAESADICIONAIS
1ul eru u esculu e o rltmo de trunsformuo nus escolus que
percebeu-sequeaimplementaodeveriasercentradanaformao
em mussu de rofessores Mus o to necessrlo ucomunhumento
e uolo s escolus uru trelnlus e lncentlvlus no uso do novo
sistema, no aconteceu na escala necessria e nem foi feito com
umaabordagemdedesenvolvimento.Asdeciseseosplanosparaa
mudanaforamelaborados,masosrecursoseoapoionoestavam
lparafazercomquerealmenteacontecessem.
L certo que forum lncororudos uo novo currlculo vulores muls
cuidadosos e voltados ao desenvolvimento, mas os coordena-
dores tentaram treinar os professores at mesmo nisso, como se
valoresfossemsimpleshabilidadesquepudessemsertransferidas.
Alem dlsso os novos vulores no estuvum reetldos nos comor-
tumentos dos dlretores em reluo uos rofessores unul eles
tinhamsidoigualmentetreinados.Osprofessorescontinuamsendo
submetidosaomesmoestilodagestoautoritriadodepartamento
deeducaoanterioraoApartheid.
C novo currlculo fol lntroduzldo urtlndose do ressuosto
de que o que os professores estavam prontos, pois pertenciam
ao sistema antigo. Ento, eles eram obrigados a aprender uma
linguagem completamente incipiente (e nada fcil), alm dos
conteudos do novo currlculo A mudunu fol to extremu que ute
mesmooqueestavasendotrabalhadofoitransformado.Obeb
foijogadoforajuntocomaguasujadobanho.
A rolblo du unlo flslcu o redlmenslonumento do coro
de professores e a instituio dos coletivos de pais eram, em si,
processos enormes de transformao, mas, na verdade, cada um
deles j era uma mudana de grande porte para as escolas absor-
verem.Aescalaeoritmodamudanaexauriuatodos.
ALGUNS APRENDIZADOS DESSA HISTRIA
- Embasar, sustentar uma mudana no
um processo que pode ser resolvido com
treinamentos e manuais de novas polticas.
Transformao organizacional requer
acompanhamento, incentivo, mos dadas,
coaching, aprendizagem e desaprendizagem,
e toda uma srie de outros processos de apoio.
No importa quo grande seja a necessidade
e a determinao, atalhos no so possveis. Se
processos de apoio no forem oferecidos, uma
mudana sustentvel no vai acontecer.
- Mudana algo exaustivo existe at um termo
que as pessoas usam para isso: fadiga de
mudana. A capacidade das pessoas e das
organizaes de aguentar mudanas tem limites
gco so cltroossouos slolcoro uosccluo,
imprudncia.
- Embora o estmulo para uma mudana (por
exemplo, um novo currculo) possa vir de
fora, a mudana e a transformao que
realmente importam so as que, com o tempo,
vo acontecendo dentro. Na verdade, a
transformao tanto um processo relacional,
quanto psicolgico. O plano considerou pouco as
barreiras internas que teriam de ser superadas
para permitir que os professores assumissem as
mudanas de bom grado.
Absorva estes!
Hum?
N o v o s
v a l o r e s
129
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POR QUE A MUDANA ORGANIZACIONAL ALGO TO DIFCIL DE REALIZAR?
O jeito antigo de
se fazer as coisas,
muitas vezes, sempre
extremamente resistente
mudana.
Aolur embusur e sustentur mudunus dlz reselto fuse do
rocesso de mudunu em que us escolhus tem que se rmur uru que u
mudanapossaencontrarumlugarseguroparamorar.Estamosinter-
essados naqueles aspectos do processo de mudana organizacional
que ermltlro que u mudunu reulmente crle rulzes e cresu lndo
almdasimplesdecisodemudaredoplanejamentodamudana.
RESISTNCIAMUDANA
O jeito antigo de se fazer as coisas - que no so mais teis para
as organizaes - , muitas vezes, extremamente resistente e no
ermlte que o novo se estubeleu fucllmente Nu verdude u reslstenclu
tende sempre a acompanhar um processo de mudana. A resistncia
e ulgo bom ou rulm 1emos que ter culdudo uo julgur u reslstenclu e
melhor velu e uceltlu como um futo du vldu Poderlumos ute mesmo
veraresistnciacomoumelementovitaldamudana,nocomoalgo
lncmodo ou ulgo u ser suerudo L um desuo que se confrontudo
aumenta a probabilidade de que a mudana realmente acontea. Se
voc no encontrar resistncia alguma quando estiver em busca de
alguma mudana, isso pode ser um sinal de que essa resistncia est
escondidaagoraequetalvezsurjamaistardeparasurpreend-lo,ou
tumbem ode slgnlcur que us essous envolvldus reulmente no se
importamseascoisasvomudarouno.
As essous que so reslstentes mudunu tumbem odem ter umu
razo muito boa: talvez elas estejam vendo e experimentando coisas
namudanaqueosoutrosprecisamestarcientes.Atqueessascoisas
sejam reconhecidas ou ouvidas, comum que as pessoas resistam e
tentempuxaraorganizaodevoltaparaolugarondeelaestava.
Parece que a resistncia sempre
vem junto com um processo de
mudana. Isso bom ou ruim?
Na minha experincia, quando
a resistncia trazida tona,
reconhecida e endereada, ela
no s melhora o processo de
mudana, mas s vezes gera um
comprometimento e uma energia
extra para o trabalho.
A resistncia pode ser muito
saudvel e, quando encarada, pode
trazer boas energias.
A no ser que tenhamos resistncia
queles que esto resistindo
130
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OefeitodosTemperamentos
No Cultulo Lols descrevemos os Quutro 1emerumentos Cudu
um truz desuos e contrlbuloes eseclcus uru o rocesso de
mudana:
- O temperamento de fogo geralmente ansioso por mudanas e
est disposto a assumir riscos. Isto pode trazer boas energias ao
processodemudana,mastambmpodecoloc-loemperigoseos
riscosforemmuitograndes.
-Otemperamentodeguageralmenteaceitaamudana,maspode
hesitareatmesmoparecerresistente.provvelqueelesestejam
esperandoomomentocertoparaagir,procurandoocaminhomais
fcilparapassar.
- O temperamento de ar ama mudana e traz otimismo, sem
pensar muito em como ou por que ela necessria. Quando exac-
erbada, essa qualidade pode ser muito arriscada, mas as pessoas
deste temperamento contribuem com a positividade e esperana
necessriasparaoprocesso.
C temerumento de terru e cuuteloso em reluo mudunu e
precisa de muito convencimento. Eles podem ser excessivamente
pessimistas, mas suas preocupaes so muitas vezes mal inter-
pretadas como negatividade destrutiva. Eles podem ser vistos
como obstculos quundo nu verdude levuntum questoes s quuls
vale a pena prestar ateno, economizando um monte de prob-
lemasposteriores.
Cudu voz tem ulgo u contrlbulr Como um llder ou fucllltudor uo
trubulhur com um gruo dlverslcudo de essous esere lncen-
tive e respeite cada uma dessas vozes. Se elas no aparecem por
siprprias,entovejasevocpodeajud-lasaaparecer.Crieopor-
tunidadesparaaimpacincia,paraasdvidaseparaasansiedades
seremouvidas.
DADEPENDNCIAINDEPENDNCIA
A certa altura do processo, as pessoas querem seguir sozinhas no
rocesso de mudunu sem u ujudu de fucllltudores Nu verdude este
ode ser um slnul de que estumos tendo exlto 1ulvez o evento
du mudunu or sl so j tenhu sldo suclente uru que us essous
ossum levlo udlunte sem umu llderunu ou fucllltuo Mus
tambm pode ser que, apesar de terem achado uma nova direo
e esturem conuntes slntum dlculdudes uru lmlementur us
mudanassemalgumtipodeapoio.
Descobrimos que depois
uo c ovooo slolcotlvo tor sluo
alcanado, as organizaes tendem a se
desprender de ns, facilitadores, como se o principal
trabalho j tivesse sido feito, e tentam encontrar seu
prprio caminho para implementar as decises que
tomaram no processo que facilitamos. s vezes existem
coosluoroos uo oroooto, os orolooto coos
pensando se no o caso deles j estarem fartos
de nossa ajuda e do lder estar mesmo
querendo voltar a liderar.
Precisamos mudar agora!
Calma a a
mudana vai
chegar
Ah, fala srio...
a mudana
to bacana
No seja to
irresponsvel!
A mudana
tambm dor,
sabia?!
131
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PADRESTEIMOSOSDECOMPORTAMENTO
Mesmo que o rocesso de mudunu e o luno estejum bem formu-
lados e com o devido suporte, comum que as organizaes
escorreguem de volta para seus velhos hbitos e para os seus
telmosos udroes de comortumento Nos todos subemos que nu
vida,emgeral,istoqueaconteceenoseriadiferenteparaorga-
nizaes que tentam mudar. Podemos voltar a velhos hbitos sem
nem perceber. preciso conscincia, lembretes e prtica para nos
treinarmosnosnovospadresdecomportamento.
Boa ideia... mas difcil se livrar de um velho
hbito.
Dols rossloools clto corootluos co
a organizao de defesa de direitos terra para a qual
trabalhavam j h alguns anos, costumavam sair a campo para
trabalhar com as comunidades que tentavam recuperar suas
terras. Eles se acostumaram a conversar durante as viagens de
carro de volta pra casa, contando um ao outro sobre as pessoas
que encontraram, retomando o que aconteceu, compartilhando
impresses e aprendizados e discutindo sobre o que eles
poderiam fazer diferente da prxima vez. Isso foi de grande
serventia para sua prtica, pois era uma maneira muito fcil e
natural de planejar, monitorar e avaliar e, como resultado, eles
Ioro so torooouo couo voz ols ocozos oo looo uos ooos.
Em dado momento, a organizao, com apoio e participao
uossos rossloools uo coo, uoclulc llootor c slstoo ols
colaborativo de aprendizagem, para que a experincia dos
ulIorootos rossloools uo coo cuosso sor coortlloouo
de forma mais ampla e contribusse para o desenvolvimento de
novas prticas e de processos de pesquisa. Todos concordaram
em comear a usar dirios de prtica, em que eles registrariam
o gco oro Iolto oo coo, os scos rooos o os socs
aprendizados. A ideia era usar os dirios como uma base para
compartilhar e contribuir com a prtica de outros. Os dirios
foram comprados e entregues antes da viagem seguinte.
Vos ogcolos uols rossloools uo coo ostovo to
ocostcouos s scos rooos loIorols o ocozos oo corro
que, de um jeito ou de outro, eles sempre se esqueciam de usar
seus dirios e quando se lembravam, escreviam anotaes bem
brovos. |los cootlocovo o cooor o socs boto-oos loIorols,
os, c s oc uols uools, oo coooro s sossos uo rooo
sobre a prtica, perceberam que haviam esquecido vrios dos
detalhes interessantes e que s podiam compartilhar sua prtica
co os octros uo ouo clto scorclol.
A MRCIA COMPARTILHA ESTE ESTUDO DE
CASO...
QUESTESPARATRABALHAR
-Seestafosseasuaorganizao,oquevocteriafeitopara
uolur ou lncentlvur os rosslonuls de cumo u reulmente
fazeremumesforoparausaremosdiriosdeprtica,jque
todosconcordaramcomaideiainicial?Eoquevocfaria
agora?
Todos concordaram em
comear a usar dirios
de prtica, em que
eles registrariam o que
era feito no campo, as
suos re0ees e os seus
aprendizados.
?
132
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Podemos achar que transio apenas outro termo
para designar mudana. Mas no . Mudana sua
mudana para uma nova cidade ou para um novo emprego.
o nascimento de seu novo beb ou a morte de seu pai. a troca do seu
plano de sade do trabalho antigo para o novo, ou a substituio do seu
gerente por um novo, ou a aquisio que a sua empresa acabou de fazer.
Em outras palavras, a mudana situacional. A transio, por outro
lado, psicolgica. Ela no diz respeito aos eventos em si, mas sim
roorlootoo lotoroo o octorrouoolo gco voc to gco Iozor, o
de incorporar qualquer uma dessas mudanas em sua vida. Sem uma
transio, uma mudana apenas uma reorganizao dos mveis da casa.
A menos que a transio acontea, a mudana no vai funcionar, pois ela
no ter sido feita. Qualquer que seja a palavra usada, a verdade
que nossa sociedade fala muito sobre mudana, mas raramente lida com
a transio. E infelizmente, para ns, a transio que nos cega e que,
muitas vezes, a fonte dos nossos problemas...
SBIAS PALAVRAS DE WILLIAM BRIDGES
GERENCIANDO AS TRANSIES DA MUDANA TRANSFORMATIVA
O processo de transformao essencialmente um processo
Jc motc c cnosc|mcnto, c no Jc moJ|coo mccn|co.


William Bridges
No Cultulo Clnco uresentumos o ProcessoU que dlscorreu
sobre a necessidade de desaprender atitudes, valores, pressup-
ostos etc., que esto nos segurando ou nos mantendo em crise.
Luvldus medos e ressentlmentos untlgos tem que ser truzldos
tonaeenfrentados.Issocriaascondiesparaumanovamudana
nuscer Mus nu medldu em que us mudunus lunejudus comeum u
ser lmlementudus ode ser que essus duvldus e medos reslduos
deantigosvalores,atitudesehbitosinteisvoltemarondarporali.
Lles contlnuuro u exercer ulgumu lnuenclu sobre o rocesso de
mudunu u menos que sejum muls umu vez truzldos uru u suerflcle
eolhadoscomateno.
vllllum 8rldges chumou este erlodo de temo entre o velho e o
novocomotransio.
8rldges urmu que us trunsloes so comostus or tres estglos
o nul
2)azonaneutra,e
o novo lnlclo
Acusaes agresso medo
dvidas ressentimentos
recriminao mal-entendidos
Velhos hbitos
Ainda no esto
mortos!
133
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1.OFINAL
Com o tempo, as pessoas se acostumam e se sentem confor-
tveis com os padres estabelecidos em sua organizao. O
grunde desuo nesse estglo nul e ortunto lurgur o untlgo uru
abrirespaoparaqueumnovocomeopossacresceresedesen-
volver. Isso nunca fcil e no podemos assumir que o evento
du mudunu or sl so seju suclente uru ujudur us essous u se
desapegaremdoantigo.
importante perceber que o jeito antigo de fazer as coisas,
mesmo tendo erdldo suu utllldude no eru de todo rulm Nu reul-
idade,elepodeterservidomuitobemaorganizaonopassado,
tendo desemenhudo umu funo em resostu s necessldudes
daquela poca. Algumas pessoas que estavam intimamente
ligadas com esses modos de fazer do passado podem sentir que
se desfuzer deles e umu formu de crltlcu munelru como eles
trabalhavam anteriormente e at mesmo a eles. Pode ser que o
engajamento deles com as mudanas futuras gerem problemas.
Garantir que as suas contribuies sejam reconhecidas e cele-
bradaspodeajudaressaspessoasadeixaropassadoparatrs.
Em termos prticos, esta fase pode envolver reunies regu-
lares,ondeoprocessodemudanarevisado.Aspessoaspodem
ser lncentlvudus u reetlrem sobre quuls dos seus velhos hbltos
prticas, atitudes etc. ainda esto sendo mantidos, apesar do
compromissodeselivrardeles.Seriaimportanteparaaspessoas
perceberemqueesteapegoaopassadobastantenaturaleespe-
rado,equevaidemandaresforodapartedelesdeix-losdelado.
Podeserimportantecriarespaosparaviverolutoemrelao
aopassado.Emmuitoscasos,oseventosdemudanapodemser
bastante duros, com cortes de pessoal e perda de status para
acomodarasnovasdescriesdecargosounomeaes.Quando
a mudana particularmente drstica, pode ser til para a lider-
ana organizar um evento simblico onde a organizao celebra
o passado e o coloca para descansar, como em um funeral de
um ente querido. Gestos simblicos como este abrem caminhos
psicolgicosquenosajudamaabrirmodoquesefoi.
2.AZONANEUTRA
Mus este movlmento de ubrlr mo do nosso velho e conhecldo
mododefazerascoisasaindanovaisetraduzirnonovocomeo
que u orgunlzuo est tentundo ulcunur Lxlste um erlodo
entre, por meio do qual a organizao ainda tem que encon-
trur o seu cumlnho L u chumudu zonu neutru L ul que u reulldude
desordenudu e confusu du mudunu comeu u fuzer efelto Um
membro da equipe pode ter que se reportar a uma pessoa dife-
renteeasexpectativasdosnovospapispodemnoestarclaras.
As pessoas podem no ter as novas competncias exigidas para
osseusnovospapis.Algumasconsequnciasdamudanapodem
no ter sido totalmente previstas, criando insegurana e frust-
rao entre a equipe. Isso tambm pode levar alguns membros
daequipeadeixaraorganizao,criandoaindamaisincertezae
atmesmoressentimentoporaquelesdeixadosparatrs,aquem
cabecarregarofardolargado.Aprodutividadetendeacaireisso
podedesencadearumagrandeansiedade.
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A 2onu Neutru ode ser um temo cuotlco uru u orgunlzuo
Bridgesdiz:
William Bridges
A 2ono Ncuto um ponto mu|to JcsooJo no
transio de um processo de mudana organizacional.
Ela demanda pacincia, a habilidade de tranquilizar
e de manter a calma por parte da liderana, exige
trabalho em equipe e muita comunicao. Isso tudo,
acompanhado de metas claras e um bom plano para
se chegar l, vai dar mudana a oportunidade de se
ocomoJo c no|mcntc cump| o pomcsso quc c|o Icz
para o futuro, ou para o novo comeo, da organizao.


No entunto estu tumbem e umu eocu multo crlutlvu onde lnumeros
problemas aparentemente insolveis podem ser resolvidos de
formu lneserudu Lsse erlodo de confuso tumbem e multo oor-
tuno para a organizao experimentar novas formas de fazer as
coisas,deinovar.necessrioovaziodazonaneutraparadestravar
essepotencial.
3.UMNOVOCOMEO
A transio deve terminar com um novo comeo, revisitando-se a
viso. Isso no deve ser feito prematuramente, antes dos velhos
hbitos estarem mortos e enterrados, antes dos fortes laos com
o passado terem sido desamarrados, deixando apenas memrias.
Anovaviso,certamente,noserumaexperincianemdeperto
urecldu com u que Puulo teve uo egur u estrudu uru Lumusco
Faces e oposies vo continuar, mas esperamos que melhor
redenldus e muls engujudus em dllogos construtlvos A equle
deve dar corpo e forma para a nova misso, viso e direo estra-
tgica, fazendo com que as pessoas acreditem que vale a pena se
comprometercomelas.
O caminho para o consenso
Capacetes devem ser usados ao
longo de todo trajeto
Essa a estrada
para Damasco?
Bagagem
residual
, na verdade, o
caminho pedregoso
que leva a Consenso!
Voc no vai precisar
mais disso!
B
a
g
a
g
e
m

r
e
s
id
u
a
l
Lixo da
histria
O autor se refere a
So Paulo. Ele estava
no encalo de Jesus de
Nazar, quando teve uma
viso em que o prprio
Jesus lhe disse para
pegar a estrada e ir para
Damasco. Ele foi cegado
pela luz dessa viso e seus
companheiros tiveram que
conduzi-lo para Damasco,
onde ele recuperou sua
viso e decidiu atender ao
seu chamado.
135
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- Psss! O que voc acha?
SUGESTES PRTICAS PARA LDERES NA IMPLEMENTAO DE MUDANAS
Se voce zer urte du llderunu consldere conur uo
resto du equle os desuos e dllemus du mudunu
convidando-osadarsuassugestes.
Lembrese de fuzer reunloes regulures de revlso
Esses processos so extremamente importantes
uru gerur conunu e segurunu em um erlodo
quepodesermuitocatico.Essasreuniesdereviso
podem ser feitas durante as reunies de equipe
semanais ou mensais preexistentes. O processo de
ao-aprendizagemtambmumaboaferramenta
uru ser usudu nus vrlus uoes contlnuus em que
se quer construir uma imagem precisa de uma situ-
aoemprocessodemudanaparafazerosajustes
necessrios ao seu plano. Sesses assim podem
ajudar a mapear um caminho sensato em meio ao
caos.
Le esuo uru us essous durem vuzo uos seus
sentimentos.Issoajudaadiluiralgumastensesque
gerulmente ucomunhum us trunsloes e u truzer
tonaemoesprofundas.
- s vezes, ter representantes de uma equipe de
mudana pode ser muito til. Em diferentes
rogrumus ou sessoes um colegu de conunu
poderiarepresentarosdemais,duranteoprocesso,
e comunlcur uvunos e desuos
-Aspessoaspodemterperguntasangustiantessobrea
mudanaeseosseusdirigentesnoasresponderem
eles vo encontrar respostas de algum, em algum
lugur Mus tulvez elus no sejum us resostus certus
A importncia da comunicao durante a transio
mais do que fundamental. Ela deve ser frequente
eenvolvertodososmembros.Issoajudaalidarcom
algumas das fofocas e boatos que so partes inevi-
tvels du reslstenclu nuturul mudunu
-Procureumgrupodepessoasdeforadaorganizao
uru trocur ldelus Llderes de outrus orgunlzuoes
que viveram uma mudana semelhante, so os
conselheirosideais.
No force u mudunu uru que elu uconteu ruldum-
ente 1enhu grundes vlsoes mus no se uresse Le
pequenospassosetragatodoscomvoc.
Seju guludo or seus vulores rlncllos e roosltos
Lembrese de celebrur cudu conqulstu
- Psss! O que voc acha?
kooo
Ventilao
Mais
rpido!
Isso o que
eu acho
Nem
pensar!
Voc t
doido?
O
qu?
Oi, Bianca voc
tem um minuto?
Mudana
real
Oba!
Finalmente!
Bang!
Bang!
Matar
136
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Organizaes que aprendem e inovam
CAPTULO 7
Sobrevivendo
Mudana
Em tempos de mudana, os aprendizes herdaro a terra,
enquanto os que j aprenderam se encontraro muito bem
equipados para lidar com um mundo que j no existe mais.


Eric Hoffer
Provrbio
africano
Ns fazemos o caminho caminhando.


Ol, eu sou a Cris...
Se quisermos sustentar os benefcios trazidos pela mudana
e manter as coisas vivas precisaremos, ento, investir em
aprendizagem contnua. Nesse captulo, examinaremos o que
necessrio fazer para que isso acontea, olhando tanto
para a aprendizagem individual e coletiva, como para o
modo de despertar vida aos processos de planejamento,
monitoramento e avaliao. Algumas histrias sobre
aprendizagem horizontal - como uma plataforma viva
para novos tipos de organizao e colaborao - tambm
sero exploradas.
: O que aprendizagem
horizontal?
Eu no sei, mas parece legal!
OFICINA DE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
137
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Quando caminho pelos
escritrios da TAC,
sinto-me em rea livre: a
imagem a de uma vela
e de uma porta aberta.
Eu juntei-me TAC em 2001, quando estava na
faculdade. Membros da TAC, da regio de Khayelitsha,
tinham o costume de nos visitar para que nos unssemos sua causa,
embora ela tivesse sido proibida pela faculdade o que no nos
preocupava.
A TAC promovia vrios eventos culturais para jovens e as
canes nos aproximavam, pois quando algum canta e comeamos
a cantar juntos, tudo parece fazer sentido. As pessoas renem
novos versos, fazendo com que a msica e a mensagem cresam.
Na TAC, temos a chance de desempenhar um papel, cada um
uo os. |lsto cooooo, oor o llboruouo. Ocoouo colooo olos
escritrios da TAC, sinto-me em rea livre: a imagem a de uma
vela e de uma porta aberta.
Embora no seja possvel ver, s vezes h baguna e
desorganizao, mas isso no importa, pois estamos todos juntos.
H muita gente com diferentes modos de pensar, especialmente
entre os jovens. A maioria voluntria e alguns so coordenadores
em tempo integral.
O escritrio central pediu que cada segmento da TAC se
reunisse toda sexta-feira tarde para compartilhar os resultados
e planejar - e ns temos muito para compartilhar. Ns nos sentamos
e compartilhamos. Sempre comeamos com uma cano e um
jogo, ento, um por um compartilha o que quer que seja, mas
oo Ioroos oouo. Cootoos o gco zoos, o gco uoc corto oc
errado e tentamos consertar as coisas. Cada um de ns escreve
cuidadosamente o que foi dito para contar queles que no
estiveram l. O coordenador elabora um pequeno relatrio para
o escritrio central. Ao planejar, seguimos o estado de esprito das
pessoas e realmente aproveitamos os encontros. A TAC providencia
po e ch e, algumas vezes, o dinheiro do transporte.
Na TAC, permanecemos vivos e conectados. um centro
comunitrio. O esprito de fogo e calor.
JOANA CONTA COMO
TRABALHAR PARA O TAC...
A CAMPANHA DE TRATA-
MENTO EM AO (TAC)
o maior movimento social
da frica do Sul. Por meio
de um trabalho incansvel,
esse movimento social pres-
sionou o governo a ampliar
o acesso a drogas antirret-
rovirais. A fora motriz veio
principalmente de agncias
e da mobilizao de pes-
soas portadoras de HIV e
AIDS. A TAC, por meio de
campanhas, lanou mo das
vantagens das novas polti-
cas e do espao legal criado
no perodo ps-apartheid a
seu favor.
T
A
C
138
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Na verdade, essa
baguna e essa
desorganizao
provavelmente
possibilitam maior
participao, uma
qualidade emergente
em espaos humanos e
arejados, criando uma
atmosfera de liberdade
compartilhada na qual
todos os indivduos se
sentem vontade e
voIorizodos o su0cien|e
para trazer suas diversas
contribuies.
UMRITMODEAPRENDIZAGEM
A hlstorlu de Curlu llustru ulgo reulmente cruclul u osslbllldude
de orgunlzuoes ecuzes no se buseurem rlnclulmente em
slstemus eclentes mus nu slmllcldude humunu mesmo com certu
desorgunlzuo A fultu de estruturu sostlcudu nos escrltorlos du
1AC e muls do que comensudu elos rocessos lncluslvos e uces-
slvels e elo uro comrometlmento
A 1AC tem um rltmo de urendlzugem todu sextufelru eles se
encontrum e reetem urendem e lunejum um usecto do seu
trabalho to importante quanto qualquer outro. E seus encontros
soagradveis!
Le certo modo no h nudu demuls nlsso unul todus us orgu-
nlzuoes fuzem reunloes Mus or outro ludo chumu uteno o
futo de tudo ser to slmles e slmlesmente to humuno uqul
todaaorganizaoserene,semanaasemana,parapensarsobresi
mesma,parasereconstituireparaacendernovachamaentreeles...
eparasedivertirjuntos.Seusencontrostambmsoocasiescult-
urais nicas, comeando com uma cano e um jogo, uma orao,
um tempo de camaradagem. Eles compartilham suas histrias e
ensum sobre elus Nenhumu grunde tecnlcu L esse e o onto No
necessrio nenhum sistema de gesto de aprendizagem ou de
conheclmento desenhudo or consultores 1odos so resonsvels
elu coletu de dudos elos urendlzudos elu documentuo Nu
verdade,essabagunaeessadesorganizaoprovavelmentepossi-
bilitam maior participao, uma qualidade emergente em espaos
humanosearejados,criandoumaatmosferadeliberdadecompartil-
hudu nu quul todos os lndlvlduos se sentem vontude e vulorlzudos
o suclente uru truzer suus dlversus contrlbuloes
1udo lsso tornu osslvel um dlreclonumento lncrlvelmente
poderoso para o planejamento, como quando a Carla diz: Ao
lunejur segulmos o estudo de eslrlto dus essous
Questesparatrabalhar:
C que chumu u suu uteno nessu hlstorlu
Quul u lmortnclu du culturu du 1AC uru u formu como e
organizada?
Como voce descreverlu u culturu de urendlzugem
Como u orgunlzuo urende nu rtlcu e quul e u lmortnclu
dissoparaavidadaorganizao?
C que voce urendeu com lsso que ode ser utll uru u suu
organizaoouasuaprtica?
MAIS PODER PARA AS COMUNIDADES
POR MEIO DA ORGANIZAO
139
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|ro co voz co voloo gco oouovo olo orosto,
prximo a sua casa, quando encontrou um homem
que cortava uma rvore. Eles se cumprimentaram e ele continuou
o trabalho com o seu machado. Ele estava trabalhando duro,
determinado a completar o trabalho e ver o resultado antes do
entardecer. Ela o observou por um tempo e, ento, desapareceu.
Um pouco mais tarde, ela retornou trazendo uma pedra e um
pequeno balde com gua. Quando ele parou seu trabalho por um
instante, para enxugar a testa, ela entregou a pedra e o balde a
ele e disse: Eu estou vendo que o senhor est muito ocupado. Mas,
para ser franca, acho que o senhor precisa parar um pouco para
roslror o oor soc ocoouo.
V embora, mulher, respondeu o lenhador, eu estou ocupado
demais e no tenho tempo para isso!.
Ocoouo os ooos oossos ocoouos Ocoouo lovostlos oosso
tempo em aprender, em melhorar e repensar o que fazemos?
Quantos de ns tambm no estamos ocupados demais?
A CRIS LEMBRA A HISTRIA DO LENHA-
DOR...
uma organizao que
nutre a si mesma...
O QUE SIGNIFICA SER UMA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM?
A ldelu de umu orgunlzuo de urendlzugem j exlste or ul fuz
temo 1odus us orgunlzuoes urendem estejum elus consclentes
disso ou no, pois as pessoas que esto nela aprendem constan-
temente Mus usslm como us essous nem todus us orgunlzuoes
aprendem direito. Para ser uma organizao de aprendizagem
voc tem que tentar ser uma, esforar-se para aprender regular-
mentecomconscincia:precisoreservarumtempoparaaprender.
1er u utltude corretu no e suclente voce tem que fuzer us colsus
deformadiferente!
Umu breve denlo uru segulrmos
Umu orgunlzuo que urende dellberudumente reservu um
tempo regular: para aprender a partir de suas experincias; para
ensur sobre o que suus vlvenclus slgnlcum nu suu rtlcu uru
desenvolversuascapacidadesdeformaamelhorarcontinuamente
aqualidadedeseutrabalho;pararepensarseuspropsitos,quando
necessrio,eparafortaleceromodocomoseorganizaparafazero
seutrabalho.
A learning organisation deliberately puts regular time aside to
learn from its experience, to think about what this means for prac-
tice and to develop its capabilities, in order to continually improve
the quality of its work, to rethink its purpose when necessary and
to strengthen how it organises itself to do the work.
A regru de ouro e consegulr reservur do temo orgu-
nlzuclonul uru urender ulguns odem chumur lsso de esqulsu
edesenvolvimento.
Para ser franco...
140
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Porquetoimportanteserumaorganizaoqueaprende?
...Porquensprecisamosestarvivosparamudar
Pensecomoascoisasparecemmudartodososdias,todasassemanas,
todoms!Oanopassadopareceterpassadohcincoanos!Emmuitas
comunidades, as condies de vida esto se deteriorando, os preos
estosubindo,oclimaestmudando,adoenaeocrimeaumentando,
nossascrianassomuitodiferentesdoquefomos,ainternetmudao
jelto como nos comunlcumos velhus rossoes esto desuurecendo
novus ldelus e novus lnlclutlvus surglndo e essu llstu vul cundo cudu
vezmaislonga.
Se no tenturmos nos udluntur u essus mudunus logo curemos uru
trs Umu orgunlzuo que urende or melo de rocessos rlgorosos e
regulares,olhaemvoltaparaveroqueestmudandoepensasobreo
queestfazendoeondeprecisamudarparacontinuaratualizada.
...Porquensprecisamosserresponsveisporcadaumepelomundo
1rubulhur com mudunu soclul seju como llder ou como fucllltudor
requer um senso de resonsubllldude A mudunu e um fenmeno
complexo,algumasvezesumprocessoentreavidaeamorte,ento,
no e osslvel cur rodundo elo mundo e uglndo uenus nossu
maneira-temosquenosresponsabilizar,temosquecompreenderseo
que estumos fuzendo e utll ou noclvo Nossu exerlenclu nos dlz que o
nicocaminhoaseguir,demaneiraquefaasentidoparans,adot-
andoumaabordagemdeaprendizagemhonesta,capazdeoferecerao
mundo umu reexo verdudelru duqullo que somos e fuzemos
...Porque o mundo realmente complicado e precisamos tentar
entend-lo!
As cuusus du obrezu e du excluso esto longe de ser slmles elus
so surreendentemente comlexus e cum bem escondldus du vlstu
doobservadorcasual.Oslivros,ostextoseosespecialistasgraduados
noparecemterasrespostas.Portanto,pessoascomovoc,pessoas
que esto trabalhando para melhorar as vidas dos outros e as suas
prprias, precisam se unir para procurar as respostas por meio da
sua prpria experincia e das experincias dos outros. Se somarmos
nossus exerlenclus e urendlzugens u urtlr dus orgunlzuoes s
quaispertencemos,contribuiremosmuitomaisparaqueomundofaa
sentido.
Se queremos
democratizar o mundo,
devemos democratizar a
aprendizagem. Ajudar pessoas
comuns a aprender sobre o mundo
para melhorar os rumos e os
acontecimentos da prpria vida,
uma condio fundamental
para a mudana.
o monstro do colapso
global
mudana
voc?
141
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Porque se nos no zermos lsso o oder semre ertencer uos
ricosepoderosos,querealmenteinvestememaprendizagem
No se engune os rlcos e oderosos lnvestem enormes quuntlus de
tempo e dinheiro em aprendizagem, pesquisa e desenvolvimento
para encontrar novos caminhos, cuidando de seus prprios inter-
esses.Sequisermosdemocratizaromundo,devemosdemocratizar
aaprendizagem.Ajudarpessoascomunsaaprendersobreomundo
paramelhorarosrumoseosacontecimentosdaprpriavidauma
condiofundamentalparaamudana.
Sequeremos
democratizaro
mundo,devemos
democratizara
aprendizagem.
DESENHANDO NOSSA PRPRIA ABORDAGEM DE APRENDIZAGEM NA ORGANIZAO
Assim como existem diversas organizaes, existem diversas formas de
aprender. Cada organizao precisa experimentar e descobrir que tipo
de abordagem e que prtica de aprendizagem so as melhores para
oolor, olooror o uosoor o soc troboloo.
Para desenhar a prpria abordagem de aprendizagem importante
entender mais sobre a temtica aprendizagem.
Nlvels de urendlzugem
Podemos urender em vrlos nlvels dlferentes seju como lndlvlduos
comogruposoucomoorganizaes.importanteprestaratenoa
cudu nlvel quundo desenhurmos us utlvldudes de urendlzugem em
orgunlzuoes veju o Cultulo Lols glnu
APRENDENDONONVELDACABEA
Issoenvolveadquiriredesenvolver
futos conheclmentos e ldelus Lols
desuoschuve desse nlvel so fuzer bous
perguntasepensardeformacriativa.
APRENDENDONONVELDOCORAO
Aqui,desenvolvemosumasriede
emoesetambmasensibilidade
paralidarcomelas,bemcomoanossa
capacidadedesentir,decriarempatia,de
sermos recetlvos com reluo s utltudes
eaticaquevalorizamos-equeguiam
nossopensarefazer.
APRENDENDONONVELDOSPSE
DASMOS
lsso slgnlcu desenvolver e descobrlr
ashabilidades,capacidadesetambm
avontadequeestportrsdoquese
faz(porexemplo,coragem,entusiasmo,
conunu cuucltur os urendlzes u
conectaroaprendizadodocoraoeda
cabeacomaao,comaprtica;ajudar
osaprendizesadesbloquearsuavontade,
alidarcomquestescomoadvidaeo
medodefalhar.
EXISTE ALGUM MODELO
DE MELHORES
PRTICAS QUE AS
ORGANIZAES QUE
APRENDEM PODEM
SEGUIR?
Essa uma questo complexa.
Muitas organizaes desen-
volveram boas prticas de
aprendizagem e muitas delas
puderam ser as melhores em
sua prpria situao. Podemos
aprender muito com orga-
nizaes e comunidades que
aprendem, mas as organiza-
es precisam desenvolver suas
prprias abordagens e prticas.
possvel tomar por emprstimo
ou experimentar ideias daqui e
dali, desde que no se pre-
tenda transformar-se em cpia
de algum modelo de melhores
prticas.
Cada organizao tem um
jeito nico de trabalhar e
aprender, portanto, se quiser ser
criativa e bem-sucedida deve
permitir que sua singularidade
seja expressa.
142
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DESAPRENDENDO
Um dos maiores bloqueios para o aprendizado pode vir justamente
do que ns j sabemos, acreditamos e queremos. Ns nos agarramos
ao que sempre funcionou algumas vezes por uma boa razo, mas se
a necessidade e a situao tiverem mudado, teremos que atravessar
um processo difcil para deixar para trs velhos caminhos e abrir
espao para que novas ideias, crenas e desejos criem razes. (Veja
o Processo-U, no Captulo 5, pgina 112)
APRENDIZAGEM DO LADO ESQUERDO E DO LADO DIREITO DO
CREBRO
No nvel de aprendizagem da cabea, precisamos estimular no
oooos o louo osgcoruo uo crobro, oouo o oosor llco, clootlco
e analtico est, mas tambm o lado direito do nosso crebro, onde
esto as nossas capacidades criativas, artsticas e intuitivas. Muitas
pessoas no se sentem vontade para expressar o seu lado criativo,
ento, esse aspecto precisa receber uma ateno especial.
SABEDORIA
Sabedoria uma habilidade que todos temos e que vem de boas
oorloclos o rooo. Ocoouo soos sblos, ostoos coostrclouo
a partir da nossa experincia (boa ou m) para enxergar o que est
sob a superfcie e comunicar o que foi visto em palavras e aes. A
sabedoria vem da habilidade de observar ou ouvir profundamente,
de passar por toda a complexidade - pelo excesso de informao -
para encontrar a essncia e as realidades mais simples.
Eu no daria nada pela simplicidade que est deste lado da
complexidade. Mas daria minha vida pela simplicidade que est
do outro lado.


Oliver Wendell Holmes
TIPOSDEAPRENDIZAGEM
Aaprendizagempodechegaransdevriasmaneiras,pormeio
de dlferentes ubordugens metodos e trubulho nos dlferentes nlvels
Aqui, esto algumas das abordagens fundamentais para a apre-
ndizagem que voc deve ter em mente ao desenhar processos de
aprendizagem:
AOAPRLNDI2ACLM APRLNDLNDO A PAR1IR DA
EXPERINCIA
veju Cultulo veju glnus
Nu uourendlzugem nos vlvenclumos umu exerlenclu ree-
tlmos sobre elu extrulmos us urendlzugens lunejumos umu
abordagem nova ou melhorada, tentamos realiz-la e, ento, de
novo reetlmos e urendemos em clclos contlnuos e melhorudos
Nos usumos u uourendlzugem nu mulor urte do temo gerul-
mente de forma inconsciente. um caminho muito natural de se
aprender.Senostornarmosmaisconscientesdecomoaprendemos,
poderemosmelhoraraqualidadedanossaaprendizagem.
Existe a ao-aprendizagem rasa quundo usumos u tentutlvu
e erro lsto e nos tentumos umu tecnlcu e se elu no funclonur
tentamosoutra,atencontrarmosumaquefuncione...
L exlste u uourendlzugem rofundu quundo nos observumos
o que estumos fuzendo ou temos felto reetlmos sobre lsso e
A aprendizagem
pode chegar a ns de
vrias maneiras.
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CRIATIVO ARTSTICO
CREBRO DIREITO
ANALTICO
CIENTFICO
CREBRO ESQUERDO
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e
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o
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extrulmos urendlzugens untes de decldlr o que furemos de formu
diferente.
Algumasvezes,aaprendizagemrasa,portentativaeerro,o
melhor cumlnho u segulr quundo us condloes so muls slmles
asvariveissopoucaseocustodefalharbaixo;emoutrasvezes,
u urendlzugem rofundu e melhor quundo u sltuuo e comlexu
erepetirosmesmoserrosnoumaopo.
AAPRENDIZAGEMHORIZONTAL
Est relacionada com a ao-aprendizagem, mas envolve apre-
nderapartirdaexperinciadeoutros,nosapartirdasprprias
experincias.Porexemplo,aaprendizagementrepares,intercm-
biosentrecomunidadesougruposdeaprendizagemdeprodutores
rurais, so formas de aprender particularmente poderosas, muito
prticaserpidas.Essetipodeaprendizagempodetambmreduzir
o isolamento da comunidade e construir bons relacionamentos de
solidariedade.
Anarraodehistriasummtodopoderosodeaprendizagem
horizontal.
APRENDIZAGEMVERTICAL
Essa aprendizagem pode ser encontrada em cursos, escolas,
universidades,livrosetc.Aaprendizagemverticalacontece,quando
especialistas, professores, palestrantes, autores etc., nos trans-
mltem conheclmentos utels e hubllldudes construldus or eles
Ser autodidata pode ser muito empoderador, alm de permitir
que us essous fuum um uso exlvel do temo dlsonlvel que
tem Mus multus essous reclsum do suorte de um mentor ou de
um conselheiro - ou at de um grupo de estudos - para conseguir
estudar.
APRENDIZAGEMINTEGRADAETRABALHO
1odos os tlos de urendlzugem uclmu tem um uel no desen-
volvlmento de lndlvlduos e orgunlzuoes 8ons rocessos de
aprendizagem usam mais de um tipo e constroem slidas pontes
entreeleseotrabalho.Porexemplo,cursosqueoferecemummisto
deprocessoshorizontaiseverticais,permitemqueosparticipantes
extraiamomelhordeambasasabordagens.
Os intercmbios de
aprendizagem podem
trazer surpreendentes e
teis percepes entre os
participantes.
ORIENTAES PRTICAS PARA DESENHAR A APRENDIZAGEM
Orientaesprticasparadesenharaaprendizagem
Como llder ou fucllltudor voce tem u resonsubllldude de usse-
gurar que os processos de aprendizagem sejam produtivos e
agradveis.
TRABALHEDEDIVERSASFORMAS
Ao desenhar processos de aprendizagem organizacionais,
lmortunte que sejumos cuuzes de trubulhur os dlferentes nlvels de
aprendizagem,deusardiferentestiposdeaprendizagem(conforme
mencionadosacima),equefuncionemparadiferentessituaes.
As experincias de aprendizagem no s rendero mais frutos,
masvocdescobrircomoaspessoasgostamdeserestimuladasa
urtlr desses vrlos nlvels Comece com ubordugens slmles Peu
s essous que fulem sobre us bous exerlenclus que tlverum e
tenteus-las,experimentando-as.
A aprendizagem entre pares, ou a aprendizagem horizontal,
particularmente poderosa. Os intercmbios de aprendizagem
podem trazer surpreendentes e teis percepes entre os
participantes.
O que voc
prefere,
horizontal ou
vertical?
Eu sou
mais a
abordagem
integrada.
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USERITUAISLOCAIS,ATIVIDADESEMETFORAS
Conecturse com u culturu locul ujudu o gruo u gunhur conunu e u
sesentirmaisseguroemrelaoaosprocessosdeaprendizageme,
consequentemente muls llvre e vontude uru comurtllhur Se us
pessoasquiseremcompartilharsuasexperinciaseideias,elasno
podemtermedodesercriticadas,zombadasoupunidasporserem
honestus 1ulvez leve temo uru que um umblente seguro venhu
afazerpartedaculturadogrupo,masfaatudooquepuderpara
protegerodireitodaspessoasdefalaremhonestamente.
8ASLILSL LM LXPLRILNCIAS RLAIS
E semre multo u gunhur com us hlstorlus dus essous com u
sua experincia real. Ajude-as a fazerem boas perguntas sobre as
suus rorlus exerlenclus veju luzendo erguntus melhores
na pgina 25 e Questes orientadoras, do ciclo de ao apren-
dlzugem nu glnu
LIGUEAAPRENDIZAGEMNOVAAO
Nu medldu em que us essous vo urendendo lnclteus u fuzer u
ligaoentreoquefoiaprendidoesuasatividades,mesmoqueisso
sejasoprximopasso.Encoraje-asaexperimentarem,atentarem
novas ideias, a aplicarem novas aprendizagens ao seu trabalho e a
contlnuurem reetlndo sobre us suus novus exerlenclus
FAAOAPRENDIZADOSERALGODIVERTIDO
Intercaleassessesmaissriascomatividadesmaisleves,sejamelas
jogos, comer juntos, cantar juntos, ir a algum lugar juntos... apre-
nderpodesercansativo,porissoprecisamosvariarosmtodos,os
passos,oritmoeatmesmoosambientes.
Conectar-se com a
cultura local ajuda
o grupo a ganhar
con0ono."
Aprender pode ser
cansativo, por isso
precisamos variar os
mtodos, os passos, o
ritmo e at mesmo os
ambientes.
Eu gosto do que ele diz sobre
introduo de variedade!
mesmo?
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OFICINA DE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
torne a aprendizagem
divertida faa coisas
juntos - introduza
variedade - varie os
mtodos - mude os
passos.
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PARANODEIXARASPESSOASESGOTADAS
Se uma organizao passa as quatro semanas do ms trabalhando
dia e noite, qual a chance real dela ser produtiva? As pessoas podem
ter trabalhado mais, mas elas realizaram mais trabalhos? Conhecemos
vriasorganizaesquetrabalhammuitofazendocoisasquerealmente
no valem mais a pena, repetindo os mesmos erros e lutando para
encontrur nunclumento uru rogrumus que j esto desgustudos
e sem vldu Nu mulor urte dessus orgunlzuoes us essous esto
lnfellzes e multos cum to estufudos que ucubum lndo emboru L
realmente trgico, porque geralmente essas organizaes tm muitas
pessoas altamente competentes e comprometidas, pessoas boas que
realmentepoderiamfazerdiferena.
Multus orgunlzuoes guurdum semelhunus em um usecto
nenhuma delas leva a aprendizagem organizacional a srio. O tempo
reservadoparaaaprendizagementreparesvistocomoumluxopara
elas, um encaixe a ser feito apenas se houver um tempinho sobrando
doverdadeirotrabalhodaorganizao.Aaprendizagemnovista
comoumapartevitaldetodoociclodetrabalho.
COM A SINDROML DO APRLNDI2LS1RLLA
Por que umu orgunlzuo que tem llderes urtlculurmente lmresslon-
untes que so lndlvlduos extremumente exerlentes e emoderudos
frequentemente cum to uquem dus exectutlvus Umu ruzo e
que esses llderes gerulmente no uchum que restur uteno uren-
dizagemorganizacionalsejanecessrio.Porqu?Ora,porque...porque
elesjsabemoquefazerequandoelesnosabem,elessimplesmente
achamasoluoporcontaprpria.Eelesesperamquetodososoutros
faam a mesma coisa, porque assim que sempre foi feito. Eles so
conhecldos como os urendlzesestrelu so lndlvlduos ultumente
ecuzes udmlrudos e reseltudos
EXISTEM QUATRO PROBLEMAS OU QUESTES QUE DERIVAM
DESSASNDROME.
...Primeiro,otrabalhodemudanasocialtornou-semuitocomplexo
uru esse estllo lndlvlduul de urendlzugemestrelu funclonur hoje
em dia o trabalho organizacional requer mltiplos insumos e pensam-
entocoletivoparaadescobertadesoluesviveis.
...Segundo, poucos de ns so aprendizes-estrela. A maioria de
ns,emgeral,lutaparaaprenderporcontaprpriaetemos,portanto,
necessidade de compartilhar nossas experincias, escutar opinies
e levantar boas discusses para desenvolver nossas observaes,
percepeseplanos.Almdomais,somosseressociaisquegostamde
aprenderjuntos.
1ercelro em nossus reluoes de urendlzugem coluborutlvu e
espaos de aprendizagem, temos a chance de testar e experimentar
ontos de vlstu e ldelus dlferentes Lessu formu tumbem consegulmos
urender uns sobre os outros Se os llderes do tlo urendlzestrelu
no encorajam ou participam destas atividades, roubam, ento, da
orgunlzuo esse lmortunte fundumento uru o trubulho eclente e
colaborativo.
Quurto se nossos llderesestrelu no estlverem conosco
enquunto estlvermos urendendo que ode slgnlcur melhorur ou
repensar o nosso trabalho), como eles vo compreender as boas
ldelus que desenvolvermos Asslm est crludu u sltuuo rolclu uru
conltos de trubulho Suu uusenclu ode nos tornur lnseguros e nos
impedirdepensareplanejarpornsmesmos.
CUIDADO...
O trabalho de mudana
social tornou-se muito
complexo para esse
estilo individual de
aprendizagem-estrela
funcionar.
rochedo
lugar
duro
146
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POR QUE AS ORGANIZAES RESISTEM A APRENDER?
MUITOOCUPADO
Estouaquiparatrabalhar...Estamosmuitoocupadosparainve-
stirtantotempo...aprendizagemumluxo!
Nos reclsumos enxergur u urendlzugem como urte do clclo
de trubulho Lu mesmu munelru que reclsumos de nutrlo e reu-
rao da energia gasta - comer e dormir -, tambm precisamos
reetlr e urender uru ullmentur o nosso trubulho com novus ener-
giaseideias.
MSEXPERINCIAS
Nu ultlmu vez que zemos um estudo de cuso ful crltlcudo e
sentivergonha.
Umu urendlzugem levudu u serlo requer um umblente seguro
um lugur uruzlvel de cumurudugem em que odemos ser fruncos
apoiareaprenderunscomosoutros,semmedo.
PROCESSOSMAANTES
Nos reetlmos mus u reunlo fol multo chutu
Precisamosnosinstrumentalizarcomprocessosdeaprendizagem
crlutlvu e ecuz uru us hubllldudes de fucllltuo
MUITODIFCILCOMEAR
Nos no subemos como comeur e multo dlflcll
Comececomcoisasquejestofazendo,noimportandoseso
lnformuls ou formuls lsso ujudu 1orne lsso muls consclente e tente
melhorlus 1ulvez em suus reunloes semunuls ou lnformulmente
na cozinha, depois do trabalho, ou em seu caminho de volta, voc
podeterconversasrealmenteteisqueoajudemaaprendercoma
experincia.Pensesobrecomovocpodemelhor-las.Quemmais
ode ser lncluldo
ONDEESTTODOMUNDO?
Nos tentumos fuzer lsso mus nem todos du equle vlerum
ento paramos.; Parecia que aquela aprendizagem era apenas
paraalguns.;Aspessoasimportantesnotmtempoparaapre-
nderconosco.
L multo dlflcll convencer u todos du necessldude de lnvestlr em
aprendizagemcoletiva:requerumalideranahabilidosa.
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LUGAR NENHUM
Ei! Esperem por mim!
147
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Uma maneira de se tornar uma organizao que aprende
reservar tempo regular para que os membros da organizao
aprendam juntos. No CDRA ns temos a Semana em Casa,
uma semana inteira dedicada a processos de aprendizagem
organizacional que realizamos todos os meses do ano. Todos os
colegas, baseados no campo e no escritrio, comparecem. Essa
semana caseira segue um padro bsico, mas no uma rotina
restrita:
Segunda-feira: um dia para se reconectar com os demais,
coortlloor o coI uo ooo o os ootlclos, socluo uo co ocloo
criativa, dada por um artista. Ns cantamos, pintamos, esculpimos,
tocamos percusso, danamos etc. tarde, escrevemos breves
rolotrlos roolvos, uo ucos loos, sobro oossos oorloclos o
respeito de um tema particular relacionado ao trabalho.
Joro-Iolro. coortllooos oossos rolotrlos roolvos co os
outros. A nfase no est em resolver problemas ou oferecer
coosoloos, os o ocvlr co otooo o ccluouo, obsorvor o rootlr
sobre o que ouvido - e aprender. Depois de anos, grande parte
das nossas aprendizagens vieram por meio desses processos
roolvos.
Quarta-feira: estudos de casos, reviso de um artigo escrito para
uma conferncia ou publicao, ou uma oportunidade para que as
ogclos so oocootro oro rooror c ccrso oc ocloo, oc lolclor
uma pesquisa.
Quinta-feira: reunio de trabalho voltada para a gesto de
roroos, loIoroos ooocolros o octros osscotos lotoroos,
seguido por um encontro de alocao estratgica para considerar
pedidos, perguntas, contatos e convites. Algumas vezes, fazemos
superviso pessoal neste dia.
Sexta-feira: grupo de estudo sobre um livro importante para
aprofundar a nossa prtica, seguido por um fechamento das
gcostos ols roootos o o coloto uo oossos rooos o coovorsos
para subsidiar aes futuras.
O CDRA tem realizado essas semanas caseiras h 15 anos.
Reservar este tempo para aprendizagem, realmente nos ajuda a
focar e aprofundar nossa prtica. A receita que temos usado est
sempre evoluindo, mas contm os seguintes ingredientes bsicos:
SANDRA HILL, DO CDRA, FALA SOBRE AS
SEMANAS EM CASA
Uma maneira de se
tornar uma organizao
que aprende reservar
tempo regular para
que os membros da
organizao aprendam
juntos.
SEMANA EM CASA
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EXPOSIO
meias rfs
MEIAS: O ELO PERDIDO
O MELHOR DA...
PSICOMEIA HOJE
A OUTRA MEIA
O PR-MEITICO
148
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Identicar e honrar nossos princpios norteadores
Um de nossos rlncllos norteudores e restur uteno nossu
prpria experincia e aprender com nossas prprias aes; outro
rlncllo e encontrur nossus rorlus resostus seju como lndl-
vlduos ou como equles e outro rlncllo que udotumos e de que u
probabilidadedemudaraumentaquandoaaprendizagemenvolve
u essou lntelru cubeu coruo e es
2. Encontrar as nossas prprias perguntas pessoais e
organizacionais
Nos fuzemos us segulntes erguntus o que murcou ou chumou
mlnhu uteno C que me desuou Que lmugem emerge Nos
fuzemos erguntus que nos levum em dlreo uo tuls como
quuls us lmllcuoes que lsso tem uru o futuro C que lsso slgnlcu
uru mlm uru u mlnhu orgunlzuo uru u mlnhu rtlcu No
CLRA temos umu erguntu orgunlzuclonul muls ubrungente que
reete nossu roostu gulu nosso trubulho e focullzu nossu ure-
ndizagem: Quais so as formas e processos de organizao que
mudamopodernomundo?
3.Criaroportunidadesparaencontrareexpressaranossavoz
Nos ucredltumos que quundo voce encontru u suu voz voce
encontra o seu poder. Como eu encontro minha voz? Como eu sei
o que eu enso No CLRA temos uchudo utll usur o temo uru
escrever Lelxur culr umu chuvu de ldelus ou exerclclos de unotu-
oes em momentos eseclcos ou ulndu escrever dlrlos tem
nos ujududo u cur ucordudos desertos ulertus uru o que est
acontecendo no dia a dia e em ns mesmos. Geralmente, estabel-
ecemos um tempo para as pessoas pensarem individualmente.
Recentemente comeumos u usur dlrlos du rtlcu uru reglstrur
exerlenclus e reexoes conforme trubulhumos e nus semunus
caseirasfazemosumacoletadessaprtica.
4.Compreenderanaturezadacomunidadeenutri-la
Reluoes suudvels so vltuls uru u urendlzugem Llus nos
ermltem urrlscur ser honestos e ter lnslghts sem medo du crltlcu
destrutiva. A interao, conversas e desacordos entre ns geram
novosmodosdeverascoisas,novasideiasenovascompreenses.
Aaprendizagemorganizacionalaconteceentrens.Quantomelhor
foraqualidadedasrelaes,maisseguroseroambienteemaior
seravontadedecadaumdens,decompartilharanossavoz.
5. Aprender criativamente e construir um elo entre a arte e o
desenvolvimento
Acredltumos que trubulhur com formus urtlstlcus nos ujudu u
aprendercomatotalidadedocrebro,comambososlados:odireito
eoesquerdo.Processoscriativosnosajudamapassardopensam-
entoracional,lgico,intelectual-ladoesquerdodocrebro-,para
um modo de pensar mais imaginativo, criativo e intuitivo - lado
direitodocrebro.Quandousamosonossocrebro,aumentamosa
chancedetermaisinsights,deveroquadrodeformamaisampla,
delembrarqueestamostrabalhandoemdireoaodesconhecido.
6.Apoiaraaprendizagemcomliderana
Nossus Semunus em Cusu so orgunlzudus or umu equenu
equipe de trs pessoas, que consultam os colegas e planejam
cada processo, assegurando a continuidade e a profundidade da
aprendizagem.
ELEMENTOS-CHAVE PARA A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O
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lfa
b
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o sculo
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X
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ler e escrever,
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rend
er,
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rend
er e rea
p
rend
er.
A
lvlo JoIor
149
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O que histrias folclricas,
fofocus lmes brlncudelrus
estudos de caso e novelas
tem em comum 1odos
eles so diferentes
tipos de histrias.
Voc consegue
imaginar um
dia na sua vida
sem contar
uma ou duas
hlstorlus Nu
verdade, nossa
vida toda um
desdobramento
de dramas,
hlstorlus cul-
tulos do passado
e do presente,
com os futuros ainda
esperando para serem
escritos.
1odos nos quundo crlunus
adorvamos ouvir histrias e desde
ocomeodostemposelasocupamumpapel
fundamental no desenvolvimento das crianas.
Mus or que e como Quundo contumos hlstorlus
elasentramnascrianaseseexpandem,abrindo
espaos nos quais a imaginao pode explorar,
voar e crescer, onde elas podem se perder, onde
elas podem se recriar e experimentar novas
verdades. Sabemos que as histrias so mestres
eclentes uru us crlunus esreltundose or
baixodeportastrancadas,porsobsuaresistncia
lnstruo tornundose suu rorlu exerlenclu
suas prprias lies de casa. um caminho que
as crianas aprenderam atravs das pocas, em
todasasculturas.
Mus ser que os udultos so dlferentes dus
crianas nesse aspecto? Quando ouvimos uma
boa histria, uma experincia interessante, ela
podenosdespertarparaalgonovoe,seelabem
contada, testemunhamos o momento em que a
histrianospenetraparasetornarumaparteda
experinciadaqualaprenderemos.
Bons processos de aprendizagem sempre
extraem algo da experincia,
das histrias, para alimentar
nossos pensamentos e
ideias para aes no
futuro. Se quisermos
trabalhar com apre-
ndizagem em
organizaes e
t r ansfor mao
social, temos
que aprender a
trabalhar com
histrias de
pessoas, com
suasexperincias.
Anul mudunu
social tem a
ver com pessoas
mudando suas vidas,
aprendendo sobre
histrias passadas para
mudarsuashistriasfuturas.
Nos urendemos uo ouvlr
histrias, mas tambm mudamos
e nos transformamos ao cont-las. Quando
mulheres que sofreram abusos, das favelas da
Cldude do Mexlco ou du Afrlcu do Sul contum suus
histrias umas para as outras, elas transformam
suus nurrutlvus nus quuls so vltlmus em hlstorlus
de sobrevivncia e a partir disso criam novo
repertriodeempoderamento.
Qualquerpessoacapazdecontarumahistria
nos fuzemos lsso o temo todo uo contur uru
nossos companheiros o que aconteceu no trab-
alho, ao explicar para uma criana porque algo
perigoso,ouaodescreveralgoestranhoquevimos
para um amigo. Assim, quanto mais praticamos,
muls fcll se tornu contur hlstorlus Nos odemos
escrev-las ou grav-las para que outros as leiam
ouescutem.
C mundo e chelo de nurrudores tulentosos
artistas, escritores, danarinos, atores, cantores
que constuntemente esto nos contundo
hlstorlus Multus comunldudes ulndu tem contu-
dores de histrias tradicionais. Procure estas
pessoas,convide-asaentrar,aprendacomelas.
HISTRIAS, APRENDIZAGEM E TRANSFORMAO SOCIAL...
Os antigos tecem suas histrias no futuro de suas crianas.


Por Lebogang Mashile
150
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PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAO (PMA)
(De Mental Fight, por Bem Okri)
Ns temos sido diletantes e amadores
Com algumas de nossas melhores noes
Para o melhoramento humano.
Ns temos sido como crianas mimadas:
Nos tcmos s|Jo como c|onos t|n|cos,
Exigindo provas quando preciso ouvir.


|sto soo oloo oro olcos uos ols roIcouos uosoos uos
abordagens e atividades de Planejamento, Monitoramento
e Avaliao, por meio das quais as organizaes gerenciam,
melhoram, repensam e prestam contas de sua prtica.
POIS BEM... CHEGOU A HORA DE MUDAR O NOSSO JEITO
DE PENSAR...
Se erros e falhas no estiverem sendo
cometidos, porque o processo no est sendo
ot|vo o suc|cntc."


Coenraad van Houten
1emos nos tornudo obsesslvos com RLSUL1ALCS e CCNSL-
QULNClAS C desenvolvlmento de rojetos tornouse u formu
predominante de desenvolver organizaes, passando a ocupar
o lugur que ertence s orgunlzuoes loculs Projetos exlgem que
nos esforcemos para prever consequncias, resultados, impactos,
geralmenteanosantesdotempo.
Opressuposto(eaesperana!)queestportrsdisso,deque
uo ter clurezu de onde queremos chegur uo nul teremos clurezu
sobre o que reclsumos fuzer uru chegur l Nos resumlmos que
issonosdarumaboadireo.Epresumimosqueissonostornar
capazes de assumirmos a responsabilidade por esses resultados.
Mus lnfellzmente nu mulor urte dus vezes estumos errudos
quantoatudoisso!
Algumas vezes, planejamentos baseados em resultados, func-
ionamquandoascondiessofavorveisouprojetveis(vejapag.
mus se no forem ento o desenvolvlmento de rojetos
impeumafalsalgica,baseando-seemcondiesquenoexistem
e sobrecarregando as pessoas com resultados e planos excessiva-
menteambiciososepoucorealistas.
Ah! Um
morango
delicioso!
RESULTADOS
CONSEQUNCIAS
151
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Gestoporresultados
Indodiretoaoponto:nocomplexomundodastransformaes,a
gestoderesultadostrazmuitomaisproblemaqueajuda.Porqu?
Confusoedeceposurgementredoadoreseparceiros.
Quemrecebedoaesestsempretendoqueexplicarporqueo
planooriginalnofuncionou,porquefalhou.
Ns podemos nos fechar para possibilidades que no foram
previstasinicialmente.
1er resultudos lneserudos e umu dus colsus muls lnteressuntes
que podem acontecer. Quantas vezes ignoramos resultados no
planejados,quepoderiamtertidoumenormeimpactosetivessem
sidoapoiadosquandosurgiram?
Ter o nosso direcionamento pautado pela necessidade de gerar
resultadoscriaummedoeumaansiedadedestrutivos.
L se nos no ulcunurmos esses resultudos eseclcos Nos
conseguiremosmaisrecursos?Eusereipromovido?
Oquedeverianosmotivarpassaanostorturar-eomedomina
ahonestidade.Assim,quandochegaahorademensuraronosso
desempenho, procuramos e encontramos os resultados que
lunejumos mesmo que eles no tenhum ucontecldo Lessu formu
nos tornamos sutilmente desonestos. E mais importante: isso
destri o caminho para a aprendizagem a partir da experincia!
Se,porcausadomedodefalhar,deixarmosdesercompletamente
honestos,nuncaaprenderemosdeformaverdadeirae,assim,nunca
melhoraremos.
Ento,quealternativasexistem?
Mesmo quundo us condloes no so revlslvels ou rojetvels
aindaassimimportanteterumpropsitoealgunsobjetivos;mas
estes no devem ser multo eseclcos ou llmltudos no temo
Por exemplo, uma iniciativa de desenvolvimento local pode ter a
proposta de revelar e fortalecer as lideranas femininas e as rela-
oes de conunu como buse uru u orgunlzuo comunltrlu Mus
determinar exatamente quem sero essas mulheres, ou quanto
tempo isso levar, ou como isso ser alcanado, ou, ainda, como
fazercomqueissoacontea,podesercompletamenteincerto.Ao
nos muntermos ubertos uru todos os resultudos osslvels uren-
dendo com a experincia, podemos permitir que sejam reveladas
diferentespossibilidades,contemplandooqueasprpriaspessoas
preferemrealizareincrementandoopropsitooriginal.
Ento, de todas as maneiras tenha em mos alguns resultados
exlvels que voce quelru ulcunur mus o muls lmortunte e que
vocfocalizeaqualidadedoprocessodemudanaeomodocomo
todosaprendemaolongodocaminho,garantindolugarparaoapre-
ndlzudo contlnuo e o reensur dus colsus
Sepudermossermenosobsessivoscomresultadosemaisinter-
essados em criar as condies para relacionamentos e prticas de
aprendizagem honestas e colaborativas, aumentaremos a proba-
bilidade de criarmos uma organizao que capaz de descobrir e
demonstrarsuascapacidades,realmenteproduzindoresultados.
Caramba! Como a cenoura
se torna a vara?
152
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O CICLO PMA E A AO-APRENDIZAGEM
Ns j tocamos nos fundamentos
do Planejamento, Monitoramento
e Avaliao (PMA), no Captulo 4
(pginas 91 a 93).
O ciclo PMA essencialmente
uma forma de ciclo de ao-
aprendizagem (veja pginas
109-110), aplicada ao apoio
organizacional da prtica.
Imagem/Do crculo menor
para o maior: Ciclo de ao-
aprendizagem.
PLANEJAMENTO
Planejamento um processo que
esclarece quais as intenes e
o propsito das organizaes,
desenvolvendo as abordagens
e as atividades para alcan-
las. O planejamento tem dois
componentes: o planejamento
estratgico e o planejamento
operacional.
MONITORAMENTO
Este o processo contnuo de
rooo sobro o oorloclo,
realizado em curto prazo,
para garantir que o trabalho
esteja nos trilhos, indo em
direo ao propsito. O
ooltoroooto oovolvo rootlr
sobre o que est acontecendo,
extrair aprendizagens e
melhorar a prtica para que o
replanejamento contnuo tenha
lugar.
AVALIAO
A avaliao envolve o ciclo de
aprendizagem e a reviso de
longo prazo do trabalho da
organizao e da organizao
do trabalho, baseada na
experincia e no progresso
alcanado.
A
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1
O
Ciclo de
ao-
apren-
dizagem
PLANEJAMENTO
MONITORAMENTO
AVALIAO
Corram!
a hora do PMA
de novo!
Esperem!
Parem!
153
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PorqueprecisamosdePMA?
Planejamento,monitoramento,avaliaoerelatriosnos
ajudamagerir,melhorar,repensareprestarcontasdenossa
prtica,aolongodotempo.Vamosolhardepertoparacada
umadessascoisas.
GESTODAPRTICA
Por meio dos ciclos de planejamento, monitoramento e
replanejamentonssomoscapazesdeacompanharnossas
uoes e fuzer os ujustes necessrlos como fuz o culto do
navio,quemantmumamonotimo,umolhonabssola
e o outro olho no horizonte, constantemente ajustando e
checandoparamanteronavionorumocerto.
MELHORANDOAPRTICA
Por meio de bons processos de monitoramento e aval-
luo u que tumbem oderlumos chumur de urendlzugem
de curto e de longo ruzo odemos reetlr sobre u nossu
experincia, aprender com os nossos erros, capitalizar
os nossos sucessos, aprofundar a compreenso do nosso
trabalhoedarcontinuidadeaodesenvolvimento,fortaleci-
mentoemelhoriadenossaprtica.
REPENSANDOAPRTICA
A partir de uma boa avaliao, seja em curto ou longo
ruzo tornuse osslvel reensur u nossu rtlcu no
momentoemqueasmudanasacontecemnocontexto,nas
necessldudes e em nos mesmos Reulmente o contexto hoje
emdiapareceestarcadavezmaismutveleissorequerque
repensemosascoisasquasequecontinuamente.
PRLS1ANDO CON1AS L RLLA1ANDO A NOSSA PRA1ICA
Nos no trubulhumos lsoludumente Se estumos llderundo
ouauxiliandopessoas,entonsdevemosaelasumalider-
ana ou ajuda de qualidade, com a garantia de que no as
estamosprejudicando.Amelhorformadefazerissodare
recebercomentrioshonestos.
Se estivermos recebendo recursos de outras pessoas,
reclsumos restur contus u elus Loudores e comreenslvel
cum unslosos uru ter rovus dos resultudos ulcunudos
mas a probabilidade de ter resultados seria maior se eles
pedissemoutrotipodedemonstrao:
Em primeiro lugar, os doadores podem pedir um relato
honesto do uso de recursos lsto e uudltorlus nuncelrus
Emsegundolugar,umrelatohonestodenossasexperin-
cias,denossaaprendizagemedecomoestamostraduzindo
essaaprendizagememmelhoriasparamelhorarourepensar
u nossu rtlcu em outrus uluvrus rovur que nosso
esforo est sendo efetivamente usado para gerenciar,
melhorarerepensaraprtica.
ERRANTES ANNIMOS
Mais uma vez, nos
perguntamos: por que
precisamos de PMA?
Boa
pergunta!
Para nos perseguir,
talvez?
Eu pergunto:
quem monitora
os monitores?
Quem avalia os
avaliadores?
Onde voc
est indo?
Em busca da existncia no planejada, no
monitorada, no avaliada.
Boa sorte!
Adeus!
154
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MAPEANDO O PMA NO CAMPO DO DESENVOLVIMENTO
Llscussoes sobre PMA odem ser confusus e frus-
truntes Umu ruzo e u dlculdude que temos uru
erceber u exlstenclu de vrlos nlvels de PMA e or
lsso ucubumos fulundo de roosltos cruzudos No
diagrama abaixo, descrevemos trs atores princi-
uls que nu suu lnteruo formum clnco nlvels de
PMA Cudu utor tem seu rorlo slstemu de PMA
paragerenciar,melhorar,repensareprestarcontas
de sua prpria prtica; depois, cada um tem uma
reluo PMA com utores que esto uclmu ou ubulxo
dele Le umu bou olhudu no dlugrumu veju o que
voce descobre sobre desuos de cudu utor e uqul
stemalguns!).
ENCONTRANDO OS NOSSOS
PMA E OS RELATRIOS ACIMA E ABAIXO DO CAMPO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL
DOADORES
(Governo, empresas,
estrangeiros, ONGs
internacionais)
ONGs
ORGANIZAES
DE COMUNIDADES
DE BASE (OCBS)
E MOVIMENTOS
SOCIAIS
Deso0os dos doodores
Lidar com a presso de sua prpria
comunidade por provar resultados
rapidamente;
Desenvolver uma prtica mais conscien-
te sobre como doar dinheiro de forma
a gerar desenvolvimento;
Reduzir seu isolamento de campo e ser
mais sensvel a realidades complexas.
Deso0os dos ONGs
Focalizar o PMA nas necessidades
da comunidade e na prtica do pro-
grama e no apenas nos relatrios
solicitados pelos doadores;
Comunicar o poder coletivo dos
doadores e ajud-los a desenvolver
boas prticas;
Desenvolver um sistema de PMA
baseado na qualidade da apre-
ndizagem para melhorar continu-
amente tanto a prtica, quanto a
prestao de contas para as comuni-
dades.
Deso0os dos OC8s e dos movi-
mentos sociais
Ter mais controle sobre os seus pro-
cessos de desenvolvimento e sobre
as suas relaes com outros atores;
Criar processos de PMA que sejam
efetivos e apropriados s suas
necessidades e culturas;
Jor rozo oro gco o rostoo
de contas para a comunidade
tenha prioridade sobre a prestao
de contas para os outros atores.
Prestao de contas para a
prpria comunidade
A. PMA do prprio doador /
sistemas de aprendizagem
E. PMA e sistemas de aprendizagem
prprios de OCBs e movimentos sociais
Prestao de contas para a prpria
comunidade
B. Planejamento e
relatrio ONG-Doador
C. PMA e sistemas de
aprendizagem internos da
ONG
D. PMA de campo
entre OCBs e ONGs
155
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EXPLORANDO O PMA MAIS PROFUNDAMENTE
PLANEJAMENTO
Oplanejamentoumprocessoque
esclareceasinteneseopropsitodas
organizaes.
Oplanejamentotornaconsciente
averdadeiraidentidadedeuma
organizao,convertendo-aemao.
Portanto,eledeveserfeitodeforma
apropriada,fazendosentidoparaa
prpriaorganizao.
Asslm como ucontece com
aprojeodeumfuturoimaginado,
podemosesperarqueumamudanade
planosaconteanamedidaemquea
implementaoeosaprendizadosvo
se reullzundo 1odos os lunos devem
servistoscomorascunhosprontospara
seremrefeitos.
Aqueles que edem u outros
quelhesapresentemseusplanos(como
osdoadores),devemdesenvolvera
habilidadedeinterpretarosplanosde
seusparceirosnalinguagemenoformato
osslvel u eles em vez de forlos u fuzer
lsso de formu ouco urorludu s suus
condies.
Abordagensdeplanejamentolocais
devemserencorajadas.
MONITORAMENTO
Um bom monltorumento requer um
lnteresse genulno no est sendo felto e
devequestionarconstantementeecom
curiosidadeasatividadeseseusefeitos
emergentes.
Omonitoramento(comaprendizagem)
implicaocompromissodeseafastar
daaodevezemquandoparapoder
observarcomoelaestsesaindoquando
comparadaaoquefoiimaginadoe
planejado.
Omonitoramentodeveservistocomo
umu rtlcu reexlvu que uuxlllu u ure-
ndizagematerlugar,considerandoa
melhoriadaprticaeincluindoapossi-
bilidadedeserepensarereplanejar.O
monitoramentotambmpodeseruma
lmortunte conrmuo do que est
funcionandobemnaprtica.
Seomonitoramentoforseparadoda
aprendizagem,correoriscodesetornar
umafunocontroladora.
AVALIAO
Avaliaooprocessoderevereaferirovalorde
algumacoisa.
Elasediferenciadomonitoramentoporiralm
daimplementaodasatividades,paraestimaro
lmucto frente s lntenoes e uo rooslto estu-
belecido.Aavaliaoameaadoraporquestionar
aidentidadeearazodeserfundamentaldeuma
organizao.Sebemfeita,elaumafontede
percepeseaprendizagensprofundas.
A uvulluo deve ser semre urorludu e
controladapelaorganizaoqueaprendercomela.
Vocpodenosajudaranosavaliarmos,maspouco
realistaesperarqueeuaprendaquandovocme
avalia.
Pessous de foru odem ter um vulloso uel
comofacilitadoresequestionadores.
A uvulluo deve semre estur ucomun-
hadadeumprocessodefacilitaoqueajudea
orgunlzuo ou u comunldude u chegur s suus
rorlus conclusoes nuls e u lunejurem seus
prpriosprocessosdemudanabaseadosemsuas
aprendizagens.
A quulldude do relutorlo de uvulluo no
deveriaserenfatizadacomoindicadordaqualidade
deumaavaliao.Opadrodequalidadedeveria
sermedidopelacontribuioparaacompreenso
du urendlzugem e elu melhorlu du rtlcu Umu
boaavaliaodeveriatrazerumasensaodemaior
autocontroleeresponsabilidade.
Avulluoes lndeendentes que tentum
imporrecomendaesdeespecialistasexternos,
podemminarseveramenteasoberaniadeuma
organizao.
Cs rosslonuls de desenvolvlmento
socialpodemdemonstrareilustraroimpactopor
meiodeestudosdecasosparticulares,masmedir
clentlcumente os resultudos ou lmuctos requer
pesquisa,comhabilidades,recursosetempoque
normulmente esses rosslonuls no tem Loudores
precisamcustearaspesquisasdeimpactosobreos
beneclrlos dlretos e tumbem sob um esectro
maisamplo,aliviandoapressodossistemasde
PMA de formu que us orgunlzuoes ossum rlor-
izaraaprendizagem.(consulteaprximasesso
sobre o Mueumento de Resultudos uru umu
elaboraodesteponto)
Asavaliaespodemtercomoexpectativa,unica-
mente,avaliaroimpactodasintervenesdiretas.
156
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MAPEANDO RESULTADOS
PCR 1RAS LC MAPLAMLN1C LL RLSUL1ALCS
A presso para monitorar e avaliar nosso trabalho,
para investigar se nossos esforos tornaram melhor a
vldu dus essous e ulgo fumlllur uru multos de nos No
raro este tipo de mudana, ou impacto, estar bem
distantedonossotrabalhoedependertambmdaao
de outros. O caminho que liga nosso trabalho
aomundomelhorquebuscamos,podeter
muitas idas e vindas, alm de muitos
outrosviajantes.
Nos trubulhumos em sltuuoes
complexas, nas quais mudanas
sustentveis relativas ao bem-
estar resultam de mltiplos
fatores, positivos e negativos.
Llssoclur u nossu contrlbulo
de outrus lnuenclus e o mulor
desuo em todo monltoru-
mentoeavaliao.
Por exemplo, uma avaliao
ode ldentlcur umu melhorlu nu
sade das crianas dois anos depois
de iniciado um programa de educao
em sade para curandeiros tradicionais.
Mus odemos dlzer que o rogrumu fol u unlcu cuusu
de melhoria sem pesquisar o que mais aconteceu na
vldu dessus crlunus nesses dols unos Nosso trubulho
com curandeiros tradicionais pode ter sido um fator na
melhorlu du suude mus e osslvel que lsso seju uenus
umu equenu e lnslgnlcunte contrlbulo entre vrlos
outros fatores importantes. A maior produtividade nas
colheitas,ousodemosquiteironascamas,vacinas,coisas
sem qualquer ligao com o nosso trabalho podem ter
contrlbuldo enormemente uru u suude dus crlunus Cu
nosso rogrumu ode ter sldo slgnlcutlvo uenus or
obru du contrlbulo de outrus lntervenoes tulvez umu
mudunu nu formu como o Mlnlsterlo du Suude ulocu
seusrecursos.
AVALIANDOOIMPACTO
Medlr us cuusus de lmucto de rocessos comlexos
dedesenvolvimentopoderequererrecursosdepesquisa
ehabilidadesmuitoalmdacapacidadedasatividadesde
monltorumento e uvulluo dos rogrumus Le futo usur
nossoslimitadossistemasdemonitoramentoeavaliao
paraavaliarimpactopodeserperigosamenteenganoso
senoreconhecermosecompreendermosaimportncia
deoutrascontribuies.
Enquanto o marco lgico e outros modelos podem
ser utels uru slmllcur e resumlr os comonentes e
os propsitos de um programa, para que estes sejam
comunicados a alguns interessados, eles no oferecem
uma base adequada para o monitoramento e a aval-
iao. Eles, geralmente, oferecem a falsa esperana de
que um s programa tem a capacidade de ter algum
impacto sozinho. A simplicidade de modelos lgicos
podenosajudarailustrarcomoumaintervenopartic-
ular supostamente funciona. Entretanto, ao medir
nossos resultados, esta simplicidade geralmente
nos engana por deixar de fora as maneiras
emergentes, complexas, circulares ou
em rede que so curucterlstlcus do
modo como a mudana social e a
transformao social realmente
acontecem.
Infelizmente, em muitos
programas, as organizaes
patrocinadoras requerem a
utilizao do monitoramento
e da avaliao para provar
que seus esforos causaram
mudanas duradouras para
os pobres. O tempo e o esforo
gastoscomissonosdesviamdeuma
compreenso mais profunda sobre
a complexidade que parte do desen-
volvimento,nosafastandodaexploraoeda
aprendizagem sobre como melhorar a forma como
trabalhamoscomorganizaesecomunidades.
MAPEARRESULTADOSCOMOUMAALTERNATIVA
DEDESENVOLVIMENTO
Crlglnulmente desenvolvldo elo lLRC Centro lnter-
nuclonul de Pesqulsu em Lesenvolvlmento de Cttuwu
Cunud o Muu de Resultudos se buselu em unos
de aprendizagem com trabalho de campo, em muitos
lugaresdomundo.
AQUl LS1C PCUCAS PALAvRAS LC lLRC SC8RL
LLL
UMA ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO DO PMA
C foco do Muu de Resultudos est em
pessoas e organizaes. A originalidade da
metodologiaamudanadefocoemprodutos
de um rogrumu lsto e u relevnclu olltlcu o
ullvlo du obrezu u reduo do conlto uru
o foco em mudanas de comportamento, rela-
cionamentos,aese/ouatividadesdaspessoas
e da organizao com que um programa de
desenvolvimentotrabalhadiretamente.
lmugemCentrul Umu mudunu nu orlen-
tao:...doprodutoparaocomportamento...


por Christine Mylks, Terry Smutylo e Doug Reeler
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RASTREANDOMUDANASINCREMENTAIS
C Muu de Resultudos MR nos levu u restur uteno u comortu-
mentos e relacionamentos relevantes para as mudanas das condies
daquilo que buscamos fazer. Ele nos oferece um caminho para tornar
muls tunglvels e tumbem uru ucomunhur us mudunus lncrementuls
nomodocomoaspessoaseasorganizaesagememrelaoaodire-
clonumento gerul que queremos segulr C MR focu no que ucontece nu
nossu esferu de lnuenclu lmedlutu o que nos ermlte mensurur u
relao entre nossas intervenes e as mudanas correspondentes no
modocomoaspessoassetratamumasasoutraseaoecossistema.Ele
tambmnosajudaaevitarasarmadilhasquemuitossistemasdemoni-
toramento e avaliao nos induzem a crer: a de que ns causamos
mudanas que esto longe do nosso alcance, mudanas que envolvem
muitosoutrosatores,mudanasqueocorremlongedeondeestamosde
fatoatuando.
PARCEIROSDEFRONTEIRAEAPRENDIZAGEM
Nossos urcelros de frontelru so uqueles gruos orgunlzuoes e
lndlvlduos com os quuls trubulhumos e que so dlretumente lmuctudos
pelo nosso trabalho com eles. Podemos ver o impacto de nosso trab-
ulho elo modo como eles se beneclurum ou no do nosso uolo ou
lnuenclu
Eles so os melhores indicadores do nosso impacto, pois devem ser
capazesdecontarquaissoosefeitos,oferecendoumfeedbackdireto,
nos permitindo, ento, medir a efetividade de nossa prtica e ganhar
lnslghts sobre os osslvels ou rovvels efeltos Mus nossos urcelros
defronteiratambmtmseusprpriosparceirosdefronteiraqueeles
querem lnuenclur Usur essu formu de ensur ode ujudlos u medlr
us osslvels contrlbuloes uru us uoes ou uru o bemestur de gruos
comquemtrabalham.Issovaiajud-losadesenvolverumacompreenso
mais profunda do contexto no qual esto inseridos, usando essa
compreenso para melhorar sua efetividade. Assim, o monitoramento
setornanoummeioparagerarprovasdeimpacto,masumaforma
dealcanarumaorientaotilparaotrabalhoqueestsendofeito.
MICHAEL TRIEST COMPARTILHA A SUA HISTRIA SOBRE O MAPA DE RESULTADOS...
Agora gostamos do Mapa de Resultados.
Mas nem sempre foi assim. No comeo, ele no
nos entusiasmou muito, mas com o tempo isso
foi mudando. Nosso primeiro contato com o MR
foi em um projeto de educao ambiental, com
trs professores de ensino mdio de colgios do
Zimbabwe nesse caso, ele nos ajudou a pensar e
a distinguir entre as estruturas do projeto e o papel
das estruturas operacionais locais dos doadores. Isso
permite que as estruturas locais continuem a existir
depois que o doador encerra a sua participao
o que excelente para a sustentabilidade, como
pudemos comprovar.
O Mapa de resultados nos levou a fazer um
acordo sobre o que gostaramos que acontecesse
ao trabalharmos juntos, tais como Esperamos ver...,
Gostaramos de ver... e Adoraramos ver.... Isso
foi atrativo e prtico. Mas a que mora o perigo.
Nada no MR fora voc a realmente ir fundo, ento
vai depender do quanto de corao, do quanto de
uma abordagem de baixo para cima, do quanto de
sentimento voc coloca na organizao das suas
consultas e da cooperao. Vai depender de quanto
voc est realmente interessado nas pessoas com
quem voc trabalha como em todos os sistemas. Do
contrrio, voc acaba com um monte de documentos
que parecem ser muito interessantes, mas que no
chegam ao ponto principal - como em todos os
sistemas. A coisa boa do MR que mesmo que voc
coloque tudo a perder, a abordagem lhe d a
oportunidade de se comunicar profundamente, de
conversar, de interagir.
Ns estamos tentando usar o MR no programa
de Educao de qualidade e vulnerabilidade,
do VVOB Zimbabwe. Tambm deixamos de lado
temporariamente os documentos para integrar uma
pesquisa participativa sobre o que foi realmente
importante para ns e para os nossos parceiros
para, ento, descobrir que as ligaes com o
modelo do MR foram feitas facilmente. A estrutura
desse modelo, com sua nfase em pensar sobre
monitoramento desde o comeo, ajudou muito a
aprendizagem organizacional, revelando o que
ns aprendemos conforme o programa crescia
organicamente. Por isso, ns preferimos usar o
MR estrutura do marco lgico, em ambientes
complexos.
O que h?
Nada e com
voc?
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APRENDIZAGEM HORIZONTAL E NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO...
Uma abordagem lateral de desenvolvimento
Dona Letela, diretora de uma pequena escola rural no Lesoto,
estava na janela de sua sala olhando as crianas brincar no jardim,
l fora. Ela estava pensando no que fazer com o nmero crescente de
crianas que chegavam escola com fome e conforme as professoras
relatavam, cansadas e irritadas. Como se poderia esperar que elas
aprendessem? Ns temos crianas famintas, cujos pais so produtores
rurais, e aqui os campos continuavam vazios. Certamente, h algo
que podemos fazer, no? Ela comeou a visitar alguns pais, fazendo
perguntas, conversando com eles sobre a ideia de plantar alimentos
na escola, ouvindo suas ideias e os encorajando a conversar entre eles.
Quando sentiu que era chegada a hora, ela convidou os pais para
uma reunio na qual eles concordaram em assumir a responsabilidade
de fazer uma horta na escola para alimentar suas crianas. Mas eles
teriam que fazer isso de uma maneira diferente do que estavam
acostumados, pois as hortalias exigem cuidados o ano todo com o
plantio e a colheita, diferente do milho que eles plantam - uma cultura
anual.
lorcotoouo oo cluouo, Dooo Lotolo coc soboouo uo co
associao regional de ONGs, chamada Pelum, que promovia
agricultura orgnica em pequena escala. Ela escreveu para essa
organizao e logo recebeu uma resposta da associao concordando
em enviar dois monitores, por algumas semanas, para ensinarem
um grupo de pais o jeito de combinar seus prprios mtodos com
permacultura, o que possibilitaria o plantio de coisas diferentes
durante o ano, sem a necessidade de usar fertilizantes e pesticidas
ccstosos. |ollzooto, o ossocloo coosoclc Icouos olvols oro
atender rapidamente o seu pedido.
Os monitores comearam usando seu tempo para desvelar o que os
pais j sabiam sobre hortas, antes de apresentar a eles os princpios
e mtodos fundamentais da permacultura. Durante o processo, eles
envolveram os pais em todos os aspectos do planejamento e do
desenvolvimento de um sistema de horta integrada para toda a
escola.
Menos de dois meses depois, todas as crianas comearam a
receber refeies nutritivas todos os dias na escola, plantadas por
seus pais, colhidas e preparadas pelos alunos de cincias domsticas.
E no muito depois, dona Letela ouviu que, assim como ela mesma,
muitos pais comearam a adotar alguns desses mtodos em suas
prprias casas. Logo a notcia correu e uma delegao de pais e
professores da vizinhana da escola foi at l pedir para que eles
os ensinassem a fazer o mesmo. Nesse momento, pais ensinaram pais,
produtores ensinaram produtores. E isso continuou a se espalhar pela
regio. Em trs anos, 58 escolas e comunidades tinham comeado
iniciativas similares, cada uma ensinada por uma escola vizinha. A
luolo cootlococ o so osoloor co oolo oclol, oro octros gcotro
municpios, envolvendo 200 escolas. Dona Letela criou, ento, na
escola um pequeno centro de aconselhamento, com uma pessoa para
dar informaes e para colocar as pessoas em contato entre si essa
pessoa paga por doao conseguida de fora. A escola de Dona
Letela vem testando um projeto piloto, em que o cultivo orgnico de
horta parte do currculo escolar.
CRIS COMPARTILHOU ESSA HISTRIA
INSPIRADORA...
QULS1CLS PARA 1RA8ALEAR
Usundo us erguntusgulu do clclo
deao-aprendizagem(pgina
extrulu dessu hlstorlu
aprendizagenseimplicaes
quepossamserteisparaasua
prpriaprtica.
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TIRANDOAPOEIRADAAPRENDIZAGEMHORIZONTAL
O que aprendizagem horizontal e como ela se relaciona com
outrus formus de urendlzugem Nos j exlorumos u uouren-
dizagem.Comosuacompanheiraprxima,muitodoquefoiditopara
aao-aprendizagemvaleparaaaprendizagemhorizontal.Aprender
comnossosvizinhosepares,certamente,umaprticaantiga,to
naturalquantooaprenderdaao.Aao-aprendizagemeaapre-
ndizagem horizontal esto quase sempre entrelaadas, em um s
rocesso meu lrmo me mostru como ele consertou umu gotelru
umsitiantedemonstraaosseusvizinhoscomocontrolarpragas,ou
umcompanheirocontaasuahistriasobrecomoopessoaldesua
fbrlcu se orgunlzou uru consegulr beneflclos medlcos Lstes so
todosexemplosdeambasasaprendizagens.
Quando a Educao chegou com professores especialistas,
doutores, enfermeiras, advogados, tcnicos de agricultura etc.
- para a maioria das pessoas como parte da dominao colonial -,
o resultado foi de que as crenas das pessoas nos valores, conhe-
cimento e ideias de suas prprias experincias e de seus vizinhos
passaramasergradualmenteminadas.Culturaseprticasdeapre-
ndizagem horizontal e conhecimentos comunitrios foram sendo
soterradosenquantoemergia,depoisdealgumaspoucasgeraes,
umadependnciaverticalcontinuamentereforadapelasociedade
moderna.Conhecimentoeaprendizagemsetornaramcommodities
externas, cada vez mais distantes da vida orgnica das comuni-
dades, tirando das pessoas no s o acesso ao conhecimento e ao
potenciallocal,mastambmenfraquecendoasantigasrelaesde
lnterdeendenclu nus comunldudes Restuurur ou renovur culturus
eprticasdeaprendizagemhorizontal,demosdadascomaao-
aprendizagem, certamente algo que se torna fundamental em
umaprticadedesenvolvimento,essencialparaopropsito.
Isso no quer dizer que professores e especialistas no tenham
papisimportantes.Eles,geralmente,tmtantoaexperinciacomo
o conheclmento que ocuu um lugur crltlco nu urendlzugem e serlu
bobagemnegar oacessoaeles.Elespodemter umamaior clareza
conceltuul do que u dlsonlvel nos gruos de ures ulgo que tem
um lmenso vulor A questo no e suber como e quundo uslos Um
novoconhecimentosdeveserintroduzidodepoisdeseexploraro
conhecimentoeasexperinciasprprias,paraqueessenovoconhe-
cimento ou o conhecimento especializado possa complementar e
expandir o que as pessoas j sabem, em vez de ignorar, negar ou
substituiroconhecido,comogeralmenteacontece.
Osanciosdascomunidadestmumpapelimportanteporqueseu
relacionamentocomosaprendizes,noseucontexto,geralmente
muls lntlmo e comlexo Como membros de umu mesmu comunl-
dade,elescompartilhammuitosaspectosdeumarelaodepares,
como pessoas de dentro, mas tambm trazem com eles histrias
e histrias, conhecimento local e sabedoria, cultura e tradio. Ao
sercompartilhado,esseconhecimentonoestvindodeforaoude
cima, mas est profundamente enraizado na comunidade desde o
ussudo revelundo o que j ertence comunldude suu herunu e
ldentldude rofundu Mesmo que huju deendenclus e outros temus
de poder em relacionamentos com mais velhos, eles representam
algo muito diferente do que acontece entre aprendizes e profes-
sores ou eseclullstus rosslonuls
A aprendizagem horizontal, assim como a ao-aprendizagem,
so processos naturais e inatos nos quais podemos assentar a
transformao.
A aprendizagem
horizontal, assim como
a ao-aprendizagem,
so processos naturais
e inatos nos quais
podemos assentar a
transformao.
A
PREN
D
IZA
G
EM

H
O
RIZO
N
TA
L
Eu no sabia que
aprendizagem
horizontal podia ser
to fascinante!
Nem eu!
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DIFERENTESTIPOSDEAPRENDIZAGEMHORIZONTAL
E umu grunde vurledude de ubordugens de urendlzugem horl-
zontalparaamudanasocialsendopraticadosatualmente,emais,
sendoexperimentadascom...
Intercmbiodeconhecimentoscomunitrios
Esta a prtica mais comum que conhecemos. Em geral, acon-
tece quando uma comunidade visita outra para aprender coisas
eseclcus tuls como slstemus de ouunu tecnlcus de cultlvo
conservao de sementes, cuidado de crianas etc. A comunidade
visitantetambmpodecompartilharsuaexperinciaeseuconheci-
mentoparaqueatrocasejamaisigualitria.
Gruposdeaprendizagemempares
Lsses so gruos muls roxlmos e contlnuos que comurtllhum
experincias reais, inovaes e aprendizagens, assim como os
Cruos de Arendlzugem entre Produtores Ruruls descrltos nu
pginaseguinte.
Intercmbiosdeconhecimentosegruposdeaprendizagementre
pares podem chegar a constituir programas em conjunto e at
mesmo redes, movimentos, federaes, sindicatos etc., por meio
dosquaisgruposmenorespodemseunirparatrabalharcomprob-
lemassistmicosmaiores.
ESQUEMASDEPOUPANAECRDITO
Os coletivos de poupana se formam em cooperativas de
economlu solldrlu E rtlcus de gruos de ouunu se esul-
hando,inspirandoeensinandonovosgruposaseformar;tambm
h movimentos de grupos mais amplos se unindo para mobilizar
emprstimos maiores e acessar recursos e mesmo para formar
movlmentos socluls uru engujur o governo nu olltlcu e nu lmle-
mentaodemudanas.
PESQUISASECOLETADEDADOS
Executarpesquisasparticipativas,horizontaiselocais,analisare
compartilhar essas informaes sobre a situao, seus problemas,
possibilidades e necessidades da comunidade, para informar as
iniciativas locais e para gerar informao a ser usada para engajar
ogoverno.
PESQUISASREALIZADASPELOSPRODUTORESRURAIS
Essetipodepesquisaenvolveabordagensparticipativasdeinves-
tigao, experimentao e inovao de prticas locais, levando a
urendlzugem horlzontul u um nlvel muls dlsclllnudo de rtlcu
FEIRASEFESTASDEAPRENDIZAGEM
Ondepessoassejuntamabertamente,emocasiesfestivas,para
promover e compartilhar seus conhecimentos e inovaes umas
comasoutras.
Certamente
fundamental para
uma prtica de
desenvolvimento,
centrada no propsito
da organizao,
restaurar ou renovar as
culturas e prticas de
aprendizagem horizontal
lado a lado com a
aprendizagem da ao.
OFICINA SOBRE
APRENDIZAGEM
HORIZONTAL
Eu sou totalmente
a favor da
aprendizagem entre
pares.
mesmo?
Grupos de aprendizagem
entre pares - intercmbio de
conhecimentos - pesquisa de
produtores rurais
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Os facilitadores,
com a permisso dos
lavradores, comearam a
documentar e a publicar
aqueles mtodos e
inovaes na forma de
quadrinhos, em suale (a
lngua local).
A histria dos produtores rurais da Tanznia
Uma ONG da Tanznia tentou por dcadas ensinar aos
lavradores, modernos mtodos aprendidos em escolas de agricultura
do norte do pas. Mas aqueles que aceitaram os novos mtodos
acabaram no se dando muito bem. Na verdade, muitos destes
acabaram mais pobres do que aqueles que aceitaram e depois
ignoraram os conselhos dados. Eventualmente, uma nova gerao de
monitores se deu conta de que entre todos os lavradores havia muito
mais conhecimento sobre produo rural nas condies locais do
que o conhecimento que eles traziam e, assim, decidiram mudar sua
abordagem.
Eles comearam a sugerir que os lavradores formassem grupos
de aprendizagem, sem ter muita certeza de onde isso ia dar.
Os lavradores eram encorajados a se encontrar regularmente
e a compartilhar seus mtodos de trabalho e inovaes - e a
convidar alguns antigos lavradores que tinham insistentemente
mantido seus mtodos desgastados, continuando a plantar
sementes menos produtivas, porm resistentes seca. Os monitores
(agora facilitadores) no insistiam para que houvesse quaisquer
formalidades, comits ou pautas, apenas encontros para
compartilhar o que eles j sabiam. Levou certo tempo para os
primeiros grupos comearem a encontrar seus prprios processos,
para resolver como queriam aprender juntos, mas eles acabaram
encontrando o seu caminho, que por sua vez os levou ao tipo de
melhoria de prtica que a ONG tentava, h tempos, promover.
Os facilitadores, com a permisso dos lavradores, comearam a
documentar e a publicar aqueles mtodos e inovaes na forma de
quadrinhos, em suale (a lngua local), tornando-os acessveis, com a
histria de suas origens, a um grupo maior de pessoas.
Logo, eles comearam a ser procurados por outros lavradores
para ajudar a montar grupos de aprendizagem similares e
comearam a contar com a ajuda dos Grupos de Produtores
Rurais j estabelecidos. Mas tambm comearam a ouvir falar de
grupos em outros lugares, que surgiram espontaneamente. Mais
surpreendente, ainda, foi que alguns grupos, por si s, comearam
a embarcar juntos em projetos de desenvolvimento rural, enquanto
outros estavam elegendo representantes para se aproximarem
uos coosoloos colclols o uo oulr sorvlos gco loos oro
devidos, especialmente melhores estradas e facilidades de
mercado. No demorou muito para que alguns grupos se juntassem
para se transformar em braos do Mviwata, o sindicato nacional
independente de pequenos produtores rurais.
CRIS COMPARTILHA OUTRA HISTRIA
INSPIRADORA...
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OPAPELDOSFACILITADORESEXTERNOS
Multos rocessos de urendlzugem horlzontul tuls como os
intercmbios entre comunidades e grupos de aprendizagem de
rodutores ruruls requerem dos fucllltudores o exerclclo de dlfe-
rentespapis.
PREPARAO
Antesdoprocessoh,geralmente,muitopreparoparaajudaros
participantes a esclarecer qual o propsito do intercmbio, apoiar
o lunejumento e u loglstlcu ussocludu u vlugens e ullmentuo se
necessrio,ajudaramobilizarrecursosetc.
APOIO
Leols do rocesso o fucllltudor ode oferecer uolo nu ull-
caodeaprendizagensenaimplementaodosplanos.
ENCONTROSECOMPARTILHAMENTOS
Lurunte o rocesso e lmortunte que u culturu do encontro e do
compartilhamentodeparticipantessejamaispredominantedoque
umu culturu ocldentul de oclnu Nu verdude u mulorlu dos lnter-
cmbiosdesucessonofoifacilitadaporalgumdefora.
O QUE APRENDEMOS SOBRE APRENDIZAGEM HORIZONTAL
Processos de aprendizagem horizontal so, muitas vezes,
bustunte desordenudos No nlvel du comunldude bous trocus de
conheclmento rurumente funclonum se vlrum oclnus fucllltudus
1rocus funclonum melhor em rltuuls e culturu loculs onde us
pessoas da comunidade encontram seus prprios caminhos para
compartilharexperinciaseconhecimento.
MENOSHIERRQUICO
Processos de aprendizagem horizontal podem encorajar a
emerso de lideranas menos hierrquicas e mais facilitadoras e
capacitadoras.
COMPARTILHAMENTO
1emos vlsto tumbem elevudus utltudes e comortumentos de
apropriao entre os participantes, afora uma vontade crescente
decompartilharriscoseresponsabilidades.
CONHECIMENTONATIVO
Processosdeaprendizagemhorizontalreconhecemoconhecimento
easprticasorgnicasounativas,valorizandooconhecimentode
quem fuz e no uenus de quem ensu Reconhecem vulorlzum e
mobilizam a diversidade de prticas e formas de saber: processos
deaprendizageminformais,nativoseculturais.
SINERGIA
Umu mudunu du sutlsfuo de necessldudes slngulures uru u sutls-
faosinrgicadevriasnecessidades.
SOBERANIA ALIMENTAR
SOBERANIA DAS
SEMENTES
SOBERANIA
ORGANIZACIONAL
TRANSFERINDO BLOCOS DE PODER
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Processos de
aprendizagem
horizontal reconhecem
o conhecimento e as
prticas orgnicas ou
nativas, valorizando o
conhecimento de quem
faz e no apenas de
quem pensa.
INTERAO
Possibilita a empatia e o apoio entre pares. Proveem ambientes
seguros,maishumanoseabertosparaumainteraomaisnatural.
AUTNTICO
1rocus uutentlcus com suclente dlversldude gerulmente revelum
crlses e conltos or melo dos quuls mudunus trunsformudorus
podemserexperimentadas.
MUDANACULTURAL
1rocus de urendlzudos so lntenslcudus or trocus culturuls
COMPARTILHANDOHISTRIASREAIS
Compartilhar histrias reais e fazer demonstraes onde h
umu sltuuo e umu utmosferu de umlzude dellcudezu e conunu
reuru u cenu uru novos nlvels de urendlzugem e desenvolvl-
mento Elstorlus ermltem uos ouvlntes vlvenclur novumente us
narrativas e atividades e, aos contadores de histrias, entrar em
suavida,adquirindonovossentidoseincentivandoaaprendizagem
experiencialparatodososenvolvidos.Apartirdisso,podeemergir
um nlvel de comreenso elevudo e comum u todos Lstu no e umu
ideia moderna, mas provavelmente foi o sangue do desenvolvim-
entosaudveldecomunidades,desdeostemposimemoriais.

www.barefootguide.org
164
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Ns ouvimos essa histria de um pequeno
lavrador, tambm um agente comunitrio da provncia
de Limpopo. Ele contou como um grupo de 60 vilas reviveu uma
prtica tradicional, de encontro anual, para um festival de diviso
de sementes. Isso caiu em desuso desde que a indstria agrcola,
introduzida no campo pelos escritrios de extenso rural do
governo, comeou a mostrar aos pequenos lavradores o jeito
moderno de fazer as coisas, criando profundas e preocupantes
dependncias das empresas produtoras de sementes, fertilizantes
o ostlcluos. uo ocloo roollzouo or co ONG locol oro
conscientizar os lavradores sobre o risco iminente das sementes
oootlcoooto oulcouos, oolooto, uorrcboc os roros o
provocou a renovao da velha prtica.
Agora, numa vila diferente a cada ano, os lavradores voltam
a mandar os representantes de cada vila para se reunirem por
vrios dias, cada um trazendo sacos de seus feijes e gros para
cozinhar e provar e, ento, partilhar as sementes gratuitamente,
com conselhos sobre como plant-las melhor. Tudo isso gera o
renascimento de outras prticas culturais, de msicas e danas e
histrias que expressam a identidade renovada da comunidade e
sua interdependncia.
UMA LTIMA HISTRIA PARA ENCERRAR...
SEMENTES DE UMA
COMUNIDADE GLOBAL SEMENTES
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QUANDOALGUMESCUTAVOCPROFUNDAMENTE
Quandoalgumescutavocprofundamente
e como segurur umu xlcuru luscudu
quevoctemdesdeainfncia
ev-laseenchercom
guafriaefresca.
Quandoelaseequilibrapertodaboca
voccompreendido.
Quandoelatransbordaetocasuapele
vocamado.
Quandoalgumescutavocprofundamente
u sulu onde voce cu
ganhavidanova
eolugarondevocescreveu
seuprimeiropoema
comeaabrilharnoolhodesuamente.
comoseourotivessesidodescoberto!
Quandoalgumescutavocprofundamente
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www.poeticmedicine.org.
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Apenas monitorar... e
avaliar...