Informe

UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE MENDOZA DE AMAZONAS
Facultad: Ing. Civil Y Ciencias Exactas Docente: Wilder Garca Saldaa Ciclo: V
Introduccin:
En el siguiente trabajo se mostraran las teoras del liderazgo, asi como los beneficios que estas nos pueden traer al aplicarlas en nuestra organizacin o empresa. Tambin gracias a las teoras de diferentes autores, los empresarios pueden dar capacitacin no slo a sus gerentes sino a todos los trabajadores ya que el liderazgo se hace tambin enfocado a los trabajadores en general pues sin ellos no habra supervisores, y es importante tambin tomar en cuenta la posicin de los subordinados para hacer ms fcil la direccin de la empresa. El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Como funciones y caractersticas ms importantes del lder sealaramos las de saber delegar y trabajar en equipo, motivar a los subordinados, convenciendo, no imponiendo ideas, ser optimista a la vez que realista y ser entusiasta mientras que se es firme.
Representando a una de las teoras del liderazgo tenemos ah ROBERT HOUSE, quien habla de la teora de la trayectoria-meta, teora que se tiene en consideracin en la actualidad, no dejando de lado el LDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
LIDERAZGO Y DINAMICA DE GRUPOS
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Teora De La Trayectoria-Meta Del Liderazgo
Concepto: La teora se conoce como la teora de la Trayectoria-Meta, ya que describe cmo el lder influye en las metas de los empleados, y los caminos para alcanzar esas metas. La teora trayectoriameta es un marco til para comprender el efecto de la conducta de un lder en satisfaccin de los empleados y la moral. La teora de la Trayectoria-Meta ofrece informacin til que pueda ser til para orientar el comportamiento de los directivos en situaciones diferentes. Funcin estratgica del lder es para aumentar la motivacin de los empleados para llevar a cabo. En otras palabras, la funcin del lder consiste en aumentar los beneficios a los empleados para alcanzar objetivos bien definidos, y la eliminacin de los bloqueos de carreteras en las rutas de acceso a estos objetivos. Los factores situacionales tambin determinan los efectos de la conducta del lder. Estas son las caractersticas personales de los trabajadores, y las presiones del medio ambiente que los trabajadores deben hacer frente con el fin de lograr sus objetivos. El entorno se compone de los factores que no estn dentro del control de los trabajadores directos. Las restricciones pueden ser contraproducentes, y limita la iniciativa, ya que afectan a la creencia de los trabajadores que los esfuerzos se llevan a premios. Teora afirma Objetivo Camino-que cuando las metas, y los caminos para llegar a las metas deseadas, son evidentes, cualquier intento por parte del lder de imponer estrictos controles dar lugar a la insatisfaccin de los trabajadores. Y el ms desagradable de la tarea, ms los trabajadores se resienten de cualquier intento por parte del lder para hacer cumplir las normas de organizacin y procedimientos.
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Robert House:
House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, segn la situacin que se les presente.
Desarroll esta Teora, ampliada posteriormente por Dessler, muy respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigacin del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideracin, y la Teora Motivacional de las Expectativas de Vroom.
El trmino Trayectoria Meta:

Se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que: 1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz. 2. Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz.
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Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos de Liderazgo:

1. El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas.
2. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados.
3.
El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.
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4.
El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.
Hiptesis derivadas de esta teora: 1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin. 2. Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo y satisfaccin en los empleados. 3. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante. 4. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo. 5. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin en los empleados.
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6. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. 7. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. 8. Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia la realizacin, mejorar las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevar a un alto desempeo.
En general existen evidencias que validan estas hiptesis, ya que el desempeo y satisfaccin de los trabajadores, se ven influidos positivamente cuando el lder compensa las cosas que faltan, en el subordinado o en la tarea, y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados, cuando las tareas son claras y estn bien estructuradas, y/o los empleados tienen la capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia. Las perspectivas futuras de esta teora, apuntan en la direccin de una mayor investigacin que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables moderadoras adicionales.
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ESENCIA DE LA RUTA-META La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin.
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De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura.
TEORIA DE LA RUTA CARACTERISTICAS PERSONALES. Determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento sean interpretados
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Locus de control Experiencia Capacidad percibida FACTORES AMBIENTALES Determinan el comportamiento del lder Estructura de la tarea. Sistema de autoridad formal. Grupo de trabajo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
OBJETIVO: El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus
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posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Un lder que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de si. Atributos que un lder de transformacin requiere para cultivar en s mismo y en los dems, estn: Visin: fotografa del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los dems compaeros de ruta. Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por s mismo para que las cosas mejoren. Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las dems personas. Paciencia: con las personas y con el proceso de transformacin en s. Comprendiendo que el cambio es una tarea difcil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo). Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los dems y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la accin del lder aprovechando al mximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades. Coraje: Aristteles crea que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque haca posible las otras. El coraje empieza con la decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la existencia: la conviccin de que somos libres para elegir quines somos a cada momento. Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido ms profundo. Uno de los problemas ms graves de la vida es la autolimitacin: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaa a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definicin de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En

este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. ANTECEDENTES James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y organizaciones en el rediseos de percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas. DESARROLLO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos inciales de (1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre sus seguidores. Los seguidores de este lder se sienten en confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente. Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo".
COMPONENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional:

1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas. 2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas. Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. Que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El inters y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos para actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGN BASS
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Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativita para generar la lnea de investigacin en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo Transformacional". Segn Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, Con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la organizacin. Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superacin del transaccional e incluye cuatro componentes:
Carisma (desarrollar una visin)
Inspiracin (motivar para altas expectativas) Consideracin individualizada (prestar atencin, respecto y responsabilidad a los seguidores) Estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques). LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGN LEITHWOOD Kenneth Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educacin de Ontario, son quienes han relacionado mejor la modalidad "transformacional" como la adecuada al movimiento de las organizaciones educativas que aprenden. Leithwood (1994) estima que ante los desafos en que se encuentran las escuelas y a los que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo "instructivo" se ha ido agotando y ha quedado insuficiente, siendo ms adecuada la imagen "transformadora". Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo y aprendizaje de la organizacin (visin compartida, culturas de trabajo colaborativas, distribucin de las funciones del liderazgo, profesionalizacin de los profesores), sobre las que no entraba el liderazgo "instructivo". Leithwood (1994, p. 57-60) ha efectuado una buena sntesis de algunas de las caractersticas del ejercicio del liderazgo para los prximos aos para una organizacin escolar, en cuatro mbitos: Propsitos (visin compartida, consenso, y expectativas) Personas (apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio profesional). Estructura (descentralizacin de responsabilidades y autonoma de los profesores).

Cultura (promover una cultura propia y colaborativa). Todo aquel que es identificado como lder es porque rene una serie de caractersticas que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confen en l, pero que adems, sean lderes generadores de cambios, que garanticen pro actividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden. Lo que representa el rol del lder transformacional:

El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformacin de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un re-enfoque mental. El liderazgo significa una forma nica y a menudo nueva de percepcin, es un cambio radical. El lder demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. Un lder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin.
LOS FACTORES CLSICOS QUE SE INCLUYEN EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SON: a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formacin aconseja. c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad y solucin de problemas. d) Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo. e) Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros. f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participacin: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin. g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin.
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h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo. i) El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin. CARACTERSTICAS DE UN LDER TRANSFORMADOR. Los lderes transformacionales buscan ganar la confianza de sus empleados. La relacin se basa en la idea de establecer un vnculo de largo plazo que abarca mucho ms que los objetivos de desempeo de la empresa. Los lderes que presentan un estilo transformacional del liderazgo tienden a capacitar a sus empleados para tomar decisiones y contribuir a las estrategias de la empresa. Los valores, significado personal, el poder personal y la tica son acentuados. Una perspectiva a largo plazo es una de las caractersticas principales del estilo de liderazgo transformacional. Fomenta la creatividad, el desafo y el desarrollo del empleado individual.

Educacin amplia. Curiosidad ilimitada. Entusiasmo sin lmite. Fe en la gente y en el trabajo en equipo. Voluntad de arriesgarse. Dedicacin al crecimiento a largo plazo ms bien que a las utilidades a corto plazo. Dedicacin a la excelencia. Preparacin. Virtud. Visin.
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CONCLUCIONES
_ (Erik Bazn Trujillo) Yo en lo personal estoy de acuerdo con l en el sentido de que un verdadero lder debe ser as, si no es capaz de esta flexibilidad, entonces no es lder. La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad percibida). _ Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede
infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables. De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas (3). En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163). Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.
Resumen del Liderazgo Transformacional:

La gente sigue a la persona que los inspira. Una persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas.
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El modo de obtener las cosas es mediante una inyeccin de entusiasmo y energa. Trabajar para un lder transformacional puede ser una experiencia maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasin y energa en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el xito. El lder transformacional arranca con la construccin y desarrollo de una visin, un panorama del futuro que excitar y convertir a los potenciales seguidores. La visin puede ser desarrollada por el lder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusin. El factor ms importante es que el lder compra esa visin, la engancha, la encuadra y talla en el grupo. El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visin. Esto requiere energa y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente comprarn la visin radical y algunos otros se unirn a ella suavemente. El lder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechar de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagn. Para aglutinar seguidores, el lder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar confianza, en la integridad de su persona como la parte ms crtica del paquete que l est vendiendo y que los dems tambin deben vender. En efecto, los seguidores, estn vendindose ellos mismos as como a la visin. La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visin, la direccin siempre ser conocida. Entonces se hallarn las formas de progresar y de continuar sin interrupcin el proceso de correccin del curso. El lder transformacional aceptar que existan fallas y caones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso est siendo alcanzado, ellos estarn felices. El escenario final permanece al frente durante la accin. Los lderes transformacionales estn siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrs de las tropas. Los lderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman.
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ANEXOS:
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REFERENCIAS: http://www.monografias.com/trabajos93/liderazgo-carismatico-y-liderazgotransformacional/liderazgo-carismatico-y-liderazgotransformacional.shtml#ixzz2YsX3PIv3
La obra citada: Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", New York: Free Press, 1981. Vase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York: Free Press, 1985.
[2]
Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en: United States Naval Academy, junio de 1987.
[3]
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Teora De La Trayectoria-Meta Del Liderazgo

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El trmino Trayectoria Meta:

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Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos de Liderazgo:

2. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados.

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGN BASS

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Carisma (desarrollar una visin)

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Resumen del Liderazgo Transformacional:

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