Los trastornos musculoesquelticos: una prioridad

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Los trastornos musculoesquelticos (TME) son el problema de salud relacionado con el trabajo ms comn en Europa. Estos trastornos se han incrementado de una manera exponencial en los ltimos aos, afectando a trabajadores de todos los sectores y ocupaciones con independencia de la edad y el gnero. Casi el 24 % de los trabajadores de la Unin Europea (UE-25) afirma sufrir dolor de espalda y el 22 % se queja de dolores musculares. Los TME no solo producen sufrimiento personal y disminucin de ingresos, sino que adems suponen un elevado coste para las empresas y para las economas de los estados miembros. Cualquier trabajador puede verse afectado, pero los TME pueden prevenirse evaluando las tareas que se realizan en el trabajo, aplicando las medidas preventivas oportunas y comprobando la eficacia de las mismas. Qu son los TME Los TME de origen laboral son alteraciones que sufren estructuras corporales como los msculos, articulaciones, tendones, ligamentos, nervios, huesos y el sistema circulatorio, causadas o agravadas fundamentalmente por el trabajo y los efectos del entorno en el que ste se desarrolla. La mayor parte de los TME son trastornos acumulativos resultantes de una exposicin repetida durante un perodo de tiempo prolongado a factores de riesgo biomecnico y organizacionales. Tales trastornos afectan principalmente a la espalda, cuello, hombros y extremidades superiores, aunque tambin pueden afectar a las inferiores. Los diagnsticos ms frecuentes son las tendinitis, epicondilitis, sndrome del tnel carpiano, lumbalgias, etc. Qu factores aumentan el riesgo de TME Son varios los grupos de factores que pueden aumentar el riesgo de TME, entre ellos factores biomecnicos, factores organizativos-psicosociales y factores individuales.

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Factores individuales: Historial mdico. Capacidad fsica. Edad. Obesidad. Tabaquismo

Factores biomecnicos: Aplicacin de fuerza, manipulacin manual de cargas Postura: forzadas, estticas Movimientos repetitivos Vibraciones mano-brazo y cuerpo entero

Factores organizativospsicosociales: Demandas altas y bajo control Falta de autonoma Falta de apoyo social Repetitividad y monotona Otros

Estrategia de actuacin frente a los TME La estrategia de actuacin frente a los TME a nivel laboral se fundamenta en la formulacin de polticas de prevencin primaria integrales que consideren la carga total que soporta el organismo como causante de los TME, (pesos manipulados, fuerzas, posturas, repetitividad, fro, calor, ruido, vibraciones, organizacin del trabajo, etc.) y faciliten el mantenimiento, rehabilitacin y reinsercin laboral de los trabajadores afectados. Poltica de prevencin global y coherente Prevencin de TME Evitar los riesgos de TME. Evaluar todos los factores de riesgos de TME que no se puedan evitar. Planificar las medidas preventivas: - Combatiendo los riesgos en su origen. - Adaptndose a las nuevas tecnologas. - Sustituyendo lo peligroso por lo que entraa poco o ningn peligro. - Adoptando medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual. - Apoyndose en las indicaciones sobre buenas prcticas. - Adaptando el trabajo a la persona. - Evitando el trabajo montono y repetitivo. - Dando las debidas instrucciones a los trabajadores. Mantenimiento de los trabajadores con TME Facilitar el tratamiento y la rehabilitacin de los trabajadores con TME. Reinsercin laboral de quienes sufren o han sufrido TME. Actividades especficas a desarrollar Formar a los responsables de compras, de produccin, ingenieros, etc. para que el diseo de puestos y tareas, o la seleccin de equipos sea adecuada. Disear los puestos, equipos y herramientas, as como los mtodos de trabajo y produccin adaptados a los trabajadores y a la tarea, de tal forma que se minimice la carga total soportada.

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Organizar el trabajo considerando la alternancia de tareas, ciclos de trabajo ms largos, mayor autonoma y control del trabajador sobre la tarea, las pausas y el ritmo de trabajo. Formar a los trabajadores sobre mtodos de trabajo que reduzcan el riesgo de TME, as como fomentar hbitos posturales correctos en el trabajo, actividades y ejercicios de autocuidado, etc. (escuela de espalda). Realizar la vigilancia de la salud de acuerdo con los protocolos especficos a los trabajadores expuestos a factores de riesgo ergonmicos. La participacin de los trabajadores expuestos y sus representantes en la bsqueda de soluciones para la mejora de sus condiciones de trabajo es una condicin fundamental para garantizar el xito frente a los TME de origen laboral. Hay que destacar la importancia del apoyo social y organizativo para permitir a los trabajadores con TME tanto volver al trabajo como permanecer los trabajadores con TME en l. Las enfermedades mentales y los trastornos de la conducta son un problema cada vez mayor que segn se calcula afecta a una de cada cuatro personas a lo largo de su vida. Los informes muestran que la adopcin de estrategias destinadas a mejorar la salud mental de la poblacin es una posibilidad real no slo para el sector de la salud, sino tambin para otros sectores como son los de la atencin infantil, la educacin, el trabajo y la vivienda. Esas estrategias, como muchas otras, tambin pueden prevenir la aparicin de trastornos mentales entre las personas que se encuentran en situaciones de alto riesgo" (OMS) "Teniendo en cuenta que los trastornos mentales son la causa de una parte importante y cada vez mayor de la carga total de morbilidad y que el tratamiento de esos trastornos tiene muchas limitaciones, la prevencin es la alternativa ms eficaz para controlar ese problema en aumento" (Dra. Catherine Le Gals-Camus, Subdirectora General de la OMS para Enfermedades No Transmisibles y Salud Mental) Los programas psicosociales en las empresas pueden reducir la prevalencia de los trastornos de la conducta y los relacionados con el abuso de sustancias. La prevencin de los trastornos mentales y la promocin de la salud mental son fundamentales para reducir la carga de esas enfermedades y ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial. Segn la OMS, uno de los instrumentos de la promocin de la salud y de la accin preventiva es la educacin para la salud, que aborda adems de la transmisin de la informacin, el fomento de la motivacin, las habilidades personales y la autoestima, necesarias para adoptar medidas destinadas a mejorar la salud. Es por todo ello que nos hemos planteado ofrecer una respuesta que satisfaga las necesidades de las empresas en materia de salud en general y de salud mental en concreto y para ello: Proporcionamos asesoramiento encaminado a cambiar de manera favorable el balance entre los factores de riesgo y los de proteccin. Diseamos programas especficos de prevencin laboral, adaptados a las necesidades especficas de cada empresa.

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Prevencin de las adicciones en la empresa

Las adicciones estn presentes en nuestra sociedad, en todos los mbitos. Es una realidad que, por muchas razones, se trata de ocultar, pero no por ello desaparece. En muchas ocasiones la falta de informacin y/o sensibilizacin es lo que marca la diferencia entre solucionar dicho problema o agravarlo. Consecuencias del consumo de sustancias: errores en el trabajo, accidentes laborales, bajas, absentismo, problemas de relacin con los compaeros y/o responsables... Ventajas de la actuacin: disminucin de errores y/o accidentes, disminucin de bajas y reduccin del absentismo laboral, mejora de la actitud del trabajador hacia el entorno empresarial. Trabajamos por un lado la prevencin de adicciones (antes de que se produzca la adiccin proporcionamos informacin, sensibilizacin y/o formacin sobre consumo de alcohol y otras drogas, as como de sus consecuencias en el entorno laboral), y el abordaje de situaciones especficas ante consumos activos (creacin de planes especficos adaptados a la realidad de cada empresa para el afrontamiento de situaciones de consumo que se dan y que afectan a la empresa, as como el asesoramiento en la bsqueda de soluciones).

Curso de manejo del estrs y la ansiedad

El estrs puede provenir de cualquier situacin o pensamiento. que produzca frustracin. La ansiedad es un sentimiento de miedo, desasosiego y preocupacin. Algunos de los sntomas del estrs o de la ansiedad son: dolor abdominal, dolores de cabeza y dolor o tensin muscular, dificultad para concentrarse, sentirse cansado la mayora de las veces o perder los estribos con mayor frecuencia. Ambos pueden influir en el mbito laboral, siendo un factor clave en el desarrollo de una posterior depresin, con la consecuente baja laboral. Muchas personas tienen estrs cuando necesitan adaptarse o cambiar. Las situaciones que provocan incertidumbre y miedo al futuro producen ansiedad. A travs de nuestra formacin en manejo del estrs y la ansiedad enseamos a: Identificar las reas en las cuales se padece estrs y/o ansiedad. Reconocer y modificar los factores internos de la personalidad que llevan al estrs y/o ansiedad frente a determinadas situaciones diarias. Incorporar los recursos y herramientas necesarias para reducir el estrs y/o ansiedad y elevar los niveles de bienestar, potencia y salud. Desarrollar la capacidad para transformar el estrs y/o ansiedad en placer y alegra. Generar grandes satisfacciones y gratificaciones en todas las reas de nuestra vida donde antes se senta estrs y/o ansiedad.

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LA ORGANIZACIN NARCISISTA Los expertos dicen que el narcisista se cree enormemente importante, considerndose por encima de cualquier otro. Tienen una gran necesidad de sentirse aprobados y admirados por los dems, quienes, sin duda, tienen que saber lo maravillosos que son. Sienten que merecen una gran admiracin y respeto por parte de los dems y les gusta ser el centro de atencin y conversacin. Se me amontonan en la cabeza bastantes empresas e instituciones que ya cumplen con esta primera aproximacin. De hecho, probablemente los rasgos narcisistas sean los ms caractersticos de la empresa ibrica, pero vamos a ver si, como dice el DSM-IV, se dan al menos 5 de los siguientes tems para que podamos diagnosticar de narcisista a alguna de ellas: 1- Tiene un grandioso sentido de autoimportancia (p. ej., exagera los logros y capacidades, espera ser reconocido como superior, sin unos logros proporcionados). Las empresas naricisistas parecen importantes, porque as se reconocen y as es como se muestran. Alguna experiencia profesional pasada de importancia, o un status social adquirido por sus fundadores (personalidades o institiciones pblicas), les hace merecedores de un sentido de la auto-importancia que a menudo nada tiene que ver con los logros reales ejercidos como empresa. Se muestran hacia fuera como lderes, expertos o gurs. Este sentido de prestigio se traslada hacia dentro, jerarquizando en exceso la estructura organizativa y dotando de privilegios injustificados a los que estn ms arriba de la pirmide. 2- Est preocupado por fantasas de xito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor imaginarios. Cualquier xito del pasado es vlido para pensar que se va a seguir teniendo xito en el futuro. Los clientes los conciben como cautivos y dependientes de s mismos, justificando las relaciones comerciales en su prestigio como organizacin. Es una empresa que piensa que cualquier persona querra trabajar en ella. 3- Cree que es especial y nico y que slo puede ser comprendido por, o slo puede relacionarse con, otras personas que son especiales o de alto status.El tipo de relaciones a mantener por parte de esta organizaciones sern con otras empresas o entidades que sean percibidas socialmente de la misma forma de la que ellos se perciben a s mismos. Adems, para mantener ese status slo buscarn colaboraciones con entidades que asuman y respeten ese estatus. No se rebajan con el resto. La organizacin narcisista suele ostentar poder y estar bien relacionada polticamente y su posicionamiento no suele haber sido adquirido por criterios estrictamente meritocrticos. 4- Exige una admiracin excesiva. Cuidan al detalle el protocolo y las formas cuando tienen una puesta en escena social. Si no van a tratarlos de manera respetuosa, otorgndole un protagonismo en el acto, difcilmente acudan. Estas empresas no van nunca de segundo de nadie, faltara ms. Si has comenzado una colaboracin con una empresa narcisista y durante el camino no slo no admiras su

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forma de trabajar, sino que te atreves a criticar constructivamente los fallos, colaboracin hay que darla por muerta: buscarn a otro pronto.

la

5- Es muy pretencioso, por ejemplo, tiene expectativas irrazonables de recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automticamente sus expectativas. El acceso a los privilegios en cualquier situacin se dan por sentado. En la balanza de derechos y deberes van aumentando paulatinamente ingredientes en lo primero y disminuyendo en lo segundo. 6- Es interpersonalmente explotador, por ejemplo, saca provecho de los dems para alcanzar sus propias metas. La parte ms baja de la organizacin ha de sentirse orgullosa de formar parte de la empresa y la fama cuesta. Si se quiere ser parte de esta organizacin tienes que asumir que vas a tener que trabajar mucho ms que en cualquier otro tipo de empresa similar. Adems, que sepas que es slo por tu bien, porque vas a aprender y a desarrollar tu curriculum en una empresa de prestigio. 7- Carece de empatia: es reacio a reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los dems. Es una organizacin poderosa y poco importa que cometa atropellos ticos. Se atiende al mantenimiento del status y del poder, sin importar que otros puedan salir mal parados por el camino. Eso s, respetando al lmite la legalidad. 8- Recuentemente envidia a los dems o cree que los dems le envidian a l. Toda empresa con gran sentido de la autoimportancia tiene vigilada a otra que cree que hace las cosas mejor o que es ms importante. Sigue sus pasos de cerca y copia sus formas de hacer las cosas para, as, intentar ser envidiado por otros que aspiren a ser como ellos. 9- Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios Este tipo de comportamientos suelen ser ocultos, siendo los proveedores o los propios trabajadores las vctimas de esta forma de hacer las cosas. Los que conocen de cerca este tipo de empresas son los que ofrecen mayor antipata por ellas. La organizacin obsesivo-compulsiva Parece ser que la principal caracterstica de este trastorno es la preocupacin por el orden, el perfeccionismo y el control mental, a expensas de la flexibilidad y la espontaneidad. Ojo, no ha de confundirse con el trastorno de ansiedad que lleva el mismo nombre: aqu estamos hablando de un trastorno de personalidad y los que lo padecen intentan mantener la sensacin de control, mediante una gran atencin a las reglas, los detalles, los protocolos, las formalidades hasta incluso la prdida de vista del principal objetivo de la actividad. Son demasiado cuidadosos y muy propensos a las repeticiones, sobre todo para comprobar los posibles errores. 1- Falta de decisin, dudas y precauciones excesivas, que reflejan una profunda inseguridad personal.

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El conservadurismo suele ser habitual en este tipo de personalidades empresariales. Las inseguridades reinan, lo cual se traduce en una inaccin o retraso de las decisiones a tomar. El principio de subsariedad (un asunto debe ser resuelto por la persona ms prxima al objeto del problema) no existe, porque la desconfianza tambin est detrs de esa inseguridad, de forma que al personal se le sacrifica su autonoma en el trabajo a costa de mayor control sobre su desempeo. La direccin de este tipo de empresas suelen contar con caros consultores y asesores, permanentemente, en los que delegar decisiones importantes. 2- Preocupacin excesiva por detalles, reglas, listas, orden, organizacin y horarios. De puertas hacia dentro los procesos estn muy bien definidos, de forma que el orden y la claridad organizativa imperen como valores crticos. Los organigramas, cronogramas, bases de datos, normativas internas o los sistemas de calidad pasan al primer plano, burocratizando en exceso el da a da de la empresa. La flexibilidad en todo este sistema regulado no tiene cabida. 3- Perfeccionismo, que interfiere con la actividad prctica. Se alinea el perfeccionismo con la sensacin de seguridad, algo que nunca se alcanza: la comprobacin de todos los detalles antes de tomar una decisin o de llevar a cabo una simple tarea se torna en imposicin interna. Los efectos embudos son permanentes, porque los empleados no disponen de la autonoma suficiente para poder tomar las decisiones y, adems, la supervisin para controlar el perfeccionismo necesario para llevar a cabo todas las actividades es necesario. El miedo a no hacerlo bien es maysculo ya que cada error alimenta esos miedos y la sancin del fracaso es un hecho. 4- Rectitud y escrupulosidad excesivas junto con preocupacin injustificada por el rendimiento, hasta el extremo de renunciar a actividades placenteras y a relaciones personales. Los sistemas de evaluacin y control del desempeo estn programados y, aunque parece que representan el criterio por el que medir la labor del personal, la realidad es que hay una cultura de presencialismo: hay que intentar llegar el primero e irse el ltimo, no slo hay que trabajar, sino parecer que se trabaja. 5- Pedantera y convencionalismo con una capacidad limitada para expresar emociones. Al igual que la empresa esquizoide, las personas que forman parte de las empresas son recursos humanos (fungibles humanos, que dira la buena de Ins), mostrando frialdad emocional ante ellos. Las relaciones dentro de estas organizaciones son estrictamente profesionales, haciendo por lo tanto una clara separacin entre la vida personal y la profesional. Las conversaciones informales a veces son performances de buenas relaciones entre compaeros, donde se intuye un poso de convencionalismo y de vamos a llevarnos bien porque no tenemos otra opcin. 6- Rigidez y obstinacin. Los jefes de este tipo de empresas se caracterizan por su obsesin por llevar a cabo los objetivos segn los estndares y patrones que previamente ha establecido, los cuales busca de forma compulsiva y obstinada, sin permitir mrgenes de maniobra alternativos. 7- Insistencia poco razonable en que los dems se sometan a la propia rutina y resistencia tambin poco razonable a dejar a los dems hacer lo que tienen que hacer.

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Hay un modo de hacer las cosas que es el modo de hacer las cosas. El personal es tratado como como si de un alquiler de la fuerza de trabajo se tratase, sin autonoma o independencia para desarrollar sus tareas en funcin de su intuicin o conocimientos. Aqu no se paga para pensar, aunque Fulanito crea que existe otro modo de hacer las cosas. 7- La irrupcin no deseada e insistente de pensamientos o impulsos. Muy relacionado con lo anterior: ante proyectos en donde aparecen dudas sobre si se podran hacer las cosas de otra manera, se establecen de arriba a abajo, espontneamente, de forma impulsiva y sin consultar a nadie nuevos modos o procedimientos de trabajo, a pesar de que no mejoren la situacin. La organizacin paranoide Cuentan que la caracterstica esencial de este trastorno es un patrn de desconfianza y suspicacia general hacia los otros. Los paranoides tienen dudas injustificadas sobre la lealtad de sus amigos, aparentan ser fros y son muy rencorosos. Tienen escasas relaciones sociales, en parte por su desconfianza hacia los dems, pero tambin porque suelen provocar rechazo. Suelen desenvolverse bien y no les gusta que otros se ocupen de sus asuntos. Y las empresas? encaja este patrn con el comportamiento de alguna organizacin? Segn el DSM-IV, si se encuentran al menos cuatro de los siguientes sntomas, estamos delante de una personalidad paranoide. No s, no s 1- Sospecha, sin base suficiente, que los dems se van a aprovechar de ellos, les van a hacer dao o les van a engaar. Hay organizaciones en las que la desconfianza est presente en todas las relaciones, internas y externas. La negociacin permanente y la regulacin contractual y administrativa, incluso all donde no es necesario, es el leit motive de la empresa paranoide. Hay una excesiva e injustificada burocratizacin de los procedimientos y un control excesivo hacia todos los que forman parte. Lstima no poder dar nombres aqu en pblico, pero s de una reconocidsima entidad andaluza a la que ha llegado una nueva persona para dirigirla, y lo primero que ha hecho ha sido instaurar procedimientos administrativos para las tomas de decisiones. Todo tiene que estar documentado y debidamente firmado y aprobado por las personas responsables elegidas para tal fin. Si no se realiza este procedimiento, sancin al canto. Actitud un tanto paranoide? Sigamos 2- Preocupacin por dudas no justificadas acerca de la lealtad o la fidelidad de los amigos y socios. Desconfianza desmesurada por las intenciones o intereses ocultos que puedan tener los propios miembros de la organizacin, celo injustificado por el control horario de los trabajadores, clusulas de confidencialidad excesivas, accesos bloqueados a las redes sociales, archivo en papel de los correos electrnicos que envan los propios empleados Nos suena todo esto?

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3- Reticencia a confiar en los dems por temor injustificado a que la informacin que compartan vaya a ser utilizada en su contra. La suspicacia extrema est, en parte, en el origen de muchas de las excusas de aquellas empresas que slo admiten la pgina web o las notas de prensa como medio de comunicacin. Estar en las redes sociales? Ests loco o qu? 4- En las observaciones o los hechos ms inocentes vislumbra significados ocultos que son degradantes o amenazadores. Por este tipo de cosas tampoco se est en las redes sociales. Pero, adems, este rasgo cultural de personalidad empresarial hace que de puertas hacia dentro suelan presidir numerosos problemas de clima laboral: malestares entre compaeros del mismo departamento, reas de la empresa enfrentadas con otras, jefes que desconfan de otros jefes, jefes que desconfan de su propio equipo, equipo que desconfa de su jefe, gente que desconfa hasta de su propia sombra Cuando prevalecen las dobles interpretaciones y se leen todos los silencios y entrelneas habidos y por haber, hay que saber medir bien las palabras y los actos si no quieres que la rumorologa, muy presente aqu, haga el trabajo sucio. 5- Alberga rencores durante mucho tiempo, por ejemplo, no olvida los insultos, injurias o desprecios. Hay empresas que, sin haber recibido ni insultos, ni injurias ni desprecios tambin guardan rencores hacia otros. Si juntamos este rasgo con todos los anteriores, podemos comprender por qu a muchas empresas les cuesta mantener relaciones estables con su entorno (empleados, colaboradores externos, proveedores, clientes) durante mucho tiempo. 6- Percibe ataques a su persona o a su reputacin que no son aparentes para los dems y est predispuesto a reaccionar con ira o a contraatacar. Si una empresa grande y poderosa recibe crticas razonables, stas sern tomadas como un ataque directo y, las consecuencias, irn dirigidas a contraatacar haciendo uso de su poder y status econmico o posicionamiento poltico en contra del malvolo injurioso. De puertas para adentro, hay de ti como critiques (aunque sea justificadamente) al jefe: la renovacin estar en el aire o la carta de despido amenazando con salir del cajn. 7- Sospecha repetida e injustificadamente que su cnyuge o su pareja le es infiel. La empresa no tiene relaciones carnales, pero s que est vinculada con su principal activo: el personal. Son el motivo de la existencia de la empresa, el valor ms importante y, en algunos casos, la razn de su crecimiento como entidad, segn cuentan en sus pginas web y anuarios internos. S, todo eso es as, pero le capamos el acceso a las redes sociales, no vaya a ser que estn en linkedin buscando a otra empresa. Cuando uno de los suyos se va, profeca autocumplida: cada salida de un miembro alimenta las sospechas y la desconfianza desquiciante hacia esos principales activos.