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Gesto de Pessoas no Setor Pblico: um estudo dos nveis de conflito a partir da viso interacionista

Autoria: Mrcio Reinaldo de Lucena Ferreira, Fabrcio Pereira Gomes, Richard Medeiros de Arajo

Resumo A busca por uma nova gesto pblica, que procure priorizar uma melhor presteza dos servios ao cidado como tambm o incremento de sua participao na gesto tem sido o alvo a ser alcanado pelo Estado contemporneo. Dentro desse prisma o estudo das pessoas dentro das organizaes se apresenta como estratgico. Com a finalidade de contribuir para os estudos em gesto de pessoas no setor pblico, o presente trabalho teve por objetivo analisar o nvel de conflito existente dentro de uma organizao pblica a partir de uma viso interacionista. A presente pesquisa caracteriza-se como sendo exploratria com uso do mtodo do estudo de caso dentro de uma abordagem quantitativa. Foram aplicados questionrios com 57 servidores pertencentes a um rgo do Poder Judicirio do Estado da Paraba Os resultados demonstraram que as relaes entre os servidores propiciam conflitos funcionais e disfuncionais, sendo necessrio providenciar estratgias para controle dos disfuncionais. Palavras-chave: Gesto de Pessoas, Conflito e Setor Pblico.

Introduo As transformaes ocasionadas em nosso pas nas ltimas dcadas advindas da globalizao e da redemocratizao, ps-regime militar, acompanhadas da crise fiscal, temnos imposto novas formas de pensar as coisas no setor pblico, que passou a repensar sua forma de conduzir, buscando um modelo de gesto que propiciasse ganho de eficincia e maior participao da sociedade em sua gesto, como forma de suprir, sobretudo, o aumento das demandas sociais (MARTINS, 1997, MARINI, 2002, MENDES E TEIXEIRA, 2000, BRESSER PEREIRA, 2001). As necessidades de incorporao de novos papis, de abandono de outros e sobretudo a exigncia de reorganizao para enfrentar a crise e adequarse aos novos requerimentos so apontadas por Marini (2002, p.31) como as questes que foram introduzidas no incio dos anos 80 no debate sobre o Estado contemporneo. O surgimento de novos paradigmas resultado da quebra de fronteiras entre as naes, verificadas com o mundo globalizado. Em razo disso tem-se constatado um avano velocidade muitas vezes surpreendente das cincias na busca por novos modelos de gesto que objetivam, especialmente, vantagens competitivas. Esse movimento na adoo de processos inovadores de gesto bem mais intenso no setor privado. No setor pblico essas transformaes acontecem em ritmo mais lento. Nas ltimas dcadas do sculo XX, o gerenciamento dos servios pblicos abandonou, em parte, os sistemas baseados na hierarquia burocrtica, racionalista, para adotar sistemas mais diversificados. Na base dessas mudanas, encontra-se o modelo gerencialista exercendo influncia significativa nas concepes e prticas organizacionais relativas ao setor pblico (MENDES E TEIXEIRA, 2000). Buscando contribuir para o enriquecimento dos estudos em gesto de pessoas no setor pblico e almejando a excelncia no trato da coisa pblica, o presente trabalho tem por objetivo analisar o nvel de conflito em um rgo pblico pertencente ao Poder Judicirio. Em que nveis e como acontecem esses conflitos, se so benficos ou no, so algumas das perguntas que a presente pesquisa buscou responder a fim de fornecer subsdios que possam 1

ajudar no planejamento da rea de gesto de pessoas no setor pblico. Identificar os nveis de conflito da presente organizao demonstrando os pontos crticos e favorveis certamente contribuir para uma gesto de pessoas mais eficiente. Administrao de Recursos Humanos no Setor Pblico A administrao uma cincia recente, data do incio do sculo passado quando Frederick W. Taylor props um modelo de gesto baseado no controle da produtividade atravs dos processos produtivos. Com o aprofundamento do conhecimento pelos estudiosos que o sucederam, a administrao foi agregando cada vez mais conhecimento e tornando-se mais complexa. Assim surgiram vrios campos de estudos dentro da rea de pesquisa da administrao, como por exemplo finanas, recursos humanos, marketing, produo e, mais recentemente, tecnologia da informao, entre outros. Nesse estudo discute-se a rea de recursos humanos, sobretudo ao que se refere ao setor pblico. Os estudos na rea de recursos humanos datam da dcada de vinte do sculo precedente. Foi a partir das pesquisas de Hawthorne encabeadas por Elton Mayo que se originou o que hoje se denomina escola das relaes humanas. Aps esse perodo muitos foram os estudiosos que se dedicaram a estudar as relaes entre as pessoas no trabalho e destas com o seu prprio labor. Entretanto, o que se tem observado que a grande maioria dos estudos nessa rea tem como objeto de pesquisa as organizaes do setor privado da economia. So poucos os estudos que se voltam a conhecer essas relaes no mbito do setor pblico. A administrao de recursos humanos no setor pblico possui algumas peculiaridades que so oriundas da prpria natureza das organizaes que compem esse setor. Uma organizao do setor pblico difere em muito de uma organizao do setor privado. Dentre as divergncias entre esses dois tipos de organizao se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleo, e contratao, as polticas de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor pblico se faz necessrio atentar para uma realidade diversa daquela j consagrada nas organizaes privadas. Como foi dito acima, uma das diferenas entre uma organizao privada e uma pblica a finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionrio para fazer parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organizao do setor pblico contrata uma pessoa ela espera que ele consiga aumentar os ndices de eficincia e eficcia que no necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestao de servios a sociedade. Isso por si s j representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois setores. Olivier (2001, p. 2) diz que O que se percebe uma grande dificuldade em se adotar novas tcnicas de gesto, o que resulta numa defasagem do setor pblico em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos humanos. At mesmo na iniciativa privada a rea de recursos humanos vem lutando para obter um posicionamento de destaque, onde consiga participar efetivamente do planejamento estratgico das organizaes, e assim melhor direcionar suas polticas. No setor pblico o problema mais complexo em razo das organizaes no possurem, na grande maioria, departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos. Para reiterar esse fato se pode observar as palavras de Farias e Gaetani (2002, p. 7) quando fazem meno a poltica de recursos humanos do governo federal: O grande desafio formular uma poltica integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coeso Administrao Pblica Federal. 2

Atentos a essas divergncias entre esses dois setores, a administrao pblica parece reconhecer a sua defasagem, e com isso, comear a desenvolver polticas que se alinhem nova realidade temporal. Prova disso o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que j apresenta uma poltica abrangente de recursos humanos, contemplando aspectos mltiplos. Eis uma passagem:
Modernizar a administrao burocrtica, atravs de uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao continuada permanente, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na avaliao de desempenho.

Outros pontos que diferem entre esses dois tipos de organizao no tocante poltica de recursos humanos so os meios de recrutamento, seleo e contratao. Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenas entre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo principio da isonomia, da democracia, onde aqueles indivduos que satisfizerem as condies mnimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear igualmente aquela oportunidade. O que parece faltar na gesto de recursos humanos, seja ela na iniciativa privada ou na pblica, uma representao de cpula que possa participar efetivamente do planejamento estratgico das organizaes. Isso est mais prximo de acontecer nas empresas privadas que ao menos j possuem departamentos estruturados de recursos humanos, embora atualmente possa se observar em algumas empresas, principalmente as grandes, uma opo pela terceirizao desse setor. Por sua vez, na grande maioria das organizaes pblicas isso ainda um desejo que parece distante. Como afirma Pacheco (2002, p. 95) As coordenaes de RH precisam rever sua postura tradicional, que tendeu a considerar como seu objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores. Conflito As pessoas nem sempre possuem objetivos e interesses idnticos ou semelhantes. As diferenas de objetivos e de interesses pessoais s vezes produzem alguma espcie de conflito. O conflito intrnseco vista de cada individuo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o outro lado da cooperao. A palavra conflito est ligada ao desacordo, controvrsia, discrdia, divergncia e/ou antagonismo. A vida de uma pessoa ou de um grupo um constante defrontamento com conflitos, muitos dos quais so tratados de uma maneira dita como saudvel, enquanto que outros conflitos atrapalham a vida das pessoas ou de um grupo durante muito tempo. A resoluo de um conflito conduz a novos e diferentes conflitos e assim, indefinidamente, parece ser algo inacabvel. O conflito dentro das organizaes sempre existiu, o que acontece, na maioria das vezes, na viso dos gestores diz respeito ao que pode ser feito para que os conflitos sejam sanados de uma forma estratgica ou utilizados para fazer aflorar comportamentos e atitudes que venham a contribuir na realizao de trabalho e no alcance dos objetivos pr-estabelecidos. Cohen (2003) afirma que dependendo do tipo de trabalho que os colaboradores da organizao realizem, com ou sem interao social direta, os resultados vo depender necessariamente da representao social resultante. Isso mais evidente quando se fala em trabalho que exija a criao de relacionamento interpessoal, uma vez que cada ser por natureza dotado de valores, crenas, princpios e vises de mundo 3

muitas vezes distintas, sendo imprescindvel um acompanhamento mais cuidadoso por parte dos gestores quando esse cenrio se configurar explicitamente na organizao, se destacando de forma mais acentuada em organizaes pblicas, uma vez que sua atividade fim a busca pelo melhoramento da qualidade de vida da sociedade. Para Moscovici (2000) no existe uma receita apropriada para a resoluo de conflito. Segundo Moscovici (2000) antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, importante e conveniente procurar compreender a dinmica do conflito e suas variveis, para alcanar um diagnstico razovel da situao, o qual servir de base para qualquer plano e tipo de ao. Dentre os diversos fatores que causam disfunes na organizao, segundo Dubrin (2003), encontram-se: os fatores internos ao individuo e as condies organizacionais envolvidas (conflitos de papis, ambigidade de papel e trabalho emocional). Tudo isso est muito relacionado com as percepes e percepes seletivas dos colaboradores, a forma como eles vem e sentem as situaes do dia-a-dia de seu trabalho. Para Gardner (1994) por um lado, as organizaes exigem pessoas flexveis, multifuncionais, que possuam um alto grau de inteligncia inter e intrapessoal. Concomitantemente, as condies existentes na situao de trabalho, de maneira geral, tm gerado, para um grande nmero de trabalhadores com desajustes comportamentais, estresses, somatizaes e inadequaes ao trabalho, muitos deles causados por conflitos. Ou seja, encontram-se relaes incoerentes entre aquilo que ela espera dos seus colaboradores e aquilo que ela oferea para que a situao desejada pelos gestores se concretize. Esse ponto um gerador de situaes conflituosas o qual merece uma ateno especial por parte dos gestores de recursos humanos (KANAANE, 1994). Dubrin (2003) traz uma definio detalhada do que significa conflito ao afirmar que um processo de oposio e confronto que ocorre entre indivduos ou grupos nas organizaes, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou varias metas. Isso de fcil visualizao nas organizaes sejam elas com ou sem fins lucrativos. Para Moscovici (2000), que traz o discurso para uma tica de trabalho com grupo de indivduos, o conflito surge a partir das divergncias de percepo e idias, com isso, os indivduos se posicionam em situaes contrrias, instaurando o conflito. Moscovici (2000) acredita que tanto as situaes de conflito classificadas como leves at as mais profundas so componentes inevitveis e necessrios a uma vida em grupo. Visto de forma ampla pode ser considerado rico em funes positivas, funcionando como propulsor de mudanas pessoais, grupais e sociais. J na viso de Andrade (apud Coser, 1956, p.8) cujo livro Princpios de Negociao tambm aborda o assunto conflito, desta feita, sobre outra tica, ou seja, o conflito entre empresas, o termo vem a ser definido como [...] uma luta por valores e reivindicaes de status, poder e recursos escassos, em que o objetivo dos oponentes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os rivais. Sobre essa tica o conflito tambm competio, sendo essa uma luta entre indivduos, ou grupos de indivduos, que no se encontram forosamente em contato e em comunicao, enquanto aquela uma contenda na qual o contato uma condio indispensvel. Uma outra definio de conflito apropriada para o presente trabalho a de Robbins (2002) o qual trata o conflito como sendo situaes geradas a partir de variveis controlveis e no controlveis como, por exemplo: a incompatibilidade de objetivos, diferenas de interpretaes dos fatos, desacordos baseado em expectativas de comportamento etc. O autor vai alm da simples definio trazendo uma caracterizao da forma como os conflitos dentro das organizaes eram e so tratados atualmente, para tanto feita uma apresentao sob trs vises:

Viso Tradicional (abordagem simples): uma das vises mais antigas na qual os seus princpios defendem que o conflito algo danoso para a organizao, uma vez que era visto como conseqncias dele: a violncia e a destruio, sendo assim necessrio evitlo; Viso de Relaes Humanas: essa viso condiz com a mais prxima da filosofia de gesto de pessoas, ao tratar o conflito como uma conseqncia natural nos grupos e nas organizaes, sendo ele difcil de ser eliminado; e, Viso Interacionista: aqui no s surge uma abordagem nova e diferente, mas tambm avanada sobre a perspectiva de gesto contempornea de pessoas, no que concerne definio de conflitos, onde trata o mesmo no como danoso s organizaes ou difcil de ser evitado, mas como uma forma de contribuio positiva para a mudana e inovao, ou seja, agora existe a necessidade que os lderes mantenham o nvel de conflito gerencivel, no necessitando evit-los. Diante destas definies apresentadas anteriormente, vale ressaltar a nfase dada por Dubrin (2003) ao trabalhar a varivel poder ainda no contexto de conflito, tratando a existncia de cinco tipos de poderes dentro da perspectiva do gerente: recompensa, coercitivo, legtimo, referncia e especializao. Sendo a reao por parte dos colaboradores de trs expresses comportamentais: obedincia, identificao e internalizao. Esses comportamentos variam de acordo com a postura de poder adotada pelo gestor. Na iniciativa privada uma das posturas mais comum a recompensa, uma vez que a idia alcanar resultados numricos, enquanto dentro das organizaes pblicas pode-se dizer que a postura de poder adotada na maioria das vezes o Legitimo, pois os colaboradores conhecem bem os seus superiores e so cobrados pelos mesmos de forma contnua, bem como o poder legitimado atravs da formalidade dos atos. Rondeau (1996) traa um panorama de anlise mais abrangente ao mostrar a evoluo do pensamento administrativo no que diz respeito ao conflito e sua gesto dentro de uma perspectiva de modelo de teoria das organizaes, conforme quadro 1 abaixo. Quadro 1
Itens Tericos Viso sobre conflito Modelo Relaes Humanas Mayo(1975) Taylor, Fayol, Urwick Roethlisbeger Dickson(1974) Modelo Racional Negativa Definio clara de tarefas, reduo das interfaces entre tarefas e concentrao de poder Ainda Negativa Tentar fazer com que os objetivos individuais se alinhem com os valores e a cultura organizacional O conflito inevitvel Reconhecem o e afeta o processo lado psicosocial de direo e do trabalho e a comprometimento existncia de das pessoas desacordos Modelo Poltico Grozier(1963) Viso Natural Negociao permanente ou formulas de arbitragem para resolver questes litigiosas Aborda a questo de poder Modelo Sistmico Katz Kahn(1971), Thompson(1967) Inevitvel e funcional Gerir conflitos de forma proveitosa na busca de solues melhores

Gesto de Conflitos

Observaes

Considera os lados tcnico e social

Adaptado de Rondeau (1996)

As relaes feitas por Rondeau (1996) so importantes na medida em que trata o conflito como um fenmeno, dentro de uma historicidade, respeitando os contextos e os cenrios ao longo de sua existncia. O modelo sistmico se destaca por uma necessidade, hoje, de no trabalhar as pessoas, mas sim em um sentido mais amplo focar o trabalho com as pessoas, sob a ptica de interatividade construtiva, tendo a idia de minimizar os conflitos dentro da organizao e dirigir toda a energia que at ento estavam sendo dispensadas em situaes desgastantes como os conflitos desnecessrios, para o auxlio das atividades da organizao, principalmente conforme afirma Braga (1998) ao enquadrar o conflito nas organizaes pblicas como um estmulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. Assim quando se tratar da gesto de conflitos na esfera pblica importante ressaltar o que Hermes (1988) disserta a respeito disto, ao destacar a necessidade da participao como um processo de regulao de conflitos, buscando modificar as relaes de trabalho atravs de processos institucionais e concomitantemente provocar a integrao dos colaboradores entre si e a organizao, atravs de uma gesto participativa. Tipos de Conflitos Em sua obra Dubrin (2003) classifica os conflitos em duas grandes categorias: conflitos funcionais (aqueles que apiam e melhoram os desempenhos dos objetivos) e conflitos disfuncionais (aqueles que esto dentro de uma perspectiva destrutiva), classificao essa, tambm, adotada por Robbins (2003). Ainda dentro dessas categorizaes Robbins (2002) classifica os conflitos em trs tipos: Conflito de Tarefa (relacionado com o contedo e objetivos do trabalho); Conflito de Relacionamento (relaes interpessoais); e, Conflito de Processo (refere-se ao trabalho em si). Os conflitos disfuncionais so apresentados por Wagner (2000) como conflitos anmalos, e traz a mesma conotao destrutiva, na medida em que atrapalha o desempenho do grupo ou da organizao. Todavia podem-se fazer algumas reflexes: o conflito nem sempre algo negativo, o desafio est no lder ou gestor em saber de forma estratgica gerenci-lo impondo limites e regras claras, buscando solues que venham a agregar e integrar ainda mais os grupos e facilitar o processo de alcance das metas. Outra reflexo que pode ser feita est relacionada dinmica de identificar quais conflitos esto acontecendo para que as intervenes sejam implementadas de forma eficiente e eficaz, tendo o gestor em mente que uma ao errada, provavelmente desencadear novos conflitos, caso contrrio, intensificar ainda mais os existentes. H tambm uma discusso que passa pelos valores individuais, os quais muitas vezes no esto alinhados com a cultura organizacional, e outras vezes, os conflitos sociais, afirma Robbins (2003), so causados pelas diferenas de valores entre as pessoas e/ou entre as pessoas e a organizao. Uma outra classificao de conflito tambm apresentada por Wisinski (1994), onde o autor define duas fontes bsicas: conflitos surgidos por diferenas interpessoais (sistema de valores distintos) e os conflitos organizacionais que na grande maioria das vezes so gerados por mudanas, metas e objetivos conflitantes, recursos limitados e o que o autor chama de efeito domin, resultante de um planejamento deficiente e cobranas infundadas. Existe ainda uma classificao de tipos de conflito, mencionada por Dubrin (2003), a qual divide os conflitos em do tipo C, o qual foca as diferenas reais, refere-se cognio, 6

onde a soluo do conflito pode ser feita de forma intelectual sobreposta emocional, e conflito do tipo A, o qual est intimamente relacionado com o individual, subjetiva, ao quais, diferentemente do tipo C, podem ser tratados de forma mais eficaz quando so observados pelo lado emocional em detrimento ao intelectual. Para este autor o destaque no gerenciamento do conflito a questo do estresse, como algo ruim para as organizaes e at possvel de acontecer constantemente, embora sendo interessante o que ele denomina estresse bom, o qual traz benefcios para o indivduo e para o desenvolvimento de sua tarefa no contexto organizacional. O estresse ruim pode aparecer a partir de, por exemplo, conflitos no gerenciveis, ou gerenciveis de forma ineficiente Outra situao que pode gerar conflitos dentro das organizaes a falha no processo de comunicao, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua mensagem, passando pelo rudo externo, e at no receptor ao codificar a mensagem de forma no correta. Robbins (2003) desmente isso ao afirmar que a comunicao ruim no a fonte da maioria dos conflitos, e sim as diferenas entre as pessoas e as diferenas entre os nveis organizacionais, algo que praticamente impossvel dirimir. Ou seja, mesmo que as comunicaes intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda sero presentes. Para Moscovici (2000, p.148), O diagnstico da situao de conflito ajudar a enfrent-lo adequadamente. Moscovici (2000) apresenta a natureza das diferenas, os fatores subjacentes, e o estgio de evoluo, como os trs conjuntos de variveis que precisam ser levadas em considerao no momento de diagnosticar o conflito. No quadro 2 apresentado um breve resumo de cada um deles. Quadro 2
Natureza das diferenas Relaciona-se aos fatos, objetivos e valores que cada indivduo considera. Fatores subjacentes Abrangem as informaes, as percepes e o papel social, onde informaes diferentes produzem pontos de vista incomuns, o mesmo podendo acontecer com as percepes. Estgio de evoluo Geralmente composto por cinco etapas: a)antecipao; b)conscientizao, c)discusso d)conflito

Elaborado a partir de Moscovici (2000).

Em um estudo Michael e Brian (1996) chegaram concluso que o conflito se administrado de forma estratgica traz retornos para a organizao, sendo possvel desenvolver uma vantagem competitiva. Isso dentro das organizaes pblicas poderia ser traduzido com uma melhoria da prestao dos servios populao. Slyke (1999) ratifica a idia dos benefcios da gesto correta dos conflitos, para tal os lderes ou responsveis devem criar condies favorveis, atentando para os limites, no sentido de evitar o que o autor denomina conflito psicolgico. Este provavelmente um passo para a entrada do colaborador em um estado de estresse ruim. Dentro de uma viso interacionista Robbins (2002) contextualiza que o conflito pode ser visto como uma ferramenta que proporcione melhor desenvolvimento organizacional desde que controlado. Em muitas organizaes esto sendo incentivadas tcnicas de induo de conflito atravs, inclusive, de premiaes para os seus responsveis, ao passo em que aqueles que se mantm apticos passam a ser penalizados. De acordo com os interacionistas os conflitos podem ser funcionais e disfuncionais, nos quais os primeiros apiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; por outro lado os disfuncionais atrapalham o desempenho, sendo considerados destrutivos. Os estudiosos ainda buscam uma metodologia 7

apropriada para se mensurar o conflito e que meios devem ser mais adequadamente utilizados a fim de que se obtenha ganho em produtividade a partir de sua administrao. Para Robbins (2000) nveis baixos de conflito de processo e nveis baixos e moderados de conflitos de tarefas so funcionais demonstrando um efeito positivo no desempenho, por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho. Assim, segundo Robbins (2000) deve-se controlar os conflitos de relacionamento procurando-se extingui-los, e ao mesmo tempo incentivar procurando manter em patamares aceitveis, os conflitos de tarefa e processo que so construtivos. Dessa forma objetiva-se melhorar a qualidade das decises, estimular a criatividade e a inovao, encorajando o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecendo um meio para o arejamento dos problemas e a liberao das tenses, fomentando um ambiente de auto-avaliao e de mudana. Ainda, segundo Robbins (2000, p.383) [...] as evidncias sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decises importantes, especialmente aqueles pouco usuais ou difundidos por minorias. nesse ponto que surge a grande pergunta para o gestor, como dar soluo criativa aos conflitos? Moscovici (2000) a partir de uma pesquisa com 297 gerentes brasileiros demonstrou o item lidar com conflitos como um dos trs pontos mais fracos da competncia interpessoal. Para Moscovici (2000) pode-se apontar como elementos bsicos para o pensamento criativo em soluo de conflitos os seguintes aspectos: surgimento de um nvel apropriado de motivao para resolver o problema, desenvolvimento de condies que possibilitem a reformulao do problema quando se chega a um impasse, disponibilidade concomitante de idias diversificadas, que podem ser flexivelmente combinadas em padres novos e variados, e a criao de um ambiente que permita ao indivduo ficar alerta, porm vontade, sem sentir presso nem ameaas psicolgicas. E como solucionadores criativos os seguintes aspectos: inteligncia acima da mdia, exposio a experincias diversificadas, interesse por idias e suas combinaes, habilidade de jogar com idias, capacidade de fazer associaes remotas, receptividade a metforas e analogias, preferncia pelo novo e pelo complexo e independncia no julgamento. Ainda segundo Moscovici (2000) a falta de treinamento em tcnicas de resoluo de conflito tem proporcionado falta de habilidade e competncia para resoluo dos mesmos, devendo-se buscar suprir essa deficincia. Procedimentos Metodolgicos A Pesquisa A pesquisa se caracteriza como de natureza exploratria com utilizao do mtodo do estudo de caso dentro de uma abordagem quantitativa, tendo sido realizada em um rgo do setor pblico pertencente ao Poder Judicirio, para Collins e Hussey (2005, p.24) a pesquisa exploratria realizada sobre um problema ou questo de pesquisa quando h pouco ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informaes sobre a questo ou o problema. Para Hildebrand (2006), os estudos de caso podem ser essencialmente exploratrios, servindo para obter informaes preliminares a cerca do respectivo objeto de interesse.

O rgo A presente pesquisa foi realizada junto a um rgo pblico pertencente ao Poder Judicirio e com representatividade em todo o Estado. Para aplicao da pesquisa foi selecionado a comarca da capital tendo sido escolhido uma das funes existentes no quadro do rgo, funo essa que conta com cerca de 214 servidores. Os respondentes trabalham como Oficiais de Justia em contato tanto com colegas da mesma funo como funo diversa, como tambm em atendimento ao pblico externo, ou seja, os cidados. Os Dados Os dados foram coletados de forma primria atravs da aplicao de questionrio estruturado com perguntas fechadas, suportadas por questes de mltipla escolha como tambm por questes que fizeram uso da escala tipo Likert de cinco nveis (muito insatisfeito, insatisfeito, nem satisfeito e nem insatisfeito, satisfeito e muito satisfeito). O questionrio foi dividido em 3 blocos, sendo o primeiro relacionado a caracterizao do perfil sciodemogrfico-funcional dos pesquisados; o segundo, relativo a questes que trariam subsdios para se identificar possveis pontos causadores de conflito (aspectos de tarefa, processo e relacionamento); por fim o terceiro, que abordava a gesto de conflito e suas conseqncias no desempenho individual. Para subsidiar a validao dos dados foi realizado um teste piloto com 5% da amostra buscando-se para este pr-teste uma variabilidade maior de sujeitos, a fim de que o questionrio possa ser avaliado dentro de uma maior amplitude. A partir de um nvel de confiana de 95%, definiu-se um erro amostral de +/- 10%, com um split de 80/20, uma vez que, a amostra possui homogeneidade considervel, por se tratar de elementos de uma mesma categoria. Com isso, tem-se a necessidade de no mnimo 49 entrevistados (segundo tabela determinante de tamanho da amostra), tendo sido aplicados 57 questionrios, o que valida estatisticamente a presente pesquisa. Anlise e Discusso dos Resultados A primeira parte do questionrio est relacionada ao levantamento dos dados sciodemogrfico-funcionais: sexo, nvel escolar, faixa etria e tempo de servio. Os resultados so os seguintes: 71,9% dos entrevistados so do sexo masculino e 28,1% do sexo feminino o que se apresenta proporcional ao nmero de homens e mulheres que pertencem funo pesquisada. Quanto ao nvel escolar verificou-se que apesar da funo exigir atualmente 2o.grau completo, 68,4% dos entrevistados possui nvel superior completo, sendo apenas de 8,8% o nmero de entrevistados com ensino mdio completo. Os resultados apontam ainda que 12,3% dos entrevistados possuem alguma ps-graduao. Com relao faixa etria, 45,6% dos pesquisados possuem idade entre 36 e 45 anos seguidos por 38,6% dos que possuem idade entre 26 e 35 anos. Essas duas classes formam a grande maioria dos entrevistados com 84,2%. J com relao ao tempo de servio, 29,8% possuem entre 3 e 6 anos de servio, 36,8% entre 7 e 12 anos, e 29,8 % acima de 12 anos, o que demonstra um certo equilbrio na amostra em relao a essa varivel. A segunda parte do questionrio est relacionada ao nvel de satisfao em relao tarefa, processo e aos relacionamentos no ambiente de trabalho, essas informaes servem para identificar as variveis que so propulsoras de conflitos funcionais e disfuncionais.

Foram aplicadas 7 questes que fizeram uso da escala tipo Likert de 5 nveis, indo do nvel muito insatisfeito ao muito satisfeito. A primeira questo estava associada ao nvel de satisfao do servidor em seu ambiente de trabalho. Os resultados demonstram que 52,6% dos entrevistados se apresentam satisfeitos com seu ambiente de trabalho. Depois de realizado um cruzamento dos dados com a varivel tempo de servio percebeu-se que os percentuais de insatisfao tendem a crescer com o aumento do tempo de servio, indo de 5,9% de muito insatisfeitos, dos que tem entre 3 e 6 anos, a 11,8% dos que tem acima de 12 anos, e de 11,8% a 17,6% dos que responderam estar insatisfeitos. Assim pode-se concluir que, com o aumento do tempo de servio temos tambm um conseqente aumento da insatisfao do servidor com o seu ambiente de trabalho no caso em tela. Realizado o cruzamento da varivel satisfao no ambiente de trabalho com a varivel sexo percebeu-se que h um certo equilbrio entre as opinies tanto de homens como de mulheres, tendo 4,9% dos homens e 6,3% das mulheres se declarados muito insatisfeitos, 22,0% dos homens e 25,0% das mulheres nem satisfeitos, nem insatisfeitos e 56,1% dos homens e 43,8% das mulheres tendo se declarado satisfeitos. Perguntados sobre o nvel de satisfao com relao ao desenvolvimento de suas tarefas, 54,4% demonstraram estar satisfeitos e 19,3% muito satisfeitos. Cruzadas essas informaes com a varivel tempo de servio percebeu-se que existe um aumento da insatisfao com o decorrer do tempo, indo de 11,8% de insatisfeitos entre os que tm de 3 a 6 anos de servio a 17,7% dos que tem acima de 12 anos de servio. O que apresenta certa relao com as anlises anteriores. Com relao varivel satisfao atual com os recursos disponveis para a realizao do trabalho, 50,9% dos pesquisados se declararam insatisfeitos, resultando apenas 14,0% de satisfeitos. Essas trs questes iniciais da segunda parte do questionrio esto relacionadas aos itens que podem vir a ser propulsores de formas de conflitos de tarefa e processo. Para Robbins (2002) estudos revelaram que baixos nveis de conflito de processo e nveis baixos e moderados de conflito de tarefa so funcionais. Para os interacionistas [...] grupos harmoniosos, pacficos, tranqilos e cooperativos esto na iminncia de tornarem-se estticos, apticos e no responderem s necessidades de mudana e inovao (ROBBINS, 2002, p.375). Dessa forma se faz necessrio manter nveis de conflito em patamares aceitveis as condies que proporcionem conflitos funcionais. A quarta questo est relacionada percepo do entrevistado no tocante ao seu relacionamento com as pessoas que exercem a mesma funo que a sua. Dos respondentes 66,7% responderam estar satisfeitos, apenas 8,8% disseram estar insatisfeitos. Dessa forma constata-se que a relao entre os colegas de trabalho que exercem a mesma funo predominantemente boa, o que colabora para diminuio dos conflitos de relacionamento que devem ser evitados dentro da organizao. Na quinta questo foi abordada a percepo do pesquisado no tocante ao seu relacionamento com as pessoas que exercem funes diferentes da sua dentro da organizao, sendo que 45,6% responderam estar satisfeitos, 15,8% insatisfeitos e 5,3% muito insatisfeitos. Apresentam-se aqui, ndices considerveis de insatisfao que devem ser trabalhados a fim de evitar os conflitos de relacionamento que so prejudiciais organizao. A quarta e quinta questes esto diretamente ligadas s formas propulsoras de conflitos de relacionamento que so disfuncionais. Assim pode a organizao atravs de treinamento buscar reduzir os percentuais negativos apresentados evitando possveis conflitos de relacionamento. O que no se constata no rgo estudado, uma vez que a sexta questo que abordava a avaliao por parte dos entrevistados em relao aos programas de treinamento (capacitao tcnica) oferecidos pelo rgo obteve 43,9% de muito insatisfeitos e 33,3% de 10

insatisfeitos. J em relao stima questo como voc avalia os programas de treinamento (capacitao profissional comportamental) oferecidos pela sua organizao?, os nmeros foram ainda mais negativos, 43,9% se mostraram insatisfeitos e 40,4% muito insatisfeitos. O que demonstra a falta de uma poltica de treinamento adequada para a organizao. Na terceira parte do questionrio abordou-se temas ligados gesto de conflitos e suas conseqncias no desempenho individual. Nesta parte foram utilizadas questes de mltipla escolha. A primeira pergunta questionava se o entrevistado j havia passado por alguma situao de conflito em seu ambiente de trabalho, onde 49,1% dos respondentes afirmaram que sim. Cruzadas essas informaes com a varivel sexo constatou-se que 53,7% dos homens j passaram por alguma situao conflituosa, enquanto que apenas 37,5% das mulheres afirmaram no mesmo sentido. Ainda foi perguntado aos entrevistados, que j passaram por alguma situao de conflito, que fatos estariam relacionados ao conflito que foi vivenciado, dos quais 50,0% indicaram a estrutura de diviso do trabalho, 21,4% falha no processo de comunicao e 14,3% divergncias pessoais. Cruzados ainda, esses dados com a varivel sexo, constatou-se que o percentual relativo a divergncias pessoais est intimamente relacionado aos entrevistados do sexo masculino. Assim temos que os indivduos do sexo masculino apresentam percentuais superiores aos do sexo feminino em relao a conflitos, e que os mesmos so os que tiveram divergncias pessoais que so causadoras de disfuncionalidades. A terceira questo dizia respeito reao dos entrevistados em relao aos conflitos vivenciados no trabalho, nessa questo buscou-se identificar as intenes dos pesquisados em relao ao conflito, inferir sobre as intenes se faz necessrio para que se possa responder de forma adequada ao comportamento dos servidores, onde 41,9% afirmaram buscar satisfazer os interesses de todos os envolvidos, 41,9% procuram o consenso com a outra parte abrindo mo de alguma coisa e 16,1% buscam evitar o conflito livrando-se dele. Depois de realizado cruzamento dessas informaes com a varivel sexo, constatou-se que 83,3% das mulheres procuram satisfazer os interesses de todos os envolvidos demonstrando assim, que as mulheres buscam solues que sejam mais justas. Tambm ao cruzar essas informaes com a varivel tempo de servio identificou-se que aqueles que possuem acima de 12 anos de servio apresentam o maior percentual dos que buscam evitar o conflito e livrar-se dele, com 27,3%. Assim tem-se, que os servidores mais antigos so aqueles que mais procuram evitar o conflito. Tambm se pode inferir que dos que possuem entre 3 e 6 anos, 62,5% buscam satisfazer os interesses de todos os envolvidos e que 63,6% dos que possuem entre 7 e 12 anos procuram o consenso com outra parte abrindo mo de alguma coisa denotando que existe um certo amadurecimento dos servidores com o passar do tempo. Para Robbins (2002, p.380), [...] quando cada uma das partes em conflito abre mo de alguma coisa, acontece um compartilhamento, podendo-se chegar a um resultado de compromisso. O que favorvel organizao. Na quarta questo procurou-se identificar qual o comportamento do pesquisado em relao situao de conflito mais grave que lhe ocorreu. Os itens relacionados s respostas estavam em acordo com a escala desenvolvida por Robbins (2002, p.384) de [...] continuum de intensidade de conflitos[...], a qual apresenta os seguintes nveis:

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Quadro 3 - Continuum de Intensidade dos Conflitos


Conflito aniquilador Esforos explcitos p/destruir a outra parte Agresso fsica Ameaas e ultimatos Ataques verbais Questionamento explcito ou desafios Desacordos ou mal-entendidos Nenhum conflito Fonte: Robbins (2002, p.384)

Os resultados foram os seguintes: 50,0% daqueles que se envolveram em alguma situao de conflito ficaram no nvel de desacordos ou mal entendidos, 33,3% em questionamentos explcitos ou desafios e 16,7% em ataques verbais. Vale frisar que dos entrevistados ningum se envolveu em nvel relacionado a ameaas e ultimatos, agresso fsica e esforos explcitos para destruir a outra parte. Cruzadas essas informaes com a varivel sexo, identificou-se que o percentual de 16,7% relativo ao nvel de ataques verbais em sua quase totalidade atribudo aos pesquisados do sexo masculino. A quinta e ltima questo dizia respeito a como os conflitos costumam ser resolvidos na organizao. Os resultados so importantes a fim de que sejam desenvolvidos mecanismos que proporcionem a melhoria do desempenho do grupo. Constatou-se que 43,9% dos pesquisados tiveram suas situaes de conflito resolvidas com a interveno do superior, 31,7% atravs de encontro entre as partes envolvidas e 4,9% foram realocados dentro da organizao. Aps realizado cruzamento dessas informaes com a varivel sexo verificou-se que 55,6% das mulheres resolveram seus conflitos atravs de encontro entre as partes e 22,2% por meio de interveno do superior, enquanto que os homens tiveram suas situaes de conflito resolvidas em sua maioria atravs da interveno do superior com 50,0% dos resultados, seguidos de 25,0% de encontro entre as partes. importante ainda salientar que apenas 4,9% dos entrevistados atriburam a resoluo de conflitos mudana de comportamento oriunda de treinamentos. Consideraes Finais A organizao possui percentuais que indicam a existncia de um ambiente que proporciona conflitos funcionais e disfuncionais, cabendo mesma buscar controlar os conflitos funcionais, ou seja, os conflitos de tarefa e processo. importante salientar que os mesmos devem ser mantidos em patamares aceitveis j que tendem a proporcionar um melhor desempenho do grupo. Com relao aos disfuncionais, referentes a conflitos de relacionamento, que so prejudiciais ao desenvolvimento organizacional, organizao deve buscar suprimi-los, podendo ser trabalhados por meio de treinamento para os servidores e para os seus superiores, tambm pode ser utilizada a realocao dentro da organizao para os casos de conflitos de relacionamento que no forem sanveis, objetivando-se procurar formar grupos que sejam mais homogneos e que possuam uma maior afinidade. importante ainda frisar, que os resultados apontaram a necessidade de maior ateno aos indivduos do sexo 12

masculino que apresentaram ndices considerveis no que diz respeito a conflitos de relacionamento. Segundo Dubrin (2003) nas organizaes pblicas os conflitos gerados devem ser diagnosticados para somente posteriormente se definir a melhor forma de trat-los. Buscou-se dessa forma, contribuir para o bom desenvolvimento das atividades relativas rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas, uma vez que, da sabena que para se oferecer servios de qualidade ao cidado preciso que essa qualidade comece no prprio ambiente de trabalho. Referncias Bibliogrficas ANDRADE, Rui O. Bernardes, ALYRIO, Rovigati D., MACEDO, Marcelo A. S. Princpios de Negociao: ferramentas e gesto. So Paulo: Atlas, 2004. BRAGA, Douglas Gerson. Conflitos, eficincia e Democracia na gesto pblica. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz,1998. COHEN, Allan R, FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DUBRIN. Andrew J.. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira 2003. KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1994 MARINI, Caio. O Contexto Contemporneo da Administrao Pblica na Amrica Latina. Revista do Servio Pblico, ano 53, nmero 4, out-dez 2002. MENDES, Vera Lcia Peixoto S. TEIXEIRA, Francisco Lima C. O Novo Gerencialismo e os Desafios para a Administrao Pblica. ENANPAD 2000 ADP-341. MICHAEL A. Esquivel, BRIAN H. Kleiner. The importance of conflict in work team effectiveness .Empowerment In Organizations Bradford:1996. Vol. 4, Iss. 4, p. 10-15 . MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2000. ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. So Paulo: Pearson Education: 2003. __________. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. __________. O Processo Administrativo: integrando teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000. RONDEAU, Alain in CHANLAT, J.Franois. O individuo na organizao: dimenses esquecidas: A gesto de conflitos nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.

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