Você está na página 1de 10

FUNDAO GETLIO VARGAS CEAHS

TRABALHO INDIVIDUAL GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

DISCIPLINA RELAES INTERPESSOAIS E GESTO DE PESSOAS PROFESSOR DJAIR PICCHIAI

ALUNA LARISSA CHRISTIANE PAWLUK

SO PAULO MARO/2013

ESTILOS GERENCIAIS

Entendemos por estilo gerencial o conjunto de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gesto de uma organizao. Os principais elementos que compem o estilo gerencial so os processos decisrios, a relao entre lderes e liderados e a postura diante da mudana. Dessa forma, podemos definir trs tipologias de estilos gerenciais:

1. Estilos construtivos; 2. 3. Estilos passivo-defensivos; Estilos agressivos-defensivos.

Estilos construtivos: aqueles dirigidos por comportamentos de satisfao.


Em processos de mudanas, so os mais caracterizados por comportamentos proativos. Esse estilo subdivide-se em quatro:

Estilo empreendedor-realizador: caracteriza organizaes que valorizam os


membros que estabelecem seus prprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros dessas organizaes estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcan-las e os executam. Tais organizaes so usualmente saudveis e efetivas.

Estilo

auto-realizador:

caracteriza

organizaes

que

valorizam

criatividade, o comprometimento e o crescimento pessoal. Os empregados so encorajados a obter satisfao no trabalho e a evolurem constantemente na carreira. Estas organizaes so usualmente inovadoras e procuram sempre atrair indivduos

excepcionais. Por outro lado, so tambm caracterizadas por ambiguidades e paradoxos e difceis de controlar.

Estilo humanista: caracteriza organizaes geridas de forma participativa,


com foco no ser humano. Estas organizaes buscam harmonizar as relaes interpessoais e intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos empregados. So normalmente saudveis e efetivas.

Estilo unionista: caracteriza organizaes que colocam alta prioridade em


relaes interpessoais. Os empregados procuram ser amigveis, abertos, leais e sensveis aos problemas de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial busca a efetividade organizacional, enfatizando a comunicao aberta, a cooperao e a coordenao.

Estilos passivos-defensivos: aquelas dirigidas por comportamentos de


no enfrentamento. Em processos de mudana, so caracterizadas por

comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma.

Estilo conciliador: caracteriza organizaes em que os conflitos so evitados.


Os empregados sentem-se pressionados a ganhar a aprovao de seus pares e conformar-se a eles. Ainda que aparentemente saudvel, este estilo pode limitar a efetividade organizacional, minimizando divergncias construtivas e inibindo a expresso de idias e opinies divergentes.

Estilo

convencional: por

caracteriza e

organizaes

que

so

controladas Tais

burocraticamente

normas

procedimentos

claramente

definidos.

organizaes esperam que seus profissionais se conformem, desempenhando com rigor os papis que lhe foram determinados. Tal estilo pode reduzir a flexibilidade, a agilidade e a adaptabilidade da organizao.

Estilo

dependente:

caracteriza

organizaes

que

so

controladas

hierarquicamente. Tais organizaes tem usualmente processos decisrios muito centralizados. Os empregados tm reduzida autonomia para tomar decises. O desempenho organizacional em geral prejudicado pela falta de iniciativa e dependncia de instncias superiores de deciso.

Estilo evasivo: caracteriza organizaes em que os empregados tendem a


esquivar-se de responsabilidades. Isso normalmente fruto de sistemas orientados mais para a punio de erros que para a recompensa de sucessos. A efetividade de tais organizaes prejudicada pela dificuldade que os empregados tm em agir, tomar decises e assumir riscos.

Estilos agressivos-defensivos: aqueles dirigidos para comportamentos de


enfrentamento. Em processos de mudanas, so caracterizados por comportamentos abertamente resistentes.

Estilo opositor: caracteriza organizaes em que atitudes de confronto so


predominantes. Empregados tendem a ser respeitados e a obter status e influncia quando so crticos e se opem uns aos outros. Em tais organizaes, o nvel de conflito tende a ser alto, prejudicando os processos decisrios e o desempenho organizacional.

Estilo orientado para o poder: caracteriza organizaes que valorizam a

estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Em tais organizaes, os lderes so valorizados pela capacidade de controle sobre seus liderados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelos conflitos e disputas.

Estilo competitivo: caracteriza organizaes que cultuam o sucesso e os


vencedores. Tais organizaes incentivam a competio entre empregados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pela falta de cooperao entre os empregados.

Estilo perfeccionista: caracteriza organizaes que cultuam o perfeccionismo,


a persistncia e o trabalho duro. Seus empregados sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional; todos os problemas devem ser solucionados e todos os enganos devem ser evitados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelo excesso de nfase no perfeccionismo e pelo stress.

O CONTEXTO DA ORGANIZAO

O Hospital So Paulo um hospital de ensino que desempenha funes de pesquisa e complementao profissional, alguns deles considerados pela Capes e por outras agncias de fomento como os melhores do mundo. tambm elemento-chave que congrega e coordena vrias outras instituies que complementam suas atividades, especficos. estabelecendo parcerias extremamente efetivas em segmentos

Tem como misso prestar assistncia a sade da populao, com qualidade, visando seu bem estar e oferecer condies ideais para ensino e pesquisa. Sua viso ser reconhecida como a organizao brasileira em sade de maior abrangncia e competncia. Seus valores essenciais so Equidade, Respeito, tica e Qualidade.

Dentro dos valores da instituio, no h o estabelecimento de qualquer relao com o estilo gerencial da organizao. Porm, de acordo com minha experincia pessoal/profissional na instituio, principalmente relacionado ao setor de minha atuao Pronto Socorro percebo que a instituio apresenta tendncia a mais de um estilo.

Nota-se, diante do presenciado e convivido no dia a dia, uma prevalncia dos estilos gerenciais passivo-defensivo e agressivo-defensivo. Mais especificamente, adota os estilos dependente e orientado para o poder.

A organizao mantm suas normas estritamente engessadas e no deixam o funcionrio participar dos processos de deciso, retirando sua capacidade de iniciativa e no permitindo que ele desenvolva intelectualmente favor da organizao, j que essa tem muitas regulamentaes impostas sem chances de contra argumentao. Algumas dessas at antigas frente ao novo momento em que se contra a organizao dentro de sua esfera de atuao. Isso causa um desestimulo e diminui o desempenho da instituio, que poderia aproveitar das ideias e sugestes dos seus.

Alm disso, a instituio tem sua frente diversos cargos de liderana. O funcionrio encontra-se na situao de subordinado de vrios superiores, alguns desses desconhecidos dele mesmo. Em muitas situaes, ele obrigado a acatar ordens recebidas de superiores sem ao mesmo entender o porque de tais obrigaes ou regras impostas. No sabe ao certo quem as definiu nem quais os objetivos a serem alcanados com ela. Mas so massacrados por tais ordens, que muitas vezes prejudicam a rotina e o bom andamento e desempenho de suas atividades.

Por essa caracterstica, ele se encontra desestimulado e no vislumbra um crescimento na empresa ou plano de carreira pois a diferena hierrquica fica, de certa forma, inatingvel para eles. E a incompreenso de seus lideres com suas necessidades e enquadramento de regras e ordens dentro de sua rotina torna o processo menos produtivo e eficaz.

Em alguns termos o estilo evasivo torna-se aparente devido ausncia de preparo de lderes que consigam manter sua equipe alinhada e utilizam de mtodos de punio como forma de controle e comando dos seus subordinados. Esses, utilizando de mtodo de chefia onde os liderados sentem-se receosos e ameaados caso no cumpram as ordens recebidas ou realizem suas atividades no atendendo as vontades de seu lder, acabam por no aproveitar a capacidade integral de desempenho e habilidades de seus subordinados.

CONSEQUENCIAS PARA A PRODUTIVIDADE E QUALIDADE TRABALHO

DO

De acordo com os estilos gerenciais estabelecidos pela instituio, a produtividade do trabalho e sua qualidade tornam-se limitadas, pois o funcionrio sente-se ameaado e intimidado por seu lder e no desempenha ao mximo a sua capacidade com receio de ser penalizado ou mesmo reprimido.

Se estabelece uma chefia que constri uma relao de subordinao extrema onde o funcionrio no tem o feedback de suas atividades e apenas obrigado a realizar compulsoriamente os servios. Nesse cenrio, firma-se um ambiente de tenso e stress, onde so realizadas apenas as atividades solicitadas pelos lderes, estas sem estmulo e consequente falta de inteno em melhorar a qualidade do servio realizado.

O servio realizado no seu mnimo, Simplesmente o que lhe foi requisitado, de forma limitada. O funcionrio no busca aprimorar suas tcnicas, no busca novas formas de resolver as situaes ou mesmo se dedica para realizar o seu melhor, pois fica completamente limitado s regras e ordens impostas pelo seu superior que usa muitas vezes de abuso de poder para impor as tarefas.

ROTATIVIDADE, ABSENTESMO E FELICIDADE DOS FUNCIONRIOS

Como j foi colocado em item anterior, num cenrio onde o funcionrio sentese reprimido e obrigado a executar tarefas que no entende o motivo de sua realizao, fica claro que sua satisfao em trabalhar em tal instituio fica limitada e prejudicada. Alm de que, no havendo ao funcionrio a chance de participar do processo gerencial, sente-se desestimulado a sugerir melhorias ao servio, seja ela em rotinas assistenciais ou tarefas dirias que o mesmo participa e tem mais noo no dia a dia.

Dessa forma, os ndices de absentesmo tornam-se altos, pois o funcionrio no se sente comprometido com a organizao pela falta de retorno que sua chefia tem com o ele e pelo excesso de ordens desprovidas de embasamento que justifiquem sua realizao.

A rotatividade de funcionrios alta, uma vez que aquele que se encontra em situao de subordinao, sem retorno ou apoio de seu lder, sendo apenas obrigado a executar tarefas, desmotivado, e alm disso, recebe uma remunerao abaixo do recebido em outras instituies, sente-se motivado a procurar outros lugares que contemplem suas necessidades.

O funcionrio trabalha por um perodo no servio, ganha experincia por se tratar de um hospital grande e referncia, reconhecido por parte das outras organizaes concorrentes e, no momento em que se sente completamente cansado, desmotivado e injustiado com diversas incompreenses do servio, sai da instituio.

Por falta de uma poltica de estmulo e participao do funcionrio no processo decisrio, a instituio perde funcionrios capacitados, inteligentes, criativos, bons lderes e possveis ideias de melhorias. A instituio s tem a perder com um tipo de liderana onde as normas e regras so engessadas e os lderes no do abertura ou mesmo compartilham os motivos das decises a serem tomadas. Os liderados no sentem motivao em realizar as tarefas dando o seu melhor e procurando trazer novas ideias.

RELACIONADO COM OS TEXTOS: MODERNIDADE E O FUTURO DAS RELAES DE TRABALHO E GESTO DE PESSOAS

De acordo com os textos, entende-se como tendncia uma liderana aberta, realizando o compartilhamento das informaes. Tornar as relaes de maior envolvimento, proporcionando as informaes disponibilizadas para os funcionrios, mantendo-os mais envolvidos no trabalho e dispostos a realizar o melhor em suas atividades.

Mas com o exposto em todo o trabalho, fica bem claro que esta longe de se estabelecer esse tipo de relao na instituio referida, pois os funcionrios no so cientes dos motivos e justificativas das ordens recebidas. So apenas obrigados a executa-las, de maneira massificada.

BIBLIOGRAFIA

1. Ulrich, Dave; Ulrich, Wendy; Por que trabalhamos Prefcio de Marshall Goldsmith , Editora Bookman. 2. Nambisan, Satish; Sawhney, Mohanbir; Crebro Global Como inovar em um mundo conectado por redes; Editora vora. 3. Li, Charlene; Liderana Aberta Como as mdias sociais transformam o modo de liderarmos; Editora vora.