LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS: EL CASO DE BLUE TREE HOTELS.

JOS MANOEL GONALVES GANDARA Doctor por el Programa de Turismo y Desarrollo Sostenible de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria Coordinador de la Licenciatura en Turismo de la Universidad Federal de Paran, Brasil E-mail:jmggandara@yahoo.com.br MARCELO GONALVES DE HARO Licenciado en Turismo por la Universidad Federal de Paran, Brasil Doctorando en el Programa Gestin y Desarrollo Turstico Sostenible de la Universidad de Mlaga E-mail:marceloharo@hotmail.com CAROLINA NARLOCH SASS DE HARO Licenciada en Turismo por la Universidad Federal de Paran, Brasil Doctoranda en el Programa Gestin y Desarrollo Turstico Sostenible de la Universidad de Mlaga E-mail:cnsharo@yahoo.com.br

ABSTRACT:
Este trabajo analiza el papel y la importancia de la cultura organizacional y su forma de gestin en un contexto de globalizacin y rpidos cambios, con mercados y clientes cada vez ms exigentes. La cultura organizacional es tratada como un factor relevante para la garanta de padrones de calidad, para el servicio y superacin de las expectativas de los clientes y para la sostenibilidad de empresas. Adems, su relevancia tambin es evaluada en la gestin en momentos de cambio y crisis. Para este trabajo, especficamente, se ha elegido una empresa turstica que servir como base y referencia. La empresa elegida es una cadena de hoteles brasilea, Blue Tree Hotels, establecida en Brasil desde 1998 y reconocida como una empresa que posee una cultura organizacional fuerte y presente. PALABRAS CLAVES: cultura organizacional, cadena hotelera, calidad de servicios, socializacin, ventaja competitiva.

1. INTRODUCCIN
Este trabajo tiene como principal objetivo analizar el papel y la importancia de la cultura organizacional en un contexto de globalizacin y rpidos cambios y sus distintas formas de gestin. En este artculo ser analizada la cultura organizacional de una empresa turstica importante en Brasil para servir como base y referencia no solo en este trabajo, como tambin para futuras investigaciones y comparaciones. La empresa elegida es una cadena de hoteles brasilea, Blue Tree Hotels, establecida en Brasil desde 1998. Actualmente, dispone 27 hoteles en este pas, siendo considerada una de las mayores y mejores cadenas nacionales. La primera parte de este trabajo trata de la definicin de cultura organizacional y sus principales conceptos correlativos, adems de la importancia de la cultura para la gestin organizacional en un contexto competitivo y globalizado. En la segunda parte sern presentados algunos datos de la cadena Blue Tree Hotels para situarla en el contexto brasileo e internacional. Posteriormente, se explica la metodologa utilizada para la evaluacin y diagnstico de la cultura organizacional de Blue Tree Hotels. Esta fue analizada considerando el punto de vista de la fundadora y presidenta de la cadena y tambin de los colaboradores de la misma. Se realiz una

encuesta y brainstorming con los colaboradores para identificar algunos aspectos generales de la gestin de recursos humanos y de la cultura. Adems otras percepciones fueran obtenidas por anlisis de las polticas, procesos, procedimientos de la empresa, socializacin de nuevos colaboradores, entrenamiento de orientacin, integracin, reciclaje cultural y observacin de los recursos humanos in situ. Se identific como la cultura organizacional forma parte de la gestin de esta empresa turstica. El anlisis general de los datos permiti identificar elementos significativos de la cultura de Blue Tree, como dicha cultura es transmitida, como sus colaboradores comprenden y ejecutan esta cultura en sus rutinas de trabajo y de que forma ella es percibida. En las consideraciones finales, estn expuestos los principales aspectos de la cultura organizacional presentada y principales aspectos a mejorar. 2. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CONTEXTO ACTUAL PARA LA GESTIN DE EMPRESAS TURSTICAS Actualmente se est observando un gran cambio en nuestra sociedad. El mundo globalizado disminuye lmites y fronteras, adems de facilitar a muchas personas el acceso a la informacin y al conocimiento. Como menciona la autora Martn (2001) al hablar de los cambios actuales y de la llamada aldea global, nos referimos a la existencia de un sistema social mundial que se configura sobre relaciones sociales, econmicas, polticas y culturales a escala internacional. Est claro que esta transformacin mundial tambin afecta al turismo, que tiene por su propia esencia un carcter internacional. Cuando se habla de tendencias mundiales para el turismo, siempre se menciona el nuevo turista. Los citados nuevos turistas son personas ms exigentes, que poseen mucha informacin sobre el mundo, los destinos y los productos tursticos. Esta informacin suele generar conocimiento y nuevas referencias, haciendo con que los patrones de calidad sean comparados a nivel mundial. Es decir, ms competencia entre empresas. En este contexto globalizado y sus nuevos turistas, las empresas tursticas buscan nuevas formas para supervivir y crecer. La calidad, la apuesta en el crecimiento estable y en la internacionalizacin y la creacin de ventajas competitivas son fundamentales para garantizar tal supervivencia y competitividad a las empresas. Muchos autores han escrito sobre competitividad, entre ellos se destaca Porter (Porter, 1992) y su famoso diamante de la competitividad. Ser utilizado el concepto microeconmico de competitividad que es la capacidad de las empresas para competir en los mercados y base a su xito ganar cuota de mercado, incrementar, sus beneficios y crecer, generando valor para los accionistas y para la sociedad. (Berumen, 2006). Garca y Medina (2004) citando a Porter (Porter 1985) definen el concepto de ventaja competitiva como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencie de otras, colocndola en una posicin relativa superior para competir. Hoy en da, se sabe que las ventajas competitivas de una empresa son formadas principalmente por sus activos intangibles. Rastrollo (2002) confirma esta afirmacin citando Grant (2001) quien define la empresa, con sus recursos y comportamientos, como la fuente de competitividad, principalmente con la generacin de activos intangibles que pueden o no ser objeto de transacciones en el mercado. Segn Rastrollo (1998), las empresas estn compuestas por recursos tangibles e intangibles, resultando que dentro de los intangibles estn aquellos que no aparecen en el balance como el capital humano, organizativo, de clientes y asociativo. Para Navas (Navas, 2001) citado por Garca y Medina (2004) un factor determinante para la comprensin de los intangibles es entender que se trata de un recurso basado en la informacin y en el conocimiento. Garca y Medina (2004) mencionan que hay muchas denominaciones equivalentes para el llamado activo intangible, entre ellas est el concepto de capital intelectual, entendiendo por tal el conjunto de activos intangibles con los que cuenta una organizacin y que estn subdivididos en capital humano, estructural y relacional. (Navas y Ortiz de Urbina, 2002). Parte del capital estructural de una empresa es su cultura organizacional, principal objeto de este trabajo.

Con base en lo que fue expuesto, se cree que la cultura organizacional puede ser una gran ventaja competitiva cuando es percibida por los clientes como un factor que la diferencie de las dems empresas y que su gestin adecuada es de extrema importancia para garantizar los patrones de calidad necesarios actualmente. Esta afirmacin es confirmada por Ford y Heaton (2001) que consideran que la cultura organizacional puede ser una ventaja competitiva cuando tiene valor para sus miembros, es nica o no puede copiarse fcilmente. Adems, si una organizacin tiene una cultura prspera, servir para atraer tanto clientes como empleados. El concepto de cultura organizacional es bastante polmico y controvertido, pero esta polmica fue bien resumida por Hofstede y Hofstede (2005) que dijeron que probablemente, la mayora de las distinciones existente entre autores est dividida entre aquellos que creen que una organizacin posee una cultura y aquellos que creen que una organizacin es una cultura. En otras palabras, los autores Gmez et. al (2005) creen que hay divergencias entre los autores y sus respectivas perspectivas positivistas o constructivitas. Como comenta Martn (2002), hay muchos investigadores que adoptan un punto de vista integrador, considerando la cultura tanto como objetiva y subjetiva, lo que implica que las descripciones de culturas deben incluir manifestaciones fsicas, prcticas y estructuras formales, adems de recoger y interpretar significados subjetivos relacionados con estas manifestaciones observables. El concepto de cultura organizacional se ha desarrollado basado en los conceptos de culturas nacionales de la antropologa y surgi en las ciencias empresariales en el final de la dcada de 1950. Uno de los principales autores sobre este tema es Schein, citado en variados libros y trabajos (Bernabeu, 2005; Fleury y Sampaio, 2002; Mullins, 2005; Ford y Heaton, 2001). Para este autor, la cultura organizacional es un conjunto de presunciones bsicas, inventado, descubierto o desarrollado por un grupo cuando hay un intento de solucionar problemas externos o de integracin interna y que funcionaran suficientemente bien para que sean considerados vlidos y trasmitidos a los nuevos empleados como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. Segn Hofstede y Hofstede (2005), no hay un concepto estandarizado de cultura organizacional. Sin embargo, existen algunos aspectos que la mayora de los autores suscribiran y que son los que siguen: - Holstica: en referencia a un todo que es ms que la suma de todas las partes - Determinada histricamente: reflejando la historia de la organizacin - Relacionada a la antropologa: como rituales, smbolos y etctera - Construida socialmente: creada y preservada por grupos que forman las organizaciones - Ligera - soft - Difcil de cambiar hay autores que no estn de acuerdo con el grado de dificultad. El mismo autor utiliza la siguiente definicin de cultura nacional: la programacin colectiva de la mente que diferencia miembros de un grupo o categora de personas de otros grupos y por consecuencia, define cultura organizacional como: la programacin colectiva de la miente que diferencia miembros de una misma organizacin de las dems. Otro concepto importante es la definicin de cultura organizacional de Fleury y Sampaio (2002):
Cultura organizacional es un conjunto de valores y presunciones bsicas expresados en elementos simblicos que, en su capacidad de ordenar, atribuir significacin, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominacin.

Paixo (2005), define cultura organizacional como un reflejo de la personalidad de la organizacin, permitiendo prever estilos de liderazgo, maneras de realizar tareas, actitudes y comportamientos. Los autores Ford y Heaton (2001) proponen un concepto de cultura organizacional muy sencillo y til para esta investigacin. Ellos expresan que la cultura de una organizacin es la forma de comportarse, pensar y actuar que los miembros de dicha organizacin aprenden y comparten. De forma ms especfica, son las filosofas compartidas, las ideologas, los valores, las suposiciones, las creencias, las actitudes y las normas que forman la comunidad. Los mismos autores explican los conceptos de creencias, valores y normas: - Creencias: forman el ncleo ideolgico de la cultura, definen las relaciones entre causa y efectos de los miembros de la organizacin, es decir, ayudan a las personas a dar sentido al hecho de cmo las suposiciones influyen sobre lo que hacen dentro de la organizacin. - Valores: son preferencias por ciertas conductas o por ciertos resultados sobre otros. Definen a los miembros lo que es correcto o no, lo que se prefiere, los comportamientos deseables y los no deseables. - Normas: son reglas de comportamiento que definen la forma en que la gente espera actuar cuando forman parte de una organizacin. Para comprender mejor el concepto de cultura, es fundamental entender como est formada la cultura organizacional y sus distintos niveles. Mullins (2005) presenta la definicin de Schein de los tres niveles culturales: - Artefactos: El aspecto ms visible de la cultura. Los ambientes sociales y fsicos construidos, o sea, el espacio fsico, layout, outputs tecnolgicos, lenguaje oral y escrito y el comportamiento de los miembros del grupo. - Valores: el aprendizaje cultural refleja los valores originales de alguien. Soluciones sobre cmo lidiar con nuevas tareas, problemas o cuestiones son basados en convicciones de realidad. Si las soluciones funcionan, el valor es transformado en creencia. Valores y creencias se tornan parte del proceso conceptual en que los miembros del grupo justifican acciones y comportamientos. - Las presunciones bsicas: Cuando la solucin para un problema funciona repetidas veces, se concreta como algo garantizado. Presunciones bsicas son inconscientes, implcitas y determinan como un grupo percibe, piensa o siente las cosas. Los artefactos y los valores son los aspectos ms importantes de esta perspectiva. Se cree que las presunciones bsicas suelen manifestarse a travs de estos dos niveles y esta creencia es confirmada por Martin (2002) al decir que el significado asignado a los artefactos y valores por los miembros del grupo pueden reflejar presunciones profundas. Hofstede y Hofstede (2005) realizaran un estudio de cultura organizacional conocido como el proyecto IRIC y este proyecto demostr que las percepciones de las prcticas rutinarias deben ser consideradas como el eje de la cultura organizacional, una vez que los valores personales de los empleados estn mucho ms dependientes de su nivel educacional, gnero o edad. Sin embargo, se cree que los colaboradores que poseen los mismos valores que su organizacin tendrn ms adaptabilidad y oportunidades de crecimiento. En este mismo estudio IRIC los autores identificaron seis dimensiones de la cultura organizacional: orientada a los procesos versus orientada a los resultados, orientada a los empleados versus orientada a la tarea o al rol, parroquial versus profesional, sistemas abiertos versus sistemas cerrados, control rgido versus relajado, normativas versus pragmticas. Seguidamente, se intentar describir cada una de estas dimensiones de manera resumida: - Orientada a los procesos: cada da es muy similar al otro, los riesgos son evitados, esfuerzo limitado en sus tareas. - Orientada a los resultados: confort en situaciones de inestabilidad, mximo esfuerzo, cada da nuevos desafos.

Orientada a los empleados: empleados sienten que sus problemas personales son considerados, la organizacin se responsabiliza por el bien estar de los empleados, decisiones importantes son participadas en comits o en grupos. Orientada a la tarea o al rol: alta tensin para completar las tareas, la organizacin se interesa por el trabajo ms que por las personas en si mismas, las decisiones importantes son hechas de manera individual. Parroquial: los miembros de una organizacin parroquial sienten que las normas de la empresa sirven para el trabajo y para la vida personal, se entiende que al seleccionar las empresas consideran su entorno social tanto como su entorno profesional y los miembros no suelen pensar mucho en el futuro pues asumen que la organizacin lo est haciendo. Profesional: los miembros de una organizacin consideran su vida personal asunto privado, piensan que la empresa los contrat basndose en sus competencias profesionales y estn constantemente planeando su futuro. Sistema abierto: la organizacin es abierta y facilita la llegada de miembros de fuera o de nuevos miembros y los miembros creen que casi cualquier persona tiene el perfil de la empresa. Sistema cerrado: las personas sienten que la organizacin es cerrada y secreta, hasta con los miembros internos y slo personas especiales tienen el perfil de la organizacin. Control rgido: los miembros de organizaciones con control rgido se describen como concientes de los costes, puntuales y no hacen comentarios graciosos sobre su trabajo. Relajado: miembros de estas organizaciones la perciben como sin preocupaciones en relacin a los costes y la puntualidad y comentarios graciosos sobre el trabajo son frecuentes. Normativas: enfoque a seguir correctamente los procedimientos operacionales, considerndose ms importantes incluso que los resultados. En relacin a la tica, sus miembros consideran sus patrones elevados. Pragmtica: dirigidas al mercado, creen que los resultados son ms importantes que procedimientos correctos, siempre que satisfagan a los clientes. En cuanto a la tica, son ms pragmticos que dogmticos.

Estas seis dimensiones tambin sern analizadas en la investigacin emprica en este trabajo. Con el concepto y las dimensiones de cultura organizacional bien definidos, debemos analizar otros aspectos relevantes para la gestin y transformacin de la cultura en una ventaja competitiva. La gestin adecuada de la cultura organizacional es fundamental para que se cree la ventaja competitiva basada en este factor. Pero, tambin sera cierto decir que la cultura organizacional es la base para la gestin estratgica de una empresa. Como menciona Valls (2000), para poder fijar la estrategia es necesario, definir los conceptos de misin, visin y cultura corporativa. La misin y la visin de las organizaciones deben reflejar la cultura de la misma. Por misin, se comprende la descripcin breve y precisa de aquello que la organizacin quiere alcanzar y de lo que es necesario para lo obtener. La visin es tambin una descripcin breve y precisa de todo aquello que la empresa necesita para afrontar con garantas su futuro, a partir de una mejora continua que le permita mantener la ventaja competitiva. (Valls, 2000). En el proceso de gestin de la cultura, los lderes desempean un papel de fundamental importancia. No solo tienen un papel de creadores y transformadores de la cultura, sino tambin de comunicadores y mantenedores de la misma. Ford y Heaton (2001) dicen que las culturas intensas se refuerzan mediante un slido compromiso de los directivos hacia los valores culturales y mencionan Schein (1985) sugiriendo que la nica cosa de importancia real que hacen los lderes es crear y mantener la cultura de la organizacin. Los lderes son ejemplos, y como tales, normalmente seguidos por sus equipos. Es de extrema relevancia que los lderes no slo conozcan y transmitan la cultura, sino tambin que crean en ella. Por lo tanto, el papel del rea de Recursos Humanos en las selecciones es encontrar las personas que tengan sus perfiles y valores ms parecidos con los de la organizacin.

Debe ser tarea diaria de los lderes transmitir y reforzar la cultura, no slo con palabras, sino tambin con acciones y ejemplos. La organizacin debe tener una estructura y una forma de gestin que posibilite esta tarea con facilidad. Todas las reas y todas las personas deben ser responsables de la gestin de la cultura organizacional. Sin embargo, est clara la importancia del departamento de Recursos Humanos que debe ser el gran guardin de la cultura y tenerla en miente en todas sus acciones, pero principalmente en las selecciones y en la formacin. Uno de los aspectos ms importantes para la gestin adecuada de la cultura organizacional es el proceso de socializacin de nuevos empleados. Shinyashiki (2002) citando Van Maanen (1976) define socializacin como el proceso por lo cual una persona aprende valores, normas y comportamientos exigidos. Esto le permitir participar como miembro de una organizacin. Adems, es un proceso continuo durante toda la carrera del individuo en la organizacin. El autor menciona Schein (1971) al explicar lo que ocurre cuando hay errores en la conduccin del proceso de socializacin de los empleados. - Rechazo: el empleado pude ser rechazado por la organizacin o canalizar sus energas en contra de los objetivos de la empresa. - Conformismo: el empleado se queda conforme con la situacin y hace su trabajo de forma estril, poco creativa y muy burocrtica. Estos factores hacen que las organizaciones se tornen muy frgiles en el contexto actual. - Incremento de los costes de turn over y absentismo. Por lo expuesto, est claro que las empresas deben tener especial atencin al proceso de socializacin, creando entrenamientos y sistemas para gestionar tal proceso. Cabe destacar que esto debe ocurrir no solo para los nuevos empleados, sino siempre que sea necesario un reciclaje o cuando haya un cambio de rol. Otra vez, el papel de Recursos Humanos aparece como relevante para garantizar que la cultura organizacional sea gestionada de forma adecuada. Otro aspecto tan importante como la socializacin es la comunicacin de la cultura. Hay que tener en cuenta la forma como la organizacin transmite la cultura de forma oral y escrita a sus empleados. Todo en la organizacin debe reflejar los aspectos culturales. Esta comunicacin puede ocurrir a travs de leyes, lenguaje, apariencia, leyendas, hroes, rituales y otros smbolos. Ford y Heaton (2001) destacan las principales caractersticas de estos aspectos: - Leyes: son las reglas y polticas de la organizacin. - Lenguaje: cada organizacin posee un lenguaje propio, utilizando trminos que solo son entendidos internamente. - Historias, leyendas y hroes: otras formas de transmisin de las creencias y valores, comunican comportamientos adecuados y la manera de hacer las cosas. - Rituales: actos simblicos que se hace para conseguir y mantener la identidad dentro de una organizacin. - Smbolos: objeto fsico que tiene significado ms all de su aspecto, un signo que comunica un lenguaje hablado. Las polticas, normas, procesos, patrones y procedimientos (leyes) deben ser escritos y realizados siempre considerando la cultura organizacional. Estamos de acuerdo con lo que dicen Ford y Heaton (2001) que cuanto ms intensa sea la cultura, menos necesario ser confiar en los tpicos controles de gestin burocrtica. Tambin es fundamental gestionar la manera que la cultura de una empresa es comunicada al exterior una vez que sta slo se torna en ventaja competitiva cuando es percibida como valor aadido por los clientes. El departamento de marketing debe tener esto en cuenta siempre que haga apariciones en los medios, en todos los folletos, en la pgina web y en entrevistas dadas por sus miembros. Para finalizar, otro aspecto relevante es que las organizaciones deben considerar siempre el entorno y entender que la cultura puede ser dinmica, adaptndose a las nuevas necesidades. Ford y Heaton (2001) mencionan que la cultura representa un proceso de aprendizaje que contina a lo largo

del tiempo, mientras que el personal de la organizacin crece y se desarrolla cuando responden a un mundo que hace lo mismo. Resumiendo, la cultura es de gran importancia para la gestin de empresas tursticas y creemos que puede ser una ventaja competitiva, siempre que sea bien gestionada. Para la gestin adecuada muchos aspectos deben ser considerados, pero los ms importantes son: el liderazgo, la socializacin, la comunicacin y el dinamismo. 3. BLUE TREE HOTELS LA HISTORIA Y EL POSICIONAMIENTO DE UNA CADENA BRASILEA. Blue Tree Hotels & Resorts de Brasil S.A es un cadena de hoteles brasilea que administra actualmente 27 hoteles en Brasil y ya tiene firmados otros 5 contractos para los prximos meses. Esta cadena es parte de un grupo llamado Chieko Aoki Management Company que posee otras 3 empresas: Noah Gastronoma y Eventos (especializada en restauracin, catering y eventos), BMI Business Management Institute (consultora de gestin de negocios) y CR Central de Reservas (central de reservas para hoteles). Inici sus actividades en 1998, pero su historia va un poco ms all. Su presidenta y fundadora Chieko Aoki fue la principal ejecutiva de grandes cadenas internacionales como Caesar Park Hotels & Resorts y Westin Hotels. En 1992, Chieko Aoki crea la empresa Caesar Towers con el objetivo de atender a una demanda creciente por hoteles 4 estrellas de negocios con alto nivel de calidad. En 1997 la ejecutiva se dedica exclusivamente a esta nueva marca y en 1998 cambia su nombre por el de Blue Tree Hotels, que es la traduccin de su apellido Aoki al ingls. En este mismo ao, el fondo de pensin FUNCEF - Fundao de Economirios Federais, adquiere 20% de la compaa. Blue Tree Hotels administra 27 hoteles de categoras 3,4 y 5 estrellas en las principales ciudades brasileas. Tiene 6 marcas de hoteles: Park (categora 5 estrellas, principalmente vacacionales, con amplia rea de congresos y eventos y gran cantidad de habitaciones), Village (categora 5 estrellas, principalmente vacacionales con carcter y entorno exclusivo), Premium (categora 4 estrellas superior, principalmente hoteles de negocios ubicados en centros urbanos), Towers (categora 4 estrellas, hoteles de negocios), Basic (categora 3 estrellas, hoteles de negocio) y Residence (hoteles con facilidades para largas permanencias). Hasta el presente, todos estos hoteles operan con contratos de gestin. Martn (2001) dice que a travs del contrato de gestin, el propietario de una empresa cede a otra su gestin, pasando generalmente la estructura de personal a depender de esta ltima. Para una mejor comprensin de esta cadena, a continuacin aportamos algunos datos: Figura 1. Hoteles en operacin hasta Agosto 2004.

Hotis em Operao at Agosto 2004

29 30 24 25 19 20 15 10 5 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 (final) 2005 6 11 21 21 26

Ano

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 2. Evolucin del nmero de habitaciones hasta Agosto 2004.

Evoluo total de Apartamentos at Agosto 2004
7000 6000 4734 5000 4000 3000 2000 1000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 (final) 2005 994 2148 3817 5104 5611 5756 6228

Ano

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 3. Capacidad del espacio de eventos en nmeros de personas hasta Agosto 2004.

Capacidade de Eventos at Agosto 2004

16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 (final) 2005 1760 4185 9075 10075 12779 11985 12999 14629

Ano

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 4. Nmero de empleados

Nmero de Colaboradores at Agosto 2004
4000 3400 3500 2900 3000 2500 1800 2000 1500 900 1000 500 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 (final) 2005 2600 3100 3686 3472

Ano

Fuente: Blue Tree Hotels

Figura 5. Evolucin de las tasas de ocupacin y valor del promedio por pernoctacin

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2001 2002 Ocupao 2003 Diria Mdia ago/04 90 110 45,51 44,46 159,7 162,32 156,32 156,16 50,84 53,03 150 170 190

130

Fuente: Blue Tree Hotels

Estos datos nos permiten afirmar que Blue Tree Hotels ha presentado altos niveles de crecimiento entre los aos 1999 2001 y en los aos siguientes se observa un proceso de expansin a un ritmo ms estable. Segn informacin en su pgina web (www.bluetree.com.br) sobre prximas aberturas de hoteles, esta estrategia de expansin se mantendr en los prximos aos. Tambin se considera importante presentar datos sobre la posicin de esta cadena en el mercado nacional y mundial, confirmando su relevancia.

Segn datos de la revista Hotels del ao 2004, Blue Tree Hotels aparece en la 174. posicin en el ranking de las TOP 300 cadenas del mundo. Es la segunda cadena brasilea en dicho ranking. En la primera posicin de Brasil, 110. posicin en el ranking, est Atlantica Hotels Internacional con 8228 habitaciones. Sin embargo, se puede considerar Blue Tree Hotels como la primera cadena brasilea en el ranking, una vez que Atlantica no tiene su marca propia, sino que representa marcas de otras cadenas como Choice, Starwood y etctera. Tabla 1. Ranking TOP 300 Cadenas Hoteleras Mundiales
RANK RANK 2003 2002 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 151 165 260 141 167 130 153 162 185 166 169 Company Headquarters Louis Hotels Nicosia, Cyprus Meyer Jabara Hotels West Palm Beach, Fla. USA ROOMS ROOMS HOTELS HOTELS 2003 2002 2003 2002 5,210 5,151 5,386 4,957 2,647 5,830 4,900 6,782 5,317 5,038 4,295 4,913 4,837 26 28 25 17 21 32 30 42 33 27 6 26 26 15 17 20 50 33 45 31 26 6

The Falor Companies (formerly Allied Hospitality Group) 5,150 Chicago, Ill. USA LaSalle Hotel Properties Bethesda, Md. USA Blue Tree Hotels & Resorts So Paulo, Brazil Sunburst Hospitality Corp. Silver Spring, Md. USA Aston Hotels & Resorts Honolulu, Hawaii USA Shilo Inns Portland, Ore. USA JHM Hotels Greenville, S.C. USA Sonesta International Hotels Boston, Mass. USA Rosen Hotel & Resorts Orlando, Fla. USA 5,128 5,102 5,021 5,000 4,985 4,965 4,952 4,837

Fuente: Hotels 2004

Tras analizar estos datos y confirmar la importancia de Blue Tree Hotels como cadena en el mercado hotelero brasileo, se propuso analizar su cultura organizacional como ventaja competitiva y factor relevante para la garanta de padrones de calidad, para el servicio y superacin de las expectativas de los clientes y para su sostenibilidad en un contexto de expansin y quizs internacionalizacin. 4. NALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE BLUE TREE HOTELS La metodologa utilizada para la evaluacin y diagnstico de la cultura organizacional de Blue Tree Hotels considera los conceptos y dimensiones presentados en el apartado 2. Tambin se consider la proposicin metodolgica de Schein, descrita en Fleury y Sampaio (2002) que propone: analizar el contenido y el proceso de socializacin de nuevos empleados, analizar la respuesta a incidentes crticos en la historia de la organizacin, analizar creencias, valores y convicciones de los creadores o portadores de la cultura y por ltimo, explorar y analizar con personas de la organizacin aspectos sorprendentes que surjan de las etapas anteriores. Ms especficamente en este trabajo fueran realizadas las siguientes etapas: para empezar fue realizada una entrevista personal y abierta con la fundadora y presidente de la empresa. Esta entrevista tuvo la duracin de una hora, perodo en que Chieko Aoki habl de sus percepciones, sus creencias, sus valores y de su forma de hacer la gestin de la empresa. Para complementar esta fase, fueron

analizados artculos y entrevistas de la fundadora, disponibles en la prensa y la propia pgina web de la cadena. En seguida, fue realizada una encuesta con una muestra de empleados acerca de aspectos generales de la gestin de recursos humanos. Posteriormente, se citarn ms detalles sobre la encuesta. Para complementar, se utiliz la metodologa de brainstorming para obtener las principales percepciones de los empleados con caractersticas distintas como gnero, edad, nivel educacional, rol y ubicacin regional. Tras obtener las percepciones de la fundadora y de los empleados, se percibi la importancia de verificar como la cultura era trasmitida y si realmente estaba presente en la rutina, analizando in situ las polticas, procesos, procedimientos de la empresa, socializacin de nuevos empleados, entrenamiento de orientacin, integracin, reciclaje cultural y observacin de los recursos humanos en general. Todos estos datos y anlisis permitieron identificar como es la cultura organizacional de Blue Tree Hotels, su gestin y como se practica a nivel operacional. Tambin se consider importante saber como el mercado perciba dicha cultura y si realmente esta era una ventaja competitiva para la empresa. Como para este trabajo, una encuesta con huspedes sera muy extensa, se decidi por hacer un anlisis de imagen corporativa a travs de comentarios de la prensa sobre Blue Tree Hotels y Chieko Aoki. 4.1 ENTREVISTA CON CHIEKO AOKI Est claro que los fundadores tienen fundamental importancia en el proceso de creacin mantenimiento de la cultura organizacional, pero Ford y Heaton (2001) aaden que la influencia ms importante sobre la cultura de una organizacin es el comportamiento del lder de la misma. La entrevista con la fundadora es muy importante en este contexto y tena como principal objetivo entender de qu manera ella perciba la cultura de su empresa, cuales era sus creencias, sus valores y su manera de gestionar esta cultura. Se pretenda captar estas percepciones de forma ms pura posible, no fueran hechas preguntas directas, sino que generales, permitiendo que ella hablara de lo que consideraba ms importante. Chieko Aoki empez hablando de compromiso. Dijo que el compromiso con el bien estar y la satisfaccin de los clientes debe ser la principal meta de todos los que trabajan en Blue Tree Hotels. Que uno debe le gustar servir las personas y tener placer en interrelacionarse con ellas. El compromiso es la base para todo el resto, porque si no hay compromiso, no hay nada. Muchas veces durante la entrevista, utiliz la palabra encantamiento. No basta satisfacer los huspedes, es necesario encantarlos, superando sus expectativas de manera muy positiva para que se acuerden de una experiencia nica vivida en sus hoteles. Utiliz la frase de Madre Teresa de Calcuta para expresar este aspecto no dejis jams que alguien que se acerc a t, vaya sin sentirse mejor o ms contento. La fundadora dej muy claro que atencin al cliente en su cadena es fundamental y dijo que para eso es necesario tener cuidado con los detalles, conocer y escuchar activamente a los clientes, sorprender, tener iniciativa y buscar constantemente ser nico e innovador. Al hablar de las competencias necesarias para trabajar en su empresa, dice que son muchas y que son distintas de acuerdo con cada rol pero las bsicas son: gusto por trabajar con personas, tener coraje, hacer las cosas con amor y con el alma, buscando siempre mejorar e innovar, sin olvidar de la importancia de la eficacia para obtener los resultados financieros positivos para garantizar la supervivencia. Dijo tambin que valora la bsqueda por actualizacin y desarrollo de habilidades por parte de sus colaboradores. Coment que por su origen oriental, cree que hay que conjugar la razn, la sensibilidad y la emocin para hacer la exitosa gestin de un negocio. Razn para analizar objetivamente y decidir, sensibilidad para percibir cambios, actitudes, humores y emocin para hacerlos de forma realmente especial. La rentabilidad tambin es una prioridad para Chieko Aoki. Sin rentabilidad no se puede mantener o crecer en el negocio y rentabilidad es los que ms desean sus otros clientes tan importantes como los

huspedes, es decir, los inversores de la cadena. Para la fundadora es primordial garantizar buenos ingresos, pero tambin hay que valorar los activos que administra, cuidando de la imagen de los distintos hoteles y manteniendo su estructura fsica bien conservada y actualizada. Dice que la cadena invertir en su expansin pero el objetivo no es ser la cadena ms grande de Brasil, sino la mejor. El proceso de crecimiento debe ser estable, buscando siempre mantener los patrones de calidad. Cree que si eso no ocurre, es mejor no crecer. Sobre la gestin de la cultura organizacional, dijo que entrena personalmente sus colaboradores siempre que hay una oportunidad. Como la empresa es nueva, hay que hacer un trabajo constante de consolidacin de la cultura. Cuando esta visitando hoteles, busca hablar con sus colaboradores y trasmitir los conceptos en que cree. Sin embargo, su principal objetivo son los directores de sus hoteles. Cuando uno empieza a trabajar en la cadena, es formado personalmente por la presidente y aprende la cultura por ella misma y este trabajo cultural es continuado siempre que encuentra su equipo de directores. Coment tambin que muchas cosas en la cadena poseen su toque personal. Decoracin, restauracin, marketing y muchas otras cosas. Los equipos hacen sugerencias y la aprobacin final es de Chieko Aoki garantizando que la cultura est presente en todo. Las ideas son dinmicas y respetan los rasgos regionales de cada hotel. Cree que la personalizacin es una de grandes ventajas frente a la competencia y eso est reflejado en el manual de procedimientos de su empresa, que fue desarrollado internamente. Entre sus caractersticas personales, subray que es una persona muy entusiasmada, con conocimiento tcnico amplio, postura emprendedora y actitud de descubierta frente al desconocido. Para finalizar, dijo que la hotelera es como la ceremonia del t japonesa, debe pensarse en cada detalle y ejecutar las etapas con perfeccin. Para complementar esta etapa, fueron analizados artculos y entrevistas de Chieko Aoki en la prensa. En la tabla 2. estn relatados de forma esquemtica los principales comentarios. Tabla 2. Anlisis de Entrevistas y Artculos Principales
Principales Comentarios rentabilidad planificacin a largo plazo personas que crean en los valores y la misin la frase de Madre Teresa de Calcuta ofrecer hospitalidad observar la competencia las cualidades femeninas diferenciales personalizacin dinamismo - conocimiento tcnico alta calidad innovacin trabajar con el alma expansin ser la mejor cadena de Brasil encantamiento cultura japonesa atencin a los detalles sorprender las expectativas gusto por gente ceremonia del t benchmark

Fuente: Elaboracin propia

Seguidamente, fue realizada la encuesta con los colaboradores. 4.2 ENCUESTA CON LOS COLABORADORES La encuesta con los colaboradores tena como principal objetivo, identificar la percepcin de los mismos acerca de la gestin de recursos humanos en general, adems de verificar si la admisin, los entrenamientos (formacin), la identidad, la estructura fsica, las informaciones, el conocimiento y el clima organizacional eran coherentes con la cultura organizacional divulgada por la fundadora y en la prensa. Adems, serviran como modelo a ser aplicado a los dems hoteles de la cadena.

El cuestionario fue aplicado en un hotel de la cadena, en la ciudad de Curitiba, que tena un total de 37 empleados propios. Los dems empleados eran subcontratados y no participaron de esta encuesta. Fueron entregados cuestionarios para todos los empleados, desde el director general hasta la lnea de frente. Considerando la gran diversidad existente entre los empleados y sus niveles sociales y educacionales, la intencin fue crear un cuestionario de fcil comprensin para todos, utilizando un modelo adaptado inspirado en Likert (1961). Un total de 34 empleados contestaron a la encuesta. Las preguntas podran ser contestadas de acuerdo con cinco posibilidades: 1- Malo 2- Regular 3 Bueno 4 Muy Bueno 5- Excelente. En la tabla 3, estn presentadas las preguntas hechas en dicho cuestionario. Los cuestionarios fueron entregues a los participantes y este dejaban las respuestas en una caja, sin identificarse. Tabla 3. Cuestionario aplicado a los empleados de Blue Tree Hotels
Preguntas del cuestionario realizado con empleados de Blue Tree Towers Curitiba 1) Cmo evala su proceso de seleccin en general? 2) Cmo evala usted su proceso de admisin? (presentacin en el sector, a los otros empleados, al hotel) 3) Usted ha recibido todas las informaciones que consideraba necesarias para empezar en su puesto de trabajo? 4) Si lo ha recibido, cul es su evaluacin del entrenamiento para conocer las tareas de su puesto de trabajo? 5) En general, cmo usted evala los entrenamientos organizados por la empresa? (Cantidad, Calidad) 6) Cmo evala usted las oportunidades de desarrollo profesional que la empresa ofrece? 7) Cmo evala usted la preocupacin de su supervisor directo por su desarrollo profesional? 8) Usted se siente motivado a trabajar en este hotel? 9) Usted se siente orgulloso de la empresa que trabaja? 10) Usted comenta con su familia o amigos acerca de la empresa positivamente? 11) Usted se siente orgulloso en ver anuncios de la cadena en peridicos y revistas? 12) En general, cmo usted considera la estructura fsica existente para realizar su trabajo? 13) Usted considera la estructura fsica de su sector adecuada? (climatizacin, muebles, equipamientos) 14) Cmo usted considera las condiciones de seguridad y prevencin a accidentes de trabajo? 15) Clasifique su conocimiento sobre la cultura de la empresa. 16) Cmo usted clasifica las informaciones que recibe acerca de cambios en sus actividades o en el hotel? 17) Su conocimiento acerca de los otros puestos de trabajo en el hotel es? 18) Clasifique su nivel de motivacin. 19) Clasifique la preocupacin de su supervisor directo acerca de su entusiasmo y de su motivacin. 20) En qu grado usted se siente responsable y parte de la empresa? 21) Cmo es su relacin con los otros empleados? 22) Cmo usted considera la calidad del trabajo de los otros empleados y sectores? 23) En qu grado usted est satisfecho con su sueldo? 24) Espacio para comentarios abiertos. Fuente: Elaboracin propia

Abajo, sern presentados los principales resultados obtenidos de esta encuesta. En cuanto a admisin y orientacin de los colaboradores, el 53,8% de los colaboradores consideraron el proceso selectivo excelente, el 30,8% consideraron muy bueno, el 7,7% consideraron bueno y el 7,7% consideraron malo. Sobre la cantidad de informacin recibida acerca de su puesto de trabajo y sobre las oportunidades de desarrollo, la mayora de los colaboradores consideraron excelentes o muy buenas. Un dato muy interesante es que la inmensa mayora tiene altos niveles de motivacin y orgullo de la empresa y que comentan positivamente con sus familiares y amigos. Con relacin a la estructura fsica ofrecida, el 53,8% consideraron excelentes y el 38,4 muy buenas. Adems, el 61,5% consideraron excelentes las prevenciones de accidentes de trabajo y la seguridad. El 84,6% de los colaboradores consideraron excelentes sus conocimientos sobre la cultura de Blue Tree. Sin embargo, el 46,2% clasific apenas como buenas las informaciones recibidas sobre cambios de actividades o en el hotel. La gran mayora evala su motivacin como excelente o muy buena, creen que sus supervisores directos estn preocupados con su entusiasmo. Sobre el sueldo, el 46,2% contestaron como regular o malo. Esta encuesta sirvi para identificar algunos aspectos de la gestin de recursos humanos, verificar si la empresa aplicaba su cultura de la forma en como era divulgada y de una manera muy especfica a este hotel y como prueba para el modelo propuesto. Sin embargo, los datos consideran

apenas un hotel de la cadena. As que estos datos pueden reflejar la gestin de este hotel especficamente y no de la cadena como un todo. Al analizar los cuestionarios, se percibi que algunos colaboradores tuvieron dificultades en rellenar el mismo. Hay algunos colaboradores que tienen incluso dificultades para leer o escribir. Otros solicitaron ayuda de sus supervisores, lo que pudo perjudicar la imparcialidad de las respuestas. De esta forma, se consider que el modelo propuesto es vlido para casos especficos y que no es suficiente para reflejar la cultura de la cadena. Adems debera ser cumplimentado de forma oral con investigadores imparciales para facilitar la comprensin de todos. Por cuestiones de tiempo, costes y accesibilidad, se opt por cambiar el mtodo utilizado para analizar la cultura en los otros hoteles de la cadena. 4.3 BRAINSTORMING CON LOS COLABORADORES Segn datos presentados en el apartado anterior, la cadena tena en Agosto de 2004, 3400 empleados en sus 24 hoteles en operacin. El brainstorming fue realizado con 902 colaboradores de hoteles de todas las marcas y regiones del pas. Los participantes fueron elegidos de manera aleatoria y en las turmas estaban presentes colaboradores de todos los sectores y niveles (gerencial y operacional). El brainstorming fue realizado en el inicio de sesiones de entrenamiento de reciclaje de la cultura. Las preguntas fueron puestas como calentamiento para el entrenamiento en s y la orden de participacin era voluntaria y aleatoria, pero todos deberan contestar las preguntas. Las preguntas eran: en pocas palabras, como puede ser resumida la cultura de Blue Tree Hotels y cul es la misin de Blue Tree. Antes de empezar a preguntar, el concepto de cultura organizacional fue bastante explicado, incluso con la realizacin de una dinmica de grupo que solicitaba que los colaboradores dibujasen en carteles elementos que forman parte de la cultura nacional de Brasil. En la tabla 4, estn las respuestas ms frecuentes a dichas preguntas. Tabla 4. Brainstorming con los empleados
En pocas palabras, como puede ser resumida la cultura de Blue Tree Hotels Atencin al cliente / Encantamiento / Entusiasmo / Hospitalidad / Sorprender/ Respeto/ Productividad/ Rentabilidad/ Atencin a los inversores/ Chieko Aoki/ Japn/ Cultura oriental/ Exceder expectativas/ Sonrisa/ Buena apariencia/ Iniciativa/Solucin de Problemas/ VIP/ Especial/ nica/ Estilo propio/ Innovacin/ Cliente/ Atencin a los detalles/ Resultados/ Conocer el cliente/ Humildad/ Mito en hospitalidad/ Diferenciales/ El husped es muy importante/ Alma/ Gustar de servir/ Ceremonia del t/ Simpata/ Empata/ Responsabilidad/ Eficacia/ Eficiencia/ Procesos y Procedimientos/ Calidad/ Sofisticacin/ Elegancia/ Status/ Confort/ Satisfaccin/ Organizacin/ Planificacin/ Metas Encantar huspedes, excediendo sus expectativas. Mito en Hospitalidad No dejis jams que alguien que se acerc a t, se vaya sin sentirse mejor o ms contento. Ser la mejor cadena de hoteles de Brasil Proveer servicios de hospitalidad con alta calidad y estilo propio, generando beneficios y valorizacin de los hoteles.

Cul es la misin de Blue Tree Hotels?

Fuente: Elaboracin propia

Las respuestas del brainstorming para la primera pregunta fueron bastante positivas para el objetivo propuesto en esta actividad. Sin embargo, cuando preguntados acerca de la misin, las respuestas ms frecuentes no corresponden a la misin literal que es Proveer servicios de hospitalidad con alta calidad y estilo propio, generando beneficios y valorizacin de los emprendimientos. Las frases que aparecen son principalmente Encantar huspedes, exceder expectativas y Mito en Hospitalidad. La primera frase apareca en los banners publicitarios existentes en algunos hoteles y la segunda era el ttulo de una conferencia presentada por la presidente a los empleados recientemente. Esta actividad demostr ser bastante rica, porque muchos comentarios surgieron durante su ejecucin, permitiendo identificar aspectos relevantes para esta investigacin.

En algunas ocasiones, los colaboradores comentaron que la cultura de Blue Tree ayud a reverter una situacin desfavorable para la empresa. Dijeron que por causa de la cultura, los colaboradores saban lo que hacer frente a una reclamacin o a un incidente y conseguan satisfacer los huspedes descontentos o por lo menos, minimizar el impacto negativo. Tambin comentaron que en situaciones consideradas de crisis (incidentes ocurridos como enfermedad de husped, problemas de estructura fsica, etctera), los colaboradores estaban unidos y hacan todo lo posible para solucionar la situacin, sin divisiones de rol o departamentales. Los colaboradores comentaron que la cultura se realiza en la prctica y que muchos se identifican con ella, razn de la eleccin en trabajar en la empresa. Dijeron que fueron bien recibidos por la empresa y en sus grupos de trabajo y que estaban satisfechos con el proceso de socializacin. Creen que la empresa ofrece oportunidades de desarrollo y crecimiento, pero cada uno es responsable de su propio futuro. La prxima fase es la verificacin de qu manera esta cultura es transmitida formalmente en la organizacin. 4.4 NALISIS DE LA TRANSMISIN FORMAL DE LA CULTURA DE BLUE TREE El objetivo de esta fase era verificar formas de transmisin formal de la cultura organizacional y sus principales artefactos. Todos los comentarios abajo descritos, son resultado de anlisis realizadas in situ a lo largo de un ao, adems de entrevistas informales con responsables y con los colaboradores. Esta fase tuve la colaboracin de distintas personas y departamentos de Blue Tree Hotels que participaron enseando materiales, contestando preguntas y trasmitiendo sus percepciones de forma espontnea. Las entrevistas no fueron planificadas con antelacin, sino que fueron resultantes de la necesidad de clarificar dudas tras analizar los materiales disponibles. Se identific como primordial verificar se los manuales de procedimientos desarrollados internamente, como coment la presidente en su entrevista, reflejaban la cultura organizacional. Otro aspecto relevante fue analizar la socializacin de nuevos colaboradores, cual era su contenido y de que forma dicho contenido era trasmitido. Tambin se analizaron los programas de formacin existentes acerca de la cultura para identificar distintas formas de transmisin. Para concluir, fueron realizadas diversas visitas a los hoteles de todas las marcas y regiones, buscando analizar los artefactos ms visibles de la cultura de esta cadena.
4.4.1 Gestin por Procesos

Blue Tree Hotels tiene un departamento especfico para organizar la Gestin por Procesos de la empresa. Es un rea relativamente nueva, pero con un buen trabajo desarrollado. Casi todas las reas de los hoteles y de la oficina corporativa poseen procesos implantados y estos tambin estn divididos de acuerdo con las distintas marcas de la cadena. Los procesos existentes fueron desarrollados con amplia participacin de los expertos de cada departamento que incluan gerentes y profesionales de la lnea de frente, que ayudaron desde el principio con procedimientos, ideas, sugerencias y buenas prcticas. El principal objetivo no era realizar un anlisis detallado de la gestin por procesos, pero s, identificar si los manuales de polticas, procesos y procedimientos reflejaban la cultura organizacional. Los procesos son constantemente revisados para que estn siempre de acuerdo con las necesidades actuales y con los rpidos cambios exigidos por esta sociedad globalizada. Las sugerencias son dadas por los propios colaboradores y analizadas, testadas y aprobadas por un comit de expertos de cada rea. Tambin hay un proceso de auditoria que ocurre dos veces por semestre en cada hotel para verificar si los procesos estn adecuados y si los hoteles tienen buen desempeo Estas auditorias son realizadas por empleados de la propia cadena y no por una consultora externa.

El departamento de Gestin de Procesos organiza anualmente congresos nacionales para el nivel gerencial de cada rea. De esta forma, garantiza el intercambio de experiencias y mantiene los colaboradores siempre actualizados e informados de los cambios. Los colaboradores (gerentes y lnea de frente) parecen aprobar de tal metodologa y la utilizarla. En sus conversaciones, la mayora demuestra que los procesos son herramientas tiles en su trabajo y que garantizan una homogeneidad en la cadena y su calidad. Sin embargo, hay personas que consideran los procesos importantes, pero creen que torna la rutina un poco burocrtica y que por veces tienen que alejarse de la principal tarea que es mantener contacto con los huspedes. La queja ms frecuente de la lnea de frente acerca de los procesos fue que los directores generales, muchas veces no creen tanto en los procesos como los empleados y que no estimulan su utilizacin o su mejora continua. Hay un proceso especfico del rea de Recursos Humanos que garantiza que todos los nuevos colaboradores o aquellos que cambien de rol, pasen por un proceso de socializacin. Este proceso incluye entrenamientos culturales y acerca de los procesos de su puesto de trabajo. En el prximo apartado, el proceso de socializacin ser explicado en detalles.
4.4.2 Socializacin de nuevos empleados y entrenamientos culturales

Como dicho en el apartado anterior, la cadena posee un proceso especfico para la socializacin. Cada hotel debe realizar un entrenamiento colectivo para presentar la cultura organizacional a los nuevos colaboradores. Este entrenamiento debe ocurrir como mnimo mensualmente o siempre que sea necesario para los hoteles ms grandes. Hay dos modelos patrones para toda la cadena que se llaman OI (que en portugus significa Hola) o Orientacin e Integracin. Todava, algunas partes son flexibles para respetar las caractersticas regionales de cada hotel. Un modelo es especfico para directores generales o corporativos y el otro para dems gerentes y empleados. Los dos modelos poseen informaciones distintas de acuerdo con los pblicos a que son destinados, incluso con lenguaje propio para facilitar la comprensin y absorcin. En el OI, son presentados la cultura, misin, visin, histrico, valores, normas, leyes internas, estructura organizacional, descripcin de hoteles. Todo esto de una manera muy dinmica y accesible a todos los niveles sociales y educacionales. Es un entrenamiento ldico, pero con mucho contenido. Por solicitud de la cadena y para respetar su privacidad y confidencialidad, no sern expuestos detalles, pero los contenidos reflejan bastante la filosofa y las creencias de la fundadora. Esta es una parte fundamental, porque los colaboradores empiezan a trabajar conociendo la cultura organizacional y sabiendo que es considerando correcto o no en esta cadena. En el OI de los directores generales, hay una parte impartida personalmente por la presidente de la cadena, demostrando la importancia de este proceso. Como visto anteriormente, la socializacin es fundamental para la adaptabilidad de los empleados y cuando se realiza correctamente puede aumentar productividad, calidad y ahorrar costes. Por lo observado, Blue Tree Hotels tiene un proceso de socializacin muy organizado y que transmite su cultura a todos los que llegan. Hay otros entrenamientos culturales que ocurren siempre cuando hay oportunidad (casos en que la propia fundadora imparte el curso), cuando es considerado necesario pelo departamento de R.R.H.H o cuando solicitado por un hotel. Los entrenamientos impartidos por Chieko Aoki son muy exitosos. Los colaboradores se sienten ms motivados y tambin honrados y reconocidos. Existe un programa reciente que recicla la cultura y que elige representantes de la misma en cada hotel. Estos representantes son responsables por mantener la cultura siempre viva en sus hoteles. Esto ocurre a travs de realizacin de actividades, competiciones, premios mensuales organizados por dichos representantes. Cada hotel tiene autonoma para organizar sus propios rituales como fiestas, premios especficos y otras actividades. La cadena posee una premiacin corporativa para los equipos ms exitosos en el cumplimento de los procesos y procedimientos.

Otro aspecto interesante es que en cada hotel hay un cuadro expuesto con la misin, visin y principales valores.
4.4.3 Observacin de los artefactos

Cuando se observan los hoteles de la cadena, resulta perceptible su cuidado con los huspedes y la atencin a los detalles. Algunos ejemplos son: hoteles con decoracin moderna y bien conservada, hoteles con sillas para realizacin de check in sentado, Express check in con los datos de los huspedes habituales pr cumplimentados, rol de Guest Relations para dar una atencin ms personalizada a los clientes, plantas con habitaciones femeninas, men con opciones para ocasiones como la noche nupcial, reservado para bebs con todas las facilidades para las madres, servicios de venta de entradas para espectculos, servicio vip personalizado con las preferencias de los clientes, manzanas a disposicin en la recepcin o chocolates y muchos otros detalles y servicios. La apariencia personal de los colaboradores es clsica e impecable. Los uniformes respetan las caractersticas de cada hotel, los accesorios y el maquillaje son discretos y todos los colaboradores tienen identificacin personal. En general, son educados, suelen llamar los huspedes por su nombre y estn siempre con una sonrisa abierta. Para que se pueda identificar se esta cultura puede ser una ventaja competitiva, hace falta analizar la imagen corporativa de esta empresa y si esta refleja de alguna forma la cultura organizacional. 4.5 ANLISIS DE IMAGEN CORPORATIVA La metodologa utilizada para verificar la imagen corporativa, se bas en dos elementos principales: la pgina web de la propia cadena y los artculos sobre la cadena divulgados en la prensa disponibles en Internet. Para buscar los artculos, se utiliz el buscador Google con las palabras Blue Tree y Chieko Aoki en portugus, espaol e ingls. La pgina web de Blue Tree tiene un formato moderno y de fcil navegacin. Est disponible en cuatro idiomas: portugus, ingls, espaol y japons. Incorpora informaciones de su historia, de la presidenta y de todos sus hoteles. Tambin permite hacer reservas on-line. En el apartado de los recursos humanos, dispone de espacio para envo de currculos e informaciones de puestos disponibles. Dispone de un apartado donde se describe la misin y los compromisos con inversores, huspedes, empleados, sociedad y medio ambiente. Este compromiso refleja su cultura organizacional de forma bastante fidedigna. Tambin presenta su estructura organizacional. Otro apartado interesante son los comentarios positivos de huspedes de toda la cadena, incluso de Condoleeza Rice y del presidente de los Estados Unidos, George W. Bush. En relacin a los artculos encontrados en la prensa, seguidamente presentamos una tabla con algunos comentarios disponibles en la red. Tabla 5. Artculos de la prensa online sobre Blue Tree Hotels
Comentario Chieko Aoki, presidenta de Blue Tree Hotels, fue homenajeada en el da internacional de la mujer, por dos entidades importantes en el contexto brasileo: OAB (Orden dos Advogados do Brasil) y ADVB (Associao dos Dirigentes de Vendas no Brasil). El homenaje se debe al hecho de que la presidenta sea considerada un icono de la hoteleria nacional e internacional. Chieko Aoki, de 57 aos, es duea de una trayectoria exitosa de 30 aos en hoteleria. Con determinacin, lla consigui llegar al cspide de cualquier carrera masculina o femenina. Chieko preside la cadena de 27 hoteles y resortes que fund y que lleva su nombre Blue Tree Hotels. El segmento corporativo de lujo y las reas de congresos garantizaron la buena rentabilidad para Blue Tree Hotels que en 2005 obtuvo una facturacin superior a R$ 253 millones. La tasa Fuente Meta Comunicao y Girus Direccin Electrnica http://www.girus.com.br/noticias/verpesq uisa.php?cod=436&mes=March

Estado de So Paulo

http://www.estadao.com.br/turismo/notici as/2006/mar/07/238.htm

Gazeta Mercantil / Investnews/ Universia

http://www.universia.com.br/investnews/v ernoticia.jsp?noticia=576560

de ocupacin media fue de 57% con crecimiento de 5% en relacin a 2004. Los resultados son consecuencia de la mejora en la economa y la diversificacin de la oferta de sus productos hoteleros, comenta Chieko Aoki. En 2002, Chieko Aoki fue incluida en la exclusiva lista de la revista econmica y de negocios Latin Trade, que seleccion 44 dirigentes de grandes empresas de Amrica Latina, considerados los mayores solucionadores de problemas en sus pases. En 2002, Chieko Aoki recibi el premio del peridico Valor Econmico como Ejecutiva de Valor en la categora de hoteles y restauracin. Tambin en 2002 recibi en premio Emprendedora 2002 de la revista Isto Dinero. En 2004, gan el premio de la revista Cludia como mejor empresaria en la categora Negocios. Razn es trabajo, experiencia, conocimiento, gestin y procedimientos. Sensibilidad es conocimiento de mercado y de personas. Emocin son los resultados deseados. En el da de San Valentn, vendemos emociones a las parejas. Cama y ducha tienen ellos en casa dice Chieko Aoki, llamando la atencin para el facto de que la hotelera que ella hace nos consiste slo en hospedaje, sino una experiencia. De acuerdo con Chieko Aoki, fundadora y presidenta de Blue Tree Hotels, la tecnologa contribuye para el cumplimento de su misin. Lo importante es trasmitir conocimientos y no retener secretos, hacer eso utilizando recursos de tecnologa de la informacin hace con que el proceso sea ms gil y eficiente, afima ella. Chieko Aoki gan el premio de la revista Forbes - Mujeres Influyentes en Brasil - en 2005 en la categora Turismo y Hoteleria. Chieko Aoki, presidenta de la Blue Tree Hotels, fue invitada por el presidente de General Motors, Ray Young y por el vice presidente Jos Carlos Pinheiro Neto, a recibir un grupo de ejecutivos y hablar de la relacin con los clientes. Chieko Aoki acompao la alcalde de So Paulo, Marta Suplicy, en su viaje a Japn.

Grupo Catho

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view. phtml?id=7314

Banco Santander

http://www.santander.com.br/portal/bsb/s cript/portal_noticias/BuscaNoticiasDet.do?c o_edtr=6&co_sub_edtr=26&co_notc=544170

Empreendedor

http://www.empreendedor.com.br/?pid=29 &cid=1349&pagina=2

Forbes Online

http://forbesonline.com.br/edicoes/124/arti go12561-11.asp www.firstcom.com.br

First Com

Consulado do Japo

http://www.sp.br.embjapan.go.jp/portugues/pnoticias06.htm

Fuente: Elaboracin Propia

Los artculos encontrados tratan principalmente acerca de la presidenta Chieko Aoki y de distintas premiaciones que ha ganado en los ltimos aos. Tambin hay muchos artculos sobre sus otras empresas BMI y Noah Gastronoma. Sobre Blue Tree Hotels, la mayora son pginas de reservas de hoteles o agencias virtuales. En la bsqueda hecha, casi no se han encontrados artculos con referencias negativas sobre la cadena. En el prximo apartado sern presentadas las principales conclusiones sobre la cultura organizacional de Blue Tree Hotels. 5. CONSIDERACIONES FINALES Tras conocer la cadena Blue Tree Hotels y analizar su cultura organizacional, se destacan las siguientes conclusiones: En lneas generales, los colaboradores demuestran estar satisfechos con la empresa y afirman que reciben las informaciones necesarias y que conocen la cultura organizacional. Los puntos que fueron peores evaluados por los colaboradores fueron las informaciones en situaciones de cambio y los relativos al sueldo. Cuando se comparan las tablas 2, 4 y la entrevista con la fundadora, se percibe que muchas palabras se repiten, permitiendo que se concluya que los colaboradores de la cadena comprenden y conocen los principales valores de la cultura organizacional de esta empresa y que utilizan dicha cultura incluso en momentos de crisis. Tras analizar los manuales de procedimientos, queda clara la preocupacin por los clientes, por su satisfaccin, y la preocupacin en garantizar la mxima calidad con mxima rentabilidad posible. De manera general, con las observaciones y comentarios obtenidos, se puede decir que los procesos reflejan valores existentes en la cultura organizacional como calidad, atencin al cliente,

rentabilidad, iniciativa, innovacin, resultados, bsqueda de soluciones, responsabilidad, organizacin, encantamiento y otros, adems de garantizar que todas la conozcan. Resumiendo, la cultura de Blue Tree es conocida por sus empleados y la mayora cree en los mismos valores. Hay una transmisin formal de esta cultura que est asegurada por la gestin por procesos. Esto es un aspecto bastante positivo. El departamento de recursos humanos debe continuar enfocando la cultura organizacional en sus selecciones, principalmente para los puestos de direccin general. Las observaciones de la gestin por procesos, de los recursos humanos, de la socializacin, de los entrenamientos y de los artefactos resultaron bastante productivas y permitieron identificar que la cultura de Blue Tree Hotels puede ser considerada como una cultura fuerte y que es ampliamente divulgada y utilizada. Segn Hofstede y Hofstede (2005) una cultura fuerte es una cultura homognea. Adems, la cultura presente en los hoteles refleja bastante bien las creencias y valores de la fundadora. El facto de que la fundadora todava sigue siendo la presidente de la cadena es uno de los factores que explica la fuerza de esta cultura. La cultura de Blue Tree Hotels est ampliamente conectada a la imagen de Chieko Aoki y sus valores y creencias, desde el punto de vista externo e interno. Es importante que gradualmente, la cadena intente establecer su imagen corporativa y su cultura organizacional sin estar tan asociada a la presidenta para garantizar su xito a largo plazo y su sostenibilidad. Segn la clasificacin de Hofstede y Hofstede (2005), se puede decir que la cultura de Blue Tree est orientada en los niveles directivos y gerenciales a los resultados porque busca la innovacin y los resultados. Sin embargo, para muchos empleados, est orientada hacia los procesos por la propia caracterstica de sus roles. Es necesario divulgar para todos los niveles la orientacin a los resultados que es ms compatible con la cultura y reforzar la idea de que la gestin por procesos es una herramienta para alcanzar los objetivos. La cultura organizacional de esta cadena est orientada para la tarea o rol y es profesional y no parroquial. Las personas son importantes y estn motivadas y satisfechas, pero son valoradas principalmente por sus caractersticas profesionales y saben que deben buscar constante actualizacin y desarrollo. Tiene un sistema abierto que consigue con que las personas se sientan bienvenidas en la empresa. Todava est dimensin es bastante generalizada y puede cambiar mucho en cada departamento u hotel. El rea de recursos humanos debe hacer un trabajo de concienciacin para que todos los departamentos y hoteles tengan el sistema abierto garantizado. La cadena tiene un control rgido a travs de sus auditorias y sistemas de gestin. Todos los hoteles son concientes de la importancia del control de costes y de resultados financieros positivos. Blue Tree es pragmtica en su nivel directivo, pero bastante normativa en su nivel operacional. Se debera de equilibrar estas dimensiones para que la gestin sea ms eficaz. En resumen, es una cadena hotelera con una cultura organizacional fuerte, homognea, bien conocida y con su gestin organizada, que puede ser considera como una ventaja competitiva en el contexto actual, tan cambiante y competitivo. Sin embargo, tiene que analizar algunos puntos a mejorar ya mencionadas para garantizar su sostenibilidad y xito a largo plazo. De todas maneras, puede ser considerada un ejemplo, principalmente en Brasil, donde las cadenas y empresas tursticas todava tienen mucho que desarrollar.

6. REFERENCIAS Berumen, S. (2006). Competitividad y Desarrollo Local. 1. Edicin, ESIC Editorial, Madrid. Fleury, M. T y J. Sampaio (2002). Uma discusso sobre cultura organizacional. In Fleury, M. T. (coordinadora). As pessoas na organizao. 4. Edio. Editora Gente, So Paulo. Ford, R. y C. Heaton (2001). Atencin al cliente en los servicios de ocio. 1. Edicin. Paraninfo, Madrid.

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