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L U N ES

13 DE MAYO DE 2013

Cmo medir la estrategia?

N O SO LO E L A V A N C E N ILO S R E SULTA D O S
Un gerente general me pregunt cmo poda saber si estaba realmente implementando la estrategia. Le contest que la nica forma de saberlo era midindola. Y luego agreg que en su caso (una cadena de restaurantes) no saba cmo medir la estrategia que se haba definido, la de ser el lder en Chile. Yo le suger dos aspectos. El primero, que tratara de definir mejor su estrategia. Esta ltima debe especificar muy claramente qu quiero conseguir al final de X aos, en qu mbito y con qu diferenciacin o ventaja competitiva. De otra forma se corre un gran riesgo de que, por falta de claridad, la estrategia no se implemente. Y la segunda recomendacin fue no usar palabras y conceptos como lder o el ms grande o el mejor, ya que estos son trminos relativos y muy difciles de cuantificar. Es posible ocuparlos en definiciones de misin o visin, que suelen ser ms generales, pero no en postulados estratgicos que s deben ser ms concretos y medibles.
C M O H A C E R LO

Lo p rimero es definir la estrategia en trminos muy concretos,y luego,invertir en tiemp o,dinero y discip lina.

Est bien, me dijo, pero an sigo con la duda respecto de cmo medir una estrategia. En mi experiencia, agregu, he visto dos alternativas: M edir solo el avance de las iniciativas estratgicas. Es decir, esto supone que la empresa ha estructurado un conjunto de proyectos que apuntan a cerrar la brecha entre lo que tiene hoy y lo que quiere conseguir en el futuro como parte de la estrategia. Esta alternativa tiene el problema de que no necesariamente por cumplir con el avance del proyecto se va estar logrando la estrategia. Veamos un ejemplo sencillo. Supongamos que mi objetivo es bajar 20 kilos en los prximos seis meses. Para ello he desarrollado una iniciativa estratgica, la de hacer una dieta. A sumamos ahora que haya decidido controlar la ejecucin de este objetivo estratgico por medio del monitoreo de la dieta. Es decir, controlar el que la dieta se cumpla y semana a semana verificar que efectivamente coma lo que dice la dieta. Sin embargo, podra ocurrir que en realidad est cumpliendo al pie de la letra con la dieta, pero que no baje de peso. Por ello, esta alternativa no es la mejor.

TIENE QUE SER CON DISCIPLINA

N o hay c m o ej ecutar una estrategi a si n di sci p li na. Y lam entab lem ente, es tam b i n en este tem a d o nd e m uchas em p resas fallan, p o si b lem ente exp li cad o p o r la co ntam i naci n d el d a a d a. P ero , sib i en eso es ci erto , lo q ue hace q ue las em p resas d e ho y sean ganad o ras es su cap aci d ad p ara m anej ar el co rto y el largo p lazo . La reci ed um b re d e las em p resas d e ho y es lo q ue las hace i m p lem entar la estrategi a y ganar. A hest la clave y la ventaj a co m p eti ti va. M edir los resultados que se quieren lograr con la estrategia y las iniciativas desarrolladas para cerrar la brecha. Esta alternativa es mejor. V olviendo al ejemplo, ello consistira en subirme a la pesa para controlar cuntos kilos estoy bajando por semana, y a la vez controlar cun bien estoy cumpliendo con el avance de la dieta y de otras iniciativas que pudiera estar trabajando, como podra ser un plan de ejercicios o pastillas para bajar de peso, u otra. En la Figura 1 se ilustra esta alternativa. Tambin le dije al gerente general de la cadena de restaurantes que estuviera consciente de que si quera medir la estrategia deba invertir en tiempo, dinero y disciplina. Efectivamente, la estrategia no se mide sola. Requiere gente que se ocupe de medirla, estructurarla en reportes que sean atractivos, controlarla, hacer seguimiento de los compromisos, etc. N ormalmente las empresas no suelen medir la estrategia. M iden otras cosas, tpicamente lo financiero y lo operacio-

nal, pero ello no necesariamente es lo estratgico. Para medir lo anterior la empresa ya tiene su sistema y las personas que lo hacen. Pero no es el caso de lo estratgico. Es importante asegurarse entonces de destinar a una persona o ms (dependiendo del tamao de la empresa) para que se haga cargo. Por otro lado, tambin ser necesario invertir dinero en conseguir las mediciones estratgicas. La mayora de las veces estas no estn disponible en la empresa (porque no se han medido antes) y a veces son difciles de obtener (las que miden el capital intangible, por ejemplo). Lamentablemente, las organizaciones no estn consciena estrateg i a es q ue l os cl i entes teng an una exp eri enci a de tes de que para hacer estrate- Si l os,no sol o anal i zar l as ventas. gia es necesario invertir en es- com p ra hay q ue encuestarl tas nuevas mediciones. R ecuerdo una empresa que cionario donde se explique decidi que parte de su estraqu significa, por qu es imtegia iba a ser entregar al portante medirlo, cada cunto cliente una experiencia de tiempo se debe medir, cmo compra. se calcula el ndice, etc. P or H asta ah bamos muy bien. otro lado, crear una sana comA dems, les dije, que deban petencia entre equipos, reas hacer encuestas para medir si o departamentos ayuda a creel cliente crea o no que se le ar ese inters permanente. estaba entregando una experiencia. Es ms, les dije que el Generar reportes tiles y ideal era tener encuestas seatractivos. Los informes que mestrales o trimestrales para reportan el avance de cada inque no fueran tan distantes en dicador son vitales. H ay que el tiempo y pudieran tomar acaplicar mrketing aqu y hacer ciones oportunamente. grficas que sean fciles de inA qu empezaron los probleterpretar a simple vista. mas. M e decan, no podemos M edir los U na tabla llena de nmeros gastar tanto dinero en encuesno se lee igual que un grfico tas, o hagmoslas cada dos resultados q ue se que muestre el estado actual, aos, o incluso para qu va- q uiere lograr con la comparado con la meta y los mos a medir eso, simplemente resultados del ao pasado, midamos el impacto en las estrategia y las tendencias, proyecciones e inventas. terpretaciones. iniciativas
BLOOMBERG

I NDI C A D O RES D E E FE C TO Y C A USA

La clave de un buen sistema de mediciones est en tener indicadores de efecto, pero tambin y, sobre todo, de causa. Son estos los que permiten reaccionar anticipadamente. Las ventas son una foto de lo que ya se logr (del pasado). Si las ventas no fueron como pensbamos ya nada se puede hacer. En cambio, si s que mi cliente no est contento, a travs de una encuesta de satisfaccin o de los reclamos, entonces ah s que puedo hacer algo antes de que esto impacte finalmente en las ventas. Por otro lado, tambin debemos invertir en disciplina (ver recuadro). H e visto muchas empresas que si bien se convencen de definir bien su estrategia y es-

desarrolladas p ara cerrar la b recha es una mej or alternativa.

tablecer mediciones, al poco tiempo pierden el inters y tiran la toalla al suelo. Cmo evitarlo? Mantener un sentido de urgencia. Los especialistas en gestin del cambio aseguran que este es un factor determinante. En el caso de las mediciones, hay que tener indicadores que sean atractivos y con sentido, que realmente midan la estrategia (pocos pero muy contundentes). Y tambin es importante que cada indicador tenga un buen dic-

No buscar personas culpables detrs de los nmeros, sino que procesos mal estructurados. Cuando el sistema de mediciones se personaliza, los procesos de revisin de indicadores pasan a ser un suplicio y se pierde el foco. Lo central est en la discusin de qu se debe hacer para adelante, ms que empezar a justificar por qu el nmero est como est o que no es tan rojo como lo que aparece. Debemos centrar la discusin en la mirada futura y en cmo evitar que el nmero vuelva a rojo. Aplicar frmula de la Figura 2. Finalmente, es importante, para no perder el inters, que se aplique la frmula propuesta en la Figura 2. De otra forma, los indicadores no dirn nada. H asta el prximo lunes.