I N FO R M A T I VO

La Paz, abril de 2010

DOSSIER

Informacin exclusiva para Miembros Plenos

Los lderes, luces y sombras

CUAL ES EL ORIGEN DE UN LDER? Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha suscitado cierto inters: El lder, nace o se hace?. Las respuestas en ningn caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el lder nace; otros, que se hace; y los ms, piensan que el lder es un poco de todo: nace, pero tambin se hace. Mi visin personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Ms que hacerse, al lder -en buena medida- le hacen. La educacin es el autntico baluarte del liderazgo. La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es sta: el lder, nace o se hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismtico, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.) En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos, que en alguna forma podra afirmarse que han heredado de sus padres esa condicin o, al menos, esa inclinacin que puede convertirse en vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un liderazgo ejercido una particular influencia hereditario como tesis dominante a en las colectividades. Nos parece la hora de explicar el fenmeno. que encarna un tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenLos lderes en el sentido tradicional ta. del trmino saltan desde la mente Pero aqu nos preguntamos ms sin dificultad porque son sinnimo bien por un liderazgo que tiene de grandes hombres (Alejandro que ver con el grupo humano que Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) rodea al lder, con la comunidad Ms recientemente podramos de- en la que ejerce su influencia. Encir Einstein, John F. Kennedy, Juan tonces la superficie para encontrar Pablo II, Gorbachov, la Madre Te- esos lderes, se torno ms amplia, resa de Calcuta, Walea, Mandela, porque no necesariamente se est o unos cuantos grandes generales, pensando en grandes personadeportistas o cientficos. Figuras de les de la historia o del acontecer primer orden que ha ejercido una mundial. influencia notoria como forjadores de la sociedad actual. Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos No ponemos en esa categora per- por un liderazgo que dependa sonajes como Hitler, que pueden ms del efecto del lder en los serepresentar un tipo de liderazgo a guidores que de la personalidad nuestro modo de ver deficiente en misma del lder o de sus condicioun aspecto fundamental que son nes excepcionales, sin que stas los valores, lo cual se por s lo re- dejen de ser importantes a la hora duce a una influencia carismtica de considerar su actuacin frente pero manipuladora sobre las ma- al grupo de que se trata. sas. Digamos que es el liderazgo o Con esa idea delante, entonces la mal llamado liderazgo de ese tipo respuesta ms pertinente a esa de hombres excepcionales en su pregunta es que el lder no nace capacidad para el mal. sino que se hace. Eso quiere decir Sin entrar a discutir este tipo de que estamos hablando de un lideliderazgo, cabra afirmar que no razgo accesible a muchas persoes el que primariamente nos inte- nas, no reservado a una lite o a resa cuando tratamos de respon- una minora, ni a los grandes perder a la pregunta si el lder nace o sonajes a los que antes nos refese hace. No estamos averiguando rimos. por los lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni Es un liderazgo que se asume, que aquellos que por su grandeza han resulta o que aparece en la vida

La Paz, abril de 2010 de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica. Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones. Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos. Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafos del medio y que en razn de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayora. Nos parece que esta definicin encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en frmulas psicolgicas. Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms con un lderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la participacin). El futuro est en manos de la juventud -deca un pensador espaol-, pero la juventud est en manos de quien la forme. La educacin en la infancia siembra hbitos que recogen conductas rectas en la vida adulta. Una educacin tejida de valores garantiza el ejercicio de un liderazgo eficaz. Saber de valores est bien, pero lo importante es ponerlos en prctica; y la prctica, cuanto antes comience, mejor: Te das cuenta de que lo ms importante es el comienzo de cualquier cosa, especialmente en el caso de que sea joven y tierno? Pues es entonces cuando toma forma y adquiere la modelacin que se quiere imprimir (Platn). La familia es el verdadero marco de referencia de las personas. Los valores se descubren en casa y se afianzan a lo largo de la vida. LAS RACES DEL LIDERAZGO (Sus valores personales.......) Se trata de vislumbrar el potencial operativo y estratgico de los valores personales del lder que causan efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las polticas de personal y la productividad de la organizacin. Ellos son los faros de luz de su conciencia (su voz interior), que se cristalizan en sus actitudes y comportamientos transcendentes porque sabe que esta sirviendo a fines superiores.... Reconoce su verdadera esencia, el yo superior y con ello encuentra el camino de convertirse en el cocreador de todo su mundo, de aprender a controlar las circunstancias de su vida y a participar con seguridad en el acto de la creacin. Los valores de un lder estn enraizados en su propio ser y los irradia en su forma de actuar, de hablar y de acoger a toda persona en los distintos niveles de una organizacin, influyendo en los fines que sta persigue. El lder logra que sus valores se introduzcan en las mentes y corazones de la gente (valores compartidos), causando efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las polticas de personal y la productividad de la organizacin. El lder, como promotor del capital intelectual y emocional, y las organizaciones que se preocupan por la optimizacin de su capital intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el mercado, ser ms competitivos, crecer y desarrollarse estratgica e integralmente. Este concepto relativamente reciente le est dando una importancia y jerarqua mayor al conocimiento humano en trminos de capacidad, de Know How o bien de cualquier manifestacin del saber aplicado para el logro de ptimos resultados en el quehacer empresarial. Lo anterior se enriquece con el capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en la relacin hombre organizacin productividad. Estn sealando a la energa emocional, entendida como voluntad,

La Paz, abril de 2010 lealtad, compromiso y responsabilidad, como el contenido humano afectivo esencial para la verdadera eficacia y productividad humana, Goleman (1999). Existe un tercer elemento complementario que es la dimensin tico social trascendente que toda organizacin debe tener en su visin de negocio y en su contribucin al bien comn social. con la naturaleza. Define el acto de accin productiva, cuando el yo interno la accin realizada por el yo, y el destino de esa accin, son un todo nico e indivisible. El estado de caos que se autoorganiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la Empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su mximo potencial de contribucin para la eficiencia organizativa. As, los valores actan como organizadores o atractores del desorden.

Lo anterior significa que aquella persona que no acepta libremente una tarea o no es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el compromiso que dicha tarea por s Estos tres conceptos: capital in- misma reclama. Disonancia cognititelectual, capital emocional y va, Festinger (1957). compromiso tico social trascendente, suman toda la energa Una empresa es un sistema catico humana, y advierten que es sin Garca y Dolan (1997) en cuanto duda el hombre quien genera el rene las caractersticas bsicas fenmeno productivo. de dicho sistema: son abiertos, Fromm (1982), a travs de su llamada Orientacin Productiva del Hombre seala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relacin activa y creadora del hombre para consigo mismo, para con su prjimo y para con la naturaleza. Fromm, alude a tres diferentes dimensiones y valores que se relacionan con la productividad que son: el pensamiento, la accin y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del pensamiento se manifiesta en la comprensin del mundo a travs de la razn y la verdad. La productividad respecto a la esfera de la accin se manifiesta en el trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de los dems. Y en las esferas del sentimiento, la orientacin productiva se expresa a travs del amor, esto es, del sentimiento de unin con los hombres, con el trabajo y

El replanteamiento de los valores dinmicos, disipativos, no linea- es previo y tanto o ms significativo que el mismo rediseo de les, capaces de autoorganizarse, los procesos. Hamer y Champy impredecibles y altamente sen(1994) dicen: sibles a sus condiciones iniciales. Las empresas son sistemas sociales A menos que los valores y creencaticos que no pueden regularse cias cambien, los nuevos procesos, mediante instrucciones ni mediante por bien diseados que estn, nunobjetivos dirigistas. Su capacidad ca funcionarn. Cambiar los valode autoorganizacin deriva esenres es una parte tan importante cialmente de que sus componentes de la reingeniera como cambiar asuman libremente un conjunto de los procesos. valores o principios de accin compartidos. Las ciencias administrativas nos Segn Prigogine y Stengers (1984) existen dos tipos de sistemas caticos: los de baja y alta energa. El sistema catico de baja energa se caracteriza porque todos los recursos materiales estn desordenados. Es incapaz de organizarse asimismo sin la adicin de ms energa (entregada por las personas de la empresa). En cambio, el caos turbulento o de alta energa es algo distinto: su desorden contiene la semilla del orden. muestran claramente que las organizaciones ms productivas a travs del tiempo y las de mayores utilidades, han nacido y se han desarrollado con una enorme energa a partir de su filosofa bsica, de sus principios ticos y de sus prcticas gerenciales. Cabe resaltar que el fundamento conceptual y filosfico de las organizaciones en s no son los responsables del xito de las empresas, sino la capacidad de hacer que todos los miembros de la Empresa

La Paz, abril de 2010 o Institucin conozcan, asimilen y primas y la tecnologa. Cualquier vivan esos principios y valores Co- Director competente puede hacer llins y Porras (1997). que la gente de la organizacin pueda ganarse la vida. Un DirecLos valores son palabras, y por tor excelente puede procurar que tanto, estructuras del pensamien- el trabajo se haga eficazmente y to relativamente simples que, sin con productividad, de acuerdo con embargo, abarcan conocimientos el horario, y con un buen nivel de complejos de la realidad desea- calidad. Sin embargo, compete al da. Los valores tienen la capaci- lder hacer que la gente de la ordad de transcender la percepcin ganizacin llegue a experimentar de lo inmediatamente existente orgullo y satisfaccin por su trabapara poder conceptualizar la vi- jo. sin de lo ideal. Esta conceptualizacin de lo deseable puede Es una apelacin sentimental a alllegar a encerrar en unas pocas gunas de las necesidades humanas palabras ms conocimiento que esenciales. todo un plan estratgico, sobre todo cuando, como es habitual, no Existe hace cuatro aos la inquiehay nadie que sea capaz de leer- tud de un enfoque antropolgico lo y asimilarlo. de la teora del liderazgo Garca del Junco y Sanchz Vurues (1998), Los valores forman parte del po- cuyo inters radica en sealar que der del conocimiento en cuanto el principal factor que hace a una orientan conductas cotidianas, co- persona ser lder son sus valores hesionan y dan sentido a volunta- personales, pues existen una serie des colectivas, sirven para resol- de estos que son muy atrayentes ver conflictos y tomar decisiones para conformar un ideal de perde cambio, Rockeach (1976). sona especialmente atractiva para los dems, los seguidores del lder. Garca del Junco, Ganaza y Bae- Entre los aportes ms interesantes na (2001) en su trabajo: La ne- de esta teora, se seala que no cesidad de potenciar los valores contempla la posibilidad de los personales, como recurso estrat- contra valores como conformadogico, en las organizaciones, dis- res de la figura del lder Basado tinguen intencionadamente entre en este enfoque Antropolgico de directivo y lder, lo cual no impli- la teora del liderazgo, concluyo ca que ambos no se puedan dar que: en una sola persona. Una de las distinciones mas claras entre el Di- v Los valores personales (instrurector de la Empresa y el lder la mentales) ms importantes para el exponen Bennis y Nanus (1985): lder son: la honestidad, la responEl lder acta sobre los recursos sabilidad y el respeto, coincidiensentimentales y espirituales de la do con los que tienen asumidos. organizacin, en cambio el Director acta sobre los recursos fsicos v Existen las siguientes relaciones: de la misma, sobre su capital, la aptitud del personal, las materias 1. La responsabilidad, conlleva a la autonoma y sta a su vez a la libertad. 2. La honestidad, implica veracidad y coherencia y sta a una armona interior. 3. Y el respeto, a ser corts a tratar con delicadeza humana, que conllevara a la prudencia (virtud cardinal), templanza, moderacin y discernimiento. Se llega a la sabidura, conducta prudente en la vida. Lo anterior conlleva a lo que he denominado un tringulo: a) Un tringulo de valores finales, que conllevan a los lderes en sus actitudes y comportamientos a ser respetuosos, responsables y honestos. Basado todo ello en un centro de energa de un valor final realizacin personal (autorrealizado) y los otros tres directamente conectados entre si, la libertad, la armona interior y la sabidura: b) El tringulo de valores finales con su centro la realizacin personal del lder, irradia sus valores instrumentales de la responsabilidad, el respeto y la honestidad. Detrs de todos ellos tenemos la conciencia. Como dice Covey (1993), la clave para obrar de adentro hacia fuera, el paradigma de la grandeza primaria, consiste en educar y obedecer a nuestra conciencia, ese don humano exclusivo que distingue la congruencia y la disparidad con los principios (valores) correctos y nos eleva hacia ellos. Tambin Maslow (1970) dice: esta conciencia se manifiesta en una percepcin eficiente de la realidad. Los autorrealizado son precisos en su percepcin del mundo, sintindose cmodos

La Paz, abril de 2010 Es una zambullida temeraria en la experiencia de la unin. Sin embargo, el conocimiento del pensamiento, es decir, el conocimiento psicolgico, es una condicin necesaria para el pleno conocimiento en el acto de amar. Tengo que conocer a la otra persona y a m mismo objetivamente, para poder ver su realidad, o, ms bien, para dejar de lado las ilusiones, mi imagen irracionalmente deformada de ella. Slo conociendo objetivamente a un ser humano, puedo conocerlo en su esencia ltima, en al acto de amar. Cuidado, responsabilidad, respeto y conocimiento son mutuamente interdependientes. Constituyen un sndrome de actitudes que se encuentran en la persona madura; esto es, en la persona que desarrolla productivamente sus propios poderes, que solo desea poseer los que ha ganado con su trabajo, que ha renunciado a los sueos narcisistas de omnisapiencia y omnipotencia, que ha adquirido humildad basada en esa fuerza interior que solo la genuina actividad productividad puede proporcionar. Estos valores insertos y asumidos en sus actitudes y comportamientos de vida del lder son sus races y los faros de luz de su conciencia, que irradian el arte de amar cuya labor es comprender y perdonar seala Weiss (2003). Desde este enfoque mucho ms humanista y de desarrollo organizacional (D.O.), aparece en el ao 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratgico, la direccin

responsabilidad

respeto

cortesa autonoma prudencia

libertad realizacin personal armona interior

sabidura

veracidad

honestidad

con ste. Pueden ver a travs de la falsedad y evaluar los motivos reales de otras personas. Tienen una percepcin ms clara de la realidad y el realismo, en reas tales como la poltica y la religin, lo cual les permite pasar a travs de las cuestiones extraas y reconocer las verdaderas. Tienen una agudeza de percepcin mayor. Los colores les parecen ms brillantes y vibrantes que a la mayora de las personas. Tienen un sentido del olfato ms eficiente. Su audicin es ms precisa. Los autorrealizado exhiben una frescura de apreciacin continua. Cada amanecer y atardecer los llena de energa de nuevo, y cada nueva flor es un aconteci-

miento que nunca pierde su cualidad milagrosa. Los autorrealizado no tienen preconcepciones de la manera en que deberan ser las cosas. Son muy receptivos a la experiencia y permiten que cada una de stas se exprese por s misma. c) El acto de amar que integra los valores finales e instrumentales del lder trasciende el pensamiento y las palabras. Como dice Fromm (1994): en el acto de amar, de entregarse, en el acto de penetrar en la otra persona, me encuentro a m mismo, me descubro, nos descubro a ambos, descubro al hombre. La nica forma de alcanzar el conocimiento total consiste en el acto de amar: ese acto trasciende el pensamiento, trasciende las palabras.

La Paz, abril de 2010 por valores (Managing by Values), con dos publicaciones simultneas, una en Espaa y otra en Estados Unidos Bolvar y Sanchez (2002). La direccin por valores pretende introducir la dimensin personal dentro del pensamiento directivo, no nicamente de manera formal, sino en la prctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humano en su totalidad, tanto en su dimensin racional como en su dimensin emocional. Podramos decir que es un marco global desde donde redisear una cultura organizacional que genere adhesin, compromiso y entusiasmo, puesto que es desde la conexin emocional a travs de valores, como la confianza o la creatividad, donde el rendimiento profesional alcanza su mxima calidad. As, la direccin por valores representa una propuesta de evolucin desde una cultura organizativa convencional de valores de orientacin al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo. Stein (2003), seala: El liderazgo pragmtico entraa una forma distinta de dirigir a las personas, en la que el modelo de eficacia se ve superado por la fecundidad, consecuencia de desarrollar el talento de los miembros de la organizacin en un ambiente de confianza y fomento de la creatividad. De lo anteriormente expuesto tenemos las potencialidades de la Confianza y la Creatividad que inciden directamente en el rendimiento de un equipo humano para alcanzar su mxima calidad. Pero no puede haber creatividad sin libertad, las personas y sus talentos crecen al ritmo que marcan los sones de la libertad y de su reverso, la responsabilidad. La confianza sola es ganada con verdad que nace de la honestidad y con ello la armona interior que implica paz interior de la cual se deriva la seguridad. Una seguridad que solo puede surgir del interior, la seguridad seala Weiss, es un rasgo espiritual no terrenal. La seguridad deriva de la Paz Interior (Armona Interior) y del conocimiento de nuestra esencia autentica, que es espiritual. La serotonina es un neuro transmisor del cerebro. Su presencia en cantidades elevadas indica un nivel de calma. Cuanto mayor es el nivel de serotonina, mayor es la paz de uno. Seala Valerie Hunt, al escribir sobre iluminacin espiritual en su libro Infinite Mind, observa: En mi laboratorio descubrimos que cuando el campo de energa de una persona alcanzaba las vibraciones mas elevadas, ms complejas, mediante la imaginacin o la meditacin, esa persona tena experiencias espirituales independientemente de sus creencias (pg. N 285). La doctora es cientfica e investigadora psicolgica de los campos de energa humana. Piensa: cuando estas en paz y envas esta silenciosa serenidad, influyes en todos los que se encuentran a tu alrededor. Las partculas de energa invisibles se llaman feromonas que se emiten en momentos de miedo y de su contrario: el amor. En los lugares donde se practica la conciencia espiritual y el amor incondicional se emiten feromonas de belleza y ternura que permanecen en el ambiente Dyer ( 2001). La paz interior (Armona interior), nos revela la capacidad de este valor final que tienen los lderes, el cual los conlleva a tener un desarrollo espiritual superior al normal.Complementando este perfil espiritual del lder sostengo que se identifica muy claramente con la llamada ltima fase del desarrollo adulto de Dyer (1997), el espiritual.En esta fase de la vida reconoce la verdadera esencia, el yo superior. Al conocer su yo superior, se encuentras camino de convertirse en el cocreador de todo su mundo, de aprender a controlar las circunstancias de su vida y a participar con seguridad en el acto de la creacin. Asi, se conviertes literalmente en un manifestador. La fase espiritual de su vida se caracteriza por una conciencia de que este lugar llamado tierra no es su hogar. Sabe que no es un atleta, un guerrero o incluso un estadista, sino una energa infinita, ilimitada, inmortal, universal y eterna que reside temporalmente en un cuerpo. Sabe que nada muere, que todo es una energa que se encuentra cambiando constantemente. Como alma con un cuerpo, se siente apasionadamente atrado hacia su mundo interior. Dejas atrs los temores y empieza a experimentar una especie de distanciamiento con respecto a este plano fsico. Se conviertes en un observador de su mundo y pasa

La Paz, abril de 2010 a otras dimensiones de la conciencia. Esta energa interior infinita no esta solo en l, sino tambin en todas las cosas y todas las personas vivas o que hayan vivido en el pasado. Empieza a saber eso ntimamente. Tras nacer en estado fsico, seala Weiss (2003), nuestra principal fuente de aprendizaje es la relacin con los dems. A travs de la alegra y el dolor de las relaciones con otras personas, progresamos en nuestra senda espiritual para aprender sobre el amor desde todas partes. Puede aprenderse mas cuando hay obstculos que cuando hay pocos o ninguno. Una vida con relaciones difciles, repleta de obstculos y perdidas, presenta muchas mas oportunidades de crecimiento del alma. Una persona puede haber elegido la vida ms difcil para poder acelerar su progreso espiritual. que, segn el diccionario, significa conservacin de las caractersticas juveniles en los adultos de una especie para describir esta cualidad, este deleite por el aprendizaje constante que mostraban todos los lderes que entrevistamos, con independencia de su edad. aplicada, una capacidad prcticamente mgica para superar la adversidad, con toda la tensin que genera, y para salir de los problemas ms fuerte que al principio. Se compone de dos cualidades primordiales: la capacidad de captar el contexto y la capacidad de aguante. La capacidad de captar el contexto entraa la habilidad de ponderar una serie de factores que van desde la forma en la que diferentes grupos de personas van a interpretar un gesto hasta la habilidad de poner una situacin en perspectiva. Sin esta capacidad, los lderes estn absolutamente perdidos porque no pueden establecer contacto con sus seguidores .

Estudios recientes de vnculos indican que el cuidado del beb y otras interacciones estrechas con un nio provocan que el sistema de la madre quede inundado de oxitocina, una hormona tranquilizadora y de bienestar que es un poderoso antdoto contra el cortisol, la hormona generada por la tensin. La oxitocina parece ser el aglutinante que genera vnculo. Adems, el singular aspecto y comportamiento del beb da lugar a que se libere La capacidad de aguante es exacoxitocina en el afortunado adulto tamente lo que parece: la perse. verancia y la resistencia que hace Adems creen que los grandes l- posible que las personas emerjan deres poseen cuatro cualidades de unas circunstancias devastadoOtra fuente que tiene relacin con esenciales, y les sorprendi descu- ras sin perder la esperanza. lo que seala Weiss, es la investiga- brir que estas cualidades son las cin de Bennis y Thomas (2003): mismas que hacen que una perso- La combinacin de la capacidad Todos nuestros entrevistados des- na sea capaz de encontrar sentido de aguante y de la capacidad de cribieron sus crisoles como oportu- a una experiencia que podra ser captar el contexto es la que, sobre las dems cosas, hace posible nidades para la reinvencin, para negativa. que la persona no slo sobreviva asumir el control sobre sus vidas y para encontrar significado a cir- En primer lugar, est la capacidad a una ordala, sino que tambin cunstancias que muchas personas de conseguir la participacin de aprenda de ella y acabe siendo habran considerado aterradoras los dems y de atraerlos a un sen- ms fuerte, ms comprometida y y potencialmente paralizantes. En timiento comn. En segundo lugar, ms determinada que en el pasasu vertiente ms extrema, esta ca- est el tener una voz diferenciada do. Estos atributos hacen posible pacidad de reinvencin se parece y elocuente. En tercer lugar, est la que los lderes crezcan como pera la juventud eterna; una especie sensacin de integridad (incluido sonas gracias a sus experiencias de vigor y de franqueza, y una un slido conjunto de valores). crisol, en lugar de ser destruidos permanente capacidad de asompor ellas: hacen posible que enbro que es la anttesis del este- Sin embargo, con gran diferencia, cuentren oportunidades donde reotipo de la vejez. la cualidad ms importante de otros slo encontraran desespelas cuatro es la que denominaron racin. De esto est hecho el verHemos tomado prestado de la capacidad de adaptacin; se dadero liderazgo. biologa un trmino neotenia, trata, en esencia, de creatividad

La Paz, abril de 2010 Seala Ribeiro (2000) que solamente conocemos una pequea parte de la capacidad de nuestro cerebro, como si se tratara de un iceberg, del que solo podemos ver lo que est en la superficie.. La conciencia abarca apenas el 1% de lo que existe en nuestro cerebro. El 99% restante de nuestro potencial reside en el inconsciente . Hoy se sabe que nuestro cerebro tiene dos zonas diferenciadas: el hemisferio izquierdo, que acta sobre el razonamiento lgico, y el hemisferio derecho, que est ms abierto a la intuicin y las emociones y permite acceder al inconsciente. Si desarrollramos la parte derecha del cerebro, seramos capaces de entrar en contacto con nuestro inconsciente. A su vez, el inconsciente individual est relacionado con el inconsciente colectivo, y el acceso a l nos conferira un poder que ahora nos parece imposible. Para concluir quisiera tomar a Garcia del Junco y Sanchz Vurues de Segovia (1998), que sealan partiendo del modelo transaccional de Fiedler, aquellos directivos motivados en su estilo a las relaciones en la organizacin, manifiestan una clara disposicin a encarar los valores segn Bass del modelo transformacional del liderazgo, y segn ellos completan esta sntesis integradora siguiendo a Burns (que si bien Bass distingue entre estatus y estima para el papel del lder) subrayamos que el lder asume el papel de tal si beneficia a la sociedad con sus acciones. De ah que representan el marco de una teora sobre el liderazgo por los valores personales, y no los contralores, que ellos ya que no puede entregar ni dar le han llamado Enfoque antropo- algo que no tiene. lgico de la teora del liderazgo. Basado en lo anteriormente expuesto por ellos, he realizado la tesina doctoral Enfoque antropolgico de la teora del liderazgo: los valores personales en el lder y actualmente investigo el mismo enfoque el cual constituir mi tesis doctoral. Las races del liderazgo tiene como marco estas tres investigaciones. Finalmente ste tema tiene una trascendencia que va mas all de la productividad empresarial, ya que esta es una consecuencia del desarrollo de las potencialidades del ser humano, que muy bien seala Fromm (1997): El hombre debe aceptar la responsabilidad para consigo mismo y tambin el hecho de que solamente usando sus propios poderes ( la realizacin plena de aquellas facultades que son peculiarmente suyas: la razn, el amor y el trabajo productivo),puede dar significado a su vida. Las races del liderazgo son sus valores personales instrumentales de la honestidad, el respeto y la responsabilidad, estos son su potencial operativo. Y la sabidura, la libertad y la armona interior son sus valores finales, estos son su potencial estratgico Rokeach, (1973). Este liderazgo lo defino como lo seala Fromm (1997) a una persona productiva: Confa en su razn y es capaz de amar a otros y a s mismo y tiene la voluntad para obrar virtuosamente . Es un liderazgo de adentro hacia afuera, RASGOS, HBITOS, HABILIDADES, CONOCIMIENTOS... O COMPETENCIAS DE LIDERAZGO? Muchos estudiosos del fenmeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del liderazgo al interno de la organizacin es un factor clave para la supervivencia de la misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina que es lo que requiere desarrollarse en un individuo para que pueda desempearse de manera efectiva como un verdadero lder, lo que que su vez incide en la calidad de su actuacin, encontramos una gran variedad de trminos y definiciones, aunque la esencia del contenido sea la misma. En este artculo, se precisan algunas de las denominaciones presentadas por los distintos autores, y se enfatiza adems en la relevancia que esto tiene desde el punto de vista conceptual y metodolgico En las distintas aproximaciones tericas al fenmeno del liderazgo, puede observarse que los distintos autores proyectan, una mirada al tema desde diferentes ngulos, tratando a su paso de incorporar algn elemento nuevo. En toda esta trayectoria tambin puede apreciarse que para referirse a que es lo que define a un lder como tal, as como que es lo que requiere desarrollarse en ellos, algunos de estos autores le llaman caractersticas del lder, otros la llaman rasgos, varios lo definen como un conjunto de atributos,

La Paz, abril de 2010 y para otros son hbitos habili- en una persona y las definiciones dades. que de estas realizan los distintos autores; y segundo, asumir y deNo obstante, si bien en este sen- finir, desde nuestra posicin como tido se aprecia una falta de con- investigadores, aquella denomisenso (como en algunos otros as- nacin o trmino que se considere pectos que no constituyen en este ms integrador para los fines de momento objeto de discusin), por la investigacin. Desde el punto de otra parte, parece existir un con- vista metodolgico, la relevancia siderable grado de acuerdo en radica en que, en dependencia del cuanto a la idea de que la efec- trmino o denominacin asumido, tividad o inefectividad de una or- y de sus correspondientes definiganizacin est en gran medida ciones operacionales (que en dedeterminada por la calidad de finitiva son las que en la prctica sus lderes, idea que fue sealada permiten efectuar el diagnstico), por Peir (1995), al que tambin podr elaborarse una lista, sea de se le suma el criterio de Shultz atributos, habilidades o hbitos, (1978) cuando seala que prc- y en consecuencia, seleccionar los ticamente la mitad de las organi- instrumentos de evaluacin correszaciones fracasan en sus primeros pondientes. aos de vida y que solo 1/3 de estas supera los cinco aos de Por estas razones (u otras muy existencia, atribuyendo las causas particulares de cualquier investide este fracaso a un liderazgo gador) estimo que puede resultar defectuoso en la mayora de las muy til valorar cuales son los trocasiones. minos y conceptos ms frecuentes que los distintos autores emplean En mi opinin particular, esta cali- para definir que es lo que distindad, a la cual se refirieron Peir gue a los lideres y que es lo que y Shultz est a su vez, y en gran requiere desarrollarse en los mismedida determinada, por un con- mos. Propongo tratar el tema en junto de caractersticas, hbitos, este espacio. atributos o habilidades (por as decirlo) que debe poseer el lder, En la literatura encontramos que (independientemente de la inci- muchos autores enuncian con vadencia de otros factores) y que riados trminos las caracterstison susceptibles de desarrollar. cas (por llamarlo de alguna maPor otra parte, considero que la nera) que debe tener y desarrollar precisin en estas cuestiones revis- un lder para desempearse como te gran importancia, tanto desde tal, y que aparecen asociadas al el punto de vista conceptual como xito en este desempeo. desde el punto de vista metodolgico. Desde el punto de vista Como ya se ha referido, se emconceptual porque demanda, pri- plean trminos como habilidades, mero, conocer cuales son las deno- mega-habilidades, hbitos atribuminaciones o trminos ms utiliza- tos, ejes de accin, talentos, ingredos para establecer que es lo que dientes bsicos, disciplinas, entre requiere desarrollarse de lder otros. Por otra parte, cada autor desde su punto de vista, clasifica uno u otro concepto de manera distinta. Lo que para algunos visin es la visin personal-misinplan de vida, para otros es visin corporativa y una parte de ellos la considera como la visin que es compartida entre el lder y sus colaboradores. Acorde a Bennis y Nanus (1995) existen cuatro reas claves de competencias que se concretizan en cuatro estrategias para desempear un liderazgo eficaz. Respecto a la primera: atencin mediante la visin, los autores la definen como crear una mira. Para elegir un rumbo, el lder debe desarrollar una imagen mental en relacin a un futuro deseable y posible para la organizacin. Esta imagen que se puede llamar visin, puede ser tan vaga como un sueo o tan clara como una misin. Es tener la imagen de una condicin que sea ms deseable y por supuesto que sea mejor que la situacin existente. La visin debe articular una proyeccin de futuro realista, creble y atractiva para la organizacin y para las personas que laboran en ellas. Segn estos autores cuando una organizacin tiene un claro concepto de su propsito de rumbo y de su futuro, y cuando estas imgenes son compartidas ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempear sus propios roles, tanto dentro de la organizacin como dentro de la sociedad de la cual forman parte. Solo as especifican- se recibirn las recompensas psico-sociales. (Bennis y Nanus, 1995)

La Paz, abril de 2010 Otros autores desde su perspectiva al respecto, tambin destacan la importancia de la visin. Robert Fritz (1996) plantea que una organizacin avanza cuando hay una visin clara y entendida ampliamente. Esta crea una tensin entre lo real y lo individual, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambas. Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la importancia de institucionalizar la visin, agregando que no importa que tan inspiradora suene en el papel, ya que el sueo se secar a menos que tome formas concretas en polticas, programas y procedimientos. En algunas investigaciones efectuadas por Jhon Kotter en la dcada pasada, a partir de las observaciones realizadas a compaas como la Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways y Eastern Airlines, este encontr que una de los ocho causas del fracaso en ciertas empresas radicaba en que estas subestimaban la visin. En una cinta de video producida por la Chart House Learning Corporations en 1990 (considerada como una empresa consultora pionera en exploracin estratgica) y titulada El poder de una visin, su presentador y autor Joel Arthur Baker, presidente de la Infinity Limited, INC, afirma que una visin de futuro sin accin es simplemente un sueo, que una accin sin visin carece de sentido y que una visin puesta en prctica puede cambiar el mundo. Segn Covey (1989) el segundo hbito de la gente altamente efectiva es empezar con un fin en mente, hbito que refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a su propia existencia. Covey afirma que el poder de una visin es increble. El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International Institute for Managament Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano en una investigacin publicada en Marzo del 2001, concluye que una de las dimensiones que intervienen en el xito de los lderes es la visin, la cual es comunicada por el lder y debe ser compartida por los miembros de la organizacin. tracin y energa para el aprendizaje organizacional y despierta el compromiso de mucha gente porque refleja la visin personal de estas... Las visiones son estimulantes, crean la chispa y la excitacin que llevan a la organizacin por encima de lo mundano..Modifica las relaciones de la gente con la compaa, ya que la compaa no es de ellos, sino nuestra...Es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba mutua desconfianza, comience a trabajar en conjunto.

Por ltimo, seala que no existen organizaciones inteligentes sin una visin compartida, sin la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, pues la visin fija una meta que lo abarca todo, y brinda un timn para mantener el rumbo del proceso de aprendizaEsta comunicacin deber efec- je cuando arrecian las presiones tuarse con optimismo hacia el fu- (Senge, 1998) turo, y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo. Para todos los autores mencionados anteriormente, la generacin Mario Borghino (1998) afirma de visiones futuras por parte del que cuando uno tiene un prop- lder es de suma importancia, y sito, desarrolla lo que se llama en es en la opinin de muchos con la Psicologa percepcin selectiva: que coincido, lo primero que debe cuando uno ve claro lo que quiere, distinguir a un lder. Ahora, todo comienza a ver las oportunidades esto se dice fcil pero considero que antes no vea. que en realidad no lo es. Para Senge (1998) la disciplina visin no es una idea, aunque puede estar inspirada en ella. No obstante, si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, deja de ser una abstraccin, se vuelve palpable y la gente la ve como si existiera. Afirma adems que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin, ya que esta brinda concenDesde mi punto de vista, para percibir o afirmar que una persona es capaz de generar una visin de futuro es necesario considerar el factor tiempo, en lo que tambin puedo estar coincidiendo con la opinin de otros. Por ejemplo: puede un directivo tener una imagen o idea muy ntida en cuanto al rumbo que debe tomar su organizacin, o hacia donde quisiera

La Paz, abril de 2010 guiarla y trabajar en consecuencia a esto. No obstante, considero que la percepcin de resultados tangibles por parte de otros ( y del propio sujeto que la gener), durante perodos de tiempo determinados, es lo que indica que la visin que los gua en funcin de alcanzar dichos resultados, se encuentra bien encauzada dentro de la organizacin, o sea en el rumbo deseado. zacional. Partiendo de esas ideas, el autor seala algunos talentos y habilidades que en su opinin deben desarrollar los lderes en los diferentes mbitos de sus vidas: 1. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, autocrtica, objetividad y firmeza. trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los mismos. Referente a esto, puede decirse que realmente el lder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicacin la va para unir y dirigir al grupo. l es el encargado de transmitir la visin al resto de los miembros de la organizacin, imprimiendo en esto optimismo y estimulndolos para vencer los obstculos, para lo cual deber dominar varias formas y tcnicas de comunicarse. Continuando con el propsito de este artculo encontramos que Larry Spears, responsable del Greenleaf Center for Servant Leadership, quien ha profundizado en las investigaciones realizadas por R.K Greenleaf sobre el liderazgo servidor, y las cuales estn basadas en un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo, concluye que en los lderes deben desarrollarse 10 valores:

2. Talentos y Habilidades de Relacin: incluye comunicacin, serenidad y transparencia, percepcin y Esto, desde mi punto de vista es lo sensibilidad, empata, delegacin que en definitiva revela que exis- y negociacin. te en el directivo (u otra persona determinada) la referida capaci- 3. Talentos y Habilidades de Didad para generar visiones. Has- reccin de Equipos: incluye la deta tanto, solo podemos afirmar, en finicin clara de la misin y los vaun momento determinado, que el lores, la definicin de los objetivos sujeto es portador de un conjunto y logros, el manejo de juntas, la de elementos asociados a la ca- presencia directiva y las acciones pacidad para generar visiones. institucionales. Kenneth Blanchard (2001) afirma que el lder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la direccin y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el lder aprenda a liderarse a s mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero lder es quien disea y desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estar sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempearse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como organi-

La habilidad o talento de comunicacin y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda rea de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicacin, y la cual estos ltimos definen como la capacidad del 1. Escuchar: para poder identifilder para influenciar y organizar car la voluntad del grupo. significados para los miembros de 2. Empata: para comprender lo una organizacin. que los dems quieren. Segn estos autores, cuando un lder comunica significados a to- 3. Curacin: saber poner remedio dos los niveles de la organizacin, a los daos que sufren los dems. est creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez con- 4. Conciencia: esforzarse en mantribuye a la eficacia de la misma. tenerse despierto en funcin de lo Por otra parte, consideran que el que sucede a su alrededor. lder comunica una irrefutable lucidez en relacin a lo que quiere 5. Persuasin: emplear ms la perde sus seguidores, lo cual, ms que suasin para confiar ms en esta tratarse de una mera comunica- capacidad que en la de ejercer cin de datos e informaciones, se el mando.

La Paz, abril de 2010 6. Conceptualizar: capacidad 5. Sensibilidad: Habilidad para para asumir grandes retos que identificar y cultivar el talento. superen la realidad diaria. 6. Juicio: para tomar decisiones di7. Previsin: habilidad para pre- fciles en poco tiempo y con datos ver el resultado probable de una imprecisos y/o ambiguos. situacin. 7. Carcter: cualidades persona8. Administracin: asumir el com- les que definen quienes somos. promiso de administrar bien para Si comparamos estos atributos con servir a las necesidades ajenas. las reas de competencias claves 9. Crecimiento: el lder confa en que el autor seal junto a Nanus el valor de las personas y se com- (1995) encontramos que hay una que se mantiene constante: la copromete a desarrollarlo. municacin, aunque este caso es referida por Bennis dentro de una 10. Comunidad: sensibilidad para categora ms amplia como son las construir una comunidad en la orhabilidades sociales. ganizacin. En posteriores investigaciones a las realizadas con Burt Nanus, Warren Bennis (1999) prosigui con el examen de las cualidades que definen a los lderes, y dentro de los resultados que obtiene, puntualiza que los lideres se destacan por poseer 7 atributos esenciales: 1. Competencia Tcnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama especfica. 2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el pensamiento estratgico. 3. Dejar Huellas: legar a los dems una trayectoria de resultados. 4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicacin, para delegar y motivar. Detenindonos por un momento en el segundo atributo, que en mi opinin, est vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los lderes, estimo que si es de gran importancia. Autores como Levy Leboyer (1997) ilustran claramente la posicin que sostengo. Para este autor la inteligencia, entendida como la aptitud para identificar un problema, analizarlo y utilizar este anlisis a fin de resolverlo eficazmente, juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas. Para este autor, las cualidades intelectuales son cada vez ms importantes, a medida que el proceso tecnolgico elimina las tareas simples y hace ms arduas las dems. Por otra parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, est fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta adems este punto de vista citando a Hunter y Hunter (1984) quienes refieren que la inteligencia est tambin vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias. Todo lo anterior conllev al autor en cuestin a concluir que: mientras ms dotado de inteligencia est un individuo, ms fcilmente llegar a enriquecer su informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado. Sobre este mismo punto, Borghino refiere: las decisiones no pueden tomarse si antes no estn precedidas por la reflexin callada, la toma de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro, y los grandes lideres poseen esta virtud para la reflexin... los lderes tienen una gran capacidad de abstraccin que les apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracn sino su origen... saber lo que late detrs de un problema, aprender que detrs de este hay una serie de constantes por resolver, por que para entender las causas es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis...y gracias a la capacidad del lder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista

La Paz, abril de 2010 los dems no logran ver..Mario Borghino (1998). Woodcok y Francis (1997) listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que en la opinin de ambos deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son: 1. Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un recurso nico y valioso para poder sostener su contribucin ao tras ao. 5. Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rpida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del lder, segn nuestra opinin. 6. Creatividad e Innovacin: estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente. autor, es la que integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica, aunque al mismo tiempo requiere de las dems para concretar su potencial. As, la visin compartida alienta el compromiso a largo plazo, los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera de actuar y de ver el mundo, el aprendizaje en equipos desarrolla las aptitudes de grupo en las personas con la finalidad de trascender las perspectivas individuales y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente como nuestras percepciones afectan el mundo. El pensamiento sistmico nos hace recordar continuamente que el todo puede superar la suma de las partes, y permite comprender el aspecto ms sutil que tiene la organizacin inteligente: la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. Dominio personal. Esta es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra visin personal, concentrar los esfuerzos, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, por lo que constituye una piedra angular de las organizaciones inteligentes: su cimiento espiritual. Comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestras vidas al servicio de nuestras aspiraciones. Segn el autor, una persona con un alto dominio personal, es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que le importan,

7. Alta capacidad de influencia: 2. Valores personales slidos: la habilidad para persuadir a otros coherencia de los valores (en la sin recurrir a la autoridad. toma de decisiones) con el concepto actual de administracin 8. Capacidad de supervisin (o exitosa, generalmente enfatizan empuje en mi opinin): es la caen la eficacia, reconociendo el pacidad para lograr resultados potencial de la gente y fomentan- mediante el esfuerzo de los subordo la apertura a la innovacin. dinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y ma3. Objetivos personales claros: teriales. identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar co- 9. Capacidad para instruir o perrrectamente a las alternativas y feccionar a otros: aptitudes para cursos de accin. ayudar a los dems, para aprender rpida y eficientemente las 4. Continuo crecimiento personal: tcnicas y prcticas nuevas. enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccio- 10. Capacidad para la formanamiento. cin de equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos Esta cualidad coincide con la cuar- competentes. ta rea de competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue 11. Capacidad para hacerse cardel yo mediante el auto-concepto go de su propia vida. positivo y el factor Wallenda. Esta en esencia se refiere a que Sobre las restantes disciplinas que el lder debe actuar, por un lado, segn Peter Senge (1998) deben teniendo en cuenta sus fortalezas desarrollar los lideres, se tratar a y debilidades y trabajar en fun- continuacin, ya que una de ellas, cin de las ltimas y por el otro, la visin compartida, fue referida debe llevar a cabo esto, asumien- en prrafos anteriores. Estas son: do riesgos y centrndose siempre Pensamiento sistmico. Esta es la en el xito. llamada 5 disciplina y segn el

La Paz, abril de 2010 tomando la vida como un artista conceptos se llevan a la prctica, tomara una obra de arte. las nuevas aptitudes de pueden comunicar a otros sujetos y a otros Modelos mentales. Son supuestos equipos. hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influ- Esta disciplina en efecto es colecyen sobre nuestro modo de ver el tiva, pero supone la presencia en mundo y actuar. Para el autor, tra- cada miembro de un conjunto de bajar con esta disciplina comien- aptitudes y conocimientos e incluza por volver el espejo hacia so de conductas propias de las adentro, aprendiendo a evocar situaciones de equipos. En mi connuestras propias imgenes sobre sideracin, esto es muy importante el mundo, las que posteriormente ya que si bien esto no determina haremos emerger hacia la super- per-se el xito del aprendizaje ficie donde sern objeto de nues- grupal y el logro de las metas cotro anlisis. lectivas, si constituye una condicin inicial para que esto sea posible. Esta disciplina incluye tambin la Supone adems dominar las prcaptitud para entablar conversa- ticas del dilogo y la discusin: ciones abiertas donde el cuestio- las dos formas en que conversan namiento se efecta a travs de los equipos, para afrontar creatila persuasin y donde las perso- vamente las fuerzas que se oponas exponen sus ideas al criterio nen a estas. La primera permite de otros. la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde Aprendizaje en equipos. Segn se escucha a los dems sin resistenSenge, esta disciplina es vital, cias y la segunda posibilita la prepues plantea que en la actuali- sentacin y la defensa de distintas dad la unidad fundamental de perspectivas, tratando de selecaprendizaje en las organizaciones cionar la mejor para respaldar las no es el individuo, sino los equipos decisiones que deban tomarse. Es(con lo que estoy plenamente de tas prcticas suelen ser potencialacuerdo) y si estos no aprenden mente complementarias. agrega- las organizaciones no pueden existir. Otro autor que tambin destaca la importancia del trabajo en En esencia el aprendizaje en equi- equipos es Mario Borghino cuando pos es el proceso de alinearse y afirma que la colaboracin es un desarrollar la capacidad de estos principio que comprendemos por para alcanzar los resultados que naturaleza, y que en este sentido, sus miembros realmente desean. los lideres siempre tendrn clariSegn el autor, en la actualidad dad en cuanto al principio de que todas las decisiones importantes los otros son necesarios para lose toman en equipos, sea directa- grar grandes resultados en la vida mente o a travs de la necesidad (Borghino,1998). de estos de traducir las decisiones individuales en accin...Con Esto implica que el lder debe darel trabajo en equipos, los nuevos se a la tarea de encontrar personas que coincidan con sus propsitos y crean en su visin para entonces emprender la accin, lo cual solo se logra con la contribucin, con el apoyo de las ideas, y la inteligencia que otros poseen de forma complementaria. Segn el punto de vista de este autor, es en esta complementariedad en la que cree el lder y en la que surge la diversidad del pensamiento de un equipo que busca un mismo fin, siendo este fin precisamente la justificacin de actuar en conjunto. Por tanto -concluye- si nuestro objetivo es crecer y progresar, la lgica debera dictarnos que actuar en grupos es mejor que individualmente (Borghino, 1998). Afirma que cuando trabajamos en equipos actuamos de forma ms pacfica, integrada y civilizada y seala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radica en la forma en que hemos sido educados, en la que hemos ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro del colectivo, sino al logro individual. Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de nuestra educacin, que en su opinin, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son: 1. El estimulo de la competencia individual antes que la cooperacin. 2. Pensar ms en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.

La Paz, abril de 2010 3. Vivir ms en el ejercicio del po- nerse en el mercado, para lo cual der que en la capacidad de in- se requiere hacer un anlisis de los fluir. diferentes factores que intervienen en su alcance, as como de las vas 4. Educados ms en el high-tech utilizadas para poder lograrlo. que en el human-side. Todo esto le imprime un carcter 5. Formados ms en la arrogancia activo a la competitividad en la que en la humildad. que cobran sentido las estrategias que se proponen las organiza6. Centrados ms en actitudes ciones y las caractersticas de los egocntricas que en el pluralismo. hombres especialmente los directivos- quienes son los que eligen o 7. Instruidos en el aqu y ahora no el camino de la competitividad, ms que en el largo plazo y la el tipo de estrategia a seguir y direccin de nuestras vidas. hacen fracasar o no su implementacin. 8. Educados ms en valores externos que en principios universales. Basndose en algunas concepciones sobre la competitividad, la au9. Educados ms en el modelo au- tora refiere que lo que marca la tocrtico que en el modelo sinr- ventaja competitiva sostenible es gico. la capacidad innovadora, que es privativa de los seres humanos, y la Referente al tema que ha sido tra- cual se necesita utilizar de manera tado en este artculo, encontramos adecuada y conveniente para alque en Cuba, a finales de la d- canzar los objetivos que conducen cada del 90 (especficamente en a la competitividad. el ao 1997), la MSc Liliam Caldern desarrolla una investigacin En este sentido, plantea que este sobre la necesidad de contar con recurso humano, especialmente el un liderazgo competitivo en las lder como la persona que ejerce empresas nacionales. influencia sobre un grupo de trabajo para lograr determinados Esta investigacin tena el prop- objetivos en el contexto organizasito de valorar las caractersticas cional- juega un papel protagde liderazgo requeridas por los nico en la eleccin e implantacin directivos de las organizaciones de las estrategias para lograr la cubanas para llevar a cabo las competitividad a partir de un anestrategias competitivas que se lisis del sector y de la organizaplanteaba la economa cubana cin, as como de sus caracterstien aquel entonces. cas personales para propiciar la innovacin y el compromiso de las En este estudio se consideraba personas. Teniendo en cuenta esto, que, de manera general, la com- concluye que el punto clave de las petitividad sea de una empresa, funciones del lder sera entonces sector o nacin, se refiere a la lograr la direccin de los recursos capacidad de esta para mante- humanos hacia el logro de la competitividad, en funcin de la surpervivencia de la organizacin en un mundo de competencia. Finalmente considera, en lo que coincido con la autora, que si bien las caractersticas requeridas para la eficacia del liderazgo son vitales en los directivos, estas no resultan vlidas per-se y no pueden tomarse como absolutas. Estas caractersticas, siempre estarn proyectadas en un determinado contexto organizacional, con sus problemticas particulares y sus distintos niveles de desarrollo, por lo que predecir su impacto sobre la competitividad requiere vincularlas con el potencial de desempeo de los recursos humanos y otros factores como las estrategias econmicas. Segn los resultados obtenidos en esta investigacin, las caractersticas de liderazgo (expresadas en trminos de atributos psicolgicos) requeridas por los directivos resultaron ser las fueron las siguientes: - Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre. - Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los objetivos de la organizacin en la solucin de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar formalismos. - Autonoma: ser independiente, pensar por si mismos, decidir y actuar sin reglamentacin de superiores, no delegar hacia arriba, asumir responsabilidades individuales.

La Paz, abril de 2010 - Proyeccin de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratgico, adelantarse al futuro. - Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer asociaciones, tratar con informaciones difciles y complejas, manejar contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones. de liderazgo o empuje: referida a la capacidad del directivo para obtener resultados; la capacidad de persuasin, definida como la habilidad para persuadir, motivar a las personas y comprometerlas para el cumplimiento de los objetivos de la entidad; la capacidad intelectual, referida al nivel intelectual general; y la motivacin e inters hacia el desempeo de funciones directivas, definida como el impulso motivacional hacia las actividades que implican dirigir a los dems. ,publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los lderes. Se debate si los lderes nacen o se hacen; los psiclogos evolutivos nos llevan a relacionar las caractersticas actuales de los lderes con las que tenan quienes dirigan a los primeros homo sapiens; si liderar es una ciencia o un arte; si ser lder es o no diferente de ser un manager, un directivo; sobre cules son o deberan ser sus caractersticas, habilidades y actitudes. Desde la mitad de los aos 90 , se estudia y se elabora la inteligencia emocional de los lderes y se definen sus competencias esenciales en funcin de aqulla. A pesar de la confusin que generan tanta informacin y tantos puntos de vista, parece que se est logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas caractersticas esenciales de los lderes:[1] a) Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organizacin humana. No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja, generan txicos, situaciones de estrs, heridas psicolgicas normales del trabajo, que tenemos que reconocer como inevitables; envidias, rivalidades (hace falta una buena desintoxicacin para reconocer que nunca los rivales estn dentro de la empresa, siempre estn fuera), prepotencias, posiciones narcisitas, persecutorias, etc. Desde una perspectiva superficial todo estas manifestaciones pueden parecer patologas y lo son el alguna medida. Pero desde otra , pueden

- Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento abierto a las contingencias y otras formas de pensar. Hasta aqu, puede apreciar el lector como los distintos autores - Creatividad: ser pro-activos, definen, llmense las habilidades, tener baja resistencia al cambio, caractersticas, atributos, hbitos, desarrollar iniciativas, innovar, disciplinas, facultades, o rasgos promover la creatividad de otros, que distinguen a los lderes, y que facilitar iniciativas. de hecho, influyen en la efectividad - Comunicacin: influir, convencer, de su desempeo. Todo esto abre ser sociable, saber negociar. Te- un abanico de posibilidades que ner claridad expositiva, saber nos permite identificar y asumir un dialogar abiertamente, saber es- trmino determinado y definirlo en cuchar, solucionar conflictos. funcin de nuestros intereses investigativos. - Motivacin: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo Y si de identificacin se trata, puea resultados, reconocimiento por do decir que lo hago con el trel trabajo, tener en cuenta las ne- mino de competencias, no porque cesidades de otros, estimular la su uso est muy extendido en la capacitacin. actualidad, sino por que realmenOtra lnea de investigacin en te el mismo ofrece una perspectiva Cuba, donde tambin se incursio- ms integral y holstica sobre las na en el tema, es la que desarrolla habilidades con las que cuenta el Grupo de Investigaciones del una persona. Transporte, quienes entre otras actividades, se dedican a detectar potencialidades de mando en QUIN CUIDA DE LOS LDERES? los jvenes. I . La tarea de los lderes El producto de estas investigaciones es la obtencin de un perfil de aptitudes gerenciales, donde entre otras se encuentran: Capacidad La literatura del management aumenta cada ao, casi en progresin geomtrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros

La Paz, abril de 2010 verse tambin como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la organizacin. El lder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza, puede aprovecharla creativamente. Quin le desintoxica a l? b) Revelan sus debilidades. Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano. Cuando un lder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus seguidores se sientan ms a gusto, en el mismo barco. Si se mostraran perfectos, invulnerables, no necesitaran a nadie, sus empleados no le ayudaran. Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse as. Quin ayuda al lder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo? c) Son sensibles, sensores, sensitivos. Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numricos (por supuesto los numricos tambin), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales funcionan o no. Detectan informacin sutil y los silencios. Pero ser un sensor tambin puede crear problemas. Entre ellos el de proyectar sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe est distraido y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a travs de los sensores se encuadre en la realidad. Quin ayuda al lder a validar sus percepciones? d) Practican una empata adulta. y su funcin son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera? e) Se atreven a ser diferentes. Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes. Aunque, como ya hemos indicado anteriormente, revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y actuar de forma diferente a la de los dems, a la de sus seguidores. Es una forma de que estos ltimos sean conscientes de que el lder, aunque es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organizacin. Utilizan su distanciamiento para motivar a otros para que mejoren sus desempeos. No es que sean maquiavlicos sino que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarn ms si su lder aparece un poco distante. El peligro es que la diferenciacin se extreme y que se pierda el contacto porque si se distancian en demasa perdern su capacidad sensora. Quin trabajar con el lder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado?A quin recurrir el lder para compartir la soledad y el fro que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?

Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales se propugna una especie de empata infantil en la que hay que comprender y preocuparse por los dems. Los lderes autnticos no necesitan que se les hable as. Saben de sobra que tienen que preocuparse por sus empleados. Quiz se confunde empata con simpata. Ser emptico no significa estar de acuerdo sino ms bien entender lo que se dice desde donde se dice: Entiendo lo que dices y desde qu posicin o supuestos lo haces. La empata adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren. Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir. No es fcil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa. Quienes practican una empata adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actan as seguramente se muestran mucho ms como son y lo que defienden. No slo comunicarn autenticidad sino que mos- f) Entienden la complejidad de los trarn que estn haciendo mucho procesos estratgicos. ms que simplemente desempear un papel, un rol. En los procesos estratgicos, que son procesos de cambio, podemos Quin es empticamente adulto encontrarnos con grupos emprecon el lder, a la vez comprensivo sariales que, por una parte, odian y exigente?Quin le dir que l al mercado que, segn la elabo-

La Paz, abril de 2010 racin de la empresa, ha preferido productos o servicios de otros competidores a los nuestros. Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se est yendo. Lo peor es la melancola que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos muere. Adems, lo que se nos muere es por culpa de los otros, del mercado pero tambin de los miembros de la organizacin que no han sabido preservar el producto/servicio. perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta metfora por la organizacin jerrquica. Se concibe la supervivencia nicamente como la atencin al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera ms rpida y mejor. Recientemente una gran empresa organiz un seminario con el equipo de ventas y pas la pelculla Lo que queda del da como un ejemplo de la total subordinacin de las necesidades, de la atencin a los deseos de los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo que quedaba del da, o de la Si entendemos las empresas como vida, era una persona deprimida, chimeneas funcionales estamos desconectada, que slo poda vivir facilitando la escisin: ellos son en funcin de otro. los malos, nosotros los buenos. La burocracia e incluso distintos pro- Quin ayuda a lder a entender cedimientos de medicin como por que la amenaza del mercado no ejemplo, algn modelo de conta- puede ser entendida como incombilidad de costes, son herramien- petencia o incapacidad?Qu es tas que confirman esa fantasa de inevitable que sienta ansiedad escisin. Otra manifestacin de ante los procesos estratgicos tan este fenmeno es la afirmacin de complejos? que a nosotros nos corresponde pensar y a ellos trabajar. Habra g) El lder puede ser narcisista pero que recordar que los lderes nece- no es El Mago de Oz. sitan seguidores y los seguidores lderes. Dorothy estaba en tierra extraa y quera volver a casa. La Buena Desde el punto de vista estrat- Hada del Norte le aconsej que gico, creo que la ansiedad de los visitara al todopoderoso Mago directivos podra entenderse como de Oz quien seguramente podra un sistema de alarma, una antici- ayudarla a volver a Kansas. Cuanpacin de la complejidad que se do iba de camino para visitar al cierne sobre la empresa. Mago, fue reunindose con tres compaeros que tambin necesitaUna de las caractersticas de las ban apoyo del gran nuevas organizaciones es su nfa- Oz: el Espantapjaros, el Hombre sis en que el cliente es el rey. de Hojalata y el Len. Despus Toda la empresa se fundamenta de muchas aventuras, los cuatro en dar el mejor servicio al clien- fueron recibidos en audiencia por te. Incluso algunas empresas se el Mago que, luciendo plumas de organizan internamente desde la fuego y hablando con voz tronante, les asust y, en lugar de ayudarles, les orden que mataran a la Bruja Mala del Oeste. Les prometi ayuda cuando le sirvieran en bandeja el palo de la escoba voladora de la Bruja. Contra todo pronstico, los tres compaeros y Dorothy la consiguieron. sta se enfureci cuando de regreso a la Ciudad Esmeralda el Mago se retract e incumpli su promesa. Rugi el Len para asustar al Mago y el rugido afect mucho ms a Toto, el perro de Dorothy que, aterrado, salt a travs de unas bambalinas que al caerse dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrs y que manejaba unos hilos que pendan de palancas. Con incredulidad le preguntaron: Quin eres?. Soy Oz el Grande y Terrible -contest con voz temblorosa- pero, por favor, no me hagis dao y har cualquier cosa que me pdis. Dorothy y sus amigos estn estupefactos puesto que le imaginaban como la Gran Cabeza, una Bestia espantosa, una Bola de Fuego. No, estis equivocados -dijo el hombrecito con voz mansa- he estado fingiendo; slo soy un hombre normal. Y as nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrlocuo y que ello le permita usar la voz para utilizarla como un trueno. Este momento de conversin personal -cuando una persona sale de detrs de las bambalinas de la ilusin, cuando desaparecen los signos de poder (en este caso motivado nada menos que por un perro que arquetpicamente simboliza la intuicin), y cuando se

La Paz, abril de 2010 descubre a un hombre normalquiz constituya a la vez el sueo y la pesadilla de los lderes. Sueo porque estn deseando salir del armario en el que ellos mismos y quiz otros les han colocado. El armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia. Un reciente artculo publicado por Harvard Business Review se titula: Los lderes narcisistas. Sus increbles pros y sus inevitables cons, escrito por Michael Maccoby. Michael es un antroplogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington. Defiende Maccoby un narcisismo necesario cuando es normal y destructivo cuando es patolgico. A los que estn en la normalidad , los llama narcisistas productivos porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseos y darle significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo. El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los narcisistas se convierten en soadores irreales. Alimentan grandes proyectos y tienen la fantasa de que slo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su xito. Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visin. La visin es ms necesaria que nunca en la direccin de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismtico que a mi me parece que sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque el lder de estas caractersticas estimula tanto la cercana, la aproximacin de los dems como el aislamiento. Un lder verdadero, desde su rol, tiene que gestionar estas distancias. deramiento de las que se habla mucho y se practica poco porque, en el fondo, con la delegacin el lder es ms dependiente de los seguidores y ms vulnerable a los errores de stos.

Pero cuando los lderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el centro de su atencin del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan- el entorno competitivo, la incertidumbre estratgica de la empresa- a las personas que creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas Entre sus debilidades destaca nues- que cree que puede controlar por tro autor que son muy sensibles a la tecnologa y el mercado que no la crtica ante lo cual se acora- pueden controlar. zan frente a sus emociones. El otro punto dbil es que son muy malos Hasta qu punto se puede conoyentes, quiz porque tienen mie- trolar de verdad?Cundo hado a ser o sentirse atacados. Ca- blamos de controlar o de ser recen de empata; no les gusta ser controlados, es cierto?.O se traasesorados. ta de controles superficiales de cumplimiento o de sometimiento, Quin ayudar al lider a enten- digamos racionales o espoleados der que necesita una cierta do- por el miedo? Desde el punto de sis de narcisismo, siempre que los vista psicolgico quien es controproyectos que alimenta sean com- lado as pierde eficacia, es menos partidos con el resto de la organi- productivo?. Puede ser pasivo en zacin , y que un exceso de narci- lugar de activo?.Cul es, si existe, sismo puede ser extremadamente la psicologa de la pasividad en nocivo? el trabajo?.

h) El lder conoce y gestiona para Todos sentimos ambigedad ante Puesto que la mayora de las s y para los dems la inteligencia la autoridad y generalmente proempresas estn gobernadas por emocional. cede de la relacin que hemos narcisistas, una de las tareas de tenido durante nuestra infancia esas organizaciones consiste en Quiz la palabra jerarqua tiene con figuras de autoridad, sobre prevenir la auto-destruccin de mala prensa porque la asociamos todo los padres. Cmo se evolusus lderes o la de la compaa. con ideas de control y de supresin. ciona si es que podemos- desde Necesitan que sus colegas e inclu- Sin embargo, la jerarqua es nece- el resentimiento hacia la gratitud so terapeutas que les permitan li- saria...... , tambin para facilitar cuando quienes nos dirigen evoberarse de sus limitaciones. la delegacin. Delegacin y apo- can esas figuras infantiles? Sabe-

La Paz, abril de 2010 mos el impacto que han tenido y estn teniendo los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional. Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188 empresas, la mayora de ellas multinacionales e incluso globales. Agrup estas competencias en tres categorias: habilidades tcnicas; habilidades cognitivas como capacidad de razonamiento analtico; y competencias emocionales tales como la habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios. Su estudio demuestra una alta correlacin entre estas ltimas y el xito de las empresas que dirigen. Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las emociones; la autoregulacin ,capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de nimo; motivacin, empata y habilidades sociales. Puede el lder aprender todo esto?Cmo desarrollar lo emocional? Dnde?Con quin?. Desde luego, no en seminarios que en tres das nos cambian para siempre. Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias, todas las habilidades, todas las expectativas que se esperan de y deben tener los lderes. Sin embargo, s las metacompetencias, aqullas de las que puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. Porque, a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional: adaptado a las circunstancias. REEMPLAZANDO POR LIDERAZGO AUTORIDAD Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las cualidades son caractersticas de la personalidad que difcilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las cualidades.

La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control, esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el des- No hay que confundir nunca el empeo corporativo conocimiento con la sabidura. El primero nos sirve para ganarnos En muchas empresas, las decisiones la vida; la sabidura nos ayuda a son tomadas por muy pocos, estos vivir S. Carey pocos se sientan en sus tronos y deciden por los dems acerca A continuacin algunas caractersdel futuro, no slo de ellos mismo, ticas que siendo practicadas ayusino de la compaa y de todas dan a desarrollar la capacidad las personas que laboran en ella. de liderazgo: Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmen- FIDELIDAD te ya que se ha evidenciado la ne- La fidelidad es la integridad en cesidad de dar participacin a las accin, es el boleto de entrada al personas de todos lo niveles en las liderazgo. Slo quienes son hoorganizaciones. nestos y viven con la verdad son El mando y la autoridad estn respetados y pueden conseguir siendo reemplazados por los prin- seguidores que permiten consecipios del liderazgo, entendindo- guir los objetivos trazados. se el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, JUEGO LIMPIO ms bien, generando en cada uno La limpieza se refiere a la imde los empleados lderes que com- parcialidad, la objetividad y partan objetivos y trabajen juntos la ecuanimidad. Los lderes son para alcanzarlos. equitativos, no tiene preferidos, tratan a todos de la misma manePero cules son las caractersticas ra y trabajan sin apasionamienque hacen a un lder? Bsicamen- tos (objetividad). La limpieza y te un lder es una persona que se la fidelidad van de la mano y si gana la confianza y el respeto de se logran incorporar en la emsus seguidores como consecuencia presa muy seguramente traern de sus actitudes y comportamien- grandes beneficios. (Ver: LA TItos. La confianza y el respeto CA EMPRESARIAL COMO FUENTE abren canales de comunicacin de DE VENTAJAS COMPETITIVAS). doble va, haciendo posible la rea- Qu empleado no confiara ms lizacin de los objetivos comunes. en su jefe si sabe que l es mirado

La Paz, abril de 2010 con los mismos ojos que sus compaeros, si tiene la certeza que su trabajo no est siendo recargado por capricho del jefe? En pocas palabras, juego limpio significa no ser de mala leche. SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS Y A LAS SITUACIONES Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuicin, sensibilidad, gentileza, comprensin y consideracin por los dems, tiene mayores posibilidades de encontrar seguidores que quien los busca a travs de la rigidez y la imposicin. Los lderes deben ser analticos con los datos y los hechos, pero sensibles con las personas. MODESTIA La arrogancia la altivez y el egosmo son veneno para el liderazgo. Los buenos lderes no son pretenciosos, comparten el crdito y los beneficios y se guardan para s la responsabilidad de los fallos. El lder comparte con sus subalternos (en caso de ser jefe), prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las dems oficinas y prefiere los encuentros casuales a las aburridas reuniones en su despacho porque sabe que as est generando el espacio para la cultura del liderazgo. El lder tambin es sirviente, siempre est en capacidad de ayudar y servir de gua, orientando al grupo a conseguir metas y salvar obstculos. EL LDER ESCUCHA Los lderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la informacin es til, no importa de dnde o de quien provenga, nunca se sabe la importancia de lo que estn por decirle. Escuchar motiva a los subordinados o compaeros, pero no se trata de or, se trata de prestar atencin y de comprender. Quien tiene capacidad de liderazgo se convierte en un adicto a escuchar. PARA QU CONSULTORES SI NO SE EST EN DISPOSICIN DE ATENDER SUS SUGERENCIAS? Esta pregunta tiene que ver con la mente abierta. Quienes tienen poder y capacidad de mando muchas veces se enceguecen, pierden la perspectiva y se creen omnipotentes, rechazan consejos y consideran sus decisiones como las nicas asertadas. Los lderes por el contrario, saben explotar su autoconfianza y seguridad en s mismos, generando espacios para el cuestionamiento y las sugerencias. La mente abierta genera mejores relaciones y permite observar ms adecuadamente el entorno y el interior de la organizacin. BUEN JUICIO El buen juicio es la habilidad para analizar y combinar la informacin ms la capacidad de sacar conclusiones de ella. Esta caracterstica tiene que ver con lo que los expertos llaman pensamiento estratgico, es la capacidad para fijar objetivos, prioridades y estrategias de una manera racional. PROACTIVIDAD La iniciativa es una de las mayores caractersticas de los lderes. Y es qu: cmo ser lder sino se tienen iniciativas para que otros las sigan? El lder est atento a las oportunidades y emprende proyectos con facilidad sin temor al error. ADAPTABILIDAD Es la capacidad para acoger los cambios de buena manera y la facultad para impulsarlos cuando reconoce que son necesarios. CAPACIDAD PARA MOTIVAR Es la capacidad de mover a los dems a la accin, es comunicar persuasivamente y fortalecer la confianza de los seguidores. Esto se logra con ejemplo y actitud, siempre mirando adelante con la visin fija en los objetivos trazados. CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES El lder afronta los problemas no los rodea, ve las oportunidades y se lanza a aprovecharlas. Quien es lder tiene la capacidad de digerir la informacin y transformarla en decisin. SENTIDO DE URGENCIA Hace que las cosas pasen, no espera a que las circunstancias lo lleven a la accin, est un paso adelante, trabaja rpido pero con cuidado. Un lder es definido como aquella persona que fija objetivos atractivos para la organizacin y tiene la capacidad de conseguir seguidores que los comparten y trabajan juntos para alcanzarlos Estas caractersticas son aprensibles y su desarrollo siempre ser benfico para las personas y las organizaciones. EL LIDERAZGO DA RESULTADOS Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan

La Paz, abril de 2010 una gama de estilos de direccin distintos - cada uno en su justa medida en el momento ms oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difcil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo. Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales Qu hacen los mejores lderes?, las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos lderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misin; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta Qu deben hacer los mejores lideres?, si el grupo est compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unnime: la principal misin del lder es conseguir resultados. Si el qu, est claro, el cmo no lo es tanto. La bsqueda de una receta mgica que explica lo que los lderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de s misma es eterna. En los ltimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de expertos en liderazgo han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores - sean estratgicos, financieros, organizativos o una combinacin de los tres. Aun as, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razn es que hasta m u y r e c i e n t e m e n t e, n o ex i s t a n investigaciones vlidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que estn ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basndose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave est en estos consejos; a veces no. A pesar de todo ello, una nueva investigacin hecha por la consultora Hay/ McBer, basndose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por ms de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigacin identific seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compaa, divisin o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizs el descubrimiento ms importante: la investigacin indica que los lderes que obtienen los mejores resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un periodo determinado - de forma armoniosa y graduado - en funcin de la situacin del negocio. Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en funcin de las particularidades del hoyo. A veces su decisin es ms difcil, pero en la mayora de los casos es automtico. El jugador intuye el reto por venir, rpidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los lderes de alto impacto. Cules son los seis estilos de liderazgo? Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al da a da del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definicin, sonar a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayora de nuestros casos, hace las dos cosas. Los Lderes Coercitivos demandan conformidad inmediata. Los Lderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visin. Los Lderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armnicas con su gente. Los Lderes Participativos crean consenso a travs de la participacin. Los Lderes Imitativos esperan excelencia y autonoma de su equipo. Y los Lderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro. Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno tambin. Lo que esta nueva investigacin aporta es, entonces, implicaciones para la accin. Primero, ofrece una explicacin pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeo y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cundo y cmo un directivo debe cambiar de estilo. Tambin destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relacin de cada estilo con

La Paz, abril de 2010 un componente distinto de la inte- Un equipo de compaeros de Mcligencia emocional. Clelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McLa Medicin del Impacto de los Ber estudiaron datos sobre miles Estilos de directivos, prestando especial inters a comportamientos especHan pasado ms de diez aos ficos y sus efectos sobre el clima. desde que la investigacin lig Cmo motiv cada persona a sus aspectos de inteligencia emocio- colaboradores directos? Gestion nal con los resultados de negocio. iniciativas de cambio/ situaciones El ya desaparecido David McCle- de crisis? Fue en una fase posterior lland, un conocido psiclogo de de nuestro anlisis cuando pudimos Harvard University, descubri que identificar las distintas capacidalos lderes cuyos puntos fuertes de des de inteligencia emocional que centraban en una base de seis o influyen en cada uno de los seis esms competencias de inteligencia tilos de liderazgo. Qu nivel de emocional eran ms efectivos en auto control y habilidades sociales su trabajo que sus compaeros demuestra? El lder demuestra un que no las mostraron. Por ejem- alto o bajo nivel de empata? plo, cuando analiz el desempeo de directores de divisin en una El equipo evalu el crculo de incompaa internacional de ali- fluencia directa de cada directivo mentacin y bebidas, descubri para identificar su clima. Clima que entre los lderes que demos- no es una terminologa amorfa. traron esta base de competencias, Originalmente definido por los psiun 87% formaron parte del tercio clogos George Litwin y Richard que ms aumento haba percibi- Stringer y posteriormente redefido en sus bonos anuales, basados nido por McCelland y sus colegas, en los resultados de negocio ob- se refiere a seis factores clave que tenidos. Y lo que es ms, sus di- influyen en el ambiente de trabajo visiones consiguieron, como medio, de una organizacin: flexibilidad unos resultados del 15% a 20% el grado de libertad que los colapor encima de lo presupuestado. boradores sienten que se les otorRaramente los directivos que ca- ga para innovar sin burocracia; su recan de algn componente de sentido de responsabilidad hacia inteligencia emocional lograron la organizacin; el nivel de estnpuntuaciones excelentes en las dares que se les fijan; la sensacin evaluaciones anuales de desem- de que el feedback y la evaluacin peo, y sus divisiones no alcanza- que reciben sobre su desempeo ron los resultados esperados, que- es adecuado y se les recompensa dndose una media del 20% por de forma justa; la claridad que las debajo del presupuesto. personas de la organizacin tienen a- cerca de su misin y valores; y Nuestra investigacin tena como finalmente, el nivel de compromiso objetivo ampliar nuestra visin en con un propsito comn. cuanto a la relacin entre los conceptos de liderazgo e inteligencia Descubrimos que los seis estilos emocional, clima y desempeo. de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para ms informacin, ver anexo Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima). Ms adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros - ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad - encontramos una correlacin directa entre los dos. Aquellos lderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el nico factor que influye en el desempeo. Las condiciones econmicas y el mercado son enormemente importantes. Aun as nuestro anlisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo. Los Estilos en Detalle Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro Los Seis Estilos de Liderazgo) El Estilo Coercitivo. La empresa informtica estaba en crisis - sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comit de direccin contrat a un nuevo presidente cuya reputacin le avalaba como un mago de la recuperacin empresarial. Empez acotando puestos, vendiendo

La Paz, abril de 2010 divisiones y tomando las decisiones duras que deban haberse tomado haca aos. La compaa estaba a salvo, por lo menos a corto plazo. Desde su primer da, el presidente cre un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo ms mnimo. Los primeros niveles de la empresa se haban reducido al mnimo, no solo por sus despidos errticos sino tambin por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de matar al mensajero no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino tambin todas las novedades de la empresa. La moral nunca haba sido ms baja - un hecho que qued reflejado en una cada en el negocio poco despus de la recuperacin. Finalmente el comit de direccin despidi al presidente. Es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos cmo el estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: para qu voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas. A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueos de su trabajo y no perciben que su desempeo depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resen- divisin cambi rpidamente en tir este hecho tanto que adoptan consecuencia. la actitud no voy a ayudar a este cabrn. Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con El liderazgo coercitivo tambin tie- extrema cautela y en las pocas ne efectos negativos sobre el siste- situaciones en que es absolutama de recompensa. La mayora de mente necesario, como durante los trabajadores con un buen des- una recuperacin o cuando una empeo son motivados por algo compra hostil est en el horizonte. ms a parte del dinero - buscan Es estos casos, el estilo coercitivo la satisfaccin del trabajo bien he- puede ayudar a romper costumcho. El estilo coercitivo corroe tal bres perjudiciales para el negocio orgullo. Finalmente el estilo, desha- y producir un shock que obliga a ce una de las herramientas bsicas las personas trabajar de otra fordel lder: motivar a las personas ma. Es siempre apropiado durandemostrndoles como su trabajo te autnticas urgencias, tal y como encaja en la gran misin que to- despus de un terremoto o un indos en la organizacin comparten. cendio. Y puede valer en el caso La falta de una visin supone la de empleados problemticos, con prdida de claridad y compromi- quienes todo lo dems ya haya so y deja a las personas ajenas a fracasado. Sin embargo, si un lsu propio trabajo, preguntndose der depende nicamente de este Qu importa todo esto? estilo o contina utilizndolo una vez que la urgencia haya pasaDado el impacto del estilo coerci- do, a largo plazo el impacto de su tivo, uno puede suponer que nunca falta de sensibilidad en la moral y debe ser utilizado. Nuestra inves- los sentimientos de su equipo ser tigacin, sin embargo, descubri desastroso. algunas situaciones en las que el coercitivo funcion estupendamen- El Estilo Orientativo. Tom era vice te. Consideremos el caso de un presidente de marketing de una presidente de divisin que se con- cadena nacional de restaurantes trat para cambiar la orientacin especializada en pizzas que no de una compaa de alimentacin acaba de despegar. Sin duda, la que estaba perdiendo dinero. Su pobre actuacin de la compaa primera accin fue derribar el sa- era una gran preocupacin para ln de actos del comit ejecutivo. los gerentes ms experimentados, Para este hombre, el saln - con sin embargo no saban por donde su gran mesa de mrmol se pare- empezar. Cada lunes se reunan ca al centro de comando de una para repasar las ventas, luchando nave espacial - era un smbolo de para idear nuevas soluciones a sus la tradicin de formalidad que problemas. Para Tom, el planteaestaba paralizando la compaa. miento no tena sentido. Siempre La destruccin del saln, y el tras- estamos intentando averiguar por lado subsecuente a un lugar ms qu las ventas fueron bajas la sepequeo e informal, transmiti un mana pasada. Tenamos toda la claro mensaje, y la cultura de la empresa mirando hacia atrs en

La Paz, abril de 2010 vez de estar pensando en lo que forma que los gerentes de los resdebamos hacer maana. taurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en Tom vio la oportunidad de cam- el xito de la empresa y tenan en biar la forma de pensar de la sus manos la libertad de descubrir gente en una reunin estratgica nuevas formas de distribuir pizza. fuera de la oficina. All, la conversacin empez con generalida- Los cambios ocurrieron con rapidez. des trilladas: la compaa tena En pocas semanas, muchos gerentes que incrementar el valor para el locales empezaron a garantizar accionista y aumentar el retorno nuevas y ms rpidas formas de sobre activos. Tom crey que es- entregar. Y lo que es incluso mejor, tas ideas no tenan el poder de empezaron a comportarse como impacto necesario para inspirar empresarios, encontrando interea un gerente de restaurante a ser santes locales para abrir nuevas innovador o a hacer su trabajo de tiendas: kioscos en las esquinas de forma excelente. calles cntricas y en las estaciones de autobs y tren, incluso desde As que Tom tom una decisin carritos en aeropuertos y los vesdrstica. A mitad de la reunin tbulos de hoteles. suplic apasionadamente a sus colegas que pensaran por un mo- El xito de Tom no fue un accidenmento desde el punto de vista de te. Nuestra investigacin indica sus clientes. Los clientes quieren que de los seis estilos de liderazfacilidades- dijo. La compaa go, el orientativo es el ms efectino estaba en el negocio de res- vo, mejorando todas las variables tauracin sino era una empresa de clima. Por ejemplo claridad. El de distribucin de un producto de lder orientativo es un visionario; alta calidad y fcil acceso, la pi- motiva a las personas aclarndozza. Esta idea - y nada ms - de- les cmo su trabajo encaja en la ba impulsar todo que la empresa foto completa que contempla la haca. organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este esCon su gran entusiasmo y su vi- tilo entienden que su trabajo imsin clara - los pilares del estilo porta y saben por qu. El liderazorientativo - Tom llen el vaco de go orientativo tambin maximiza liderazgo que exista en la em- el compromiso hacia los objetivos presa. De hecho, su concepto se y la estrategia de la organizacin. convirti en la base de la nueva Al enmarcar las tareas individuales misin. Sin embargo esta rompe- dentro de una gran visin, el lder dora visin era simplemente el orientativo define los estndares principio. Tom se asegur de que que hacen funcionar en la realidad la misin fuera incorporada en el su visin. Cuando da feedback soproceso de planificacin estrat- bre el desempeo - tanto positivo gica de la compaa para fijarla como negativo - est determinacomo la base de crecimiento de la do si el desempeo de la persocompaa. Tambin se asegur de na est ayudando a conseguir la que se explicara la visin de tal visin. Los estndares de xito son claros para todos, as como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un lder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los lderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situacin. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visin a largo plazo. El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con ms experiencia que l mismo; pueden percibir al lder como engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir el espritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los lderes seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo. El Estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a haz lo que digo, y el orientativo pide ven conmigo, el lder afiliativo dice las personas son lo primero. Este estilo de liderazgo gira en torno

La Paz, abril de 2010 a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin entre ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad tambin aumenta porque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un nio que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cmo el empleado ha de hacer su trabajo. El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida o copa - uno a uno -, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el xito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos. Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clsico ejemplo de lder afiliativo. Durante la final del World Series del 1999, Torre cuid con mimo las mentes de sus jugadores mientras aguantaban la presin de los ltimos partidos. A lo largo de la temporada, tom un especial inters en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre haba fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la fiesta despus del ltimo partido, Torre busc especialmente a Paul ONeill. Aunque ONeill haba recibido la noticia de la muerte de su padre la misma maana, ONeill decidi jugar en este partido clave - y al finalizar rompi a llorar. Torre tom un momento para reconocer el esfuerzo personal que haba realizado ONeill, llamndole un guerrero. Torre tambin se aprovech del momento de la celebracin de la victoria para reconocer especficamente a dos jugadores cuyo regreso al equipo al ao siguiente estaba amenazado por problemas con sus contratos. Al hacer eso, mand un mensaje claro al equipo y al dueo del club significando lo mucho que l valoraba a estos jugadores - demasiado como para perderlos. propias necesidades emotivas abiertamente. El ao que el hermano de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazn, l comparti sus preocupaciones con sus jugadores. Tambin habl sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su cncer de prstata. El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los lderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral, mejorar la comunicacin o crear ms confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio fue contratado para remplazar a otro lder del equipo que se haba mostrado poco escrupuloso. El lder anterior se haba apropiado del xito del trabajo de los miembros de su equipo y haba intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva directora logr remediar la situacin dejando ver sus emociones, creando una imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros. Algunos meses despus, su liderazgo haba creado una nueva sensacin de compromiso y energa. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos raramente ofrecen consejos

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisin anual, la mayora de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del da a da, o en todo caso, reciben slo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas A parte de cuidar las emociodel lder afiliativo sean muy mo- nes de su gente, un lder afiliativo tivadoras. Finalmente, los lderes puede tambin atender a sus

La Paz, abril de 2010 constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizs es por eso que muchos lderes afiliativos, como Torre, utilizan este estilo unido al estilo orientativo. Los lderes orientativos definen una visin, fijan estndares y hacen que las personas sepan cmo su trabajo est contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el lder afiliativo, es una combinacin potente. Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Despus de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendra que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema. decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser ms realistas acerca de qu pueden y que no. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dndole suficientes vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, su gente acaba sintindose confusa y echando en falta un lder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos. Cundo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el lder tampoco sabe cul es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientacin de empleados capaces. E incluso si el lder tiene una visin clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visin.

El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo da que recibi la noticia. Pero al permitir que las personas que componan el colegio llegasen a la decisin de forma colectiva, la Hermana Mary evit enfrentarse a los reproches que hubieran acompaado tal comunicacin. Las personas lamentaron la prdida del colegio, pero a El Estilo Participativo. La Hermana la vez entendieron sus causas. Casi Mary dirige una red de colegios nadie tena objeciones. catlicos en una gran cuidad. Uno de los colegios - el nico colegio Comparemos esto con las expeprivado de un barrio pobre - ha- riencias de un cura en nuestra inba estado perdiendo dinero du- vestigacin que dirigi otro corante aos y el arzobispado ya no legio catlico. l tambin recibi poda soportar el gasto de man- rdenes de cerrarlo. Y as lo hizo tenerla abierta. Cuando la Her- - por decreto. El resultado fue un mana Mary finalmente recibi la desastre: los padres presentaron orden de cerrarlo, hizo algo ms demandas judiciales, los maestros que simplemente cerrar las puer- y padres hicieron una huelga y los tas. Convoc una reunin de todos peridicos locales sacaron editolos maestros y personal del cole- riales atacando su decisin. Tard gio y les explic los detalles de la un ao en resolver las disputas ancrisis financiera - era la primera tes de que finalmente pudiera cevez que las personas del colegio rrar el colegio. fueron incluidas en la parte ms empresarial de la institucin. Les La Hermana Mary es un ejemplo pidi sugerencias sobre formas del estilo participativo en accin - y de sus beneficios. Al invertir de mantener el colegio abierto tiempo obteniendo las ideas y el y para gestionar su cierre, si fueapoyo de las personas, un lder ra necesario. La Hermana Mary fomenta la confianza, el respecto pas mucho de su tiempo simpley el compromiso. Al dejar que los mente escuchando. empleados tengan una voz en las

La Paz, abril de 2010 El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para aportar opiniones vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear c onsenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compaa informtica estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre busc el consenso para definir los prximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, l segua organizando comits para analizar la situacin. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnologa, l se qued paralizado. El Comit de Direccin le remplaz antes de que pudiera montar otro task force para considerar la situacin. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo. El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de lder, aunque se debe moderar su uso. No esperbamos llegar a esta conclusin cuando empezamos nuestra investigacin. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo. El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo est fallando. Y si el lder se ausenta, las personas sienten que han perdido el rumbo dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo porque las personas no tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn. Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioqumico en el rea de I+D de una gran empresa farmacutica. Su alto nivel tcnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudan a l para buscar ayuda. Rpidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros cientficos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como lder del equipo consista en ofrecerse a s mismo como ejemplo de cmo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presin de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo termin su encargo en un tiempo rcord. Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocion a director de I+D para toda su divisin. A medida que sus tareas se multiplicaban tena que crear una visin, coordinar diferentes proyectos, delegar ms responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empez a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empez a practicar la microgestin: los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesin y se encarg personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubra sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarn con su orientacin y un proceso de desarrollo, Sam se vi trabajando las noches y fines de semana despus de asumir el control de un proyecto de investigacin que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe,

La Paz, abril de 2010 y para su tranquilidad, volvi a mejor lder y le enseara ms sosu anterior puesto como jefe de bre el negocio de la Compaa. equipo de desarrollo. Al final Lawrence se port ms Aunque Sam fall, el estilo imi- como un consejero que como un tativo no siempre acaba en de- jefe tradicional. Escuch a James sastre. El planteamiento funciona acerca de sus preocupaciones y bien cuando todos los empleados Lawrence le hizo saber las suyas. estn motivados, son muy compe- Explic que para l, James se hatentes y/o necesitan poca direc- ba estancado en su puesto actual, cin y coordinacin. Por ejemplo, era al fin y al cabo toda la expuede funcionar para lderes de periencia que tena en la empresa. equipos compuestos por profesio- Lawrence expres su seguridad de nales altamente formados y mo- que James se desarrollara en su tivados, como grupos de I+D o nuevo rol. abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el Luego, la conversacin dio un giro estilo imitativo hace precisamente hacia temas ms prcticos. James esto: consigue que se haga el tra- aun no se haba reunido con el bajo dentro o antes que la fecha presidente, la reunin que haba lmite. A pesar de ello, como todos exigido unilateralmente a conocer los estilos de liderazgo, el estilo el plan de cerrar su divisin. Con imitativo nunca debe ser utilizado esto en mente, y tambin con la en exclusividad. conciencia de que el presidente le haba dado su apoyo incondicioEl Estilo Capacitador. Una uni- nal al cierre de la unidad, Lawrendad de producto en una empresa ce aprovech para darle a James global del sector tecnolgico ha- algunas claves para su presentaba comprobado como sus ventas cin no tienes una reunin con el caan de un precio que doblaba presidente muy a menudo, dijo, el de la competencia a un precio vamos a asegurarnos que le imprede la mitad. As que Lawrence, el sionas. Le aconsej a James que director de la divisin de produc- no hablara de su caso particular cin, decidi cerrar la unidad y sino del de la unidad de negocio. reasignar sus personas y produc- Si le parece que buscas laureles, tos. Cuando James, el gerente de te echar ms rpido de lo que la unidad afectada lo supo, de- pudieras haber salido a pie y le cidi puentear a su jefe y hablar anim a escribir sus ideas, cosa con el presidente. que siempre agradecera el presidente. Qu hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sen- Por qu Lawrence decidi hacer t y le habl no solo de su decisin coaching con James en vez de rede cerrar la divisin sino tambin procharle su conducta? James es del futuro de James. Le explic una buena persona, con mucho tacmo cambiarse a otra divisin lento y con un futuro prometedor, le ayudara a desarrollar nuevas nos explic y no quiero que esto habilidades, le convertira en un haga dao a su carrera. Quiero que se quede en la compaa, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que l sea terrible. Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y feedback. Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, los lderes capacitadores estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero. De los seis estilos, nuestra investigacin demostr que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los dems. Muchos lderes nos contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesin, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los lderes que ignoran este estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy

La Paz, abril de 2010 potente: su impacto sobre el cli- dbiles y tienen ganas de mejorar ma y el desempeo es totalmente su desempeo. Tambin, el estilo positivo. va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relacin entre el Hay que reconocer que existe una aprendizaje y su propio progreso. paradoja entre el efecto positi- En fin, funciona mejor con empleavo que causa la capacitacin o dos que quieren ser ayudados a coaching en los resultados de desarrollarse. negocio, dado que la capacitacin se centra principalmente en el En contraste, el estilo capacitador desarrollo personal, no en tareas no tiene mucho sentido cuando los directamente ligadas al trabajo. empleados, por la razn que sea, Aun as, el coaching mejora los se resisten aprender o a cambiar resultados. Su razn: requiere lle- su forma de actuar. Y es un desasvar a cabo un dialogo constante, tre si al lder le falta la experieny el dialogo de este tipo afecta cia y los conocimientos para ayutodas las variables de clima po- dar a los empleados. Es un hecho sitivamente. Por ejemplo, la flexi- real que muchos gestores no se bilidad. Cuando un empleado es sienten cmodos con el coaching consciente de que su jefe le est o simplemente no son capaces de observando y que le importa lo una relacin de este tipo, sobre que hace, se siente libre para ex- todo cuando se trata de dar un perimentar. En fin, sabe que va feedback continuo sobre el desa recibir feedback inmediato y empeo para motivar, en vez de constructivo. De la misma manera, aterrorizar o crear apata. Alguel dialogo continuo del coaching nas compaas se han dado cuenta asegura que las personas saben del impacto positivo que tiene este qu se espera de ellos y cmo estilo y estn intentando hacer de su trabajo contribuye a la visin ello una competencia corporatio estrategia de la compaa. Por va. En otras empresas, una parte ello, afecta a la responsabilidad importante del bono anual de los y la claridad. En cuanto al com- directivos est ligado al desarrollo promiso, la capacitacin tambin que consiguen de sus colaboradoayuda a fomentarlo, porque su res. Sin embargo son pocas las ormensaje implcito es creo en ti, ganizaciones que aprovechan este estoy apostando por ti, y espero estilo de liderazgo completamente. lo mejor de ti. No es casual que Aunque la capacitacin no piensa los empleados entregan a los nue- en resultados, los consigue. vos retos en cuerpo y alma. Los Lderes Necesitan Muchos EstiEl estilo capacitador funciona en los muchas situaciones de negocio, Muchos estudios, incluyendo el pero puede que sea ms efectivo nuestro, han demostrado que cuancuando las personas del equipo tos ms estilos practica el lder, meestn listas. Por ejemplo, el esti- jor. Los lderes que han dominado lo capacitador funciona especial- cuatro o ms estilos - sobre todo mente bien cuando los empleados los estilos orientativo, participatison ya conscientes de sus puntos vo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor clima y el mejor desempeo medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los lderes ms efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con ms frecuencia de la que esperbamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeas recin creadas, y tanto en lderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cmo y por qu utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decan liderar por instinto. Estos lderes no adaptan de forma automtica sus estilos de direccin a la situacin utilizando un checklist; trabajan de una forma mucho ms fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un lder que, por ejemplo, puede captar, nada ms iniciar una conversacin, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeo fijados, est desmoralizada por su relacin con un jefe autoritario y estricto. Entiende rpidamente que esta persona simplemente necesita saber cmo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntndole cules son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo ms retador. Pero tambin sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimtum: o mejoras o te vas. A modo de ejemplo del liderazgo fluido en accin, consideremos a Joan, la directora general de una

La Paz, abril de 2010 divisin importante en una empresa de alimentacin y bebidas. A Joan se le sugiri a su posicin en un momento de crisis para la divisin. No haba obtenido sus objetivos de beneficios durante los ltimos seis aos; el ltimo ao de hecho, qued por bajo por 50 millones de dlares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situacin de la divisin. miembros de su equipo conseguir lo que queran en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser jugador de equipo, le confes sus preocupaciones. l se vea como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan perciba que tena talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compaa, as que lleg a un acuerdo con l para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los dems le vieran como un jugador ms del Joan lo hizo demostrando una ca- equipo. pacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el princi- Despus de estas conversaciones pio, se dio perfecta cuenta de que individuales, convoc una reunin tena muy poco tiempo para de- de tres das fuera del entorno de mostrar que era capaz de liderar la oficina. Su objetivo era fomencon xito y crear un ambiente de tar el trabajo en equipo, de maconfianza y cooperacin. Tambin nera que todos se sintieran resera consciente de que necesitaba, ponsables de todos los problemas y de forma urgente, informacin que pudieran surgir en el negocio. exacta acerca de lo que no es- Su planteamiento inicial para la taba funcionando, as que marc reunin era democrtico. Anim a como primera tarea escuchar a todos a expresar sus frustraciones personas clave en la divisin. y quejas abiertamente. Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situacin actual. Sin embargo no tena inters en el diagnstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel ms personal. Para ello Joan emple el estilo afiliativo: les pregunt sobre sus vidas, deseos y aspiraciones. Tambin asumi el rol de coach, intentando identificar la forma en que ella poda ayudar a los hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, haba estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solucin obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no haba actuado y el problema haba ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tena la responsabilidad de ajustar los precios de modo que el problema se resolviera.

A lo largo de los siguientes meses, Joan utiliz principalmente el estilo orientativo. Sigui reforzando la nueva visin del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantacin del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la divisin estaba viviendo justific la asuncin del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumpli sus responsabilidades. Dijo, Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo Al da siguiente, Joan pidi al gru- que habamos decidido realmente po que se tratasen unos problemas se llevaba a cabo. Requiri disciespecficos: cada persona hizo tres plina y concentracin. propuestas concretas de acciones para mejorar la situacin. A me- Y los resultados? Todas las vadida que Joan agrupaba las su- riables de clima mejoraron. Las gerencias, un consenso surgi so- personas empezaron a innovar. bre las prioridades del negocio, Tenan la costumbre de comenreduccin de costes. Dado que fue tar la visin de la divisin y su el grupo quien ide los planes de compromiso a los nuevos y claros accin especficos, Joan consigui objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los el compromiso de sus miembros. estilos de liderazgo qued patenCon esta visin firmemente defini- te en el balance: despus de solo da, Joan asumi el estilo orientati- seis meses, su divisin super en 5 vo, y asign reas de seguimiento millones su objetivos de beneficio a cada uno de los directivos y les para el ao.

La Paz, abril de 2010 Como Ampliar tu Gama de Estilos forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan. Pueden, Pocos lderes, como es natural, entonces, hacer esfuerzos reales cuentan con los seis estilos en su para incrementar el grado en que repertorio, y menos an saben los utilizan. cundo y cmo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos Por ejemplo, un lder afiliativo puepresentando nuestra investigacin de identificar sus puntos fuertes en en distintas organizaciones, la res- tres competencias de inteligencia puesta ms comn ha sido. Pero, emocional: empata, desarrollo de solo tengo dos de los seis! y, No relaciones y comunicacin. La empuedo utilizar todos estos estilos. pata - intuir como se sienten las No sera humano. personas en un momento dado permite al lder afiliativo responEsta sensacin es comprensible der a sus empleados de una fory, en algunos casos, el antdoto ma que encaja con las emociones es sencillo. El lder puede crear de la persona y por ello fomenequipos cuyos miembros demues- ta una relacin ms rica. El lder tran los estilos que a l le faltan. afiliativo tambin demuestra un Vemos por ejemplo un Director don natural para el desarrollo de de Produccin. Tuvo xito gestio- nuevas relaciones, conociendo a nando una red de fbricas ubica- otras personas y cultivando una das en todo el mundo utilizando amistad. Finalmente, un excelente principalmente el estilo afiliativo. lder afiliativo domina el arte de Estaba constantemente viajando, la comunicacin interpersonal, en reunindose con los directores particular la capacidad de decir o de fbricas, ayudndoles con sus hacer lo adecuado en el momento problemas y transmitiendo su con- adecuado. fianza en ellos como personas. En cuanto a la concrecin de la es- As que, si eres un lder imitativo y trategia de la divisin - extrema- te gustara saber utilizar el estilo damente eficaz, se la encarg a afiliativo ms a menudo, tendras un colaborador cercano experto que mejorar tu grado de empata en tecnologas. Por otra parte de- y, quizs, tu capacidad de desaleg en otra colega, cuyo fuerte rrollar relaciones o comunicar efecera el estilo orientativo, para la tivamente. Otro ejemplo, un lder transmisin de los estndares de orientativo que quiere desarrollar desempeo. Tambin tena en su el estilo participativo puede tener equipo una persona imitativa que que trabajar sus capacidades de siempre le acompaaba a sus vi- colaboracin y comunicacin. Estos sitas a las fabricas. consejos para aadir capacidades parece simplista - Adelante, Otro planteamiento, y el que yo cmbiate - sin embargo el desarecomiendo, es que los lderes rrollo de la inteligencia emocional amplen la gama de estilos que es ms que posible con la prctica. utilizan. Por ello, los lderes han de (Para ms indicaciones sobre como entender primero las competen- mejorar la inteligencia emocional, cias de inteligencia emocional que ver Hacer Crecer Tu Inteligencia Emocional.) Ms Ciencia, Menos Arte Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los ltimos aos, la investigacin ha servido a los padres para entender mejor los componentes genticos, sociolgicos y comportamentales que afectan a su desempeo en el puesto. Nuestra nueva investigacin nueva tambin puede aportar a los lderes una foto ms clara sobre las caractersticas necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser ms importante aun, puede indicarles cmo adquirirlas. El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional - utilizando el estilo justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa sern los resultados. LDER CONTEXTUAL El liderazgo es como la felicidad y el amor. Todo mundo lo sabe reconocer, pero pocos saben definirlo con precisin. La mstica del concepto desaparece cuando el liderazgo se define simplemente con el hecho de que alguien tenga seguidores. Tienes seguidores? Entonces eres un lder. Todos los das aparecen tipos diferentes de lderes que le dan al

La Paz, abril de 2010 traste a cualquier idea del molde ideal. Hay lderes glamorosos y lderes austeros; bocones y callados; altos y chaparros; hombres y mujeres; visionarios y prcticos; ejemplares y descarriados. El Determinismo Histrico parece ser otra buena idea, ya que afirma que el lder lo es porque las circunstancias, el contexto, la gente, le arroja el poder a sus manos. Porque se le necesita, porque era el que estaba ah cuando ocurri lo que ocurri y el cosmos est de acuerdo. Existen variables o dimensiones sobre las cuales se puede analizar a un lder: Lderes con propsitos buenos o malos Admitir que tanto Hitler como Ghandi eran lderes suena molesto. Una voz interna nos grita que es imposible ubicarlos en la misma categora. Y empiezan las discusiones de lo que verdaderamente define al lder, sus caractersticas y sus propsitos. Sin duda Salinas de Gortari, Lpez Portillo, Maquo Clouthier, Colosio, fueron lderes. Si sus propsitos eran buenos o malos depende de a quin se le pregunte y en qu tiempo. Lderes que nacen o se hacen El otro debate, que tampoco va a acabar, es el de si los lderes nacen o se hacen. Por un lado est la idea de la teora natural y los rasgos genticos dominantes; mientras que el otro busca su justificacin en las circunstancias, la evento y termina su razn de ser. formacin y el medio ambiente. Es comn citar a Pofirio Daz como Lderes competentes o incompe- un dictador necesario para tentes aquellos tiempos, donde algunos afirman que fue la poca ms De repente se trata de una per- prspera de Mxico. Hoy, Daz sona inteligente, articulada, con sera anacrnico y una amenaza visin; pero que no tiene carcter para el pas. ni don de mando. De repente de gente incluso tonta, pero que se Por el lado de la empresa privada trae a todo el mundo marcando el tambin hay ejemplos. Lee Iacocpaso y avanza. ca salv a la Chrysler de la bancarrota, apadrin al Mustang y La forma tradicional de medir in- al auto convertible, public dos liteligencia ha ido perdiendo adep- bros, apareci en varias portadas tos. El Coeficiente Intelectual ya no de revistas de negocios, e incluso es tan importante. Algunos afirman se lleg a rumorar como candidaque son pruebas sesgadas, limita- to a la presidencia de EU. das y pequeas en comparacin al potencial humano. Pero una vez salvada la Chrysler la volvi a meter en aprietos con Hoy en da se habla de varios ti- una inversin en aeronutica, e inpos de inteligencia: matemtica, tent una fallida compra hostil de musical, capacidad de introspec- la compaa para recuperar el cin, de relacionarse con otros, trono. cognitiva, emocional, etc. Doron Levin, escritor, lo acus de Parece que la nica prueba final, poseer un ego inmenso y de habivlida y contundente, es la de los lidades cuestionables. resultados. Si un lder tiene xito, se le puede declarar competen- Ser que el liderazgo, el talente, aunque no lo sea, o si fraca- to, la personalidad o el carisma sa, incompetente, aunque no lo de Iacocca era justamente lo que sea. Adems est la variable de Chrysler necesitaba cuando estatiempo. Un xito no es garanta de ba al borde de la quiebra, y que xitos subsecuentes, de la misma una vez terminada la crisis lo memanera que un fracaso no necesa- jor era que se hubiera ido? riamente implica ms de ellos. Lderes o administradores Lderes que duran o no duran Hay un hueco en el lxico. En el Tambin est el tema de la vigen- idioma ingls Management es muy cia del liderazgo (ver artculo pre- diferente a Administrator. Business vio Liderazgo Vigente). Hay lde- Administration implica algo muy res que funcionan nicamente para diferente a Management. una poca, una crisis, un perodo, o un reto especfico. Termina este En espaol Direccin de Empresas

La Paz, abril de 2010 tiene otra connotacin a Adminis- dos los casos, para todas las cirtracin de Empresas. cunstancias? Ser cierto que un buen gallo canta en cualquier luAl caso viene recordar a Warren gar a cualquier hora? Bennis cuando habla de liderazgo y hace algunas distinciones: LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO El administrador administra, el lder innova. Cuando un hombre, ya sea en cali El administrador es una copia; el dad de lder o de asistente, admilder es original. te que est demasiado ocupado El administrador mantiene; el l- para cambiar de planes, o para der desarrolla. prestar atencin a una emergen El administrador se enfoca en cia, est admitiendo su incompesistemas y en la estructura; el lder tencia. El lder de xito debe ser se enfoca en la gente. quien controle todos los detalles El administrador controla; el l- relacionados con su posicin. Esto der inspira. significa, por supuesto, que ha de El administrador acepta el status adquirir el hbito de relegar los quo; el lder lo reta. detalles a asistentes capaces. El administrador hace las cosas bien; el lder hace las cosas co- 1. INCAPACIDAD PARA ORGArrectas. NIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para Una ltima variable del liderazgo organizar y controlar los detalles. es su aspecto vendedor, ya que Ningn lder genuino est jams una vez que se determine el rum- demasiado ocupado para hacer bo, el lder se dedica a vender la cualquier cosa que se le pueda misin en la empresa, lo que cons- pedir en su condicin de lder. tituye un punto de vista enseable Cuando un hombre, ya sea en caliy un ngulo competitivo que pue- dad de lder o de asistente, admida ser comprado por la organi- te que est demasiado ocupado zacin. para cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergenLos tiempos no estn slo para cia, est admitiendo su incompeadministrar bien el negocio, ser tencia. productivo, bajar gastos, y ganar economas de escala. No como El lder de xito debe ser quien estn las cosas hoy. Conviene que controle todos los detalles relacioparte importante del esfuerzo se nados con su posicin. Esto signifiencamine hacia la bsqueda de ca, por supuesto, que ha de adquioportunidades, nuevas formas de rir el hbito de relegar los detalles hacer las cosas o de hacer cosas a asistentes capaces. completamente diferentes. 2. MALA DISPOSICIN PARA Las preguntas alrededor del lide- PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. razgo persisten: Existir el lder Los lderes realmente grandes espara todos los tiempos, para to- tn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos es una verdad que todos los lderes capaces observan y respetan. 3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. 4. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben ms paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMS TRABAJEN, que lo que ganaran por su propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los que rendiran sin su ayuda.

La Paz, abril de 2010 5. FALTA DE IMAGINACIN. Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. 6. EGOSMO. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo. 10. INSISTIR EN EL TTULO. El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo est tan libre de formalidad como de ostentacin.

7. INTEMPERANCIA. Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella. FUENTE: GESTIOPOLIS 8. DESLEALTAD. Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida. 9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO. El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores.