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@brulex

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Prof. M.Sc. Alex Casaas +55(61) 8413-0351 - MSN - brulex@hotmail.com Pgina oficial: www.agencialan.com.br Redes Sociais e Parcerias Facebook: Brulex https://www.facebook.com/alex.casanas1 LinkedIn: Brulex http://br.linkedin.com/in/brulex Twitter: @brulex https://twitter.com/#!/brulex Compre com Segurana Aqui - Parceria entre o Professor Alex com o site Submarino desde 1999 http://www.submarino.com.br/menu/1060/Livros/?franq=131531 www.agencialan.com.br

Apresentaes Conceitos ERPs Dcada de 70, 80, 90 at 2013 Fatores que devem ser levados em considerao na escolha ERP

WEB+Bibliografia: www.sap.com.br www.totvs.com.br

http://www.administradores.com.br/artigos/e conomia-e-financas/erp-enterpriseresource-planning-ou-planejamento-dosrecursos-corporativos/13972/

WEB+Bibliografia:

http://www.proatma.com.br/default.asp?ver= artigos&id=1&pagina=10 http://www.cisco.com/web/BR/worktogether/i ndex.html Parte do Material, cedido pelos professores Bilmar Angelis e Pricles Barronca Material da Internet
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Objetivos a serem alcanados: Definir Dado, Informao e Conhecimento

Estratgia, Viso, Misso, ambiente, macroambiente Anlise de SWOT

Objetivos a serem alcanados: Definir ERP Evoluo dos ERPs Cronologia ERPs Entender as tecnologias de ERP Como esta o mercado e segmentao de ERP

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SUN TZU:

NICOLAU MACHIAVEL:
O Principe Da Guerra

A Arte da guerra FILME E LIVRO

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CARL VON CLAUSEWITZ: PETER DRUCKER: IGOR ANSOFF PETER SENGE

Princpios de gesto moderna Matriz de Ansoff A quinta disciplina Estratgia competitiva

MICHAEL PORTER

ROBERT KAPLAN E DAVID NORTON MICHAEL GODET


Balanced Scorecard (BSC) Cenrios Prospectivos

Sun-Tzu era mtodo indireto.

apologista

do

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O mtodo direto deve ser utilizado para marchar batalha, mas o mtodo indireto ser necessrio para assegurar a vitria.
A arte suprema consiste em quebrar a resistncia do Inimigo sem combater. A Estratgia para isto seria a de vencer, sem combate, frustrando os planos do adversrio.

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Conjunto de decises (diretrizes e regras) formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

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O que Estratgia ?
ESTRATGIA: a melhor maneira de evoluir de A para B

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Onde estamos ?

Aonde queremos chegar ?

A Estratgia indica: o que fazer e como fazer. fazer.

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Se voc conhece a si mesmo e ao inimigo, no temer a batalha. Se voc conhece a si mesmo, porm no ao inimigo, perder uma batalha para cada batalha que ganhar. Se voc no conhece a si mesmo e nem ao inimigo, jamais sair vitorioso.

(General e Filsofo Chins)

Sun Tzu

19 A organizao afetada por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos. A compreenso dos nveis ambientais possibilita: antever as mudanas conhecer a situao atual aumenta as chances de elaborao de boas estratgias
.

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Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas.
(Sun Tzu)

Anlise do Ambiente Interno

O Modelo SWOT
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Pontos Fortes so vantagens estruturais controlveis pela empresa, que a favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

Pontos Fracos so desvantagens estruturais controlveis pela empresa, que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

Pontos Neutros so situaes ou variveis estruturais sob controle da empresa, que ela ainda no pode caracterizar sua implicao ante as oportunidades e ameaas do ambiente.
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O Modelo SWOT
Anlise do Ambiente Externo
Oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

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Ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil.

Consiste em ser 24 diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinao nica de valor
Michael Porter

Estratgia
Define o caminho a seguir ( e
1 Passo

), entre

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PERFORMANCE

Onde desejamos estar Direo escolhida 3 Passo


ORGANIZAO

Cenrio (Normativo)

GAP (HIATO)

Sistema de Indicadores

2 Passo Onde estamos

(Tendncia) (Direo atual)

HOJE

FUTURO

TEMPO

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Planejamento Estratgico
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Peter Drucker

Planejamento
Planejar

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a ao de pensar e definir antecipadamente o que se quer conseguir, com mtodo, de forma contnua e sistemtica, buscando atingir objetivos claramente delineados, num perodo de tempo delimitado, considerando a realidade social envolvida num contexto ambiental interdependente e mutvel. o conjunto de idias construdas e que precisam ser colocadas em prtica (aes) Planejar: projetar, idealizar, tencionar, traar plano, planta, diagrama ... o processo pelo qual os acontecimentos futuros sero antecipados, de maneira que as aes sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. O processo de planejar envolve, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, para quem, por que, por quem e onde.

Tipos de Planejamento
Decises Estratgicas Decises Tticos Decises Operacionais Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento operacional

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Nvel
Estratgico

Nvel Ttico Nvel Operacional

A melhor forma de apostar no futuro faz-lo brotar no presente.


(Juscelino Kubitschek de Oliveira)

Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico: 29
um tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da misso, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. uma ferramenta de gesto, que possibilita desencadear mecanismos de participao em diversos nveis de deciso e direcionar a aplicao dos recursos disponveis visando atingir determinados objetivos a curto, mdio e longo prazos, permitindo estabelecer uma rota comum com o conhecimento das dificuldades e facilidades do ambiente, ou seja, uma maneira de ajudar determinada organizao/empresa a executar melhor sua misso.

normalmente de responsabilidade da alta direo da organizao.

Tipos de Planejamento
Planejamento Ttico:
Traduz os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos 30 especficos relevantes para uma parte definida da organizao.

Planejamento operacional:
pode ser considerado como a formalizao, principalmente, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas (planos de ao ou planos operacionais). Identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao.

Tipos de Planejamento
NVEIS PLANEJAMENTOS PLANOS ORAMENTO

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NVEL ESTRATGICO
Poltico-Estratgico PLANEJAMENTO ESTRATGICO Plano Estratgico (Global)
Planos de Oramento e Finanas

NVEL TTICO

PLANEJAMENTO TTICO

Planos Setoriais (Planos Bsicos)


(RH, Financeiro, Produo, Logistico, Preparo, etc)

PROGRAMAS PROJETOS ATIVIDADES

Estratgico-Operacional

NVEL OPERACIONAL

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Planos Operacionais
(Despesas, Estoques, Promoo, ComSoc) (Planos Operacionais)

PROJETOS ATIVIDADES (EXECUO)

Operacional-Ttico

-Participao -Comprometimento

-Integrao -Alinhamento Estratgico

Alinhamento Oramentrio

Alinhamento Estratgico

Tipos de Planejamento
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Discriminao Pl Estratgico
Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidades Contedo Longo Mais amplo Maiores Fins e meios Menor Genrico e sinttico

Pl Ttico
Mdio Restrito Menores Meios Maior Menos genrico e mais detalhado

Pl Operacional
Curto Mais restrito Menores Meios Maior Detalhado e analtico

Controle Estratgico
Consiste em determinar em que medida as estratgias da organizao so eficientes para atingir seus objetivos. Empresas costumam usar Controle Oramentrio para avaliar sua eficincia.

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Existem diferenas fundamentais.

Controle Estratgico
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Passo 1: Determinar que necessidades devem ser monitoradas (de acordo com misso, viso e objetivos)

Passo 2: Estabelecer padres (metas)

Passo 3: Mensurar o desempenho

Passo 4: Comparar desempenho com padres

Passo 5: Se desempenho estiver nos padres, otimizar prximos planos

Passo 6: Corrigir os caminhos se o desempenho for abaixo dos padres

Comparar em sries histricas - perodos anteriores Qualidade comparativa dos produtos ou servios - taxa de inovao ROI

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Benchmarking competitivo - as melhores do setor PIMS - impacto das estratgias de mercado sobre os lucros (colaborao de vrias empresas com a GE) Informaes publicadas

Controle Estratgico

do latim indicatore, que indica, que mostra a direo. uma medida, geralmente estatstica, usada para traduzir o desempenho ou resultado de um processo, de um sistema, de uma ao, projeto, portflio ou Plano Estratgico.

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37 Indicador um parmetro, ou valor derivado de parmetros, que indica, fornece informaes ou descreve o estado de um fenmeno rea/ambiente.
(Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico - OCDE)

Os indicadores so medidas, geralmente quantitativas, que podem ser usadas para ilustrar e comunicar um conjunto de fenmenos complexos e de uma forma simples, incluindo progressos ao longo do tempo.
(European Environment Agency - EEA)

Indicadores
Os princpios do Balanced Scorecard.

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O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao [...]

o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos .... KAPLAN e NORTON (1997).

BSC ou Balanced Scorecard, (Indicadores Balanceados de Desempenho)

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Modelo de gesto estratgica, que permite que as empresas priorizarem as suas aes do dia a dia, para alcanarem objetivos traados em seus Planos Estratgicos.

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Indicadores

41 Para & NORTON (1997), o BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois seqncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos , dos , dos e, por fim, dos , a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado.

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Exemplo de desdobramento BSC

Exemplo de desdobramento BSC

Exemplo de desdobramento BSC

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Exemplo de desdobramento BSC

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POSICIONAMENTO ESTRATGICO CRIAO DE VALOR PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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REPOSICIONAMENTO

MARKETING E INOVAO

DINMICA DE REAO GESTO E BALANCED SCORECARD

PROCESSOS E PESSOAS EFICCIA OPERACIONAL

O que ERP ? 59 Conjunto de sistemas com o objetivo de agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma empresa.
A tecnologia na poca era baseada nos gigantescos mainframes. Rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques. A automatizao era cara, lenta mas j demandava menos tempo que os processos manuais.

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- expanso econmica e a maior disseminao dos MRPs (planejamento das requisies de materiais)

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Automatizao cara e lenta; Poucos fornecedores; Apenas grandes multinacionais; Falta de pessoas qualificadas para implantao e conduo dos sistemas dentro das orgarniaes;

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- Incio das redes de computadores ligadas a 61 servidores, agilizando os processos de comunicao MRP transformou-se em MRP II (planejamento dos recursos de manufatura) j podendo ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Em1975, ano em que surgiu a empresa alem - um smbolo do setor SAP (Anlise de Sistemas e desenvolvimento de Programas) lanou o software R/2, entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje.

entre essas ilhas departamentais.

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Anos 90, entre outras razes pela evoluo das 62 redes de comunicao entre microcomputadores ligados a servidores, e no mais mainframes. Sua funo: O ERP tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, e resultava na impresso de formulrios para serem redigitados e inseridas no ERP.

Qual a importncia do ERP nas empresas?

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Maior confiabilidade dos dados. Monitoramento em tempo real, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir.

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Exemplo de como o ERP revoluciona uma empresa: Uma melhor administrao da produo e investimento Com uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado.

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Controlar e entender melhor todas as etapas que 65 levam a um produto final, a empresa pode chegar a ponto de produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor reduzindo o tempo que o produto fica parado no estoque. Avanos palpveis, uma indstria mdia norteamericana de autopeas, no estado de Illinois, conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficincia na data prometida para envio de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%.

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Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e at segundos. Normas de segurana: Precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos?

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Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e preparam-se de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado, chegando at mesmo rea de marketing, que pode, assim, ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos.

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Sua empresa est preparada, e como saber se uma empresa est preparada para usar um sistema integrado de gesto? Quanto maior a integrao e a utilizao dos mdulos do ERP, mais eficientes sero os processos, essa equao pode fazer a diferena na hora de atender ou mesmo reter um cliente.

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Especialistas no assunto, em especial consultores. Eles vo avaliar e radiografar a empresa e identificar o que precisa ser feito para que o sistema no entre em choque com a cultura organizacional interna, produzindo estudos que indicam aes e adequaes possveis.

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A empresa necessita de preparo prvio para receber o sistema. O software tambm deve passar por adequaes a fim de tornar-se compatvel com a realidade da empresa, seus objetivos e perfil. As pessoas, suas funes e caractersticas so uma parte primordial, precisam estar preparadas para a nova forma de operao.

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A escolha do ERP:

Qual a melhor escolha?

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Funcionalidade pura e simples; Atendimento do vendedor; Referncias do mercado; Melhor atuao de marketing do fornecedor.
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A escolha do ERP: Pesquisa que pode envolver desde fontes externas Internet, sites e publicaes de informao especializada.
Empresas do segmento ou semelhante e consultorias - feitas pelos profissionais de Tecnologia da Informao (TI), passando pelas principais reas da empresa, com suas motivaes, reivindicaes e idias.

Qual a melhor escolha?

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Nunca deixe nas mos de um terceiro a responsabilidade de escolha do sistema que ser instalado, pois a empresa quem conhece o seu dia-adia e necessidades. Na dcada de 90, no era raro encontrar companhias que entraram na onda do ERP por puro modismo e, no lugar de um processo cuidadoso e cercado de vias de informao confiveis, a rapidez era a tnica, o que custava caro. O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

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Exemplo da empresa brasileira de transportes areos, a Gol. Sem tempo para anlises prolongadas, at por causa da concorrncia, a Gol entrou em atividade suportada por sistema de gesto empresarial do seu grupo controlador, a holding urea, mas no demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. De posse do relatrio feito em 60 dias por uma consultoria, a Gol selecionou o dueto Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. A base tecnolgica aplicaes em trs camadas com o Banco de Dados Oracle j havia sido prescrita pela equipe de TI, que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os pr-requisitos propostos.

O que envolve o processo de melhor escolha do ERP?

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Foram apresentadas e aprovadas pelos usurios e ambas foram instaladas. O departamento de recursos humanos (RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou pelo Oracle Financial. Abordar todos os detalhes que envolvem a aquisio de um sistema de ERP: o preo do sistema se o pacote completo ou dividido em mdulos; os valores de consultoria ou parceiro do processo de implementao; a manuteno e at mesmo qual o desconto para aquisio futura de uma nova verso. A contrapartida estudar como os pacotes de ERP podem proporcionar essas vantagens.

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Uma empresa pode ter como principal motivador de escolha a sua estratgica, onde so explorados quais os nveis de gerenciamento desejados e como produtos e servios se podem beneficiar do processo.

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A verticalizao do ERP

Escolha do pacote ganha uma srie de filtros que pode facilitar a deciso de compra. Afinal, comum ver fornecedores com diferentes graus de especializao em seus produtos ou mesmo mdulos voltados para um segmento especfico.

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A verticalizao do ERP Uma soluo que se torna aderente e detalhista para uma grande empresa, com expressiva participao de mercado, acaba por influenciar todo o segmento. O nvel de detalhe que o mdulo prope pode ser exagerado, e cabe uma boa avaliao para que no se compre algo que no ser utilizado.

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Pavimentando a estrada para a o ERP. Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para receber os pacotes de gesto empresarial (ERP) so normais; Especialistas indicam, aproveite ao mximo o que est implementado em casa e a prpria experincia prvia com sistemas integrados do tipo ERP.

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Pavimentando a estrada para a o ERP. Mas como isso pode ser feito? A primeira ao radiografar a infraestrutura; Processos de tecnologia bem definidos para a adoo do pacote de gesto; Processos, abordagens e diretrizes tecnolgicas, entre a padronizao de SOs e a uniformizao da compra de equipamentos.

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Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas:

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Pode ser minimizado com a compra de softwares chamados de integrao e responsveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa j tem.
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Ferramentas ERP podem sobrecarregar as mquinas atuais; A infraestrutura de redes de computadores podem ser comprometidas, se mal dimensionadas; Falta de sincronismo com as solues existentes.

Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas:

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Introduo de um sistema de gesto o da segurana; Independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementao do ERP e outro de produo dos sistemas atuais at ter certeza de que o projeto est seguro.

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Sistemas operacionais

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No geral, a indicao de um sistema operacional para operar com o ERP uma questo estratgica da empresa e segue a orientao dos equipamentos escolhidos e daqueles j instalados.

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Trs palavras surgem como as mais importantes:


Custo; Cultura; Disponibilidade.

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Com diversas verses de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurana e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com mltiplas operaes e acessos, como acontece com o ERP.
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Sistemas operacionais FORNECEDORES: Diversos fornecedores de sistemas de gesto, at pela proximidade e relao de negcios com a Microsoft, apostam fortemente no 2008 ou 2012 Server. fato que depois da verso 2003, o sistema evoluiu e adequou-se mais s exigncias de processamento e de reduo de problemas de continuidade no processamento.

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Sistemas operacionais 85 FORNECEDORES: Uma recomendao prioritria: a implementao no deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experincia em si que fala mais alto. Um ambiente seguro, testado e aprovado pela empresa muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.
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Bancos de dados Mais indicado para operar com o ERP depende muito mais do gosto do fregus do que de um entrosamento ou aderncia dos sistemas. Fabricantes: Oracle, Microsoft e IBM - tm compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade de aderncia.

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Bancos de dados Performance:


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www.sap.com.br www.totvs.com.br

O que determina no banco de dados como o ERP acessa as informaes ali contidas.

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Bancos de dados Os sistemas de gesto podem ser traduzidos como a padronizao e a universalizao das informaes.

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Permitindo que as informaes sejam introduzidas no sistema uma nica vez e, em tempo real, possam ser distribudas para todas as partes do sistema com as quais ele est relacionado.
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Plataforma de hardware Um microcomputador utilizado pelo usurio para acessar informaes em outra mquina do mesmo perfil, mas com configuraes mais altas e que hospeda os mdulos de gesto e/ou a base de dados. http://www.youtube.com/watch?v=W98bPte8 DbQ Demo ERP

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As opes para operar o sistema so mltiplas,90 de equipamentos com processadores RISC e Intel at mquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400. Para suportar o nmero de pessoas que acessa os dados do pacote de gesto e a quantidade de informao que trafega pela rede, a indicao de servidores com, no mnimo, dois processadores. E as mquinas devem ter 8 GB ou mais de RAM.
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Quanto maior a necessidade de velocidade, maior ser a infraestrutura de processamento e memria; Unidades de disco dentro e/ou fora da mquina ou pelo envio dos dados para um parceiro que trabalhe com armazenamento externo como um datacenter.

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Rede de comunicao Quando uma rede de computadores est pronta para operar com um ERP? Depois de um extenso mapeamento dos usurios, dos nmeros e da localizao dos pontos que se vo envolver com o sistema de gesto.

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Rede de comunicao

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Capacity planning (Plano de Capacidade);


Em uma rede corporativa no importa tanto a tecnologia de comunicao, e sim a velocidade e a redundncia das conexes das redes; Provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de contingncia ou backup.
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Rede de comunicao Corporaes com diferentes pontos de atuao geogrfica devem ter conexes velozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer : O que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados envio e acesso informao?

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Rede de comunicao Eficcia da rede A redundncia do ambiente de comunicao muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup.

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Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicao que alimenta o ERP com informaes on-line e em tempo real?
rede VPN (Virtual Private Network) Lugares distantes e usurios que necessitam de grande mobilidade.
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Eficcia da rede

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O mercado de ERP

(computerword, 2012);

2012 apresentou a SAP na liderana mundial com 25,1% das receitas; 57 reais, de cada 100 reais da economia Brasileira, trafegam em ferramentas SAP

As correes de rumo e acertos estratgicos foram uma constante nos de 2010, 2011 e 2012 para os fornecedores de solues;

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O mercado de ERP 98 Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE com 5,4% e a Microsoft com a diviso Business Solutions e seus 4,9%. Os restantes 51,1% so pulverizados, muitas vezes nas mos de companhias regionais ou de caracterstica continental. Fator importante: novas ondas tecnolgicas influenciam e alimentam a evoluo dos produtos de ERP.

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O mercado de ERP Web e de todas as facilidades que a grande rede trouxe para incrementar o produto, chegou a vez dos Web Services componentes que facilitam a integrao e a disseminao de informaes entre parceiros. Essas ferramentas passaram a ser encaradas como formas de esquentar o produto e tornlo mais atraente.

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O mercado de ERP

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Mercado local A customizao Traduo e adequao dos sistemas a cada pas dcada de 80 e incio dos 90 era um problema. Muitos sistemas importados nem mesmo eram alterados para o portugus. Cenrio em 2013 Globalizao da utilizao dos ERPs.

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Pequenas e mdias empresas Planos de fuses das companhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade.

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Prestadores de servio Exemplo, pela escolha do sistema de gesto. A Gol Transportes Areos, companhia de aviao que relaciona baixo custo operacional a baixas tarifas, precisava ter um ERP que comportasse essas exigncias em seu nascimento, em janeiro de 2001 Para tal, contratou uma consultoria para auxiliar na escolha da soluo e na implementao.

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Prestadores de servio 103 Consultorias: Perfil de reengenharia dos processos, voltadas para a estruturao do business da empresa e de implementao dos sistemas.

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Prestadores de servio 104 As consultorias e integradores de implementao pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em funcionamento da melhor forma possvel, muitos deles voltados exclusivamente para sistemas de gesto. Alm disso, existem os canais de vendas, que comercializam a soluo e repassam para um integrador a implementao e os consultores independentes, que vendem e podem auxiliar na adoo.

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Alguns especialistas de mercado defendem que a adoo de apenas parte de um ERP pode inviabilizar a sua plenitude operacional:
Adotar apenas parte do pacote, a empresa corre o risco de perder a plenitude de suas vantagens.

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O mais indicado tradicionalmente so a aquisio e a instalao de 100% dos aplicativos para a obteno de um retorno de investimento (ROI) mais rpido e consistente;

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ERP obriga a organizao a repensar toda a sua estrutura. praticamente impossvel fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados, leva tempo e engorda os custos do projeto ERP;
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Fornecedores afirmam que para cada real investido na compra de um pacote de sistemas integrados gastam-se outros dois no complicado processo de instalao, mas pode ser ainda maior quando as empresas no tm seus processos bem estruturados;

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A corporao pode optar por fazer a implementao sem reavaliar a sua cultura e os processos operacionais; A oportunidade que o projeto oferece companhia de evoluir e otimizar os processos no pode ser trocada pela economia eventualmente feita com os servios iniciais de consultoria.

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Quando a empresa resolve restringir109 ao mximo o nmero de mdulos a serem implementados? ser difcil promover a necessria integrao; s se realiza de maneira plena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente.

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Muitas empresas enfrentam o problema de no estarem organizadas em 110 estruturas gerenciais e de terem processos inadequados economia atual; ambiente extremamente rpido e competitivo, as mudanas que as companhias precisam fazer so, muitas vezes, radicais.
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O resultado chega a afetar a cultura 111 corporativa, exigindo a substituio de estruturas hierrquicas por processos de negcio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software;

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Custo x funcionalidade O que se pergunta mundialmente : Se os sistemas de ERP so to difceis de implementar e caros, por que as empresas tm optado cada vez mais pelas solues integradas? Simples: porque elas funcionam.

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Custo x funcionalidade Fatores que potencializam a complexidade da implementao de um software de gesto integrada, tornam o caminho mais longo e tortuoso, especialmente quando os custos superam as previses; O que fazer?

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Alguns cuidados devem ser tomados: Primeiro, absolutamente necessrio escolher o ERP mais adequado s peculiaridades da organizao;

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Pode ser entre um sistema verticalizado (com mdulos especficos para o segmento de atuao da empresa ou com maior aceitao entre companhias de um mesmo nicho) ou baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposio de gasto da corporao.

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Alguns cuidados devem ser tomados:

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Entre as recomendaes de especialistas nessa rea, a slida experincia no apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um tero do time responsvel um dos requisitos principais;
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Alguns cuidados devem ser tomados:

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preciso considerar ainda que a capacitao de um consultor no pode ser medida de maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou no experincia; Cultura da empresa contratada;
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Alguns cuidados devem ser tomados:

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Relacionamento anterior com a organizao, expertise no segmento de mercado e custos; Envolvimento da equipe interna, no apenas do pessoal de Tecnologia da Informao (TI), mas de todo o staff da presidncia ao operacional.

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Os custos

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Os gastos relativos aos recursos internos a serem mobilizados tambm so fator relevante e no podem ser subestimados; Ajustes ps-implementao.

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Os custos

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Adaptao nova modalidade de trabalho, o treinamento no deve ser negligenciado, sendo feito em dois nveis: um, para prover a competncia de base com a compreenso da lgica dos processos adotados pelo ERP; e o outro, para prover competncia especfica como usar as telas e transaes do produto.

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Ao trmino deste mdulo voc dever ser capaz de explicar: Planejamento estratgico Analise de Swot Estratgia Tipos de Estratgia BSC Balanced Scorecard
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Ao trmino deste mdulo voc dever ser capaz de explicar: Definir ERP Evoluo dos ERPs Cronologia ERPs Entender as tecnologias de ERP Como esta o mercado e segmentao de ERP
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