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Resenha cap.

II Imagens da Organizao ( Gareth Morgan)

Gareth Morgan, no livro Imagens da Organizao, publicado pela Editora Atlas S. A. So Paulo, em 1996, retrata no captulo 2, sob o ttulo A mecanizao assume o comando As organizaes vistas como mquinas, a burocratizao das organizaes, a mecanizao, suas origens, teorias e as conseqncias deste processo, nos convidando a uma reflexo sobre o tema. O captulo se inicia fazendo uso de uma metfora, para melhor ilustrar suas ideias e perspectivas. Nela feito o paralelo entre o trabalho artesanal de um velho chins e outro, proposto por Tzu-gung, que era mecanizado, utilizando uma bomba dgua: percebemos que o primeiro, pela sua simplicidade, engrandece quem o faz. O outro, pelo retorno que proporciona, mostra que economicamente mais vivel. Pergunta-se: qual dos processos estar correto? O artesanal que tem todo o brilho de uma criao, onde seu criador se enxerga e se v engrandecido pelo resultado alcanado, porm no consegue resultados em grande escala? Ou o mecanizado? que mais produtivo, porm o seu criador no se v no processo, delegando as mquinas o mrito do resultado? Sabemos que, cada processo tem seu momento de utilizao e seu grau de importncia. O velho chins havia aprendido com seu professor que, ao agir como mquina transformar-se-ia numa delas e perderia a simplicidade da sua alma. Vimos isso demonstrado no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin, onde o ser humano, transformado numa engrenagem com tarefas repetitivas, passa a funcionar como tal, mesmo ao trmino do seu turno. O autor relata que naquele momento histrico, incio da Revoluo Industrial, com a inveno da mquina se fez necessrio esse ajustamento. Cremos que no to cruel como foi feito, mas era preciso transformar artesos em operrios e isso exigiu uma diviso de tarefas, um treinamento de como operar as mquinas e algumas consequncias, por vezes at danosas, se apresentaram: xodo da comunidade rural para centros urbanos, degradao geral do ambiente e, principalmente, a agresso da racionalidade sobre o esprito humanstico, onde a nfase estava na produo, e o ser humano era apenas parte do processo. Os artesos foram engolidos pelo processo produtivo em grande escala e se viram forados a se tornarem operrios, juntamente com suas famlias. Os donos das fbricas, por sua vez, viram que precisavam de muitos operrios para o funcionamento das mquinas e que, precisavam trein-los para que produzissem de forma correta e rpida, aumentando assim os lucros, mesmo que esse aumento no repercutisse nos salrios dos seus empregados (mais-valia).

Morgan nos diz que, a origem da organizao mecanicista remota aos tempos das construes das pirmides, imprios, Igrejas e armadas, porm com a inveno da mquina, esse processo ficou mais enraizado. Era preciso que houvesse uma adaptao ao seu manuseio, ou seja, as suas exigncias. Percebe-se que cada poca teve suas teorias aplicadas de acordo com a necessidade do momento, muitas delas j existentes, porm so adaptadas ao contexto que se encontram. Nesse contexto o autor fala que foi utilizado diviso do trabalho, pregado pelo economista escocs Adam Smith (fundador da economia moderna) no livro A Riqueza das Naes em 1776. Houve tambm a influncia do militarismo, com o exemplo de Frederico, o Grande, da Prssia quando transformou um exrcito em autmatos. No captulo tambm encontramos relato que Eli Whitney demonstrou publicamente, em 1801, como as armas poderiam ser montadas a partir de pilhas de partes intercambiveis, era a produo em massa. E ainda em 1832, Charles Babbage, publicou um tratado com enfoque cientfico da organizao e da administrao e enfatizou a importncia do planejamento e da diviso do trabalho. O socilogo alemo Max Weber, visto como o mais importante, sintetizou essas ideias vendo que, a burocratizao era um fenmeno que rotiniza os processos, exatamente como as mquinas rotinizam a produo. Ele se preocupava com as conseqncias sociais que o excesso, ou disfunes da burocracia, poderiam ocasionar sobre o lado humano, corroendo seu esprito e a capacidade de ao espontnea. Pode-se perceber que, apesar das contribuies benficas do processo de mecanizao das organizaes, sempre o homem est desvirtuando-o em busca de lucros incessantes ou poder. como comparar a dinamite inventada por Alfred Nobel, para a engenharia civil, ou o avio, de Santos Dumont, para a navegao area, utilizados para a guerra e a destruio em massa dos seres humanos, causando depresso em seus inventores que lhes custaram a vida. Os tericos clssicos, o francs Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o ingls Cel. Lyndall Urwick focalizaram suas atenes ao planejamento da organizao total, os administradores cientficos visavam ao planejamento e administrao de cargos individualizados. O autor diz que as ideias desses tericos so reforadas sob o disfarce de administrao moderna, porque na cabea dos planejadores est enraizado o pensamento mecanicista, e no esto conscientes de outras formas a serem utilizadas. Hoje, percebemos que muitos planejadores continuam com a mesma linha de pensamento e no enxergam que existe uma amplitude maior do que o ambiente interno da empresa. J na Administrao Cientfica seu principal representante foi Taylor, tambm conhecido como o maior inimigo do trabalhador, muito criticado, com uma mente um tanto perturbada, porm provou ser um dos mais influentes. Os princpios da sua administrao cientfica so base para o modo de trabalhar desde a primeira metade deste sculo e, em muitas situaes, predominam at os dias de hoje. Taylor estudava a

melhor forma de fazer cada tarefa, reduzindo tempo, material e esforo humano. Segundo ele, tudo o que deve ser pensado funo dos gerentes e planejadores e, tudo que deve ser feito, funo dos operrios. demonstrado pelo autor que o aumento de produtividade tem sido atingido com frequncia atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a autmatos, como fez Frederico, o Grande, com seus soldados h mais de 150 anos. Evidenciando que Henri Ford ao estabelecer sua linha de montagem para produzir o modelo Ford-T, a rotatividade subiu 380%num ano. Esses princpios difundidos pelo Taylorismo agora so encontrados em inmeras atividades e at mesmo em nossas vidas pessoais quando racionalizamos e dividimos as tarefas de forma a execut-las de maneira mecanicista e modelamos nossos pensamentos e ao para se conformarem com pensamentos e ideias preconcebidas. Novamente se tm a diviso de tarefas enraizada nas organizaes, porm em ambientes estveis isso se faz altamente necessrio e benfico, levando-se em considerao os devidos ajustes para no transformar o ser humano em rob. Ambientes como Call Center, Fast Food buscam mo de obra com baixa escolaridade para suportar a rotinizao dos processos, que so considerados alienantes. A teoria clssica e a administrao cientfica foram vendidas como a melhor forma de organizar, porm no bem assim, a histria prova que existem muitas falhas. preciso levar em considerao, de forma bastante aprofundada, o papel de cada processo e a importncia que esses processos tm diante do todo, ou seja, no tocante ao empregado: qual a importncia dele no processo e, o que precisa ser melhorado para obter o melhor retorno para a organizao e para o prprio colaborador. Ele ainda fala que modelos padronizados engessam as organizaes que no so capazes de ter uma viso holstica, do todo, e sim apenas fragmentada, o que compromete as tomadas de decises. Definir responsabilidades de maneira clara e precisa tem a vantagem de fazer com que cada um saiba aquilo que dele esperado. Mas, isso tambm o faz conhecer aquilo que no esperado dele. Herana da mecanizao tambm encontrada na apatia, falta de orgulho e descuido presentes no ambiente de trabalho. Nas organizaes burocrticas as pessoas no so encorajadas a pensarem ou questionarem o que esto fazendo, ao contrrio, so vistas como problemas quando assim o fazem. Na Ambev, segundo um estudo de caso debatido em sala de aula, por exemplo, a diviso de servios operacionais no quer pessoas inovadoras e sim, pessoas que cumpram determinadas rotinas, para que tudo ocorra como o planejado. Os enfoques mecanicistas da organizao, to popular, devido sua eficincia no desempenho de certas tarefas, mas tambm devido a padres de poder e controle, to inato do ser humano, onde o sentimento de domnio do outro to buscado, tem muito que se modernizar. Os novos processos com base tecnolgica fazem com que outros

princpios organizacionais estejam assumindo uma importncia crescente, como base para uma nova viso de administrao nos tempos atuais. latente que hoje muitos setores e muitas organizaes, apesar da luta operria de todos estes anos, ainda tm e praticam a mesma viso do incio da Revoluo Industrial, no diferenciando seus colaboradores de suas mquinas. Fayol e outros de sua poca tiveram sua importncia ao desenvolverem os processos de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle, porm focavam o ambiente interno. Taylor deu uma grande contribuio e apesar das inmeras crticas enxergamos que desenvolver tarefas de forma mais produtiva com o menor esforo fsico algo bastante inteligente e aceitvel, porm como toda ideia tem dois lados, o fato de dividirem as tarefas de forma to fragmentada fizeram com que a automao dos empregados ocorresse. O desvirtuamento de sua ideia inicial, a busca pela melhor forma, levando a mais valia que mostra o quanto o homem o explorador do prprio homem. A que encontramos o lado ruim da mecanizao. Todos os erros passam pela viso do lucro excessivo que as organizaes tanto buscam, esquecem de ver seus operrios como a parte mais importante do processo e acreditam que eles so apenas peas substituveis. Nesses tempos modernos espera-se ter empresas que utilizem burocracias para melhor controle das tarefas, porm no se esquecendo de ter sempre uma viso holstica e humanstica de todo o processo. Minimizando os futuros erros que, com certeza, existiro e valorizar mais o quesito motivacional para os empregados que sempre que puderem escolher no aceitaro o processo mecanizado, ocasionando alta rotatividade. Finaliza-se com uma viso de que todo processo precisa ser adaptado a realidade de cada organizao, buscando sempre o melhor caminho, envolvendo empresa e empregados no desenvolvimento racional das tarefas exigidas.