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AGENDA 1 Mdulo
Introduo Geral
Os 4 Elementos Fundamentais da Aprendizagem O Ciclo da Aprendizagem A Dinmica dos Projetos Os Projetos Bem Sucedidos As Funes Principais do Gerente de Projetos Objetivos e Importncia do Mdulo de Gerenciamento de Custos e Capacitao Esperada
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AGENDA 1 Mdulo
Conceito Geral de Custos
Reflexes Iniciais Definio Formal de Custos Definio de Custos na tica Contbil
AGENDA 1 Mdulo
Principais Classificaes e Tipos de Custos (cont.)
Custo de Capital Custos Afundados ou Incorridos Depreciao Impostos
Diferenas entre Preo e Custo Total Custos do Ciclo de Vida do Projeto Processos para o Gerenciamento de Custos do Projeto (PMI)
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AGENDA 2 Mdulo
Estimativa de Custos do Projeto
Conceitos Bsicos: Viso PMI e Viso Clssica A Dinmica da Estimativa Precisa Erros Clssicos no Processo de Estimativa Boas Prticas na Realizao de Estimativas Entradas da Estimativa de Custos Tcnicas da Estimativa de Custos Estimativa de Custos em Funo da Fase do Projeto
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AGENDA 2 Mdulo
Estimativa de Custos do Projeto (cont.)
Preciso das Estimativas de Custos - Viso PMI Tipos de Atividade (Durao Fixa X Orientada para Recursos) Custos de Recursos Humanos, Equipamentos e Materiais Exerccios de Fixao Sadas da Estimativa de Custos Plano de Gerenciamento de Custos Limites de Escalonamento
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AGENDA 2 Mdulo
Oramentao dos Custos do Projeto
Conceitos Bsicos Entradas da Oramentao Ferramentas e Tcnicas da Oramentao
Oramento e Linha de Base do Custo
Sadas da Oramentao
AGENDA 3 Mdulo
Controle dos Custos do Projeto
Conceitos Bsicos e Objetivos Entradas do Controle de Custos Ferramentas e Tcnicas do Controle de Custos Medio de Desempenho do Projeto
Tcnica do Valor Agregado (TVA)
AGENDA 4 Mdulo
Seleo de Projetos de Investimento
Conceitos Bsicos Tcnicas de Anlise Financeira
Valor Presente (VP) Valor Presente Lquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR) Perodo de PayBack (PP) Relao Custo-Benefcio (RCB)
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O Ciclo da Aprendizagem
Competncia
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Incompetncia
Inconsciente Consciente
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OBJETIVOS
ESCOPO
PESSOAS
CUSTO
PRAZO
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GERENCIAR as interfaces:
Com os aprovadores e financiadores do projeto Com os demais departamentos da empresa que do apoio a execuo do projeto (Ex: RH, CTA, JUR, etc) Com as empresas contratadas
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Capacitao Esperada
Compreender os processos necessrios para gerenciar os custos dos projetos Entender as ferramentas e tcnicas para planejar, estimar, alocar e gerenciar as mudanas nos custos dos projetos
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Custo de Oportunidade
-Exerccio de FixaoO Projeto A tem rentabilidade de R$ 45.000, o Projeto B de R$ 85.000 e o projeto C de R$ 100.000. Ao se escolher o Projeto C em detrimento aos Projetos A e B, qual o custo de oportunidade?
Soluo:
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Controle de Custos
Oramentao
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Estimativa de Custos
Conceitos Bsicos Viso PMI
o processo onde se estima o custo de cada atividade do projeto, no se detendo aos custos de mo de obra, equipamentos e materiais, mas tambm a:
Custos da qualidade Custos de contingncia e previses para inflao Custos da equipe de gerenciamento do projeto Custos com treinamentos Custos com Overheads Lucro (quando aplicvel)
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Estimativa de Custos
Conceitos Bsicos Viso Clssica
Estimar os custos de um projeto levantar o custo total do projeto, tambm chamado de investimento em capital no projeto A estimativa de custos do projeto na viso clssica corresponde a oramentao do projeto na viso PMI
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Estimativa de Custos
Entradas
Fatores Ambientais da Empresa
Condies do mercado Bancos de dados comerciais
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Estimativa de Custos
Entradas
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e Dicionrio
Fornece a relao entre todos os componentes do projeto e as entregas do projeto
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$2,00
$4,00
$3,00
$7,00
$4,00
$3,00
$9,00
$8,00
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Outros Mtodos:
Ex: Anlise de proposta de fornecedores externos
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Fase
Projeto Executivo (Detalhado) Projeto Bsico Anteprojeto (Preliminar) Projeto Esquemtico Viabilidade (Conceitual) Ordem de Grandeza
Fase (Ingls)
Definitive Capital Cost Appropriation Schematic Feasibility Order of Magnitude
% Erro
+- 5% +- 10 a 15% +- 15 a 20% +- 20 a 25% +- 25 a 30% > +- 35%
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Fase
Projeto Executivo (Detalhado) Projeto Bsico Ordem de Grandeza
Fase (Ingls)
Definitive Budget Order of Magnitude
% Erro
- 5% a +15% - 15% a +30% - 30% a +50%
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As margens de erro apresentadas so resultados de pesquisas com milhares de projetos de diversas naturezas, de diversas disciplinas feitos em vrios pases
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Preciso das Estimativas de Custo -Viso PMIO erro das estimativas depende da fase de desenvolvimento do projeto: nas fases iniciais ele ser maior que nas fases mais tardias Estimativa por ordem de magnitude:
Erro entre -50% e +100%
Estimativa definitiva:
Erro entre -10% e +15%
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Estimativas de Custos
Tipos de Atividades
Atividades com Durao Fixa X Atividades Orientadas para Recursos
Se o recurso no influencia na durao de uma atividade, essa atividade chamada de durao fixa. Caso contrrio, denominada de orientada para recurso As atividades orientadas para recurso reduzem sua durao com o acrscimo na quantidade de recursos (at um determinado limite)
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Estimativas de Custos
Tipos de Atividades
Atividades com Durao Fixa X Atividades Orientadas para Recursos Representao Grfica
Tempo Durao Fixa
Quantidade de Recursos
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A B
Total
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Estimativa de Custos
Sadas
Estimativa de Custos das Atividades Detalhes que Suportam a Estimativa de Custos
Descrio do escopo da atividade Bases, premissas, restries e memria de clculo para a estimativa de custos da atividade Indicao do erro esperado para a estimativa de custos
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Estimativa de Custos
Sadas
Plano de Gerenciamento de Custos (1/3)
Determina o formato e estabelece os critrios para planejar, estruturar, estimar, orar, e controlar os custos do projeto Define como as alteraes de custo sero gerenciadas Pode estabelecer:
Nvel de preciso e unidades de medida Ligaes com procedimentos organizacionais Limites de controle Regras de medio de eficincia (Valor Agregado) Formatos dos relatrios e descrio dos processos
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Estimativa de Custos
Sadas
Plano de Gerenciamento de Custos (2/3)
Ttulo do Projeto Nome do elaborador/emissor do documento Nome do responsvel pelo plano e aprovadores Descritivo dos processos de gerenciamento de custos (regras gerais) Descrio das reservas gerenciais e da autonomia em sua utilizao (Limites de Escalonamento)
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Estimativa de Custos
Sadas
Plano de Gerenciamento de Custos (3/3):
Frequencia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerencias Frequencia de atualizao do plano de gerenciamento de custos Alocao financeira das mudanas no oramento Registro de alteraes no documento
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-10
Cronograma
-5 -10
Acima do Oramento
Custo Os limites devem ser estabelecidos no plano de gerenciamento de custos do projeto e aprovados pela Gerncia Snior
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Oramentao do Projeto
Conceitos Bsicos
o processo de agrupamento ou agregao de todas as estimativas de custos das atividades individuais, obtendo-se a linha base de custo do projeto
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Oramentao do Projeto
Entradas
Declarao do Escopo do Projeto
Fornece as bases para a oramentao, bem como a lista de entregas e critrios de aceitao
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Oramentao do Projeto
Entradas
Detalhes que Suportam a Estimativa de Custos
Descrio do escopo da atividade Bases, premissas, restries e memria de clculo para a estimativa de custos da atividade Indicao do erro esperado para a estimativa de custos
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Oramentao do Projeto
Ferramentas e Tcnicas
1. Agregao de Custos: por pacotes de trabalho de acordo com a EAP dos nveis mais baixos para os mais altos 2. Formao da Linha Base de Custos: deve-se considerar o custos das contingncias para os riscos remanescentes aps o planejamento de resposta aos riscos
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Oramentao do Projeto
Ferramentas e Tcnicas
3. Aps a definio da linha base de custos deve-se adicionar um valor para a reserva de gerenciamento para cobrir os riscos ou mudanas do projeto no previstas, obtendose ento o oramento total do projeto. OBS: As reservas de gerenciamento no fazem parte da linha de base dos custos do projeto
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Reserva de Gerenciamento
R$ 10
Reserva de Contingencia
R$ 50 R$ 20
R$ 10
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Oramentao do Projeto
Ferramentas e Tcnicas
O oramento total do projeto obtido por uma estimativa detalhada (Bottom-Up) deve ser confrontado com estimativas de alto nvel (analogia, paramtrica, etc), visando se fazer uma verificao de conformidade
Ex: Para algumas indstrias o valor gasto no projeto (bsico e detalhamento) fica em torno de 15% do valor total do investimento
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Oramentao do Projeto
Sadas
Linha Base de Custos: Curva S (Desembolso) Necessidade de Financiamento do Projeto Plano de Gerenciamento de Custos (atualizaes) Mudanas Solicitadas (Revises do Escopo)
Curva de Desembolso - Cusva S
Valor 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo Valor Planejado Acumulado
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Oramentao do Projeto
Sadas
Visualizao de um Oramento:
Atividade Custo Fixo A B C D Total $ 3,00 $ 0,00 $ 5,00 $ 2,00 $ 10,00 Oramento Custo Direto $ 12,00 $ 15,00 $ 0,00 $ 10,00 $ 37,00 Custo Indireto $ 0,00 $ 4,00 $ 0,00 $ 7,00 $ 11,00 $ 15,00 $ 19,00 $ 5,00 $ 19,00 $ 58,00 Total
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Oramentao do Projeto
Sadas
Fluxo de Caixa do Projeto (fluxo de desembolso): associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto
Custo por Semana Atividade A B C D Total
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Respostas inadequadas s variaes de custos podem causar problemas de qualidade ou de cronograma ou produzir posteriormente um nvel de risco inaceitvel no projeto
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Interpretao
Valor estimado do trabalho planejado Valor estimado do trabalho realmente executado Custo real incorrido do trabalho realizado Valor total do oramento do projeto Valor total esperado para o custo total do projeto
EPT: Estimativa para Trmino Valor esperado para finalizar o projeto a partir de uma determinada data VNT: Varincia no Trmino
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Frmula
VC = VA - CR
Interpretao
VC > 0: Custo real menor que o orado VC < 0: Custo real maior que o orado VDP < 0: Cronograma atrasado
IDP = VA/VP
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ENT
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Variao de Custo
100
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VP VA
Variao de Custo
Variao de Prazo
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
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Pergunta-se:
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B. Qual o ndice de Desempenho de Custos (IDC) do projeto e como est a performance de custo at agora?
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Dia 1 I------F
Dia 2
Dia 3
Dia 4
Posio ao Final do 3o. dia Finalizado; Gasto: R$ 1.000 Finalizado; Gasto: R$ 1.200 50% finalizado; Gasto: R$ 600 No iniciado
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Dia 1 I------F
Dia 3
Dia 4
Posio ao Final do 3o. dia Finalizado; Gasto: R$ 1.000 Finalizado; Gasto: R$ 900 50% finalizado; Gasto: R$ 1.000
I---
Clculo
Interpretao
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Seleo de Projetos
Conceitos Bsicos
Como os recursos so limitados, faz-se necessrio verificar a viabilidade tcnica e econmica dos projetos, visando garantir que eles atendem condies de mercado, tecnolgicas, requisitos tcnicos e de segurana Algumas empresas tm critrios de seleo bem definidos, sejam subjetivos, objetivos, quantitativos, qualitativos, etc.
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Seleo de Projetos
Conceitos Bsicos
Os mtodos de seleo de projetos podem ser numricos e no-numricos Mtodos no-numricos:
Ex (1): necessidade imperiosa de realizar um projeto, como reduzir o consumo de eletricidade em 20% para evitar o apago Ex (2): necessidade competitiva de realizar um projeto para enfrentar um competidor
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
As tcnicas que utilizam o conceito do Fluxo de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow) so as mais utilizadas:
Consiste no fluxo de caixa descontado pela taxa de juros do mercado financeiro
O fluxo de caixa descontado porque todos os valores, desde os investimentos iniciais at os custos, despesas e receitas operacionais, que ocorrem em datas diferentes, devem ser referidos a uma mesma data
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica do Valor Presente (VP): representa o valor atual de recebimentos e desembolsos futuros
pouco usado pois no leva em considerao o custo de implantao do projeto VP = VF / (1 + i ) ^ n , onde:
VP: Valor Presente VF: Valor Futuro i: taxa de juros n: perodo de tempo
Ex: Calcular se o valor presente de R$ 100 que ser recebido daqui a 1 ano, com o juros de 10% a.a., maior ou menor que R$ 100?
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL): representa o valor atual do total de benefcios (recebimentos) menos o total de custos em vrios perodos (inclui o investimento no projeto)
Considera o Fluxo de Caixa Descontado pela taxa de juros do mercado financeiro e o valor presente dos benefcios (receitas) subtrado do valor do investimento no projeto VPL o mtodo mais indicado porque reconhece o valor dos benefcios trazidos a valor presente, descontando-se o valor presente das despesas
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica do Valor Presente Lquido (VPL):
VPL > 0 => investimento vivel (ser recuperado) VPL < 0 => investimento invivel (no ser recuperado) Ex: Escolha entre 2 projetos:
A: NPV de R$ 45.000 e demorar 3 anos para finalizar B: NPV de R$ 85.000 e demorar 6 anos para finalizar
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR): representa a taxa de juros onde as entradas de caixa sero iguais as sadas de caixa
a taxa de desconto que torna o VPL = 0 a taxa de desconto que iguala o valor presente das receitas com o investimento inicial no projeto Se TIR > taxas do mercado financeiro (um dos custos de oportunidade), o projeto atrativo do ponto de vista do retorno financeiro
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica da Taxa Interna de Retorno (TIR):
Quanto maior o TIR maior o retorno do projeto em relao ao investimento realizado TIR > 0 no significa que o investimento vivel! Ex: Escolha entre 2 projetos:
A: TIR de 21% B: TIR de 15%
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica do Perodo de Payback (PP): representa o nmero de perodos para se recuperar o investimento do projeto, antes de se iniciar a acumular lucros
o tempo necessrio para que os fluxos de caixa positivos se igualem aos fluxos de caixa negativos expresso em anos e calculado de maneira simples sem considerar a taxa de juros Vantagem: ser simples e fcil de calcular Desvantagem: no considera os fluxos posteriores ao corte, quando houve retorno
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica do Perodo de Payback (PP):
Perodo de retorno uma maneira de calcular o risco de um projeto, principalmente num ambiente de incerteza, como inflao Quanto mais rpido o retorno, menor o risco que o projeto ter em relao ao retorno do investimento realizado Ex: Escolha entre 2 projetos:
A: PP de 6 meses B: PP de 18 meses
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB): representa a relao benefcios/custos para cada projeto
Benefcios: receitas financeiras do projeto Custos: investimento no projeto e operao Benefcios/Custos > 1: benefcios maiores que custos Benefcios/Custos < 1: benefcios menores que custos
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Seleo de Projetos
Tcnicas de Anlise Financeira
Tcnica da Razo Custo/Benefcio (RCB):
Ex (1): Escolha entre 2 projetos:
A: RCB de 2,3 B: RCB de 1,7
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Hoje
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Viabilidade do Projeto:
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Projeto A
R$ 95.000 13% 16 meses 2,8
Projeto B
R$ 75.000 17% 21 meses 1,3
Seleo
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Seleo de Projetos
Exerccio de Fixao
3) Considerando os indicadores de viabilidade de projetos abaixo, defina o melhor projeto
Projeto A B C D VPL (TR$) 1.000 300 300 300 TIR (% a.a.) 20 20 45 18 Payback (anos) 8 5 10 1
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Seleo de Projetos
Exerccio de Fixao
Soluo:
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CONTATOS
Lus Carlos Sohler
E-mail: sohler@uol.com.br Tels: (21) 8292-2323 (11) 5694-2512
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BIBLIOGRAFIA
Guia PMBOK 4a. Edio (2008) e 3. Edio (2004) VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002 VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000 HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMP. Rio de Janeiro: Campus, 2003 MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Administrao de Projetos: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003
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70
BIBLIOGRAFIA
VARGAS, Ricardo. Anlise do Valor Agregado em Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. CLELAND, David I.; IRELAN, Lewis R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichman $ Affonso Editores, 2002. ANTHONY, Robert N & Reece, James S. Accounting: text and cases. Homewood, 1989. MAXIMIANO: Administrao de Projetos.
141
BIBLIOGRAFIA
MULCAHY, Rita: Cost Management, 2005. VALLE, Jos A. do; GUERRA, Pedro Leon: Gerenciamento de Custos. SANTOS, Joel J.: Anlise de Custos. Atlas, 2005. BERT, Dalvio J.; BEULKE, Rolando. Gesto de Custos. Saraiva, 2006. LEONI, George S.G.: Planejamento, Implantao e Controle. So Paulo: 2 ed; Atlas, 1996.
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BIBLIOGRAFIA
LOPES DE S, A.: Dicionrio de Contabilidade. 8 ed. So Paulo: Atlas, 1990. MEGLIONI, Evandir. Custos. So Paulo: Makron Books, 2001. KERZNER, Harold. Project Management: a System to Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: John Wiley & Sons, 2003.
143
72