Você está na página 1de 89

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Marcelo Co llao Fretta

LOGSTICA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA REDE DE SUPERMERCADOS IMPERATRIZ

FLORIANPOLIS 2006

MARCELO COLLACO FRETTA

LOGSTICA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA REDE DE SUPERMERCADOS IMPERATRIZ

Trabalho de Concluso de Curso de Estgio apresentado disciplina Estagio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, area de concentrao em Administrao de Materiais.
Professor Orientador: Rogrio da Silva Nunes, Dr.

FLORIANPOLIS 2006

MARCELO COLLAO FRETT A

LOGSTICA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA REDE DE SUPERMERCADOS IMPERATRIZ


Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Professor Marcos Dal mau, Dr.

Coor4 enador de Estgio

Apresenta Banca Examinadora integrada pelos professores:

Professor Ro

o da Silva Nunes, Dr. rientador

Professor Lui

bro

Agradecimentos

A Deus, que nos da o dom da vida.


ik Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade de graduao.

Ao Departamento de Cincias da Administrao, pela respeitvel credibilidade de seu corpo docente. Ao professor Rogrio da Silva Nunes, Dr., pela benevolente orientao. Rede de Supermercados Imperatriz, pela permisso de pesquisa. Ao Joceli Boni. Gerente de Logstica da Rede de Supermercados Imperatriz, que com sua boa vontade e dedicao, tomou possvel a realizao dessa pesquisa. Aos meus familiares que acreditaram e me apoiaram nesta jornada. A todos os que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa.

"Nem tudo verdadeiro; mas em todo lugar e a todo momento existe uma verdade a ser dita e a ser vista, uma verdade talvez, adormecida, mas que no entanto est somente espera de nosso olhar para aparecer, espera de nossa mo para ser desvelada, a ns, cabe achar a boa perspectiva, o ngulo correto, os instrumentos necessrios, pois de qualquer maneira ela est presente aqui e em todo lugar"

Foucault (1982)

RESUMO
FRETTA, Marcelo Collao. Logstica de suprimentos: um estudo de caso na Rede de Supermercados Imperatriz. 2006. 88 f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. 2006.

0 estudo da varivel logstica o principal foco deste trabalho, onde se buscou analisar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, estabelecendo o relacionamento das empresas com os seus fornecedores, na procura de enfatizar sua importncia competitiva em ambientes empresariais e na perspectiva de elevar o nvel de servio aos cientes. Por essa razo, de grande importncia identificar como uma rede de supermercados vem se posicionando em relao A. logstica de suprimentos como resultante de vantagem competitiva nesse setor altamente competitivo. No anseio de elucidar tais consideraes, este estudo pretende atingir o objetivo proposto, com uma pesquisa emprica realizada na Rede de Supermercados Imperatriz. Com isso, busca validar os resultados por meio da interao entre aspectos tericos e o posicionamento da empresa referida frente aos elementos centrais da logstica de suprimentos. Nesse sentido, o delineamento que caracteriza a presente pesquisa um estudo exploratrio e descritivo, tendo como procedimento o estudo de caso. A abordagem metodolgica qualitativa, sendo que, para a coleta dos dados, foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, anlise de documentos e observao direta; com a posterior utilizao da tcnica de anlise de contedo para avaliao dos dados. Observou-se no caso pesquisado a falta de coordenao nas funes logsticas da Rede de Supermercados Imperatriz, bem como a forma superficial de relacionamento com os fornecedores, o que de certa forma, cria alguns impedimentos na corrida pela vantagem competitiva nesse setor. Muitos problemas poderiam ser evitados com a integrao dos processos da empresa com os de seus fornecedores. O que fica claro que essa parceria ou colaborao permite que os parceiros comerciais trabalhem juntos para compreender melhor a demanda futura e para colocar seus planos em prtica. Assim, os parceiros comerciais colaboram com o planejamento de novos produtos, previso da demanda, planejamento do reabastecimento e trabalhem de perto para alinhar os pianos de suas organizaes. Os mtodos tradicionais de administrar as atividades logisticas so cornprovadamente inadequados, os administradores tero que inovar constantemente. Se a empresa no reagir adequadamente, pode ter que enfrentar perdas de fatias de mercado, criando para si mesmas situaes de enorme desvantagem competitiva.

Palavras-chave: Logstica de suprimentos, varejo supermercadista, relacionamento.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Escopo da logstica empresarial Figura 2: Ruptura mdia dos principais produtos em comparao corn os seis segmentos Figura 3: Ruptura mdia dos principais produtos em comparao com as 18 lojas da rede Figura 4: Composio da ruptura, considerando os seis setores, de cada loja Figura 5: Comparao do ndice mdio de ruptura com a do Centro de Distribuio Figura 6: Comparao de nveis de ruptura nos seis setores entre total e CD Figura 7: Comportamento do consumidor na falta de produtos em gndola

23 62 62 64 64 65 66

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Maiores empresas supermercadistas por faturamento bruto no Brasil em 2001 Tabela 2: Evolucdo do faturamento do Wal-Mart no Brasil Tabela 3: Maiores empresas supermercadistas por faturamento bruto no Brasil em 2005

37 41 42

Tabela 4: Maiores empresas supermercadistas por faturamento bruto em Santa Catarina em 2001 43

LISTA DE QUADRO
Quadro 1: Numerao da loja com sua respectiva localizao

63

SUM A RIO

I INTRODUO
1.1 Tema e Problema de Pesquisa 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral 1.2.2 Objetivos especficos 1.3 Justificativa 1.4 Estrutura do Trabalho

lo
11 12 12 12 13 14

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Logstica 2.1.1 Da distribuio fisica ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 2.1.2 "Supply Chain Management" 2.2 Administrao de Materiais 2.2.1 0 relacionamento com fornecedores 2.2.2 Tipos de relacionamentos e postura 2.3 Gesto de estoques 2.3.1 Polticas de gesto de estoques 2.4 Contextualizao do Varejo 2.4.1 Caractersticas do setor supermercadista 2.4.2 As grandes redes supermercadistas no ambiente nacional 2.4.3 A realidade supermercadista catarinense

16
16 18 21 22 24 24 32 34 35 36 36 42

3 METODOLOGIA
3.1 Limitaes da pesquisa

44
48

49 49 4.1 Perfil da Empresa Estudada 52 dos Resultados e Anlise 4.2 Discusso 52 4.2.1 A estrutura organizacional de logstica 4.2.2 Tipo de relacionamento com os fornecedores e o impacto das polticas de suprimentos 55 nos estoques 59 4.2.3 Pontos de ruptura dos itens mais relevantes 64 4.2.4 Principais causas e conseqncias da ruptura

40 CASO REDE DE SUPERMERCADOS IMPERATRIZ

5 CONCLUSO

68 74 78

REFERNCIAS APNDIC E

1 INTRODUO Cada vez mais a competncia logstica ganha importncia nas organizaes, tornandose um fator critico e dessa forma exigindo maior ateno dos gestores com relao ao desempenho de suas operaes. A partir da dcada de 90, verifica-se o surgimento de uma nova era, chamada de era da competitividade, onde dentro de uma economia globalizada, a principal necessidade de urna organizao a sua sobrevivncia. A empresa necessita estar sempre atenta ao mercado mundial, buscando atualizao e inovao em seus negcios. A gesto passa a ser vital e deve estar sintonizada com os conceitos mais modernos, voltando-se para parcerias estratgicas, fuses e aquisies que possam permitir a sua manuteno num mercado extremamente competitivo. A logstica empresarial, segundo Bailou (2001), um campo de estudos relativamente novo da gesto integrada, em comparao com os campos tradicionais de finanas, marketing
e produo.

Bowersox e Closs (2001) propem a logstica como ferramenta de gesto do "supply

chain" quando diz que o gerenciamento logstico inclui o projeto e administrao de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados, com o
objetivo de fortalecer a estratgia das unidades de negcio da empresa, desta forma localizando a logstica dentro de um cenrio mais amplo. Fontes (1996, p. 1) ressalta a importncia estratgica da logstica, ao afirmar que:

0 sistema logstico, estabelecendo a integrao dos fluxos fisico e de informaes, responsveis pela movimentao de materiais e produtos 6, segundo Peter Drucker a ltima fronteira gerencial que resta ser explorada para reduzir tempos e custos, melhorar o nvel e a qualidade de servios, agregar valores que diferenciem e fortaleam a posio competitiva da empresa.

Dias (1996) comenta que a logstica compe-se de dois subsistemas de atividades,

administrao de materiais (suprimento fisico) e distribuio fisica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento. A administrao de materiais, incorporada logstica, ampliou o escopo inicial dessa area, at ento restrito distribuio fisica. Tal a fi rmao pode ser encontrada em Bailou (1998), definindo o escopo da logstica empresarial, como todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio 10

da matria-prima at o ponto de consumo final. Assim como o flux de informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Conforme Bowersox e Closs (2001., p. 46), a logstica de suprimentos pode ser entendida como sendo:

as atividades relacionadas com a obteno de produtos e materiais de fornecedores externos. Incluem execuo do planejamento de recursos, localizao de fontes de suprimento, negociao, colocao de pedidos, transporte de sada, recebimento e inspeo, armazenagem e manuseio e garantia de qualidade. Incluem a responsabilidade pela coordenao com fornecedores em reas como programao, continuidade de suprimento, "hedging" e investigao, assim como pesquisas que levem a novas fontes ou programas de suprimento. 0 principal objetivo do suprimento dar apoio produo ou revenda, proporcionando compras em tempo habit, ao menor custo total.

Os avanos tecnolgicos e a abertura de mercado contriburam para avanos significativos na logstica brasileira, empresas especializaram-se no tema e trabalham especificamente para atender clientes que no possuem esse

"know-how".

Outras

organizaes mantm departamentos internos para gerenciar sua logstica, e

um terceiro grupo

procura dominar o assunto para manter-se competitivo no acirrado mercado nacional. A resposta que muitas delas procuram, no entanto, se esto adotando procedimentos
de logstica adequados aos negcios e que atendam as necessidades dos clientes e

consumidores. Essa questo parece envolver parcerias na cadeia de suprimentos. Muitas empresas se esforam para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de materiais, do fornecedor ao consumidor, trazendo para si significativas redues de estoque,
otimizao dos transportes e eliminao das perdas, mas o alto nvel mais vivel quando as empresas envolvidas, que compem a cadeia, se comprometem a compartilhar informaes.

1.1 Tema e Problema de Pesquisa


Esta radical transformao do panorama concorrencial fez com que a estratgia dos grupos supermercadistas tornasse mais abrangente, com a utilizao de novas politicas , ferramentas e atitudes.

11

Uma das abordagens mais efetivas utilizadas nesta guerra empresarial est no uso racional da logstica, objeto bsico da proposio dos supermercados para se tornarem competitivos. 0 estudo da varivel logstica o principal foco deste trabalho, onde se buscou analisar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, estabelecendo o relacionamento das empresas com os seus fornecedores, procurando enfatizar sua importncia competitiva em ambientes empresariais, na perspectiva de elevar o nvel de servio aos cientes. Como ferramenta para investigar a questo ora abordada, utiliza-se como parmetro, a Rede de Supermercados Imperatriz. Essa empresa tem grande destaque na esfera catarinense, pelo fato de estar em terceiro lugar no ranking das maiores empresas supermercadista por faturamento bruto em Santa Catarina (ABRAS, 2002), e abranger dentro de suas atividades, a questo logstica. Diante do exposto, o que se deseja analisar como a Rede de Supermercados Imperatriz encara a logstica de suprimentos em suas operaes?

1.2 Objetivos

1.7.1 ()hieiivo geraI

Analisar

o funcionamento da logstica de suprimentos na Rede de Supermercados

Imperatriz.

1.2.2 Objetivos especfficos


a) Analisar a estrutura organizacional de logstica na Rede de Supermercados Imperatriz: h) Identificar o tipo de relacionamento com os fornecedores e o impacto das polticas de suprimentos nos estoques na Rede de Supermercados Imperatriz; c) Identificar pontos de ruptura dos itens mais relevantes na Rede de Supermercados Imperatriz; e d) Identificar as principais causas e conseqncias da ruptura na Rede de Supermercados Imperatriz.

12

1.3 Justificativa No Brasil, as ltimas dcadas foram marcadas por mudanas no ambiente competitivo. ocasionadas principalmente pela abertura do mercado. Alguns aspectos deste processo form particularmente relevantes para o setor varejista e seus fornecedores, tendo em vista o aumento dos investimentos externos e a maior concentrao do mercado atravs de processos de fuso e aquisio. Considerando o ano de 2005, os trs maiores grupos supermercadistas faturaram 42,17% do setor, que movimentou naquele ano, 95,9 bilhes de reais (ABRAS, 2006a). Em Santa Catarina, as dez maiores redes de supermercados responderam por 54% do faturamento global, em 2001, de um total de 9.098 empresas, entre supermercados, mercados, mercadinhos e fiambrerias. As maiores redes pressionam o aumento do faturarnento do setor, que de quase 2,5 bilhes de reais ao ano (ABRAS, 2002). A escolha do tema da presente pesquisa deve-se ao potencial que a logstica pode apresentar como vantagem competitiva dentro do varejo. Onde o gerenciamento integrado das atividades logsticas proporciona eficincia, beneficiando com melhorias de qualidade, reduo de custos e melhor nvel de servio aos cientes. Segundo Porter (1991) as atividades logsticas, modernamente, passaram a ser consideradas, pelas organizaes, o alvo das atenes em razo de constiturem uma nova alternativa para a melhoria da qualidade e reduo dos custos, bases das estratgias competitivas em voga. Considerada como o elo inicial da cadeia logstica, a fase de suprimento tem como origem a ligao entre a empresa e seus fornecedores. Hong (1999) cita que embora em alguns casos possa haver pouco interesse pelo suprimento, no se deve subestimar a importncia estratgica de suprimentos. Embora seja o primeiro passo na cadeia logstica, ele a maior distancia at o consumidor, a mais afetada pelas variaes pelo mercado e mais dificil de sincronizar com a demanda dos consumidores. 0 relacionamento entre a empresa e seus fornecedores um aspecto preponderante na cadeia logstica, especificamente na fase de suprimento fisico. Apresenta-se como o ponto inicial da cadeia logstica e, corno tal, determinante dos fatores de competitividade da empresa. relevante estudar o relacionamento entre fornecedores e clientes porque as compras envolvem, normalmente, parcela expressiva dos custos e qualquer melhoria nesta Area de atuao trar resultados significativos para a empresa.

13

As decises boas ou ms, tomadas na seo da administrao de materiais do processo logstico, tero um efeito direto sobre o nvel de servio ao cliente, a habilidade da empresa para competir com outras companhias e o nvel de vendas e lucros atingidos no mercado (LAMBERT et al., 1998). De acordo com Bailou (1998), os beneficios obtidos com um bom gerenciamento da aquisio de suprimentos podem ser impressionantes. Em geral, uma empresa gasta de 40 a 60% de sua receita com vendas na compra de materiais. Nesse contexto, mesmo pequenas redues no custo de materiais adquiridos, conseguidas tanto por desconto no preo como por maior eficincia na sua movimentao, podem ocasionar grandes efeitos na rentabilidade. O relacionamento das empresas com os seus fornecedores, pela sua representao nos fatores bsicos de competitividade, custo e qualidade do produto final, passou a ser

visualizado como uma oportunidade a ser explorada em prol da competitividade das empresas. Por essa razo, de grande importncia identificar como uma rede de supermercados vem se posicionando em relao logstica de suprimentos como resultante de vantagem competitiva nesse setor altamente concorrido. No anseio de elucidar tais consideraes, este estudo pretende atingir os objetivos propostos, com uma pesquisa emprica realizada na Rede de Supermercados Imperatriz. Com isso, busca validar os resultados por meio da interao entre aspectos tericos e o posicionamento da empresa referida frente aos elementos centrais da logstica.

1.4 Estrutura do Trabalho


A descrio da estrutura geral do trabalho visa facilitar sua compreenso. O trabalho est estruturado em cinco captulos, assim estruturado: O capitulo 1 INTRODUO versa sobre a proposta de estudo, a justificativa da escolha do tema, bem como, apresenta a formulao do problema de pesquisa e os objetivos do trabalho. O capitulo 2 REFERENCIAL TERICO apresenta uma sntese dos termos considerados de maior relevncia para compreenso desse estudo, enfocando conceitos e ponderaes sobre logstica, inicialmente dentro do ambiente de simples distribuio fisica at sua integrao no moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos, buscando enfatizar sua importncia competitiva em ambientes empresariais. Na seqncia o contexto da

administrao de materiais ligada logstica de suprimentos, estabelecendo o relacionamento 14

das empresas com os seus fornecedores, bem como os tipos de relacionamento e o ambiente de gesto de estoques. Por fim uma descrio sobre varejo, acompanhado de uma apreciao dos grandes varejistas alimentares no ambiente nacional e a realidade supermercadista

catarinense, serviro como base para a contextualizao do ambiente de trabalho desta pesquisa. Seu objetivo apresentar os conceitos que esto relacionados, direta ou indiretamente com o tema em estudo.

O capitulo 3 METODOLOGIA apresenta a metodologia utilizada para


desenvolvimento e organizao do presente estudo, caracterizando a pesquisa efetuada, a maneira de obteno dos dados, o critrio de escolha da empresa e as limitaes No capitulo 4 0 CASO REDE DE SUPERMERCADOS IMPERATRIZ apresenta o perfil da empresa, a analise e os dados com base no levantamento de campo realizado junto organizao objeto de estudo da pesquisa. No capitulo 5 CONCLUSO Finalizando o trabalho com a concluso onde constam algumas reflexes e consideraes sobre a logstica de suprimentos, o setor supermercadista e o plano de ao proposto.

15

2 REFERENCIAL TERICO
Neste capitulo ser apresentado, o conceito de logstica, inicialmente dentro do ambiente de simples distribuio fisica at sua integrao no moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos, buscando enfatizar sua importncia competitiva em ambientes empresariais. Na seqncia o contexto da administrao de materiais ligada logstica de suprimentos, estabelecendo o relacionamento das empresas com os seus fornecedores e o ambiente de gesto de estoques. Por fim a descrio do varejo, acompanhado de uma apreciao dos grandes superrnercadistas no ambiente nacional e a realidade catarinense, serviro como base para a contextualizao do ambiente de trabalho desta pesquisa.

2.1 Logstica
Uma das ascendncias da palavra logstica pode ser encontrada na sua etimologia francesa, do verbo "loger", que significa alojar. A logstica existe h muito tempo, e as primeiras tentativas de defini-las e explic-la foi feita pelo Baro de Antoine Henri de Jotnini, general de Napola. Em seu Compndio da Arte da Guerra, declarou que a logstica a arte prtica de movimentar exrcitos, ou seja, tudo ou quase tudo no campo das atividades militares, exceto o combate. 0 vocbulo "logistique" derivado do posto de Marechal de Logis responsvel pelas atividades administrativas relacionadas com os deslocamentos, alojannento e acompanhamento das tropas do exrcito francs durante o sculo XVII (BAZOLI, 1998). Durante sculos foi sendo estabelecido todo um combinado de idias militares onde o que hoje definimos como logstica estava fortemente presente. No ambiente militar, principalmente no planejamento e transcurso das guerras os estrategistas foram moldando ainda que inconscientemente, os primeiros princpios de canal logstico, centro de distribuio e controle de estoques. Esses princpios acabaram por migrar dos quartis generais para o ambiente das organizaes produtivas, ganhando posteriormente um perfil gerencial estratgico. Segundo Bowersox e Closs (2001), antes da dcada de 50, no havia conceito formal ou teoria sobre logstica integrada. Nesta poca, funes hoje aceitas como logsticas eram geralmente consideradas como operaes de apoio ou de suporte. No havia coordenao entre as funes, o que gerava duplicao de trabalho e desperdcios. e

16

Grande parte desta falta de coordenao deve-se ao baixo nvel de compreenso dos benefcios da integrao das atividades hoje chamadas de atividades logsticas. Porm, no inicio do sculo passado comeou a se desenvolver a idia de coordenao e planejamento da distribuio fsica e as atividades do seu entorno. Um dos exemplos disso foi que Arch Shaw (apud CHRISTOPHER, 1997) em 1927 escreveu que as relaes entre as atividades de criao e demanda e o suprimento fsico ilustram a existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de coordenao de qualquer um destes princpios ou nfase ou dispndio indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilbrio de foras que representa uma distribuio eficiente. Uma das consideraes mais antigas encontradas para a estruturao deste item, foi o de Magee (1977), que descreve logstica como a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte ao usurio. Ele inclusive apresenta as definies de distribuio, distribuio fsica, suprimento fsico e planejamento e controle da produo para deixar claro quais so as linhas que permeiam e demarcam o espao adotado por cada definio. Porm, a idia de integrao de atividades em torno de um conceito que abordasse todo o carter gerencial da logstica ainda no havia sido proposto. O "Council of Logistics Management" norte americano, CLM (apud BALLOU 2001), entidade formada em 1963 e que tem como objetivo desenvolver a teoria e a compreenso do processo da logstica, modificou a sua definio de gerenciamento da distribuio fsica em 1976, e passou a definir o conceito de logstica a partir de 1991, como a parte da cadeia de suprimentos que se encarrega dos processos de planejamento, implementao e controle de maneira eficiente do fluxo e da armazenagem de produtos, bem como dos servios e informaes associadas, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Nesta definio descrita acima j existe a preocupao de contextualizar a logstica dentro da "supply chain", evidenciando desta forma, um pano de fundo bem definido. De acordo com Bailou (1998), a logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel, evidenciando o intuito de generalizar o conjunto de atividades que fazem parte do conceito, indo ao caminho da concepo de logstica integrada.

17

Um conceito muito parecido prope que a logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 1997). Evidenciando uma mudana de enfoque, Bowersox e Closs (2001) propem a logstica como ferramenta de gesto do "supply chain" quando diz que o gerenciarnento logstico inclui o projeto e administrao de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratgia das unidades de negcio da empresa, desta forma localizando a logstica dentro de um cenrio mais amplo. Bailou (2001) extrapola seu prprio conceito propondo a defmio da misso da logstica que segundo ele a misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo ern que fornece a maior contribuio empresa. Da mesma forma Bowersox e Closs (2001) apresentam a misso lembrando que a logstica existe para satisfazer as necessidades do cliente, facilitando as operaes relevantes de produo e marketing. 0 conceito de logstica no pode ser considerado de forma alguma esttico. Considerando os conceitos propostos pelos diferentes autores aqui citados, pode-se perceber que dependendo da abordagem de cada autor, fica claro a pretenso da aplicao especifica destes conceitos em ambientes industriais ou no, se pretende englobar todas as atividades internas e externas da cadeia de suprimentos ou ainda, se procura integrar todos os componentes de um sistema logstico.

2.1.1 Da distribuio fisica ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCM ("Supply Chain


Management") surgiu como uma evoluo natural do conceito da logstica. Enquanto a perspectiva de uma logstica integrada representava a integrao interna das atividades, a concepo da idia do SCM foi sendo estruturada com o passar dos anos, inclusive pela maturidade empresarial em tratar de forma estratgica a integrao interna com o ambiente externo, incluindo uma srie de atividades e processos de negcios que interligam toda a cadeia, dos fornecedores at o cliente final. Para exemplificar rapidamente esse processo evolutivo do cenrio logstico segundo urn foco gerencial, foram usadas as quatro fases descritas por Novaes (2001) como as mais 18

marcantes dentro da caminhada at o SCM. Segundo o autor, a primeira fase chamada de Atuao Segmentada ocorreu sobre um pano de fundo, onde a Segunda Guerra Mundial ocorria e no mercado se oferecia pouqussima opo de escolha de produtos manufaturados contando ainda com baixo nvel de diferenciao. Nesse momento, a palavra chave desta fase no que se refere logstica era o estoque. Como no se trabalhava em tempo real com os varejistas e distribuidores, os fabricantes tinham que manter um alto nvel de estoque de produtos acabados ou manufaturados, j que necessitavam ter capacidade de entregar pedidos no momento que surgiam novas solicitaes com o yids de no ter total segurana da peridiocidade que ocorriam. Considerando de forma anloga que a mesma situao ocorria entre distribuidores e varejistas, conclusse que havia uma grande quantidade de material parada entre os elos da cadeia. Como se trabalhava com altos nveis de estoque inclusive nos distribuidores, os fabricantes se preocupavam em formar lotes econmicos para transporte de seus produtos, centrando suas atenes nas possveis economias que pudessem ser obtidas no transporte. Pela pouca estrutura de comunicao e troca de dados existente, os custo de se efetuar pedidos eram altos, j que envolviam trabalhos de comparao de pregos por telefone, correio ou visitando os distribuidores da praa, alm de envolver uma grande quantidade de tempo dos recursos humanos envolvidos. A segunda fase surge justamente alinhada necessidade das empresas em racionalizar seus processos, onde palavras como otimizao de atividades e planejamento de operaes ditaram a evoluo das formas de gerenciamento empresarial. Essa racionalizao de processos surge decorrente da expectativa dos consumidores finais, motivados por grandes estratgicas mercadolgicas, em fazer uso de produtos mais especializados e com a possibilidade de escolha de formato, cores, tamanho, opcionais e acabamentos, fazendo com que as industrias sassem de um modelo de mercado com produtos pouco diferenciados para um outro onde as exigncias em torno dos produtos eram muito maiores. Essa mudana de hbitos obrigou as indstrias a aumentar a oferta de produtos no mercado, flexibilizando seus processos produtivos, porm aumentando os nveis de estoque ao longo da cadeia. As indstrias viram-se obrigadas a racionalizar as cadeias de suprimento visando diminuir custos e aumentar eficincia. Os custos logsticos no incio da dcada de 70 sofreram ajustes que encareceram sua operacionalizao por uma srie de fatores, sendo os principais deles a grande crise do petrleo, a elevao dos custos com mo de obra e a alta concentrao urbana em diferentes grandes centros, gerando elevao dos custos pelas distncias percorridas e pelo aumento de gastos com manuteno da frota rodoviria e 19

aumento do tempo de transporte pelo trafego intenso e restries de acesso em vias urbanas durante determinadas horas do dia. Como reflexo da busca pelo aumento da eficincia, nesta dcada houve uma expanso de desenvolvimento da intermodalidade principalmente entre o modal rodovirio com os demais (martimo, ferrovirio e aerovirio). Motivado por essa mesma expectativa de aumento na eficincia das operaes internas, foram introduzidos os primeiros computadores para tratar entre outras coisas, de atividades logsticas como aplicao de modelos de otimizao de estoques, seqiienciamento da produo, e a localizao otimizada de centros de distribuio. Essa fase foi nomeada por Novaes (2001) como fase de Integrao Rgida, j que no se permitia A correo em tempo real do planejamento da cadeia de suprimento, entendida nesse momento como a integrao do transporte entre a manufatura, centro de distribuio e varejo. No fim da dcada de 80 comea a surgir um novo cenrio, que ainda nos dias de hoje pode ser observado, denominado agora de Integrao Flexvel ern contraponto A Integrao

Rgida vista na fase anterior. 0 grande responsvel por essa mudana foi o desenvolvimento
de sistemas de Intercmbio Eletrnico de Dados EDI ("Electronic Data Interchange"), tornando as antigas prticas de captura manual de dados que posteriormente eram passados ao computador para serem tratadas segundo sries histricas, em operaes ern tempo real para apoio A tomada de deciso e se for o caso, reprogramao dos planos de produo. A automao comercial fruto do desenvolvimento da informtica, viabilizou

surgimento de entre outras coisas, do cdigo de barras usado de forma intensiva pelos supermercados. A tecnologia de cdigo de barras aliada ao uso de "check-outs" (conhecidas em portugus como Pontos de Venda PDV) permitiu integrar de forma flexvel As operaes de vendas em supermercado, j que os produtos que passam pelo ponto de venda so registrados em um sistema computacional, que no final de um perodo determinado, efetua um balano entre vendas e estoque disponvel acompanhado em tempo real pelo depsito ou centro de distribuio. Desta forma, permite-se o ajuste dos planos, ou seja, flexibiliza o processo de programao, porm a integrao de atividades logsticas ocorre somente dentro da empresa ou nas inter-relaes entre empresa-fornecedores ou empresa-clientes. A integrao de toda a cadeia de suprimentos ser visto somente na prxima fase. Com a melhoria da troca de informaes dentro da empresa e entre ela e seus clientes ou fornecedores, surge uma tendncia de busca do estoque zero, que na verdade de dificlima operacionalizao, porm que serviu de conceito para a busca permanente da diminuio dos nveis de estoque. 20

E por fim, a ltima fase proposta por Novaes (2001) aquela onde ocorre integrao de todos os elos ou agentes da cadeia de suprimento, mas no mais somente em torno de

elementos fisicos e operacionais, e sim dando agora um salto qualitativo tratando a logstica
de forma estratgica, buscando aumentar a competitividade e gerar novos negcios. Essa fase de Integrao Estratgica se di pela formao de parcerias e trocas de informaes estratgicas antes consideradas confidenciais mas que servem nesse novo ambiente para buscar solues inovadoras. A abordagem para o tratamento de problemas logsticos na cadeia passa a denominarse Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCM ("Supply Chain Management"), havendo a quebra das fronteiras que separavam os diversos agentes desta cadeia logstica, j que agora existe uma interpenetrao de operaes entre seus elementos. Mesmo havendo muitos casos de sucesso do SCM, deve-se recordar que uma abordagem nova e ainda at certo ponto restrita devido ao alto grau de comprometimento necessrio entre todos os agentes da mesma, principalmente se focarmos o mercado das mdias e pequenas empresas brasileiras.

2.1.2 "Supply Chain Management"


Chegando ao estgio mais atual das discusses em torno da logstica, encontra-se um

cenrio onde ela est presente dentro de um contexto mais amplo, denominado "Supply Chain

Management". 0 conceito de SCM tambm no unnime entre todos os autores, j, que os


interesses e necessidades dos ambientes vividos por cada um deles fator determinante para a

proposio desta definio. 0 conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SCM definido pelos
membros do "The International Center for Competitive Excellence" em 1994 (LAMBERT et al., 1998), argumentam que a integrao dos processos do negcio desde o usurio final at os fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente. Essa idia de SCM deixa claro que a necessidade de que todas as atividades logsticas entre fornecedores de matrias primas e componentes, manufatura, distribuidores, varejistas e consumidores estejam integradas plena e estrategicamente e que sejam flexveis ao longo de toda a cadeia. Lambert et al. (1998) reforam o espectro da integrao entre elos da cadeia propondo inclusive a integrao de operaes comerciais entre eles, exemplificando o caso do desenvolvimento de novos produtos, onde os aspectos do negcio como marketing no

21

nes conceito do produto, pesquisa e desenvolvimento na criao, fabricao, logstica, e fu econmicas e financeiras devem estar envolvidas. A integrao dos processos do negcio em toda a cadeia de abastecimento o que esse autor chama de SCM. De acordo com Oliver (apud CHRISTOPHER, 1997), existem alguns fundamentos bsicos no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 0 primeiro deles, que no se deve confiar responsabilidade fragmentada para areas funcionais e sim, gerenciar a cadeia de suprimentos como uma atividade nica. Em seguida, como segundo fundamento, ele recorda que como o suprimento um objetivo compartilhado por todos os elos da cadeia e impacta diretamente sobre os custos totais e na participao de mercado das empresas envolvidas, este gerenciamento da cadeia requer a tomada de decises a nvel estratgico. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de suprimentos permite observar os estoques sob outra perspectiva onde eles aparecem como ltimo recurso e no mais como o primeiro. E como ltimo fundamento, prope que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser visto sob a tica da integrao e no mais sob a da interface. Modernamente o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, enfatiza a importncia de se gerenciar de uma forma integrada as atividades relacionadas ao fluxo de materiais e produtos, desde o fornecedor at o consumidor final, envolvendo as organizaes que so parte desse processo. Hong (1999), apresenta o "Supply Chain" como urna ferramenta de gesto de negcios, estruturada em tress blocos: logstica de suprimentos, envolvendo as relaes entre fornecedor e empresa; logstica de produo, envolvendo operaes de converso de materiais em produtos acabados; e logstica de distribuio, envolvendo as relaes entre empresas e clientes.

2.2 Administrao de Materiais

As empresas precisam e tErn a sua disposio cinco tipos de recursos: materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humano e tecnolgico. A administrao dos recursos materiais engloba a seqncia de operaes que tem seu inicio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final (MARTINS e ALT, 2003). Para Ammer (1979) a administrao de materiais, traz nove vantagens principais: preos baixos de compra, alto giro de estoques, baixo custo de aquisio e posse, continuidade 22

de fornecimento, consistncia de qualidade, diminuio de despesa com pessoal, relaes favorveis com os fornecedores, aperfeioamento do pessoal e bom registro. Viana (2000) define administrao de materiais como o processo de planejamento, coordenao, direo e controle de todas as atividades ligadas aquisio de materiais para a formao de estoques, desde o momento de sua concepo at seu consumo final. Dias (1996) comenta que a logstica compe-se de dois subsistemas de atividades, administrao de materiais e distribuio fisica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento. A administrao de materiais, incorporada logstica, ampliou o escopo inicial dessa
rea, at ento restrito distribuio fisica. Tal afirmao pode ser encontrada em Bailou

(1998), definindo o escopo da logstica empresarial como todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como o fluxo de informaes que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.
O escopo da logstica empresarial mostrado na Figura 1, como elo inicial da cadeia logstica, o relacionamento das empresas com seus fornecedores, assume papel fundamental

para todo o processo.

Logstica empresarial Suprimento fsico (Administrao de materiais) - Distribuiao ts ica

Fornecedores

F6bricas

Clientes

Egum 1 Escopo da logstica empresarial Fonte: Bailou (1998, p.35)

Nessa figura fica claro que a logstica est dividida em duas reas principais. administrao de matrias (suprimento fisico) e distribuio fisica. A logstica moderna (como j foi descrito anteriormente) integra as duas reas, com o objetivo, entre outros, de melhorar a coordenao das atividades. Como o foco da pesquisa se direciona logstica de suprimentos, daremos maior ateno nos tpicos que seguem.

23

2.2.1 0 relacionamento com fornecedores


Tubino (1994) menciona que a grande maioria dos autores que tratam do relacionamento entre fornecedores e clientes no contexto da administrao de materiais convencional, o posicionam no subsistema de compras ou aquisio de materiais, que definido como o elo de ligao entre a empresa e seus fornecedores, eabendo-lhe tomar providncias para a entrega dos materiais dentro dos requisitos de qualidade exigidos pelos usurios, no prazo pedido e no preo justo, de forma que a empresa possa manter urna boa eficincia produtiva e pregos competitivos. Porter (1991) ressalta a importncia do acompanhamento das atividades dos fornecedores, ao afirmar que o modo como as atividades do fornecedor ou do canal so executadas afeta o custo ou o desempenho das atividades de uma empresa e vice-versa. Os custos logsticos das indstrias variam, ern mdia, entre 19% e 22% das vendas liquidas, nos Estados Unidos. Apesar da maior parte corresponder As atividades afetas distribuio fsica, certamente uma parcela significativa depende da forma como se procede o suprimento. Custo da matria-prima, qualidade, freqncia na entrega e

tamanho de lotes so

alguns dos aspectos que geram menores custos finais aos produtos, se bem administrados e que dependem diretamente da negociao entre a empresa e seus fornecedores (BALLOU, 1998). 0 relacionamento das empresas com os seus fornecedores, pela sua representao nos fatores bsicos de competitividade, custo e qualidade do produto final, passou a ser visualizado como uma oportunidade a ser explorada em prol da competitividade das empresas.

2.2.2 Tipos de relacionamentos e postura


Os tipos de relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores variam, segundo um maior ou menor grau de envolvimento ou comprometimento mtuo, desde aqueles observados nas chamadas transaes pontuais, at as posturas observadas nos relacionamentos classificados como simbiticos, ou nas alianas logsticas. Pode-se considerar como a forma mais superficial de relacionamento, as simples transaes pontuais. Wanke (1997) as distingue das transaes contratuais, onde passa a haver um comprometimento concreto entre as partes, por ocasio do processo de compra e venda. As transaes pontuais consistem em atos discretos, limitados ao processo de compra e venda, onde no persiste qualquer relao posterior entre as partes, aps a consecuo da troca. 24

Ocorre que esse tipo de transao eventual e, muitas vezes imposto por uma condio ocasional de mercado, no caracterizando qualquer tipo de relacionamento entre a empresa e seus fornecedores. Resta analisar, portanto, as demais posturas adotadas pelas partes (empresas e

fornecedores), segundo a tica da intensidade do comprometimento entre elas. Uma tentativa de se classificar as polticas de relacionamento, Lima (2000) com base na literatura existente sobre o assunto, argumenta que poderia resultar em trs 11h/cis distintos. 0 relacionamento convencional, onde o interesse individual visto como fator primordial e cada parte procura obter a maior vantagem. Seguido pelo relacionamento de parceria entre as partes, com caractersticas bem distintas do anterior e onde h uma preocupao mtua com o processo e a sua continuidade. E o relacionamento simbitico, ou

"comakership"

em que h um comprometimento mais profundo

e procura-se

desenvolvimento de ambas as partes. A forma de relacionamento adotada entre as empresas e seus fornecedores condicionada por uma srie de fatores, os quais podem se apresentar como agentes limitadores de posturas a serem adotadas ou ento, ao contrrio, identificar medidas que venham a trazer ganhos mtuos. Os principais fatores condicionantes a serem considerados so, filosofia administrativa, localizao geogrfica, natureza da atividade, quantidade concorrentes, porte, nvel tecnolgico e cultura organizacional (LIMA, 2000). 2.2.2.1 Filosofia administrativa da empresa No mencionar a filosofia administrativa da empresa necessrio distinguir duas polticas que caracterizam formas de administrao distintas, o sistema convencional e o

de

"just-in-time".
No ambiente convencional, a escolha de fornecedores geralmente feita com base em licitaes e enquadra-se com freqncia, no relacionamento anteriormente denominado de convencional. O compromisso entre as partes se restringe ao cumprimento das clausulas contratuais firmadas por ocasio. Em tais ocasies podem ser estipuladas especificaes mnimas de qualidade dos produtos ou servios prestados, bem como algumas exigncias relativas aos prprios fornecedores. Geralmente os fatores que mais pesam na seleo dos fornecedores so prego e qualidade do produto. Apesar dos contratos conterem clusulas de indenizao por no cumprimento das especificaes, isso no suficiente para assegurar a qualidade do servio 25

prestado pelo fornecedor, o que poder comprometer toda a cadeia produtiva e, em

conseqncia o atendimento da clientela.


Segundo Hutchins (1993), como forma de controlar a qualidade dos fornecedores, estabelecem-se contratos de curto prazo e mantm-se mltiplos fornecedores. Esta situao leva a empresa a manter amplos estoques de matria prima, a titulo de segurana. A empresa, ao negociar com os seus fornecedores procura obter as melhores condies para si prpria, seja em termos de preos, qualidade, prazos. Conforme Lima (2000), tal

procedimento justifica-se em um ambiente onde clientes e fornecedores adotam uma postura competitiva e no de cooperao. Caso outro fornecedor apresente condies momentneas
mais favorveis, vencido o contrato poder ser o novo parceiro comercial. Esse comportamento conhecido como soma zero onde, para que uma das pastes obtenha alguma vantagem, a outra deve sair perdendo. Isso expressa uma relao de concorrncia entre cliente e fornecedor e no de parceria ou de cooperao, onde as duas partes podero ser

beneficiadas. Tubino (1994) descreve o relacionamento fornecedor-cliente em um sistema convencional, caracterizado pela desconfiana mtua e incerteza quanto ao futuro, as relaes so de curto prazo, a troca de fornecedores atravs de um processo de seleo por
concorrncia constante, o fator preo tem prioridade, as responsabilidades pelo

cumprimento do contrato so diludas em diversos departamentos, fazendo com que a nfase seja na correo dos problemas e no na preveno dos mesmos. A tendncia, neste tipo de relacionamento que se mantenham vrios fornecedores por
item. Segundo Dias (1996), no recomendvel a uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa, entretanto, no adianta ter, por exemplo, quinze

fornecedores de uma pea, pois cada um deles vai fazer uma quantidade minima e os custos
sero altos. 0 melhor ter trs ou quatro que garantam concorrncia e forneam um volume

tal que resulte na reduo de preos.


Contudo, a confiana mtua um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento com os fornecedores. Tal pensamento pode ser observado quando Porter (1991) refere-se cadeia de valores do fornecedor e da empresa, os elos significam que a relao com

fornecedores no um jogo de soma zero ern que um indivduo s ganha custa do outro,
mas uma relao em que ambos podem ganhar.

No comum se observarem relacionamentos de parceria no contexto do ambiente convencional. Corra (1996) refere-se ao JIT como muito mais do que uma tcnica ou um
conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa

26

filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto de qualidade, arranjo fisico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. A pratica do JIT, quando estendida alm dos limites fisicos da empresa, conhecida como JIT externo. Segundo Bailou (1998), o "just in time" vantajoso, quando os produtos
-

(matria-prima) tm elevado valor unitrio e necessitam de alto nvel de controle, quando as necessidades ou demandas so conhecidas com alto grau de certeza; ou os tempos de reposio so pequenos e conhecidos ou ainda quando no h beneficio econmico em suprirse de quantidades maiores que as requeridas, ou seja para se obter ganhos de escala na aquisio ou no transporte. No JIT, o relacionamento com os clientes revisto e, em geral alguns aspectos so comuns as organizaes que o adotam. Os mais importantes, na viso de Tubino (1999), esto relacionados a seguir. O nmero de fornecedores reduzido em virtude de um maior comprometimento entre a empresa e o fornecedor; h maior confiana e segurana mtua. Para o fornecedor h maior certeza de posicionamento de seus produtos no mercado e para a empresa isso representa maior certeza de abastecimento JIT. A cooperao mtua entre a empresa e o fornecedor resulta numa srie de aes desenvolvidas em conjunto desde o planejamento da produo, a engenharia simultnea e at mesmo o posicionamento de unidades de produo junto ao cliente. Outra deciso, de cunho estratgico, a de se manter por parte do cliente, participao acionria junto ao fornecedor, normalmente no primeiro nvel. Tal tcnica estimula o comprometimento mtuo. Esta situao encoraja o investimento (em equipamento e "know-

how") que aliado segurana (maior certeza na demanda), resultam quase que certamente na
reduo de pregos e melhoria na qualidade. Tcnicas mais sofisticadas so tambm coerentes com o JIT, entre elas a comunicao eletrnica de dados. Como conseqncia so agilizadas as operaes de suprimento o que proporciona empresa maior flexibilidade de demanda. Tubino (1999) destaca tambm a participao dos transportadores no processo de parceria, com os quais procura-se obter, , aumento da freqncia das entregas, reduo de tamanho e padronizao dos lotes transportados, compromisso pela qualidade; garantia e confiabilidade de prazos, to quanto o envolvimento em atividades internas do cliente.

27

2.2.2.2 Localizao geogrfica A localizao geogrfica dos fornecedores em relao empresa pode ser um dos fatores que influenciam mais fortemente a forma de relacionamento e o desempenho do suprimento. Algumas situaes podem ser destacadas, como o caso de empresas e fornecedores situados em pases distintos, localizao cujo acesso dificultado pela precariedade da malha viria, a formao de "clusters" e os casos em que fornecedores so atraidos para prximo das empresas clientes criando filiais, muitas vezes para atender exclusivamente uma determinada empresa. Wanke (1996) ressalta a importncia de visitas mtuas quando se pretende estabelecer alianas ou parcerias, mesmo nos casos onde no se almeja tal situao, as visitas so importantes, sob o risco das relaes se tornarem extremamente impessoais e tenderem a se fragilizar. A falta de contato direto pode fazer com que ambos ignorem algumas oportunidades de negcios. Dificuldades relacionadas com o desembarao alfandegrio devem ser consideradas, uma vez que podero causar incertezas quanto a prazos e maiores custos. Isso pode levar tentativa de se procurar obter ganhos de escala ou se precaver contra essas incertezas, gerando, das duas formas, a elevao dos nveis de estoques de matrias-primas. distncia, por si s, traz maior incerteza em relao constncia e pontualidade das entregas. Bailou (2001) destaca que isso est intimamente relacionado com o modal de transporte empregado e aumenta a importncia de um constante monitoramento dos carregamentos, para possveis mudanas nos pianos, caso necessrio. As condies da malha viria podem sobrepor dificuldades e aumentar a incerteza. A escolha criteriosa da composio dos meios de transporte que possa vir a minorar tais desvantagens fundamental, porm essa escolha pode gerar maiores custos, em funo dos modais escolhidos e da complexidade do seu gerenciarnento. 0 elevado custo do frete e das taxas pode forar a busca da economia de escala, com conseqncias indesejadas. 0 problema se torna ainda mais importante quando se trata de matria-prima perecvel. Neste caso podem ser requeridas condies especiais de infra-estrutura, como clulas frigorificadas ou outras medidas que acarretaro o aumento do custo final em funo dos investimentos necessrios. 0 uso de operadores logsticos, nesta situao, que podero atuar no transporte, armazenamento temporrio e desembarao alfandegrio do material, muitas vezes a melhor soluo para as empresas, que podero concentrar a sua ateno nas suas atividades fins.

28

Conforme relata Amato (2000), os "clusters", ou conglomerados conferem aos seus membros (empresas e fornecedores), condies excepcionais no que se refere is negociaes. Nos conglomerados se observa o aumento da concorrncia, e como tal, h maior busca da eficincia de ambas as partes. Isso pode tanto provocar maior interesse em se estabelecer parcerias com o objetivo de assegurar a competitividade, como, ao contrrio, conduzir a um aumento das transaes pontuais do tipo ganha-perde em razo da prpria concorrncia. Tradicionalmente no se tem relatado a formao habitual de cartis. Isso, provavelmente, se deve s facilidades de agregao de novos membros que desmotivam tal prtica. Os "clusters" apresentam, via de regra, uma vocao natural para as atividades, o que em geral cria uma cultura calcada na busca da excelncia. Em geral a formao de parcerias, quando se adota o JIT externo, faz com que muitos fornecedores posicionem suas instalaes nas proximidades dos seus clientes. Essa postura estratgica por parte do fornecedor visa proporcionar melhor atendimento e, em alguns casos atender As exigncias do seu cliente. Apesar do investimento exigido ern infra-estrutura, um relacionamento slido poder compensar tais custos, atravs de uma demanda previsvel e o estabelecimento de preos justos. 2.2.2.3 Natureza da atividade A natureza da atividade no se caracteriza, por si s, como um fator condicionante de polticas de relacionamento entre empresas e fornecedores, mas ela poder conferir is empresas certas caractersticas que conduziro a comportamentos tpicos. 0 ramo de atuao de uma empresa poder determinar a sua localizao geogrfica como resultado de estudos

referentes A infra-estrutura, incentivos fiscais, fontes de matria-prima e custo da mo-deobra. Uma empresa poder auferir benefcios, caso se localize prximo dos seus fornecedores de matria-prima. Isso pode ocorrer nos casos em que a empresa de menor porte que seus fornecedores, no caso inverso, nota-se uma atrao dos fornecedores para as proximidades da empresa. Naturalmente essa deciso dever levar em conta o mercado consumidor, que poder indicar o contrrio. A busca de mo-de-obra adequada tambm poder condicionar a localizao de uma empresa, seja pelo seu custo, seja pela sua qualificao. Em funo da natureza das suas atividades, podero ser concedidos incentivos e isenes fiscais que podero pesar na escolha de locais para a instalao de empresas. Por

29

outro lado, pode haver rejeio a determinadas empresas em razo do impacto ambiental que podem causar. Alguns ramos de atividade podem conduzir a uma situao de monoplio por parte do fornecedor. A classe dos fornecedores monopolistas, citada por Dias (1996), tende a fazer imposies aos seus clientes, que podem ir desde o estabelecimento dos nveis de preos praticados, a definio das condies de pagamento e o estabelecimento do tamanho do lote, entre outras. 2.2.2.4 Quantidade de fornecedores concorrentes A concorrncia entre fornecedores, sobretudo no ambiente convencional, d mais opes de escolha por parte da empresa. Em um ambiente onde existe monoplio de determinado fornecedor, a empresa ter que se sujeitar is exigncias deste ou buscar outros meios, talvez mais onerosos de suprir-se de matria-prima. Ainda, a existncia de um pequeno nmero de fornecedores facilitar a criao de cartis, que causaro efeitos semelhantes. A existncia de vrias opes, em termos de fornecedores, d A empresa maior liberdade de escolha, conferindo-lhe maior poder de negociao. Isso, num ambiente JIT, permite A empresa ser mais criteriosa na escolha dos seus parceiros comerciais, ao mesmo tempo que induz os fornecedores a se adequarem As exigncias do mercado. No ambiente convencional, as vantagens imediatas As empresas parecem ainda maiores, a incerteza em relao a preos e demanda, para os fornecedores, bastante acentuada. Por outro lado, a existncia de um nmero reduzido de fornecedores e, em conseqncia, pouca ou nenhuma concorrncia entre eles provoca um desequilbrio em favor do fornecedor, com o possvel surgimento de monoplios ou cartis. A empresa se v enfraquecida no seu poder de negociao e ter que se sujeitar As regras impostas pelo mercado ou buscar solues como alianas horizontais ou, ainda, a verticalizao da produo. 2.2.2.5 Porte 0 porte de uma empresa, geralmente determina o seu poder de negociao. A diferena de porte entre a empresa e seu fornecedor poder gerar desequilbrio em favor de um deles. Na medida em que a empresa domina uma parcela significativa do mercado consumidor, apresenta solidez financeira, detm tecnologia de ponta ou apresenta outros

30

diferenciais significativos, pode at mesmo compensar a diferena de porte em relao aos seus fornecedores. Assim como a quantidade de fornecedores pode definir quem impe as condies de mercado, num relacionamento onde h grande diferena de porte entre as partes, o maior, em geral quem define as regras desse relacionamento. Quando o fornecedor uma empresa de maior porte e, em conseqncia com maior poder de negociao, a tendncia que passe a ditar os procedimentos. Neste caso a empresa no tem poder para adotar um relacionamento de parceria ou simbitico, a menos que tais procedimentos sejam adotados na outra empresa. possvel que a empresa tenha que se sujeitar As regras impostas pelo fornecedor. Deve-se buscar, no entanto, condies de negociao que se aproximem ao mximo das desejadas em termos de tempo, custo, quantidade e qualidade do material a ser adquirido. A situao abordada tende a se aproximar do tratamento mantido no sistema convencional manuteno de uma base mais extensa de fornecedores comum (LIMA, 2000). Nessa situao, o fornecedor exerce uma relao de poder em relao A empresa, manipulando decises de preo, prazo de entrega e condies de pagamento, entre outras. 2.2.2.6 Nvel tecnolgico 0 nvel de tecnologia de ambos (empresas e fornecedores) um dos fatores que tam condicionado significativamente a forma de relacionamento entre eles. Hoje, os recursos eletrnicos de processamento e troca de dados e informaes disponibilizam uma srie de opes inimaginveis bem recentemente. Essas opes conduziram a posturas administrativas totalmente inovadoras, consideradas hi pouco, at mesmo inaceitveis. 0 suprimento automtico dos estoques por parte do fornecedor um dos exemplos marcantes dos efeitos revolucionrios da tecnologia da informao. Mais do que nunca, os meios eletrnicos esto sendo utilizados entre as empresas. 0 comrcio eletrnico uma realidade que contagia toda a cadeia logstica, desde os consumidores at os fornecedores de matria-prima. 2.2.2.7 Cultura organizacional A cultura organizacional, definida por Montana e Charnov (1998), como a soma total dos valores, costumes, tradies e propsitos que fazem com que a empresa seja singular, 6, inquestionavelmente um dos fatores condicionantes de formas de relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores. e a

31

Os resultados mais evidentes das diferenas culturais entre as empresas, podem ser observados nas fuses, aquisies e "joint-ventures". Robbins (2000), relata que grande parte dos casamentos empresariais, no obtm sucesso, em razo das significativas diferenas de culturas organizacionais. No entanto, desde que avaliadas e tratadas adequadamente, as diferenas entre culturas organizacionais, no se constituiro necessariamente em fatores impeditivos a um relacionamento que possa trazer vantagens mtuas.

2.3 Gesto de estoques Aceito como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criar valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Atualmente as empresas procuram, de alguma forma, a obteno de uma vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, e a oportunidade de atend-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, geralmente facilitada com a administrao eficaz dos estoques. Os estoques tern a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios, uma vez que a velocidade com que as mercadorias so recebidas usualmente diferente da velocidade com que so utilizadas. (MARTINS e ALT, 2003) Ballou (2001) justifica a necessidade de um sistema de estocagern pelo fato que, em geral, a demanda no pode ser prevista com exatido. Para conseguir a coordenao perfeita

entre o fornecimento e a demanda, a produo teria que responder instantaneamente, e o


transporte teria que ser perfeitamente confidvel com o tempo de entrega zero, e isto no est

disponvel a custos razoveis, para uma empresa.


Conseqentemente, as empresas usam estoques para melhorar a coordenao da oferta/procura e para reduzir os custos totais. Portanto, Bailou (2001) afirma que a estocagem transforma-se em uma convenincia econmica mais do que em uma necessidade, uma vez que os custos totais so justificados na compensao com custos de tr ansporte e de compra. Porm a questo crucial parece ser empregar apenas estoque suficiente para um born

equilbrio econmico entre os custos de armazenagem, compra e transporte possa ser alcanado.
Ainda na discusso das razes para a estocagem, Bailou (2001) lembra que o marketing esta freqentemente preocupado com o quo um produto est disponvel no mercado, de forma que a armazenagem costuma agregar valor ao produto. Isto 6, armazenando um produto prximo aos clientes, o tempo de entrega pode ser reduzido ou o 32

suprimento pode ser prontamente disponibilizado. Portanto a presena desses estoques ao cliente pode no apenas manter as vendas mas realmente aument-las.

O gerenciamento de estoques est diretamente relacionado com a previso de


demanda. Bowersox e Closs (2001) comentam que as decises que envolvem estoques so de alto risco e de alto impacto. Sem um estoque adequado, por exemplo, a atividade de marketing poder detectar perdas de vendas e declnio da satisfao dos clientes. 0 mesmo acontece com o planejamento de estoques na produo, onde faltas de matrias-primas podem parar linhas de produo ou alterar programaes da produo, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado. A previso de demanda classificada como um pr-requisito necessrio para a maioria das atividades organizacionais. Onde, sem uma estimativa do futuro, no possvel planejar o nvel de atividades que est sendo esperado e, portanto, no possvel estimar os recursos necessrios. As previses orientam o planejamento e a coordenao de sistemas de informao logstica. Previses so projees de valores ou quantidades que provavelmente sero produzidas, vendidas e expedidas, podendo ser representadas em unidades ou em valores monetrios e podem ser elaboradas por item, por cliente, ou por grupos de itens e de clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Fleury et al. (2000) descreve a importncia do processo de previso de vendas para o negcio. Em especial no setor atacadista/varejista, o autor comenta, que as grandes redes de varejo, at mesmo no Brasil, adquiriram a capacidade de gerar e coletar informaes em massa sobre o comportamento de suas vendas, por meio da automao de seus pontos de venda (PDVs). A automao de um PDV significa a coleta em tempo real, nas caixas registradoras, da quantidade e dos tipos de produtos vendidos, bem como sua posterior armazenagem em base de dados. A fantstica quantidade e a disponibilidade de dados de vendas coletados permitem a realizao de anlises relativamente sofisticadas em diversos nveis de agregao num curto espao de tempo. possvel analisar os hbitos de compras dos consumidores, o impacto de promoes, avaliar o sucesso no lanamento de um novo produto, alm de prever o volume de vendas com maior preciso. A adoo da tecnologia de automao dos PDVs geralmente apresenta-se associada adoo da tecnologia de intercmbio eletrnico de dados (EDI), segundo Fortuna (1999) a rede EDI liga a empresa compradora, seu fornecedor, o banco que desconta ou cobra as duplicatas, a transportadora das mercadorias e a seguradora que protege o produto de acidentes. 33

H portanto uma diminuio da interface humana nas transaes entre organizaes, reduzindo a necessidade de ligaes telefnicas interurbanas ou internacionais e a

confirmao de pedidos ou cotaes. Portanto seguro, reduz custo de comercializao e refora as parcerias entre clientes e fornecedores. A transmisso eletrnica, em tempo real, das vendas de cada produto no varejo para o fabricante visa conforme Fleury et al. (2000), desencadear a rpida reposio do estoque consumido, e isto constitui um dos fundamentos principais do movimento de "Efficient

Consumer Response" (ECR) ou Resposta Eficiente do Consumidor.


Percebemos que a efetiva integrao da cadeia de suprimentos passa pelo desenvolvimento de um esforo coordenado de previso de vendas entre fabricantes e seus fornecedores. Lembrando que regimes de fornecimento enxuto como o ECR, no elimina a necessidade de previso de vendas por parte de fabricantes e seus fornecedores. Uma vez que a transmisso em tempo real do consumo do varejista apenas sinaliza para o fabricante reposio dos produtos to logo seja possvel. A aquisio de insumos e a programao da produo no fabricante de bens de consumo so decises que ainda dependem de previses de vendas para serem tomadas.

2.3.1 Politicos de gesto de estoques


Segundo Bowersox e Closs (2001), o gerenciamento de estoques um processo integrado onde so obedecidas polticas da empresa e da cadeia de valor em relao aos estoques. Estas polticas podem ser divididas ern trs tipos de abordagem. Na abordagem reativa, o sistema reativo de estoque responde as necessidades de controle de estoques de uma empresa ao longo do canal de distribuio. Os pedidos de ressuprimento so emitidos quando o estoque disponvel cai abaixo de um mnimo predeterminado. A quantidade pedida geralmente baseada ern algum clculo de lote, embora possa ser uma quantidade varivel, em funo dos nveis de estoques do momento e de um nvel mnimo predeterminado. JA na abordagem de planejamento, os mtodos de planejamento de estoques usam

bases de dados comuns para coordenar necessidades de estoques nos diversos locais ou elos
da cadeia de agregao de valor. O planejamento pode ocorrer no depsito da fbrica para coordenar a vinculao e a entrega dos estoques em diversos centros de distribuio, ou para coordenar as necessidades de estoques entre diversas empresas de um canal de distribuio. Dois mtodos de planejamento de estoques so citados, destaque para 34 o mtodo do

planejamento das necessidades, que leva em conta os diversos estgios de distribuio e as


caractersticas de cada estgio. Este mtodo 6 baseado na demanda dos clientes, a qual no

controlada pela empresa. Estas incertezas da demanda dos clientes determinam os nveis necessrios de estoque. A abordagem hbrida, um sistema combinado de gerenciamento de estoques pode ser usado para contornar alguns dos problemas inerentes a qualquer mtodo, de planejamento ou reativo. Este sistema adaptado de gerenciamento hbrido combina os princpios reativos e de planejamento de estoques. 0 principio de um sistema adaptvel reside no fato de que a demanda dos clientes deve ser tratada geralmente como independentes. A caracterstica principal de um sistema adaptvel de gerenciamento de estoque o fato de que ele muda medida que as condies se alteram. Um sistema adaptvel de gerenciamento de estoques deve ajustar-se aos locais e as datas, alterando-se em conformidade com os locais e as pocas do ano.

2.4 Contextualizaeo do Varejo Existem inmeras definies de varejo que, em essncia, referem-se A comercializao direta junto ao cliente final, independente das mais variadas formas como sero aqui apresentadas. Levy e Weitz (2000) colocam que o varejo adiciona valor ao produto e servio. Acrescentam que o varejo uma atividade comercial que providencia as mercadorias e os servios desejados pelos clientes. Esses conceitos comprovam que, h dcadas, o consumidor vem se apresentando como o foco central da atividade varejista, pois para satisfazer seus desejos e necessidades que a atividade existe. 0 conceito de Kotler (1998) complementa os conceitos anteriores, onde um varejo, ou loja de varejo qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes. Estes conceitos ficam claro que, mesmo que a empresa seja fabricante do produto, se o mesmo for vendido diretamente ao consumidor final, essa empresa pertence A Area do varejo. Las Casas (1994) cita que o varejo funciona como uma unidade de negcio com atividade de comprar mercadoria de fabricantes, de atacadistas e de outros distribuidores e vender direto

ao consumidor final. Cabe ressaltar que nem toda atividade de varejo feita em

lojas. 1-1d, por exemplo, o chamado marketing direto, alm de outros.

35

Segundo Parente (2000), apesar da maior parte das receitas varejistas vir do varejo com loja, o crescimento das compras virtuais bem mais expressivo. Ainda segundo o autor,

o varejo sem loja utiliza ferramentas como marketing direto, vendas diretas, mquinas de
vendas e varejo virtual. Para Stanton (1984), existem os outros tipos de varejo que dispensam o espao fisico. Estes so denominados de extralojas, tais como, o reembolso postal, a porta em porta, a venda por telefone, as mquinas de vender e, o comrcio eletrnico. 2.4.1 Caracteristicas do setor supermercadista Segundo Rojo (1998), as lojas que comercializam alimentos so classificados em duas

categorias, as de auto-servio e as tradicionais.


As lojas de auto-servio so aquelas que tem como caractersticas fundamentais o

"check out", com caixa registradora, terminal de ponto de venda (PDV), mquinas de calcular
ou qualquer outro equipamento que permita a soma e conferencia das compras. Alm disso, tm carrinhos ou cestas disposio dos fregueses. A maioria dos produtos, nesses estabelecimentos, disposta de maneira acessvel para permitir aos fregueses se auto-

servirem. JA as lojas tradicionais so aquelas em que necessria a presena de vendedor ou


balconista e em que, o cliente precisa de maior ateno e informao a respeito do produto. Nessas lojas, indispensvel uma equipe de vendas.

O setor supermercadista considerado, hoje, um dos mais prsperos e evoludos


ramos do varejo nacional brasileiro, contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento

econmico e social do pais. Harb (2005) comenta, que as modernas tcnicas de gesto, a tecnologia da informao,
a propaganda em massa, a logstica e, a busca constante por novos produtos tem contribudo para o desenvolvimento continuo do setor supermercadista no Brasil. No mbito social, o supermercado possibilitou, pela sua eficincia e baixo custo de distribuio, preos baixos,

tornando os produtos de alto consumo acessveis a quase todas as camadas sociais.


2.4.2 As grandes redes supermercadistas no ambiente nacional

0 setor supermercadista, um dos mais importantes do varejo nacional, com faturamento real de 95,9 bilhes de reais em 2005 (ABRAS, 2006a), tem passado por grandes transformaes. Como principal canal de distribuio dos produtos de consumo bsico, o 36

setor absorveu os impactos positivos do Plano Real, que elevou o poder aquisitivo da maioria da populao. No entanto, em contrapartida, a reduo drstica da inflao significou a perda de uma expressiva fonte de receita dos supermercados, os altos ganhos financeiros. Com isso, as empresas esto procurando aumentar a eficincia operacional e atrair os consumidores para as suas lojas em um mercado cada vez mais competitivo. Alm disso, atraidos pelo potencial do setor supermercadista no Brasil, verificou-se a entrada de vrios grupos estrangeiros no Pais. Outro fato diz respeito A onda de fuses e aquisies, que esta elevando o grau de concentrao do setor nas grandes redes de supermercados (RAMIRO, 2002).

Considerando o ano de 2001, somente as seis maiores redes representam mais de 41% do total do faturamento global do setor, portanto necessrio se faz, algumas consideraes a
esse respeito aps a anlise da Tabela I.
Tabela I Maiores empresas supermereadistas por faturamento bruto no Brasil cm 2001
Classificao Empresa 1 CBD* 2 Carrefour 3 Sonae 4 Bompreco 5 Sendas 6 Wal-Mart 7 J. Martins 8 Zaffari 9 G. Barbosa 10 COOP 11 Brets 12 Angeloni 13 Llder 14 Sonda 15 DMA 16 Mundial 17 Condor 18 D'av6 19 Y. Yamada 20 Bahamas Sede % 13,6 12,7 4,7 4,4 3,6 2,0 1,4 1,2 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,4 0,4 0,3 51,0 Lojas 443 227 168 110 84 22 62 22 35 17 34 17 ii 9 42 15 18 7 12 17 1.372 Funcionrios 52.060 45.424 21.028 19.344 14.417 6.828 6.984 6.850 5.764 3.188 4.209 4.468 3.286 2.335
3.370

SP SP RS PE RJ SP SP RS SE SP MG SC PA SP MG RJ PR SP PA MG

Total

Faturamento (RS) 9.857.529.194 9.236.682.550 3.4 1 1.418.775 3.222.578.737 2.622.103.758 1.482.898.841 1.043.636.663 838.619.778 730.670.620 639.460.422 601.373.942 542.869.554 431.364.675 429.626.401 417.502.000 412.595.373 340.713.060 285.134.508 270.626.023 237.465.998 37.054.870.872

2.812 2.715 1.991 2.050 1.404 210.527

Fonte: Adaptado de ABRAS (2002, P. 44) pelo autor * CBD = Companhia Brasileira de Distribuio (Grupo Po de Acar)
A Companhia Brasileira de Distribuio (que engloba as redes Po de Acar,

CompreBem, Sendas e Extra), com 556 lojas, fechou 2005 com faturamento de 16,1 bilhes de reais (CBD, 2006). Apesar de pertencer ao empresrio Ablio Diniz, o Pao de Acar tem capital aberto e associou-se em 1999 ao Grupo Casino, terceiro maior da Frana. O Grupo Casino acertou a compra de 24% das aes da empresa com direito a voto da rede, 37

contratando ainda a opo de aumentar sua fatia para 40% no prazo de cinco anos (MARTINEZ, 2001a). E de fato, em 2005 o empresrio fechou um acordo para compartilhar o comando da Rede Po de Acar com o Grupo francs, que aportou 407 milhes de euros, para ampliar a fatia acionria de 24% para 50%. Ablio Diniz continuara Presidente do Conselho de Administrao da CBD e sera o Presidente do Conselho da "holding" de controle. Diniz ter a palavra final na superviso geral do negcio, com voto de desempate em caso de impasse no tocante deliberao de matrias relativas ao curso normal dos negcios (LETHBRIDGE, 2005c). Conforme Martinez (2001a) previu, este negcio representou um reforo de caixa para o Grupo e o fez superar os concorrentes Carrefour e Wal-Mart. Alm da experincia em ambiente competitivo, esta parceria trouxe novas tecnologias e o acesso a um sistema global de compras.

Alm do que, para concorrer com companhias internacionais, o Grupo tem que

partir tambm para as aquisies, e sem esta parceria no teria acesso fcil a crdito barato no exterior para financiar o seu crescimento. Com mais de urn formato, at mesmo com lojas de eletroeletrnicos, o Pao de Acar pretende posicionar-se atravs de lojas populares. 0 Grupo, com uma ampla estrutura formada por doze centros de distribuio, localizados nas cidades

de Sao Paulo, Brasilia,

Fortaleza, Curitiba, Rio de Janeiro e Recife, que juntos somam uma area de 350 mil metros quadrados, baseia sua estratgia em novas aquisies (CBD, 2006). J o Grupo francs Carrefour, com faturamento de 12,5 bilhes de reais em 2005 (LETHBRIDGE, 2006), construiu seu primeiro hipermercado no Brasil em 1975. Lder do ranking de 1991 a 2000, perdeu a liderana para o grupo nacional Pao de Acar (CBD). Alm da vice-liderana nacional, o Grupo em nvel mundial, tambm o segundo maior do mundo. Ern 1998, para continuar crescendo, precisou expandir-se atravs da aquisio de lojas menores. Ao comprar a rede tambm francesa, Comptoirs Modernes, o Carrefour herdou as lojas Stoc, antes pertencentes as Lojas Americanas. No entanto, em razo destas lojas estarem distantes

das suas centrais de distribuio (no Sudeste, Rio Grande do Sul e Brasilia),

o Carrefour desfez-se de algumas lojas Stoc, vendendo cinco lojas nordestinas (na Paraiba, no Piaui e em Pernambuco) para o Royal Ahold e as duas lojas existentes ern Santa Catarina para o Grupo Sonae. Adquiriu tambm a Rede Mineirao de Belo Horizonte (MG), as 16 lojas da Rede Planalto, do Distrito Federal, a Rede Roncetti do Espirito Santo e, ainda, as Redes Rainha, Continente e Dallas, todas do Rio de Janeiro. Estas compras se deram em praas onde

38

j havia lojas da rede, com o objetivo evidente de concentrar para ser mais eficiente (MARTINEZ, 2001b). Com efeito, s no final da ltima dcada, a rede comprou 125 lojas, sendo 112 supermercados. E, mesmo vendendo algumas lojas, acredita-se que a estratgia do Grupo esteja relacionada com aquisies nos Estados do Norte e Nordeste, pois ainda mantm na regio trs hipermercados, em Manaus, Natal e Recife. Atualmente o Grupo possui 336 lojas divididas ern trs formatos, Carrefour (hipermercados), Champion (supermercado de vizinhana) e Dia% (supermercado voltado classe C) (CA.RREFOUR, 2006). A julgar pelo movimento da concorrncia, os executivos do Carrefour parecem se preparar para um acirramento da competio. O Grupo j anunciou a ampliao dos investimentos no pais, de 600 milhes de reais em 2005 para 800 milhes para 2006 (LETHBRIDGE, 2005a). O Sonae, maior grupo industrial e maior empregador privado de Portugal, desembarcou no Brasil no final da dcada de 80, aps firmar uma "joint venture" com a

gacha Companhia Real de Distribuio. Inicialmente comprou 26% das aes do Real e, em julho de 1997, adquiriu o seu controle. Na regido de So Paulo a trajetria do grupo iniciou-se
ern 1998 com a compra de quatro hipermercados da Rede Cndia, 13 hipermercados da Rede Mercadorarna do Paran e, em seguida, abriu lojas prprias (JAGGI, 2001). Em 2001 o Grupo Sonae totalizava 168 lojas, com 21.028 funcionrios e R$ 3,4 bilhes de faturamento (em 1999 era R$ 1,7 bilhes), sendo considerado o terceiro maior varejista do pais (MARTINEZ, 2001c). Considerava-se os portugueses do Sonae bastante agressivos para o mercado nacional, buscando investir continuamente na expanso e reformulao da sua rede de lojas. Porm em meados de dezembro de 2005, a Modelo Continente (controladora dos supermercados Sonae em todo mundo) celebrou com o Grupo Wal-Mart um contrato de alienao da totalidade da sua participao na sociedade Sonae Distribuio Brasil, S.A.. A empresa explorava 140 lojas localizadas nos estados brasileiros do Rio Grande do Sul, Parand, Santa Catarina e So Paulo com 370 milhares de metros quadrados de rea de venda (MODELO CONTINENTE, 2005). A deciso de concretizar o desinvestimento no mercado brasileiro foi influenciada pela dificuldade da operao em apresentar nveis de rentabilidade superiores ao elevado custo do capital empregado no mercado brasileiro. No comunicado, a empresa tambm afirma que as elevadas taxas de juro reais praticadas no Brasil colocaram o custo do capital em patamares 39

extremamente elevados, inviabilizando o negcio. Desde 1989, quando entrou no pais, o Sonae investiu 1,3 bilho de reais a maior parte entre 1997 e 1999 (LETHBRIDGE, 2005b). Do ponto de vista da Modelo Continente, em nota ao Relatrio e Contas Consolidadas

e Individuais do Grupo de 2005, o ultrapassar desta situao exigia uma participao ativa no
processo de consolidao

do setor de varejo brasileiro. Tal como constantemente

argumentado pela Modelo Continente, os operadores independentes locais mantem uma forte vantagem no que diz respeito componente fiscal e demais questes reguladoras e legais, dada a relevncia da chamada economia informal. Assim sendo, a Modelo Continente necessitava uma dimenso muito mais significativa de forma a alcanar economia de escala suficiente para contormar esta desvantagem relativa e potenciar um retorno atrativo do investimento. Para atingir tal escala, necessitava continuar a investir fortemente num pais que mantm uma das taxas de juro mais elevadas do panorama mundial e apresenta uma forte volatilidade poltica e social, o que implica um risco elevado e urn referencial de custo de capital proibitivo (MODELO CONTINENTE, 2005). Paduan (2004) analisou ainda naquele ano por outra forma, citando que o desafio administrativo do Sonae Brasil expressivo, em alguns indicadores importantes seu desempenho inferior ao de seus pares. Segundo dados da Associao Brasileira de Supermercados, em 2003, rede portuguesa vendeu 8.600 reais para cada metro quadrado de loja, 33% menos do que o Pao de Acar e o Sendas somados. Em produtividade por

funcionrio, tambm no se saram muito bem. Cada um vendeu, em mdia, 178.000 reais,
25% menos do que o Carrefour, o melhor nesse quesito. Portanto de todas as grandes redes, a Sonae, naquele ano j se mostrava a mais ineficiente. Com vendas de R$ 1,7 bilho ao ano no Brasil em 2002, o Wal-Mart passou de sexto colocado no ranking nacional naquele ano, para terceiro em 2004, com um faturamento de 6,1 bilhes de reais. E vem tentando conquistar posies e seguir os passos de seu desempenho

mundo afora, como pode ser comprovado pelo faturarnento de 11,7 bilhes de reais em 2005
no Brasil (LETHBRIDGE, 2005a). A evoluo do faturamento do Wal-Mart no pais pode ser mais bem observada na Tabela 2.

40

Tabela 2 Evoluo do faturamento do Wal-Mart no Brasil Faturamento (em bilhes de reais) Ano 0,8 1998 1,0 1999 1,2 2000 1,5 2001 1,7 2002 1,9 2003 6,1 2004 11,7 2005 Fonte: Adaptado de Lethbridge (2005a) pelo autor

A expanso do grupo americano Wal-Mart em territrio brasileiro era esperada,


especialmente desde que comprou a cadeia de lojas nordestina Bompreo por 315 milhes de dlares em 2004. Com o Sonae, a rede estende sua atuao para o sul e encosta-se ao Carrefour em poderio de escala. De acordo com executivos do grupo, todas as bandeiras do Sonae sero mantidas (LETHBRIDGE, 2005b). Assim o Wal-Mart passa agora a contar com 295 lojas espalhadas por 17 das 27 unidades da federao brasileiras. Reina a percepo de que, a partir de agora, o crescimento no simplesmente uma opo para o Wal-Mart, redes menores, como a gacha Zaffari, tambm so consideradas alvos para uma possvel compra. 0 Wal-Mart tem dinheiro para comprar, a companhia teve em 2005, 14 bilhes de dlares disponveis para investimentos fora dos Estados Unidos. um volume de recursos capaz de comprar as aes do Po de Acar quatro vezes (LETHBRIDGE, 2005a). Nos Estados Unidos, lder inconteste, abrigando mais de quatro mil unidades e empregando 1,1 milho de funcionrios. A gigante do varejo norte americano, que com um faturamento mundial de US$ 230 bilhes no ano de 2003, arrecada mais que o Produto Interno Bruto de 169 dos 192 pases do mundo (GUROVITZ, 2005). Frente a esse cenrio de mudanas no setor supermercadista, constata-se que algumas redes foram adquiridas. E outras estaro sendo constantemente assediadas na tentativa de serem incorporadas por estas grandes. A Tabela 3 mostra como ficou o cenrio no ano de 2005, frente ao mostrado pela Tabela 1, no ano de 2001.

41

Tabela 3 Maiores empresas supermercadistas por faturamento bruto no Brasil em 2005 Lojas Funcionrios % Sede Faturamento (RS) Classificacdo Empresa 556 62.803 16.168.968.046 16,86 SP 1 CBD 399 48.072 SP 12.546.232.768 13,08 2 Carrefour 295 50.112 11.731.759.991 12,23 SP 3 Wal-Mart 7.727 1.410.185.010 1,47 26 RS 4 Zaffari 6.730 35 1.227.023.563 1,28 SE 5 G. Barbosa 7.000 1,26 68 1.212.276.038 MG 6 DMA 44 6.655 1,19 1.144.635.735 MG 7 Brets 22 3.682 1.12 1.076.619.724 SP 8 COOP 19 6.065 992.810.531 1,04 SC 9 Angeloni
10 Prezunic 11 Y. Yamada 12 Condor 13 Sonda 14 Lder 15 Baiana 16 Savegnaro 17 Gimenes 18 Carvalho 19 Bahamas 20 if avO R.1

PA PR
SP

PA
BA SP SP

PI MG SP

Total

781.709.800 767.725,801 765.895.534 752.195.264 733.881.395 496.123,154 424.125,485 423.298,693 405.905,643 397.979,384 394.149.650 53.853.501.209

0,82
0,80

0,80 0,78 0,77 0,52 0,44 0,44 0,42 0,41 0,41 56,16

15 16 22 12 11 424 17 28 39 19 7 2.074

12.000 4.668 3.820 3.700 5.564 3.660

1.694
2.219 2.873 1.993 1.669 2 4/.706

Fonte: Adaptado de ABRAS (2006a, p. 56) pelo autor


Observa-se, que no ano de 2001, as trs maiores redes respondiam por 31% do

faturamento global, enquanto que no ano 2005 as trs maiores responderam por 42,17%, ou
seja, o setor caminha para a concentrao cada vez mais forte, onde as redes passam a crescer,

principalmente, pela estratgia da aquisio.


Portanto, parece ficar claro, que a liderana do setor supermercadista, est na aquisio

de outras lojas, isso porque h ainda muitas redes pequenas que podem ser adquiridas com maior facilidade. E a liderana nesse tipo de negcio representa inmeras vantagens, entre elas o poder de barganha com os fornecedores, o que aumenta as margens de lucro e d

espao para, pelo menos em tese, oferecer preos menores ao consumidor.

2.4.3 A realidade supermercadista catarinense


Em Santa Catarina, as dez maiores redes de supermercados respondem por 54% do

faturamento global, de um total de 9.098 empresas, entre supermercados, mercados, mercadinhos e fiambreiras. As maiores redes pressionam o aumento do faturamento do setor,
que de quase 2,5 bilhes ao ano, concentrando, cada vez mais, as vendas do setor (ABRAS,

2002), conforme visualizado pela Tabela 4.

42

Tabela 4 Maiores empresas supermercadistas por faturamento bruto em Santa Catarina em 2001 Classificao Sede Estado Empresa Cricima 1 Angeloni Iara 2 Giassi So Jos 3 Imperatriz Brusque 4 Archer Florianpolis 5 Xande Rio do Sul 6 Coop. Vale do Itajai Itapiranga 7 Coop. Itapiranga Mafra 8 MIG Blumenau 9 Bavaria Lages 10 Myata Fonte: Adaptado de ABRAS (2002, p. 97) pelo autor Faturamento 542.869.554 145.327.120 123.953.562 77.797.178 51.352.297 40.388.357 39.462.131 28.290.077 23.323.620 19.790.925 Classificao Brasil 12 31 38 57 84 99 102 127 145 157

relevante ressaltar que o Hipermercado Big no aparece nesta relao em razo de ter seu faturamento bruto considerado, em 2001, globalmente com o Grupo Sonae. Caso fosse possvel separ-lo para o Estado, poderamos coloc-la, de acordo com estimativas do mercado, entre o segundo e o terceiro lugar em Santa Catarina.

0 Estado representa hoje 3,95% do mercado nacional segundo pesquisa ABRAS (2006a), possuindo redes de abrangncia nacional, estadual, regional e local. De abrangncia
nacional pode ser destacada a Rede Big (Grupo Wal-Mart) e estadual as redes catarinenses

Angeloni, Giassi e Imperatriz.


No h predominncia em todas as regi6es do Estado das redes lideres, todavia, as grandes redes, nos ltimos cinco anos, realizaram investimentos significativos voltados expanso nas principais cidades catarinenses (Joinville, Blumenau, Balnerio Cambori,

Florianpolis e Lages), sendo que a abertura de lojas em cidades menores toma-se um cenrio
bastante provvel.

43

3 METODOLOGIA Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientifico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Assim, tem-se que pesquisa um processo que, a partir da utilizao de uma metodologia cientifica, permite a obteno de novos conhecimentos da realidade (GIL, 1994). O objetivo do mtodo o de ajudar a compreender, no os produtos da pesquisa, mas o prprio processo. Para tanto, a exigncia de qualidade metodolgica cientficos uma constante (CASTRO, 1978). Yin (2001) sugere que os estudos de caso so indicados quando o objetivo da pesquisa
em trabalhos

expandir e generalizar teorias (generalizao analtica) e no so aconselhados quando a


finalidade generalizao estatstica. A pesquisa proposta caracteriza como sendo um estudo de caso. Trivitios (1987) destaca que entre os tipos de pesquisa qualitativa, o estudo de caso constitui-se num dos mais relevantes. Esse tipo de pesquisa configura-se numa categoria cujo objeto uma unidade que se analisa em profundidade. Para Gil (1996), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. De acordo com Bogdan (apud TRIVI&OS, 1987, p. 134), o tipo de estudo de caso que

usado nesta investigao denomina-se como "estudo de caso histrico-organizacional",


caracterizado pelo estudo sobre a vida de uma organizao, em determinado aspecto de sua estrutura. Como esforo de pesquisa, o estudo de caso contribuiu, de forma inigualvel, para a compreenso do fenmeno organizacional estudado, tanto em nvel individual quanto organizacional. Yin (2001) afirma que no campo onde o estudo de caso empregado, a necessidade surge do desejo de se compreender fenmenos sociais complexos, sendo que ele permitiu, pois, uma investigao que preservou as caractersticas amplas e significativas dos eventos da vida real, tais como a logstica de suprimentos da Rede de Supermercados Imperatriz. Ademais, o estudo ora proposto se enquadrou na estratgia de pesquisa denominada estudo de caso, de vez que a questo de pesquisa posta prova d: "Como a Rede de Supermercados Imperatriz encara a logstica de suprimentos em suas operaes?".

44

Segundo Yin (2001, p. 25), questes dessa natureza ("como") levam a estudos de caso como estratgia de pesquisa escolhida. Isso se deve ao fato de que tal tipo de questo lida corn situaes operacionais que necessitam ser traada ao longo do tempo, em vez de serem encaradas como meras repeties ou incidncias. Alm dessa justificativa, some-se o fato de que o estudo de caso a estratgia mais adequada para se examinar acontecimentos contemporneos por permitir outras fontes de evidncia que alguns estudos no permitem,
como: observao direta, aplicao de questionrios e realizao de entrevistas.

A abordagem qualitativa do estudo de caso pode conter apoio quantitativo, porm normalmente a anlise estatstica no relevante. Os resultados obtidos so vlidos somente para o caso que se estuda. Assim sendo, o grande valor do estudo em questo reside em fornecer o conhecimento aprofundado de uma realidade delimitada que os resultados atingidos podem permitir e formular hipteses para o encaminhamento de outras pesquisas (TR1VNOS, 1987). 0 estudo de caso aqui empreendido no representa uma amostragem, e o objetivo foi expandir e generalizar teorias (generalizao analtica), e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). Assim, a presente escolha por esse mtodo explica-se por tratar-se de uma investigao emprica que investigou um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, buscando estabelecer relao entre os aspectos escolhidos. Alm da natureza qualitativa, o presente estudo de caso classifica-se tambm em pesquisa exploratria. Esse tipo de pesquisa busca uma familiaridade com o problema, a de torn-lo explicito ou corn a possibilidade de construir hipteses (GIL, 1996). Para Selltiz et al. (apud GIL, 1996) as pesquisas exploratrias na maioria das vezes envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso. A presente pesquisa, tambm descritiva, pois tem como objetivo descrever as caractersticas de determinado fenmeno. Para Bogdan (apud TRIVI11OS, 1987, p.128). urna das caractersticas da pesquisa qualitativa ser descritiva, ou sej a:

tim

As descries dos fenmenos esto impregnadas dos significados que o ambiente lhes outorga, e como aquelas so produto de uma viso subjetiva, rejeita toda expresso quantitativa, numrica. Desta maneira, a interpretao dos resultados surge como a totalidade de urna especulao que tem corno base a percepo de um fenmeno num contexto. Por isso, no vazia, mas coerente lgica e consistente.

45

muito dificil estabelecer urn roteiro rgido que determine a forma como ser desenvolvida a pesquisa, pois o estudo de caso caracteriza-se por sua flexibilidade. Contudo. segundo Gil (1996), na maioria dos estudos de casos possvel distinguir quatro fases: delimitao da unidade-caso, coleta de dados, anlise e interpretao, e redao do relatrio. Para a escolha da empresa, primeiramente foram feitos contatos com pessoas que tivessem um amplo conhecimento do tema a ser abordado, a fim de saber quais instituies da regio da Grande Florianpolis estariam denim do perfil para o desenvolvimento do trabalho. Constatou-se inicialmente a presena de vrias possveis empresas para o estudo. Entretanto, certas condies eram indispensveis para a realizao da pesquisa. Era necessria uma empresa que estivesse na lista das maiores redes de supermercado por faturamento, em Santa Catarina, e que abrangesse a questo logstica dentro do desenvolvimento de suas atividades. Foi dessa forma, que surgiu o interesse de pesquisa com a Rede de Supermercados Imperatriz, ao constatar-se que ela abrange, dentro de suns atividades, a questo logstica. E essa, totalmente desenvolvida na regio da Grande Florianpolis, ao contrrio de outras, como Angeloni (Cricima) e Giassi (Iara). As tcnicas de coleta de dados utilizadas neste trabalho agregam dados primrios e dados secundrios e foram apontadas no delineamento da pesquisa: a entrevista e a anlise de documentos, alm da observao direta. 0 uso complementar de mtodos diferentes auxilia no aumento da fidedignidade dos resultados encontrados. Conforme Yin (2001), um ponto forte muito importante da coleta de dados para um estudo de caso a oportunidade de se utilizar muitas fontes diferentes para a obteno de evidncias. Foram feitos contatos iniciais por telefone com o Sr. Joceli Boni, Gerente de Logstica da empresa. Foi enviado um e-mail contendo o projeto e a explicao de intenes, aps os contatos preliminares, o Sr. Boni propiciou para que as entrevistas fossem agendadas. As entrevistas foram realizadas de forma pessoal com o Diretor Comercial, o Diretor de Marketing e o Gerente de Logistica, cujos integrantes, fazem parte da gesto da Rede Imperatriz de Supermercados e foram escolhidas em funo das atividades que exercem na empresa, bem como pela relevncia para o estudo. Para Lakatos e Marconi (2001) a entrevista uma conversao efetuada face a face, de maneira metdica, proporcionando ao entrevistador, verbalmente, as informaes necessrias. Yin (2001) aborda a entrevista como uma das mais importantes fontes de evidncia para um estudo de caso, sendo comum que sejam conduzidas de forma espontnea. Essa

46

natureza permite que se indague tanto respondentes-chave sobre os fatos de uma maneira quanto pea a opinio deles sobre determinado eventos. Gil (1996) considera a entrevista uma forma de dilogo assimtrico em que o entrevistador procura coletar os dados informaes. Com base em Malhotra (2001), para obter as informaes desejadas, classificou-se ainda, o processo de pesquisa qualitativa, em abordagem direta (os objetivos foram revelados aos respondentes), e a entrevista em profundidade constituiu-se na tcnica para obteno dos dados. Esse tipo de entrevista constituiu uma forma no-estruturada e direta de obter informaes, realizada de forma direta, pessoal, na qual um respondente de cada vez foi solicitado a revelar suas percepes e informaes acerca do tema perguntado. Seguiu-se um protocolo previamente elaborado, mas no limitante, usando-se ainda o mtodo da sondagem para aprofundar-se e enriquecer os dados obtidos. Dessa forma, foi realizada uma entrevista semi-estruturada como instrumento de coleta de dados. Trivitios (1987) privilegia a entrevista semi-estruturada em virtude da importncia da presena do investigador, assim como permite uma liberdade e espontaneidade por parte do entrevistado enriquecendo a pesquisa. A entrevista semi-estruturada, complementa Triviiios (1987), aquela que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses, que interessam A. pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante. Em uma pesquisa de cunho qualitativo, no enfoque de Trivirios (1987), no h separaes estanques entre a coleta e a interpretao das informaes coletadas nas entrevistas, pois existe um fluxo constante de informaes que so levantadas, logo aps interpretadas, podendo surgir dai novos questionarnentos a serem levantados. As condies bsicas, entretanto, para que os resultados da pesquisa sejam validados, traduzem-se na busca da coerncia, consistncia, originalidade e objetivao. A anlise de documentos e a observao direta serviram principalmente para construir e reconstruir o processo de encaminhamento das entrevistas. Gil (1996) afirma que os documentos, constituem-se em uma fonte de dados j prontos e que so facilmente acessveis ao pesquisador imaginativo e cheio de recursos. Os documentos so produzidos por outras razes, no vinculados diretamente aos objetivos da pesquisa, e, assim, no esto sujeitos As mesmas limitaes, como nas entrevistas e na e o entrevistado apresenta-se como fonte de

47

observao direta. A presena do pesquisador no altera os dados existentes nos documentos, logo, no so dependentes das muitas possibilidades da tica dos seres humanos. Para Yin (2001), as provas observacionais so, em geral, teis para fornecer informaes adicionais sobre o tpico que est sendo estudado. Ele enfatiza que a ida ao lugar do estudo de caso cria oportunidades de se fazer observaes diretas, que serviro como outra fonte de evidncias em estudos de caso. Aps o trmino da pesquisa emprica, a etapa seguinte foi A organizao das entrevistas e dos documentos, para urna posterior avaliao das informaes. Vrias leituras e um exame profundo do material coletado permitiram a interpretao dos dados, bem como a elaborao do construto para a verificao de pontos de ruptura dos itens mais relevantes da Rede Imperatriz de Supermercados, conforme a abertura do item 4.2.3 do capitulo 4.

3.1 Limitaes da pesquisa Segundo Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa pode ser limitada;

Ern relao ao assunto, selecionando urn tpico; extenso, porque nem sempre se pode abranger todo o mbito onde o fato se desenrola; a uma srie de fatores, meios humanos, econmicos e de exigiiidade de prazo, que podem restringir o seu campo de ao.

A abordagem do construto par a o monitoramento dos itens mais relevantes da Rede

Imperatriz, surgiu da necessidade de se identificar apenas os pontos de ruptura, durante o

perodo de 10 de julho a 24 de julho de 2006. No foi objeto deste trabalho, a aplicao direta
de qualquer tcnica de amostragem para a determinao do ndice geral de ruptura dos mais de 18.000 produtos disponveis em linha, em razo da exigidade de tempo e meios humanos. A observao de qualquer resultado, nesse sentido, requer um perodo por demais extenso, o que torna inviavel tal procedimento. 0 mtodo utilizado nesta pesquisa, o estudo de caso, embora possa permitir urna verificao completa e profunda das variveis escolhidas dentro da organizao analisada, caracteriza-se por estar limitado A situao estudada, no permitindo generalizaes de seus resultados e concluses para outras organizaes. Ou seja, este estudo especifico fica limitado A Rede de Supermercados Imperatriz, no podendo ser, necessariamente, aplicado a outras empresas do mesmo ramo.

48

40 CASO REDE DE SUPERMERCADOS IMPERATRIZ Este capitulo aborda, primeiramente, informaes sobre a empresa em estudo, tais como um breve histrico, seu posicionamento no mercado nacional e catarinense, rea de atuao, posio estratgica, constituio do "mix" de produtos e a operacionalizao do Centro de Distribuio dos produtos secos. No ltimo tpico do capitulo, apresenta-se a discusso dos resultados e sua relao com a bibliografia que direcionou os caminhos da pesquisa.

4.1 Perfil da Empresa Estudada A empresa em estudo, iniciou suas atividades em 14 de agosto de 1974 quando o casal de agricultores, Vidal Procpio Lohn e Vilza Maria Cohn, inauguraram uma pequena loja em decorrncia da construo de um armazm para atender As necessidades das famlias da regio de Santo Amaro da Imperatriz. 0 fortalecimento do projeto profissional deu-se durante os anos 70, onde foram abertas seis lojas na regio continental de Florianpolis. A histria da Rede Supermercados Imperatriz assemelha-se em muito com a rede varejista canadense Steinberg's, citada por Mintzberg et al. (2000), que comeou com uma pequena loja

de produtos alimentcios em Montreal, no ano de 1917, e cresceu a ponto de ter

vendas em vrios bilhes de dlares, a maior parte das quais em operaes de supermercado. Em vrios aspectos, ambas se encaixam em um modelo empreendedor, baseado na viso do

lder, que decide a hora de expandir e mantm o controle de todas as operaes.


No caso Steinberg's duas reorientaes importantes de estratgia marcaram as suas seis dcadas de reinado, a entrada em auto-servio nos anos 30 e em "shopping centers" nos anos 50. De forma ousada, mas com bastante cautela, o Sr. Sam Steinberg, foi o arquiteto das estratgias, agindo em um negcio concentrado tinha condies de executar movimentos rpidos e bem focados. Com relao A Rede Imperatriz, em 1980, buscando ocupar uma posio significativa no mercado, foi inaugurada a primeira loja em Florianpolis. Nessa poca, a direo das lojas passou a ser dos filhos do casal, em decorrncia da morte de Vidal Lo Em 1993, inaugurada uma loja no Beiramar Shopping, tornado em 1997, a primeira loja a possuir atendimento 24 horas no Estado de Santa Catarina. No final dos anos 90, o Imperatriz expandiu suas atividades para as cidades de Rio do Sul e Imbituba.

49

Investiram ainda numa loja no Shopping Itaguau e outra em Balnerio Cambori, sendo prevista ainda a inaugurao de outra nova loja, localizada em Ingleses, Florianpolis. Mesmo concorrendo com grandes grupos nacionais e at internacionais, a trajetria de crescimento da rede de Supermercados Imperatriz, quando comparada com a historia dos hipermercados no Brasil, pode ser descrita como excepcional, pois a evoluo sobrevivncia neste mercado vem se tomando cada vez mais difcil em todo o mundo. Segundo ranking da Abras (2002), o Supermercado Imperatriz saltou do 76 lugar na classificao de 1998 para a 53 posio em 1999. Obteve, no exerccio de 1999, um faturamento de 74,3 milhes de reais. 0 ritmo acelerado de crescimento confirmou-se em 2000, quando a empresa saltou da 53 posio em 1999, para 43 na classificao nacional. Seu faturamento em 2001 foi de 123,9 milhes de reais, representando um crescimento da ordem de mais de 65 pontos percentuais. 0 que dimensiona hoje, a terceira maior empresa supermercadista em faturamento do Estado de Santa Catarina e a 38 posio a nvel nacional. A Rede Imperatriz possui dezoito lojas, sendo distribudos na regido da Grande Florianpolis e outras em Rio do Sul, Balnerio Cambori e Imbituba, variando no tamanho das lojas entre 850 a 2.500 m 2. Sua estratgia, conforme a afirmao do Diretor de Marketing da Rede Imperatriz, a de ser loja de vizinhana. Isto , lojas instaladas em bairros e preocupadas em manter proximidade com os clientes, por isso, existe em toda rede uma abordagem diferenciada para fidelizar os consumidores e criar uma afinidade. As lojas da Rede Imperatriz so pequenas. 0 objetivo atender vizinhana, disponibilizar produtos de acordo com as necessidades dos consumidores daquela regio e criar um vinculo mais afetivo entre a empresa e os clientes. Com uma diviso entre bazar, bebidas, carnes, frios, higiene, hortifrutigranjeiros, laticnios, limpeza, mercearia e produo (confeitaria e padaria), a Rede conta com uma variedade de produtos que gira em mais de 18 mil itens. No "mix " de produtos dentro da Rede Imperatriz tem-se basicamente, a marca lder, uma segunda marca e outra que tenha preo competitivo. No h dentro de todas as linhas muitas variaes desta composio, com exceo de alguns produtos especiais que se apresentam com inmeras variedades exatamente para que haja um estimulo ao seu consumo, ou seja, que o consumidor enxergue as variedades e acabe comprando por impulso, como o caso do azeite de oliva. Diferentemente do arroz ou do feijo, que no h necessidade de se trabalhar com mais de trs marcas. pois alm de no haver necessidade faltaria espao fsico para inmeras marcas. 50 e a

Para abastecer toda a Rede, os administradores resolveram no ano de 1995, instalar um Centro de Distribuio de Mercadorias (CD). Os motivos que levaram a isso foram: reduo de custo; economia de tempos; tamanho das lojas (falta de estrutura para receber todos os

fornecedores e estocar todas as mercadorias); combate A ruptura (falta de produto na gndola) e reposio mais rpida. 0 CD dos produtos secos est localizado na BR 101, km 204, n 2.307 em Barreiros Sao Jos/ SC. Possui uma area de 5.300 m2 com dois galpes, um de armazenamento de bebidas e outro onde concentram o maior nmero de SKU's (caixas ou produtos em sua
embalagem original). J o Centro de Distribuio dos produtos refrigerados est localizado nas mediaes do Shopping Itaguau, porm no foi objeto de estudo nesse trabalho. A Rede Imperatriz no executa o transporte de cargas dos fornecedores at o Centro de

Distribuio, essas so transportadas por algumas operadoras de transporte, tais como: SantoAnjo Cargo, Mercrio, Expresso Joaaba,ller e JR.
A Central de Distribuio do Supermercado Imperatriz possui onze caminhes, que so responsveis, to somente pelo abastecimento de todas as lojas, inclusive as de Rio do Sul, Balnerio Camboriti e lmbituba. Desses onze caminhes, sete transportam cargas secas e os outros transportam cargas refrigeradas. Os produtos so acondicionados em embalagens denominadas "pallets" para facilitar

o controle, armazenamento, transporte e mensurao. No Brasil, adota-se o Pallet Padro


Brasil (PBR) cuja dimenso 6: 1,20 metro de comprimento e 1,00 metro de largura. Os galpes do Centro de Distribuio dos produtos secos possuem estruturas com

vrios andares onde so locados os "pallets". Eles so dispostos de acordo com as categorias adotadas pela empresa, tais como: cereais; enlatados; biscoitos; bebidas quentes; perfumaria; bebidas frias e bazar. Cada galpo possui vrias filas divididas em colunas, que recebem o
nome de gavetas. Nos andares mais altos, esto os produtos que chegaram mais recentemente, nos baixos, os que esto mais tempo. Isso se deve ao fato de ser adotado o mtodo de sada de

mercadorias (estoque) PEPS primeiro que entra o primeiro que sai , ou seja, a mercadoria
que est a mais tempo no estoque a primeira a ser encaminhada para as lojas, devido ao prazo de validade. O processo inicia-se determinando o mximo e o mnimo de cada produto. Quando o

cliente

compra

uma determinada

mercadoria, ao passar

na

caixa

registradora,

automaticamente diminui a quantidade do produto na loja e vai-se compondo o pedido de mercadorias. Quando o produto atingiu o nvel mnimo e feito o pedido de reposio ao Centro de Distribuio.

51

Todo produto tem uma quantidade mxima e minima. Mxima o que cabe na gndola e corresponde quantidade disponvel para atender a loja at a prxima reposio, e minima 6 o ponto de reposio. As informaes dos pedidos de mercadorias so feitas diariamente e enviadas atravs de "modems". O nmero de vezes da reposio durante a semana depende de cada loja, algumas so abastecidas diariamente, outras trs vezes por semana e assim por diante. Quando o pedido chega ao CD, separam-se as mercadorias e estas so embarcados em conformidade com os pedidos de reposio de estoque da loja solicitante. 0 Centro de Distribuio da Rede de Supermercados Imperatriz responsvel por receber as mercadorias dos fornecedores, estoc-las, separ-las e alimentar 97% das

mercadorias, ente secos (produtos de mercearia), refrigerados e vegetais. Os outros 3% so mercadorias especificas de cada regio ou produtos com baixssimo ciclo de vida (pes, iogurtes) que so entregues pelos fornecedores nas prprias lojas.

4.2 Discusso e Anlise dos Resultados


A fim de atingir os objetivos propostos neste trabalho e para uma melhor compreenso

do estudo de caso, apresenta-se a seguir, a anlise dos resultados das entrevistas que, confrontados com a fundamentao terica, permitem um entendimento mais profundo do tema em estudo. 4.2.1 A estrutura organizacional de logstica A Rede de Supermercados Imperatriz possui quatro grandes areas dentro da empresa, que so a Area comercial e compras; marketing, manuteno e obras; financeiro; e recursos humanos. A logstica 6 um departamento que est ligado A. diretoria financeira. Bowersox e Closs (2001) exprimem que todas as empresas, sem exceo, executam atividades logsticas, para atingir seus objetivos empresariais. A diferena se revela no nvel de importncia em que tratada dentro da organizao empresarial. Em realidade, a logstica est em constante transformao, mesmo que esteja fragmentada em diferentes Areas. A viso predominante da logstica da Rede de Supermercados Imperatriz operacional e fragmentada ern nichos verticais, onde no tratada como componente estratgico pela alta Administrao. E quando procedimentos logsticos so aplicados, so realizados de forma

52

pontual e no pelo conhecimento consciente ou pela importncia representada dentro da organizao.


Vale lembrar aqui o conceito de estratgia de Wright (apud MINTZBERG et al.,

2000), como planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses
e objetivos da organizao. A experincia do Imperatriz com logstica pode ser comparada a fase de Integrao Flexvel, descrita por Novaes (2001), onde a automao comercial fruto do desenvolvimento da informtica, viabilizou o surgimento de entre outras coisas, o cdigo de barras. Aliada ao uso de "check-outs" permite integrar de forma flexvel As operaes de vendas em

supermercado, j que os produtos que passam pelo ponto de venda so registrados em um


sistema computacional, que no final de um perodo determinado, efetua um balano entre vendas e estoque disponvel acompanhado em tempo real pelo depsito ou centro de

distribuio.
A prxima fase, Integrao Estratgica, descrita por Novaes (2001), onde a logstica no somente tratada em torno de elementos fisicos e operacionais, e sim por um salto qualitativo, tratado de forma estratgica, buscando aumentar a competitividade e gerar novos

negcios, ainda no encarada pela Rede Imperatriz. Na medida que, o Departamento de


Logstica, conforme meno da Gerncia ao construto I sobre consideraes do planejamento a longo prazo, dentre suas atribuies, destaca apenas o recebimento e inspeo, armazenagem e manuseio das mercadorias que chegam no Centro de Distribuio da Rede.

J outras atividades, mais estratgicas, relacionadas com a obteno de produtos de fornecedores externos, tais como execuo do planejamento de recursos, localizao de fontes
de suprimento, negociao, colocao de pedidos, e garantia de qualidade, so de responsabilidade e coordenados pela Diretoria Comercial. Na concepo de Bowersox e Closs (2001), o principal objetivo da logstica de suprimentos 6 dar apoio A produo ou A revenda, proporcionando compras em tempo hbil,

ao menor custo total. Como visto para contemplar esse objetivo a Rede Imperatriz utiliza
muito mais a Diretoria Comercial do que a Gerncia de Logstica, que por sua vez est subordinado a Diretoria Financeira. Em conseqncia, o treinamento em logstica no Imperatriz pouco significativo. Apesar de no ter sido diagnosticado nenhuma programao de treinamento, o Gerente de Logstica afirma no construto 1, que dos 65 funcionrios do Departamento de Logstica, 40% receberam algum tipo de treinamento em logstica nos ltimos anos.

53

Muitas empresas, atualmente, usam modelos gerenciais tradicionais baseados na

departamentalizao. Isso impacta de forma negativa em aspectos importantes para o sucesso


organizacional, tais como flexibilidade, rapidez e custo. Por isso, as organizaes esto sendo pressionadas pelo mercado a adotar novas formas de gesto logstica, que na sua base esta o gerenciamento integrado das diferentes reas de uma organizao.

0 conceito de administrao integrada da logstica representa o tratamento das


diversas atividades como um sistema integrado. Significa a necessidade de entender que o

bom desempenho da logstica no depende, to somente, da otimizao de suas atividades primrias em termos de transporte, estoque e processamento de pedidos, mas sim da interao
destas com as diferentes Areas funcionais da organizao (LAMBERT et al., 1998). Certamente a integrao dessas atividades representa um grande desafio para a Rede de Supermercados Imperatriz. E necessria uma mudana de paradigma em relao ao estilo tradicional de gerenciamento, fortemente influenciado pela departamentalizao. Todavia, essa integrao em sentido mais amplo passa pela integrao interna.

Bovversox e Closs (2001) relacionam uma srie de barreiras integrao interna:


a) Estrutura organizacional, as organizaes normalmente esto acostumadas a dividir autoridade e responsabilidade, inibindo a cooperao. Os membros da organizao se concentram naquelas responsabilidades funcionais, nas quais posteriormente sero avaliados. Outra questo que cabe ressaltar, neste ponto, a estrutura e o sistema de oramento, que est voltado para as atividades funcionais; b) Sistema de mensurao, nas empresas tradicionais os sistemas gerenciais retratam a estrutura tradicional com nfase em fluxos verticalmente dispostos. Os executivos deveriam ser incentivados a analisar suas funes especificas, como parte de um processo ao invs de atividades independentes. E necessria a criao de um novo sistema de avaliao de desempenho que evite a punio dos executivos, pois isso faz com que se concentrem e

pensem voltados 6. sua funo;


c) Propriedade do estoque, diz respeito anlise do custo/beneficio da manuteno dos estoques para tentar evitar o conflito de objetivos funcionais; d) Tecnologia de informao, os sistemas de

informao, se erroneamente

desenvolvidos, refletem to somente a estrutura vertical da empresa, tendo grande dificuldade de dispor informaes de processos (horizontal), alm da dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo hbil; e

54

e) Capacidade de transferncia de conhecimento, as

organizaes tradicionais

apresentam alto grau de dificuldade em trocar experincias entre as areas, devido carncia de procedimentos e sistemas para este rim. Portanto, a implementao da logstica integrada nas organizaes transcende a

eficcia operacional da logstica passando, necessariamente, por profundas mudanas


estruturais e culturais, assim como de uma estruturao do seu sistema de informao.
4.2.2 Tipo de relacionamento com os fOrnecedores e o impacto das polticas de suprimentos nos estoques

Lima (2000) descreve que no relacionamento convencional, o interesse individual visto como fator primordial e cada parte procura obter a maior vantagem. Ao contrrio do

relacionamento de parceria, com caractersticas bem distintas do anterior e onde h uma preocupao mtua com o processo e a sua continuidade.
No Imperatriz as transaes consistem em atos discretos, limitados ao processo de

compra e venda, onde na grande maioria no persiste qualquer relao posterior entre as
partes, aps a consecuo da troca. Lima (2000) argumenta que a forma de relacionamento adotada entre as empresas e seus fornecedores condicionada por urna srie de fatores, os quais podem se apresentar como agentes limitadores de posturas a serem adotadas ou ento, ao contrrio, identificar medidas que venham a trazer ganhos mtuos. Os fatores condicionantes escolhidos, por sua importncia na anlise da Rede de Supermercados Imperatriz, foram os seguintes: filosofia administrativa, quantidade de concorrentes, porte e nvel tecnolgico. Na Rede Imperatriz, conforme o Diretor Comercial afirma no construto 2 no item

sobre caractersticas gerais do relacionamento com os fornecedores, os contratos so


negociados em perodos de um ano, onde so acordados volume, verbas e prazo de pagamento. 0 compromisso entre as partes se restringe ao cumprimento das clausulas

contratuais por ocasio. J o fator preo delineado no decorrer do tempo, ou seja, conforme oscilaes, so feitas novas rodadas de negociaes.
No relacionamento convencional, Lima (2000) argumenta que geralmente as variantes que mais pesam na seleo dos fornecedores so, preo e qualidade do produto. Apesar dos contratos conterem clausulas de indenizao por no cumprimento das especificaes, isso

no suficiente para assegurar a qualidade do servio prestado pelo fornecedor, o que poder
comprometer toda a cadeia de suprimentos e, em conseqncia o atendimento da clientela.

55

Ao negociar com os seus fornecedores, a Rede Imperatriz, conforme menciona o Gerente de Logstica, procura obter as melhores condies para si prpria, seja em termo de

preos, qualidade ou prazos. Conforme Lima (2000), tal procedimento justifica-se em um am biente onde clientes e fornecedores adotam uma postura competitiva e no de cooperao. Esse comportamento conhecido como soma zero onde, para que urna das partes
obtenha alguma vantagem, a outra deve sair perdendo. Isso expressa urna relao de

concorrncia entre cliente e fornecedor e no de parceria ou de cooperao, onde as duas


partes podero ser beneficiadas.
O Diretor Comercial da Rede Imperatriz refere que, caso outro fornecedor apresente

condies momentneas mais favorveis, vencido o contrato, poder ser o novo parceiro comercial da Rede de Supermercados Imperatriz, claro que respeitadas algumas imposies
de mercado, corno a exigncia por parte dos consumidores, da presena de algumas marcas nas gndolas, como Nest l, Coca-Cola, Ambev, Procter & Gamble, Pepsico, Unilever, entre

outras. Tubino (1994) descreve o relacionamento fornecedor-cliente em um sistema convencional, caracterizado pela desconfiana mtua e incerteza quanto ao futuro, as relaes so de curto prazo, a troca de fornecedores atravs de um processo de seleo por
concorrncia constante, o fator prego tem prioridade, as responsabilidades pelo cumprimento do contrato so diludas em diversos departamentos, fazendo com que a nfase seja na correo dos problemas e no na preveno dos mesmos. A situao abordada tende a se aproximar do tratamento mantido no sistema

convencional e a manuteno de uma base mais extensa de fornecedores comum (LIMA, 2000).
A Rede de Supermercados Imperatriz possui muitos fornecedores, aproximadamente

350 nacionais e 10 internacionais. A existncia de vrias opes, conforme o Gerente de Logstica, da A. empresa maior liberdade de escolha, conferindo-lhe maior poder de
negociao. No ambiente convencional, as vantagens imediatas para as empresas parecem ainda maiores, a incerteza em relao a preos e demanda, para os fornecedores, bastante acentuada. Por outro lado, a existncia de um numero reduzido de fornecedores e, em

conseqncia, pouca ou nenhuma concorrncia entre eles provoca um desequilbrio em favor do fornecedor, com o possvel surgimento de monoplios ou cartis. A empresa se v 56

enfraquecida no seu poder de negociao e ter que se sujeitar as regras impostas pelo mercado ou buscar solues como alianas horizontais. 0 porte de uma empresa, geralmente determina o seu poder de negociao. A diferena de porte entre a empresa e seu fornecedor poder gerar desequilbrio em favor de um deles. Assim como a quantidade de fornecedores pode definir quem impe as condies de mercado, num relacionamento onde h grande diferena de porte entre as partes, o maior, em geral quem define as regras desse relacionamento. Quando o fornecedor uma empresa de maior porte e, em conseqncia com maior poder de negociao, a tendncia que passe a ditar os procedimentos. Apesar de estar em terceiro lugar em faturamento no setor supermercadista catarinense (ABRAS, 2002), o Imperatriz se sujeita a regras impostas pelos grandes fornecedores. Tal afirmao pode ser confirmada, quando o Diretor Comercial justifica o processo de negociao, onde so aplicadas certas restries, tais como nveis de prego, definio das condies de pagamento, tamanho do lote, volume de compra, verbas e prazo de entrega. A situao comeou a se inverter no comeo dos anos 90, a abertura da economia e a estabilidade que seguiu ao Plano Real viabilizaram os investimentos estrangeiros no setor supermercadista, dando partida a um amplo, indito processo de fuses e aquisies. Blecher (2002) descreve que esse processo tern um nome, concentrao. Essas empresas ganharam escala e musculatura, que se traduzem ern maior poder de negociao com os fornecedores. Passando a impor as regras no relacionamento comercial com "mo-deferro". Estabelecendo contratos de longo prazo, alm do prego, da pontualidade na entrega e da qualidade dos produtos, consolidou-se como rotina no mercado exigncias de descontos para lanamentos, promoes, vendas em datas especiais, bonificaes e contribuies para inauguraes de lojas. No entanto esse cenrio parece realidade apenas para as grandes redes supermercadista a nvel nacional, visto que no ano de 2005, as tits maiores responderam por 42,17% do faturamento do setor que foi de 95,9 bilhes de reais (ABRAS, 2006a).

O nvel de tecnologia de ambos (empresas e fornecedores) um dos fatores que tern


condicionado significativamente a forma de relacionamento entre eles. Hoje, os recursos eletrnicos de processamento, troca de dados e informaes disponibilizam uma srie de opes inimaginveis bem recentemente. Essas opes conduziram a posturas administrativas totalmente inovadoras, consideradas h pouco, at

57

mesmo inaceitveis. 0 suprimento automtico dos estoques por parte do fornecedor um dos exemplos marcantes dos efeitos revolucionrios da tecnologia da informao. No entanto, a Rede de Supermercados Imperatriz no repassa informaes aos fornecedores, como por exemplo, nvel de estoque. As nicas informaes que so compartilhadas, em raros casos, so dos produtos trabalhados em consignao em determinadas pocas do ano. Como por exemplo os ovos de chocolate na Pscoa, os espumantes no Ano Novo e os vinhos importados no inverno. Hoje, este o mximo de informaes que repassado aos fornecedores, conforme afirma o Gerente de Logstica do Imperatriz ao construto no item de sistemas de apoio As atividades logsticas.

O sistema de informao logstica do Supermercado Imperatriz est interligado com


todas as Areas da organizao, porm pelo seu grau restrito de aplicao contribuiu para que a empresa esteja fazendo, a essa altura, atualizaes dos seus sistemas de informao. Algumas restries so postas, como por exemplo, apesar da automao de seus pontos de venda significar a coleta ern tempo real, nas caixas registradoras, da quantidade e dos tipos de produtos vendidos, no se tem capacidade de gerar e coletar informaes importantes que possam ser usados na previso de demanda. Para isso possvel usar apenas o histrico dos ltimos trs meses, no sendo considerandos as mesmas medidas de tempo. Portanto fatores sazonais dificilmente so analisados, a no ser de forma intuitiva pela Diretoria Comercial da Rede Imperatriz.

O problema aqui est em equacionar devidamente o fluxo de recursos e de


informaes que percorrem toda a cadeia de suprimentos. Quanto mais reconhecidos e monitorados forem esses fluxos, menor ser a necessidade de estoques de segurana para atender A demanda (CHRISTOPHER, 1997). Fleury et al. (2000) destacam que a integrao externa signi fica desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. Das mudanas mais importantes no relacionamento com os fornecedores no setor supermercadista, parece estar, na realizao de parcerias e de contratos a longo prazo. A parceria inclui a reposio de produtos com empregados da prpria indstria, compartilhamento de informaes para o lanamento de novos produtos ou para promoes, o monitoramento do nvel de estoques, acordos para fabricao de produtos destinados As marcas do distribuidor. E no cadastramento dos fornecedores, alm de conter o preo e a qualidade dos produtos, uma srie de indicadores de desempenho, como pontualidade de entrega, queixas e reclamaes, rapidez e constncia na entrega, elasticidade e flexibilidade. 58

A partir dessas perspectivas, em linhas gerais, pode-se descrever que fatores como imposies de grandes fornecedores para certo volume de compra e cumprimento de verbas, bem como a simplicidade dos fluxos de informao com os fornecedores, trazem impactos fortes na gesto de estoque da Rede de Supermercados Imperatriz, conforme avalia o Gerente de Logstica. Sendo eles, indices elevados de estoque para obteno de escala e indices elevados de estoque para atender As flutuaes da demanda, como elemento de precauo, uma vez que a previso de demanda no apresenta ferramentas necessrias para prever o volume de vendas com a minima preciso. A transmisso eletrnica, em tempo real, das vendas de cada produto no varejo para o fabricante poderia desencadear a rpida reposio do estoque consumido, e isto constitui um dos fundamentos principais do movimento de "Efficient Consumer Response" (ECR) ou Resposta Eficiente do Consumidor, o que de certa forma poderia trazer impactos positivos no nvel de estoque da Rede Imperatriz. Porm a questo crucial parece ser empregar apenas estoque suficiente para um bom equilbrio econmico entre os custos de compra, transporte e armazenagem possam ser alcanados. Alm de outros custos menos tangveis como a falta de itens no estoque, que acarretam perdas de venda e de clientes e de reputao da empresa.

4.2.3 Pontos de ruptura dos itens mais relevantes


A aplicao da classificao ABC tem como finalidade identificar os itens de tncia em termos de valor, materiais, clientes, linha de produtos, de acordo com sua impor' peso ou volume dos consumos, estoques, compras, dificuldades de relacionamento, entre outras. 0 mtodo surgiu na Itlia, no sculo IX, com Wilfredo Paretto, denominada inicialmente de Lei 80/20. Paretto mediu a distribuio de renda da populao e constatou que poucos indivduos da sociedade concentravam a maior parte das riquezas existentes, 20% da populao absorvia 80% de renda. De acordo com Alvarenga e Novaes (2000, p. 8) "a maior parte das atividades empresariais, que lida com grande nmero de pessoas ou de itens de material, apresenta comportamento tpico no que se refere ao confronto entre valor, de um lado, e quantidade, de outro".

59

O emprego da classificao ABC no controle de estoques, na determinao de clientes, na formao do "mix " de produtos indicada e possibilita a determinao de uma correta estratgia. Para Tubino (2000), a classificao ABC mais utilizada a obtida pela demanda valorizada (quantidade demandada vezes o custo unitrio do item em questo). Entretanto, segundo o autor, pode-se fazer outras classificaes dos items por qualquer parmetro que se deseje, dai a utilizao do mtodo na logstica, nos mais diversos segmentos. Pela classificao ABC podemos tratar de uma maneira distinta os diferentes itens de material. Controlar rigidamente o grupo A, intermediariamente o grupo B, e superficialmente o grupo C. Essa questo, con fi rmada por Tubino (2000), verifica-se pela constatao de que uma pequena parcela dos itens em estoque abrange a maioria dos recursos investidos. Dessa maneira, a ateno dada a estes itens deve ser especial. Essa ateno especial significa a determinao exata de todos os custos, desde a armazenagem at a reposio do material, atualizao constante dos dados, inventrios peridicos, constante avaliao dos parmetros como tempos de ressuprimento, estoques de segurana e pontos de ressuprimento. Na classe C, em se tratando de muitos itens, no vale a pena, devido aos custos elevados de se fazer os controles dos itens da classe A, trat-los da mesma forma. Na classe C, vale a pena, em alguns casos, uma elevao nos estoques para

no deixar faltar, haja vista que tal elevao no ter

impacto significativo nos custos da organizao. Os itens da classe B devem ser tratados de maneira intermediria As descritas anteriormente. Avaliando-se o mtodo e os resultados, chegamos concluso de que o tratamento de um problema da classe A sempre terd implicaes mais importantes. Alvarenga e Novaes (2000) ainda afirmam que as questes de itens da classe C somente devero ser abordadas caso no venha a se gastar mais recursos que os resultados possivelmente obtidos. A metodologia, quando aplicada na soluo de problemas logsticos, acabar por auxiliar no encontro de alternativas melhores. Essa diferenciao no tratamento das questes um dos pilares do enfoque sistmico, o qual divide um problema em subsistemas e solues compartilhadas. Existem diversas formas de segmentao, a mais utilizada pode ser encontrada na classificao ACNielsen (ABRAS, 2006b), que considera os produtos supermercadistas da seguinte forma: mercearia; higiene, sade e beleza; perecveis; limpeza; bebidas no alcolicas; bazar e bebidas alcolicas. Usou-se a linha de segmentao usada pela Rede Imperatriz, na medida que o sistema de informaes em logstica, permitiu apenas trabalhar dessa forma.

60

Dois setores no foram objeto de anlise nesse trabalho, o setor de perecveis, porque este abastecido pelo Centro de Distribuio dos produtos refrigerados, no sendo assim objeto de estudo, bem como o setor de bazar, que por no estar presente nas gndolas de todas as 18 lojas da Rede, traria implicaes na anlise dos resultados. Para determinar a ruptura dos itens mais importantes da Rede Imperatriz de Supermercados, com a ajuda do Gerente de Logstica, segmentou-se os produtos em 6 grandes setores, tais como: a) Cereais abrangem a linha de leite, farinha, acar, sal, alimento para animais de estimao, arroz, etc; b) Enlatados abrangem a linha de leo, achocolatado, creme de leite, vinagre, leite condensado, milho, maionese, pepino, etc; c) Biscoitos abrangem a linha de bolacha, guloseima, chocolate, massa, etc; d) Bebidas Quentes abrangem toda a linha de destilados; e) Perfumaria abrange toda a linha de gua sanitria, lava roupa, fralda, lava Iowa., papel higinico, creme dental, sabonete, shampoo, absorvente, etc; Bebidas Frias abrangem toda a linha de cerveja, refrigerante, Agua e outras bebidas no destiladas.

Desconsiderados os dois setores j mencionados, ficaram a disposio 18.398 itens cadastrados, que na curva ABC, daria um total de 3.705 produtos no grupo A. Desses, so priorizados pela poltica da Rede de Supermercados Imperatriz monitorar o ndice de ruptura dos 10 itens mais importantes de cada segmento, considerando o critrio de giro de estoque. Portanto, formam base para anlise, um total de 60 produtos, sendo 10 de cada segmento, dos seis adotados, que foram monitorados pelo Gerente de Logstica da Rede Imperatriz durante o perodo de 10 de julho a 24 de julho de 2006. No Apndice, o construio 3, mostra a relao completa desses itens. Levantadas essas consideraes, na Figura 2, pode-se verificar que a ruptura mdia dos principais itens da Rede de Supermercados Imperatriz gira em torno de 2,2%.

61

6,0% 5,0% 4,0%


3,0 4 2,094 1,094 0,094 Cereais Enlatados Biscoi o Bebidas Perfumaria Bebidas Quentes Frias

6,0% 5,0% - 4,0% 3,0% - 2,0%


-

1,0%
0.0%

4* Ruptura Mdia

Figura 2 Ruptura mdia dos principais produtos em comparao com os seis segmentos Fonte: Dados primrios

Os setores de perfumaria (4,9%), bebidas quentes (3,3%), biscoito (2,6%) ficaram acima da mdia. JA os setores de enlatados (1,1%), cereais (0,8%) e bebidas frias (0,6%),

ficaram abaixo da mdia. Dessa forma, dos principais produtos faltantes 37% so do setor de perfumaria, 25% do setor de bebidas quentes, 20% do setor de biscoito, 8% do setor de
enlatados, 6% do setor de cereais e 4% do setor de bebidas frias. Na Figura 3, com a ajuda do Quadro 1, tem-se a ruptura mdia dos principais produtos em comparao com as 18 Lojas da Rede.
6,0% 6,0%

5,0%

5,0%

4,0%

4,0%

3,0%

3,0%

2,0 ,
1.0%

4 0

2.0%

1.0%

0,0%

o EL

0.0%

CO CN CO -1- in 01 co .st LO CO N- CO CD CD CD 0 0 0 0 C3 C> CD CD 01 113 CD CO 03 CD CD CO CCI (0 03 01 CD (11 03 03 01 03 *o 0 .C ' . 5 .() .c) J --I J I I J 1 --I

---- Ruptura

Mdial

Figura 3 Ruptura media dos principais produtos em comparao com as 18 Lojas da Rede Fonte: Dados primrios

62

N da Loja Localizao 01 Sto. Amaro da Imperatriz 02 Ponte Maruim (Palhoa) 03 Estreito (Florianpolis) 04 Saco dos Limes (Florianpolis) 05 Barreiros (So Jos) 06 Kobrasol (So Jos) 07 Imbituba (Centro) 08 Imbituba (Bairro) 09 Canasvierias (Florianpolis) 10 Shopping ltaguau (So Jos) 11 Coronel Bernardinho (Palhoa) 12 Coqueiros (Florianpolis) 13 Campinas (Sao Jos) 14 Jurere (Florianpolis) 15 Mauro Ramos (Florianpolis) 16 Beiramar Shopping (Florianpolis) 17 Rio do Sul 18 Balnerio Cam bori Quadro I Numerao da loja com sua respectiva localizao Fonte: Dados primrios

Observa-se que as lojas de Campinas (5,3%), Ponte Maruim (5%) e Kobrasol (3,7%) possuem indices bem acima da mdia dos principais produtos que de 2,2%. Com um ndice um pouco acima da mdia tm-se as lojas de Coqueiros (3,2%).

Imbituba (Bairro) (3%), Coronel Bernardinho (2,8%) e Canasvierias (2,7%).


Na mdia destacam-se as lojas de Sto. Amaro da Imperatriz (2,3%), Saco dos Limes

(2,3%), Shopping Itaguacu (2,2%), Jurere (1,8%), Barreiros (1,7%) e Mauro Ramos (1,5%).
E com indices bem abaixo da mdia, que no chegam a 1%, destacam as lojas de Estreito (0,2%), Rio do Sul (0,3%), Balnerio Camboriti (0,5%), Beiramar Shopping (0,7%) e

Imbituba (Centro) (0,8%).


De um modo geral a loja de Campinas apresenta a maior taxa de ruptura dos principais itens com um ndice de 5,3% e a loja do Estreito apresenta a menor taxa com um ndice de

0,2%.
A Figura 4 mostra a composio da ruptura nas 18 lojas da Rede de Supermercados Imperatriz.

6'3

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
CO -C3

ir

O Bebidas Frias III Perfumaria

_y
L-4

Bebidas Quentes

EM Biscoito O Enlatados

o Cereais

CM cD CO CI 00 _J I

C3

Tt

CD
CO

CO

TO.4
J

0 I
'

CD CO .0 I

CO

CO CD CO 0 .I

CD CO 0 I

r-

CO 0 CO .0 I

CO

CD CO J

0 CO J

CO

N
CO
-

CO 01 _I

0' 03

10

CO CO _I

I,01 _I

CO

CO

CO _I

5'

'o

_I

_.1

'0
_1

'o
..J

Figura 4 Composio da ruptura, considerando os seis setores, de cada loja Fonte: Dados primrios Em se considerando as lojas com maior indice de ruptura, Campinas tem na composio dos produtos faltantes, 34% do setor de perfumaria, 31% do setor de enlatados, 19% do setor de bebidas quentes, 13% do setor de biscoitos e 3% do setor de bebidas frias. J a loja Ponte do Maruim, 33% do setor de perfumaria, 3% do setor de cereais, 24% do setor de biscoito, 33% do setor de bebidas quentes, e 7% do setor de bebidas frias.
4.2.4 Principais causas e conseqncias da ruptura

A Figura 5, pode trazer uma das principais causas da ruptura nas lojas da Rede de Supermercados Imperatriz.
8,0% 7,0% 6.0% 5.0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%
Indice de Ruptura

Md ia

CD

Figura 5 Comparao do ndice mdio de ruptura com a do Centro de Distribuio Fonte: Dados primrios 64

Ao se considerar a ruptura do Centro de Distribuio em torno de 6,7%, e a ruptura mdia das lojas de 2,2%, aquela est muita acima dessa. Ou seja, as lojas no foram abastecidas porque realmente o produto no estava disponvel para abastecimento pelo Centro de Distribuio. Podemos considerar, na anlise do Gerente de Logstica, que os motivos podem ser, que a Diretoria Comercial est negociando com o fornecedor ou o produto no foi entregue a tempo pelo fornecedor ou pela transportadora, ou seja, aspectos que levam em considerao, to e somente, o relacionamento, ou a falta dele com os fornecedores. Por outro lado, ao considerar a Figura 6, fica claro que a ruptura de alguns setores como os de cereais e bebidas frias foram causadas principalmente por problemas nas lojas, uma vez que a Central de Distribuio tinha esses produtos disponveis em estoque.
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
00/0

CD Total

Cereais

Enlatados Biscoito

Bebidas Quentes

Perfumaria Bebidas Frias

Geral

Figura 6 Comparao de nveis de ruptura nos seis setores entre total e CD Fonte: Dados primrios

Considerando, o setor de enlatados, faltaram em 9 das 18 lojas da rede, com destaque para Campinas, que veio a representar 31% da composio da ruptura daquela loja_ (Figura 4) No setor de bebidas frias, faltaram em 7 das 18 lojas, com destaque para a loja de Kobrasol, que veio a representar 18% da composio da ruptura. (Figura 4) Segundo o Gerente de Logstica da Rede Imperatriz, podemos admitir nesse caso problemas com o erro de parmetros do sistema de reposio de algumas lojas, ou seja a composio do nvel mximo e mnimo que gera o ponto de pedido esta aqum das necessidades dessas lojas. Dentre outras causas mencionadas de ruptura na Rede de Supermercados Imperatriz, porm de menor relevncia foi o erro de inventrio, ou seja, a diferena entre o contbil e o 65

fisico tanto do Centro de Distribuio, quanto das 18 lojas. Bem como a falta de espao em gndolas em algumas lojas, que na viso do Gerente de Logstica, na medida do possvel. pudessem dispor de maior estoques evitariam certos indices de ruptura. A ruptura de estoque em gndola no varejo frustra os consumidores ao mesmo tempo em que reduz os lucros dos varejistas e dos fornecedores. Entre os custos que aparecem quando o estoque no tem um determinado item que foi solicitado, podem ser compostos por alguns fatores, como a perda de venda e clientes e a perda de reputao, que inclui despesas de publicidade para recuperao do prestigio perdido. A Rede Imperatriz no tem dados suficientes que venham a subsidiar o

comportamento do consumidor em caso da falta de produto na gndola em suas lojas, porm a Figura 7 apresenta o resultado de um estudo realizado em 2004 pela Associao ECR Brasil em parceria com a ACNielsen, que vem sendo muito utilizado no Brasil (ABRAS, 2006b).

MEDIA Oleo de Cozinha


MacarraoiNassas

59 58

. .,_ __
4

26
_ 7-

/.

B olachas hiscolos
Produlos pitirrpeza da casa logurtes Margarina Cate Chocolate Bebldas em geral Produtos de higliene pessoal

1-

55 55 48 47 43 42
41

r
3. ir

1
41

32 31 35 29 43 45

MEP
MEP

eV
=IMP IMP "IV
k7fIgiN _ rl

51

Compra outra mama a Compra outro tipo de produto Procura em outro lugar e Desiste de Cemprat

Figura 7 Comportamento do consumidor na falta de produtos em gndola Fonte: Estudo ACNielsen de ruptura (ABRAS, 2006b) Em tais consideraes, pode-se afirmar que o comportamento do consumidor ao no encontrar um produto na gndola de um supermercado, na mdia, 53% compra outra marca, 3% compra outro tipo de produto, 37% procura em outro lugar e 8% desiste de comprar. Com base nesses nmeros, em 45% o varejista perde, ponderando o comportamento de 37% que compra em outro lugar e 8% que desiste de comprar. 66

J em 64% o fabricante perde, ponderando que 53% compra outra marca, 8% desiste
de comprar e 3% compra outro produto.

0 problema se torna muito pior durante os eventos promocionais. A taxa de ruptura de


estoque em gndola duplicada, assim como os picos de demanda. Os consumidores ficam insatisfeitos com a quebra da promessa da promoo, e boa parte das vendas que seriam geradas durante esse perodo acaba sendo perdida. 0 resultado que tanto os varejistas como

os fornecedores perdem. J que tanto os fornecedores como os varejistas sofrem financeiramente com rupturas
de estoque, ambos devem trabalhar em conjunto para solucionar as dificuldades. Muitos problemas seriam evitados com a integrao dos processos da empresa com os de seus fornecedores. Para Hong (1999), esta integrao possibilitaria reduzir os tempos de fornecimento de mercadorias, receber produtos de melhor qualidade, reduzir os estoques na empresa e nos fornecedores, planejar de forma precisa a produo tendo os produtos

disponveis sempre que necessrio.


Autores como Harrison e van Hoek (2003) enfatizam o alinhamento e integrao de processos para permitir o fluxo de produtos e informaes rpido e preciso. Mas, para isso, os

relacionamentos entre as organizaes formadoras deste alinhamento devem ser fortes. Caso contrrio, elas nunca se tornaro lideres nos mercados em que atuam.
Neste contexto, a parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob medida, com base em confiana mtua, abertura, riscos e recompensas compartilhados, que proporciona vantagem competitiva estratgica, resultado em um desempenho melhor do que seria possvel individualmente (HONG, 1999).

0 que de certa forma fica claro a Rede de Supermercados Imperatriz que essa
parceria ou colaborao permite que os parceiros comerciais trabalhem juntos para

compreender melhor a demanda futura e para colocar seus planos em pratica a fim de
satisfazer a lucratividade dessa demanda. Assim, os parceiros comerciais colaboram com o planejamento de novos produtos, previso da demanda, planejamento do reabastecimento e trabalhem de perto para alinhar os planos de suas organizaes.

67

5 CONCLUSO
A necessidade de obteno de escala e reduo dos custos por parte dos supermercadistas nacionais e de rpido crescimento de participao de mercado, pelos estrangeiros, fez com que grandes concorrentes iniciassem um processo de aquisies de redes mdias e pequenas, para realar suas vantagens competitivas. Os concorrentes estrangeiros tambm procederam a aquisies de redes mdias e pequenas, permanecendo com as mesmas bandeiras, em uma primeira fase, como forma de evitar choques culturais e manter a fidelidade do cliente, respeitando a cultura e tradio de cada regio. Em uma segunda fase, no entanto, a marca local tendera a diminuir o seu destaque, desaparecendo gradativamente, e a b an deira estrangeira se sobrepor. Observa-se, que no ano de 2001, as trs maiores redes respondiam por 31% do faturamento global, enquanto que no ano 2005 as trs maiores responderam por 42,17%, ou seja, o setor caminha para a concentrao cada vez mais forte, onde as redes passam a crescer, principalmente, pela estratgia da aquisio (ABRAS, 2002 e 2006a). Portanto, parece ficar ntido, que a liderana no setor supermercadista, est na aquisio de outras lojas, isso porque ha ainda muitas redes pequenas que podem ser adquiridas com maior facilidade. E a liderana nesse tipo de negcio representa inmeras vantagens, entre elas o poder de barganha com os fornecedores, o que aumenta as margens de lucro e (id espao para, pelo menos em tese, oferecer preos menores ao consumidor. Blecher (2002) descreve que esse processo tem um nome, concentrao. Essas empresas ganharam escala e "musculatura", que se traduzem ern maior poder de negociao com os fornecedores. Passaram a impor as regras no relacionamento comercial com -Mao-deferro". Estabeleceram contratos de longo prazo, alm do prego, da pontualidade na entrega e da qualidade dos produtos, consolidou-se como rotina no mercado exigncias de descontos para lanamentos, promoes, vendas em datas especiais, bonificaes e contribuies para inauguraes de lojas. Nesse quesito, foi de grande importncia identificar a falta de coordenao nas funes logsticas da Rede de Supermercados Imperatriz, bem como a forma superficial de relacionamento com os fornecedores, o que de certa forma, cria alguns impedimentos na corrida pela vantagem competitiva nesse setor altamente concorrido. Porm, a seguir so descritos algumas aes prioritrias, que na viso do autor podem trazer a mdio e longo prazo, o encaminhamento pela vantagem competitiva sustenia cl.

68

impedindo que a Rede Imperatriz torna-se alvo fcil de aquisio por grandes redes nacionais ou estrangeiras. Com a rpida ascenso dos relacionamentos cooperativos, a formao de estratgia deixa os limites exclusivos da organizao isolada e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. Astley (apud MINTZBERG et al., 2000) afirma que as organizaes no operam isoladas, mas em complexas redes de interaes com outros agentes e organizaes, inclusive fornecedores, concorrentes e clientes. Esta viso colocou em questo o modelo tradicional de formao de estratgia de pioneiro solitrio, no qual organizaes egocntricas so vistas como unidades solitrias diante de ambientes sem rosto. Para reduzirem o impacto da predominncia econmica de grandes redes nacionais e internacionais no pais, e se tornarem mais competitivos, alguns supermercados de pequeno e mdio porte esto se unificando em redes de compras, tambm conhecidas como centrais de compras ou associativismo. A proposta de uma rede de compras tem-se tornado fundamental nos ltimos anos para os supermercadistas menores, e considerada uma das principais alternativas viveis para o fortalecimento do poder de compras e aumento da competitividade dessas empresas (MARTINELLI et al., 2003). No estudo realizado pelo BNDES Setorial (2000) cita-se a concentrao do mercado alimentar pelas grandes redes como elemento incentivador para a formao de consrcios de pequenos e mdios varejistas, a exemplo da Rede Economia, situada no Rio de Janeiro. permitindo grandes objetivos, como, melhores nveis de servios, preos 10% menores e aumento da rentabilidade em 3%. 0 que torna essa, uma ao prioritria a Rede de Supermercados Imperatriz, onde parcerias e associaes entre si para que, atravs deste associativismo, consiga sobreviver diante da concorrncia das grandes redes. Em outra vertente, o relacionamento das empresas com os seus fornecedores, pela sua representao nos fatores bsicos de competitividade, custo e qualidade do produto final, passou a ser visualizado como uma oportunidade a ser explorada em prol da competitividade. Segundo Bowersox e Closs (2001), para uma empresa ser eficaz em um ambiente competitivo, ela deve adotar uma abordagem integrada para incorporar clientes fornecedores. Essa integrao pode proporcionar menores custos, maior qualidade, diferencias em relao a outras empresas. A Rede de Supermercados Imperatriz adota como estratgia de ser loja de vizinhana. Atravs desta proximidade conhecem em parte a rotina de compras de seus e

e ate

69

clientes, mesmo que a demanda possa variar em funo da sazonalidade decorrente de eventos especiais. Apesar de todo este conhecimento, acabam gerando alto valor de capital de giro parado em estoque, e mesmo com o alto volume em estoque no conseguem eliminar as falias de produtos nas gndolas, o que mostrado no tpico, pontos de ruptura dos itens mais relevantes. Estas faltas muitas vezes so geradas pelo tempo entre a deciso de se obter um produto e a sua chegada As gndolas, por problemas de fabricao, por deficincia de previso da indstria. Estes fatos se devem a carncia de parceria entre o mercado que tem contato direto com o consumidor, e o produtor de produtos, gerando perdas em toda a cadeia por falta de informao da demanda. A reduo da ruptura de estoque em gndola e outros problemas com planejamento de demanda para eventos promocionais requer informaes mais exatas, detalhadas e adequadas. A resposta mais bvia seria empurrar mais estoque na cadeia de suprimentos, o que. geralmente, causa prejuzo, ao invs de ajudar. Porm a questo crucial parece ser empregar apenas estoque suficiente para um bom equilbrio econmico entre os custos de armazenagem, compra e transporte possa ser alcanado. Um mtodo efetivo aumentar a colaborao entre varejistas e fornecedores no planejamento, na previso da demanda e na reposio de promoes. A colaborao pode propiciar uma melhor exatido da previso de demanda de produtos promocionais, melhorar as taxas de reposio e reduzir os erros de operao, atuando diretamente no principal motivo da ruptura de estoque em gndola.

O ECR ou Resposta Eficiente ao Consumidor, um modelo estratgico de negcios no


qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficincia da cadeia logstica, possibilitando gerar maior valor ao consumidor final. 0 objetivo do ECR consiste em integrar os processos logsticos ao longo de toda a cadeia de abastecimento de produtos de consumo, passando de um esquema empurrado, no qual os fornecedores foram a entrada de produtos ao mercado, para um esquema puxado, em que se responde A demanda real do consumidor, obtendo, assim, uma maximizao da satisfao do cliente ao mesmo tempo em que se reduz o custo da operao. A integrao caracterizada pela cooperao interfuncional nas empresas, parceria entre os fornecedores e o varejo e o fluxo de informao rpido e preciso para coordenar os processos inter-relacionados. De acordo com Oliver (apud CHRISTOPHER, 1997), existem alguns fundamentos bsicos no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 0 primeiro deles, 70

que no se deve confiar responsabilidade fragmentada para reas funcionais e sim, gerenciar a cadeia de suprimentos como uma atividade nica. Em seguida, como segundo fundamento, ele recorda que como o suprimento um objetivo compartilhado por todos os elos da cadeia e impacta diretamente sobre os custos totais e na participao de mercado das empresas envolvidas, este gerenciamento da cadeia requer a tomada de decises a nvel estratgico. Em terceiro lugar, o gerenciamento da cadeia de suprimentos permite observar os estoques sob outra perspectiva onde eles aparecem como Ultimo recurso e no mais como o primeiro. E como Ultimo fundamento, prope que o gerenciamento da cadeia de suprimentos deve ser visto sob a tica da integrao e no mais sob a da interface. Como conseqncia, o varejista percebe o aumento de vendas, da fidelizao e da produtividade da loja, assim como a reduo de estoques. JA o fornecedor obtm aumento da participao de mercado, melhor eficincia no lanamento e/ou promoo, reduo dos custos de distribuio e melhor planejamento e previsibilidade. Os componentes do ECR, segundo o modelo definido pelo ECR Brasil (2006), so quatro: a reposio, o sortimento, a promoo e o lanamento de produtos. Essa definio permite ordenar o estudo conceitual dos temas tratados mas, na prtica, estes no podem ser vistos desassociados poltica ou estrategicamente. 0 objetivo da reposio eficiente operar a cadeia logstica de abastecimento pelo sistema puxado para responder real demanda do consumidor final, de forma a minimizar o

"lead time", inventrios e os custos envolvidos nesse processo, bem como toda a ineficincia
que se produz ao longo da cadeia logstica. Para isso, necessrio integrar os diferentes ciclos de reabastecimento hoje desconectados (prateleiras/estoques, estoques/CD, CD/fornecedor). Isso

possvel

assegurando o fluxo de informao de demanda e reposio via EDI, por meio dos distintos integrantes da cadeia, desde a transao no ponto de venda at a operao nos depsitos dos fornecedores, permitindo sincronizar a entrega dos produtos de forma continua correlacionada com a demanda. Dentro desse novo conceito, as ordens de reposio de produtos so geradas automaticamente, com base nos dados provenientes da linha de caixas no ponto de venda, por meio do escanearnento dos cdigos de barra de cada produto vendido. 0 sortimento eficiente tem por objetivo a otimizao do uso do espao nas prateleiras, oferecendo ao consumidor aqueles produtos que realmente so demandados, evitando duplicaes de oferta. Dessa forma, obtm-se um aumento da satisfao do cliente, 71

aumentando, ao mesmo tempo, o total de vendas das categorias dos produtos analisados, maximizando sua rentabilidade. A estratgia do sortimento eficiente consiste em assegurar que a venda e o "mix" de produtos existentes no local de vendas cumpram com os seguintes objetivos: tornar

disponveis aos consumidores os produtos desejados, na quantidade e forma adequadas; obter


um maior grau de satisfao do consumidor para aumentar a sua lealdade e maximizar a rentabilidade do local, ampliando as vendas.

O fornecedor e o varejista devero estabelecer conjuntamente a estratgia de


sortimento eficiente, que abrange: designao do espao na prateleira e quantidade para os diversos produtos; tipos e categorias de produtos em exposio; posicionamento das diversas marcas, incluindo marcas prprias; reduo do espao que no agrega valor e esquema e

poltica de preos.
A promoo eficiente visa reduzir os custos associados As promoes sem perder o objetivo primordial dessa estratgia: vendas e incentivo A compra pelo consumidor final. Isso implica no desenvolvimento de tcnicas e prticas de forma conjunta entre o fornecedor e o varejista, tendo como meta satisfazer a demanda real do consumidor. Nesse sent**, ambos devem contar com urna poltica de intercmbio de informaes ampla e confidvel. As promoes, tratadas conjuntamente, resultaro em reduo de custos por meio de uso de tcnicas mais racionais validadas por ambos, assim como em reduo das compras especulativas, que so um impeditivo para promoes eficazes. A estratgia de lanamento eficiente de produtos tem como objetivo a otimizao dos investimentos realizados no desenvolvimento e lanamento de novos produtos, de forma a evitar fracassos no lanamento. Para tanto, fornecedores

e varejistas compartilham

informaes estratgicas sobre o consumidor e analisam os futuros lanamentos para determinar sua aceitao no mercado. 0 que no passado eram atividades mantidas em segredo por parte dos fornecedores, passam a ser compartilhadas por parceiros varejistas e, do outro lado, varejistas passam a revelar informaes consideradas con fi denciais de acesso negado As empresas manufatureiras. Os varejistas encontram-se em contato direto com os consumidores

e tm um

panorama mais completo da totalidade das categorias, das duplicaes de ofertas existentes. dos segmentos no explorados e das reaes do pblico a novos produtos introduzidos em seus locais. Indiscutivelmente, o impacto da tecnologia da informao, segundo Lambert et al. (1998), em todos os aspectos da empresa, mas na rea da logstica, foram mais significativos. 72

A difuso da tecnologia est mudando consideravelmente a maneira de como as empresas esto fazendo negcios e tambm a maneira de como as empresas relacionam-se com seus clientes e fornecedores. Computadores, sistemas de informao e sistemas de comunicao

esto sendo cada vez mais utilizados em transporte, armazenagem, processamento de pedidos. administrao de materiais, compras e suprimentos. Lambert et al. (1998) complementam dizendo que os mtodos tradicionais de
administrar as atividades logsticas so comprovadamente inadequados, e os executivos tero que inovar constantemente. Se as empresas no reagirem adequadamente, podem ter que

enfrentar perdas de fatias de mercado, criando para si mesmas situaes de enorme desvantagem competitiva, ou seja, questo de sobrevivncia.

73

REFERNCIAS

ABRAS. Super Hiper 2002. Revista da Associao Brasileira de Supermercados. Sao Paulo, v. 28, n.320, maio 2002.
. Ranking ABRAS 2006. Revista da Associao Brasileira de Supermercados. Sao Paulo, v. 32, n.364, maio 2006a. . Super Hiper 2006. Revista da Associao Brasileira de Supermercados. Sao Paulo, v. 32, n.365, jun 2006b.

ALVARENGA, Antonio C.; NOVAES, Antonio G.. Logstica aplicada: suprimento e distribuio fisica. So Paulo: Edgard Blticher, 2000. AMATO, Joo N.. Redes de cooperao produtiva e clusters regionais. Sao Paulo: Atlas,
2000.

AMMER, Dean. Administrao de materiais. Rio de Janeiro: LTC, 1979.


BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. . Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1998. BAZOLI, Roberto. A definio de logstica no decorrer da histria. 1998. Disponvel em: <http://www.geocites.com/Eureka./Enterprises/5013artl.html >. Acessado em: 18 ago. 2005. BLECHER, Nelson. A ditadura do varejo. Exame, Sao Paulo, p.87-91, 05 jun 2002. BNDES Setorial. Aspectos atuais do varejo de alimentos no mundo e no Brasil, Rio de Janeiro, p.101-122, mar. 2000. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos. Sao Paulo: Atlas, 2001. CARREFOUR. Institucional. 2006. Disponvel em <www.carrefour.com.br>. Acessado em: 15 abr. 2006.

CASTRO, Claudio de Moura. A prtica da pesquisa. So Paulo: McGraw-Hill!, 1978. em Disponvel 2006. Institucional. CBD. ri.com.br/portkonheca/divisoes.asp >. Acessado em: 15 abr. 2006.
<http://www.cbd-

CHRISTOPHER, Martin. Logistics e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para reduo de custos e melhoria de servios. Sao Paulo: Pioneira, 1997.
CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.. Just in time, MRP II e OPT. 2. ed. Sao Paulo: Atlas, 1996. 74

DIAS, Marco A.. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996. Disponvel Reposio eficiente. 2006. ECR Brasil. <http://www.ecrbrasil.com.br/comite_coord_rep.asp# >. Acessado em: 15 abr. 2006. em

FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, ICleber F.. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. FONTES, Maria Rita A.. Logstica e estratgia. 1996. Disponvel em: <http:// produto2.pep.ufrj.briabepro/enegep96/7/a7009.htm >. Acessado em: 18 ago. 2005. FORTUNA, Eduardo. Qualitymark, 1999.

Mercado financeiro: produtos e servios. Rio de Janeiro:

FOUCAULT, Michel. As palavras e as coisas: urna arqueologia das cincias humanas. 2. ed. Sao Paulo: Martins Fontes, 1982. GIL, Antnio C.. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. Sao Paulo: Atlas, 1994. . Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. Sao Paulo: Atlas, 1996. GUROVITZ, Helio. 0 poderoso Wal-Mart. Exame, So Paulo, p. 73-76,27 jul 2005. HARB, Antonio G.. As competncias organizacionais nos segmentos de hipermercado e supermercado no Brasil. 2005. 233 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. HARRISON, Alan; HOEK, Remko van. Estratgia e gerenciamento da logstica. so Paulo: Futura, 2003. HONG, Yuh C.. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada: suppl . chain. Sao Paulo: Atlas, 1999. HUTCHINS, David. Just in time. So Paulo: Atlas, 1993. JAGGI, Marlene. A fora lusitana no varejo. Gazeta Mercantil, So Paulo, p. 28-29, 10 maio 2001. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. Sao Paulo: Atlas, 1998. LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Maria de A.. Metodologia do trabalho cientifico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 6. ed. Sao Paulo: Atlas, 2001. LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; VANTINE, Jos G.. Administraviin estratgica da logstica. Sao Paulo: VantineConsultoria, 1998. LAS CASAS, Alexandre L.. Marketing de varejo. So Paulo: Atlas, 1994. 75

LETHBRIDGE, Tiago. No Brasil, chegou a hora de crescer. Exame, Sao Paulo, p.27-28, 27 jul. 2005a. . Wal-Mart compra rede brasileira do Sonae por R$ 1.73 bilho. Exame, Sao Paulo, p34-35, 14 dez. 2005b. . Grupo francs vai compartilhar controle do Grupo Po de Acar. Exame, Sao Paulo, p.17-18, 04 maio. 2005c. . Disputa do ano no varejo brasileiro. Exame, So Paulo, p.21-23, 04 maio. 2006. LEVY, Michael; WEITZ, Barton A.. Administrao de varejo. So Paulo: Atlas, 2000. LIMA, Jacir J.. O relacionamento das empresas montadoras de veculos, instalados na regio de Curitiba, com seus fornecedores. 2000. 88 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. MAGEE, John F.. Logstica industrial: anlise e administrao dos sistemas de suprimento e distribuio. Sao Paulo: Pioneira, 1977. MALHOTRA, Naresh. K.. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flavia A.; CAMARGO, Silvia. Redes de compras de supermercados de pequeno e mdio porte. So Paulo: Atlas, 2003. MARTINEZ, Christiane. Po de Acar tira a liderana do Carrefour. Gazeta Mercantil. So Paulo, C-2, 27 abr. 2001a. . Muda a direo do Carrefour no Brasil. Gazeta Mercantil, So Paulo, p. 17, 08 maio 2001b.

. Sonae freia planos e se reestrutura. Gazeta Mercantil, So Paulo, p. 28, 04 fey.


2001c. MARTINS, Petrnio G.; ALT, Paulo R.. Administrao de materiais e recursos

patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2003.


MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Saari de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. MODELO CONTINENTE. Relatrio e contas consolidadas e individuais. 2005. Disponvel em <http://www.modelocontinente.pt/>. Acessado em: 15 abr. 2006. MONTANA. Patrick J.; CHARNOV, Bruce. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998. NOVAES, Antonio G.. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PADUAN, Roberta. 0 tropeo do Sonae. Exame, Sao Paulo, p.89-90, 02 ago. 2004. 76

PARENTE, Jucary. Varejo no Brasil. So Paulo: Atlas, 2000. PORTER, Michael E.. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1991. RAMIRO, Denise. A cadeia alimentar. Veja, So Paulo, p. 100, 10 jul. 2002. ROBBINS, Stephen P.. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROJO, Francisco J.. Supermercados do Brasil: qualidade total, marketing de servios, comportamento do consumidor. So Paulo: Atlas, 1998. STANTON, William J.. Administrao de vendas. 5. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1984. TRIVNOS, Augusto N.. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. Sao Paulo: Atlas, 1987. TUBINO, Dalvio F.. 0 relacionamento fornecedor-cliente dentro da viso estratgica do just-in-time. 1994. 180 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman,


1999.

. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2000.


VIANA, Jodo J.. Administrao de materiais: um enfoque pratico. Sao Paulo: Atlas, 2000. WANKE, Peter. A importncia das alianas logsticas como estratgia competitiva. 1996. Disponvel ern: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm >. Acessado em: 18 ago. 2005.

. Formao, implementao e administrao de parcerias entre clientes e operadores logsticos. 1997. Disponvel em: <http://www.centrodelogistica.com.brinew/Fspublic.htm>. Acessado em: 18 ago. 2005.
YIN, Robert K.. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

77

APNDICE

78

Construto 1 Diagnstico inicial do sistema logstico da Rede Imperatriz de Supermercados


PESQUISA
DIAGNSTICO DO SISTEMA LOGSTICO (REDE IMPERATRIZ DE SUPERMERCADOS)
Realizado por: Marcelo Col lap Fretta Inicio:
/ /

marcelofrettaaDnewsite.cont.hr (48) 9971-1501

Trmino:

1. PERFIL DA EMPRESA
Razo Social:

Nome de Fantasia: Data de Fundao' Site:

Ramo de Atuao:
Endereo:

Cidade: Contato: Telefone: (

Estado:
Depto:

Cargo: E-mail: Area construda:


Mensalistas:

) Area total disponvel: Funcionrios: Horistas:

2. A LOGSTICA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


2.1 A logstica existe na estrutura organizacional como rea especifica? []Sim Departamento (nome) Em que nvel da hierarquia ? il Diretoria Est subordinado a:
2.1.1 Quantidade de Funcionrios da Area de Logstica: Formao: Nvel Superior Tcnico Ensino Mdio

u No (ir para 2.2)

I Setor (nome)

2.1.2 N de Funcionrios que recebem treinamento em Logstica: 2.1.3 HA uma programao de treinamento em Logstica? 1j1 Sim

II No

Qual?

2.2 As questes relacionadas A Logstica so consideradas no planejamento de mdio e longo prazo? II No [Sim 2.2.1 Caso positivo, de que forma so contempladas?

79

2.3 Sistema de Apoio its atividades logsticas: 2.3.1 Que recursos de tecnologia de informao (hardware / software) so utilizados para a comunicao entre a empresa e os fornecedores?

2.3.2 Que recursos de tecnologia de informao (hardware / software) so utilizados para interagir as diversas fases das atividades logisticas?

So adequadas? Por que?

80

3. LOGSTICA DE SUPRIMENTO
3.1 Quantidade de Pessoal em Planejamento de Materiais: 3.2 Quantidade de Pessoal em Compras e Suprimentos: 3.3 Ha politica definida para suprimentos de material?
Como funciona?

11 Sim

E No

3,4 Relacionamento com Fornecedores

3.4.1 Ha criterios definidos para a escolha e avaliao de fornecedores? Se afirmativo, descrever como:

Sim

II No

Internacionais: 3.4.2 Quantidade de Fornecedores: Nacionais: 3.4.3 HA algum sistema de auditoria / acompanhamento em fornecedores? E Sim
Se afirmativo, descrever:

E No

3.4.4 No de contrato: Pontual ((mica vez):

Just in time (JIT):

Consignao:

Outros: 3.4.5 Formas de Compras das Materias-Primas (,6) Incoterms:


FOB: CIF: Outros:

3.4.6 Transportadoras Utilizadas no Suprimento dos Principais Produtos No Territrio Nacional: Quantidade: Nomes:
Fora do Territrio Nacional: Quantidade Nomes:

3.4.7 N de Ordens de Compra atendidas completamente pelos fornecedores na primeira solicitao

81

3. LOGSTICA DE SUPRIMENTO (Continuao)


3.5 Custo Logstico com Suprimento

3.5.1 Ciclo Total da Ordem de Compra a Fornecedores Externos (Tempo mdio contado desde o momento da colocagAo da ordem de compra a um fornecedor at o recebimento dos materiais no local combinado.) Obs.: Converter os dias em horas:
3.6 iSi de Ordens de Compra Recebidas no Tempo Certo: (Nmero de ordens de compra recebida a

tempo/ Nmero total de ordens de compra colocadas nos fornecedores) 3.7 Uso de Operadores Logsticos Atividades Transportes Armazenagem Controle de Estoques Desembalagem Paletizaao Outros
I I Sim

Nome

I No Caso afirmativo, preencher item abaixo. Cidade / Pais

82

Construto 2 Formulrio de Coleta de Dados Aluno: Marcelo Collao Fretta Orientador: Prof. Dr. Rogrio Nunes Tema: 0 relacionamento da empresa com fornecedores, dentro do sistema logstico. 1. Caractersticas da Area especifica (assinalar qual a rea da empresa que trata do tema)
( ) Area de logstica ( ) Area de suprimento ( ) Area de compras Outra estrutura:

2. Caractersticas gerais do relacionamento com os fornecedores 2.1 Tipos de relacionamentos (assinalar os tipos praticados) ( ) Transaes pontuais (compras eventuais) ( ) Tipo convencional (busca-se, unicamente vantagens momentneas, sem o intuito de se manter uma parceria futura com o fornecedor) ( ) Parceria com o objetivo de se obter vantagens manias ( ) Relacionamento simbitico, com vistas ao desenvolvimento de ambas as partes (envolvimento maior, em projetos e programas conjuntos) 2.2 Aes desenvolvidas (assinalar as aes praticadas) ( ) Atividades de apoio ao fornecedor (treinamento, financiamentos) ( ) Aes conjuntas (desenvolvimento de projetos de produtos, programas de qualidade) ( ) Contratos formais (so feitos contratos com os fornecedores?) ( ) Fornecedor nico, por item ( ) Maioria dos fornecedores ( ) Minoria dos fornecedores ( ) Fornecedores alternativos, para substituir ou complementar os efetivos (por item) Outras aes:

3. Avaliao e caractersticas

do fornecedor 3.1Critrios para a admisso (numerar em ordem crescente de prioridade)


( ) Pontualidade ( ) Custo (ou faixa de custo) ( ) Qualidade ( ) Rapidez e constncia na entrega ) Padronizao ( ) Nvel tecnolgico do fornecedor ( ) Tecnologia da informao 83

( ) Tecnologia da produo ( ) Tecnologia de transportes ( ) Nvel dos recursos humanos ( ) Treinamento ( ) Nvel intelectual ( )Elasticidade e flexibilidade (possibilidade de se alterar quantidade e mix) ( ) Localizao geogrfica (proximidade ou condies da malha viria) Outros aspectos considerados:

3.2Acompanhamento do desempenho do fornecedor e do relacionamento (periodicidade, critrios usados e rotatividade) Periodicidade de avaliao ( ) Anual ( ) Semestral ( ) Acompanhamento constante ( ) No feita avaliao peridica

Rotatividade dos fornecedores


( ) I semestre ( ) lano ( ) Entre 1 e 5 anos ( ) Tende a ser maior que 5 anos ( ) Outros. Quanto? Critrios / itens avaliados (numerar em ordem crescente de prioridade). ( ) Pontualidade (manuteno ou melhoria) ( ) Custo (manuteno dos nveis de custo da matria-prima) ( ) Qualidade da matria-prima (manuteno) ( ) Rapidez e constncia na entrega (manuteno) ( ) Padronizao (manuteno) ( ) Manuteno ou evoluo do nvel tecnolgico ( ) Treinamento dos recursos humanos ( ) Manuteno da elasticidade e flexibilidade ( ) Tratamento de queixas e reclamaes (presteza e eficincia)

Outros itens considerados:

4. Suprimento (assinalar as caractersticas encontradas hoje, na prtica do suprimento) ( ) Suprimento JIT. ( ) Todos os fornecedores ( ) A maioria ( ) A minoria ( ) Milkrun ( ) Para assegurar a confiabilidade do suprimento

84

( ) Menores custos ( ) Para assegurar a qualidade ( ) Verticalizao da produo. ( ) Para reduzir custos (a prpria empresa produz) ( ) Procura-se atrair fornecedores para prximo empresa ( ) Cooperao com clientes do mesmo fornecedor (consrcio de compradores) ( ) Armazns interpostos ( ) Operados pelo fornecedor ( ) Operados por operador logstico ( ) Operados pela empresa ECR (atividades conjuntas entre a empresa e seus Efficient Consumer Response ( ) fornecedores com vistas a gerar produtos de melhor qualidade e com menor preo) ( ) Troca de documentos ( ) Troca eletrnica de informaes ( ) Suprimento automtico (o fornecedor consulta a base de dados da empresa) ( ) Desenvolvimento conjunto de projetos (do produto final ou de seus componentes) ( ) Transferncia de conhecimento entre empresa e fornecedor (troca de tecnologia) ( ) Alianas logsticas com fornecedores ( ) Com participao acionria ( ) Sem participao acionria ( ) Logstica integrada (viso das atividades de logstica como um processo continuo) ( ) Supply chain (inclui na logstica, o marketing para o desenvolvimento de novos produtos, o sistema de compras e o desenvolvimento de fornecedores) ( ) Comakership (inclui controle da qualidade total em grupo, cadeia de valor, gesto total da produo e desenvolvimento do processo de produo) Estoque ( ) Nvel minim), para assegurar a continuidade da produo ( ) Estoque zero (no suprimento JIT) ( ) Variado, com o objetivo de se obter ganho de escala Outros aspectos:

85

Construto 3 - Pontos de ruptura dos itens mais relevantes


Setor de Cereais
Codigo 255011 41300 42765 Descrio
Leite Dalia Integral 1 litro

Datas/julho 2006

10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

15
0
O

16

17
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

18
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

20
0 0 0
0

21
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

22
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

23

24

Ruptura Item 0

% de Ruptura do itern

0%
0%

215183 Farinha de trigo Lua de Mel 5Kg Agucar Caravelas 5kg


Farinha de trigo p/ po francs

0 0 0 0 0 0 0 0
0

0 0 0 0 0 0 0 0

287647 Agucar Caravelas lkg 209779 Sal Lebre Refinado 1 kg 402026 Alim Co Xod6 8 kg 330312 Feijo coperveneto amarelo tipo 2 1kg 91640
Farinha de mandioca canarinho 1kg

, Domi n !

0 0
0

0% 0% 0% 0%
0%

Domingo

0 0 0

378215 Arroz coo_perveneto Parb 5kg


Total do setor no dia

0
o%

0
o%

0
o%

0
o%

0
0%

0
o%

0
0%

0
o%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%
,

0
0%

0% 0% 0% 0%

% de Ruptura no dia

Setor de Enlatados
Codigo 78375 10320
Descrio Oleo de Soja Soya Pet Cafe Melita Tradicinal 500gr

Datas/julho 2006

10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

15
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

16

17
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

18
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

20
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

21
0 0 0 0 0 0 0
0

22
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ,

23

24

Ruptura Item

% de Ruptura
do item

I
0 0 0
0

0% 0% 0% 0% 0%
0% 0%

355247 Molho Fugini Sache 340gr 299954 Achoc. Nescau Actigen 400 gr 139342 Creme de leite Batavo 200gr TP 310659 Vinagre Alcool Hening 900m1 10467
Leite condegado Moa lata 395gr

0 0 0 () 0 0

Domi nt

Domi n i

290173 Millho Verde lar conserva 200gr 290845 Maionese Cocamar Purity 500gr 333368 Pepino Rio Cerro 300 gr
Total do setor no dia

0%
0% 0%

0 0

0
0%

0
o%

0
o%

0
0%

0
0%

0
0%

0
o%

0
o%

0
0%

0
o%

0
0%

0
0%

0
0%

0%

A de Ruptura no dia

86


Setor de Biscoitos Codigo Descrio

Datas/julho 2006

Ruptura

10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

16
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

16

17
0 0 0 0 0 0

18
0 0 0 0 13 0

19
0 0 0 0 0 0

20
0 0 0 0 0 0

21
0 0 0 0 0 0

22
0 0 0 0 0 0

23

24

Hem

% de Ruptura

do darn

I
0 0 0 0 0

183222 Biscoito Isabela Leite 400gr 342353 Bisc Nabisco Club Social Tradicional 287814 Biscoito Zasimel Chocolate 130gr 129800 Biscoito Ninfa Sortido 800gr 310062 Cereal Nescau Nestle milhoichoc 270gr 135771 2189 Doce MU-UM de Uva 400 gr Macarro Nissin Lamen Galinha Caip 80gr 411387 Massa Dana Spaguete semola 500gr 115155 Adoante Zero Cal zacarina 100m1 109123 Bombom Bis Lacta ao Leite 140gr Total do setor no dia

0% 0% 0% 0%

o B
cc) 0

0
0

0%
0% 0%

Domi n l

o
0 0 0

o
0 0 0

o
0 0 0

o
0 0 0

o
0 0 0

o
0 0 0

5'

0
0

0%
0%

0
0
0%

0%
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

oio de Ruptura no dia


Setor de Bebidas Quentes Codigo 29353 36566 71284 88633 11518 97956 14243 Descrio Conhaque Dreher 900m1 Vinho Almaden cabernet 750m1 Vinho Almaden Merlot 750m1 Vinho Concha y Toro Res cab suav 750 ml Vodka Smirnoff 998 ml Aguardente Cana 51 965 ml Martini Bianco 900 ml

Datas/julho 2006

10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11 _ 12
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

15
0 0 0 0 0 0 0 0 O 0

16

17
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

18
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 D

20
O 0 0 0 0 0 0 0 0 0

21
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

22
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

23

24

Ruptura Item 0 0 0 0

% de Ruptura
dotem

197465 Vinho Campo Largo TIO Suave 880 ml

0% 0%
0%

0%

cl 0 =
"4 = cr4 0

0
0 0 0 0 0

0%
0%

Domi m

111409 Vodka Smirnoff Ice Long Neck 275 ml

0% 0% 0%
0%

100052 Vinho Di Bartolo TIO Suave 750 ml Total do setor no dia Vo de Ruptura no dia

0
o%

0
0%

0
o%

0
o%

0
o%

0
o%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0
0%

0%

87

Setor de Perfumaria Codigo 35576 60813 98038 Descrio Agua Sanitria Q Boa llt Lava Loua Limpol Neutro 500m1 Papel Toalha Bob c/02

Datas/julho 2006

10
0 0 o 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

11
0 0 C 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

12
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

13
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

14
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 0A

15
0 0 a 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

16

17
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 o%

18
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 o%

19
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 o%

20
0 0 O 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

21
0 0 O 0 0 0 o 0 0 0 0 0%

22
0 0 O 0 0 0 o 0 0 0 0 0%

23
,

24

Ruptura hem

%cie Ruptura do item

216173 Fralda Jonhson Classica G c/10

0 0
0

o%
0%
0%

202497 Papel Personal Neutro C18 238229 Orno Multiao 1 kg 88305 Creme Dental Sorriso Dentes Brancos9Ogr 122610 Shampoo Seda Guarana 350 ml 359276 Absorvente Sempre Livre Espec 42758 Sabonete Lux Branco Total do setor no dia % de Ruptura no dia

0 0 0
0

0% 0% 0%
0%

Setor de Bebidas Frias Codigo 90681 60653 12577 Descrio Cerveja Skol Lata 350 ml Cerveja Brahma Lata 350 ml Cerveja Skol Long Neck 355 ml

Datas/julho 2006

Domingo I

Domingo
0 0%

0 0 0
0

0% 0% 0%
0%

Ruptura

10
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 o% O

11
0 0 0 0 0 0 0 D 0 0 0 0% 0

12
0 0 0 0 0 0 O 0 0 0 0 0% 0

13
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% 0

14
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0%

15
0 0 0 0 0 0

16

17

18
0 0 0 0 0 0

19
0 0 0 0 0 0 0 O 0 0 0
0%

20
0 0 0 0 0 0 0 O 0 0 0
0%

21
0 0 0 0 0 0 0 o 0 0 0
0%

22
0 0 0 0 0 0 0

23

24

Rem

% de Ruptura ao item

0%

160292 Cerveja Boehmia Long Neck 355 ml 119320 Coca Cola 2 Lt 63173 61391 87308 215 13499 Guaran Antarctica 2 It Agua Mineral Imperatriz 20 It Pepsi Cola 2 It Cerveja Nova Schin lata 350m1 Alimento Ades Pessego 1 It Total do setor no dia % de Ruptura
no

0 0 0 0 0
0%

0 o 0 0 0
0%

0 0 0 0 0 0
0

0% 0% 0% 0%

Domi oc

o%
0%
0%

o
0 0 0
0%

0
0 0 0% 0

0%
0% 0%

dia

Total Geral do dia Todos os Setores % Total Geral do dia Todos os Setores

0 0,0%

o
0,00%

0%

0,0% 0,0% 0,0% 0.0% 0, 0%

0,0% 0,0% 0,0%

0.0% 0,0% 0.0%

88