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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof.

Carlos Xavier Aula 03

AULA 03: Seleo. Treinamento e Desenvolvimento.


SUMRIO 1. Palavras iniciais. 2. Apresentao dos termos Recrutamento e Seleo. 3. Recrutamento. 4. Seleo. 5. Treinamento e Desenvolvimento. 5.1. Treinamento. 5.1.1. Tcnicas de desenvolvimento. 5.1.2. Avaliao de resultados do treinamento. 5.2. Desenvolvimento de pessoas. 6. Questes comentadas. 7. Lista de questes. 8. Gabarito. 9. Bibliografia principal. PGINA 2 3 4 10 21 22 23 27 30 36 68 86 86

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1. Palavras Iniciais
- Oi mais uma vez! Espero que esteja estudando bastante! Como voc deve estar percebendo, estou num esforo danado para adiantar as aulas! Virando madrugadas de estudos junto com vocs! Hoje vamos estudar recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento de pessoas. Se sua ateno estiver boa, voc deve ter notado que o Edital no fala em recrutamento, mas vamos estud-lo tambm! que esse assunto queridinho da FCC e no se pode duvidar que ela o cobre, afinal de contas, quando ela fala em conceitos de gesto de pessoas, sempre poder argumentar que pode encaixar tudo de gesto de pessoas ali! - Melhor prevenir do que remediar, no ?! Vamos ao trabalho ento! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Apresentao dos termos Recrutamento e Seleo


O recrutamento e a seleo de pessoas so duas atividades que pertencem ao processo de agregar pessoas s organizaes. Numa abordagem moderna, esses dois processos so dotados de um enfoque estratgico, orientado para a organizao como um todo, e no de forma operacional e orientada a uma parte especfica da organizao, como era na abordagem tradicional. Neste sentido, devemos lembrar que a viso moderna da gesto de pessoas considera que ela uma responsabilidade de linha e funo de staff. Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleo: os gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar pessoas s suas equipes, assessorados por um rgo especfico de RH que exerce uma funo de consultoria/assessoria (staff) para toda a organizao. Mas recrutamento e seleo no so a mesma coisa: O recrutamento est ligado divulgao das vagas disponveis na organizao e, principalmente, obteno de candidatos interessados nessas vagas; A seleo est ligada escolha do candidato mais apropriado para a organizao. o processo que acontece aps a realizao do recrutamento. Com isso, percebe-se que recrutamento e seleo merecem ser estudados em separado. O que faremos nas prximas pginas.

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3. Recrutamento
Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e suas tcnicas, voc deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de mercado de recursos humanos: O Mercado de Trabalho possui uma definio bastante clara, e que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito candidato despreparado. Esse o mercado das vagas de trabalho ofertadas pelas organizaes. Dependendo de diversos fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de trabalho pode assumir duas situaes: o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando h muitas vagas de empregos disponveis no mercado. Nesta situao, as empresas costumam buscar candidatos de forma mais agressiva e estes passam a avaliar vrias propostas para escolher a mais interessante. o Mercado de Trabalho em procura: a situao do mercado de trabalho na qual h poucas vagas de emprego disponveis. Nessa situao, as empresas no precisam se esforar tanto no seu processo de procurar candidatos (recrutar), j que os candidatos passam a se tornar mais ativos na procura de vagas. O Mercado de Recursos Humanos composto pela massa de pessoas que buscam ser contratadas, seja porque esto desempregadas e querem um emprego, seja porque j esto empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no mercado de trabalho, esse mercado tambm pode assumir duas situaes:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 o Mercado de Recursos Humanos em oferta: a situao na qual h muitos candidatos em busca de ofertas de trabalho. o Mercado de Recursos Humanos em demanda:

acontece quando h poucos candidatos disponveis no mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais ativa para encontr-los. Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de recursos humanos so bastante interligados. A intercesso de uma oferta de trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos humanos que vai constituir uma vaga preenchida! Com esses conceitos em mente, j comeamos a perceber a importncia do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de atrao de candidatos do mercado de recursos humanos para que a organizao possa utilizar como insumo no processo de seleo de pessoal. Voc deve saber, desde j, que o conceito de recrutamento inclui dois aspectos principais: 1) a comunicao da existncia de vagas na organizao; 2) a atrao dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo da organizao, que constitui sua funo principal. O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a interna. O recrutamento interno aquele que acontece dentro da prpria organizao, com as pessoas que j so colaboradoras. Ele busca divulgar as vagas disponveis internamente e encontrar interessados em preench-las, seja atravs de uma promoo (quando o colaborador passa para cargos mais elevados e complexos, geralmente na mesma rea de atuao) ou atravs de
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 uma transferncia (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no mesmo nvel que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios). Algumas vantagens desse tipo de recrutamento so o melhor aproveitamento da capacidade humana da organizao e a maior motivao dos funcionrios para o desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de recrutamento so que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada de novas ideias na organizao. Assim, um modelo de recrutamento ideal para empresas burocrticas e mecanicistas, que no necessitam de grande adaptabilidade ao ambiente. O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a organizao busca por candidatos em potencial no mercado de recursos humanos externo sua prpria estrutura. O uso do recrutamento externo traz novas ideias e capacidades para a organizao, oxigenando as prticas organizacionais e facilitando sua adaptao ao ambiente. Apesar disso, mais caro que o recrutamento interno e pode afetar negativamente a motivao dos funcionrios da organizao, que deixam de acreditar na possibilidade de desenvolvimento e passam a buscar oportunidades em outras empresas do mercado de trabalho. Como consiste em divulgar as vagas da organizao e encontrar pessoas interessadas em preench-las, o recrutamento exige o uso de diferentes tcnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno. Assim, vrias tcnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O mais importante que se escolha a tcnica mais apropriada a cada caso. Relaciono, a seguir, algumas delas: 1. Anncios em jornais e revistas: o foco deve estar em encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de empregado apropriado;
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que

se

est

buscando,

criando

um

anncio

Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 2. Agncias de recrutamento: ao invs de ir diretamente ao mercado de recursos humanos, as organizaes podem buscar agncias especializadas Essas para intermediar podem ser a busca por

candidatos.

agncias

particulares,

governamentais ou organizaes sem fins lucrativos; 3. Contatos com escolas, universidades, agremiaes, etc.: a organizao pode desenvolver uma ligao direta com escolas e centros de formao para divulgar suas oportunidades e at mesmo vend-las a candidatos qualificados em inicio de carreira. 4. Afixao de anncios e cartazes: trata-se de um mtodo de baixo custo, que consiste em preparar anncios ou cartazes e coloca-los em locais de grande circulao de pessoal. 5. Indicao: um mtodo que consiste em estimular os funcionrios da organizao a divulgarem as vagas da

organizao entre seus conhecidos e indicar ou recomendar pessoas para ocup-las. 6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no recrutamento externo, servindo tanto na divulgao de vagas quanto na atrao de candidatos interessados, que podem enviar seus currculos diretamente para a empresa, com facilidade e a custo quase zero. 7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizaes podem manter bancos de dados dos candidatos no

aproveitados em processos anteriores com o propsito de consider-los em processos seletivos futuros.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Como tudo na organizao, importante que se avalie os resultados do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes tcnicas e medidas, como: nmero de entrevistas realizadas, custo mdio de

recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc. Para Boas e Andrade (2009), as principais prticas de avaliao esto ligadas: s vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho, com membros de grupos subutilizados, com indivduos

satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo; s atividades das dos recrutadores: das inclui quantidade sobre e as

qualidade

entrevistas,

apresentaes

carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram contratadas e que esto tendo bom desempenho, quantidade de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total de entrevista. Ao mtodo de recrutamento em si e suas variantes: inclui a quantidade de candidatos qualificados, o nmero de mulheres e membros de minorias que responderam aos anncios, o custo de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de recrutamento, o custo por contratao, e a qualidade dos empregados contratados.

Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vo alm e chegam a dizer que h aspectos primordiais para a avaliao do recrutamento:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Devemos programa de considerar a avaliao possa de se qualquer basear,

recrutamento

que

primordialmente, nos seguintes tpicos: Rapidez de atendimento requisio de RH encaminhada pela unidade interessada; Nmero de candidatos potencialmente

capacitados para cada vaga anunciada; Custo operacional relativamente baixo do recrutamento em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados; Maior permanncia dos candidatos no

emprego ao serem efetivados.

Uma

vez

realizado

recrutamento,

os

candidatos

recrutados

passaro pelo processo de seleo da organizao, que ser abordado na prxima seo da aula.

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4. Seleo
Passado o processo de comunicar a existncia de vagas e encontrar pessoas interessadas em preench-las (tpicas do recrutamento), iniciado o processo de seleo de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre as necessidades da organizao e as caractersticas do individuo que preencher a vaga. A verificao dessa adequao geralmente se d a partir da comparao das caractersticas dos candidatos com (1) as caractersticas do cargo a ser preenchido ou (2) com as necessidades de competncias a serem capturadas pela organizao. Esta ltima abordagem se concentra sobre a trajetria a ser percorrida pelo individuo que ocupar o cargo e os resultados que podero ser produzidos para a organizao ao longo do tempo, e no sobre as necessidades do cargo em si. O resultado dessa comparao pode indicar que o candidato est de acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou at mesmo que ele superdotado em relao ao que esperado pela organizao. As caractersticas pessoais do candidato podero estar associadas a quatro aspectos: 1. A execuo da tarefa em si: trata-se das caractersticas que o candidato possui e que esto ligadas as aptides necessrias para as tarefas que sero executadas no cargo. Inclui pontos como: ateno concentrada (foco em detalhes), ateno

dispersa (viso ampla das coisas), aptido numrica, verbal, espacial, etc. 2. Interdependncia com outras tarefas: trata-se de

caractersticas ou aptides relacionadas com a execuo de outras tarefas, alm das que sero executadas. Inclui

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 caractersticas como ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia aos conflitos, etc. 3. Interdependncia com outras pessoas: so os aspectos que se relacionam com a necessidade de realizar contatos com outras pessoas. Inclui caractersticas como: capacidade de colaborao e cooperao, liderana, capacidade de

comunicao, etc. 4. Interdependncia com a prpria organizao: so as caractersticas que devem ser observadas para serem

compatveis com os (1) objetivos da prpria organizao onde se ir trabalhar ou (2) de sua unidade de negcio ou mesmo departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparao entre as competncias exigidas pela organizao e as competncias disponveis no candidato.

As caractersticas do cargo, por sua vez, podem ser identificadas por meio de uma das seguintes tcnicas: 1. Anlise e descrio do cargo: trata-se da colheita de informaes sobre o contedo do cargo em si e sobre os requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados

respectivamente de fatores intrnsecos e extrnsecos do cargo. 2. Analise dos incidentes crticos: uma tcnica que consiste em realizar um levantamento sobre os incidentes memorveis (positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleo de pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de comportamentos que produziram resultados excelentes ou pssimos no exerccio de um cargo, de modo que sejam

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 identificadas as caractersticas desejveis e as no desejveis no candidato, servindo como base para a seleo de pessoal. 3. A requisio de pessoal: a requisio de pessoal o documento interno da organizao que d partida ao processo de recrutamento e seleo para uma vaga especfica.

Formalmente, um "pedido do gerente de linha responsvel por uma rea para que se iniciem os procedimentos necessrios ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento pode ser til no levantamento das caractersticas do cargo, pois geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que deve ser preenchida com a contratao para determinado cargo. 4. Anlise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de conseguir informaes sobre os requisitos de determinados cargos fora da organizao. Geralmente esta tcnica s utilizada em cargos que sejam novos para a organizao ou que estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnolgico e inovao. Toma-se um cargo como referncia (benchmark) no mercado e busca-se criar um cargo com caractersticas similares na prpria organizao. 5. Hiptese de trabalho: a tcnica que deve ser utilizada se nenhuma das tcnicas anteriores for aplicvel. Trata-se de criar uma previso sobre qual o contedo exigido para o futuro ocupante do cargo a ser preenchido.

Como vimos, as competncias tambm podem ser utilizadas no processo de seleo. Resumidamente, elas podem ser:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 1. Competncias essenciais: so aquelas que distinguem as organizaes umas das outras, gerando vantagem competitiva e sendo perceptveis pelos clientes; 2. Competncias funcionais: so as competncias das

reas/departamentos especficos da organizao; 3. Competncias gerenciais: trata-se das competncias que devem ser desenvolvidas pelos gestores. 4. Competncias individuais: so aquelas que cada pessoa deve possuir para atuar na organizao.

O tratamento a ser dado ao candidato depender de alguns fatores, podendo ser adotados um dos seguintes modelos: 1. Modelo de colocao: quando s h um candidato e uma vaga a ser preenchida; 2. Modelo de seleo: ocorre quando h vrios candidatos para ocupar uma vaga especfica. Assim, a organizao escolhe o melhor candidato para a sua necessidade. 3. Modelo de classificao: est relacionado existncia de mltiplas vagas para cada candidato e mltiplos candidatos para cada vaga. uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as capacidades dos candidatos inscritos para a organizao para os vrios cargos disponveis. 4. Modelo de agregao de valor: o modelo que busca comparar as competncias individuais que os candidatos

oferecem em relao s competncias que interessam

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 organizao, para que lhe agregue valor e aumente a sua competitividade.

Agora que voc j entendeu vrios aspectos gerais sobre a seleo de recursos humanos, vamos estudar as principais tcnicas de seleo que podem ser cobradas em seu concurso. As tcnicas de seleo devem ser escolhidas de maneira

apropriada, considerando-se s necessidades da organizao. Elas precisam ter alguns atributos especficos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de prever o bom desempenho do individuo no cargo. Realizando um amplo levantamento das tcnicas de seleo,

Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as tcnicas em diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso: 1. Entrevistas: trata-se da tcnica de seleo mais utilizada pelas organizaes, podendo ser utilizada em diferentes momentos no processo seletivo. A empresa deve destacar especial ateno preparao das entrevistas e treinamento dos entrevistadores. As entrevistas podem ser: a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente

estruturadas: so as entrevistas previamente preparadas com perguntas padronizadas para que o entrevistador busque preencher respostas, tambm padronizadas, do candidato. b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: so as entrevistas com perguntas padronizadas, mas que

permitem respostas abertas por parte dos candidatos;


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c. Entrevista diretiva: so as entrevistas que no

determinam as questes a serem respondidas, mas determinam o que como o entrevistador deve dirigir a entrevista para obter as respostas desejadas. d. Entrevista no diretiva / no estruturada: a entrevista totalmente livre, que no possui perguntas nem respostas padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nvel e profundidade na entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia junto ao

entrevistado. 2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas (ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato possui em determinada rea (provas de conhecimento) ou a sua capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas de acordo com diferentes dimenses: a. Quanto sua abrangncia: i. Gerais: quando avaliam conhecimentos e

capacidades gerais; ii. Especficas: quando avaliam conhecimentos e

capacidades especficas a uma funo. b. Quanto sua forma de aplicao: i. Orais: aplicadas verbalmente; ii. Escritas: aplicadas por escrito; iii. De realizao: aplicadas por meio da execuo de alguma tarefa.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c. Quanto sua organizao: i. Tradicionais: so as provas dissertativas escritas que buscam maior profundidade nas respostas; ii. Objetivas: so as provas com respostas mais

fechadas, tpicas de concursos pblicos em geral, tambm chamadas de testes. Os itens podem ser: 1. De mltipla escolha: cada questo possui vrias alternativas para que o candidato

escolha uma; 2. De preenchimento de lacunas: quando

existem lacunas a serem preenchidas pelo candidato. 3. De ordenao/conjugao de pares: quando necessrio ordenar as alternativas em pares para que se identifique a resposta; 4. Em escala de concordncia/discordncia: para que o candidato marque em que grau

concorda/discorda de determinado item. 5. Em escala de avaliao: trata-se de avaliar algum atributo especfico do que se pergunta; 6. Em Escala de importncia: trata-se de atribuir um determinado grau de importncia ao item que est sendo avaliado. 3. Testes psicolgicos: so testes que buscam prever o

comportamento do individuo na organizao. Eles possuem trs caractersticas que lhe so tpicas: 1) Ser preditor: realizar
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 predies a respeito do comportamento humano; 2) Possuir validade: medem aquilo que so feitos para medir; 3) Ser preciso: so precisos quanto aos resultados daquilo que medido. Nesse contexto, pode-se destacar: a. Teste de aptides (habilidades primrias): trata-se do teste para verificao das aptides do candidato. O mais conhecido desses testes o de Thurstone (baseado na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem diferentes fatores que compem a inteligncia geral (Fator G). So eles: i. Fator V: aptido verbal; ii. Fator W: fluncia verbal; iii. Fator N: aptido numrica; iv. Fator S: aptido espacial; v. Fator M: memria associativa; vi. Fator P: aptido perceptiva; vii. Fator R: raciocnio abstrato. b. Teste de Inteligncia (de Gardner): trata-se de uma abordagem especfica para mensurar a inteligncia dos candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que existem 9 diferentes tipos de inteligncia (originalmente eram 7): i. Inteligncia lgico-matemtica; ii. Inteligncia verbal; iii. Inteligncia musical;
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 iv. Inteligncia espacial; v. Inteligncia corporal-cinestsica vi. Inteligncia interpessoal vii. Inteligncia interpessoal 4. Testes de personalidade: buscam conhecer o sistema

endgeno do individuo (seus aspectos interiores) que so consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o comportamento de cada um. So testes mais caros e

complicados, que exigem a presena de psiclogos para serem executados. 5. Tcnicas de simulao: consistem em simular a realizao de determinados trabalhos na prtica, criando-se um contexto em que se possa observar o desempenho do candidato. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que consiste em uma atuao por parte dos candidatos, considerando os papeis que precisam representar. Esses testes so mais aplicados para selees de cargos que necessitam de maior contato

interpessoal, como cargos de gesto e cargos de contato direto com o pblico.

Com tudo isso em mente, preciso lembrar ainda que a seleo de pessoas na organizao tambm pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode ser eficiente e eficaz. A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas na seleo: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos vlidos e precisos, etc. A eficcia consiste em alcanar resultados e atingir objetivos, tais como, saber trazer os melhores talentos para a organizao e tornar a empresa cada dia melhor com as pessoas que nela ingressam.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Uma forma comumente utilizada pelas organizaes para medir a eficcia do processo de proviso de pessoas o clculo do quociente de seleo (QS). Ele calculado dividindo-se o nmero de candidatos admitidos pelo nmero de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100. Com ele, possvel saber qual o percentual de candidatos examinados que foi admitido! Quando o QS diminui, maior sua eficincia e seletividade. Deve ser destacado ainda que o QS sofre alteraes por conta da situao de oferta ou procura do mercado de RH. Alm disso, voc deve saber que erros podem ocorrer nos processos de avaliao humana, sejam no recrutamento e seleo ou mesmo na avaliao de desempenho. Os principais erros so: a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar Efeito Halo avaliaes observados. o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa Efeito Horn pode ter de generalizar avaliaes negativas com base em poucos fatores observados. a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliao mdia. o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s Recncia anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A soluo realizar anotaes frequentes. Lenincia Este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenas entre os candidatos, tendendo a positivas com base em poucos fatores

Erro de tendncia central

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 realizar uma avaliao positiva. o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no Severidade consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo a caracteriz-los negativamente. quando o avaliador erra por se tomar como referncia Contraste de comparao. A comparao feita ao avesso: o que eu tenho e o candidato no tem o parecido com o contraste. O examinador continua se Similaridade tendo por referencia, mas busca caractersticas similares a si prprio no candidato. Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.: Tendenciosidade Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um bom profissional. O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear a errar na avaliao.

Erro de cansao

No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de dos fatores avaliados avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando distores no processo.

- Agora que voc j se preparou muito bem em recrutamento e seleo, vamos estudar treinamento e desenvolvimento!

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5. Treinamento e Desenvolvimento
Em primeiro lugar, voc precisa saber diferenciar treinamento de desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos. Treinamento orientado para o tempo presente, focando no cargo que o funcionrio ocupa atualmente e nas competncias necessrias para o exerccio das tarefas relacionadas ao cargo atual. Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, a atividade que busca desenvolver os funcionrios para os cargos a serem ocupados no futuro, focalizando as competncias necessrias para isto. Esse conceito no deve ser confundido com desenvolvimento organizacional, que est ligado organizao como um todo. - Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento? - Resposta: a aprendizagem pela qual o indivduo passa, que nada mais do que a mudana no comportamento que se opera atravs de novas competncias, hbitos, etc. Perceba que, por um lado, voc deve compreender os conceitos em separado, mas por outro, importante que voc entenda que eles constituem um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos conceitos infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito. Agora que j entendemos que os conceitos so diferentes, vamos estud-los em mais profundidade!

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5.1. Treinamento
Como j vimos, o treinamento est focado na aprendizagem dos funcionrios a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as competncias necessrias para o bom exerccio de suas atribuies no presente. Para o estabelecimento de programas de treinamento, as

organizaes realizam um ciclo contnuo de planejamento-execuo-avaliao de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento na

organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das necessidades da organizao como um todo; da anlise do perfil das pessoas da organizao; da verificao da estrutura dos cargos ou atravs dos objetivos de treinamento fixados (anlise do treinamento). ; 2. Desenho do programa do de treinamento nessa

(estabelecimento/organizao

programa).

etapa que realizado o planejamento de como as competncias requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a estratgia que dever ser utilizada. 3. Implantao do programa de treinamento propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento pode ser realizado no cargo, quando o funcionrio aprende atravs de atividades dirigidas no exerccio das suas tarefas, ou por meio de tcnicas de classe, que so aquelas que se realizam numa relao entre instrutor e aluno em ambiente de aula;

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 4. Avaliao dos resultados do programa de treinamento, gerando insumos para novos programas de treinamento atravs do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1). A seguir, apresento algumas informaes adicionais sobre as tcnicas de treinamento e sobre a avaliao dos resultados do treinamento.

5.1.1. Tcnicas de treinamento


Existem vrias tcnicas de treinamento que devem ser escolhidas com base nos objetivos de cada treinamento especfico. Na verdade, elas no so excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser combinadas para uma soluo apropriada ao treinamento que se pretende realizar. As principais tcnicas de treinamento que podero ser utilizadas para o treinamento individual so: 1. Treinamento no servio (on the job training): a mais utilizada pelas organizaes por no demandar equipamento ou

ambiente especifico para o treinamento. Nesta tcnica de treinamento, o funcionrio aprende trabalhando na prtica. 2. Treinamento em classe: o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionrios ficam em uma posio de aprendiz em relao ao instrutor. O foco aqui est no ambiente de sala de aula! 3. Leitura: trata-se de uma tcnica muito utilizada quando se deseja passar informaes e conhecimentos especficos para o funcionrio. Consiste em leituras pelo instrutor, que fala sobre determinado assunto para os funcionrios em

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva, havendo pouca interao. O foco est no instrutor! 4. Instruo programada: uma tcnica que funciona atravs da disponibilizao de partes do contedo para o treinando. Ele aprende sem interveno humana direta. Pode ser

computadorizado ou no. Envolve perguntas/respostas pelas quais o funcionrio vai avaliando se aprendeu ou no o contedo. Existem dois sistemas de instruo programada. O sistema linear (ou extrnseco) aquele que parte do princpio de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza informaes pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lies. O sistema ramificado (ou intrnseco) o que tem lies maiores e complexas, assimilao. 5. Treinamento distncia: o treinando tem acesso ao material do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior disciplina de estudo. 6. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realizao de treinamento com base em softwares de computador, podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mdias de entrega dos materiais. Existem ainda as seguintes tcnicas de treinamento em equipe: 1. Reunio de debates: uma reunio que busca discutir problemas de formao e qualificao inerentes ao trabalho, sendo recomendada para pequenos grupos. tambm demandando mais esforo do aluno para

conhecida como tcnica da discusso, sendo recomenda para a assimilao de teoria, conceitos e mudana de comportamento.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 No deve ser utilizado para treinar funcionrios recm-

chegados, pois requer preparao, aptides e criatividade. 2. Demonstrao: serve para o treinamento grupal onde mais utilizada e tambm para o treinamento individual. Consiste em demonstrar determinada operao aos treinandos, que em seguida a executaro. 3. Dramatizao: a execuo de uma dramatizao, como em uma pea de teatro, sobre uma situao real de trabalho, onde as pessoas representam papis, de modo que passam a desenvolver uma postura mais sensvel aos sentimentos, atitudes e posies hierrquicas dos outros. 4. Brainstorming: uma tcnica que consiste em grupos de, no mximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias livremente, sem crticas nem restries. Geralmente utilizado na gerao de ideias para a tomada de deciso e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gesto da qualidade atravs dos CCQs (crculos de controle da qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de mudana contnua. 5. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies com base em casos reais da prpria empresa ou de outras, apresentando solues e anlises para problemas, etc. O fundamento que mais fcil aprender as competncias para o desempenho das funes por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma soluo correta, pois o mais importante a busca da soluo, e no o resultado ser certo ou errado;

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 6. Painel: uma tcnica que consiste na reunio de um pequeno grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem assuntos especficos de maneira informal e sob a superviso de um instrutor. Participam do painel, tambm, um grupo de pessoas que assiste aos debates. 7. Simpsio: uma tcnica similar ao painel, com a diferena de que mais formal e operacionalizado em torno da reflexo sobre trabalhos de pesquisa. 8. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar de forma diferente, sob novos ngulos e considerando novas estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa tcnica;

Observe que algumas dessas tcnicas so as bases uma da outra (como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), ento se preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. No precisa ficar tentando misturar umas com as outras, para no confundir! Chiavenato (2010) prope a classificao das tcnicas de treinamento quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local. Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser: 1. Orientadas para o contedo: orientadas para a transmisso de conhecimento e informao (leitura, instruo programada, instruo assistida por computador, uso de recursos

audiovisuais, etc.);
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem por meio do processo de treinamento (dramatizao,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, etc.); 3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas onthe-job, etc.). Quanto ao tempo (poca), elas podem ser: 1. Antes do ingresso na empresa (programa de induo ou de integrao empresa). 2. Aps o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho em servio - ou fora do local de trabalho - fora de servio); Quanto ao local, elas podem ser: 1. No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos, etc.); 2. Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos, etc.).

5.1.2. Avaliao de Resultados do Treinamento


Como praticamente tudo na administrao de uma organizao, o treinamento tambm deve ser avaliado. O resultado dessa avaliao serve para verificar se os esforos de treinamento esto sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de gerar resultados positivos para a organizao.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Alm disso, a avaliao do treinamento serve como informao para a retroao no ciclo de treinamento dos funcionrios da organizao, servindo de base para novos treinamentos! Existem organizao. dimenses: 1. Qualidade do treinamento; 2. Custo de realizar o treinamento; 3. Efetividade do servio: consideraes sobre se o treinamento atendeu s necessidades do participante; 4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito tambm ligado agilidade e adaptabilidade; 5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento. As vrias formas de avaliar o treinamento envolvem realizado as na

principais

medidas

utilizadas

seguintes

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, existiam 4 nveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adio de mais um (Chiavenato, 2010): 1. Reao: deve ser medida a satisfao do usurio do

treinamento. tambm chamado de teste do sorriso; 2. Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades e comportamentos aprendidos com base no treinamento; 3. Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi aprendido no desempenho posterior do individuo.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 4. Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos; 5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento organizao e compar-lo com o

investimento que foi necessrio. - Vamos agora ao ltimo tema de nossa aula antes das questes resolvidas: Desenvolvimento de pessoas!

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5.2. Desenvolvimento de pessoas.


Como j vimos, o treinamento e o desenvolvimento so coisas diferentes. Desenvolvimento das pessoas na organizao est mais ligado orientao para o futuro e educao como um todo, que representa as mudanas mais profundas de formao da personalidade e a melhoria das capacidades mais amplas que um indivduo possui. Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o profissional ir desenvolver no futuro, buscando prepar-lo para o que ser necessrio, construindo capacidades mais amplas. Vrios mtodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora dele. Os mtodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo atual so: 1. A rotao de cargos: consiste na movimentao do pessoal entre diferentes cargos na organizao, buscando desenvolver suas competncias e capacidades em geral. Ela pode ser vertical ou horizontal. Ser vertical quando se ocupa provisoriamente cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de

desenvolver caractersticas individuais que o habilitem para posies superiores em carter permanente, no futuro. Um exemplo que muitos conhecem a famosa substituio do chefe durante suas frias e ausncias... A rotao ser horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nvel hierrquico, com o objetivo de expandir suas competncias com base em experincias diferentes, mas com o mesmo nvel de complexidade.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 2. Aprendizagem prtica: uma tcnica muitas vezes utilizada como complementar, consistindo em fazer com que o treinando se dedique a realizar tarefas e projetos especficos ou resolver problemas associados a eles, gerando aprendizagem como consequncia. 3. Ocupar posies de assessoria (staff): o funcionrio de alto potencial aprender bastante se trabalhar diretamente em uma posio de assessoria a gestores bem sucedidos da organizao. 4. Participao em comisses: o funcionrio pode ser designado para participar de comisses na organizao, como forma de ampliar sua bagagem; 5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por parte de um treinador, que servir como o guia para o desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4 etapas: a. Estabelecendo uma relao solida entre o coach e o orientando: quando se constri uma parceria slida com base em confiana mtua e alto grau de maturidade para assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve haver uma boa relao entre coach e orientando, alm de abertura total para compartilhar as coisas com

honestidade e feedback. b. Criando a viso de futuro: a etapa na qual o coach ajuda o orientando a formatar sua viso de futuro. Neste sentido, o coach pode ajudar a transformar a viso da empresa na viso da equipe ou negcio e, tambm, na viso pessoal do cliente. papel do coach estimular o

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua integridade consigo mesmo; c. Revisando a bagagem de mo: consiste na anlise da trajetria de realizao de ambos, coach e orientando (cliente). importante que sejam consideradas as

competncias de ambos e suas dificuldades e limitaes atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar o cliente a separar o que seu do que dos outros, liberando-o de pesos inteis na bagagem de mo. importante ainda que o coach o ajude a valorizar seus talentos, dedicao e potencial de realizao; d. Traando um plano de ao: Com base no conhecimento do cliente, o coach pode ajud-lo a visualizar a lacuna (gap) entre suas competncias atuais e as requeridas para a realizao da viso. Deve verificar ainda que a viso realizvel, pois o contrrio s geraria ansiedade. Com base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ao para que o coach possa acompanhar o orientando no caminho que precisa ser construdo para a realizao do futuro, como uma ponte firme rumo viso desejada. 6. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar de forma diferente, sob novos ngulos, e considerando novas estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa tcnica; 7. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies com base em casos reais da prpria empresa ou de outras, apresentando solues e anlises para problemas, ou outras
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 questes. O fundamento que mais fcil aprender as competncias para o desempenho das funes por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma soluo correta, pois o mais importante a busca da soluo, e no o resultado ser certo ou errado; 8. Workshops: um tipo de reunio de pessoas em torno de objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto especfico. Neste sentido, as pessoas expem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas centrais, e assistem s apresentaes dos outros, criando um ambiente de troca de experincias e realidades para

aprendizagem mtua. 9. Exerccios de simulao: trata-se de simular situaes por meio de jogos, estudos de caso, etc. 10. Participao em cursos e seminrios externos: o funcionrio

participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e habilidades, fora da organizao; 11. Treinamento fora da empresa: nada mais do que a

utilizao de treinamento externo para o desenvolvimento individual. Note que os conceitos de treinamento e

desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos separados na sua cabea. Entretanto, se a prova pedir, lembre que existe suporte para dizer que treinamento fora da empresa uma tcnica de desenvolvimento! 12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de

centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem humana. o caso das universidades corporativas das grandes organizaes.

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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo, que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistncia de membros da cpula da organizao para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento) ou aconselhamento dos funcionrios pela organizao. A orientao ao pessoal e o desenvolvimento da carreira tambm tm sido utilizados nas organizaes para o desenvolvimento profissional. No desenvolvimento da carreira, o foco est na carreira que o funcionrio ter pelo futuro da organizao, devendo ser avaliado e orientado sobre as possibilidades. O planejamento sucessrio uma importante ferramenta para isso. Na orientao ao pessoal, a organizao orienta os colaboradores quanto s suas carreiras, fornecendo ainda informaes sobre oportunidades, competncias requeridas, educao e aprendizagem, etc. Uma tendncia moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras o forte investimento em programas de trainee por parte das organizaes. Nesses programas, pessoas em incio/meio de carreira so expostas a situaes e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo da organizao com esses programas costuma ser preparar os futuros ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espcie de encarreiramento para as pessoas com alto potencial. Voc deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de habilidades que se relacionam com a ocupao de cargos em determinados nveis hierrquicos, conforme relacionado a seguir: Habilidades tcnicas: so aquelas que se relacionam com a execuo da tarefa em si, sendo mais exigidas no nvel operacional. Quanto mais se sobe em direo ao nvel

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 estratgico da organizao menos habilidades tcnicas so necessrias. Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de lidar com as pessoas, especialmente aplicvel ao ambiente de trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento. So imprescindveis para o exerccio de cargos de liderana em qualquer nvel. Habilidades Conceituais: so as habilidades de compreender a complexidade da organizao e como as partes se ajustam. Permitem uma viso geral da organizao e suas necessidades, que vo muito alm dos objetivos fixados para uma pessoa ou departamento especfico.

- OK pessoal, por hoje s de teoria! Vamos agora para as questes comentadas! Um abrao! Prof. Carlos Xavier (www.facebook.com/professorcarlosxavier)

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6. Questes comentadas
1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald

Kirkpatrick (1998) prope a aplicao de uma avaliao de treinamento em quatro nveis: reao, aprendizado, aplicao e resultados. Avaliar resultados no nvel de resultados, significa determinar se o treinamento a) afetou positivamente os resultados dos negcios ou

contribuiu com os objetivos da organizao. b) gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem seus conhecimentos na prtica do seu trabalho e em suas vidas. c) trouxe identificao s pessoas treinadas para que possam transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados para o ambiente real de trabalho. d) foi percebido como satisfatrio pelos treinandos quanto aos recursos utilizados, ambiente e instalaes. e) foi percebido como satisfatrio pelos treinandos quanto s metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade dos instrutores em transmitirem os contedos propostos. Comentrio: A avaliao no nvel dos resultados, segundo o modelo de Kirkpatrick, aquela que considera os impactos do treinamento sobre os resultados e objetivos da organizao. o que est na alternativa A, no havendo outra que deva dar margem para dvidas aos candidatos que conhecem o assunto. GABARITO: A.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de treinamento gestores de e desenvolvimento, pessoas se natural do que os

utilizem

crescimento

exponencial da tecnologia da informao e de novas tecnologias que esto surgindo no mundo dos negcios. Entre elas encontramos a prtica do Workshop que uma reunio de pessoas que possuem objetivos a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver situaes de conflito presentes. b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto especfico. c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma

competncia tcnica. d) especficos e direcionados ao desenvolvimento de uma competncia interpessoal. e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras reas para mediarem a situao de conflito presente. Comentrio: O Workshop ou oficina um tipo de reunio de pessoas em torno de objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto especfico. Neste sentido, as pessoas expem trabalhos que tenham desenvolvido sobre o tema/temas centrais, e assistem as apresentaes dos outros, criando um ambiente de troca de experincias e realidades para aprendizagem mtua. Alguns candidatos podem ter ficado entre a alternativa B e C, mas a alternativa C diz que os objetivos so iguais. Alm disso, fala em
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 competncia tcnica, o que no uma restrio imposta pela realizao de workshops. GABARITO: B

3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programao de um treinamento deve levar em considerao: quem; como; em que; onde e quando treinar. No processo de treinamento, a deciso quanto estratgia a ser adotada deve ser trabalhada na etapa de a) aplicao do treinamento. b) levantamento de necessidades de treinamento. c) diagnstico de treinamento. d) avaliao do treinamento. e) desenho do programa de treinamento. Comentrio: So 4 as etapas do treinamento: levantamento de necessidades, desenho do programa de treinamento, implantao do treinamento e avaliao dos resultados. na etapa do desenho do programa de treinamento que realizado o planejamento de como as competncias requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a estratgia que dever ser utilizada. GABARITO: E.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas

de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: a) assimilao, percepo, repetio e aplicao. b) compreenso, percepo, atitude e aplicao. c) aplicao, percepo, repetio e atitude. d) compreenso, percepo, aplicao e repetio. e) reao, aprendizagem, comportamento e resultados. Comentrio: Trata-se da avaliao de desempenho segundo o modelo de

Kirkpatrick, queridinho da FCC. Neste sentido, so 4 os nveis de avaliao originais, tendo sido adicionado mais um posteriormente: Reao; Aprendizado; Desempenho; Resultado; Retorno do investimento.

GABARITO: E.

5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. b) orais, escritas ou de realizao. c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais. Comentrio: As provas de conhecimento podem ser classificadas de acordo com diferentes critrios. Com base na sua forma de aplicao, elas podem ser classificadas em: i. Orais: aplicadas verbalmente; ii. Escritas: aplicadas por escrito; iii. De realizao: aplicadas por meio da execuo de alguma tarefa. GABARITO:B.

6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de

comportamento, experincia sero revistos a) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. d) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. e) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias. Comentrio: A etapa de revisar a bagagem de mo consiste na anlise da trajetria de realizao de ambos, coach e orientando (cliente). importante que sejam consideradas as competncias de ambos e suas dificuldades e limitaes atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar o cliente a separar o que seu do que dos outros, liberando-o de pesos inteis na bagagem de mo. importante ainda que o coach o ajude em valorizar seus talentos, dedicao e potencial de realizao. Assim, conforme previsto pela alternativa A, as experincias devem ser revisadas para que se possa saber o que peso morto, que no serve de nada para a realizao da viso, e que deve ser liberado pelo orientando.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: A.

7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento de necessidades de treinamento representa a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. b) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. c) uma avaliao das condies emocionais de cada

colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. d) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho. Comentrio: O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito com base em diferentes pontos: por meio do diagnstico das necessidades da organizao como um todo; da anlise do perfil das pessoas da organizao;
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 da verificao da estrutura dos cargos ou atravs dos objetivos de treinamento fixados (anlise do treinamento). Em outras palavras, percebe-se que as diferentes formas de avaliar as necessidades incluem consideraes sobre a organizao, sua produo, objetivos, etc., o comportamento humano e o seu relacionamento, a estrutura dos cargos na organizao e o prprio treinamento. A alternativa que est de acordo com isso a alternativa D. GABARITO: D.

8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) objetiva de um programa de

avaliao de

treinamento

responsabilidade do a) supervisor imediato dos treinandos. b) gestor mediato dos treinandos. c) instrutor de treinamento. d) analista de treinamento. e) prprio treinando que observar a melhoria do seu

desempenho no trabalho. Comentrio: Em questes de prova de gesto de pessoas voc tem que lembrar que gesto de pessoas (e seus processos) uma responsabilidade de linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade dos gerentes da organizao, enquanto o aconselhamento e assessoramento especializado so feitos por um departamento de RH ou GP.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Neste sentido, a responsabilidade pela avaliao do programa de treinamento dever ser do gestor imediato (direto/sem intermedirios) dos funcionrios em treinamento (treinandos). A questo buscou confundir o candidato menos atento. A alternativa B fala em gestor MEDIATO (indireto). Est errada. A alternativa A fala em supervisor (que tambm um gestor!) IMEDIATO. Por isso a alternativa correta. GABARITO: A.

9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011)

Trata-se

de

tcnica de treinamento que empregada em crculos de controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo apresenta um determinado problema e o objetivo fazer com que o grupo participe e que isso leve a uma coeso grupal para soluo. A motivao do grupo a prpria participao para a soluo de casos. Esta tcnica de treinamento denominada a) painel. b) psicodrama. c) estudo de caso d) seminrio. e) brainstorming. Comentrio:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 O Brainstorming uma tcnica que consiste em grupos de, no mximo, cerca de dez pessoas que devem produzir ideias livremente, sem crticas nem restries. Geralmente utilizado na gerao de ideias para a tomada de deciso e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gesto da qualidade atravs dos CCQs (crculos de controle da qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de mudana contnua. GABARITO: E

10.

(FCC/TRT-8/Analista-Administrao/2010) Na tcnica instruo programada pode-se utilizar de dois

de

sistemas: o linear ou extrnseco e o ramificado ou intrnseco. O sistema linear parte da premissa de que a) os erros inibem o aprendizado do aluno. b) os erros so essenciais para a aprendizagem do aluno. c) erros no devem ocorrer. d) as questes do programa devem ser sob a forma de mltipla escolha. e) as respostas devem ser dissertativas. Comentrio: Instruo programada uma tcnica que funciona atravs da disponibilizao de partes do contedo para o treinando. Ele aprende sem interveno humana direta. Pode ser computadorizado ou no. Envolve perguntas/respostas pelas quais o funcionrio vai avaliando se aprendeu ou no o contedo. Existem dois sistemas de instruo programada. O sistema
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 linear (ou extrnseco) aquele que parte do princpio de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza informaes pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lies. O sistema ramificado (ou intrnseco) o que tem lies maiores e complexas, demandando mais esforo do aluno para assimilao. GABARITO: A.

11.

(FCC/TRT-8/Analista/2010)

processo

de

treinamento composto de quatro etapas: a) diagnstico de necessidades; definio de recursos;

aplicao e acompanhamento. b) programao; organizao dos recursos disponveis;

implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. c) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. d) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. e) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento. Comentrio: A FCC uma coisa sria mesmo. Em uma questo ela fala em levantamento das necessidades do treinamento, em outra fala em desenho do programa (ambos induzindo para certo modelo de etapas do

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 treinamento...)... quando voc acha que ela pensa de um jeito, ela encontra uma referencia diferente em outro autor e coloca na questo! Vamos lembrar quais so as etapas mais comumente cobradas: 1. Levantamento das necessidades de treinamento 2. Desenho do programa de treinamento

(estabelecimento/organizao do programa). 3. Implantao 4. Avaliao dos resultados Ou seja, pensando genericamente: Estabelecer o que vai fazer; Organizar como vai fazer; Executar o planejado; Verificar se o que foi estabelecido foi cumprido.

Com isso, j d para ver que a nica resposta correta a alternativa B. Na verdade, bastava voc procurar por avaliao dos resultados do treinamento. A nica alternativa que inclui isso a alternativa B. De qualquer modo, esse modelo pertence ao livro de Boas e Andrade (2009), para quem o treinamento composto de quatro etapas: 1. Programao: selecionar, a partir do conjunto das

informaes colhidas, o tipo de treinamento adequado, o perodo em que ser ministrado, quem ir treinar, quem ser treinado, e como ser executado o treinamento. (...)

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 2. Organizao: significa organizar os recursos disponveis, ou seja, verificar os recursos de que dispe, tais como recursos financeiros (...), recursos didticos (...), espao fsico (...) e recursos logsticos (...). 3. Implantao: significa implantar ou realizar o treinamento, segundo tudo o que foi planejado. O sucesso dessa etapa est no bom trabalho realizado nas duas etapas anteriores e no levantamento das necessidades de treinamento. (...) 4. Avaliao: verificar se os objetivos foram atingidos, o que permitir o aprimoramento para a implementao de futuros programas de treinamento. (...) GABARITO: B.

12.

(FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficcia do processo

seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as novas aquisies algumas de e/ou movimentaes internas. utilizar No o

entanto, quociente

organizaes para

preferem a

seleo

mediar

eficcia

dos

processos seletivos. seleo diminui,

medida que o quociente de

a) obtm-se dados sobre a satisfao dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado. b) diminui a eficincia do processo. c) estabiliza-se a eficincia do processo. d) aumenta a eficincia do processo.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 e) mantm-se a eficcia do processo. Comentrio: Uma forma comumente utilizada pelas organizaes para medir a eficcia do processo de proviso de pessoas o clculo do quociente de seleo (QS). Ele calculado dividindo-se o nmero de candidatos admitidos pelo nmero de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100. Com ele, possvel saber qual o percentual de candidatos examinados que foi admitido! Quando o QS diminui, maior sua eficincia e seletividade. Deve ser destacado ainda que o QS sofre alteraes por conta da situao de oferta ou procura do mercado de RH. GABARITO: D.

13.

(FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning

hoje muito utilizado como modalidade de treinamento distncia. So as duas principais desvantagens da aplicao deste mtodo de treinamento: a) de difcil acesso e elevado custo. b) de custo elevado e difcil elaborao. c) pouca liberdade do usurio para executar as atividades e necessita de equipamentos de informtica de ltima gerao. d) necessidade de muita disciplina por parte do usurio e facilidade de interrupo ou disperso durante o treinamento. e) de elevado custo e necessidade de recursos de informtica de ltima gerao.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Comentrio: E-learning o treinamento baseado em tecnologias que utilizam como infraestrutura bsica as redes de computador, em especial a internet. Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o treinamento tradicional. Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer lugar que possua acesso rede, mas requer muita disciplina por parte do usurio para prosseguir no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos. Assim, a alternativa D aquela que apresenta as principais desvantagens do e-learning. GABARITO: D.

14.

(FCC/AL-SP/Agente/2010) As tcnicas de treinamento

orientadas para o contedo so desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica de a) relacionamento interpessoal. b) role-playing. c) treinamento de iniciao. d) rotao de cargos. e) recursos audiovisuais. Comentrio: Quanto ao seu uso, as tcnicas de treinamento podem ser:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Orientadas para o contedo: orientadas para a transmisso de conhecimento e informao (leitura, instruo programada, instruo assistida por computador, uso de recursos

audiovisuais, etc.); Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem por meio do processo de treinamento (dramatizao,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, etc.); Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas onthe-job, etc.). Independentemente de ter decorado essa lista, os recursos

audiovisuais representam a nica resposta correta, uma vez que a nica tcnica referenciada que transmite conhecimento ou informao. GABARITO: E

15.

(FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar eficcia como membro de uma equipe e de

com

conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 e) de alocao de recursos. Comentrio: So 3 as habilidades que podem ser desenvolvidas pelos indivduos e que se relacionam com a ocupao de cargos de diferentes nveis na organizao: Habilidades tcnicas: so aquelas que se relacionam com a execuo da tarefa em si, sendo mais exigidas no nvel operacional. Quanto mais se sobe em direo ao nvel

estratgico da organizao menos habilidades tcnicas so necessrias. Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de lidar com as pessoas, especialmente aplicvel ao ambiente de trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento. So imprescindveis para o exerccio de cargos de liderana em qualquer nvel. Habilidades Conceituais: so as habilidades de compreender a complexidade da organizao e como as partes se ajustam. Permite ainda uma viso geral da organizao e suas

necessidades, que vo muito alm dos objetivos fixados para uma pessoa ou departamento especfico. A questo pede que se identifique qual a habilidade de se trabalhar como membro de uma equipe. O foco aqui est nas pessoas e nos relacionamentos interpessoais. GABARITO: C. interpessoais. Trata-se das habilidades humanas ou

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 16. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Na fase de

recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob vrias formas. Um mercado de trabalho indicado como cclico indica que a) h equilbrio entre a oferta e a demanda de mo de obra. b) os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora naquele momento. c) a mo de obra s est disponvel em certas ocasies. d) a oferta de candidatos limitada naquele momento que se necessita cumprir a vaga. e) h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial. Comentrio: Um mercado de trabalho cclico seria aquele que oferece

oportunidades de trabalho em alguns momentos e retira as vagas em outros momentos, de acordo com as necessidades da empresa, que aparecem de forma cclica. o caso do mercado de trabalho para promotores comercial em praias, que oferta muitas vagas no vero e poucas no inverno. Acontece que com a alta no nmero de vagas, o nmero de pessoas disponveis no mercado de mo de obra tende a diminuir. O oposto ocorre quando as vagas diminuem a disponibilidade de mo de obra aumenta. Tendo isto em mente, a nica alternativa da questo que contempla as caractersticas de um mercado de trabalho cclico est na alternativa C. GABARITO: C.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 17. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A correta

avaliao de qualquer programa de recrutamento baseiase, principalmente: na rapidez de atendimento

requisio encaminhada pela unidade interessada; no nmero de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente baixo do recrutamento face qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados e a) na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados. b) no grau de satisfao dos requisitantes quanto aos

candidatos encaminhados para entrevista. c) no uso correto das fontes de recrutamento disponveis no mercado. d) no grau de satisfao manifestado pelos candidatos

admitidos aps o prazo de experincia. e) na indicao dos recm-admitidos de novos candidatos para as vagas em aberto. Comentrio: Questozinha muito chata essa. O candidato precisava ter estudado o assunto pelo livro de Carvalho, Nascimento e Serafim para poder ter 100% de certeza sobre a questo. Transcrevo a seguir o trecho dos referidos autores: Devemos programa de considerar a avaliao possa de se qualquer basear,

recrutamento

que

primordialmente, nos seguintes tpicos:

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Rapidez de atendimento requisio de RH encaminhada pela unidade interessada; Nmero de candidatos potencialmente

capacitados para cada vaga anunciada; Custo operacional relativamente baixo do recrutamento em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados; Maior permanncia dos candidatos no

emprego ao serem efetivados. Assim, o gabarito a alternativa A. GABARITO: A.

18.

(FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012)

As

informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de cinco maneiras distintas: descrio e anlise do cargo; tcnica dos incidentes crticos; requisio de pessoal; anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho. A anlise do cargo no mercado ocorre quando a) a ficha de inscrio de novos candidatos se torna fonte primordial para o lanamento do processo de seleo dos candidatos. b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo contedo depende basicamente das caractersticas pessoais que o

ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bemsucedido.


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo contedo depende basicamente das competncias tcnicas que o

ocupante do cargo dever possuir para um desempenho considerado bem-sucedido no mercado concorrente. d) a organizao no dispe de informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa no mercado. e) h necessidade de se acompanhar de forma sistemtica e criteriosa a ocorrncia dos bons desempenhos e dos

desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras empresas no mercado de trabalho, visando assim auxiliar na definio de um critrio claro de obteno das competncias necessrias para a definio do processo seletivo para o cargo em aberto. Comentrio: Anlise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de conseguir informaes sobre os requisitos de determinados cargos fora da organizao. Geralmente esta tcnica s utilizada em cargos que sejam novos para a organizao ou que estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnolgico e inovao. Toma-se um cargo como referncia (benchmark) no mercado e busca-se criar um cargo com caractersticas similares na prpria organizao. Assim, a nica alternativa que traz informaes corretas a alternativa D. GABARITO: D.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 19. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Entre as

vantagens da entrevista estruturada no processo de seleo, pode-se citar a que a) proporciona um conjunto de princpios para o uso na interpretao dos fatos subjetivos com a inteno de avaliar o potencial do candidato. b) deixa o entrevistador livre para realizar as perguntas que julga serem as mais significativas para avaliar as competncias tcnicas do candidato. c) o produto final da entrevista mais uma conversa amistosa do que uma anlise das caractersticas de personalidade do candidato. d) a avaliao do candidato torna-se intuitiva, pois a

preocupao do entrevistador a de cobrir todas as reas de interesses do candidato para a vaga em aberto. e) torna possvel a cobertura sistemtica e completa de toda a informao necessria para predizer o provvel sucesso do candidato no cargo pretendido. Comentrio: A entrevista estruturada aquela que possui perguntas e respostas padronizadas, possibilitando a captura mais impessoal de todas as

caractersticas que se buscam de um candidato em uma entrevista e evitando que o entrevistador se perca durante a entrevista e esquea de abordar pontos importantes. Como todo o processo seletivo realizado visando prever o sucesso do candidato no cargo, possvel tambm dizer que as respostas completas obtidas nesse tipo de entrevista servem para isso.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: E.

20.

(FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A entrevista, que o entrevistador precisa saber formular as

em

questes, de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida, denominada a) diretiva. b) mista. c) padronizada nas respostas. d) padronizada nas perguntas. e) no-diretiva. Comentrio: As entrevistas podem ser: a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente

estruturadas: so as entrevistas previamente preparadas com perguntas padronizadas para que o entrevistador busque preencher respostas, tambm padronizadas, do candidato. b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: so as entrevistas com perguntas padronizadas, mas que

permitem respostas abertas por parte dos candidatos; c. Entrevista diretiva: so as entrevistas que no

determinam as questes a serem respondidas, mas


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 determinam o que como o entrevistador deve dirigir a entrevista para obter as respostas desejadas. d. Entrevista no diretiva / no estruturada: a entrevista totalmente livre, que no possui perguntas nem respostas padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nvel e profundidade na entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia junto ao

entrevistado. Assim, percebe-se que a entrevista que o entrevistador precisa saber fazer as perguntas certas de acordo com o andamento da entrevista, dirigindoa para obter as respostas desejadas, a entrevista diretiva. GABARITO: A.

21.

(FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012)

So

desvantagens do recrutamento interno, que ele: a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e facilitar o conservantismo. c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas pesquisas de clima.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter custo elevado. Comentrio: O recrutamento interno aquele que acontece dentro da prpria organizao, com as pessoas que j so colaboradoras. Ele busca divulgar as vagas disponveis internamente e encontrar interessados em preench-las, seja atravs de uma promoo (quando o colaborador passa para cargos mais elevados e complexos, geralmente na mesma rea de atuao) ou atravs de uma transferncia (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no mesmo nvel que o anterior, mas que geralmente envolvem novos desafios para o mesmo). Algumas vantagens so o melhor aproveitamento da capacidade humana da organizao e a motivao dos funcionrios para o desenvolvimento profissional. Algumas desvantagens desse tipo de

recrutamento so que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada de novas ideias na organizao. Deste modo, o patrimnio humano da organizao fica conservado e pouco alterado, o que pode ser um problema grande em ambientes com mudanas rpidas e intensas. GABARITO: B.

22.

(FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011)

processo

de escolha na captao de pessoas em uma abordagem tradicional, realizada observando-se a adequao da pessoa para o cargo. Na abordagem por competncias observa-se a adequao para a) com as metas financeiras da empresa.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) as tarefas a serem executadas. c) uma trajetria especfica. d) atingir os objetivos esperados. e) as funes exigidas. Comentrio: A verificao dessa adequao geralmente se d a partir da comparao das caractersticas dos candidatos com as caractersticas do cargo a ser preenchido ou com as necessidades de competncias a serem capturadas pela organizao. Esta ltima abordagem se concentra sobre a trajetria a ser percorrida pelo individuo que ocupar o cargo e os resultados que podero ser produzidos para a organizao ao longo do tempo, e no sobre as necessidades do cargo em si. O resultado dessa comparao pode indicar que o candidato est de acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou at mesmo que ele superdotado em relao ao que esperado pela organizao. GABARITO: C.

23.

(FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A entrevista

no-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) cuja sequncia que e orientao fica a da critrio linha de cada menor

entrevistador,

caminha

dentro

de

resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. e) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos. Comentrio: Fique atento. Os tipos de entrevistas so queridinhos da FCC! Vamos revisar: a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente

estruturadas: so as entrevistas previamente preparadas com perguntas padronizadas para que o entrevistador busque preencher respostas, tambm padronizadas, do candidato. b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: so as entrevistas com perguntas padronizadas, mas que

permitem respostas abertas por parte dos candidatos; c. Entrevista diretiva: so as entrevistas que no

determinam as questes a serem respondidas, mas determinam o que como o entrevistador deve dirigir a entrevista para obter as respostas desejadas.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 d. Entrevista no diretiva / no estruturada : a entrevista totalmente livre, que no possui perguntas nem respostas padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nvel e profundidade na entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia junto ao

entrevistado. GABARITO: B.

24.

(FCC/TRT-8/Analista/2010) Entre os principais testes seleo esto os testes de conhecimento que

de

normalmente so a) escritos e avaliam conhecimentos especficos ou habilidades, como capacidade de articulao do pensamento e do raciocnio. b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza operacional ou de produo. c) utilizados para avaliar o potencial intelectual,

comportamentos especficos e certos traos de personalidade dos candidatos. d) os nicos que indicam de forma clara e precisa a presena de um padro de comportamento que garantir o sucesso ou no do candidato na execuo do trabalho que pretende realizar na empresa. e) indicados para identificar aspectos permanentes e

consistentes do comportamento de uma pessoa. Comentrio:


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Provas (testes) de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas (testes) para medir os conhecimentos que um candidato possui em determinada rea (provas de conhecimento) ou a sua capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas habilidades (prova de capacidade). o que est na alternativa A! GABARITO: A.

25.

(FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de seleo de

pessoal, o teste utilizado para conhecer o sistema endgeno do indivduo denominado teste a) prtico. b) de personalidade. c) situacional. d) de aptido. e) grafolgico. Comentrio: Testes de personalidade so aqueles que buscam conhecer o sistema endgeno do individuo (seus aspectos interiores) que so consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o comportamento de cada um. So testes mais caros e complicados, que exigem a presena de psiclogos para serem executados. GABARITO: B.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 26. (FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao seleo de

pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, considere as afirmativas abaixo. I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos o rgo de recursos humanos. II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios de recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de ARH. III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade. IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decises sobre pessoas. V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH. Est correto o que se afirma APENAS em a) II e IV. b) I, III e V. c) I, III, IV e V.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 d) III, IV e V. e) II, III, IV e V. Comentrio: Vamos analisar o que se diz em cada um dos itens: ITEM I. Como a responsabilidade de linha, quem escolhe o gerente. Como a funo especializada (RH) de staff, a rea de RH quem diz quais so os candidatos mais apropriados. Mas lembre: o gerente de linha que escolhe! Item certo. ITEM II. A tendncia atual justamente a descentralizao, pois a responsabilidade passa a ser dos gerentes de linha em cada parte da organizao, e no do setor de RH. Item errado. ITEM III. A funo de staff de RH significa exatamente isso: essa rea passa a atuar por toda organizao como uma espcie de consultoria interna especializada. Item certo. ITEM IV. A funo de staff e a responsabilidade de linha tendem a gerar conflitos na organizao quando no esto claramente estabelecidas, uma vez que tanto o gerente de linha quanto o de RH se acham os responsveis pelas pessoas na organizao. Item certo. ITEM V. exatamente o que foi dito nos itens anteriores. A gerncia de linha assume - de forma descentralizada - a responsabilidade, enquanto o setor de RH age como uma consultoria interna. Item certo. Esto certos os itens I, III, IV e V. GABARITO: C.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 27. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) O efeito halo um de avaliao que ocorre no processo de

erro

recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador a) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas. b) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas. c) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do candidato. d) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. e) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo. Comentrio: Efeito Halo a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar avaliaes positivas com base em poucos fatores observados. o que est na alternativa A. GABARITO: A.

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7. Lista de questes
1. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald

Kirkpatrick (1998) prope a aplicao de uma avaliao de treinamento em quatro nveis: reao, aprendizado, aplicao e resultados. Avaliar resultados no nvel de resultados, significa determinar se o treinamento a) afetou positivamente os resultados dos negcios ou

contribuiu com os objetivos da organizao. b) gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem seus conhecimentos na prtica do seu trabalho e em suas vidas. c) trouxe identificao s pessoas treinadas para que possam transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados para o ambiente real de trabalho. d) foi percebido como satisfatrio pelos treinandos quanto aos recursos utilizados, ambiente e instalaes. e) foi percebido como satisfatrio pelos treinandos quanto s metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade dos instrutores em transmitirem os contedos propostos.

2. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Em termos de treinamento gestores de e desenvolvimento, pessoas se natural do que os

utilizem

crescimento

exponencial da tecnologia da informao e de novas tecnologias que esto surgindo no mundo dos negcios.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 Entre elas encontramos a prtica do Workshop que uma reunio de pessoas que possuem objetivos a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver situaes de conflito presentes. b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto especfico. c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma

competncia tcnica. d) especficos e direcionados ao desenvolvimento de uma competncia interpessoal. e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras reas para mediarem a situao de conflito presente.

3. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programao de um treinamento deve levar em considerao: quem; como; em que; onde e quando treinar. No processo de treinamento, a deciso quanto estratgia a ser adotada deve ser trabalhada na etapa de a) aplicao do treinamento. b) levantamento de necessidades de treinamento. c) diagnstico de treinamento. d) avaliao do treinamento. e) desenho do programa de treinamento.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 4. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas

de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: a) assimilao, percepo, repetio e aplicao. b) compreenso, percepo, atitude e aplicao. c) aplicao, percepo, repetio e atitude. d) compreenso, percepo, aplicao e repetio. e) reao, aprendizagem, comportamento e resultados.

5. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas a) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. b) orais, escritas ou de realizao. c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. d) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

6. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de

comportamento, experincia sero revistos a) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. d) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. e) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias.

7. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento de necessidades de treinamento representa a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. c) uma avaliao das condies emocionais de cada

colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. d) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho.

8. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) objetiva de um programa de

avaliao de

treinamento

responsabilidade do a) supervisor imediato dos treinandos. b) gestor mediato dos treinandos. c) instrutor de treinamento. d) analista de treinamento. e) prprio treinando que observar a melhoria do seu

desempenho no trabalho.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 9. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de

tcnica de treinamento que empregada em crculos de controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo apresenta um determinado problema e o objetivo fazer com que o grupo participe e que isso leve a uma coeso grupal para soluo. A motivao do grupo a prpria participao para a soluo de casos. Esta tcnica de treinamento denominada a) painel. b) psicodrama. c) estudo de caso d) seminrio. e) brainstorming.

10.

(FCC/TRT-8/Analista-Administrao/2010) Na tcnica instruo programada pode-se utilizar de dois

de

sistemas: o linear ou extrnseco e o ramificado ou intrnseco. O sistema linear parte da premissa de que a) os erros inibem o aprendizado do aluno. b) os erros so essenciais para a aprendizagem do aluno. c) erros no devem ocorrer. d) as questes do programa devem ser sob a forma de mltipla escolha. e) as respostas devem ser dissertativas.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 11. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de

treinamento composto de quatro etapas: a) diagnstico de necessidades; definio de recursos;

aplicao e acompanhamento. b) programao; organizao dos recursos disponveis;

implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. c) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. d) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. e) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento.

12.

(FCC/TRT-8/Analista/2010) A eficcia do processo

seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando- a cada dia melhor com as novas aquisies algumas de e/ou movimentaes internas. utilizar No o

entanto, quociente

organizaes para

preferem a

seleo

mediar

eficcia

dos

processos seletivos. seleo diminui,

medida que o quociente de

a) obtm-se dados sobre a satisfao dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) diminui a eficincia do processo. c) estabiliza-se a eficincia do processo. d) aumenta a eficincia do processo. e) mantm-se a eficcia do processo.

13.

(FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning

hoje muito utilizado como modalidade de treinamento distncia. So as duas principais desvantagens da aplicao deste mtodo de treinamento: a) de difcil acesso e elevado custo. b) de custo elevado e difcil elaborao. c) pouca liberdade do usurio para executar as atividades e necessita de equipamentos de informtica de ltima gerao. d) necessidade de muita disciplina por parte do usurio e facilidade de interrupo ou disperso durante o treinamento. e) de elevado custo e necessidade de recursos de informtica de ltima gerao.

14.

(FCC/AL-SP/Agente/2010) As tcnicas de treinamento

orientadas para o contedo so desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica de a) relacionamento interpessoal.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 b) role-playing. c) treinamento de iniciao. d) rotao de cargos. e) recursos audiovisuais.

15.

(FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar eficcia como membro de uma equipe e de

com

conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos.

16.

(FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012)

Na

fase

de

recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob vrias formas. Um mercado de trabalho indicado como cclico indica que a) h equilbrio entre a oferta e a demanda de mo de obra. b) os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora naquele momento.
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 c) a mo de obra s est disponvel em certas ocasies. d) a oferta de candidatos limitada naquele momento que se necessita cumprir a vaga. e) h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.

17.

(FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012)

correta

avaliao de qualquer programa de recrutamento baseiase, principalmente: na rapidez de atendimento

requisio encaminhada pela unidade interessada; no nmero de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada; no custo operacional relativamente baixo do recrutamento face qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados e a) na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados. b) no grau de satisfao dos requisitantes quanto aos

candidatos encaminhados para entrevista. c) no uso correto das fontes de recrutamento disponveis no mercado. d) no grau de satisfao manifestado pelos candidatos

admitidos aps o prazo de experincia. e) na indicao dos recm-admitidos de novos candidatos para as vagas em aberto.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 18. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) As

informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de cinco maneiras distintas: descrio e anlise do cargo; tcnica dos incidentes crticos; requisio de pessoal; anlise do cargo no mercado e hiptese de trabalho. A anlise do cargo no mercado ocorre quando a) a ficha de inscrio de novos candidatos se torna fonte primordial para o lanamento do processo de seleo dos candidatos. b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo contedo depende basicamente das caractersticas pessoais que o

ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bemsucedido. c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo contedo depende basicamente das competncias tcnicas que o

ocupante do cargo dever possuir para um desempenho considerado bem-sucedido no mercado concorrente. d) a organizao no dispe de informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa no mercado. e) h necessidade de se acompanhar de forma sistemtica e criteriosa a ocorrncia dos bons desempenhos e dos

desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras empresas no mercado de trabalho, visando assim auxiliar na definio de um critrio claro de obteno das competncias
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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 necessrias para a definio do processo seletivo para o cargo em aberto.

19.

(FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012)

Entre

as

vantagens da entrevista estruturada no processo de seleo, pode-se citar a que a) proporciona um conjunto de princpios para o uso na interpretao dos fatos subjetivos com a inteno de avaliar o potencial do candidato. b) deixa o entrevistador livre para realizar as perguntas que julga serem as mais significativas para avaliar as competncias tcnicas do candidato. c) o produto final da entrevista mais uma conversa amistosa do que uma anlise das caractersticas de personalidade do candidato. d) a avaliao do candidato torna-se intuitiva, pois a

preocupao do entrevistador a de cobrir todas as reas de interesses do candidato para a vaga em aberto. e) torna possvel a cobertura sistemtica e completa de toda a informao necessria para predizer o provvel sucesso do candidato no cargo pretendido.

20.

(FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012) A entrevista, que o entrevistador precisa saber formular as

em

questes, de acordo com o andamento da entrevista para


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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 obter o tipo de resposta ou informao requerida, denominada a) diretiva. b) mista. c) padronizada nas respostas. d) padronizada nas perguntas. e) no-diretiva.

21.

(FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia/2012)

So

desvantagens do recrutamento interno, que ele: a) afetar negativamente a motivao dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. b) manter quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao e facilitar o conservantismo. c) reduzir a fidelidade dos colaboradores que no forem aproveitados e ser mais custoso. d) possuir custo operacional elevado e reduzir os ndices de favorabilidade nas pesquisas de clima. e) possuir baixa aceitao dos colaboradores da empresa para com o colega que pode assumir um trabalho que ainda no domina completamente e ter custo elevado.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 22. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) O processo

de escolha na captao de pessoas em uma abordagem tradicional, realizada observando-se a adequao da pessoa para o cargo. Na abordagem por competncias observa-se a adequao para a) com as metas financeiras da empresa. b) as tarefas a serem executadas. c) uma trajetria especfica. d) atingir os objetivos esperados. e) as funes exigidas.

23.

(FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A entrevista

no-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista a) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) cuja sequncia que e orientao fica a da critrio linha de cada menor

entrevistador,

caminha

dentro

de

resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. c) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 d) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. e) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.

24.

(FCC/TRT-8/Analista/2010) Entre os principais testes seleo esto os testes de conhecimento que

de

normalmente so a) escritos e avaliam conhecimentos especficos ou habilidades, como capacidade de articulao do pensamento e do raciocnio. b) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza operacional ou de produo. c) utilizados para avaliar o potencial intelectual,

comportamentos especficos e certos traos de personalidade dos candidatos. d) os nicos que indicam de forma clara e precisa a presena de um padro de comportamento que garantir o sucesso ou no do candidato na execuo do trabalho que pretende realizar na empresa. e) indicados para identificar aspectos permanentes e

consistentes do comportamento de uma pessoa.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 25. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No processo de seleo de

pessoal, o teste utilizado para conhecer o sistema endgeno do indivduo denominado teste a) prtico. b) de personalidade. c) situacional. d) de aptido. e) grafolgico.

26.

(FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao seleo de

pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, considere as afirmativas abaixo. I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos o rgo de recursos humanos. II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios de recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de ARH. III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.

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Noes de Gesto de Pessoas p/ Tcnico TRF5 Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 03 IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decises sobre pessoas. V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH. Est correto o que se afirma APENAS em a) II e IV. b) I, III e V. c) I, III, IV e V. d) III, IV e V. e) II, III, IV e V.

27.

(FCC/DNOCS/Administrador/2010) O efeito halo um de avaliao que ocorre no processo de

erro

recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador a) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas. b) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas.

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8. GABARITO
1-A 2-B 3-E 4-C 5-B 6-A 7-D 8-A 9-E 10-A 11-B 12-D 13-D 14-E 15-C 16-C 17-A 18-D 19-C 20-A 21-B 22-C 23-B 24-A 25-B 26-C 27-A

9. Bibliografia Principal
ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009. BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage Learning, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. MELLO, Luciana H. do F. de. Uma Avaliao de do Treinamento em na

Produtividade

Trabalho.

Dissertao

Mestrado

Gesto

Empresarial. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009. MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe. Monografia de Ps-Graduao. Disponvel em:

<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso em: 27-Jul-2012. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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