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Marketing
11/01/2007 00:05:30

Como Evitar Conflitos

Senador Feargal Quinn, presidente da Superquinn

Sempre achei que a melhor maneira de entender questes de governana corporativa seria a partir do tipo mais simples de organizao e, aos poucos, ir acrescentando complexidades. Nesse esprito, comecemos imaginando um comerciante solitrio que entra no mundo dos negcios abrindo uma pequena loja. No comeo, ele o nico funcionrio e passa o dia inteiro atrs do balco atendendo os clientes e suas necessidades. Desnecessrio dizer que se trata de uma empresa familiar, independente de haver ou no membros de sua famlia diretamente envolvidos. No preciso lembrar esse negociante que o cliente importante: todos os dias, sua experincia atrs do balco deixa claro que, se ele no satisfizer as necessidades dos clientes, logo ter de fechar as portas. Por outro lado, se continuar atento a esse fato fundamental, no demorar at que o negcio cresa a ponto de precisar contratar funcionrios. Esse o primeiro desafio do crescimento, pois a partir desse momento, ele ter de aprender a arte da administrao, que defino como a arte de realizar coisas por meio de outras pessoas. Tambm a primeira oportunidade de surgirem conflitos porque agora, alm de pensar em seus clientes, ele tambm tem de pensar em seus funcionrios. Enquanto o negcio envolver apenas uma loja, trata de um problema relativamente pequeno. Como dono, ele continuar presente no local todos os dias e no ser muito difcil supervisionar os funcionrios e corrigi-los com delicadeza quando fizerem algo errado. Todo empresrio bem-sucedido logo encontra maneiras de transmitir sua filosofia de negcios para aqueles que trabalham com ele. O desafio de crescer Avancemos agora para o estgio seguinte do crescimento: o negcio teve tanto sucesso que o dono decide abrir uma segunda loja, em outro local. Surge ento o segundo desafio do crescimento: como o proprietrio pode fazer com que as coisas aconteam do modo que deseja se ele no est presente o tempo todo? Para conseguir isso, ele precisa acrescentar um outro nvel gerencial entre si e o cliente, que outrora era tratado pessoalmente. Ter de contratar um gerente para administrar cada loja e, alm de treinar os funcionrios a atender bem os clientes, tambm precisar treinar os gerentes que administraro o pessoal da linha de frente, isto , os funcionrios que tm contato direto com o cliente. O dono dividir seu tempo entre as duas lojas, certificando-se de que os gerentes esto agindo da maneira que ele deseja. O conflito entre colocar o cliente em primeiro lugar e as outras coisas que exigem o seu tempo tornase ainda mais aguado. Se, no comeo, ele costumava passar praticamente o dia inteiro cuidando dos clientes, o tempo de que dispe agora para dedicar-se a essa tarefa muito menor. Alm disso, no demorar at que surja outra barreira ao crescimento. Imaginemos que o negcio continue crescendo, continue tendo sucesso e o nmero de gerentes das lojas aumente alm do ponto em que o proprietrio capaz de exercer controle pessoal sobre todos, provocando a necessidade de um novo escalo de pessoas uma gerncia regional, talvez. Pginas
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Como Evitar Conflitos

Aumenta a complexidade

Senador Feargal Quinn, presidente da Superquinn [cont.]

Mas a questo no se esgota a. medida que o negcio cresce, lado a lado com a ampliao do pessoal da linha de frente, ocorre um aumento natural do nmero de funes que podem ser mais bem executadas a partir de um controle central, no de cada loja. Por exemplo, quando o proprietrio operava apenas a primeira loja, ele mesmo fazia todas as compras e cuidava sozinho da administrao interna do negcio. Agora, porm, ele dono de algo que est rapidamente se tornando uma grande cadeia de lojas e percebe que, em prol da eficincia e da consistncia, ser melhor centralizar uma srie de funes: compras, marketing, gesto de pessoal, treinamento, controle financeiro e desenvolvimento de TI, entre outras. Quase antes que ele possa se dar conta, o mesmo indivduo que operava uma lojinha por conta prpria est sentado no topo de uma pirmide hierrquica convencional. Sero diversos escales gerenciais entre si e o cliente final e um exrcito cada vez maior de especialistas funcionais que possivelmente no tero contato direto com os clientes. Acrescentemos mais um tijolo a esse edifcio que cresce ininterruptamente antes de comearmos a examinar algumas implicaes dessa inevitvel progresso. Uma outra questo que surge com a expanso do negcio diz respeito propriedade. Talvez, no incio, o proprietrio tenha financiado a ampliao do negcio por meio de emprstimos bancrios. Se tiver sorte, poder continuar com esse esquema. Ou poder descobrir que precisa trazer outros investidores para o negcio seja por meio de parcerias (com parceiros atuantes ou passivos, no importa), seja recorrendo medida extrema de oferecer aes da empresa para o pblico. Os interesses dos stakeholders De uma ou de outra maneira, foi acrescentada uma nova classe de stakeholders pessoas com interesse em seu negcio. Mesmo que restrinja a abertura de capital ao seio familiar, a partir de agora haver sempre outros stakeholders com os quais se preocupar e cujos interesses podero nem sempre coincidir com os deles, especialmente no caso de haver conflito entre o curto prazo e o longo prazo. Em suma, em uma empresa madura existe uma enorme gama de partes interessadas clientes, funcionrios, gerentes, fornecedores de funes especializadas dentro da empresa, co-proprietrios todas elas fazendo exigncias diferentes, tomando o tempo do dono. Exigncias que parecem crescer sem parar. Alm disso, se ele no tomar muito cuidado, o negcio corre o risco de perder precisamente o elemento que o tornou bem-sucedido para comear a proximidade com os clientes e a disposio de reagir rapidamente s suas novas necessidades. O fato de as necessidades dos clientes mudarem ininterruptamente torna esse dilema ainda mais agudo e por causa disso que o proprietrio no poder confiar apenas na sua experincia inicial, quando tinha trato direto e pessoal com os clientes. Algumas situaes e relacionamentos, provavelmente, j deixaram de existir. Exacerbando o problema, o proprietrio agora tem muitas outras distraes que se interpem entre ele e a tarefa fundamental de atender as necessidades dos clientes. Devido a seu sucesso, provvel que seja convidado a servir em outras organizaes associaes comerciais, grupos comunitrios ou mesmo conselhos administrativo de outras empresas. Como lder de um grupo cada vez maior de pessoas e embaixador de sua empresa, ver que seu tempo cada vez mais requisitado para funes puramente institucionais. E tudo isso antes de dedicar a sua ateno ao combate dos concorrentes e ao planejamento de um futuro estratgico para o negcio! Enquanto isso, em sua empresa, o crescimento dos negcios implica que os clientes se tornam apenas uma das preocupaes das pessoas que l trabalham. Quem no tem contato direto com os clientes

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obviamente sente certa dificuldade nessa rea. Mas, para todos, existe sempre a tentao de deixar que as questes internas preponderem as promoes e recompensas, as relaes com colegas e gerentes, a poltica interna Tudo isso concorre para tirar o foco do cliente. Todos esses eventos tm em comum o fato de empurrarem o cliente e as necessidades do cliente cada vez para mais longe do cerne do negcio. Em minha opinio, hoje a maioria dos problemas de atendimento ao cliente nas empresas decorre desse fato inescapvel: o cliente deixou de ser o foco mais importante para todos que trabalham na empresa. Pginas 1|2|3|4

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Como Evitar Conflitos

O cliente em primeiro lugar

Senador Feargal Quinn, presidente da Superquinn [cont.]

Este , a meu ver, uma grave deficincia do modelo de stakeholders. claro que estamos certos em incluir todas essas pessoas entre os stakeholders. claro que estamos certos em acreditar que devemos operar nossas empresas levando em conta todos os interesses deles. Mas acredito que erramos quando julgamos que todos os stakeholders so igualmente importantes. Se realmente admitimos isso, estaremos criando conflitos muito difceis ou mesmo impossveis de resolver. Meu parecer sobre essa questo que, dentre todos os stakeholders, o mais importante o cliente, pelo simples motivo de que sem cliente no existe negcio. Se voltarmos aos primrdios da nossa empresa imaginria, quando havia apenas o lojista e seus clientes, enxergaremos isso mais claramente. Para que haja um negcio, preciso haver, de um lado, uma pessoa que o opere e, em muitos negcios, no preciso mais do que uma pessoa mas, de outro, preciso que haja um cliente (um cliente, no mnimo!) para que se possa fazer negcios. medida que a empresa cresce e novas partes interessadas vo surgindo, a variedade de stakeholders torna-se mais complicada e ficamos tentados a imaginar o cliente como apenas um stakeholder a mais desse grupo, que no pra de crescer. Este, a meu ver, um erro fundamental. O cliente deve sempre permanecer em primeiro lugar. Isso significa que o cliente deve estar no centro de todas as grandes decises de negcio. Ao longo de minha carreira empresarial, constatei repetidamente que as coisas ficam muito mais simples se, diante de uma deciso, eu perguntar: Essa proposta nos ajudar a atender melhor as necessidades de nossos clientes? Contribuir para que os clientes voltem a fazer negcios conosco? Se a resposta a uma ou ambas essas perguntas for no, o bom senso ou a sabedoria de levar a proposta adiante torna-se uma grande incgnita. Parece muito simples e, de fato, . Entretanto, devido aos conflitos existentes entre todos os demais stakeholders, as dificuldades de efetivamente colocar esse princpio em prtica no dia-a-dia so enormes. E h uma complicao adicional: dentre todos os stakeholders, em geral somente o cliente no est esmurrando a nossa porta, tentando coloc-la abaixo para chamar a nossa ateno. (A verdade que, em vez de reclamar, muitas vezes ele simplesmente passa a comprar dos concorrentes, enquanto dedicamos nossa ateno a pessoas que esto, de fato, batendo nossa porta). O que se pode fazer a respeito? Acredito firmemente que este um problema de liderana. Manter a empresa voltada para o cliente algo que deve partir da cpula: todos precisam perceber que os clientes so o interesse central do lder da empresa. Ele deve mostrar o caminho dando o exemplo; no algo que se possa delegar. Pginas 1|2|3|4

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11/01/2007 00:08:21

Como Evitar Conflitos

Senador Feargal Quinn, presidente da Superquinn [cont.]

Para tanto, fundamental que o lder passe uma boa parte do seu tempo em contato direto com os clientes finais. Durante mais de 40 anos, reservei pelo menos um dia por semana para percorrer nossas lojas e encontrar-me com o maior nmero possvel de clientes fosse andando pelos corredores, ajudando a empacotar compras no caixa ou simplesmente estando presente e acessvel no interior da loja. Em parte, isso visava encorajar outros gerentes da empresa a fazerem o mesmo. Em relao aos gerentes da matriz, eu insistia que eles prprios fizessem suas compras pelo menos uma vez por ms, alm de passarem algum tempo andando pelas lojas como eu. Em relao aos gerentes de cada loja, eu deliberadamente insistia que seus escritrios fossem sombrios, pequenos e desconfortveis, a fim de deixar bem claro que o seu verdadeiro local de trabalho era a loja, onde poderiam ser vistos e abordados pelos clientes. Entretanto, minha empresa continuou a crescer e senti a necessidade de outra maneira de manter-me em contato com as novas necessidades dos clientes. Resolvi ento organizar encontros semanais com clientes: um pequeno grupo de clientes voluntrios reunia-se comigo por cerca de uma hora para discutir tudo que lhes viesse mente sobre nossas operaes. Esses no eram os focus groups normais que costumam ser organizados por empresas externas de pesquisa de mercado ou mesmo por membros do departamento interno de marketing. Eram um meio bastante informal de estabelecer contato direto entre o dono da empresa e clientes individuais. Minha principal funo era ouvir e eu deixava que a agenda desses encontros fosse determinada em grande parte pelos prprios clientes. Ao longo dos anos, esses encontros mostraram-se inestimveis tanto para acertar pequenos detalhes operacionais quanto para descobrir grandes idias inovadoras que contriburam enormemente para nossa rentabilidade. Uma vantagem paralela foi que, nas reunies regulares da diretoria s segundasfeiras pela manh, era sempre eu quem estava mais em sintonia com o que os clientes estavam pensando! No precisava depender de informaes de segunda mo para manter-me informado. De tudo o que foi dito aqui e que eu acredito firmemente, pelo menos alguns dos conflitos que surgem na conduo de um negcio no precisariam se tornar conflitos se corrigssemos nossas prioridades. Proponho que a parte mais importante da boa governana deva ser colocar sempre o cliente em primeiro lugar acima dos funcionrios, acima da gerncia, acima dos especialistas, acima dos demais stakeholders da empresa. Evidentemente, no estou, de modo algum, sugerindo que devamos ignorar todas essas pessoas importantes isso seria loucura. Mas preciso lembrar que os interesses delas devem ser sempre subsidirios ao elemento da equao que paga o salrio de todos no final do ms, o cliente que deve, sempre, vir em primeiro lugar e estar acima de todos. Quinn membro do Seanad ireann, uma das cmaras do parlamento irlands (Oireachtas).
*No original, shareholders (acionistas), mas evidentemente a referncia a stakeholders.

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