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EMPREENDEDORISMO

Material de Estudo Para a Prova

Captulo 1 Introduo ao conceito de empreendedorismo

CONCElTUANDO EMPREENDEDORISMO A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Aspectos importantes referentes ao empreendedor: 1) Iniciativa para criar um negcio e paixo pelo que faz; 2) Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social em que vive; 3) Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar. O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor. Em segundo, o empreendedorismo requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros.

ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO Primeiro uso do termo empreendedorismo Um primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais. Idade Mdia Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas. Sculo XVII Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Como geralmente os preos eram prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor - aquele que assumia riscos - do capitalista - aquele que fornecia o capital.

Sculo XVIII Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo. Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes a eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram os experimentos. Sculos XIX e XX No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram freqentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista. Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre administradores e empreendedores, pois muito se discute a respeito desse assunto. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.

A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes ousou olhar de outra maneira. Por trs destas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionrias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores esto continuamente revolucionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. Ao longo do tempo, o papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o ensino de empreendedorismo est se intensificando agora? O que diferente do passado? Ora, o que diferente que o avano tecnolgico tem sido de tal ordem, que requer um nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produo e servios tambm se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade de se formalizar conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no passado. Portanto, a nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas um modismo. A competio na economia tambm fora novos empresrios a adotar paradigmas diferentes. Por isso, o momento atual pode ser chamado de A era do Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto eliminando as barreiras culturais e comerciais, encurtando distncias,

globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada Nova Economia, a era da Internet, tem mostrado que boas idias inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada, so ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combustvel indispensvel criao de novos negcios o capital podem gerar negcios grandiosos em curto espao de tempo. Isso era algo inconcebvel h alguns anos. O contexto atual propcio para o surgimento de um nmero cada vez maior de empreendedores. Por este motivo, a capacitao de candidatos a empreendedor est sendo prioridade em muitos pases, inclusive no Brasil, haja vista a crescente preocupao das escolas e universidades a respeito do assunto, por meio da criao de cursos e matrias especficas abordando o empreendedorismo, como uma real alternativa aos jovens profissionais que se graduam anualmente nos ensinos tcnico e universitrio brasileiros. H dez ou quinze anos era considerado loucura um jovem recm-formado aventurar-se na criao de um negcio prprio, pois os empregos oferecidos pelas grandes empresas nacionais e multinacionais , bem como a estabilidade que se conseguia nos empregos no servio pblico, eram muito convidativos, com bons salrios, status e possibilidades de ascenso profissional nestas instituies. O ensino de administrao era voltado para este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas, e no para criar empresas. Quando este cenrio mudou, tanto os profissionais experientes, os jovens procura de uma oportunidade no mercado de trabalho, como as escolas de ensino de administrao, no estavam preparados para este novo contexto. E mudar a viso a respeito de determinado assunto, redirecionar aes e repensar conceitos, leva algum tempo at que se gerem resultados prticos. O fato que o empreendedorismo comea a ser tratado no Brasil com o grau de importncia que lhe devido, seguindo o exemplo de pases desenvolvidos, onde os empreendedores so os grandes propulsores da economia. O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na maioria dos pases. Seu crescimento no mundo na dcada de 90 pode ser observado atravs das aes desenvolvidas relacionadas ao tema. Um estudo da GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mostra alguns exemplos nesse sentido: No final de 1998, no Reino Unido, publicou-se um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio. A Alemanha tem implementado um nmero crescente de programas que destinam recursos financeiros e apoio na criao de novas empresas. Para se ter uma idia, na dcada de 90, aproximadamente duzentos centros de inovao foram estabelecidos, provendo espao e outros recursos para as empresas Start-ups. Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia. Coordenado pelo Ministrio do Comrcio e indstria, o objetivo dar suporte s iniciativas de criao de novas empresas, com aes em trs grandes reas: criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como fonte de gerao de empregos e incentivar a criao de novas empresas. Em Israel, como resposta ao desafio de assimilar um nmero crescente de imigrantes, uma gama de iniciativas tem sido implementada por meio do Programa de Incubadoras Tecnolgicas, com o

qual mais de 500 negcios j se estabeleceram nas mais de 26 incubadoras do projeto. Houve ainda uma avalanche de investimentos de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de cem empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA). Na Frana, h iniciativas para o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente com o intuito de engajar os estudantes. Incubadoras com sedes nas Universidades francesas esto sendo criadas. Uma competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada e uma Fundao nacional de ensino de empreendedorismo foi estabelecida. A explicao para a focalizao das aes dos governos e entidades paralelas de fomento no assunto pode ser obtida ao se analisar os nmeros recentes da economia norte-americana: o maior compromisso nacional com o empreendedorismo e o progresso econmico est nesta cultura. Alm das centenas de iniciativas dos governos locais e de organizaes privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo americano, o governo gasta centenas de milhes de dlares anualmente em programas de apoio. Por causa do relativo sucesso destes programas, os mesmos so vistos como modelos por outras culturas que visam aumentar seu nvel de atividade empresarial. Vamos observar alguns nmeros e fatos: Desde 1980, as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune eliminaram mais de 5 milhes de postos de trabalho. Em contrapartida, mais de 34 milhes de novos postos foram criados nas pequenas empresas. Em 1996, as pequenas empresas americanas criaram 1,6 milho de novos postos de trabalho. Quinze por cento das empresas que mais crescem, foram responsveis por 94% dos novos postos, e menos de um tero destas empresas so da rea tecnolgica. As empresas com menos de 500 funcionrios so responsveis por empregar 53% da mo de obra privada, e respondem por 51% do PIB americano. Dezesseis por cento de todas as empresas americanas foram criadas h menos de um ano.

A somatria deste intenso dinamismo empresarial e rpido crescimento econmico, somado aos baixos ndices de desemprego e s baixas taxas de inflao, aparentemente aponta para uma nica concluso: o Empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico, criando emprego, estabilidade e prosperidade.

O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL O conceito de Empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos ltimos anos, intensificando-se especialmente no final da dcada de noventa. Existem vrios fatores que talvez expliquem este repentino interesse pelo assunto, j que, principalmente nos Estados Unidos, pas onde o capitalismo tem sua principal caracterizao, o termo Entrepreneurship conhecido e referenciado h muitos anos, no sendo, portanto, algo novo ou desconhecido. No caso brasileiro, a preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a necessidade de diminuio das altas taxas de mortalidade destes empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo Empreendedorismo, que tem recebido especial ateno pelo Governo e Entidades de Classe. Isso porque nos ltimos anos, aps vrias

tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado. Uma das conseqncias imediatas foi o aumento do ndice de desemprego, principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios destas empresas comearam a criar novos negcios, s vezes mesmo sem experincia no ramo, utilizando-se do pouco que ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Quando percebem, estes profissionais j esto do outro lado. Agora so patres e no mais empregados. Muitos ficam na economia informal, motivados pela falta de crdito, pelo excesso de impostos e burocracia e pelas altas taxas de juros. Mas h tambm aqueles motivados pela nova economia, a Internet, e que criam negcios com o intuito de se tornarem os novos jovens milionrios, independentes, donos do prprio nariz. Devem ser considerados ainda os que herdam os negcios dos pais ou parentes e que do continuidade a empresas criadas h dcadas. Esta conjuno de fatores somados despertou discusses a respeito do tema empreendedorismo no pas, com crescente nfase para pesquisas relacionadas ao assunto no meio acadmico, e tambm com a criao de programas especficos de fomento voltados ao pblico empreendedor pelos governos estaduais e federal. Dados do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa) mostram ainda que no perodo de 1990 a 1999 foram constitudas no Brasil 4,9 milhes de empresas, sendo que 2,7 milhes so microempresas. Ou seja, mais de 55% das empresas criadas neste perodo so microempresas. oportuno, portanto, um estudo mais profundo a respeito do empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte dos negcios criados no pas concebida por pequenos empresrios. Estes no possuem, geralmente, conceitos de gesto de negcios, atuando geralmente de forma emprica e sem planejamento. Isso acaba se refletindo diretamente no alto ndice de mortalidade dessas pequenas empresas que, em alguns casos, chega a at 73% no terceiro ano de existncia (Pesquisa Sebrae, 1999). Entendendo melhor como ocorre o processo empreendedor, seus fatores crticos de sucesso e o perfil de empreendedores de sucesso, espera-se que esta estatstica, hoje preocupante, seja gradativamente alterada, por meio de adoo de tcnicas e mtodos comprovadamente eficientes e destinados a auxiliar o desenvolvimento e a maturao das pequenas empresas brasileiras. O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas. Antes disso, no se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios e o empreendedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo o pas, junto a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincia da computao/informtica, que o tema empreendedorismo comeou a despertar na sociedade brasileira. As aes recentes desenvolvidas comearam a apontar para essa direo. Seguem alguns exemplos: 1. Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios), que apiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a gerao de novas empresas de software (start-ups). 2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido

capacitao de mais de 1 milho de empreendedores em todo pas e destinando recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhes de reais. 3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduao em engenharia de todo pas. Destaca-se tambm o programa REUNE, da CNI (Confederao Nacional das Indstrias), de difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do pas, presente em mais de duzentas instituies brasileiras. 4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no pas, motivando o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das ponto. com (empresas baseadas em Internet), com cursos, palestras e at prmios aos melhores planos de negcios de empresas start-ups de Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores. 5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) mostram que em 2000, havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, sem considerar as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadas, que geram mais de 5.200 empregos diretos. No relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil aparece como o pas que possui a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Nos Estados Unidos esta relao de 1 em cada 10; na Austrlia, 1 em cada 12; na Alemanha, 1 em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlndia e na Sucia, 1 em cada 50; e na Irlanda e no Japo, 1 em cada 100. Isso mostra que o empreendedorismo no Brasil exerce papel fundamental na economia. No entanto, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do empreendedorismo no pas, como alternativa falta de emprego, e visando a respaldar todo esse movimento proveniente da iniciativa privada e de entidades no-governamentais. A consolidao do capital de risco e o papel do angel (anjo - investidor pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento de cenrios otimistas para os prximos anos.

SUCESSO = 1% de Inspirao + 99% de Transpirao

CLASSIFICAES DO EMPREENDEDORISMO Em termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificaes em seu modo de ser. A primeira seria o EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE, em que o Empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar

para a empresa e visa a gerao de lucro, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento econmico, com forte correlao entre os dois fatores. A segunda definio seria o EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e no ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo de empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil. O que o pas precisa buscar a otimizao de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil, historicamente o ndice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora nesta relao.

Captulo 2 - O empreendedor - caractersticas e motivao, dedicao, custos e benefcios da viso empreendedora.


O empreendedor A farta literatura disponvel e a definio predominante da figura do empreendedor conduzem ao traado de um perfil caracterstico e tpico de personalidade em que se destacam: senso de oportunidade; dominncia; agressividade e energia para realizar; autoconfiana; otimismo; dinamismo; independncia; persistncia; flexibilidade e resistncia a frustraes; criatividade; propenso ao risco; liderana carismtica; habilidade de equilibrar "sonho" e realizao; habilidade de relacionamento. Origens H um mito de que no possvel desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor. Isso no verdadeiro, tomando-se por base uma anlise mais criteriosa dos vrios empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva. Existem vrias circunstncias que do origem a um empreendimento e ao surgimento do empreendedor, que podem ou no se relacionar aos traos de personalidade. a. O empreendedor nato - demonstra traos de personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocao tem forte relao com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepo de negcios. b. O herdeiro - Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e vocao, d continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que muito comum. No tendo caractersticas empreendedoras e "treinado", por imposio, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da empresa. c. O funcionrio de empresa - Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao longo da carreira um desequilbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuies e recompensas, ou ento falta de interesse em suas idias ou interferncia da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de realizao pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negcio prprio. d. Excelentes tcnicos - Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou servio e, possuidor de experincia no ramo, decide iniciar um negcio prprio.

c. Vendedores - Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes cotidianas, como conhecem o mercado e tm experincia do ramo, iniciam negcio prprio em indstria, comrcio ou servios. f. Opo ao desemprego Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questes circunstanciais, finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos: com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso; sem caractersticas empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade encarada. Se a opo for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do empreendimento. g. Desenvolvimento paralelo - O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcio derivado de sua experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividades como scio capitalista. h. Aposentadoria - Com experincia adquirida, e devido idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou servios, se no oriundo da rea de vendas ou produo. Motivao Entre muitas motivaes e razes objetivas e subjetivas para empreender encontram-se predominantemente as seguintes: necessidade de realizao; implementao de idias; independncia; fuga da rotina profissional; maiores responsabilidades e riscos; prova de capacidade; auto-realizao; maior ganho; status; controle da qualidade de vida. Dependendo do grau de importncia e da escala relativa de pesos que cada pessoa atribui a cada uma das motivaes, independentemente do grau de persistncia e obstinao tpicas do empreendedor, os custos e benefcios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados. Custos e benefcios necessria uma forte aproximao do perfil empreendedor para que se possa iniciar uma empresa, pela complexidade da deciso, pelos problemas e riscos tpicos da atividade. O empreendedor enfrenta problemas vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, surpreendido freqentemente e, dependendo da origem, pode at estar despreparado para tais situaes. As motivaes, de carter econmico ou psicolgico, que levam uma pessoa a empreender tm como contrapartida custos econmicos e emocionais que se no bem refletidos, cuidados e trabalhados findam em situaes paradoxais e delicadas. Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os

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seguintes custos emocionais surgem com influncias maiores conforme o peso relativo na escala de motivaes individuais. a. Solido A total imerso nos negcios, notadamente nos estgios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas a se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreao e at dos contatos importantes dos negcios, onde se torna difcil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de idias. Esse isolamento normalmente se estende famlia e s relaes mais prximas que, se no cuidadas, criam situaes de conflito. b. Status Alm do desejo de empreender, existem presses implcitas e explcitas, quanto imagem projetada dos valores e dos smbolos sociais, que tambm devem ser considerados. c. Sacrifcios pessoais A necessidade do negcio exige concentrao e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins-desemana e as frias habituais devem ser considerados. d. Segurana Um negcio sujeito a muitas oscilaes. A perda da relativa segurana e do bem-estar conseqente, tpicos de situaes de emprego, outro fator que deve ser muito bem avaliado. e. Responsabilidade e presso Estar envolvido em todos os aspectos do negcio, ter que tomar decises delicadas e complexas, assumindo todas as responsabilidades, alm da variedade de problemas, gera uma presso pessoal acentuada. f. Atritos e conflitos Se houver scios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padres prprios do que seja trabalho produtivo, sobre as prioridades, do que seja importante etc., o que, se no for muito bem definido e estruturado nas relaes desde o incio, cria situaes emocionais e fatalmente conflitos. g. Custo de oportunidade o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opo pessoal. H como lidar com esses problemas e conflitos? Esses custos so inevitveis e previsveis, notadamente nas primeiras etapas do negcio, mas podem ser minimizados conforme a postura do empreendedor, sua preparao para o negcio e a ateno a todas as variveis que geram tais problemas. No deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, alm das caractersticas da personalidade do empreendedor, o envolvimento fsico e emocional acaba por ultrapassar os limites individuais, a solido internaliza os problemas e no h com quem compartilhar. O que diferencia um empreendedor bem-sucedido? O processo de empreender passa por trs etapas: criatividade, modelagem e realizao. Em todas as etapas h uma conjuno entre "viso e visionar", o que combina idias, conceitos, alternativas e imaginao, com relao viso do modelo do sistema, suas particularidades e o tipo de empreendimento que viabiliza os objetivos pretendidos. O sucesso do empreendedor tambm depende do equilbrio entre "visionar" e realizar e para que isso ocorra preciso que todo o processo esteja amparado em pilares slidos:

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o desenho do modelo e sua congruncia, o que depende de valores, atitudes, formao e intenes, os quais devem ser coerentes, balanceados e encadeados no modelo; a energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhecimento para que o modelo funcione e atinja os resultados esperados; a liderana do processo que juntamente com os demais catalisa a idia e guia os envolvidos, dando direo e significado s aes; o relacionamento harmnico das variveis, integraes, articulaes, comunicaes e relaes interpessoais que assegura equilbrio no modelo. Nota-se que somente traos de personalidade e boas idias so insuficientes para o sucesso, porquanto h que se sedimentar todos os ingredientes, num todo coeso, encadeado e harmnico. O esprito empreendedor genuno significa responder realstica e honestamente s seguintes questes: Ser empreendedor ou estar empreendedor? H conhecimento e conscincia de todas as caractersticas? H pontos fracos que precisam ser melhorados? H conscincia dos custos em relao aos possveis benefcios? H preparao pessoal para o empreendimento? Diferenas entre Empreendedor e Gestor Comparao entre os domnios empreendedor e administrativo

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Comparao entre gerente tradicionais e empreendedores

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Captulo 3 Modelagem do negcio Modelos so representaes hipotticas de um sistema e seu desempenho est relacionado a variveis controlveis e incontrolveis, uma rede de interaes e inter-relaes em estado dinmico e numa simbiose. O comportamento ou o desempenho de um modelo depende de variveis que podem ser controladas (controlveis) ou manipuladas e de variveis que no podem ser controladas (incontrolveis), no manipulveis, partindo-se, segundo padres da poca clssica, do pressuposto de que as relaes so lineares e previsveis, centrando-se o estudo nas partes em detrimento do todo e suas relaes. Para uma empresa, como parte de um sistema global, as variveis controlveis encontram-se nos investimentos, na localizao da empresa, no porte, nmero de funcionrios e fatores internos de natureza quantificvel. Entre as variveis incontrolveis encontram-se as de natureza qualitativa, como, por exemplo, comportamento de mercado, da concorrncia, desempenho da economia, demandas sociais, ambientais, valores sociais, entre outras, e as externas quantitativas, como crescimento de mercado, evoluo da economia, entre outras. medida que se modela um sistema, a concepo do modelo e o processo de desenvolvimento fazem com que o experimentador se tome autoconsciente, numa integrao de atitudes, de conceitos e de valores que influenciam o entendimento, o planejamento, a ao e a reao dos elementos do sistema. Os objetivos implcitos influenciam a configurao e o desenho do modelo. Ao modelar e estruturar uma empresa, o resultado est diretamente relacionado aos objetivos, composio do sistema e viso que se tem do papel da empresa no sistema macro, bem como nos valores incorporados. A concepo de um modelo empresarial determinada basicamente por dois propsitos: competitivo egocntrico ou sistmico/holstico. No propsito competitivo egocntrico, o modelo desenhado de forma a determinar o controle das variveis, para obteno da melhor previso de comportamento e de resultados, tirando o mximo proveito do sistema. No propsito sistmico, observando-se as interaes e as inter-relaes, com base em uma noo de equilbrio, harmonia e interdependncia, busca-se um modelo em que haja resultados favorveis ao sistema de forma global. Nos dois modelos, busca-se o lucro, mas, enquanto no primeiro o lucro um fim, no segundo o lucro um meio, dependente do desempenho sistmico da empresa. Uma empresa pode perfeitamente ser eficiente, ter um desempenho timo, ser saudvel e manter o sistema saudvel. Modelo de sistema empresarial Uma empresa um sistema inserido num todo, necessitando internamente de vrios subsistemas, ou seja, de fornecimento, de vendas e distribuio, de produo, de administrao. Externamente, participa de um sistema maior, que inclui: o mercado, os clientes, os fornecedores, os parceiros, os concorrentes e os ambientes econmico, social, poltico e tecnolgico. Considerando-se as interdependncias, as inter-relaes, os valores implcitos, as abordagens individualizadas, os interesses e as concepes individuais/coletivas, pode-se facilmente perceber a complexidade do modelo. Dessa forma, qualquer iniciativa empresarial deve orientar-se pela compreenso dos sistemas e subsistemas que compem o modelo, no ramo de atividade escolhido, para uma correta concepo da

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atividade, estruturao, e a possibilidade de um desempenho timo, numa concepo sistmica, o que tambm envolve muita sensibilidade e criatividade.

PERSPECTIVA HISTRICA DA ADMINISTRAO E MODELOS 1.Escola clssica ou cientfica Em linhas gerais, a diretriz desta escola postula que uma empresa, para atingir seus objetivos, deve planejar o desenvolvimento, organizar-se adequadamente e controlar todas as atividades. Entre os expoentes desta escola, destacam-se Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana. O modelo de empresa com nveis hierrquicos rigidamente definidos, uma viso da natureza humana do trabalho restrita. A desumanizao do trabalho fatalmente implica conflitos e insatisfao, com conseqente, aumento de custos e reduo de lucros. Este contexto ensejou o desenvolvimento da abordagem da Escola de Relaes Humanas. 2. Escola de relaes humanas O desenvolvimento desta escola, em contraposio e complemento Escola Clssica, correlaciona o trabalho e a produtividade s condies de trabalho e a uma abordagem social da empresa, introduzindo uma considerao diferente quanto ao homem e suas motivaes. Entre os vrios nomes importantes da escola destacam-se George Elton Mayo e Mary Parker Follet. um modelo de empresa, visto como um organismo social que enfoca a organizao informal e o comportamento grupal. As criticas a essa abordagem concentram-se no fato de que o problemas da empresa o lucro; problemas sociais no so problemas empresariais. 3. Behaviorismo um modelo de empresa visto como um organismo social que enfoca a organizao informal e o comportamento grupal. Busca eficincia pelo processo de tomada de decises, autoridade e hierarquia, considerando as variveis condicionantes do comportamento. Um dos nomes de destaque dessa escola Douglas McGregor. 4. Estruturalismo um modelo de empresa como uma estrutura em inter-relao com o ambiente, em que s suposta harmonia natural relativa, pois h poder, burocracia e conflitos. O estruturalismo propicia um comportamento mais cooperativo e, o prembulo de alguns pressupostos do pensamento sistmico. Entre os principais nomes dessa escola, encontram-s Max Weber e Karl Marx. 5. Abordagem sistmica A partir do sculo XIX, novas descobertas cientficas obrigaram os cientistas a adotar novas formas de pensamento, evidenciando as limitaes das concepes mecanicistas e cartesianas de universo, ensejando mudanas importantes no modo de pesquisar e entender o universo para o sculo XX. Surge o paradigma sistmico que se baseia numa conscincia de inter-relao e interdependncia, com padres orgnicos, em que o todo est nas partes e as partes esto no todo.

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Assim, as palavras paradigma, holismo e sistemas esto cada vez mais presentes na cincia e no uso corrente, inclusive no empresarial, tornando-se necessrio defini-Ias preliminarmente, para uso no texto. Paradigma - modelos, prottipos ou padres, leis, teorias aceitas; Holismo - conjunto, todo, que no a mera soma das partes, em que regulao e sntese se fazem presentes; Sistema - todo dinmico, cujas partes esto inter-relacionadas e so interdependentes.

Um bom exemplo de abordagem sistmica pode ser extrado de Sun Tzu (A arte da Guerra), escrito h 2.500 anos, que definia: A arte da guerra governada por cinco fatores constantes que devem ser levados em conta: A lei moral - faz com que o povo fique em completo acordo com seu governante; O cu - significa o dia, a noite, o frio, o calor, o tempo e as estaes; A Terra - representa as distncias, perigos, segurana, oportunidades e ameaas; O Chefe - simboliza virtudes, sabedoria, sinceridade, coragem e retido; Mtodo e disciplina - define a organizao, operao e apoio. Estes fatores devem ser familiares... Quem os conhecer vencer... Quem no os conhecer...!?

5.1. Organizao sistmica Na Sociologia, a abordagem sistmica atingiu seu maior desenvolvimento com Talcott Parsons (Parsonismo), que, absorvida pelo estudo da Teoria das Organizaes, marcou-a profundamente, determinando seu desenvolvimento. O desenvolvimento da abordagem sistmica, nas organizaes, converge para estudos de sistemas abertos, entendidos como um complexo de elementos em interao e intercmbio contnuo com o ambiente. Na abordagem sistmica, o pressuposto de sobrevivncia e desenvolvimento da empresa depende da eficincia, da adaptabilidade ao ambiente, da integrao e do equilbrio dos elementos que compem o sistema. Pela abordagem sistmica, uma empresa, como um sistema aberto, deve estar em estado de equilbrio e relacionamento harmnico, no sentido global; certamente, conflitos e disfunes operacionais ocorrem em qualquer sistema, apenas para no deixar configurada a idia de um sistema idealista e utpico. Para haver equilbrio e relacionamento harmnico, visando a um estado saudvel, a empresa deve observar uma finalidade, aceita e compartilhada, e o conceito de que todos os elementos do sistema ganham no processo. Essa unidade conseguida quando todos os participantes comungam com os objetivos e o potencial da empresa, os valores so compartilhados e h uma identidade de propsitos. Por exemplo, as tradicionais rivalidades entre as reas de produo, marketing e finanas, na defesa de seus pontos individuais, j no tm razo de ser, pois debilitam a empresa e criam disfunes no sistema. O poder e a normatizao assumem mais um carter de auto-regulao, as lideranas so mais orientativas do que impositivas. A empresa uma estrutura, uma organizao social, cliente, fornecedor e

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processador, e com isso desempenha vrios papis, o que implica que sua sobrevivncia depende do equilbrio de todos os subsistemas, elementos e interaes que compem o sistema integral. 6. Abordagens da atualidade Complementando as abordagens anteriores, desenvolvem-se atualmente novas teorias e modelos organizacionais derivados dos estudos em Fsica e em Biologia: Organizao Catica - opera na instabilidade; Organizao Autopoitica - a empresa que produz a si mesma; Organization from noise - empresa auto-organizante; Organization through jluctuations - empresa que evolui por saltos. Tais teorias e modelos tm como pilares comuns a imprevisibilidade ambiental, a inconstncia, a mudana permanente e a ruptura de paradigmas, oferecendo, num contexto de caos e complexidade, um arcabouo terico bastante adequado s condies da atualidade e concepo de uma nova teoria das organizaes.

MODELO DE NEGCIO EMPREENDEDOR Um empreendimento que cria condies competitivas saudveis, em face das exigncias ambientais, deve estruturar-se de forma adaptativa e integrativa e enfatizar um comportamento sistmico, em vez de unicamente competitivo. plausvel empresa possuir condies competitivas, o que significa, na atualidade, estar sistemicamente ajustada e equilibrada e ser bem-sucedida sem a necessidade de um comportamento exclusivamente competitivo e egocntrico. A realidade atual exige reflexo profunda, mudana de postura e de cultura interna para criar condies competitivas para trabalhar num modelo mais abrangente. As formas tradicionais de reduzir custos ou ter custos baixos isoladamente j no so suficientes, notadamente quando todos os envolvidos, fatores e atividades que geram custos no esto adequados a novas formas organizacionais e mtodos alternativos de atuao, seja por rigidez organizacional, seja pelo clima e ambiente pouco propcio a mudanas. A moderna empresa deve direcionar-se, mudar e criar condies propcias ao desenvolvimento de condies saudveis de competitividade. H necessidade de adotar uma estratgia global e de uma mudana de atitudes que se insemine profundamente na empresa, preparando-a para atingir seus objetivos, porm dentro de um contexto moderno. Peter Drucker analisa a inadequao da cultura em tempos de turbulncia e menciona o excessivo apego ao "ontem e ao passado", a manuteno de recursos e mtodos que pouco contribuem ao presente e ao futuro, idias, produtos, linhas de produtos e mtodos que ainda so esperana e que hoje claramente no se ajustam ao futuro. Para Drucker, vital que uma empresa possua um sistema de avaliao constante e regra sistemtica de abandono do passado, daquilo que ontem foi adequado, mas hoje claramente no . Formas e mtodos clssicos de gerir que outrora propiciavam vantagens estratgicas hoje tornaram-se condio primria para entrar e permanecer num negcio. Empresas empreendedoras, com alta

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capacidade competitiva, centram suas atenes no cliente, nas percepes de valor e utilidade, bem como nas formas sistmicas adequadas a cumprir bem o papel empresarial no sistema. O sistema global e suas interaes apontam para os seguintes rumos: a necessidade de mudar e flexibilizar; no h espao para desperdcios e suprfluos; resultados esto relacionados ao contexto global; a relao e interao de condies e fatores externos so muito diferentes; concorrncia mundial e regional acirradas; produtividade alta e margens menores; preos competitivos so vitais; valor e utilidade para o cliente so o ponto central; excelncia no mercado um conceito muito mais amplo.

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PERFIL DOS MODELOS DE NEGCIO

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COMO SURGE O EMPREENDIMENTO A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis, atuais e futuras, e necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento. Pode surgir tambm mediante contatos especializados nos vrios ramos de atividade, em crculos de conhecimento tecnolgico e de conhecimento mercadolgico como complementao ou associao. A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo, inovando ou criando novas formas de negcio. Um caso atual o da Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no incio dos anos 90, ento estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negcio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando vrias empresas tradicionais do setor. Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas: montagem de um empreendimento;

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compra de uma empresa em funcionamento; sociedade num novo empreendimento; sociedade num empreendimento em funcionamento; franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, alm de diluio de riscos.

PARCERIAS O termo parceria atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prtica, muito pouco, verdadeiramente, utilizado, alm de controvertido. Uma parceria genuna, portanto, implica: integrao de decises; equilbrio e harmonia no planejamento e nas aes; estabilidade; confiana e respeito recprocos; partilha eqitativa de quaisquer custos e benefcios; apoio mtuo; intercmbio. Parceria um processo que vai muito alm da mera transao comercial, sendo integrativo e mtuo, alm dos interesses comuns; se a relao no se compatibiliza com o descrito, muito pouco provvel que de fato exista, seno como modismo ou discurso. TERCEIRIZAO um termo incorporado administrao de empresas na atualidade, decorrente de decises estratgicas em que h transferncia de determinadas atividades internas, de apoio ou de produo a outras empresas. Estrategicamente, pode ser utilizada com os objetivos de reduo de custos, flexibilidade, busca de parcerias, associaes ou at no tradicional sentido de alternativa de fornecimento. Com a globalizao de mercados, atualmente difcil definir a tradicional empresa industrial e comercial e suas fronteiras de negcio, j que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e terceirizam toda a produo, estendendo-se inclusive a vrios pases. No Brasil, em uma pesquisa da Fiesp feita em 1995, com 855 empresas, verificou-se que 79% delas utilizaram alguma forma de terceirizao, entre as funes de apoio, como assistncia mdica, transporte de pessoal, limpeza, segurana, restaurante, informtica, distribuio e outras; 46% das empresas terceirizaram funes de produo (parte do processo). A terceirizao, como em toda opo estratgica, envolve vantagens e desvantagens, com maior ou menor intensidade e destaque conforme os objetivos da opo. Vantagens: possibilidade e reduo de custos pela especializao; delegao de atividades que no agregam valor ao produto; reduo de custos fixos;

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reduo de investimentos fixos e de giro; concentrao nas atividades crticas; melhor controle de estoques e programao (partes da produ2.= flexibilidade. Desvantagens: controle dos fornecedores (o que gerou a opo da quarteirizao para controle dos terceiros); M administrao; Perda da qualidade do servio; custos envolvidos na possvel mudana dos terceiros. ASSOCIAO Vrios motivos podem explicar a opo para o estabelecimento de ou associaes: objetivos, estratgias, crescimento ou at mesmo razes pessoais do empreendedor ou da estrutura. Entre os motivos tradicionais: custos e riscos predominam. A busca de sinergia, acesso tecnologia e a busca de novos produtos e aproveitamento de oportunidades emergem como motivos estratgicos. O resultado e o futuro de uma associao est condicionado a vrios fatores, os quais devem ser muito bem analisados e ponderados, caso contrrio torna-se uma fonte de problemas, comprometendo o desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores crticos a se analisar em termos relativos e eqitativos dos parceiros, para a constituio de uma venture, destacam-se: portes relativos das empresas; experincias individuais; perspectivas e viso de negcios; poder de barganha das partes: - benefcios a conquistar; - recursos a contribuir; custos e benefcios; estilos de administrao e cultura; contribuio conjunta; complexidade; objetivos individuais e conjuntos; grau de confiana. Alm desses fatores, a compreenso da dinmica ambiental e de circunstncias prprias e particulares de sobrevivncia e desempenho da venture, resultante da associao, tem que estar muito bem assimilada e ser consentida pelas partes, com os princpios de gesto, o grau e a forma de interferncia muito bem claros e definidos.

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FRANCHISING O franchising um modelo de negcios que visa a estabelecer uma estratgia para distribuio e comercializao de produtos e servios. Existem dois atores principais no processo: o franqueador e o franqueado. Para que o sistema tenha xito e todos saiam ganhando, importante a relao de parceria. O movimento no pas representado pela ABF - Associao Brasileira de Franchising. Franqueador: a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negcio ao Franqueado. Franqueado: uma pessoa fsica ou jurdica, que adere rede de franquia, investindo recursos no prprio negcio, o qual ser operado com a marca do Franqueador e de acordo com todos os padres estabelecidos e supervisionados por este. Entre as vantagens da estratgia de crescimento, destacam-se: rapidez de expanso, uma vez que o franqueado utiliza materiais e know-how do franqueado; cobertura de mercado ampliada potencial; motivao do franqueado; concentrao em questes estratgicas. Como desvantagens citam-se: menor controle sobre as vendas; menor controle e contato com o mercado conflitos com o franqueado quanto viso do franqueador O primeiro franchising ocorreu nos Estados Unidos, e o caso mais conhecido de sucesso o McDonald's, que surgiu em 1954, e hoje o maior franqueador do mundo. Aderir a esse sistema uma boa possibilidade para os empreendedores brasileiros, que so assessorados pelo franqueador, tendo mais segurana na abertura do prprio negcio. Alm disso, existem linhas de financiamento especficas do BNDES para o surgimento de mais unidades franqueadas no pas, agora com maior apoio, devido criao do Programa Brasileiro de Franquias, constitudo de uma parceira entre o Governo Federal - por meio do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) - e o BNDES, a Associao Brasileira de Franchising - ABF - e o Sebrae. Esse programa tem o objetivo de fortalecer o sistema de franquias, adequando a legislao, oferecendo capacitao em gesto empresarial, crdito e assessoria tcnica aos franqueados e franqueadores. Maiores informaes: www.abf.com.br.

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Captulo 4 - Identificando oportunidades diferenas entre idias e oportunidades; avaliao, tendncias.

CLASSIFIES DO EMPREENDEDORISMO Em termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificaes em seu modo de ser. A primeira seria o EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE, em que o Empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a gerao de lucro, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento econmico, com forte correlao entre os dois fatores. A segunda definio seria o EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e no ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo de empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil. O que o pas precisa buscar a otimizao de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil, historicamente o ndice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora nesta relao. O PROCESSO EMPREENDEDOR O empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j constitudas. Neste caso o termo que se aplica o EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO. A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No se surpreenda se a maioria das respostas for: no sei, foi por acaso... Na verdade, essa deciso ocorre por fatores externos, ambientais e sociais, por aptides pessoais ou devido a um somatrio de todas essas condies, que so crticas para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo negcio. Abaixo relatamos os principais fatores que iniciam e contribuem, de uma ou outra maneira, para esse processo: FATORES PESSOAIS: Auto-realizao, valores pessoais, preferncias, educao, experincia, insatisfao com o trabalho, demisso, idade. FATORES SOCIOLGICOS: Networking, equipes, influncia familiar, modelos de sucesso. FATORES AMBIENTAIS: Oportunidade, impulso criativo, competio, recursos, polticas pblicas. FATORES ORGANIZACIONAIS: disponibilidade de equipe, estratgia, estrutura, cultura, produtos & servios entrantes ou inditos.

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FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR Reunidos esses fatores (ou boa parte deles), podemos ento entender as fases do processo empreendedor: 1. Identificar e avaliar a oportunidade; 2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar os recursos necessrios; 4. gerenciar a empresa criada. Embora as fases sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que muito freqente. O quadro a seguir resume o processo: I. II. III. IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADES: Criao e abrangncia da oportunidade; Valores percebidos e reais da mesma; Riscos e retornos; Oportunidade X habilidades e metas; Situao dos competidores. GERENCIAR O EMPREENDIMENTO: Estilo de gesto Fatores crticos de sucesso Identificao de problemas atuais e potenciais Implementao de sistemas de controle Profissionalizao da gesto Entrada em novos mercados Marketing DESENVOLVER O PLANO DE NEGCIO: Sumrio executivo Conceituao do empreendimento Equipe de gesto Mercado e competidores Marketing e vendas Estrutura e operao Anlise estratgica Plano financeiro Apndices e anexos

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IV.

PLANO DE VIABILIDADE ECONMICA E CAPTAR RECURSOS: Recursos pessoais Recursos de amigos e parentes Angels Capitalistas de risco (investidores) Bancos Incubadoras Governo

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