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editorial

Um Brinde à QUALIDADE

R econhecimento aos profissionais. É assim que se deve avaliar o

lançamento do Prêmio Personalidades ClienteSA, nesta versão,

para a área de Televendas.

É uma iniciativa pioneira na

atividade onde abrimos a possibilidade de o próprio mercado indicar e escolher os profissionais. É para comemorar: vem muito mais por aí! A atividade tem demonstrado nos últimos eventos o interesse pela informação de boa

qualidade, que agrega valor. De forma direta, o esforço é levar para o network direto

o

conteúdo que provocamos

e

disponibilizamos tanto

no portal Callcenter. inf.br quanto na revista ClienteSA. Se esse conteúdo já é celebrado no Encontro com Presidentes, também

já é celebrado no Encontro com Presidentes , também pode ser comemorado no 3º Congresso ClienteSA

pode ser comemorado no 3º Congresso ClienteSA de Televendas, que priorizamos nesta edição, como já o foi no Congresso ClienteSA de Cobrança. Inauguramos outra iniciativa, que

chamamos de Evento Relâmpago, pela oportunidade de contribuir com a discussão do mercado. Desta vez sobre o Decreto do SAC, que surpreendeu a todos pela participação, como se pode ver nesta edição. Além de muitas outras novidades, como a Entrevista Exclusiva com João Cox, presidente da Claro, que conta a trajetória

profissional, que se mistura

com a cultura de gestão de clientes implementada na companhia. E uma das revelações importantes do executivo é o reviravolta implementado justamente no contato com o cliente, que partiu do atendimento para o que ele batiza de multicanal. Importante:

ele conta o segredo! Esta edição guarda ainda outros segredos como a política de gestão de clientes da indústria automobilística. Imperdível.

Vilnor Grube

sumário

2626

Abrindo diversos canais de interação com clientes, a Claro revoluciona o mercado e atinge altos índices de crescimento

JoãoJoão Cox,Cox, presidente da Claro

de crescimento João João Cox, Cox, presidente da Claro A estratégia de gestão de cliente ampara
de crescimento João João Cox, Cox, presidente da Claro A estratégia de gestão de cliente ampara

A estratégia de gestão de cliente ampara o negócio

60
60

Personalidades ClienteSA Televendas 2008

Mercado reconhece profissionalismo do setor

16
16

Legislação

Decreto do SAC

Ainda pairam muitas dúvidas no ar. E críticas

46

Conference

Congresso Televendas

A nata da atividade debate o futuro com os desafios das regulamentações

34

Automobilístico

O segredo do cliente no crescimento

34 Automobilístico O segredo do cliente no crescimento 12 seções Interação 08 Portal 10 Ouvidoria 42

12

seções

Interação

08

Portal

10

Ouvidoria

42

Back Office

72

Portal 10 Ouvidoria 42 Back Office 72 Business Center Ajinomoto Empresa celebra dez anos da
Portal 10 Ouvidoria 42 Back Office 72 Business Center Ajinomoto Empresa celebra dez anos da

Business Center

Ajinomoto

Empresa celebra dez anos da central de atendimento apostando em SAC interno

articulistas

14 18 Leonardo Ana Lucia Vieiralves Vidigal Azevedo
14 18 Leonardo Ana Lucia Vieiralves Vidigal Azevedo

14

18

Leonardo

Ana Lucia

Vieiralves

Vidigal

Azevedo

Leonardo Ana Lucia Vieiralves Vidigal Azevedo 22 Marcos Fábio Mazza 24 32 Fernando Salvatore

22

Marcos Fábio

Mazza

24 32 Fernando Salvatore Guimarães Milanese
24 32 Fernando Salvatore Guimarães Milanese

24

32

Fernando

Salvatore

Guimarães

Milanese

32 Fernando Salvatore Guimarães Milanese 44 Livio Giosa 70 Júlio Xavier 74 Marco Barcellos

44

Livio Giosa

Salvatore Guimarães Milanese 44 Livio Giosa 70 Júlio Xavier 74 Marco Barcellos expediente Diretores

70

Júlio Xavier

Guimarães Milanese 44 Livio Giosa 70 Júlio Xavier 74 Marco Barcellos expediente Diretores Vilnor Grube

74

Marco Barcellos

expediente

Diretores

Vilnor Grube

editor@clientesa.com.br

Solange Teles

solange@clientesa.com.br

Editora Assistente

Heloísa Negrão

heloisa@clientesa.com.br

Redação Natiê Amaral, Alba Cardoso, Flávia Ghiurghi, Gislene Trindade e Verah Moraes (revisora) redacao@clientesa.com.br

Projeto Gráfico

Grube Editorial

Editoração Eletrônica

Rogério Camara

Grube Editorial Editoração Eletrônica Rogério Camara Número 75 | setembro 2008 Web Service Rafael Galvão

Número 75 | setembro 2008

Web Service Rafael Galvão (Web designer) Ricardo Cantini (Tecnologia)

Fotografia Manoel Nascimento e Divulgação fotografia@clientesa.com.br

Colaboradores Ana Maria Moreira Monteiro, Enio Klein, Fernando Guimarães, Kátia Valente, Marcos Calliari, Leonardo Vieiralves Azevedo, Marcos Fábio Mazza, Marco Barcellos, João Batista Ferreira, Luis Santucci Filho, Alessandro Goulart, José Devair Gonçalves, Júlio Xavier, Eduardo Souza Aranha, Daniel Barna, Ana Lucia Vidigal, Livio Giosa, Salvatore Milanese

Administração

Solange Teles

Comercial / Marketing Danilo Krochmalnik (Diretor) danilo.kroch@clientesa.com.br Alberto Kohn (Gerente Comercial) alberto@clientesa.com.br Marco Antonio Daud (Gerente de Contas) marco.daud@clientesa.com.br Eliane Rocha (Assistente Comercial)

Regional Paraná Valdeci Carneiro (Gerente Regional) Tel.: (41) 3015-4740 / (41) 8818-8061

ClienteSA CONFERENCE Joana Teles (coordenadora de eventos) joana@grube.com.br João Victor Andery (assistente)

Gestor TVip Jonas Grube (jonas@grube.com.br) Rafael Masi (assistente)

Jornalista Responsável Vilnor Grube (MTB. 14.463)

Fale com a Cliente S.A. Rua Federação Paulista de Futebol, 799 sala 1.312 – 13 a andar – Barra Funda

CEP 01141-040 – São Paulo/SP Tel.: (11) 4062-0220

Visite nosso portal www.clientesa.com.br www.callcenter.inf.br A Grube Editorial não se responsabiliza pelos artigos assinados e permite a reprodução dos textos publicados, desde que com expressa autorização e condicionada à menção da fonte.

interação

3º Congresso ClienteSA Televendas

Reconhecimento profissional

“Não é de se estranhar a costumei- ra gentileza com todos os profis- sionais ligados ao nosso segmento. Eu conheço desde a época em que trabalhava no Voxline e sempre admirei essa sua virtude de criar empatia com todos que te cercam. Graças a Deus e com muito esfor- ço e dedicação ao que faço, venho me desenvolvendo constantemente enquanto profissional e suas pu- blicações impressas e via web têm acompanhado freqüentemente mi- nha caminhada, culminando com essa indicação. Agradeço toda sua equipe pela oportunidade de re- conhecimento dos profissionais de nosso setor, o que nos motiva e dá forças para continuarmos lutando por uma atividade cada vez mais forte e preparada para os desafios que nos são impostos pela socieda- de e pela própria.”

Dario Machado, gerente de negócios In House Contact Center, indicado para o Prêmio Personalidades ClienteSA Televendas - 2008

Miguel Cui

“Parabéns ao Miguel Cui, pela coragem e transparência de suas colocações. Precisamos sim, fortalecer e defen- der um dos setores que mais gera emprego no País. Levamos conforto, conveniência, soluções, serviços e produtos para as pessoas. Precisa-

soluções, serviços e produtos para as pessoas. Precisa- mos nos valorizar. Abraços”. Elisabete Silveira Moreno ,

mos nos valorizar. Abraços”.

Elisabete Silveira Moreno, por e-mail

Pontos fundamentais

”O evento realmente foi muito bom e tocou em pontos funda- mentais para todos que trabalham no setor”.

Diogo Morales, presidente do Sitelmark

Fazer a diferença

“É isso que precisamos fazer sem- pre: ajudar ao mercado e às pessoas. A equipe da ClienteSA foi o diferen- cial com muita dedicação, paciên- cia, dúvidas, stress, mas, acima de tudo, acreditando que poderíamos fazer a diferença. E o resultado: um senhor evento”.

Júlio Xavier, consultor e coordenador de MBA do Ibemec-SP

Up to date

“Parabéns pelo Con- gresso. Com todos que conversei, nada mais up to date. Parabéns tam- bém quanto ao formato. Bem oxigenado”.

José Teófilo Neto, diretor da Comunicação Direta

Correções

Na edição número 74, da Re- vista ClienteSA, as fotos dos

executivos Marcelo Perrone, di- retor de inovação da Giovanni + Draft FCB, e de Moacyr Netto, diretor de criação da DM9, saí- ram trocadas.

O correto é:

de criação da DM9, saí- ram trocadas. O correto é: Marcelo Perrone , Moacyr Netto ,
de criação da DM9, saí- ram trocadas. O correto é: Marcelo Perrone , Moacyr Netto ,

Marcelo Perrone,

Moacyr Netto,

da Giovanni + Draft FCB

da DM9

Perfil empresarial – Agnal- do Calbucci

A empresa de atendimento da

Telefônica na Espanha era Estra- tel. O callcenter adquirido foi o Quatro A. Na linha do tempo o site citado da Atento é no bairro paulistano do Belém. A operação da Atento na Espanha não é so- mente dedicada a offshore.

da Atento na Espanha não é so- mente dedicada a offshore. 8 cliente sa | setembro

portal

callcenter.inf.br

clientesa.com.br

portal callcenter.inf.br clientesa.com.br AGORA É A VEZ DO MOBILE Vencedor do troféu será conhecido durante o

AGORA É A VEZ DO MOBILE Vencedor do troféu será conhecido durante o II Congresso ClienteSA de Mobile Meeting

A votação do Troféu Personalida-

des ClienteSA - Mobile 2008 já está

aberta e pode ser feita até 20 de se- tembro pelo hotsite personalidade. clientesa.com.br. Até o fechamento desta edição, 14 executivos estavam concorrendo nos segmentos agên- cias de publicidade digital, agências

de publicidade - mobile, agregador,

cosméticos, integrador e web – por-

tal mobile. A homenagem será feita

aos seis profissionais mais votados por segmento e o mais votado rece- berá uma menção especial e só será conhecido no dia de entrega dos tro- féus, durante o II Congresso ClienteSA

de Mobile Meeting – 2008.

A premiação tem como objetivo

reconhecer os executivos que mais

contribuíram para o desenvolvimen-

to do mercado. A escolha é feita pelo

público em geral que pode votar no indicado de sua pre- ferência, com

transparên-

cia, identi-

ficação de

código de se- gurança, além

de regras claras

participação de um profissional por

empresa.

regras claras participação de um profissional por empresa. indi- e objetivas. No hotsite também é car

indi-

e objetivas. No

hotsite também

é

car um executivo que não tenha

possível

sido relacionado.

Vale ressaltar que

só é permitida a

TÍTULO: A Nova Era da Inovação AUTORES: C.K. Prahalad e M.S. Krishnan EDITORA: Campus/Elsevier
TÍTULO: A Nova Era
da Inovação
AUTORES: C.K. Prahalad
e M.S. Krishnan
EDITORA: Campus/Elsevier

TÍTULO: Psicologia cultural da mídia AUTOR: Francisco J. S. M. Alvarez EDITORA: A Girafa

TÍTULO: Psicologia do Trabalho AUTOR: Ana Cristina Limongi-França EDITORA: Saraiva

AUTOR: Ana Cristina Limongi-França EDITORA: Saraiva OS IMPACTOS DAS NOVAS LEIS As mudanças que o decreto
AUTOR: Ana Cristina Limongi-França EDITORA: Saraiva OS IMPACTOS DAS NOVAS LEIS As mudanças que o decreto
AUTOR: Ana Cristina Limongi-França EDITORA: Saraiva OS IMPACTOS DAS NOVAS LEIS As mudanças que o decreto

OS IMPACTOS DAS NOVAS LEIS

As mudanças que o decreto do SAC e as listas do not call podem imprimir ao mercado

A regulamentação dos SACs já é realida-

de e o prazo para as empresas se ade-

quarem é dezembro. O do not call tam- bém está presente em Brasília e, logo,

pode virar lei em todo o País. Mas em

que tudo isso irá resultar na prática? Para saber a opinião do mercado, o Callcenter.inf.br colocou no ar

mesmo na home da enquete (www.

callcenter.inf.br/enquete) e dê seu ponto de vista. Até fechamento desta edição, a opção mais votada foi “Vai exigir mudanças

culturais na gestão de clientes”, com 48,48% dos votos. A segunda mais destacada pelos leitores foi “As mu-

a enquete “Quais mudanças o decreto do SAC e as listas do not call podem
a
enquete “Quais mudanças
o
decreto do SAC e as listas
do not call podem imprimir
ao mercado?”. Entre agora
do not call podem imprimir ao mercado?”. Entre agora dançassãopositivasexigindocontatos mais objetivos tanto de

dançassãopositivasexigindocontatos

mais objetivos tanto de SAC quanto

de

vem“Podemudarmuito.Ouseráofim

do

Depois, com 6,06%, vem “Não muda nada. As empresas vão focar em ven- das cruzadas e receptivas”. A alterna- tiva “Não muda nada. As empresas vão se adaptar” teve a preferência de 3,03%. Por fim, com nenhum voto vem “Não irá afetar em nada, pois es- sas leis não vão pegar”.

telemarketing ativo”, com 15,15%.

vendas”, com 27,27%. Em seguida

Fonte: callcenter.inf.br

10
10

cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

10 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br BARREIRAS PARA O MOBILE MARKETING Os desafios que

BARREIRAS PARA O MOBILE MARKETING

Os desafios que as empresas precisam enfrentar para aumentar a receptividade das campanhas

Hoje, no Brasil, há mais de 135 mi- lhões de usuários de celular, segun- do a Anatel. Esse número cresce a cada dia. De olho nisso, as empresas começam a despertar para o mobile marketing. Porém, há ainda algu- mas barreiras para esse modelo de campanha deco- lar. Dentro disso, o portal ClienteSA quer saber qual o principal desafio para seu avanço. Acesse a home

da enquete (www.callcenter.inf.br/ enquete) e dê a sua opinião. Por enquanto (fechamento dessa edição), com mais da metade dos votos, 55,26%, a opção que lide- ra é Respeitar a privacidade do cliente. Depois vem “Diminuir os custos”, com 13,16%. Em segui- da, com 10,53%, há um empate:

“Direcionamento das estratégias” e“Quebrar a resistência a adoção”. Também empatados estão “Edu- car
“Direcionamento das estratégias”
e“Quebrar a resistência a adoção”.
Também empatados estão “Edu-
car usuários de telefonia móvel”e
“Padronização dos modelos”, com
5,26%. A alternativa “Maior inte-
gração entre os players” não teve
nenhum voto.
Fonte: clientesa.com.br
com 5,26%. A alternativa “Maior inte- gração entre os players” não teve nenhum voto. Fonte: clientesa.com.br
Calendário   PROGRAME-SE Veja os cursos e eventos ligados à atividade.
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Calendário

 

PROGRAME-SE

Veja os cursos e eventos ligados à atividade.

www.clientesa.com.br/calendario

www.clientesa.com.br/calendario

 

RANKING

Número Total de Funcionários

Pos.

Empresa

Funcionários

01 a

Atento

65.000

02 a

Contax

61.397

03 a

Tivit

25.000

04 a

Dedic

16.100

05 a

Tmkt

10.495

06 a

CSU

9.512

07 a

Vidax

9.510

08 a

Brasilcenter

8.369

09 a

ACS

8.300

10 a

AeC Contact Center

7.263

11 a

Provider

7.044

12 a

Teleperformance

6.000

13 a

Almaviva do Brasil

4.500

14 a

Spcom

4.400

15 a

Call Contact Center

4.090

16 a

Sercom

4.000

17 a

TeleTech

3.410

18 a

Montana

3.300

19 a

Telesoluções

3.200

20 a

TMS - Call Center

3.000

21 a

Grupo Nelson Paschoalotto

2.946

22 a

Uranet

2.860

23 a

Sitel

2.500

24 a

Atendebem

2.330

25 a

Actionline

2.250

a Atendebem 2.330 25 a Actionline 2.250 Vagas: 5.725 Currículos: 50.793

Vagas:

5.725

Currículos:

50.793

www.callcenter.inf.br/bolsaVagas: 5.725 Currículos: 50.793

5.725 Currículos: 50.793 www.callcenter.inf.br/bolsa NOVOS VÍDEOS NO AR TVip traz cobertura do 3º Congresso

NOVOS VÍDEOS NO AR TVip traz cobertura do 3º Congresso ClienteSA de Televendas, do seminário Ganhando o jogo com as novas regras e entrevistas com executivos da Claro e Ajinomoto

A cobertura completa do 3º Con-

gresso ClienteSA de Televendas já

está na TVip Callcenter.inf.br. Além das palestras, os vídeos trazem os painelistas contando o que de melhor foi discutido. A entrega do Troféu Personalidade ClienteSA

– Televendas 2008 também está

disponível, assim como entrevistas exclusivas com cada ganhador.

O Seminário Ganhando o jogo com

as novas regras também foi co- berto pela TVip. O evento levantou pontos polêmicos e mostrou que ainda restam dúvidas a respeito da regulamentação do SAC. Os vídeos

contam com depoimentos dos exe- cutivos que palestraram e debate- ram o tema. E não para por aí. A TVip traz ainda entrevista com João Cox, presiden- te da Claro, que fala sobre inovação nos meios de interação com cliente.

Já Carlos Nascimento, coordenador da central de relacionamento da Ajinomoto, conta sobre o processo

de internalização da central, que completou 10 anos. Todos os vídeos já estão no ar no endereço: tvip.callcenter.inf.br. O serviço é gratuito, basta ser cadas- trado no site para ter acesso.

gratuito, basta ser cadas- trado no site para ter acesso. Vencedores doTroféu Personalidades Cliente SA -Televendas

Vencedores doTroféu Personalidades Cliente SA -Televendas 2008

doTroféu Personalidades Cliente SA -Televendas 2008 Ganhando o jogo com as novas regras Carlos Nascimento, da

Ganhando o jogo com as novas regras

SA -Televendas 2008 Ganhando o jogo com as novas regras Carlos Nascimento, da Ajinomoto João Cox

Carlos Nascimento,

da Ajinomoto

SA -Televendas 2008 Ganhando o jogo com as novas regras Carlos Nascimento, da Ajinomoto João Cox

João Cox, presidente da Claro

Nascimento, da Ajinomoto João Cox , presidente da Claro CLIENTE SA DESVENDE AS INFORMA- ÇÕES ESCONDIDAS

CLIENTE SA

DESVENDE AS INFORMA- ÇÕES ESCONDIDAS Conhecer toda rede de for-

necimento permite incrementar

as estratégias de negócio Autor: Marcos Abellón

COLABORAÇÃO: INTEGRAN- DO TI E PROCESSOS Profissionais das duas áreas precisam partilhar conhecimento e alinhar práticas Autor: Dieter Kelber

OS BENEFÍCIOS DA INTE- GRAÇÃO DE TECNOLOGIAS

A união tecnológica possibilita

um acompanhamento completo de todos os processos

Autor: Ricardo Caldas

PORTABILIDADE SIGNIFICA AUMENTO DO CHURN?

A tendência de variação no

market share é algo real, seja ela branda ou intensa Autor: Roberto Galvão

CALLCENTER

SENHORES GESTORES DE CALLCENTER, MÃOS À OBRA! Centrais de atendimento passarão por muitas mudanças até o final do ano Autor: Marcelo Amorim

UM NOVO MODELO DE GESTÃO

A integração do Seis Sigma ao Lean Manufacturing Autor: Vladimir Valladares

ENTRANDO NA LINHA As conseqüências da regulamentação dos serviços de atendimento Autor: Kendi Sakamoto

CALLCENTERS E CLIENTES DIRETAMENTE LIGADOS Direitos garantidos com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello

com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa
com a regulamentação dos SACs Autor: Ivan Luís Bertevello www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa

business center

O ingrediente que faltava

Ajinomoto comemora dez anos da central de atendimento internalizando o SAC para se aproximar do cliente

À s vésperas de completar dez

anos, a central de relaciona-

mento da Ajinomoto acrescen-

ta um ingrediente peculiar: a internalização do SAC. Com o slogan “Sua voz é o nosso som”, o programa de desenvolvimento da central celebra a maior transformação do SAC da em- presa desde a criação, em 1998. “Temos em mente que, para o cliente ser bem atendido, precisa ter o respal- do da empresa. É muito difícil delegar essa função a terceiros”, explica Carlos Nascimento, coordenador da central de relacionamento da Ajinomoto. De acordo com Nascimento, atual- mente a Ajinomoto conta com sete PAs, nove operadores e três pessoas no apoio

(para as áreas de qualidade, comunica- ção e atendimento). Em média, 60% das manifestações são solicitações, 15% informações, 4% reclamações e a outra parcela são opiniões, agradecimentos,

elogios, críticas, etc. Segundo o executi- vo, é interessante para as empresas te- rem de 10 a 15 postos de atendimento interno. Entretanto, se diz a favor da ter- ceirização quando a quantidade de PAs excede esse número, “por uma questão de volume”, completa. Aliar o SAC ao departamento de qualidade foi a grande guinada da Ajinomoto. “Em algumas empresas esse tipo de estrutura não funciona bem, mas esse tipo de sinergia tem se mostrado muito boa para nós”, acres- centa. O programa de desenvolvi- mento da central de relacionamento é dividido em duas partes, uma voltada para sistemas e outra para pessoas, na qual todo o processo de qualificação de eficiência dos atendentes é medi- do. “O mais importante não é neces- sariamente o atendimento ao cliente, pura e simplesmente, mas administrar

o que é feito, e só se consegue isso

mas administrar o que é feito, e só se consegue isso Clientes buscam receitas e sugerem
Clientes buscam receitas e sugerem novos sabores pelo SAC da Ajinomoto
Clientes buscam
receitas e sugerem
novos sabores pelo
SAC da Ajinomoto

medindo”, afirma Nascimento.

O coordenador diz ser muito cedo

para determinar resultados, já que o novo sistema foi implantado em maio desse ano. Contudo, afirma que os índices de satisfação dos clientes mantêm-se altos. Mas já colhe bons resultados: o SAC recebeu avaliação positiva do Inmetro, nos testes de qualidade efetuados no setor alimen- tício. Nascimento acredita que “o SAC está deixando de ser um serviço que coleta informação, para ser es- tratégico à corporação”.

Número único impulsiona ligações

Sobe número de atendimento na central do Sebrae após adoção de 0800 para todo Brasil

O número único de telefone para acessar o callcenter do Sebrae de qualquer lugar do

Brasil vem apresentando resultados.

Em 2006, foram realizados 700 mil atendimentos. Em 2007, o número su- biu para um milhão e só no primeiro semestre de 2008 já foram registrados 670 mil. Segundo a coordenação do

projeto de callcenter, a expectativa é atingir dois milhões, em 2008, e três milhões, em 2009. A implantação do número único começou na região Sul, em abril deste ano. Hoje são 27 Estados. “Para atender melhor, precisamos ter uma tecnologia de atendimento

à distância, não apenas presencial-

mente”, explica Romilda Torres, co- ordenadora do projeto central de relacionamento callcenter Sebrae. Com o 0800, os clientes têm a liga- ção direcionada para o atendimento na capital do respectivo Estado. De

acordo com Romilda, cada Estado tem autonomia, embora existam pa- drões mínimos de estrutura. “Se- guimos as mesmas diretrizes, mas nem tudo é engessado na forma de scripts”, completa. Romilda diz que o modelo de nú- mero único permitirá economia ao Sebrae. “Com um único contrato para um grande volume de ligações vamos conseguir um custo por minu- to muito mais barato”, informa a coor- denadora. O Sebrae obteve o número por meio de licitação.

A segunda fase do projeto da cen-

tral está prevista para entrar em vigor no ano que vem. A coordenadora ex- plica que outras categorias serão im- plantadas, entre elas, o trabalho de

ouvidoria.

12 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

Romilda Torres, do Sebrae

setembro 2008 | www.clientesa.com.br Romilda Torres , do Sebrae Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

Veja as informações on-line no portal ClienteSA.com.br

RECEITA PARA O SUCESSO Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa
RECEITA PARA O SUCESSO Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa
RECEITA PARA O SUCESSO Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa
RECEITA PARA O SUCESSO Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa
RECEITA PARA O SUCESSO Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa

RECEITA PARA O SUCESSO Visando a otimização e incentivo do trabalho, foi implantado o programa in- terno de pontuação, no qual os aten- dentes acumulam pontos por trabalhos realizados e no final do ano fiscal, o melhor é premiado. Além dos quatro comitês internos: novas idéias, vendas, relatórios e relacionamentos, cuja fun- ção é integrar os atendentes à corpora- ção. Para que cada um fique responsável por um projeto. Nascimento explica

que esses programas, além de incenti-

var o trabalho, auxiliam na administra- ção dos resultados. “Os problemas dos atendentes são identificados e sanados, por meio de treinamentos”, afirma. Embora a empresa não tenha um manual de ética de atendimento, existem princípios que são seguidos.

O coordenador cita como exemplo

o cuidado com a confidencialidade das informações. “Nós não pode- mos, mesmo internamente, passar informações dos dados cadastrais do cliente, só o SAC sabe. Somos

guardiões desses dados.” completa.

O código de ética entre os atenden-

tes fica por conta do mecanismo de gestão da meritocracia, “o melhor tem maior responsabilidade. Quem rende mais é mais cobrado”, diz Nascimento. Explica que este con-

ceito ajuda a normatizar uma forma

de trabalho que beneficia potencial-

mente os clientes. Segundo Nascimento, a tendência é que as centrais de relacionamento se transformem em departamentos de re- lacionamento com cliente. “Uma cen- tral de relacionamento vai até os limites para ter a melhor comunica-

Central da Câmara dos Deputados comemora 10 anos

Desde o lançamento o serviço já atendeu 1.849 ligações gratuitas

O serviço 0800 da Câmara dos

Deputados chega aos dez anos

contabilizando quase dois mi-

lhões de atendimentos. A Montana par- ticipou da evolução do canal, que de PABX se transformou na atual central de comunicação interativa. A preocupação com a ética no atendimento ao cidadão sempre esteve presente. “Em 2006 a Central Câmara foi a primeira operação do Brasil a ser certificada com o Selo de Ética do Probare”, comemora Gustavo Almeida, vice-presidente da Montana. De acordo com Gustavo Almeida,

vice-presidente da Montana, ao longo dos dez anos, as manifestações dos cida- dãos evoluíram em conteúdo. Se antes os motivos eram muitas vezes pessoais,

como ofensas ou pedidos de favores, o executivo explica que agora projetos de

leis são indicados e o canal passou a ser

de interação política. “O 0800 também

exerce um papel importante como ferra- menta da rádio e TV Câmara. É uma interface de relacionamento com os es- pectadores”, completa. Segundo o levantamento feito pela coordenação de relações públicas da

central, cerca de 1.200 ligações são re- cebidas diariamente. Desde o lança- mento, foram contabilizados cerca de 1,849 milhão de telefonemas. “O públi-

co que utiliza o serviço é composto na

maior parte por aposentados, com o curso superior completo, e professo- res”, conclui Almeida.

superior completo, e professo- res”, conclui Almeida. Carlos Nascimento, da Ajinomoto ção com o cliente. Esse

Carlos Nascimento, da Ajinomoto

ção com o cliente. Esse departamento analisa o mercado para ter idéias es- tratégicas, otimizar as relações não só com os clientes internos, mas com os externos também”, explica. Outra grande tendência do mundo callcenter, citada por Nascimento, foi a aliança das tecnologias com a conversão das mídias. “Não existem mais fronteiras para o serviço de atendimento ao cliente, ele tenciona crescer à medida que as mídias se desenvolvam”.

tenciona crescer à medida que as mídias se desenvolvam”. R OCHE COMEMORA CRESCIMENTO Cresceu em 15%

ROCHE COMEMORA CRESCIMENTO

Cresceu em 15% a qualidade do serviço da Central de Relacionamento Accu-Chek Responde, que atende pacientes com diabetes. O crescimento é resultado da ampliação do número de PAs e 85% das ligações passaram a ser atendidas em até 30 segundos.

Cl aro contrata Voxl ine

O Voxline Contact Center fará cobrança dos clien-

tes Claro que tenham até 90 dias de atraso. Edu- ardo Tambellini foi o responsável pela implanta- ção desse serviço

MICROCAMP REFORMULA CENTRAL

A Microcamp investe na reestruturação do call-

center, para centralizar a comunicação com alunos das 150 escolas espalhadas pelo Brasil. Também disponibilizará ouvidoria.

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão. E-mail: leo@wgsystems.com.br

Leonardo Vieiralves Azevedo é presidente da WG Systems, tecnologia para tomada de decisão. E-mail: leo@wgsystems.com.br

inteligênciainteligência LeonardoLeonardo VieiralvesVieiralves AzevedoAzevedo

Os mitos e as velhas regras para análise preditiva

Superar esses falsos conceitos resulta em aumento da competitividade empresarial

A lguns mitos perduram em discussões sobre bancos de dados e seus processos de análise. Em primeiro lugar, há uma crença generaliza-

da que as empresas de maior porte têm data warehou- ses (DW) de alto volume, organizadíssimos. Esse DW é explorado de forma regular, por processos, ferra- mentas preditivas e pessoas que conseguem extrair in- formações de grande valor para o negócio.

Na maior parte dos casos, observamos bases de da- dos bagunçadas, com informações de qualidade duvi- dosa. Boa parte das análises

realizadas é operacional e não acarreta em mudanças na to- mada de decisão. Análise pre- ditiva ainda é um jogo para poucos.

Esse ponto de vista é endos- sado pelo Sr. Usama Fayyad (www.fayyad.com), um PhD que é hoje Chief Data Officer no Yahoo. Fayyad foi mais longe e afirmou: “Apesar de todo o ba- rulho e contrariando o pensa- mento da maioria, a indústria de analytics ainda está em sua infância!”.

tipicamente algo entre três e dez. Esses mode- los tratam os temas mais críticos da organi- zação. Por exemplo, em bancos, quase sem- pre encontraremos um

modelo de concessão de crédito e outro para gestão dos clientes em cartei- ra. Em empresas de telecomunicações, é freqüente encontrarmos um para tratamento de churn e outro para venda cruzada dos principais produtos.

Um exame mais detalhado dos requisitos atuais de negócio mostra que não há atendimento com essas limitações. Empresas que realmente fazem a diferen- ça com análises preditivas criam modelos para mui- tas funções do negócio: vendas, marketing, risco, operações, recursos humanos, etc. Em cada uma dessas áreas, elas procuram cavar mais fundo as oportunidades. Por exemplo, ao fazer modelos de campanhas de marketing direto, querem entender comportamentos diferentes por canais e produtos. Querem fazer todas as campanhas com o melhor alvo possível, mesmo que haja anúncios todos os dias úteis do ano. Há empresas fazendo milhares de modelos estatísticos por ano!

empresas fazendo milhares de modelos estatísticos por ano! Na maior parte dos casos, observamos bases de

Na maior parte dos casos, observamos bases de dados bagunçadas, com informações de qualidade duvidosa. Análise preditiva ainda é um jogo para poucos.

É preciso investir muito tempo para desenvolver uma análise estatística, por isso não posso fazer muitas em meu negócio - É quase um corolário da primeira regra. Dispor da desculpa do tempo acaba sendo confortável para empresas que não buscam um melhor entendimento e relacionamento com seus clientes.

Há know-how e tecnologia, tanto de bancos de da- dos quanto de análise preditiva, capazes de gerar mo- delos de excelente qualidade técnica, em poucos minutos. Todo esse ferramental reduz brutalmente os tempos dedicados à preparação de dados, criação dos modelos e rotinas de pontuação, tornando possível romper limites antes impensáveis. O resultado da que- da dos mitos e regras é o aumento da competitividade empresarial, com vantagens muito difíceis de serem re- vertidas pelos demais players do mercado.

Mãos à obra!

A mais recente pesquisa do The Data Warehouse Institute sobre o tema, denominada “Predictive analytics: extending the value of

your DW”, publicada no final de 2007, mostra que apenas 6% das empresas pesquisadas consideram ter implantado total-

mente análise preditiva em seu negócio.

implantado total- mente análise preditiva em seu negócio. Se os mitos caem por terra após uma

Se os mitos caem por terra após uma análise mais detalhada, algumas regras hoje vigentes também me- recem revisão. Gostaria de avaliar duas delas, de grande impacto para os resultados que podem ser ob- tidos no negócio. Poucas análises preditivas resolvem todos os meus problemas - Será mesmo verdade? A maior parte das empresas que conheço conta com um número bas- tante reduzido de modelos estatísticos em produção,

inteligênciainteligência LeonardoLeonardo VieiralvesVieiralves AzevedoAzevedo

legislação

SAC

A polêmica do decreto do SAC

Evento realizado pela Conference ClienteSA tem alta adesão para debater as novas normas

ClienteSA tem alta adesão para debater as novas normas Maria Stella Gregori, da Gregori Sociedade de

Maria Stella Gregori, da Gregori Sociedade de Advogados

R ealizado pela revista Clien-

teSA e portal Callcenter.inf.

br, com apoio da Orbium-Net-

bastante didática, explicou a relação das normas com a Constituição de 1988 e o Código de Defesa do Consumidor. A advogada argumen- tou que todos estão dentro do mesmo “espírito”, aquele que preza pela de- fesa da cidadania, bem coletivo, direi- tos humanos e solidariedade social. Maria Stella também esclareceu que o decreto se aplica aos serviços regula- mentados por órgãos reguladores federais (como Aneel, Anac, Anatel, Anvisa, etc). A platéia levantou a questão so- bre a quem recairá o pagamento das multas pelo descumprimento das normas, no caso dos callcenters terceirizados. A advogada disse que todas as partes envolvidas serão cul-

padas, porém caberá a cada caso, de- cidido juridicamente, a decisão de quem pagará a indenização. Outros dois pontos polêmicos le- vantados por Maria Stella foram o treinamento dos atendentes e os Procons. Ela criticou os operadores pela falta de autonomia ao atender e por não serem profissionais qualifi- cados com ensino superior. Também defendeu o Procon: “os Procons vi- raram balcões de atendimento dos

Callcenter, o Evento Relâmpago “Ga- nhando o jogo com as novas regras”, reuniu grandes nomes do setor de callcenter para debater o decreto san- cionado pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva que regulamenta os SACs. Iniciado na parte da manhã, o debate invadiu a tarde em função dos diversos pontos polêmicos levanta- dos – mostrando que ainda restam muitas dúvidas e críticas a respeito. Quem abriu o evento foi Maria Stella Gregori, da Gregori Sociedade de Advogados, especializada em di- reito do consumidor, que esmiuçou

todos os itens do decreto. De forma

que esmiuçou todos os itens do decreto. De forma 16 16 cliente cliente sa sa |
que esmiuçou todos os itens do decreto. De forma 16 16 cliente cliente sa sa |

1616 clientecliente sasa || agostosetembro20082008| www.clientesa.com.br| www.clientesa.com.br

2º Painel discutiu os impactos nas relações entre contratantes e terceirizados fornecedores!”, afirmou. Apontou que
2º Painel discutiu os impactos nas relações entre contratantes e terceirizados fornecedores!”, afirmou. Apontou que

2º Painel discutiu os impactos nas relações entre contratantes e terceirizados

fornecedores!”, afirmou. Apontou que 90% dos casos levados ao ór- gão poderiam ter sido resolvidos com um atendimento melhor. A palestra seguinte, mediada por Marcelo Amorim, contou com a pre- sença dos debatedores: Alexandra Periscinoto, presidente da Spcom e coordenadora do Probare, Ana Maria Moreira Monteiro, da consul- toria AM3, Miguel Muniz, da Avaya, Maria Inês Fornazaro, presidente da ouvidoria do município de São

Paulo (ABO-SP) e Diogo Morales, presidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing Direto e Conexos, o Sintelmark. O principal tema debatido foi os impactos trazidos pela regulamenta- ção na relação comercial entre con- tratantes e terceirizadas. Alexandra, que fez uma apresentação enérgica, afirmou: “a discussão não tem de ser sobre a URA. Mas sobre como ficará a relação comercial e também os impactos nos processos da empresa contratante”. Já Mu- niz, da Avaya, de- fendeu a tecnologia como “o meio para o bom atendimento acontecer e, por isso, não pode ser tratada como co- moditie”. Entre suas declarações polê- micas, Alexandra também abordou o impacto das nor- mas no processo de vendas das empre- sas, desligando a culpa pelo mau atendimento do atendente. “O ope- rador faz milagres, coitado! O proble- ma está nas opera- ções das empresas, essas é que deverão mudar”, ressaltou. Maria Inês, da ABO-SP, afirmou que o decreto era um fato previsível. E concordou com a

advogada Maria Stella: “o decreto tra- duz o espírito dos princípios da lei”, ao se referir aos direitos que todas es- sas leis garantem ao consumidor, por julgá-lo como a parte mais suscetível da relação conforme a Constituição determina. Morales criticou o prazo: “há seto- res menos preparados que não terão condições de fazer as mudanças em 120 dias”. O executivo também acre-

dita que ainda há itens a serem revistos

e com muitas dúvidas. Ana Maria, da AM3, falou sobre a importância do Probare, criticando a palestra anterior: “a doutora não falou da maravilha que foi o Probare – reu- niu as três entidades para regulamen- tar o setor”. Amorim, também citou o programa, “fiquei decepcionado com

o decreto, achei que o setor já estives-

se suficientemente maduro para se auto-regulamentar”. Serviços regulamentados * ✓ Telefonia ✓ Internet ✓
se suficientemente maduro para se
auto-regulamentar”.
Serviços
regulamentados *
✓ Telefonia
✓ Internet
✓ TV a cabo
✓ Energia elétrica
✓ Planos de saúde
✓ Serviços financeiros
✓ Serviços bancários
✓ Seguros
✓ Aviação civil
✓ Saneamento
✓ Transportes terrestres, ferro-
viários, aquaviário

*(estarão sujeitos às normas somente os serviços prestados por empresas reguladas por órgãos públicos federais)

Fonte: Gregori Sociedade de Advogados

Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva é sócia do escritório Lopes da Silva & Associados,

Ana Lúcia Vidigal Lopes da Silva é sócia do escritório Lopes da Silva & Associados, atua nas áreas preventivas e contenciosas do direito civil, comercial, imobiliário, consumerista e contratual. E-mail: analucia@lopesdasilva.adv.br

legislaçãolegislação AnaAna LúciaLúcia VidigalVidigal LopesLopes dada SilvaSilva

Uma saída para o do not call

Cliente cadastrado também poderá desbloquear empresas de seu interesse, permitindo o contato via telemarketing

C ada vez mais o setor de telemarketing ten-

de a ser regulamentado pelo poder públi-

co. O objetivo é a proteção integral dos

direitos do consumidor, como o da privacidade e acesso às informações. Além das novas regras in- troduzidas aos SACs pelo decreto presidencial, novas regulamentações estão por vir, oriundas tan- to da esfera federal como dos poderes estaduais.

Em julho, foi sancionado no distrito federal o ca- dastro para bloqueio do recebimento de ligações de telemarketing, de- nominado Não

Importune!. Inspirada nos cadastros america- nos denominados do not call, será uma listagem de números telefônicos de pessoas que não que- rem ser conectadas pe- los callcenters. O não cumprimento da lei acar- retará o pagamento de multa equivalente a R$ 10 mil por chamada.

marketing. O texto do projeto paulista é muito se- melhante à lei do Distrito Federal, remetendo tam- bém ao Procon-SP a com- petência para divulgar, implantar, gerenciar e criar os mecanismos necessá- rios à implementação.

O que se verifica é a preocupação do poder públi-

co em proteger a privacidade das pessoas, cada dia mais fragilizadas, em que pese tratar-se de direito fun- damental garantido pela Constituição da República Federativa do Brasil. Essa preocupação decorre de

abusos praticados por algumas empresas que ofere- cem todo e qualquer tipo de produto para todos os consumidores, independentemente de seus perfis e respectivos interesses. Ao assim agirem, fizeram surgir no indivíduo médio um sentimento de desconforto quando sujeito a tal prática de venda, levando-o a re- jeitar esses contatos.

O poder público deve estar atento aos anseios da

sociedade e responde por meio de regulamentação. No entanto, é importante mencionar que nestas nor- mas o consumidor que for aderir aos cadastros pode autorizar determinadas instituições a efetuar os servi-

ços de telemarketing destinado a ele. Trata-se, portan- to, de excetuar alguma empresa de tal bloqueio, permitindo o contato via telemarketing. Um fator rele- vante, se levarmos em conta que a prática de venda direta não é, necessariamente, inconveniente ou de- sagradável para os consumidores.Nada mais oportu- no do que receber a oferta de determinado produto ou serviço que se procura ou almeja diretamente em seu telefone.

Assim, para que a venda direta não se transforme em desestímulo ao consumidor, as empresas devem concentrar seus esforços na identificação dos perfis dos consumidores, para ofertarem aquilo que real- mente lhes possa interessar. Desta forma, além de manter a prática da venda direta – que é hoje, in- discutivelmente um grande canal – melhoram sua imagem perante os consumidores e reduzem a pro- babilidade de sofrerem os efeitos dos cadastros “não importune!”.

de sofrerem os efeitos dos cadastros “não importune!”. É importante mencionar que nestas normas o consumidor

É importante mencionar que nestas normas o consumidor que for aderir aos cadastros pode autorizar determinadas instituições a efetuar os serviços de telemarketing destinado a ele.

a efetuar os serviços de telemarketing destinado a ele. A legislação do Distrito Federal remete ao

A legislação do Distrito Federal remete ao Instituto de Defesa do Consumidor local, o PROCON-DF, a compe- tência para fiscalizar o cumprimento das nor- mas, estabelecer os cri- térios de divulgação do cadastro e criar os meca- nismos necessários à im-

plementação. O Procon-DF pretende apresentar, ainda em setembro, a regulamentação da

lei, para que ela passe a ser eficaz o mais rapidamen-

te possível.

O Estado de São Paulo segue o mesmo caminho.

Recentemente, foi aprovada na Assembléia Legislativa

o Projeto de Lei 478/2008, de autoria do Deputado

Jorge Caruso, que institui, no âmbito estatal, o cadas-

tro para bloqueio do recebimento de ligações do tele-

legislaçãolegislação AnaAna LúciaLúcia VidigalVidigal LopesLopes dada SilvaSilva

case

Plusoft

PlusoftPlusoft comemoracomemora 2020 anos,anos, inovandoinovando

AA estratégia,estratégia, queque vemvem sendosendo renovadarenovada parapara atenderatender asas mudançasmudanças dada atividade,atividade, éé serser pró-ativapró-ativa

atividade, atividade, é é ser ser pró-ativa pró-ativa fazendo com que se transformem em ações concretas

fazendo com que se transformem em ações concretas em um curto espaço de tempo, será gerado um novo mode- lo de construção de marcas”, aposta Guilherme Porto, presidente e funda- dor da Plusoft. Outro destaque é a consolidação da sua participação em segmentos como financeiro, seguros, industrial, manufa- tura, saúde, farmacêutico, varejista e

Guilherme Porto: “Hoje, estamos na frente, em número de clientes e casos de sucesso, até dos mais importantes fornecedores internacionais”.

A o completar 20 anos de atuação

no segmento de relacionamento

coletados, identifi- cando manifesta- ções positivas e negativas.

é

com clientes, desenvolvendo e

implementando soluções de atendi- mento, a Plusoft não só comemora sua sobrevivência obstinada em meio a im-

portantes fusões e aquisições no merca-

do de tecnologia, como se projeta para

o futuro apostando em inovações. Uma

delas, a inserção na Era web 2.0. Com

as transformações que as redes so-

ciais provocaram na relação entre em- presas e clientes – uma vez que, hoje, consumidores criam o próprio con- teúdo, resultando na maior facilidade em expressar opiniões e relatar suas experiências pessoais em relação às marcas – a Plusoft redefiniu suas es-

tratégias para se adequar às novas de- mandas da globalização digital. Foi o momento de pôr em foco a interação dos clientes por meio de canais que não fossem os tradicio- nais, desenvolvendo produtos espe- cíficos como o novo módulo para monitoramento das marcas em mí- dias sociais, integrado ao histórico

A

idéia

disponibilizar às empresas uma so- lução que propor- cione pró-atividade diante dessa nova

postura dos clien- tes. Anna Zappa, diretora de marketing, explica que a agilidade na identificação de um re- sultado negativo e o encaminhamento adequado dessa manifestação para as áreas responsáveis na empresa ten- dem a minimizar a repercussão desses resultados negativos e evitar sua repe- tição. “À medida que as iniciativas em mídias sociais forem mapeadas ou tra- tadas de forma mais eficiente e ágil,

mapeadas ou tra- tadas de forma mais eficiente e ágil, de manifestações do Plusoft 5 CRM.

de

manifestações do Plusoft 5 CRM.

O

módulo possibilita que o agente

de

atendimento classifique os dados

TRAJETÓRIA DE SOLUÇÕES

2004

CRM livre: aplicações de CRM baseadas em software livre.

 

2005

CRM convergente: aplicações de auto-serviço na

web, até comunicação via celular e chat.

LINHA DO TEMPO CRM

2006

CRM como serviço (Saas).

2008

CRM para a geração web 2.0, com aplicações que permitem o monitoramento de mídias sociais.

Fonte: dados fornecidos pela empresa.

20 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

Da esquerda para direita: Marcelo Braga, diretor de operações; Luis Crem, diretor de inovação; Guilherme Porto, CEO; Anna Zappa, diretora de marketing; Fernando Macedo, CIO e Otávio Leal, controller

educação, que, cada vez mais, bus- cam melhores práticas de relaciona- mento para gerar diferencial e vantagem competitiva. A entrada em outros setores também é meta da Plusoft, que passará a concentrar esfor- ços de vendas em segmentos de gran- de potencial, como entretenimento, aviação, automobilístico e construção civil. Para atender estes mercados, co- mercializará soluções por meio dos modelos saas e on demand. O novo decreto que regulamenta o serviço de atendimento ao consumidor (SAC) foi outro fator que levou a empre- sa a rever processos, funcionalidades de telefonia/URA e um redimensionamen-

to das centrais de atendimento. A impo-

sição das novas diretrizes tornou fundamental o investimento em ferra-

mentas que auxiliem no cumprimento

dos requisitos exigidos, como histórico

e acompanhamento das manifestações

dos clientes, rastreamento das ocorrên- cias, gestão dos prazos de resolução e visão integrada dos atendimentos. Luis

Crem, diretor de inovação da Plusoft, conta que um dos destaques do Plusoft 5 CRM é o módulo Start Up, que permi-

te a implantação de um SAC em até 30

dias, o que o torna ideal para as empre- sas que precisam adequar-se de manei- ra ágil à nova regulamentação. “Hoje a

de manei- ra ágil à nova regulamentação. “Hoje a APOSTA Plusoft cria nova diretoria de canais

APOSTA

Plusoft cria nova diretoria de canais e parcerias

Estratégia visa impulsionar novos negócios e conquistar market share

A

parcerias é uma grande aposta da Plu-

criação da nova diretoria de canais e

ou da redução do ciclo de venda e dos

soft, que tem como meta impulsionar novas oportunidades de negócios em

mercados ou segmentos inexplorados e conquistar market share perante a con- corrência. Quem está a frente da nova área é Emerson Gaia, que atuou durante um ano na gerência comercial da empre- sa. O executivo pretende, com a nova

f u n ç ã o , t a d o s só da d
f u n ç ã o ,
t a d o s
da
d
o
r o s ,
dos
s

otimizar os resul-

não

Plusoft como

financeiros

canais/parcei- seja por meio serviços aos parceiros im-

plemen-

tadores

custos diretos da mesma. Gaia explica que os principais benefícios oferecidos

para os novos parceiros são o comissio- namento atrativo, a independência co- mercial e o suporte de marketing.

Uma das estratégias da Plusoft para treinar e qualificar suas parceiras é a cer- tificação que, em diferentes níveis, con- cede autonomia capacitando-as a co- mercializar, implementar e customizar as soluções. Gaia prevê que, no primeiro ano, consigam atingir uma meta que responderá por 35% do faturamento global da empresa. A princípio, a nova área irá abranger todo o território nacio- nal, mas há planos de atingir a América Latina no segundo semestre de 2009. Com o ingresso em mercados interna- cionais, a meta é duplicar o faturamento estimado. Guilherme Porto, presi-

Emerson Gaia: Já para o primeiro ano, estimamos que a nova unidade de canais e parcerias responda por 35% do faturamento global da empresa.”

dente da Plusoft, afirma que a empresa estará fo- cada em certificar orga- nizações que possuam requisitos importantes como a pró-atividade diante das necessidades de cada projeto.

solução de CRM da Plusoft está to- talmente em conformidade com os re- quisitos do decreto, oferecendo funcionalidades que permitem atingir e até superar as exigências impostas”, re- força Crem. Com as novas normas da regulamen- tação do SAC, estima-se que acelere o crescimento do mercado de out- sourcing de callcenter por conta da ne- cessidade à adequação das empresas reguladas às exigências, tanto no que- sito mão-de-obra como para garantir a qualidade exigida para o atendimento ao consumidor. Para Emerson Gaia, di- retor da recém-criada unidade de ca- nais e parcerias (ver box), o mercado de outsourcing há tempos demandava um modelo de negócios diferenciado, que garantisse performance operacio- nal, qualidade na prestação dos servi- ços, agilidade nas implementações,

flexibilidade e autonomia para as equi- pes internas de TI. Foi o caso da recente parceria entre

o Voxline Contact Center e a Plusoft,

que possibilitou a equipe de TI do Voxline conduzir, de maneira autô- noma, serviços como parametriza- ções, customizações e integrações. As duas empresas, que já realizaram ou- tros projetos em conjunto, reavalia- ram seus processos comerciais e decidiram tornar o relacionamento com os clientes Voxline mais perso- nalizado, atendendo a todas as de- mandas nos prazos e cronogramas definidos entre o próprio outsourcing

e seus clientes. “Estamos muito satis-

feitos por inaugurar este modelo co- mercial inovador com o Voxline, que, além de ser um cliente fiel da Plusoft,

é também um benchmark para todo o mercado” finaliza Gaia.

Marcos Fabio Mazza Projeto VMI - Syngenta Proteção de Cultivos Ltda E-mail: marcos.mazza@syngenta.com experiência

Marcos Fabio Mazza Projeto VMI - Syngenta Proteção de Cultivos Ltda E-mail: marcos.mazza@syngenta.com

experiênciaexperiência MarcosMarcos FabioFabio MazzaMazza

Por que a maioria abandona o CRM?

Mau uso da ferramenta é o principal motivo de 60% das empresas desistirem da estratégia

L embro quando o diretor de marketing me

convidou para assumir uma função pioneira

custos, por intermé- dio de uma maior in- timidade com os clientes, quer sejam eles os atuais ou futu- ros potenciais (conhe- cer para crescer).

que estava sendo criada na empresa: gerente

de CRM. Nesta época trabalhava com marketing de produtos e na hora me veio à pergunta: o que é CRM? Traduzindo até parece fácil: gerenciamento do relacionamento com seus consumidores. Aceitei

o desafio e comecei a pesquisar mais sobre o que

seria esta iniciativa.

Em resumo, antes de dar um passo nesta direção deve-se analisar a necessidade real. Todos os gran- des resultados obtidos pelas empresas se baseiam em estratégias que atenderam necessidades reais e que são instintivamente pedidas por todos. Nin- guém mudará uma empresa porque quer, mas sim porque ela sinalizará a necessidade de mudanças. Antes de ir para CRM tenha certeza de que este será o melhor caminho.

Antes de começar com CRM responda a uma pergunta simples: Quem são os seus clientes? Parece fácil? Vejamos: quem são os clientes da Coca-Cola Company? Se pensar que somos nós, está errado. A Coca-Cola nem sabe que existimos. Os clientes dela são os distribuidores. Se você ou sua empresa errarem na primeira pergunta pode ter a certeza que engordará as estatísticas daque- las que desistem do CRM.

Esta estratégia (e não ferramenta tecnológica) em sua es- sência tem como objetivo principal o aumento nas ven- das verticais dentro de um mesmo consumidor ou grupo de mesmas características. Diferentes das empresas que ganham em muitos clientes, empresas com CRM normal- mente têm grande número de produtos em seu portifólio

e por isso a necessidade de vender o máximo possível dentro do potencial de compras deste consumidor.

Assim o resultado é alcançado pela maior interação empresa/consumidor, devido a uma total mudança de postura em sua estrutura de atendimento e acesso ao

mercado. E, neste ponto podemos perder nosso objetivo

e, não sendo capazes de o alcançarmos, desistimos.

e, não sendo capazes de o alcançarmos, desistimos. Não arrisque um projeto somente por achar

Não arrisque

um projeto

somente

por achar

que pode

dar retorno,

faça-o apenas

se tiver

a certeza.

A escolha

por este

caminho

tem muitas

armadilhas

imperceptíveis

Hoje, vejo – quando sou con- vidado a conhecer novas em- presas, proferir palestras e participar de seminários sobre este assunto – um comporta- mento comum nas empresas (mesmo que estas o neguem sempre): os diretores têm contato com a estratégia e resolvem im- plementá-la, acreditando que obterão melhores resultados. Porém, a grande maioria se es- quece de analisar se a empresa precisa do CRM ou de ações de

mailing e/ou interações entre marcas e consumidores.

Não arrisque um projeto so- mente por achar que pode dar retorno, faça-o apenas se tiver a certeza. A escolha por este caminho tem muitas armadi- lhas imperceptíveis à primeira vista. CRM não é uma moda que deve ser implementada em todas as estratégias de mar- keting das empresas de ponta. Também não é somente uma

ferramenta de promoção e propaganda. Mas, sim, uma fi- losofia difícil que suportará a orientação estratégica

de uma maneira específica e focada. Por exemplo:

a busca do crescimento de receitas e/ou redução de

à primeira vista.
à primeira
vista.
mente para poder entender a automação, pois se o vendedor não conhecer o tempo de
mente para poder entender a automação, pois se o vendedor não conhecer o tempo de
mente para poder entender a automação, pois se o vendedor não conhecer o tempo de

mente para poder entender a automação, pois se o vendedor não conhecer o tempo de vida de uma venda, ou misturar diferentes tipos na mesma operação, haverá proble-

mas. “Primeiro o vendedor deve defi- nir o ciclo para que as técnicas adequadas sejam aplicadas correta- mente”, explica. A automação não é comportamental, e, sim, metódica. Para implementar o projeto com os vendedores é necessário construir uma cultura de força de vendas em torno de uma metodologia única

e definir critérios. “Um dos fatores mais importantes em uma equipe é

a linguagem: criar um padrão para

que os vendedores trabalhem com um senso comum”, ensina. Klein afirma também que o critério de avaliação está na cabeça do vende- dor. Por isso, o gestor deve introduzir uma metodologia que os vendedores reconheçam. “Para que o processo seja bem sucedido é preciso formar o vendedor e se assegurar de que have- rá aplicação prática. Automatizar também ajuda às vendas em equipe, pois associa colaboração à metodo- logia”, explica.

AUTOMAÇÃO NÃO É CRM De acordo com Klein a automação

é uma ciência que auxilia o vende-

dor, uma disciplina do CRM para dar suporte e que deve ser tratada de for- ma diferenciada. “Quando falamos em metodologia, a proposta não é atingir um nicho específico, mas tra- balhar as vendas de um modo geral, como parte da gestão de clientes, aplicando-as às vendas complexas,

de ciclo curto, consultiva, de impul- so e a televendas”, explica.

automação

Vendas

Tecnologia a favor da área comercial

Metodologia de automação voltada para o vendedor introduz mudança conceitual no mercado

“A automação serve para
“A automação
serve para

otimizar

os recursos aproveitando as
os recursos
aproveitando as

oportunidades

que trarão mais resultados”, Enio Klein, diretor da K&G
que trarão mais
resultados”, Enio
Klein, diretor
da K&G
mais resultados”, Enio Klein, diretor da K&G T odo sistema que pretende substi- tuir o feeling

T odo sistema que pretende substi-

tuir o feeling do vendedor tende

a fracassar. É preciso dar subsí-

contemplar a base con-

ceitual da metodologia.

A meta agora é desenvolver programas

de treinamento e ajudar o vendedor a se

situar no processo de vendas, mas com

uma aplicação prática”, afirma. O soft- ware para ambiente corporativo pode

ser encontrado no site da Salesways.

dios para que ele verifique se o seu tra- balho está correto. Por isso apostei nessa metodologia, que automatiza o ciclo de vendas, não o vendedor”, ex- plica Enio Klein, diretor da K&G, ao jus- tificar a introdução da metodologia Opportunity Portfolio Management, método de automação de vendas, no mercado brasileiro. Desenvolvida pela canadense Ardexus Software, objetiva auxiliar na gestão e aumento das ven- das. Além do sistema, ele tem como apoio o manual transformado no livro Automação de vendas aplicada com precisão, escrito por Keith Thompson,

fundador da Ardexus Corporation. Possui também programas de treina- mento, consultoria e os aplicativos Ardexus mode e Ardexus web mode. Klein conheceu o software, que des- pertou seu interesse, conversando com um vendedor. “Havia uma inteligência por trás daquele aplicativo que ajudava o vendedor. Normalmente eles não se satisfazem com nenhum sistema, ale- gam que as diversas informações não trazem retorno na hora da venda. Fui atrás desta metodologia e a encontrei na Salesways, empresa da Ardexus Corporation especializada no desenvol- vimento de metodologias”, explica. Em novembro de 2007, Klein licenciou o li- vro, a metodologia e o aplicativo. O projeto também inclui um site em por- tuguês, em construção. “A idéia foi pri- meiro trazer o livro para o Brasil, por

DE OLHO NO CLIENTE A venda depende de três habilida- des: entender o que o cliente quer, mostrar como o seu produto atende a essas necessidades e saber fechar ne-

gócio. “Não adianta adotar técnicas se

o vendedor não consegue entender o

que o cliente quer. O ideal é que saiba agir de acordo com cada momento,

aliando relacionamento e oportunida-

de”, explica Klein. A tecnologia atua

na eficiência dos processos, melhoran-

do o acesso à informação, custos e tempo de venda. “Há um potencial pouco explorado pelas soluções técni- cas, no sentido de atuar efetivamente mostrando mais de uma oportunidade

ou qual cliente deve ser atendido pri-

meiro. A automação serve para oti- mizar os recursos aproveitando as

oportunidades que trarão mais resulta- dos”, ressalta. Para que a implementa- ção traga resultados é preciso adotar uma metodologia, trabalhar o compor- tamento do vendedor e otimizar o tem- po por meio da tecnologia. “A má implementação resulta na frustração

de investir em um negócio que não

deu certo”, afirma.

de investir em um negócio que não deu certo”, afirma. CICLO DE VENDAS “Comportamento e metodologia

CICLO DE VENDAS “Comportamento e metodologia são diferentes, ambos exigem estudo.

O grande risco é automatizar algo

que não se estudou primeiro”, afirma Klein. Por isso é necessário compre- ender o ciclo de vendas adequada-

Título: Automação de vendas aplicada com precisão Autor: Keith T. Thompson Editora: Person Número de páginas: 296 Preço: R$ 76,00

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de

Fernando Guimarães é especialista em marketing de relacionamento e branding. Atualmente, dirige a área de marketing da Gradual Corretora. Email: fguimaraes@gradualcorretora.com.br

reflexãoreflexão

FernandoFernando GuimarãesGuimarães

O preço da fidelidade

Cobrar ou não pelos programas de anuidade? A dúvida sobre os impactos causados me persegue há alguns anos

E ste é um assunto que me persegue, para não

dizer assombra, desde que começamos a usar

Segundo Dick, “de uma perspectiva pura- mente econômica, uma vez pagas e não trans- feríveis, anuidades, ou outro tipo de fee, tor- nam-se custos fixos e deveriam ser ignora-

dos em futuras deci- sões transacionais. Apenas os custos marginais e os benefícios de novas ofertas deveriam ser considera- dos. Contudo, pesquisas anteriores sobre comporta- mentos ligados a decisões encontraram evidências

de que custos fixos podem influenciar comporta- mentos futuros.”

o termo fidelização. E lembro bem que isso

ocorreu no final dos anos 80, em conversas com Eduardo Souza Aranha. Surgira nos Estados Unidos o termo “loyalty” e a tradução direta nos parecia inade- quada – lealdade, assim como fidelidade, tinha uma carga semântica mais forte do que o que buscávamos. E partimos para o neologismo. Não lembro mais quem cunhou o termo, acho que o Eduardo.

Uma questão, desde o início, era se os programas deveriam ter anuidade ou

serem gratuitos. Parecia- nos óbvio que o paga- mento teria um impacto negativo no processo de adesão. A questão era sa- ber se haveria ou não benefícios a longo prazo. Logo depois, vi-me envol- vido profundamente com a criação do Smiles, da Varig. Por razões até polí- ticas, decidiu-se que o programa seria gratuito. Nos anos seguintes, aí por razões humanas, fincamos nossa bandeira na defesa da gratuida- de dos programas.

nossa bandeira na defesa da gratuida- de dos programas. Afinal, quais as conseqüências de cobrar mensalidades

Afinal, quais as conseqüências de cobrar mensalidades ou anuidades em programas de fidelidade nas atitudes e escolhas do consumidor.

De acordo com o estudo, ficou demonstrado que o pagamento de uma mensalidade ou anuidade, ain- da que mínima, pode ter um impacto significativo nas escolhas dos consumidores que decidem parti- cipar de um programa de fidelidade. É um impacto identificado imediatamente após o pagamento, ou seja, com o consumidor escolhendo aquela empre- sa para a qual acabou de pagar um fee – mesmo an- tes de fazer qualquer escolha real de compra. Mas também é identificado a longo prazo: na verdade, descobriu-se que esse impacto só se dilui após seis “períodos de utilização” (a expressão significa uma medida de tempo de compra, igual tanto para em- presas nas quais se cobrava taxas quanto nos pro- gramas de fidelidade gratuitos).

taxas quanto nos pro- gramas de fidelidade gratuitos). Mas a pulga ficou atrás da orelha. Afinal,

Mas a pulga ficou atrás da orelha. Afinal, quais as conseqüências de cobrar mensalidades ou anuida- des em programas de fidelidade nas atitudes e esco- lhas do consumidor, principalmente considerando o ambiente extremamente competitivo do varejo atu- al. Até recentemente, confesso, desconhecia qual- quer estudo nesse sentido. Mas, aí, pesquisando na internet, descobri um artigo da revista Journal of Product and Brand Management – de 1995! – com uma pesquisa sobre o assunto. Ela foi conduzida por Alan S. Dick, assistant professor of marketing da School of Management, na University at Buffalo, Jacobs Management Center.

Caso alguém se interesse por uma cópia do artigo, mande-me um email e terei prazer em enviar.

Até a próxima.

mande-me um email e terei prazer em enviar. Até a próxima. Não deixe de visitar meu

Não deixe de visitar meu blog http://blogclientesa.clientesa.com.br/marketingderelacionamento

reflexãoreflexão

FernandoFernando GuimarãesGuimarães

entrevista

João Cox

O claro diferencial na gestão de cliente

Para João Cox relacionamento com cliente é o principal pilar do sucesso da Claro

“ T enho de estar cada vez mais acessível. O cliente tem de me acessar
T enho de estar cada vez
mais acessível. O cliente
tem de me acessar da for-
ma que ele quiser e não
eu”. Seguindo essa filosofia, João
Cox transformou a Claro desde que
assumiu a presidência, em 2006. Em
dois anos, as formas de atendimen-
to da operadora cresceram expo-
nencialmente, a princípio apenas
baseadas no atendimento telefôni-
co, evoluíram para os meios on-
line, como chat, e-mail, vídeo
conferência, Orkut e Second Life.
Até que revolucionou o mercado
com o vídeo atendimento 3G.
Mas essa cultura cliente imple-
mentada é um aprendizado do
executivo. Uma experiência de 13
anos na Odebrecht, além de, con-
comitantemente, lecionar por
sete anos na Universidade Federal
da Bahia, onde é graduado em
economia. Ele conta ainda, nesta
Entrevista Exclusiva, a experiência
de gestão de clientes no B2B para
o varejo. Ele entrou na área de te-

Como o senhor avalia sua trajetória profissional com a política de gestão de clientes implementado na Claro? Trabalhei 13 anos na Odebrecht, mui- to focada em relacionamento com cliente. Fui treinado nesse espírito de servir. No processo de mudança para a telefonia celular, essa relação foi um grande desafio para mim. Estava em um mercado B2B, com 2.500 clientes tan- gíveis, no qual se via e sabia seus hábi- tos. Quando passei para um negócio de varejo, a telefonia, foi como transcen- der essa questão de servir, onde não se conta mais em unidades, dezena ou centenas, mas em milhões de clientes.

lefonia em 1999. O princi- pal desafio ao assumir a presidência foi levar a mes- ma proximidade e cuidado que tinha com os 2.500 clientes na Odebrecht, para os 33 milhões da Claro. O desafio que se transformou em sucesso, teve no aten- dimento ao cliente o gran- de diferencial. Mas tem mais. Cox afirma que ainda há muito para desbravar no mercado bra- sileiro de celular, que atual- mente possui 130 milhões de usuários. “Tenho como certo que em qualquer lu- gar do mundo a penetração de celular será superior a 100%. A questão é discutir quando”, afirma. Ele avalia ainda o crescimento do mo- bile marketing, as inovações da empresa como o 3G, por- tabilidade e novidades.

O desafio foi criar no varejo a capacida-

de de servir ao cliente. Comecei a ela- borar esse conceito há sete anos e, com humildade, digo que tenho sido bem sucedido. Mas, para isso, deve haver ferramentas de estatística e suportes de sistemas muito fortes, para que se crie uma base e se entenda o cliente. É ne- cessário agrupar os dados, não de forma convencional, por sexo e idade, mas com o perfil gráfico mostrando quais são os hábitos e costumes desse grupo.

Como foi o aprendizado? Na conceituação de organograma na Odebrecht era muito claro entender o que era a linha de gestão, que liga o cliente ao acionista. E o que era área de apoio, que está para servir à linha de ges- tão. O importante é cliente satisfeito, que gera resultados, por tanto lucro e retorno do capital investido pelo acionista, que se motiva a investir mais. É um circulo virtuoso. Sempre fui da área de apoio, na área financeira. Mas aquela essência do conceito de servir bem sempre esteve presente na minha concepção. Embora o senhor Noberto (Norberto Odebrecht, fundador do Grupo Odebrecht) dissesse que “o cliente está fora da empresa”, contrapondo-se àquelas empresas que usam a expressão do cliente interno. E sem querer macular a lógica que ele construiu, eu estava lá para servir à linha de gestão que mantinha contato com o cliente. Colocava para minha equipe, como diretor financeiro, que, ao contrá- rio da maioria das pessoas da equipe fi- nanceira, o importante não era falar com

o banco. Dizia: “se alguém da área co-

mercial demandar o apoio de vocês para achar uma solução para o cliente e você tiver uma reunião no banco, cancela a reunião no banco, o cliente é o nosso negócio”. Sempre procurei mostrar isso para as pessoas. Apesar de ser área fi- nanceira, sempre visitava os clientes para tentar entender as dimensões distin- tas. Procurava levar soluções financeiras que eles não conheciam para tornar o negócio deles mais prósperos e, conse- qüentemente, o da Odebrecht.

Qual o principal desafio na transição do B2B para o varejo? O desafio está em traduzir a relação de servir bem para um cliente que você

CRESCIMENTO
CRESCIMENTO

Claro em números

Possui mais de 33 milhões de clientes,

26,1% a mais do que o mesmo período do ano passado

Está em terceiro lugar no ranking de share de marcado da Anatel, com 24,87% de participação. A Vivo ocupa primeira posição com 30,36%, seguida pela TIM, com 25,4%.

Adicionou 1,9 milhão de clientes no

último trimestre, crescimento de 17,4% nas adições líquidas em relação a 2007

Primeira e maior cobertura 3G do País com alcance em 71 cidades e 12 estados

Base de clientes pós-pagos cresceu

35,9% no último ano e já representa 20% do total de assinantes

Lucro bruto acumulado do primeiro

semestre foi de R$ 1,438 bilhão, 20,7% a mais que 2007. Receita líquida total foi de R$ 2,849 bilhões no segundo trimes- tre, crescimento de 17,2%

Ocupa o 4° lugar no ranking de recla-

mações da Anatel

Fonte: Claro e Anatel

não está vendo e não sabe quais são os desejos dele. Esse é o motivo para a criação de uma lógica e da capacita- ção interna, para começar a servir me- lhor. A empresa que tem de se adaptar ao cliente e não o contrário. E temos muitos exemplos. A Claro costumava atender aos clientes única e exclusiva- mente pelo callcenter no receptivo. Uma das primeiras coisas que fiz foi o projeto piloto do Claro A ou Personal Mobile, no qual o funcionário ia à casa do cliente para explicar como funcio- na o celular. Percebemos que havia um público muito segmentado, de al- tíssimo valor, que demandava por tra- tamento diferenciado. Foi um colaborador que começou com a idéia de mobile, em um contexto de marke- ting, mas rapidamente eu passei para a área de atendimento. Também abri- mos um site de relacionamento no Orkut, para ver quais serviços os clien- tes usavam e o que precisava para ser- vi-los melhor. Fomos também a primeira operadora de celular a ir ao Second life, abrindo uma loja no mun- do virtual.

entrevista

João Cox

E quais são os resultados práticos destas ações? Fizemos muitas coisas para reverter os resultados da empresa e chegar ao que temos hoje. Nestes dois últimos

anos que estou aqui, a Claro tem sido

a líder de vendas e a empresa que

mais cresce em telefonia celular. Mas, para isso, passou até por um reposi- cionamento de marca. Os comerciais

e propagandas antes transmitiam a

questão do varejo. Mas eu queria que passasse emoção, pois o celular está a todo o momento ao alcance das pes- soas. Ele tem uma relação mais emo- cional. Busquei trabalhar várias áreas, mas especialmente a de relaciona- mento com o cliente.

Mas quais foram as principais mu- danças estruturais implementadas?

Uma empresa precisa motivar as pessoas a pensar, para saberem que podem construir e fazer ainda mais. Eu tomo cuidado para não parecer messiânico, mas a grande função de um líder é fazer com que cada um dos trabalhadores e associados consiga produzir ainda mais, fazer com que eles creiam, possam sonhar e realizar seus sonhos. Não há limite para o que o ser humano deseja, desde que tra- balhe duro para isso. É preciso criar um ambiente de inovação, deixar as coisas rolarem. Não se pode tolher idéias. Deve ser um lugar no qual as pessoas possam dar opiniões e todas sejam analisadas. Influenciar as pes- soas e se deixar influenciar por elas. Trouxe um conceito da filosofia da Odebrecht: não é quem está certo, mas o que é o certo. Hierarquia não se define pelos cargos, mas pelos resultados.

não se define pelos cargos, mas pelos resultados. A empresa que tem de se adaptar ao

A empresa que tem de se adaptar ao cliente e não o contrário.

que tem de se adaptar ao cliente e não o contrário. Como o senhor moti- va

Como o senhor moti- va a geração de idéias? A inovação é impe- rativa no negócio. Eu tenho convicção mui- to grande no ser hu- mano. O que era a Microsoft alguns anos atrás senão um ban- do de jovens na gara- gem de casa tentando montar um negócio? Hoje se tornou uma das maiores empre- sas e fez o homem mais rico do mundo. Existem muitos exem- plos de companhias assim, nascidas a par- tir de idéias e convic- ções. Digo para todos, desde que cheguei na Claro, que quero fazer com que a experiência de vida na empresa seja marcante. Isso só acontecerá se o fun- cionário realizar al- go. Procuro instigar esse ambiente e ex-

ploro todas as alternativas em mi- nhas relações. Também não acho ridículo propor idéias – algumas de- las funcionam, outras não. Por exemplo: uma funcionária de loja que trabalhava próxima a um insti- tuto que atendia pessoas com defici- ência de fala e audição, por iniciativa própria, decidiu se capaci- tar na linguagem de libras para aten- der aos clientes deficientes. Quando me dei conta disso, vi que era uma grande idéia. E algo que ela pensou ser limitado àquela loja, se tornou programa para toda a empresa. Hoje todos os nossos funcionários são treinados em linguagem libra. Nós também transcendemos a questão do callcenter convencional de falar e ouvir. O cliente passou a ver com quem fala (se liga do computador ou do celular 3G), com atendentes trei- nados em libra.

Como essas idéias chegam à presi- dência? Existem vários processos. Mas pre- cisamos estar atento, pois todo mun- do tem idéias ótimas. Acho que é um erro imaginar que só tem idéia boa quem está perto de você. Iniciamos um programa, no qual toda idéia que possa gerar aumento na receita ou re- dução dos custos, é premiada. A cada três meses, reúno quase mil colabora- dores e peço para que eles me façam perguntas, pois preciso que todos te- nham o mesmo caminho, no final ocorre a premiação das melhores ini- ciativas. A comunicação está presente

HISTÓRIA

Solução de Problemas

João Cox não tem medo de propor no- vas idéias. Conta que em reunião com fabricantes, para tratar de um problema nos aparelhos, ele descobriu a solução- em 30 minutos, enquanto o fornecedor tinha sugerido no mínimo 14 meses. “Pri- meiro ele disse que a solução demorava 28 meses. Depois de três semanas ligou satisfeito, pois tinha diminuído o tempo para 14 meses. Em uma reunião de 30 minutos encontramos a solução, apesar de não ser o ideal, resolve em menos tempo”, conta Cox.

entrevista

João Cox

desde sempre. Neste evento também usamos broadcasting, mandando mensagem via satélite para o todo o Brasil, além de gravar em DVD para

distribuir nas regionais. E já testamos com, 400 funcionários, a interação pelo celular 3G. Eles conseguiram acessar a apresenta- ção e interagir em

tempo real. Estamos conseguindo am- pliar cada vez mais, para que todos os colaboradores con- sigam perceber qual é o nosso ne- gócio na prática e ver no dia a dia a aderência entre aquilo que se fala e prática.

interação por dia, por meio dos di- versos canais (chat, on-line, liga- ções, vídeo-chamada, Orkut, Second Life e Blog). É óbvio que aprende- mos dali. Temos reuniões semanais com todas as áreas que interferem

direta ou indiretamente no relacio- namento com o cliente, onde a

área de atendimen- to apresenta quais são os perfis das li- gações daquela se- mana. Desta forma identificamos qua- lidade dos produ- tos, se a quantidade de ligações au- mentou ou dimi- nuiu em relação à semana passada,

em qual serviço e porquê. Usamos essa ferramenta pa- ra melhorar os processos.

Não estou preocupado se já tenho muitas formas de interagir. Tenho de estar cada vez mais acessível, o cliente tem de me acessar da forma que ele quiser e não eu.

Qual o conceito de bom atendi- mento para o senhor? A busca pela transparência e ho- nestidade. Eu não quero em mo- mento algum dizer que não vamos errar. Mas devemos ter, e quero de- senvolver em todos aqui, o senti- mento de humildade que deve estar

presente no conceito de servir. Você tem de ouvir, aprender e, se de fato

é um erro, ser humilde para reco-

nhecê-lo e corrigir, além de ter a ca- pacidade de fazer com que não se repita. Precisa ser uma postura pre- sente e genuína. Nenhuma empresa quer servir mal ao cliente, mas há uma diferença entre querer e fazer,

e esta é a questão fundamental. Há

pouco mais de um mês, começamos um blog corporativo, onde todos os clientes e ou não podem ir lá e pos- tar o que quiser. Não há filtro. Todos os meios de relacionamento têm como finalidade conhecer o proble- ma. Para corrigir é necessário saber.

E somente o cliente satisfeito é que vai justificar o nosso negócio.

De que forma esses canais de comu- nicação têm influenciado no rela- cionamento com o cliente? Totalmente. Estamos falando de aproximadamente de 1,5 milhão de

Quais as novidades na interação com cliente? Hoje, quando o cliente liga para a central, se houver um delay entre a URA e o atendimento humano, é veiculada uma mensagem aleatória de um dos diretores da Claro, dizen- do: “oi, aqui é o Moisés, diretor de engenharia da Claro, gostaria de sa- ber se você tem algum problema de sinal na sua casa ou em qualquer outra área. Deixe-me saber pelo e- mail”. Utilizo um momento de espe- ra e pró-ativamente pergunto se o

HISTÓRIA

Geração celular

“Quando jovem, precisava do relógio de pulso para saber as horas, os meus filhos não”, afirma. Cox se deu conta da mudan- ça comportamental olhando para o pulso de seus filhos após voltar de uma reunião com o presidente da Nokia. Isso aconte- ceu em 2002, quando em viagem a Fin- lândia [sede da Nokia] lhe foi apresentada uma pesquisa que mostrava a nova forma dos jovens saberem as horas: olhando no celular. Cox concorda com a juventu- de: “Isso faz sentido, afinal eles nasceram com o advento do celular”, afirma.

cliente tem alguma sugestão. Não estou preocupado se já tenho muitas formas de interagir. Tenho de estar cada vez mais acessível. O cliente tem de me acessar da forma que ele quiser e não eu. E para tanto preciso criar e descobrir meios de transmitir informações.

E o marketing pelo celular. Como

vocês estão tratando esse canal de

comunicação?

O celular é um mecanismo para se fazer marketing. Mas ainda tem muito que desenvolver, não só do ponto de

vista da tecnologia, mas do respeito.

O fato de o celular estar 24 horas por

dia com a pessoa, não dá o direito da operadora, ou quem quer que seja, de enviar propaganda que o cliente não pediu. O primeiro conceito, que eu já trazia antes da regulamentação pela Anatel, é o de permission marketing – a pessoa tem que autorizar o recebi- mento, e não significa que a empresa vai entupi-la de mensagem, também deve haver um critério de seleção. Existem ferramentas para saber onde a pessoa está e a que horas, com isso a empresa pode fazer propaganda de um restaurante na hora do almoço, enquanto o cliente estiver próximo, é

muito mais efetivo. O mobile marke- ting tem características, mas não acho que são excludentes às formas de se fazer marketing hoje. Vejo o celular como mais um mecanismo de distri- buição, tanto para o marketing, como para conteúdo, formas de pagamento, etc. Há alguns meses a Anatel regulou isso. O cliente tem que pré-autorizar

o recebimento, ou tem de externar

para a operadora o desejo de receber

ou não ofertas.

Como é o processo de contato com

o cliente?

Não desenvolvemos os produtos e serviços. Mas adotamos uma platafor- ma aberta, com o tipo de produto que

a gente quer disponibilizar para o

cliente. Desta forma os provedores de serviços se conectam a nós para pro- ver isso. É uma maneira de manter o respeito e não invadir a privacidade do cliente.

De onde vêm as alternativas de no- vidades? Vamos resgatar os últimos dez anos. Muitos dos serviços que se in- corporaram ao celular foram por meio das mudanças tecnológicas. No caso do Brasil, começou com a primeira geração de celulares, que eram analógicos e tinham poucas possibilidades de recursos adicio- nais. Com o advento da segunda geração, que era o celular digital, com tecnologia TDMA ou GSM, possibilitou-se oferecer mais servi- ços. Muitas das coisas que foram adicionadas ao aparelho, não de- pendiam da operadora, como reló- gio, despertador e rádio, mas da tecnologia do celular. O 3G alterou essa regra e, por meio da transmis- são de dados, permitiu à operadora fornecer mais serviços. O que in- fluenciou na própria concepção dos aparelhos. Com o 3G você via- biliza filmes para celular e começa

a fazer mais sentido ampliar a tela

do aparelho, com isso vem o touch

screen, para ganhar mais tela sem aumentar o tamanho do celular. É um mecanismo simbiótico.

ção inadequada sobre um tema. A Claro se posicionou, desde que foi convocada a participar dessa dis- cussão, de forma transparente. Portabilidade está na lei. Lei é para ser cumprida. É o desejo da livre escolha, a real liberdade, porque o cliente não fica mais preso à opera- dora pelo número. O que vale é atender bem. O cliente bem servi- do, que percebe o interesse real e genuíno no respeito e a transparên- cia da empresa, ficará satisfeito. E ele é quem vai criar uma relação de perpetuidade, que levará a pereni- dade.

Agora vocês têm a regulamentação do SAC. O que esse Decreto muda? Praticamente tudo que está no de- creto já é cumprido pela Claro. Acho que alguns pontos carecem de regula- mentação para operacionalização em

si. O serviço 24X7, gratuito, atendi- mento humano, prazos de atendimen-

Praticamente tudo já estava sendo

cumprida pela Claro. Mas ainda acho que têm algumas coisas que precisam ser refletidas, por exemplo, a possibili- dade da limitação que se coloca a transferência da ligação, nós temos 1,5 milhão de atendimentos ao dia, com ligações para tratar dos assuntos mais diversos, como entendimento da con- ta, sinal, serviço de dados, problemas nos aparelhos, etc. Com tan-

to

tos contados,

a

eficiente de servir ao cliente é ca-

forma mais

pacitar o aten- dimento em

q

segmentadas,

u e s t õ e s

Qual a associação entre portabili- dade e inovação? Inovação é um pilar da Claro. O 3G exemplifica isso, todas as ope- radoras tinham o potencial para

trazer esse servi- ço e a Claro to- mou a iniciativa antes de qual- quer outro por- que sabíamos que o desenvol- vimento tecno- lógico era importante para

o

o

da portabilidade passa por outro tema que não é necessariamente a inovação, mas o respeito. Ao con- trário do que algumas empresas querem mostrar, respeito é permitir que o cliente tome a decisão que ele quer e não iludi-lo com uma ila-

O desafio está em traduzir a relação de servir bem para um cliente que você não está vendo e não sabe quais são os desejos dele.

comespecialis-

tas. Entendido

o problema, o

cliente é encaminhado para o especia- lista, acho que dessa forma conseguía- mos o melhor atendimento. No limite, se não puder transferir a ligação, todo o atendente terá de ser generalista. E corre o risco de reduzir a qualidade. Acho que a preocupação é com em-

usuário e para

País. A questão

HISTÓRIA

Reconhecendo o melhor

João Cox decidiu contratar Miguel Cui após conhecer seu trabalho. Durante um jantar, Cox perguntou sobre os procedimentos da Dedic, presidida por Cui na época. Inte- ressado em vender os serviços do contact center para a Claro, Cui mostrou suas estratégias. Mal sa- bia que o interesse do presidente da Claro era outro. Em um segundo encontro Cui foi contratado como diretor de clientes. “Foi simples, ele estava fazendo melhor , tinha mecanismos e custos melhores do que os meus”, relembra Cox. O úni- co desafio imposto a Cui foi que ele fizesse ainda melhor e “desse asas à imaginação”, afirma Cox.

presas que ficavam transferindo as li- gações no intuito de fazer com que o cliente desistisse. É um problema focal, tem de tomar cuidado para que isso não acabe piorando o aten- dimento de forma geral. Mas o obje- tivo é simples, quando a agenda é transparente, servir ao cliente, não tem problema. É sentar e colocar como servir melhor ao cliente, esse é o objetivo do decreto e é o mesmo que temos.

O que o senhor vê como futuro? O futuro para a Claro é avançar no relacionamento com cliente, no atendimento das demandas e ser-

vindo bem. Essa equação tem leva- do a empresa à liderança de conquista de clientes. Poucas em- presas têm a quantidade de formas para se relacionar com os clientes como a Claro. Mas não podemos

nos acomodar, muito pelo contrá- rio. Por exemplo, hoje no almoço liguei para o Miguel Cui (diretor de clientes da Claro), pois desco-

bri mais uma forma para se rela- cionar com o cliente. E se eu puder a cada momento encontrar uma nova forma de servir, vou ficar satisfeito. Porque isso é a essência de tudo, se o cliente estiver bem servido, não vai querer trocar de operadora.

Salvatore Milanese é sócio da KPMG Corporate Finance Ltda na área de reestruturação de empresa
Salvatore Milanese é sócio da KPMG Corporate Finance Ltda na área de reestruturação de empresa

Salvatore Milanese é sócio da KPMG Corporate Finance Ltda na área de reestruturação de empresa e transações envolvendo créditos inadimplidos E-mail: smilanese@kpmg.com.br

cobrançacobrança SalvatoreSalvatore MilaneseMilanese

O caminho é profissionalizar, ou

As empresas que entraram no espasmo do tradicional precisam investir para evoluir, se modernizar

U m mercado emergente como o brasileiro gera muitas oportunidades em setores que pouco

tempo atrás nem existiam ou eram geridos de

forma artesanal.

O crescimento do crédito no Brasil elevou, nos últi- mos cinco anos, o estoque de financiamentos conce- didos pelo Sistema Financeiro Nacional de R$ 364,5 bilhões, em julho de 2002, para R$ 1085,7 bilhões, no mesmo período de 2008 . Sem contar o crédito mercantil que, em 2006, era de R$ 297 bilhões, ou 14,3% do PIB nacional, de acordo com o Serasa.

Trata-se de crescimento poderoso, que ainda tem margens enormes para aumentar quando compara- mos a relação crédito/PIB com os demais países. Esse fenômeno foi acompa-

nhado pelo aumento em valor absoluto do estoque de crédito em atraso, gerando matéria prima para a indústria de co- brança. Mais de R$ 84 bilhões estavam vencidos entre 60 e 360 dias no sistema financeiro nacional, conforme dados do Banco Central do Brasil, ao fi- nal de julho de 2008 .A esse volume de crédito inadimplido deve ser somado o estoque de

créditos que as instituições fi- nanceiras baixam e contabilizam em conta de com- pensações vencidas há mais de 360 dias e ainda o PDD (provisões para devedores duvidosos) do crédi- to mercantil.

Abriu-se um inegável celeiro de oportunidades para o segmento de cobrança brasileiro. Ainda mais se considerarmos que os bancos e os titulares desses créditos vencidos não podem ou não querem inter- nalizar os investimentos necessários para tratar das milhões de contas que precisam ser reabilitadas ou simplesmente cobradas.

Nesse contexto, os callcenters, especializados no tratamento dos créditos vencidos mais recentes, não ajuizados, investiram para atender as exigências de seus clientes, abocanhando fatias importantes desse mercado. Na maioria das vezes, operando com mo- delos de negócios que prevêem fees fixos por PA dis-

ponibilizado.

Existe uma segunda camada dessa pirâmide – as empresas de co- brança tradicionais – que trabalham créditos com mais tempo de

vencimento dentro do modelo de success fees, cobrados com base no per- centual da recuperação conseguida. Geralmente são firmas de pequeno a médio porte, com gestão tradi- cional, constituídas por meio dos recursos dos empre- endedores ou sócios, cuja infra-estrutura e faturamento até quintuplicou nos últimos cinco anos. Porém, carecem de uma gestão corporativa adequa- da, que inclua profissionais de administração, plane-

jamento estratégico, orçamento empresarial e instrumentos básicos de governança corporativa.

Abriu-se um inegável
Abriu-se
um inegável

celeiro de

oportunidades para o segmento de cobrança
oportunidades
para o
segmento
de cobrança

Essa falta de profissionalização não favorece a sus- tentabilidade do negócio e capacidade de investi- mento a médio prazo. Até agora, os resultados e a sobrevivência foram garantidos pelas condições fa- voráveis de mercado. Mas, a concentração do siste- ma bancário e o processo de venda de carteiras a investidores especializados são alguns fatores que têm impactado as empresas menos preparadas.

Para as tradicionais surge a obrigação de olhar para iniciativas que mitiguem os riscos implícitos no próprio modelo de negócio. Algumas já estão se mo- bilizando, por meio de parcerias com investidores em carteiras de créditos inadimplidos, como instru- mento para diversificar e estabilizar seu fluxo de cai- xa. Outras se especializam e focam os próprios investimentos em nichos de mercado. Seja qual for a direção adotada, a profissionalização do negócio é condição sine qua non, pois resultados sustentáveis dependem de uma administração excelente. Já a possibilidade de firmar parcerias com investidores, além dos bons resultados, está diretamente ligada à existência de uma estrutura corporativa e de gover- nança alinhadas aos padrões do mercado internacio- nal. Quem entender esse novo contexto e investir rapidamente poderá aproveitar as oportunidades para crescer organicamente e se consolidar.

cobrançacobrança SalvatoreSalvatore MilaneseMilanese

especial

Automóveis

A porta aberta ao cliente A concorrência tem levado a indústria automobilística a investir cada
A porta aberta ao cliente
A concorrência tem levado a indústria automobilística a investir cada vez mais para atrair clientes, com estratégias
que passam pelos canais de relacionamento e chegam ao contato direto, por meio de técnicas diferenciadas
A indústria automobilística cres-
ce de vento em popa. Fa-
cilidade nos financiamentos e
maior poder de compra do
consumidor são alguns dos fa-
tores que impulsionam o crescimento.
A Associação Nacional dos Fabricantes
de Veículos Automotores, a Anfavea,
acredita que o País fechará o ano com
vendas de 3,06 milhões de veículos,
uma expansão de 24,2% em relação a
2007. Desse total, 2,64 milhões serão
veículos nacionais (alta de 21%) e 415
mil importados (expansão de 49,8%). Já
a produção de automóveis deve cres-
cer, segundo a Anfavea, 15% neste ano,
para 3,425 milhões de veículos. A in-
dústria automobilística investiu US$ 2,1
bilhões, em 2007, e mais US$ 5 bilhões
este ano. Com estes investimentos, a
capacidade instalada deve pular de 3,5
milhões de unidades em 2007 para
quatro milhões em 2009. O presidente
da entidade, Jackson Schneider, justifi-
ca o entusiasmo da atividade ao fato de
as condições da economia estarem se
traduzindo em poder de compra.
Mas não deve descuidar da gestão
dos clientes. Os canais de relaciona-
mento e as estratégias de fidelização
estão sendo alinhadas para atrair
clientes e se destacar em meio à acir-
rada concorrência. Nívea Ferradosa
Morato, diretora de marketing da
Citroën do Brasil, acredita que o fa-
tor essencial hoje é o atendimento e
o relacionamento, uma vez que as
marcas já oferecem, de modo geral,
produtos com alta tecnologia e
performance. “Além dos excelentes
produtos, é pelo atendimento dife-
renciado, pela imagem da marca e
vantagens competitivas como custo/
benefício que a Citroën conseguiu
conquistar mercado. Observamos
por meio de pesquisas de satisfação
o encantamento dos clientes em re-
lação à maneira como são tratados
e recebidos pela marca.” A BMW
promete surpreender seus clientes,
em breve. “Lançaremos uma nova

forma de se adquirir um veículo que muito agradará aos consumidores bra- sileiros. Mas, por enquanto, é segre- do”, diz Marcelo Silva, gerente de marketing e vendas.

CLIENTE FIEL? Se depender do resultado da pes- quisa da Associação Brasileira de Defesa do Consumidor, a ProTeste, a resposta é não. Um estudo realizado com 3.027 consumidores constatou

 
 

DIFERENCIAÇÃO Como superar os desafios?

Nívea Ferradosa Morato, da Citroën:

“Diferenciar-se da concorrência na co- municação e agilidade no lançamen-

to

de novos produtos, além da busca

constante de melhorias em qualidade

fidelização dos clientes, por meio de pós-venda eficaz e atendimento dife- renciado. A criação de uma estrutura PSA no Mercosul tem nos permitido uma maior agilidade no desenvolvi- mento de produtos”.

e

Marcos Saade, da Volvo: “Manter a

competitividade nos custos e diferen- cial de mercado. A inovação custa caro

e

por isso eficiência operacional e boa

estratégia são necessárias para acertar no futuro.”

Marcelo Silva, da BMW: “Crescer com qualidade atendendo às expectativas dos clientes e oferecendo produtos cada vez melhores. E também da socie- dade como um todo, com automóveis mais econômicos e que não agridam o meio ambiente”.

Luiz Tambor, da Land Rover: “Pro- porcionar um produto com conforto

e

comodidade já é um bom começo.

Outro fator fundamental é em relação

às questões ambientais. A indústria automotiva deve ter como prioridade

o

desenvolvimento de veículos com

emissões de dióxido de carbono pra-

ticamente nulas.”

Renata Giannini, da Volkswagen:

“Acompanhar as tendências do segmen-

to

e lançar serviços diferenciados, como

o

Financiamento total banco Volkswa-

gen. Financiamos tudo, desde as despe- sas de despachante até as revisões.”

Luiz Lacreta, da GM: “Reforçar os prin- cípios mundiais da corporação em re- lação à preservação do meio ambiente

e

desenvolvimento sustentável.”

do meio ambiente e desenvolvimento sustentável.” que 62% não são fiéis a um determi- nado modelo

que 62% não são fiéis a um determi- nado modelo ou montadora. Mas será que, de fato, não há fidelidade por parte do consumidor brasileiro? Nívea, da Citroën, acredita que o consumidor cria um vínculo com a marca, sim. “Temos uma alta fideli- dade nos clientes de Xsara Picasso, nosso primeiro veículo fabricado no Brasil. Muitos já estão no seu terceiro ou quarto carro.” José Sétimo, geren- te de pós-vendas da BMW, concor- da: “Nós acreditamos em clientes fiéis e fidelidade se conquista com consistência na oferta de produtos e serviços de valor, com o qual o clien- te se identifica. Nosso lema é ‘o puro prazer de dirigir’. Enquanto continuar- mos oferecendo essa experiência para nossos clientes, eles permanecerão fi- éis”, aposta. Luiz Tambor, da Land Rover, complementa, dizendo que o

“A internet hoje é uma ferramenta extremamente importante para a decisão de compra do segmento de carros de luxo.”

Luiz Tambor, da Land Rover

consumidor perma- nece fiel a uma mar- ca enquanto ela oferecer um produ- to que o satisfaça e encante. Na Volkswagen, Leonardo Soloa ga, di- retor de pós-vendas, destaca o Prêmio Best

Cars 2008 como melhor assistência técnica, concedido pelos leitores da revista Carro. “O reconhecimento como melhor assistência técnica do Brasil aumenta a nossa respon- sabilidade. Mostra que é muito im- portante o engajamento para superar desafios e melhorar cada vez mais os serviços oferecidos aos clientes”, co- menta. Porém, além de problemas com me- cânica, o mercado enfrenta outro im- passe. Cada vez mais o cliente é instigado pela concorrência a experi- mentar novas marcas e produtos. Com isso, as empresas são pressionadas a surpreender seus clientes com produtos cada vez melhores, inovadores e com custo/benefício agregado a serviço de venda e pós-venda. “Somente desta for- ma podemos manter os clientes fiéis à marca, pois a novidade da experimen- tação sempre irá se contrapor ao custo da troca e a perda da excelência de ser- viços já experimentada”, diz Nívea. Marcos Saade, da Volvo, concorda.

Na foto, o novo Golf da Volkswagen. A empresa foi premiada como melhor assistência técnica pela revista Carro

automóveisespecial

automóveis especial do a um excelente atendimento pessoal”, aposta Saade, da Volvo. O relacionamento pelas comuni-

do a um excelente atendimento pessoal”, aposta Saade, da Volvo. O relacionamento pelas comuni- dades virtuais é uma aposta da Volkswagen, que, no ano passado, realizou a festa de lançamento do novo Golf no Second Life. O evento contou com a presença de Marcelo Olival, gerente executivo de mar- keting e Herlander Zola dos Santos, supervisor de propaganda e estraté- gia de marketing. Segundo os exe- cutivos, a festa foi um sucesso tão grande que a montadora manteve seu espaço no ambiente virtual e, além de disponibilizar informações sobre produtos e serviços, oferece um test-drive com os últimos lança- mentos. Seja pela rede de distribuição da central de relacionamento ou da in-

ternet, a BMW acredita que o atendi- mento ao cliente de alta renda precisa ser personalizado. “Uma boa base de dados é fundamental, mas nada como um executivo de vendas

NOVO GOLF NO SECOND LIFE

NOVO GOLF NO SECOND LIFE Apostando na interatividade, Volkswagen lançou o Novo Golf no mundo virtual
NOVO GOLF NO SECOND LIFE Apostando na interatividade, Volkswagen lançou o Novo Golf no mundo virtual
NOVO GOLF NO SECOND LIFE Apostando na interatividade, Volkswagen lançou o Novo Golf no mundo virtual
NOVO GOLF NO SECOND LIFE Apostando na interatividade, Volkswagen lançou o Novo Golf no mundo virtual

Apostando na interatividade, Volkswagen lançou o Novo Golf no mundo virtual do Second Life

lançou o Novo Golf no mundo virtual do Second Life “O reconhecimento como melhor assistência técnica

“O reconhecimento como melhor assistência técnica do Brasil aumenta a nossa responsabilidade. Mostra que é muito importante o engajamento para superar desafios e melhorar, cada vez mais, os serviços oferecidos aos clientes.”

Leonardo Soloaga,

da Volkswagen

“Acredito que exista menos fidelidade que no passado. Hoje, a tecnologia e a oferta, aliados a uma comu- nicação eficaz, con- quista clientes que aceitam o desafio de trocar ou apenas co- nhecer uma nova marca.” Tambor, da

Land Rover, diz que, para gerar a fideliza- ção, deve-se oferecer, além de produtos de qualidade, uma comunicação unifi- cada e concisa em todos os pontos de venda e planejar ações de marketing fo- cadas para promover experiência com a marca.

PORTA DE CONTATO Outro fato que tem feito as empre- sas se repensarem é a maior deman- da dos clientes de alta renda por múltiplos canais de relacionamento. Eles buscam atendimento diferen- ciado, ágil e querem utilizar canais práticos como internet e celular para obter informações, agendar revi- sões, etc. “É necessário oferecer um atendimento condizente com o pro- duto que se vende e seu preço. Instalações, ambientes, apresenta- ção e exclusividade. Tudo isso alia-

 

PRÓXIMOS PASSOS

 

Conheça as tendências do setor para encantar os clientes

Hoje o cliente é um gerador de conteúdo, que se expressa em blogs, comunidades, sites a até na imprensa. Neste contexto, uma das tendências é disponibilizar ví- deos com depoimentos de clientes nar- rando suas experiências com a marca e os produtos. Os sistemas facilitarão a comunicação no futuro. As empresas co- nhecerão muito mais sobre a satisfação

e o cliente. As ações de marketing, pro- moções e eventos têm de estar alinha- das com as preferências e perfis desses clientes. Os modelos segmentados, como os veículos desenvolvidos espe- cialmente para portadores de deficiên- cia física, com adaptações específicas, são outra aposta do setor.

e

os anseios dos consumidores, saben-

Aplicar políticas ambientais em todos os projetos e em todas as operações torna- se um imperativo tendo em vista que os clientes preocupam-se cada vez mais com o consumo consciente. Os gestores devem levar em conta, não apenas os in- teresses dos clientes, mas também dos fornecedores, concessionários, acionis- tas e colaboradores. Estes últimos de- vem ser qualificados, motivados, possuir autonomia e ser bem remunerados.

do como e quando agir. É preciso saber onde os clientes estão, o que eles gos- tam, do que precisam e estabelecer um relacionamento personalizado por meio de ferramentas tecnológicas.

A

participação das empresas em even-

tos que envolvem outras marcas de luxo também são armas bastante eficientes e

proporcionam a interação entre a marca

“A indústria automobilística ANFAVEA O ritmo de crescimento da indústria Em Entrevista Exclusiva, Jackson

“A indústria

automobilística

ANFAVEA
ANFAVEA

O ritmo de crescimento da indústria

Em Entrevista Exclusiva, Jackson Schneider analisa o mercado local, fala de perspectivas e o desafio de situar o País entre os primeiros produtores automotivos mundiais

brasileira investirá US$ 20 bilhões no Brasil, entre 2008 e 2010, para colocar definitivamente o País entre os primeiros produtores automotivos mundiais.”

Jackson Schneider, presidente da Anfavea

A indústria automobilística es- teve presente em grande par- te da trajetória profissional de

Jackson Schneider, atual presidente da Associação Nacional dos Fa- bricantes de Veículos Automotores, a Anfavea; vice-presidente de RH, jurí- dico e relações institucionais da Mercedes-Benz do Brasil e conse- lheiro da Oica, entidade que, com sede em Paris, representa a indústria automobilística mundial. Nascido em Santo Ângelo, no Rio Grande do Sul, Schneider iniciou suas atividades na Anfavea no início da década de 90 como gerente de relações externas. Na Mercedes-Benz começou em 1993 no cargo de gerente de relações institucionais e teve participações im- portantes em projetos como o Classe A. Em 1997 esteve à frente do desen- volvimento gerencial da rede de con- cessionários Mercedes-Benz e tornou-se diretor em 2001. A vice- presidência da Anfavea foi conquis- tada em 2004, mesmo período em que ocupou o cargo atual na Mercedes-Benz. Em abril do ano passado, tornou-se presidente da Anfavea e Sinfavea e, desde então, coordena estudos sobre temas da in- dústria e do mercado de veículos au- tomotores. Em Entrevista Exclusiva à ClienteSA, Jackson Schneider fala so- bre o mercado interno e externo e as perspectivas de uma das indústrias de maior ascensão do País. Veja os principais tópicos:

MERCADO INTERNO As vendas de veículos – automó-

veis, comerciais leves, caminhões e ôni- bus – vêm em recuperação no mercado interno desde 2004, com as vendas pas- sando de 1,42 milhão de unidades na- quele ano para 2,46 milhões em 2007. Ou seja, um crescimento de 66,5% no período, o que significa uma elevação de mais de 10% ao ano. Nos primeiros cinco meses de 2008, a expansão conti- nua: já foram comercializados mais de um milhão de veículos, com acréscimo de 30% sobre o mesmo período do ano passado.

PERSPECTIVAS Com os resultados de produção e vendas internas de 2007 (recordes), a indústria automobilística brasileira passou de 8° para 7° maior produtora mundial. Em termos de mercado, pas- sou da 9ª posição para o 8° lugar, su- perando, nos dois casos, a Espanha. A participação do setor automotivo no PIB industrial é de 22,1%, no PIB na- cional é de 5,5%, o que demonstra a relevância do setor na economia bra- sileira. Quanto às perspectivas, as esti-

EXPORTAÇÕES Em exportações, também evoluímos, com vendas externas em 2007 de perto de 800 mil unidades no valor de US$ 13,5 bilhões. Para 2008 prevemos ex- portar 780 mil veículos e peças, no valor perto de US$ 14,5 bilhões.

mativas da Anfavea são de que o mercado interno deve continuar em crescimento, em razão da política macroeconômica estável, expan- são do emprego e da renda, au- mento do volume de crédito disponível para financiamento de veículos e dos prazos, quadro que

PRODUÇÃO Quanto à produção, em 2007 foram 2,97 milhões e neste ano ultrapassaremos 3,4 milhões de veículos produzidos.

anima o consumidor. No plano das exportações, temos as melho- res expectativas quanto ao recente programa de política industrial lança- do pelo governo federal, que desone-

EMPREGO

ra

o investimento em bens de capital

Como reflexo do aumento da produ-

e

reforça o financiamento à produ-

ção, cresce o emprego direto nos fabri- cantes de veículos, e também nos de máquinas agrícolas, que igualmente compõem o quadro societário da enti-

ção destinada a exportação, entre outras medidas. Tal programa e o es- forço da indústria podem levar à ma- nutenção e ao aumento dos níveis de

dade. Em janeiro de 1994, estavam em- pregados no setor, diretamente, 90,7 mil pessoas. Em abril de 2008, são 125,9 mil. Ou seja, no período, foram contra- tados 35.176 trabalhadores, com refle- xos positivos nos fornecedores e

exportações. A indústria automobilís- tica investirá US$ 20 bilhões no Brasil entre 2008 e 2010, preparando para colocar definitivamente o País entre os primeiros produtores automotivos mundiais. Nossas projeções indicam

concessionários e demais segmentos

a

possibilidade de uma produção su-

ligados, direta ou indiretamente, à indús-

perior a cinco milhões de veículos

tria automotiva e máquinas agrícolas.

por ano em 2013.

automóveisespecial

automóveis especial ou um consultor técnico que chama o cliente pelo nome e conhece suas necessidades”,

ou um consultor técnico que chama

o cliente pelo nome e conhece suas

necessidades”, ressalta José Armando

Silva, gerente regional de operações.

A importância que a GM vê em ofe-

recer um atendimento personalizado levou a equipe da área de pós-ven- das a criar o Atendimento Premium, programa exclusivo que deve ser es- tendido às concessionárias do Rio de Janeiro até o final deste ano. “Já esta- mos com 70% da rede preparada e até o final do ano vamos chegar a 100%”, garante. A proposta é oferecer ao cliente ser- viços diferenciados como agenda- mento de manutenção do veículo diretamente com seu mecânico de

competidor, de tecnologia, comuni- cação, design, é determinante para se manter atualizado às futuras tendên- cias e prováveis necessidades. A Volkswagen considera não só os inte- resses do cliente, mas também dos colaboradores, fornecedores, con- cessionários e acionistas. A empresa acredita que esse envolvimento gera produtividade e garante qualidade no serviço e produto. Já a BMW, além das tradicionais pesquisas de satisfação, acredita que o melhor canal de comunicação com seus clientes seja o pessoal da linha de frente, os executivos de vendas e pós-vendas das concessionárias que funcionam como antenas para os de- sejos e necessidades dos consumido- res. “Um opcional que era desejado por poucos há algum tempo pode se tornar uma necessidade para muitos hoje. Antes das pesquisas revelarem essas necessidades, nosso corpo de vendas e pós-vendas muitas vezes percebeu e nos informou. Portanto, é importante manter processos que tra- gam as informações do front com velocidade para podermos identifi- cá-las”, avalia Sétimo.

ESTRATÉGIAS E NOVIDADES Test-drive exclusivo, eventos es- peciais, uso da tecnologia, oferta de produtos customizados e serviços estratégicos são algumas das muitas ações realizadas pelas empresas que buscam superar as expectativas do cliente e mantê-lo mais próximo da marca. Para aumentar a confiabili- dade nos

“Fazemos uma convenção anual para nossa rede de concessionários com excelentes resultados na motivação da equipe.”

Nívea Ferradosa Morato, da Citroën

siasmo”, ressalta o diretor geral de pós-vendas, Luiz Lacreta.

EXIGÊNCIAS DO CLIENTE As empresas utilizam variadas es- tratégias para chegar à informação mais importante: o que o cliente quer? Em até 72 horas após a com- pra de um veículo Fiat, o cliente é contatado para dar sua impressão sobre o produto, transformado em um mapa para melhorias. A Citroën realiza pesquisas diárias de satisfa- ção com a qualidade e os serviços prestados pela rede. Pesquisam tam- bém os não compradores, que esti- veram em uma concessionária, mas não compraram. A Land Rover faz pesquisas para adequar os produtos às expectativas dos clientes. Além disso, a freqüente observação do mercado

servi-
servi-

confiança, possibilidade de acompa- nhar, ao lado do especialista, o conserto do carro, entre outras con- veniências. “Trata-se da arte de sur- preender os clientes, encantando-os com serviços fundamentalmente no- vos e diferenciados. Não é um atendi- mento para, simplesmente, superar as expectativas do cliente, mas sim o de obter sua fidelização por meio da customização de cada transação, sem- pre com o mesmo entu-

Na foto, Xsara Picasso da Citröen. Primeiro modelo produzido no Brasil trouxe clientes fiéis para a marca.

38

cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

ços das suas concessionárias, a Fiat desenvolveu uma ação, batizada Estação de diagnóstico inteligente, que aproxima o especialista da con- cessionária dos engenheiros e agi- liza o diagnóstico dos sistemas elétricos do veículo. A empresa tam- bém desenvolveu um manual multi- mídia que disponibiliza informações técnicas e de assistência a todos os modelos, transmitido por computa- dores às oficinas e atualizado diaria- mente. Permitindo aos profissionais acompanhar, passo a passo, todo o processo de conserto. A recente campanha da General Motors, que aposta em conquistar credibilidade do cliente, é o Programa férias seguras Chevrolet. Com o tema “Até quem vive nervoso viaja tran- qüilo”, a campanha orientou os usuá- rios a agendarem a revisão antes das férias de julho. A ação, criada pela área de pós-vendas da GM, oferecia check-up grátis de 30 itens em qual- quer concessionária da rede. Outra novidade é a campanha publicitária

para o lançamento do Prisma, que será totalmente digital, apoiada em ações como hotsite, blog, adverga- me, leilão virtual, webvídeos, ani- mes, widgets e publicidade on-line rich mídia (por meio de links patroci- nados), e-mail marketing, banners em portais verticais e horizontais, além da aproximação e interação com heavy users, blogueiros e inte- grantes de redes sociais, como Orkut, YouTube e Flickr. Na Citroën, a aposta é no Citroën Experience, para promover encon- tros mensais com os clientes. Eles são convidados a participar de even- tos como gourmet, degustação de vinhos e test-drive Vip em que a em- presa empresta veículos por uma se- mana a clientes potenciais de alta renda. “Para citar outro exemplo, fi- zemos um evento exclusivo aos proprietários do Xsara Picasso na tradicional Oca, um espaço no Parque do Ibirapuera, em São Paulo. Fechamos a exposição de Pablo Picasso só para nossos clientes. Uma

ação lembrada e comentada até hoje”, comemora Nívea. Este ano, a empresa irá desenvolver ações de mobile marketing cuja proposta consiste em impactar os clientes via SMS com mensagens que os incenti- va a enviar seu número de telefone para receber novidades dos produ- tos pelo celular. “Recebemos, em apenas um dia de campanha, cinco mil interessados”, conta Nívea. A Land Rover também proporciona experiências exclusivas, como o Interlagos Experience, evento anual, onde a empresa convida mais de 700 clientes Vip ou potenciais de todo o Brasil para testar seus veícu- los no autódromo de Interlagos.

DETALHES As empresas começam a procurar os clientes em detalhes. Para atender portadores de deficiência física, a Volkswagen disponibilizou embrea- gem automática computadorizada, um microequipamento controlado que completa o sistema de embrea-

 
 
   
 

ATENDIMENTO O QUE AS EMPRESAS OFERECEM

 
 

EMPRESA

CANAIS DE

CALLCENTER

 

INTERNET

PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO

CONTATO

 

BMW

Telefone,

Callcenter receptivo. Trabalhos ativos para geração de novos negócios são estabelecidos por outros canais

Possui duas versões de visualização: em vídeo, com filmes, animações e músicas; e compacta, apenas com imagens e infor- mações - www.bmw.com.br

Driving Experience Road Show: test-drive de toda a linha de veículos e principais lançamentos. BMW Driver Trainings: cursos de direção defensiva que exploram os atributos e diferenciais dos modelos

e-mail, carta

e fax

Citroën

E-mail, tele- fone, chat e carta

 

Aviso de vencimento da carteira de habi- litação, de revisões, manual do proprie- tário com sistema de busca por assunto e chat para SAC - www.fideliteonline.com.br

Campanha Custo Fixo de Manutenção:

Fidelité: departamento de atendimento ao cliente

toda a linha Citroën tem preço tabelado de revisão

Fiat

Telefone,

Central de relacionamento Fiat: o cliente pode tirar dúvidas e fazer sugestões

Monte seu carro, Fiat news, revisão pro- gramada, dicas de manutenção, vídeos e vendas especiais - www.fiat.com.br

Programa Fiat de Ponta a Ponta: a fábrica é aberta para visitação de turmas de estudan- tes, onde tem palestras técnicas e debates com profissional da área, no qual discutem as melhores práticas empresariais

showroom,

site, carta

e fax

   

General

Telefone, site, carta e fax

Serviço de Atendimento Chevrolet:

Férias Seguras Chevrolet, filmes e cam- panhas publicitárias, trilhas Chevrolet, agendamento de test-drive, ofertas e promoções - www.gm.com.br

Programa Férias Seguras Chevrolet: revisão grátis de 30 itens em qualquer concessio- nária da rede

Motors

cliente pode obter informações sobre vendas, pós-vendas, serviços nancei- ros e concessionárias

Land Rover

Telefone, carta e fax

Callcenter é a principal forma de atendi- mento, com informações personalizadas, esclarecimentos de dúvidas e indicação de concessionários

Ações sociais, Land Rover assistance, dicas off-road, fotos, vídeos e concessio- nários - www.landrover.com.br

Não há programa de fidelização específico

Volkswagen

Telefone, site, carta e fax

Primeira montadora brasileira a imple- mentar SAC, em 1962

Universite, blog mulheres sobre rodas, jogos, vendas especiais e urbenauta (viagens pelas capitais do Brasil) - www.volkswagen.com.br

Volkswagen Card: um cartão de crédito em parceria com a Unicard Unibanco que dá direito a vantagens e benefícios

Volvo

Telefone e

Por meio do callcenter é feita pros- pecção ativa e passiva com auxílio do banco de dados

Informações ao proprietário, concessioná- rias, seletor de modelos e dicas de cuida- dos e manutenção - www.volvo.com.br

Existem programas de fidelização em alguns concessionários, mas não há um padrão nacional

e-mail

gem do veículo e pedal removível para acelerador ou para embreagem – permite a remoção e a instalação rápi- da dos pedais de acelerador e embreagem. “Queremos que o porta- dor de deficiência física conheça os nossos produtos e participe do test- drive para escolher a melhor opção para suas necessidades”, afirma Guilherme Blumm, gerente de vendas especiais da Volkswagen do Brasil. Já a GM lançou o Meriva Easytronic, com transmissão automatizada e mo- tor 1.8 flexpower. A Fiat desenvolveu

o Programa Autonomy, oferecendo modelos com adaptações especiais. Já a Land Rover oferece, além de utilitários com alta performance on- road e off-road, produtos diferencia- dos de alta tecnologia, luxo, design e segurança. A marca desenvolveu o Terrain Response, em que apenas um comando adapta a suspensão, motorização e transmissão para cada terreno - lama, grama, pedra, areia e asfalto. A performance do veículo pode ser monitorada por meio de sua tela touch screen, tam-

bém usada para gerenciamento do sistema de entretenimento e navega- ção. Além disso, a Land Rover tem focado em melhorias na motoriza- ção dos veículos para aumentar a sua potência e diminuir a emissão de CO2. O modelo LRX, apresenta- do no salão internacional de Detroit, foi projetado para atender conceitos de sustentabilidade. Tambor conta que, no Brasil, a marca acaba de co- locar no mercado a nova versão do Defender, modelo mais emblemáti- co da montadora.

O QUE AS EMPRESAS FAZEM Treinamento Consumo consciente Tecnologia BMW: Apesar de existir um setor
O QUE AS EMPRESAS FAZEM
Treinamento
Consumo consciente
Tecnologia
BMW: Apesar de existir um setor es-
pecífico de relacionamento direto
com clientes, todos os funcionários
da empresa recebem, constantemen-
te, treinamento de como se portar e
comunicar com os clientes seja em
atendimento telefônico ou pessoal-
mente.
BMW: Desenvolvimento de produtos de
acordo com a filosofia interna da marca
que propõe a diminuição do uso de com-
bustíveis. Isso é feito com o investimento
constante em tecnologia de motores.
BMW: Irá lançar, ainda este ano, no-
vos sistemas de conexão e diagnós-
ticos veiculares que proporcionarão
maior precisão e rapidez. Há planos
para a tecnologia de teleservices,
com a qual o veículo pode conversar
e
transmitir informações sobre suas
condições, de forma remota, aos con-
cessionários BMW.
Citroën: Além da parceria com o Se-
nai para treinar os consultores, ge-
rentes e especialistas do SAC, há a
convenção anual para toda a rede de
concessionários, que envolve todos
Citroën: A empresa está ligada via
web com toda a rede de concessioná-
rios e o histórico do cliente pode ser
acessado de qualquer lugar.
os níveis hierárquicos. Neste evento,
é
apresentado um programa de TV
chamado Citroën Legal, criado há
cinco anos, em que são mostradas as
atuações dos funcionários em dife-
rentes partes do País.
Citroën: Segue normas rígidas relaciona-
das às emissões de poluentes e à utilização
de combustíveis de menor impacto am-
biental, como o álcool. Os manuais dos veí-
culos Citroën são feitos em papel reciclado.
Fiat: Desde 1990 a Fiat já investiu cerca de
US$ 100 milhões em tecnologia e projetos
para a preservação e melhoria do meio am-
biente. Por exemplo: o sistema de comuni-
cação e conscientização de colaboradores;
tecnologia para controle de poluição, além
de possuir uma equipe especializada para
diagnósticos ambientais.
General Motors: Promoveu o Check-up eco-
lógico, cujo objetivo foi avaliar itens do carro,
como catalisador, ar-condicionado, filtro de
óleo, que podem causar danos ao meio am-
biente caso não estejam bem regulados.
Fiat: O software interativo MultiFiat
disponibiliza informações técnicas
e
soluções assistenciais para todos
os modelos Fiat e suas respectivas
versões.
General Motors: Treinamentos rígi-
dos para que os funcionários consi-
gam atingir metas pré-estabelecidas.
Land Rover: A cada lançamento de
produto é traçado um plano estratégi-
co que inclui as fases de cascateamento
General Motors: Fez uma campanha
publicitária 100% virtual pela primeira
vez. Usou ferramentas como hotsite,
blog, advergame, leilão virtual, web-
vídeos, animes, widgets e publicidade
on-line.
da informação para os clientes internos
colaboradores da marca, treinamen-
tos e comunicação.
e
Land Rover: Pretende buscar novas
tecnologias para impactar, principal-
mente, o consumidor de produtos de
luxo.
Volkswagen: Por meio da participa-
ção ativa é estimulado o envolvimento
de colaboradores qualificados e que
possuam autonomia. O processo de
melhoria contínua baseia-se na utiliza-
ção de métodos específicos e na troca
de conhecimentos.
Land Rover: Aposta em tecnologias nos no-
vos motores, como o turbo diesel V8, mais
econômico, silencioso e menos poluente. E
o sistema start-stop, que desliga o motor do
veículo automaticamente em situações de
congestionamento e o aciona novamente
ao simples toque no pedal do acelerador.
Volkswagen: Todos os colaboradores são
qualificados em proteção ambiental de
acordo com suas tarefas. Além de estarem
comprometidos com a aplicação desses
princípios, conforme a legislação.
Volvo: Mais de 80% do conteúdo de um Vol-
vo é reciclável. Seus motores estão entre os
menos poluentes do mundo e a preocupa-
ção com o meio ambiente é um dos valores
da empresa.
Volkswagen: Manter uma sinergia
resultante da união de tecnologia da
informação com negócios estraté-
gicos da empresa orientados para o
sucesso no mercado global é uma das
premissas.
Volvo: São realizados treinamentos
presenciais, que começam com uma
preparação via web.
Volvo: A empresa tem planos, princi-
palmente, na parte de processos e siste-
mas, mas não quis revelar.
automóveisespecial
www.clientesa.com.br | setembro 2008 | cliente sa 41
Alayde Sant' Anna, da Anac viço ainda está em andamento. “Con- seguimos lugar de destaque

Alayde Sant' Anna, da Anac

viço ainda está em andamento. “Con- seguimos lugar de destaque no site da Anac, com as principais informações sobre nossas atividades. Além disso, buscamos espaço em veículos segmen- tados que abordam o tema”, explica a ouvidora. Outra etapa é a integração entre ouvidoria, assessoria de relação com usuários (Arus) e o SAC. “Nossa

meta é limitar a atuação e dividir fun- ções de acordo com as atividades de cada setor. O Ecoar tem nos auxiliado, direcionando as manifestações para a área responsável”, completa Alayde. A capacitação da equipe é realiza- da com visitas às diversas áreas da Anac. “Nosso objetivo é acompanhar

o desenvolvimento das atividades des-

sas unidades, promover encontros e divulgar o papel da ouvidoria para os

colaboradores”, conclui Alayde.

ouvidoria

Anac aposta em consolidação

Criada em 2007, instituição investe em tecnologia para melhorar rela- cionamento com cliente

C erca de 50% das mani fes tações

recebidas são reclamações. O

restante são questões de for-

mação de pilotos até embarque de usuários que necessitam de atendi- mento especial.” A avaliação é de Alayde Avelar Freire Sant’Anna, ouvi- dora da Agência Nacional de Aviação Civil, a Anac. A ouvidoria atua como órgão regulador no atendimento men- sal de cerca de 1.552 manifestações entre usuários e servidores. Alayde coordena uma equipe formada por oito pessoas, que é responsável pela divulgação de informações e presta- ção de esclarecimentos, além de re- ceber queixas e sugestões internas e externas sobre aviação civil. Estas reivindicações, porém, não geram as mudanças diretamente, apesar de serem encaminhadas à di- retoria da Anac. “A ouvidoria não de- termina mudanças, apenas aponta melhorias. As modificações realiza- das ocorreram pela conscientização da importância das reclamações por

parte do sistema de gestão”, res- salta Alayde. As queixas recebidas também são encaminhadas ao Ministério da Defesa por meio de relatórios semestrais gerados. Com objetivo de melhorar o atendi- mento, a Anac implementou em abril o Ecoar, sistema on-line de atendimen- to ao cidadão, no qual os usuários se cadastram gratuitamente e podem mandar suas reclamações e sugestões, que passam por triagem eletrônica e são encaminhadas. Na avaliação de Alayde, o sistema agilizou o prazo de envio das respostas e possibilitou o acompanhamento pelo número do protocolo, agilizando em relação ao conceito anterior, que recebia contes- tações apenas por telefone ou e-mail. “O telefone é a forma de atendimento mais utilizada pelos usuários. Mas eles também podem nos contatar pelo Ecoar, e-mail ou cartas”, afirma. A implantação da ouvidoria ainda não está completa. A estruturação das ações de marketing para divulgar o ser-

Ouvidoria do Ipea cria espaço acadêmico

Página reunirá monografias e dissertações que abordem a atividade no Brasil

A ouvidoria do Instituto de Pes-

quisa Econômica Aplicada, o

Ipea, encontrou no espaço

acadêmico a solução para expor à população as atividades realizadas pelo setor, além de aumentar o nú- mero de visitas no site. O serviço disponibilizará monografias, disser- tações de mestrado e doutorado que abordem a ouvidoria no Brasil ou de temas relacionados. De acordo com Luiz Cezar Loureiro de Azeredo, ouvidor do Ipea, a inicia- tiva visa incentivar a elaboração de no-

42 cliente sa | setembro 2008 | www.clientesa.com.br

vos trabalhos. “Nosso objetivo é oferecer um conjunto de textos aca- dêmicos sobre o setor e suas ativida- des, para facilitar o trabalho de todos que desejam estudar a situação das ouvidorias no País”, afirma. Azeredo ressalta que para publi- car os trabalhos é preciso que o autor autorize a livre divulgação pelo Ipea, uma vez que os textos estarão disponíveis para download gratuitamente. “Só publicamos tex- tos na íntegra e que tenham aval do meio acadêmico”, conclui.

Paulistanos exigentes

Cresce número de reclamações

S egundo relatório da Ouvidoria