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CURSO DE ADMINISTRAO ADM1033 GESTO DA PRODUO E OPERAES II

TEORIA DAS RESTRIES RESUMO 16 Perodo 2009.1 Prof. Sales Vidal

TEORIA DAS RESTRIES: PRINCIPAIS CONCEITOS E APLICAO PRTICA Introduo

Peter Wanke, D.Sc.

A Teoria das Restries, tambm denominada de TOC (Theory of Constraints) um desenvolvimento relativamente recente no aspecto prtico da tomada de diversas decises organizacionais nas quais existem restries. A TOC foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A Meta. Uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direo aos seus objetivos. claro que a aplicao da TOC requer uma apropriada definio dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo principal o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e no-fsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a recursos: mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As restries no-fsicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema. Numa empresa industrial, a TOC envolve trs indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operaes est se movendo em direo aos objetivos (lucro):

Rentabilidade: a taxa pela qual a empresa constri seu lucro atravs da comercializao de seus produtos. Em essncia, a rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela margem de contribuio (preo de venda custo varivel das matrias-primas). Os custos de mo de obra e outros custos fixos so considerados como parte das despesas operacionais. Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na converso de seus estoques em margem de contribuio. Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas. Os estoques incluem no apenas os itens convencionais (matrias-primas, produtos em processamento e produtos acabados), mas tambm edifcios, terras, veculos, equipamentos. No includo nos estoques, portanto, o valor do trabalho adicionado aos estoques dos produtos em processamento.

Percebe-se que a TOC possui uma ligao bastante forte com a contabilidade gerencial, especificamente com a abordagem de custeio pela margem de contribuio. Est claro que a utilizao dos princpios geralmente aceitos na contabilidade financeira ou para fins legais pode levar a decises subtimas, basicamente pela necessidade de alocar e ratear todos os custos fixos aos centros de custo, os quais, eventualmente, podem ser restries. Outros quatro indicadores de desempenho podem ser calculados a partir da Rentabilidade, das Despesas operacionais e dos Estoques: Margem lquida = rentabilidade - despesas operacionais Retorno Sobre o Investimento (RSI) = (rentabilidade - despesas operacionais) / estoque Produtividade = rentabilidade / despesas operacionais Giro = rentabilidade / estoques Deve ser observada a ligeira diferena destes indicadores, especificamente o Giro e o RSI, quando feita a transposio dos princpios da contabilidade financeira para a gerencial. Por exemplo, na contabilidade financeira, o Giro definido como vendas / estoques. Aplicao e Implementao A TOC tem sido aplicada em trs diferentes nveis de tomada de deciso: gerncia da produo, na resoluo de problemas relacionados aos gargalos, programao e reduo dos estoques; anlise de rentabilidade, levando mudana de decises baseadas em custo para decises baseadas na melhoria contnua das operaes que afetam a rentabilidade; e, gesto de processos, na identificao de fatores organizacionais, que no so necessariamente recursos, que impedem as empresas de atingirem seus objetivos. So cinco os passos para aplicao da TOC.

Identificar a restrio do sistema. Numa empresa industrial, a restrio pode ser o tempo disponvel ou a capacidade de uma mquina, de um departamento ou de uma estao de trabalho. Para empresas de servios ou de alta tecnologia, a restrio pode ser o tempo disponvel dos funcionrios mais capacitados. Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio. Este valor obtido pela diviso da rentabilidade ou margem de contribuio unitria pelo consumo de recursos da

restrio para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro concentrar na produo e na comercializao de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio. Subordinar o sistema restrio. Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessrio para atingir os objetivos definidos para a restrio. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que no so restries. Normalmente o sistema subordinado a restrio atravs de um mtodo de programao e controle da produo chamado de Tambor-Pumo-Corda (Drum-Buffer-Rope ou DBR). Romper ou elevar a restrio do sistema. Atravs da melhoria contnua das operaes, da aquisio de capacidade ou de flutuaes na demanda, por exemplo, a restrio do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrio deixe de s-lo. Uma nova restrio fsica ou no fsica, interna ou externa, assumir o papel da restrio anterior. Identificar a nova restrio do sistema caso a restrio seja rompida. Deve ser observado, no entanto, que a implementao da TOC pode exigir uma mudana substancial na maneira com que a empresa opera. Por exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar o produto de menor preo unitrio e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua fora de vendas com base em comisses como um percentual da receita, pode existir um incentivo implcito para vender os produtos mais caros. Este cenrio demandaria uma nova poltica de remunerao da fora de vendas.

Tambor-Pumo-Corda (DBR) O DBR o mtodo de programao e controle da produo que permite subordinar o sistema restrio. Seu objetivo assegurar a mxima utilizao da restrio para atender demanda. O Tambor (Drum) a programao detalhada da restrio, com os itens a ser produzidos, suas quantidades, os horrios de incio e de trmino. A demanda o ponto de partida para a determinao do Tambor. Os recursos que no so restrio devem seguir o ritmo da restrio. por isto que a programao da restrio chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a tropa". Os recursos que no so restrio devem ser gerenciados de modo a no faltarem itens na restrio, caso contrrio, o objetivo ser ameaado. Como os recursos que no so restrio possuem maior capacidade que a demanda, no necessrio program-los. O mtodo DBR sinaliza para a liberao dos itens necessrios para a alimentao do Tambor e para que os recursos que no so restrio processem esta quantidade o mais rpido possvel. Em funo das incertezas, uma proteo deve ser criada para a liberao dos itens algum tempo antes de seu processamento na restrio. Esta proteo chamada de Pulmo (Buffer), e na TOC, o Pulmo medido em unidades de tempo, e no quantidades de itens. A durao do Pulmo influenciada pela velocidade dos outros recursos que no so restries e pela varincia do tempo de resposta das operaes. Maior a varincia, maior a durao do Pulmo. Maior a velocidade dos outros recursos, menor o Pulmo. Em linhas gerais o Pulmo criado para proteger a programao. uma antecipao do instante de liberao dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de produo. Na TOC pode haver trs tipos de pulmo:

Pulmo da Restrio (Constraint Buffer) - objetiva proteger o Tambor com a liberao antecipada dos itens para a restrio. Pulmo do Carregamento (Shipping Buffer) - a restrio no o nico elemento com programas a serem observados. O carregamento dos produtos acabados tambm deve ser protegido com um pulmo, de modo a ser assegurada a confiabilidade dos prazos para os clientes. Pulmo da Montagem (Assembly Buffer) - quando os itens que foram processados pela restrio devem ser montados com itens que no passaram pela restrio, necessrio criar outra proteo. Neste caso, todas as partes que passaram pela restrio devem ser utilizadas para formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "no-restrio" deve estar faltando.

Nem todas as empresas industriais necessitam dos trs tipos de pulmo. Esta deciso depende do tipo de processo e da localizao da restrio. Se existe uma restrio fsica, associada a um recurso, haver pelo menos 2 pulmes, o da restrio e o do carregamento. O Pulmo da Montagem ser necessrio se houver uma operao que conjuga itens que foram com outros que no foram processados por restries. Todos os itens se enquadram em duas alternativas:

Os itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Restrio e do Embarque. Os itens que so montados com outros itens que so processados pela restrio tero em seu fluxo dois pulmes: da Montagem e do Embarque.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmo da Restrio possvel determinar o instante da liberao dos itens. A Corda assegura que ser liberada a quantidade exata de itens que ser processada pela restrio. Em outras palavras, atravs da Corda assegurado que todos os recursos operaro no mesmo ritmo que a restrio, sem elevao nos nveis de estoque em processamento. A aplicao do mtodo DBR para subordinao do sistema restrio, deve observar outros passos adicionais, alm dos cinco passos comentados na seo anterior:

Representar num grfico de Gantt o Tambor, ou seja, a programao detalhada da restrio ao longo do tempo; Decidir o tamanho adequado dos pulmes de Restrio, de Montagem e de Carregamento para cada produto; Subtrair o Pulmo da Restrio do incio da operao da correspondente restrio , representada no grfico de Gantt, para determinar o instante de liberao dos itens de modo a apoiar o Tambor. Subtrair o Pulmo da Montagem do final da operao da correspondente restrio para determinar a liberao dos itens de modo a apoiar a montagem de itens que no foram processados pela restrio com itens que foram processados pela restrio. Adicionar o Pulmo do Carregamento ao final da operao da correspondente restrio para determinar a data de carregamento do produto, se a produo for para estoque. Se a produo for contra-pedido, o Pulmo do Carregamento deve ser subtrado da data de entrega para determinao do instante de liberao dos itens. Desenvolver uma programao para a produo de itens em pontos divergentes, ou seja, uma operao onde dois ou mais produtos podem ser fabricados a partir do mesmo item em comum com base nas programaes da restrio, do carregamento e da montagem.

Na seo seguinte exemplificada a adoo dos passos da TOC e do mtodo DBR numa empresa fictcia que fabrica dois produtos. Aplicao Prtica Uma empresa fabrica dois produtos, Y e Z que so processados em quatro departamentos, A, B, C e D. O produto Y requer trs tipos de materiais: M1, M2 e M4. O produto Z requer dois tipos de materiais, M2 e M3. Na Figura 1 so representadas as lgicas das estruturas dos produtos (logical product structures). A combinao da lista de materiais ou itens (bill of materials) de um produto com o roteiro das operaes (ou das estaes de trabalho, ou dos departamentos) percorrido pelos itens que compem este produto (part routings) forma a lgica da estrutura dos produtos. Figura 1 - Lgicas das estruturas dos produtos

Os requisitos de fabricao para cada produto so resumidos na Tabela 1:

Cada departamento tem 2400 minutos de capacidade disponvel por semana. As despesas operacionais desta empresa hipottica so de $ 30000 por semana. Com base na demanda corrente, a empresa consegue vender 100 unidades do produto Y e 50 unidades do produto Z por semana. Os preos de venda so $ 450 para o produto Y e $ 500 para o produto Z. Todos os quatro materiais so disponveis em quantidades suficientes. A mo de obra necessria tambm est disponvel. A abordagem que apresentada a seguir particularmente til quando so apenas dois produtos e existe apenas uma restrio ativa alm da demanda. Todavia, a abordagem por programao linear torna-se necessria em situaes mais complexas, com mltiplos produtos e diversas restries ativas alm da demanda. O primeiro passo consiste na determinao da restrio do sistema. Para isto, as necessidades totais de tempo de cada departamento para se atender a demanda semanal corrente de Y e de Z devem ser calculadas, conforme indicado na Tabela 2, e confrontadas com a capacidade disponvel.

Como cada departamento possui capacidade disponvel de 2400 minutos por semana, o departamento B a restrio por no possuir capacidade suficiente para atender semanalmente s 100 unidades de Y e s 50 unidades de Z. O segundo passo depende inicialmente da determinao da rentabilidade ou da margem de contribuio unitria para cada produto. Isto necessrio para determinar como gerenciar a restrio de modo a maximizar o lucro. A rentabilidade unitria dada na Tabela 3.

Na Tabela 3 so fornecidos os elementos necessrios para completar o segundo passo e determinar a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio para fabricar o produto. Este clculo indicado na Tabela 4.

O terceiro passo consiste na subordinao do sistema restrio. Nesta aplicao prtica, a maximizao do lucro passa pela fabricao do maior nmero possvel de unidades com maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrio. Para atender a demanda, a empresa deveria produzir 100 unidades de Y. Isto consumiria (100 unidades)(15 minutos) = 1500 minutos da capacidade disponvel de B e deixaria 2400 - 1500 = 900 minutos semanais para a fabricao de 30 unidades de Z, ou seja, 900 minutos / 30 minutos por unidade = 30 unidades. Na Figura 2 ilustrada graficamente a abordagem adotada para determinao dos tamanhos de lote de produo. Para construir este grfico, devem ser determinadas inicialmente as restries que delimitam o espao das solues viveis. Nesta empresa, as restries so a demanda corrente pelos dois produtos (Y = 100 e Z = 50) e o trade-off do consumo de recursos do departamento B por unidade produzida (15Y + 30Z = 2400). Observando-se este trade-off e ignorando-se as demandas correntes, o departamento B poderia produzir 160 unidades de Y (2400/15) e nenhuma unidade de Z ou 80 unidades de Z (2400/30) e nenhuma de Y ou qualquer combinao de Y e Z que totalize 2400 minutos semanais. Esta combinao representada pela linha que liga estes pontos na Figura 2.

A soluo que maximiza a margem de contribuio deve ser encontrada nos vrtices que delimitam o espao das solues viveis.A margem de contribuio dada pela equao 235Y + 300Z. Na Tabela 5 so apresentados os resultados para a equao da margem de contribuio em funo destes vrtices.

Finalmente, o lucro semanal pode ser calculado ao serem incorporadas as despesas operacionais. Lucro semanal = $ 32500 - 30000 = $ 2500. Uma vez que a restrio foi identificada e o mix de produo definido, um grfico de Gantt detalhando o Tambor (programao da restrio, ou seja, do departamento B) deve ser construdo. Diversas programaes so viveis e, para efeito de simplificao, supe-se que no h incertezas no sistema e que o cliente no estabeleceu prazos para recebimento, de forma que todos os pulmes (restrio, montagem e carregamento) so iguais a zero. Tambm supondo os tempos de set up iguais a zero no departamento B, lotes iguais demanda diria podem ser produzidos sem a criao de uma nova restrio. Neste caso, seriam 20 unidades de Y (100/5) e 6 unidades de Z (30/5) para turnos de 480 minutos (2400/5). O grfico de Gantt para o Tambor apresentado na Figura 3, alm dos instantes para liberao e recebimento dos itens nas operaes realizadas em cada departamento. Percebe-se que a taxa de utilizao da restrio de 100%, ao passo que a utilizao nos outros departamentos inferior ao limite mximo, sendo alternados perodos de ociosidade com ocupao.

Concluses A TOC uma filosofia para o planejamento da produo, ancorada em tcnicas de programao linear, na qual as restries determinariam o desempenho (lucratividade) do sistema. A operacionalizao do planejamento pela TOC em um programa de produo ocorre atravs do mtodo DBR. Pelo DBR, todo o sistema subordinado programao da restrio (Tambor), os diferentes pulmes so incorporados para proteger o tambor das incertezas do sistema e as cordas asseguram a liberao das quantidades exatas. O objeto de anlise pela TOC e pelo DBR a lgica da estrutura dos produtos, ou seja, a combinao da lista de materiais com o roteiro das operaes (ou das estaes de trabalho) percorridas pelos itens que compem estes produtos. No MRP (Materials Requirements Planning), ao contrrio, o objeto de anlise para formulao do planejamento e da programao da produo a lista de materiais e sua defasagem no tempo, de modo a assegurar a execuo do MPS (Programa Mestre de Produo) a partir de uma previso de vendas. Dado que no possvel afirmar, a priori, a superioridade da TOC sobre o MRP ou qualquer outra poltica para o planejamento e a programao da produo, a escolha de uma determinada poltica depende substancialmente de quo fcil e direta a associao entre matrias-primas, itens em processamento e necessidades lquidas com a programao de produtos acabados. Silver, Pike e Peterson defendem que existe uma conexo direta entre a posio na matriz produtoprocesso e a facilidade desta associao. Neste caso, conforme ilustra a Figura 4, a TOC seria, por exemplo, mais adequada para situaes job shop (oficina) com diversos produtos principais.

Bibliografia sugerida alm do livro A Meta de Eliyahu Goldratt