Gestion Por Competencias

f'
Direccin estratgica de Recursos Humanos

Gestin por competencias
Director de la coleccin
ERNESTO GORE
Coordinacin editorial
DBORA FEELY
Diseo de tapa MVZ ARGENTINA
MARTHA ALICIA ALLES
Direccin estratgica de Recursos Humanos

Gestin por competencias
Nueva edicin actualizada
GRANICA
BUENOS AIRES JY.1XICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
2000, 2006, 2007, 2009 by Ediciones Granica S.A. 1 a edicin: septiembre de 2000 2" edicin: abril de 2006 3' reimpresin: enero de 2009 2000, 2006, 2007, 2009 by Martha AIles S.A.
B U E N OS Al R E S
Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3 G C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +D411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: granica.ar@granicaeditor.com Ediciones Granica Mxico S.A. de C.v. Cerrada la de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, Mxico TeI.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: granica.mx@granicaeditor.com Ediciones Granica de Chile SA San Francisco 116 Santiago, Chile E-mail: granica.cl@granicaeditor.com Ediciones Granica S.A. Salto 1212 11200 Montevideo, Uruguay Tel./Fax: +5982-410-4307 E-mail: granica.uy@granicaeditor.com
Mt:XICO
SANTIAGO
MONTEVIDEO
i www.granica.com
Resen>ados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier forma ISBN 978-950-641-477-1 Hecho el depsito que marca la ley 1l.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina
. Alles, Martha Alicia Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias. - 2a ed. 3a reimp. - Buenos Aires: Granica, 2009. 448 12. ; 23x17 cm.
ISBN 978-950-641-4:77-1
~.
1, Administracin de Empresas-Recursos Humanos. l. Ttulo EIDD 658.3
'"'
17 :...J
'1Jifd
ndice
Presentacin ...............................................................................................................................
11
Captulo 1 INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 15 Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos. Introducindonos al estudio de los recursos humanos. Qu es la administracin de Recursos Humanos? Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos humanos. Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin. La estrategia de recursos humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos. Cmo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestin de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de trab'-!:io y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.
Capitulo 2 L.~ GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COl\tlPETENCIAS ................................... 51 Introduccin a la gestin por competencias. Cmo definir una competencia? Las competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias. Criterios efectivos para definir competencias. Definicin de los niveles de competencias. Un esquema global porcompetencias. La Metodologa Martha AlIes de Gestin por Competencias. Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Anexo: el diccionario de competencias.
Capitulo 3 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS (JOB DESGRIPTION) .............................. 109 Esquema de la descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos. Informacin necesaria para el anlisis de puestos. Mtodos para reunir informacin. Cmo redactar las descripciones de puestos. Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos. La utilizacin de entrevistas y cuestionarios. Adecuacin persona-puesto. Relacin de la descripcin de puestos con otras fruiciones de Recursos Humanos. Cuando una organizacin ha adoptado la gestin por competencias. -Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto. Evolucin de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda. El teletrab"!;io.
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Captulo 4 ATRACCIN, SELECCIN E INCORPORACIN DE LOS 1fE]ORES CANDIDATOS ........................................................................................... 155 La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. Inicio del proceso. Empleo externo ver.ruspromocin interna. Concepto de cliente interno. Cmo definir el perfil. Planificacin de una bsqueda. Concepto de reclutamiento. Eleccin de mtodos y canales de bsqueda. Las consultoras en recursos humanos. Pasos del proceso de seleccin. La redaccin del anuncio. Currculum versus perfiL La entrevista como elemento clave del proceso de seleccin. Qu es entrevistar por competencias? Las evaluaciones. Comparacin de candidatos. Claves de una buena decisin. Armado de la carpeta de finalistas. Anlisis de las consistencias laborales. Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una negociacin dificil. La oferta por escrito. Los trmites de ingreso. La comunicacin en el proceso de empleo. La induccin. Captulo 5 FORL\1ACIN ............................................................................................................................. 213 El papel de la educacin en la sociedad. El rol de la formacin dentro de la empresa. Qu entendemos por fOIUJ,acin? Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento. La funcin de formacin dentro del rea de Recursos Humanos. Mtodos de desarrollo de personas dentro del trab~o. Mtodos de desarrollo de personas fuera del trab~o. Formacin en la gestin por competencias. Para la Metodologa de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trab~o y dentro de las actividades de formacin se realiza a travs del codesarrollo. El rol de Recursos Humanos en la formacin. Cmo relacionar formacin con desarrollo? Determinar objetivos y necesidades. Los centros de entrenamiento. Anlisis del perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante. Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento. Evaluacin de las necesidades de entrenamiento. Cmo evaluar la capacitacin. Costos y beneficios de la capacitacin. Gestin del conocimiento y desarrollo de com petencias. Captulo 6 EVALUACIN DE DESEJvfPEO ............................................................................................ 261 Por evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes. La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas. Pasos de una evaluacin de desempeo. Pasos de la reunin de retroalimentacin. Cuando las evaluaciones de desempeo no son satisfactorias. Evaluar desempeo en gestin por competencias. 360J:> feedback o evaluacin de 360 grados. Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para una empresa pequea. La relacin de las evaluaciones de desempe.o con las-remuneraciones. El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de resempeo. Cmo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeo. Las evaluaciones de desempeo y las carreras de las personas. Anexo prctico.
ndice 9
Captulo 7 CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL. LA FUNCIN DE DESARROLLO EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS .................. 301 intelectuaL Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas. Las funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano. Desarrollo de recursos humanos. Planes de carrera y de sucesin, y su relacin con el desarrollo de competencias. Los planes de carrera y las familias de pues-",,,;;;,uli-JJ,V de' un plan de sucesiones. Factores clave para el xito del desarrollo Diagramas de reemplazo. Mtodos de desarrollo de personas dentro del Planeamiento de carreras centrado en la organizacin. Planeamiento de carrera centrado en el individuo. Desan'ollo y aprovisionamiento inten10. Cmo im~H~H'~' un programa de planes de carrera y planes de sucesin. de mentoring. El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras. Las competencias del siglo XXI.
Captulo 8 REM;UNERACIONES y BENEFICIOS .................................................................................... 345 Administracin ele las remuneraciones. Funcin del rea de Compensaciones. Cmo implementar un esquema de remuneraciones? Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de compensaciones. Cmo compensar los puestos profesionales Remuneraciones variables. Distintos tipos. La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina? L'l remuneracin variable en un esquema por Qu es puntuacin de puestos? Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones. Cundo se incrementan los salarios? Tendencias en remuneraciones. Distintos tipos de beneficios. La Metodologa Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones. La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones.
Captulo 9 PLAN DE JVENES PROFESIONALES ................................................................................. 373 qu tratar por separado los aspectos referidos a Los programas de jvenes profesionales. Comenzando por el un proceso de bllSqueda. Pasos de un proceso de seleccin de les. Las fuentes de reclutamiento. Etapas de la seleccin de profesionales. Qu hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transfonne en un exitoso programa dejvenes profesionales para la empresa. Cmo a losjvenes profesionales en la organizacin. Actividades que a la "retencin" en un programa dejvenes profesionales. Relacil, de los programas dejvenes profesionales con los distintos temas de esta obra.
10
Captulo 10 EL FIN DE LA RELACIN LABORAL. RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIN ............................................................................... 407 Renuncia de empleados. La de la entrevista de salida. El capital intelectual es del empleado o de la El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro. El fin de la relacin laboral por despido. El rol de Recursos Humanos. Algunas reglas bsicas para despedir Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculacin asistida. El enfoque psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para salir al mercado laboral. La entrevsta de egreso en Recursos Humanos. El retiro anticipado. Cuando llega la edad de lajubilacin ... Otra opcin: el autoempleo.
Bibliografa ;................................................................................................................................ 429 Cmo utilizar los dicci'onarios en !!."',"UOLJll de recursos humanos por competencias ............. 435 Unas palabras' sobre la autora ................................................................................................... 446 Gua de lectura de los libros de M. Alles sobre recursos humanos ......................................... 447
Presentacin
Nueva edicin 2006
Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2000. Posteriormente se han hecho numerosas reimpresiones, e incluso se ha cambiado el diseo de su tapa. Desde aquel ao 2000, hemos elaborado y publicado una serie de libros sobre gestin por competencias que nos permitieron y mejorar numerosos aspectos de la metodologa. Esta evolucin, sin embargo, no estaba an reflejada en la presente' obra, en su edicin originaL Por estas razones, junto con la necesaria actualizacin producto de cambios diversos, es que se ha revisado de manera completa esta obra, al punto tal que se han reordenado y reagrupado captulos para ofrecer un orden temtico que, en este momento, entendemos ms lgico. Este trab~o tiene como principal propsito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del rea que deseen actualizar sus conocimientos de acuerdo con las nuevas tendencias, la filosofa del manejo de los recursos humanos para que los mismos se transformen en un recurso de la orgariizacin. Ya no corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o un centro de gastos, sino aceptar que agregan valor a la organizacin para mejorar los resultados y junto con el resto de las reas, lograr los objetivos de negocios. La gestin por competencias se trata a lo largo de toda la obra con un enfoque que consideramos novedoso. Todos los temas se analizan primero en forma general y luego bc:jo un esquema de gestin por competencias. Esto al1ector que no conoce el tema tener una explicacin completa, ya los profesionales con experiencia comparar los mtodos ms conocidos con la metodologa por competencias. Transferir una filosofa de manejo de las distintas cuestiones tcnicas va ms all de una mera aplicacin: incluye el concepto de servicio al cliente interno y externo, con una permanente preocupcin por los intereses de las partes involucradas. Los recursos humanos cumplirn un papel estratgico dentro de las organizaciones en el siglo XXI. Precisamente all ser donde los especialistas debern insertarse como profesionales modernos y competitivos.
12
DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de los recursos humanos es una disciplina necesaria las diferentes ramas de la Administracin. Por ello entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar todas las herramientas. Como responsable del rea o como usuario de la misma, en algn momento las necesitar. Este libro se dirige a brindar un global sobre el rea: cmo seleccionar, capacitar, evaluar, desarrollar y remunerar empleados. El teletrabajo como una forma de tTabajar del presente y del futuro y problemas globales de la humanidad, como la discriminacin y el desempleo, complementan la visin integral de la problemtica a abordar. Los dos primeros captulos son introductorios. En el ordenamiento de los temas que siguen partimos del nacimiento de una relacin laboral donde primero se definen los puestos de trabajo, luego el proceso de seleccin y la posterior incorporacin a la organizacin; luego abordamos la y desarrollo, evaluacin del desempeo y remuneraciones y beneficios; y finalizamos con la eventual desvinculacin de una Mencionamos en la bibliografia el firing and everything in between, y esa es exactamente nuestra idea: seleccionar, despediTy todo lo que hay en el medio de ambas acciones; con ese criterio hemos preparado este Como el mismo est destinado a ser utilizado por empresas, profesores y alumnos de todos los pases de habla hispana, no hemos incluido aspectos legales locales en relacin con el personal, as como hemos dejado fuera las relaciones sindicales, q~tt.. conforman otro aspecto importante del rea de Recursos Humanos. Ambos tienen particulares tratamientos en cada uno de los y nos hemos limitado a los temas de incumbencia generaL Direccin estmtgica de RecuTsos H1.manos. Gestin pO?' competencias se complementa con una serie de obras publicadas por esta misma que iremos mencionando cuando corresponda, para dar claridad al lector sobre el mejor uso de todos nuestros ttulos. Los diferentes temas que integran un modelo de competencias estn tratados en nuestros libros. Los distintos subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, la por competencias constituyen un mtodo de trab<B0 sistmico, por lo cual no deben "hilos sueltos"; es decir, no es posible implantar subsistemas y otros no. un manejo integral de los recursos humanos competencias, se parte de la definicin del modelo, que incluye la asignacin de las competencias que a los distintos puestos; luego, los tres pilares que lo componen son: Seleccin, Desempeo y Desarrollo. Cuando comenc a pensar en la revisin integral de esta una de las cosas que evalu fue el cambio de ttulo. Entre los especialistas hispanoparlantes, muchos' consideran que el concepto de Capital Humano representa la idea que se tiene -en la actualidad- respecto de las funciones del rea, opinin comparto; tan as es que esas dos palabras integran el nombre comercial de mi consultora. Compart
Presentacin
13
mis inquietudes con mi editor, Ariel Granica, y su equipo de colaboradores, y se decidi mantener el ttulo original: Direccin estratgica de Recursos Humanos. Los motivos fueron varios; primero, para preservar la identidad de una obra que nos ha dado a. todos muchas satisfacciones y que integra la biblioteca de muchos colegas; en segundo trmino -muy importante-, la obra escrita de otros autores contina utilizando el concepto Recursos Humanos tanto en espaol como en otros idiomas -la literatura en ingls as lo hace: Human Resources; en francs: Resourc~ Humaines; en italiano: Risorse Umane) en portugus: Recurso Humano-. Ante todos estos argumentos se ha mantenido el ttulo, pero se han reestructurado los captulos e incorporado numerosas modificacioneli en toda la obra. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias y Direccin estratgica de Recursos Humanos. CASOS) es en realidad una obra en tres tomos: en el primero se presentan los temas desarrollados en forma terica, comparando diferentes autores, y en el segundo -con la misma numeracin de captulos para ayudar al lector a correlacionar los temas- casos y ejercicios prcticos. Se incluye, adems, un tercer tomo, Clases) con material de apoyo para el dictado de clases, que encontrar en Internet, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: P'roJeso~es@marthaalles. com
ltimos comentarios
Hemos incluido en cada captulo unas breves secciones que denominamos "Del
autor al lector". Estas apostillas incluyen comentarios ms informales o, en algunos
casos, consEjos que el autor desea dar al lector sobre ese tema, por lo general producto de la experiencia prctica de muchos aos.
El anlisis del trmino competencia en nuestro idioma

Competencia deriva de la palabra latina com.petere 1 . En espaol existen dos verbos, competery competir,2 que provienen de este verbo latno original.
1. Competere: competo, is, ire: encoiltrarse en un punto, coincidir. En la segunda acepcin competere es responder, corresponder, estar de acuerdo. Diccionario latino-espaol, Sopena, Editorial Ramn Sopena, Barcelona, 1999. 2. Competencia-competente en relacin con competer. Competer: distngase de competir. Competer es "pertenecer, tocar o incumbir". En cambio competir es "contender, rivalizar". Seco Reyrnundo, Manuel, Diccionario de dudas de la Real Academia Espaola, Espasa Plus, Editoriai Espasa, Madrid, 1998.
14
Para Corominas 3 , en el anlisis etimolgico del trmino, competencia es una palabra tomada del latn cmnp:gtere: "ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir", "ser adecuado, pertenecer", que a su vez deriva de p'.t?tere: "dirigirse a, pedir". Tiene el mismo origen que competer: "pertenecer; incumbir". Estos significados se remontan al siglo xv. Corominas incluye como derivados de "competir" las palabras competente: "adecuado, apto"y competencia, desde fines del siglo XVI.
Nos mantenemos en contacto

Como cierre, deseo dejar establecido un puente para los lectores -especialistas en Recursos Humanos, alumnos y dems interesados en estas temticas- que deseen comunicarse conmigo, compartir experiencias y aportarnos sugerencias y crticas. En la era de las comunicaciones, el puente ser virtual, a travs de mi pgina web:
www.marthanlles.comyele-mmlallesmarthanlles.com
Bnroe diccionario etimolgico de la lengua castellana, Madrid, Editorial Gredos,

1998.
Captulo
Introduccin al estudio de los recursos humanos
En este captulo usted encontrar los siguientes temas:
ti C'mo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos. ti Introducindonos al estudio de los recursos humanos. ti Qu es la administracin de recursos humanos? ti Conceptos de lnea y sif.f en la administracin de recursos humanos. ti Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin. ti La estrategia de Recursos Humanos. ti La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos. ti Cmo hacer un inventario de recursos humanos? ti Indicadores de gestin de recursos humanos. ti Ejemplos de indicadores organizacionales. ti El mercado de trabajo ylos recursos humanos. ti Concepto de empleabilidad.
Cmo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos
La ltima dcada del segundo milen~o fue rica en una innumerable cantidad de aspectos. Vivimos -tambin- un cambio vertiginoso en la disciplina que nos ocupa: Recursos Humanos. Tanto ha cambiado en los ltimos tiempos que muchos preconizan un cambio de nombre, llamando a esta disciplina Capital Humano. Esta idea se
16
fundamenta en dos motivos centrales: enfatizar el concepto de que las personas forman del capital de una organizacin, y dar la idea de un cambio potente. Podemos agregar otra motivacin: reconocer el verdadero lugar de las personas, y no considerar que son un mero "recurso" del cual se dispone. Ms all de las denominaciones, trab~aremos sobre el contenido y continuaremos con la tradicional Recursos Humanos, como lo hemos explicado en la presentacin de esta obra. El enfoque de los Recursos Humanos Estratgicos, con el director de Recursos Humanos formando del comit de direccin de la compaa (el board de la misma), es casi reciente, de los ltimos aos del siglo xx, y constituye un cambio originado por la economa, por el devenir de los negocios. Observamos de esta manera es el mundo de los negocios el que ha influenciando sobre la disciplina de Recursos Humanos. no se enojen los humanistas, pero la realidad es que fue necesario que la comunidad de negocios pensara "los recursos humanos harn la diferencia" para que las compaas estuvieran a gastar enormes sumas de dinero en modificar sus sistemas (y subsistemas de Recursos Humanos) e implementar, por ejemplo, Gestin por Competencias, con el fin de competir en el mercado y ser exitosas. La necesidad de competir en un mundo casi canbal ha impulsado cambios en la concepcin acerca de la gente que trabaja, y as ha surgido, por la Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Este modelo de gestin, bien aplicado, es bueno para los seres humanos que la compaa, pero sin embargo no se implementa pensando en los beneficios que representa para las personas, sino en que ayuda a la empresa a ser competitiva en el mercado, ganar ma1"ket Sha1"e, mejorar la rentabilidad o resistir un take oVe?: Por estos motivos de tipo economico se llega a la gente. No me parece ni bien ni mal, simplemente es as. Por lo tanto, nuestro rol como especialistas y estudiosos de los temas de management (y de Recursos Humanos) es cuidar a las personas dentro de un esquema que permita, tambin, cuidar los resultados de nuestra empresa o de nuestro cliente, corresponda. El crecimiento de las ciudades, cada vez ms extensas y atiborradas de gente, y el avance exponencial en las comunicaciones, dieron lugar a surgiera -o, mejor dicho, se difundiera- algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo. Se entiende por teletrab~o aquella ocupacin que se asume a distancia, a travs de las comunicaciones y para un empleador, y que presenta sus pros y sus contras, tanto para la empresa como para el empleado. Por ejemplo, a este ltimo le permite resolver diversos temas de ndole personal, armonizando trabaj o y familia -aspectos que, en ocasiones, entran en colisin-o Los ecologistas y en general todas las personas especialmente preocupadas por el medio ambiente proponen el teletrab~o para el mejor cuidado d~l planeta y como un paliativo contra la polucin: si un menor nmero de pe'rsonas se traslada a diario, menor ser a su vez la contaminacin del aire, al reducirse el uso de los diferentes medios de transporte por de los trab~adores.
17
El nuevo mundo de Internet la llamada e-peoPle... Qu tienen de diferente estos trabajadores respecto de aquellos que realizan sus tareas en las empresas de la denominada "vieja economa"? realidad, no se trata de una diferencia sig-. nificativa, ya que e~people es un concepto relacionado con este mundo de comunicacin inmediata-on Une- que han planteado Inten1et y los sistemas de intranet, lo cual no quiere decir que necesariamente los trabajadores as denominados trabajen en una empresa p'1.nto com o dot como Con esta denominacin nos estamos refiriendo a un nuevo de ejecutivo, o manager, o simplemente de compaas que se mueven en base a un nuevo paradigma: las comunicaciones globales. Por lo tanto, la empresa podr vender un producto "tradicional" o bien ser una consultora -como es el caso de la ma, especializada en Recursos Humanos-, y estar integrada por e-peoPle. Otros paradigmas simplemente se han roto, producto de la modernidad (o de la posmodernidad, segn cmo desee verlo cada uno). Las personas ya no trabajan toda su vida en una sola empresa (y muchas otras cosas han dejado de ser para toda la vida). y de aqu surgen distintos ternas en relacin con la carrera laboral. Nuestra carrera personal n9s pertenece, somos sus dueos. y, por ltimo, un flagelo de fin del segundo milenio, el desempleo, que destruye familias y la de muchas personas. A partir de esta cuestin los franceses comienzan a hablar de la empleabilidad de las personas, definindola como la chance (posibilidad) de conseguir empleo, no como una idea abstracta sino como un tema del cual cada quien es responsable; quiz no totalmente, pero algo tenemos que ver con nuestra propia empleabilidad. La realidad como detonante de cambios en la disciplina Recursos Humanos, que muchas veces no parecen tan "humanos" y slo parecen recursos". Muchos de losjvenes estudiantes de posgrado gustan llamar de este modo ("Recursos") a la especialidad, y es algo que me disgusta; aunque no es un juego de palabras, preferira que invirtieran el orden y la llamaran "Humanos". Pero no cabe desesperarse, ya que una nueva tendencia ha venido a resolver este dilema, aportando el concepto de Capital Intelectual. Cuando hacemos referencia a "Recursos Humanos Estratgicos" pensamos justamente en eso, en la estrategia, pero de negocios. Por lo tanto, todo lo que desarrollaremos en este libro tendr un nico y fundamental propsito: ayudar al empresario en el xito de sus Algunos en Recursos abordan la temtica desde la sensibilidad social, preocupados por las personas que integran la empresa, y no est mal que as sea. Nuestro enfoque, sin embargo, ser desde las ciencias econmicas, desde los negocios, y le demostraremos a usted, a lo largo de los diez captulos que integran esta obra, que ma.'Cimizar el rendimiento de los negocios con el enfoque que le proponemos incluye a la por lo cual no se contradi~e con quienes ven el tema con aque-
18
na otra ptica, al tiempo que le asegura a usted, empresario o CEOl de una empresa, que mejorar la pmformance de su organizacin. Perseguir el xito no se contrapone' con el buen trato hacia el personal, sino todo lo contrario: las personas motivadas harn que su inversin rinda ms.
Introducindonos al estudio de los recursos humanos

Esta obra est destinada a aquellos que tornan un primer contacto con el rea de Recursos Humanos, o bien conocindola desean actualizarse sobre las ltimas tendencias al respecto. Por lo tanto, sobre cada terna daremos un enfoque generaL Adentrarse en el conocimiento de una disciplina corno Recursos Humanos les ser en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro. Todos tenernos algo que ver con los recursos humanos. Si bien todos los ternas se abordarn desde la ptica de la empresa -y dentro de una organizacin, corno especialistas en Recursos Humanos- y no del individuo o empleado, este conocimiento ser til a todos, ms all de la especialidad final en la que les toque trabajar, y los ayudar a enfrentar las distintas situaciones que pueden presentarse a lo largo de una carrera laboral. Las personas que integren el rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organizain, corno subordinados tendrn jefes, y corno jefes tendrn que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que harn a una fructfera relacin laboral. Esta obra abordar otra temtica de manera profunda y sistemtica: la gestin por competencias, que cuando est bien diseada -no siempre es ases un verdadero sistema de ganar-ganar, ya que por un lado permitir el cumplimiento de los objetivos organizacionales y, por otro, ubicar a las personas en los puestos para los cuales estn mejor capacitadas, tanto en conocimientos corno en competencias. Pero la temtica de Recursos Humanos no termina all... El rea de Recursos Humanos participa activamente cuando la empresa debe abrir una fbrica o una nueva sucursal, o debe ampliar una lnea de productos. y corno contracara, tambin participa activamente cuando la empresa cierra o es vendida y debe despedir personal masivamente.
1. Chirif Executive Ojficer. Usaremos muchas veces esta denominacin a lo largo de toda la obra.
19
Del autor al lector Para ser un profesional de Recursos Humanos, para manejarse con conceptos profesionales sobre el tema -aunque trabaje en produccin o ventas-, es necesario desprenderse de las connotaciones personales: Mi pap me dijo ... A m me pas.. A mi to fe sucedi. La propuesta no es insensibilizarse ante las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptual izar la realidad y los conocimientos tcnicos y trabajar con sentido macro.
Qu es la administracin de recursos hurp~mos?

Usamos aqu la palabra administracin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a "la accin de administrar", y administrar en su primera acepcin: "gobernar, regir, aplicar". Administracin de reC~lrsos humanos hace al manejo integral del capital humano, a su gobierno. Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados. Mantener la relacin legal! contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc. Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades. Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeo. Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas. Controlar la higiene y seguridad del empleado. Despedir empleados.
A lo largo de esta obra nos referiremos a casi todos estos temas.
Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

La administracin de recursos humanos es de suma importancia para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:
~
~
~
tomar a la persona equivocada; tener alta rotacin de personal-o una rotacin diferente a la deseada- o personal insatisfecho; que la gente no est comprometida; que los empleados piensen que su salario es injusto; que el personal no est capacitado, o que estn dolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel.
20
DIRECCIN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas. Es decir, no es slo una temtica del rea de Recursos Humanos sino que, por el contrario, debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las reas de la organizacin.
Las nuevas tendencias afectan al personal
Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo'marcha en una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de Recursos Humanos. Como contracara, en el siglo XXI muchos pases del mundo tienen alto desempleo, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trab;:yo humano requiera de un mejor entorno laboral, y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni el ms mnimo sustento.
Algunos de los factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo
Un trabajo digno. Condiciones laborales seguras e higinicas. Pagos y prest<:lciones adecuados. Seguridad en el puesto. Supervisin capacitada. Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. Clima social positivo. Justicia y juego limpio.
Factores adicionales a tener en cuenta
La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia -teletrabajo- hasta cambiar los requerimientos del personaL Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fabricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador. La competencia se traslada a la mano de obra.
21
Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos humanos

De un modo simple se pueden definir como lnea aquellas reas o sectores que tienen a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, como pueden ser las reas de produccin y de ventas. En cambio, son consideradas staffaquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser tercerizadas (por ejemplo, el procesamiento de la informacin). relacin con la temtica de esta obra, podemos preguntarnos: la Gerencia de Recursos Humanos es lnea o staff? Una respU:esta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -es decir, respecto del propio equipo-- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. Sin querer confundir al lector, cabe decir que a su vez todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque -muchas veces- tambin seleccionan" entrenan, evalan y desarrollan a su personal. Para referirnos a la relacin entre las distintas gerencias de lnea y la de Recursos Humanos diremos que las primeras son los clientes internos de la segunda.
Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin

El primer elemento que nos dir cmo piensa una organizacin respecto de sus propios recursos humanos, es la ubicacin que tiene esta rea en su estructura. Si tiene un 'Jefe de personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empresa slo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole administrativa. Si, por el contrario, tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontrarnos con una organizacin que valora y cuida sus recursos humanos. Dessler2 hace referencia a la ubicacin del rea de Recursos Humanos en el organigrama de una empresa relacionndola con las funciones de lnea y de staff de la misma. Aspectos de lnea y de staff en la administracin de recursos humanos:
c;;.
Qu es lnea?: El gerente de Recursos Humanos est autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
2. Dessler, Gary, Administracin de jle:rsonat, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Naulcalpan de jurez, Mxico, 1996.
22
c&
Qu es staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de lnea.
Desde este punto de vista, el rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y en otro sentido staff. A su vez, todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla. En sntesis, y volviendo a nuestro tema central: Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -en relacin con su propio equipo de colaboradores- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
Ubicacin del rea Recursos Humanos dentro de la organizacin
Organigrama a tipo de Un rea de Recursos Humanos
En el esquema de la pgina siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las reas: Hemos agrupado las funciones en dos grandes temas: las que se han denominado "Oficina de Personal" se relacionan con todo aquello que una organizacin debe realizar para cumplir adecuadamente con las leyes vigentes en el pas donde estn radicadas sus operaciones. Son de vital importancia y representan los aspectos que deben tratarse en una primera instancia. Si no se tiene un buen sistema de liquidacin de salario (slo por dar un ejemplo), no ser posible encarar adecuadamente. otras tareas. Dentro de este primer grupo se ha incluido, adems, la relacin de la organizacin con los sindicatos relacionados con la actividad y todo tipo d funciones vinculadas con el marco legal o normativo segn el rubro de activid.d.
23
Principales funciones del rea de Recursos Humanos o Capital Humano
Atraccin; seleccIn; IncorporacIn
e
induccin de personas.
Revlslor)e.s .' de salarios; polticas de beneficIos; . encuestas salariales para
En el grfico puede apreciarse un segundo grupo de temas a los cuales hemos denominado "rea de Capital Humano". Lo integran aquellas funciones qu~ no devienen de una ley sino de las buenas prcticas o el sentido comn (slo para dar un ejemplo, la seleccin de personas). Por ltimo, en un rec~dro hemos consignado algunos temas que segn el tamao de la organizacin pueden requerir un rea especfica en el sector, como las comunicaciones internas o el manejo de la intI'anet de la compaa. Cada organizacin tendr una estructura diferente del sector de Recursos Hur:nanos, segn su tamao y tipo de actividad; de todos modos, las funciones que el rea deber llevar adelante son las que hemos descrito, aunque las mismas puedan estar asignadas a un grupo reducido de colaboradores o, en algn cas, un nico analista pueda llevar a cabo todas ellas. El organigrama que incluirnos aqu no ser ninguna novedad para los jvenes que trabajan hoy en empresas grandes o multinacionales, y pensarn: para qu lo habrn incluido? En cambio, a las personas mayores que vivieron otra realidad laboral o actan en empresas ms pequeas les resultar novedoso, y hasta "imposible". An quedan empresas con oficinas de personal donde solamente se liquidan sueldos y, en ocasiones, se llevan los leg:9os del personal ms o menos actualizados, ms all del nombre que se asigne al sector. Los temas en esta obra sern tratados sin tomar en cuentaJa cantidad de personas que integran cada organizacin; los conceptos en s mismos pueden ser aplicados
24
a empresas de todo tamao. En una empresa pequea puede no justificarse una gran estructura, pero s es muy importante que exista por lo menos una persona entrenada en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin de la organizacin. J ean Fombonne, autor francs, aporta a esta temtica desde la perspectiva europea y francesa en particular. Se refiere a la historia de la funcin de personal desde los aos setenta a la actualidad. Nos parece interesante hacer una referencia al respecto. Este autor sita sobre fines de los aos sesenta algunos hitos importantes en relacin con nuestra temtica. Despus del mayo francs de 1968, cuando se plantearon nuevas prcticas de lucha laboral, comenzaron a verse anuncios solicitando responsables de la funcin de personal, ubicando a esta tarea en un nivel superior al que ocupaba hasta entonces. No estaban, de todos modos, muy claras sus funciones ni su nivel; recin despus de los ochenta se comienza a hablar de los recursos humanos estratgicos. Nuevos conceptos ocupan a los directivos de empresas; la turbulencia de los mercados internacionales y otras variables derivan en cambios necesarios en las polticas de personal, entre ellas la movilidad de las personas. Dice Fombonne3 : "La movilidad profesional, particularmente, es indispensable; ya que las calificaciones tradicionales son devaluadas por las nuevas tecnologas, sobre todo por la electrnica y la informtica que evolucionan a velocidad vertiginosa. Las calificaciones ya no son slo el fruto de una escolaridad y de un diploma, sino que se complementan, entre otros factores, con la prctica del trabajo en equipo." Adems del anlisis de estos autores, si dirigimos nuestra mirada a la Argentina, por ejemplo, fue tambin en la dcada del sesenta cuando comenz el cambio. En la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado "Pla:n. E" se cre la carrera Licenciatura en Administracin, que inclua la materia Administracin de Personal a cargo de profesores como Groba -con quien la curs en esos aos-, pioneros en el estudio de la especialidad. Qu pasaba en el mundo empresarial? Escasas empresas tenan una Gerencia de Personal; no era usual an la expresin "recursos human.os"; lo habitual en compaas grandes era la existencia de un departamento de personal a cargo de un empleado de mucha experie.ncia, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el perfil ms comn de las personas que manejaban el rea por aquel entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales la dcada del setenta, esta figura cambi a la de hombres que tenan una fluida relacin con los sindicatos. El perfil del nmero uno de personal por "aquellos aos --con activistas de tendencias combativas en la direccin gremial de fbricas y sindicatos fuertes- era un varn, generalmente abogado y hbil negociador.
3. 'Weiss, Dimitri y colaboradores, Lafuncin de los P.eCtlrsOS Humanos, tomo 1, GND Cienci<Ul de la Direccin, Madrid, 1993, captulo "Historia de la funcin del personal".
25
A partir de los ochenta comienza a tomarse conciencia de la necesidad de otro manejo del rea y toma primaca el desarrollo de los recursos humanos. La historia argentina se relaciona con la historia de los dems pases latinoamericanos con similares problemas polticos, y con la de otros pases del mundo a partir de la globalizacin de la economa. No es propsito de esta obra hacer un anlisis histrico; slo incluimos esta pequea referencia a la evolucin del rea de Recursos Humanos y su ubicacin en el organigrama de una empresa, desde la oficina de personal que liquida sueldos y controla las licencias de ley hasta la direccin estratgica de los recursos humanos como la concebimos en la actualidad. Los recursos humanos son estratgicos porque ... Introducir un concepto que para algunos puede ser "fuerte" y con el cual otros estarn en franco desacuerdo, pero esta visin es compartida por muchos colegas a los que he consultado en una encuesta informal. La tecnologa es ya un cormnoclity. Las mquinas HA" son tan buenas como las mquinas <tB". Si esto es as, cul es la diferencia entre la empresa que vende las mquinas "A" y la que vende las mquinas "B"? La gente que trabaja en las respectivas compaas. De ese modo los recursos humanos marcan la diferencia. Las firmas deben enfrentar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo. La nica "herramienta" diferenciadora con la que cuentan son sus recursos humanos. Si esta visin de la problemtica del siglo XXI es compartida con la direccin de la empresa, entonces ser posible que los gerentes operativos, en conjunto con el rea de Recursos Humanos, puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin y entrenamiento de la organizacin para lograr recursos humanos estratgicos que creen la diferenciaentre las compaas que venden productos de similares caracters ti cas. De este modo es imprescindible vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia empresarial creando valor para la compaa.
e;;:>
e;;:>
La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la Visin, la Misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos. La organizacin de recursos humanos diagrlOstica y mejora la funcin de su rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.
Releyendo estos prrafos -ya publicados en la primera edicin de esta obra, en el ao 2000- observamos que hoy parecen casi obvios, y si se le solicita una definicin al respecto a cualquier profesional o empresario responder en esta direccin: "las personas que integran la organizacin representan un valor estratgico para la misma". Sin
26
embargo, este concepto no se verifica en la prctica, no al menos con la amplitud y frecuencia que seran esperables. Se dice los recursos humanos son estratgicos, pero no se acta en consecuencia. Muchas organizaciones no tienen definida su Misin y Visin, y hay otras que, aunque las tienen, no estn vigentes, no son representativas ylo no son conocidas por todos sus integrantes. Frente a la pregunta: qu hacer al respecto?, la respuesta ser definir y/o revisar la Misin y, especialmente, la Visin, y luego implementar u.n modelo de Gestin por Competencias <!:iustado a estas definiciones. Se ver este tema en el Captulo 2. Si se disea un modelo a medida de la organizacin ste podr ser el vehculo para lograr alinear los recursos humanos con la estrategia. El rol del profesional de Recursos Humanos ha sido tratado en profundidad en el Captulo O de la obra 5 pasos para transfonlwr una oficina de jJBr.'i.wwl en un rea de Recursos Humanos, ya citada.
La estrategia de Recursos Humanos

Desarrollar el potencial estratgico de las personas que integran una organizacin requiere un fuerte compromiso del rea de Recursos Humanos con los planes estratgicos de la misma. El gerente del sector deber abandonar el antiguo rol del de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Deber lograr convertir las estrategias' empresariales 'en prioridades de recursos humanos. Para ello deber conocer y hacer suya la estrategia organizacional, desarrollando mtodos de trabajo para llevarla adelante. Como se dijo en prrafos precedentes, a partir de la Misin y Visin se definir, jun to con la mxima conduccin, cules son las caractersticas bsicas requeridas para los distintos puestos y los valores a seguir (por ejemplo, calidad de servicio y del producto y comportamientos ticos, que integrarn las competencias). Con estos elementos se disearn luego los distintos subsistemas de Recursos Humanos (ver Captulo 2). A partir de que se determinan estos conceptos fundamentales para la organizacin, Recursos Humanos debe acompaar la estrategia general del !legodo a travs de la implantacin de procesos pertinentes, La metodologa de competencias, que se ver en el Captulo 2, ser el vehculo para conectar la estrategia organizacional con los subsistemas de Recursos Humanos. David Ulrich 4 se refiere a los centros de atencin, necesarios para el diseo de los procesos de Recursos Humanos, y da algunos ejemplos: calidad del producto o servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral, etc. (los ejemplos no son excluyentes entre s; por el contrario, deben funcionar todos a la vez).
4. Ulrich, David. &cu.rsos Humanos ChamjJions, Granica, Buenos Aires, 1997.
r .
27
La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades

Hasta hace pocos aos la principal preocupacin de un gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, adems de tener bien cubiertos estos frentes, se le muchas otras prioridades:
e;;> e;;>
e;;> e;;> e;;>
Los empleados deben ser competitivos. El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional; no se improvisar. Los recursos humanos 'se miden en resultados financieros. Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos. Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal.
Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma
Nuevos organigramas
y
estructuras flexibles
El mercado - Los cUentes
Direccin General
CEO
Ninguna empresa dib1Jja sus organigramas segn el esquema de la derecha, pero no es importante cmo lo dibttie sino cmo vea la realidad de los negocios y la situacin en la que debe competir. Los organigramas pueden "dibujars,~ de diferentes maneras, segn cada tipo de organizacin, por ejemplo: estructura matricial, celular, circular, etc. No obstante, en el contexto actual, no ser posible sobrevivir sin considerar el mercado y sus leyes,junto con las necesidades de los clientes.
'28
Si se relaciona este comentario con la especialidad de Recursos Humanos, es interesante advertir que los cambios se detectan primero en los perfiles que se demandan (por ejemplo, nuevos conocimientos). Un nuevo y frecuente requerimiento es el referido a la competencia "Orientacin al cliente interno y externo". Otra competencia que ha comenzado a solicitarse con mayor asiduidad es la denominada "Cosmopolitismo", ya sea para encarar negocios internacionales o para desenvolverse en el contexto del mismo pas pero en reas o zonas diferentes (en un caso se har referencia a cosmopolitismo externo, y en el otro a cosmopolitismo interno). Cuando una organizacin desea crecer en sus mercados in ternos y externos necesita que todos sus empleados tengan desarrollada esta competencia, la cual, as, pasar a constituir una competencia cardinal (es decir, ser, requerida a todos los empleados que integran la organizacin). Un situacin anloga se verifica en aquellas organizaciones que definen la competencia "Orientacin al cliente interno y externo" como cardinal, y lo mismo sucede con conceptos que tradicionalmente se consideraban valores, como tica e integridad, En un concepto moderno, los valores se integran al manejo o' administracin de la organizacin, al transformarse en competencias cardinales.
Del autor al lector

EN MATERIA DE POLfTICAS
Si una empresa tiene un rea de Recursos Humanos, las polticas estarn fijadas y la funcin del rea ser su revisin, presentando a la mxima conduccin de la empresa sus propuestas de cambio, cuando sea necesario, Pero muchas otras compaas -aquellas que, como mencionamos, slo tienen un rea de personal- no tendrn polticas ni procesos adems, muchos titulares de empresa consideran que las polticas dentro de una compaa son un signo de lmites y burocracia, y tienden a tratarlas u observarlas como si fueran una plaga. Si el conductor de su compaa se halla entre estos ltimos, ser su tarea hacerle descubrir las situaciones en que desear contar con polticas adecuadas, Algunas polticas mnimas a definir:
Manual del empleado. Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta o no en la compaa.
, Acoso sexual y moral. Muchas personas han experimentado algn tipo de acoso a lo largo de
sus carreras. Como empleador o manager, seale claramente que su organizacin repudia el acoso sexual y/o moral, no slo porque es ilegal y la organizacin puede sufrir algn proceso de tipo legal en su contra, sino porque est reido con las buenas costumbres . Oportunidades equitativas. Cuando se contrata y promueve personal a posiciones jerrquicas ser siempre una buena idea asegurarse de ser un empleador q'ue brinda las mismas oportunidades a mujeres, minoras, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc.
29
Vestimenta. La vestimenta cada vez es ms informal; no obstante, la organizacin fija las reglas y define si se permite o no la ropa informal. Horarios. Establecer horarios de oficina regulares. Usted puede ser flexible en ciertos casos pero debe permanecer firme con respectO'a un margen de horario. Si desea fijar un horario flexible, este igualmente debe tener sus lmites, y en el caso del teletrabajo tambin tendr que aplicar normas. Llamadas. Las grandes organizaciones fijan normas respecto de llamadas telefnicas y uso de otros recursos como Internet y correo electrnico. Si la organizacin es muy pequea, quiz no sea conveniente. De todos modos, si tiene entre sus filas a un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ngulos y no solamente considerando el uso que hace del telfono o Internet. Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establezcan entre s este tipo de relaciones. S pueden fijarse polticas en relacin con vnculos familiares. Fumar. Se debe establecer una poltica clara sobre la prohibicin o no de fumar. Prstamos a empleados. Se debern establecer polticas claras al respecto. Se podr fijar una suma lmite a prestar a cualquier empleado, para los anticipos de sueldo u otros prstamos de ms largo plazo; lo usual es establecer un porcentaje en relacin con el salario del empleado. Una i!tima idea En relacin con la vestimenta:
Poner en prctica los esquemas denominados casual day y/o casual season. Qu es? Cmo se aplica?
Casual day: se utiliza esta expresin para indicar que los das viernes est permitida la utilizacin de ropa informal, siempre que no se deba concurrir ese da a reuniones fuera de la organizacin que exijan un vestuario ms formal. Se apela al buen gusto del personal; no imaginamos gente vestida desaprensivamente, sino con ropa cmoda o informal pero adecuada a una actividad laboral. Casual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estacin estival, con las mismas limitaciones expuestas. Este tipo de polticas no son aplicables a todas las organizaciones, a todos los negocios, a todas las culturas. Si usted lo ve viable, a m me parece una muy buena idea.
Planeamiento5 de recursos humanos estratgicos

Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la organizacin. Deber por un lado planear los costos de su rea
5. El planeamiento en el empleo es un tema que ha sido tratado en profundidad en la obra 5 pasos... ya citada.
30
-que podr ser considerada como un centro de costos-, pero, adems y muy importante, podr aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Un ejemplo: si la compaa decide aumentar su mm'ket shaTe en el nuevo ejercicio, esto puede significar la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto podr requerir, a su el desarrollo de competencias especficas para lograrlo, el reclutamiento de nuevas personas, analizar una mej ora en el plan de incentivos o remuneracin variable y/o mejorar la estrategia publicitaria. Con este simple ejemplo queda en claro que cuando Recursos Humanos trabaja en forma integrada con las otras reas puede aportar ideas y soluciones que luego incidirn en los subsistemas de Recursos Humanos y, en forma directa, en el personaL Si, como en el caso del ejemplo, la organizacin se propone aumentar su participacin en el mercado, solamente lo lograr a travs de acciones que permitan alinear a las sanas que la integran con la estrategia. En sntesis, para realizar el planeamiento de recursos humanos ser necesario vincular las prcticas del rea con la estrategia empresarial.
La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos

Por qu los recursos humanos se consideran estratgicos? Un nuevo enfoque se ha propuesto en los ltimos aos del siglo pasado y hoyes aceptado por todos los especialistas que se ocupan del tema: los recursos humanos sern la clave diferenciadora de los negocios de aqu al futuro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. Ulrich 5 hace hincapi en este concepto y va ms all: sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro de la unidad de negocios como miembro de la direccin de la empresa. Para ello debe estar capacitado en cuestiones de negocios, as como en las prcticas ms modernas del rea. Surge de esta manera un nuevo perfil del responsable de Recursos Humanos. El vnculo con el cliente requiere gozar de credibilidad, com un socio que motive al grupo humano. El manejo estratgico de los recursos humanos implica agregar valor a la empresa. Si ese es el objetivo central de la gestin del rea, estar incluido en la visin y en la misin de la organizacin. Una correcta poltica de recursos humanos incluye necesariamente el pla~ea miento en todos sus aspectos. La incorporacin o desvinculacin de personas, el desarrollo de competencias y la adquisicin de nuevos conocimientos son los aspectos ms usuales a considerar en dicho plan. .
6. Ulrich, Dave, obra citada.
Introduccin al estudio d.e los recursos humanos
31
A partir de la estrategia general de los negocios, el rea de Recursos Humanos diagnostica las necesidades que se plantean, y mejora a partir de all su funcin para aportar servicios a la empresa. Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias de recursos humanos se cumplan y que estn, a su vez, dentro de las estrategias generales de la organizacin. De este modo las estrategias empresariales se convierten en estrategias de recursos humanos. Es un imaginario crculo que se cierra. Cmo se unen las estrategias de recursos humanos con las generales de la organizacin? Definiendo aspec1ps sobre los cuales trab~ar. Una empresa, por ejemplo, puede decidir focalizar su atencin en la calidad, ya sea de un producto o de un servicio, o bien en la competitividad, a travs de la formacin continua de su personal, en el buen clima laboral, etc. Cualquiera de estos aspectos puede ser considerado centro de atencin de una organizacin en un determinado momento. Si as lo define la compaa, luego deber actuar en consecuencia. Por qu es tan importante que nos preocupemos por los recursos humanos? Las empresas deben afrontar numerosos desafos en un contexto altamente competitivo . . La nica solucin es la participacin acorde de su gente. Los gerentes de las diferentes reas operativas en conjunto con el rea de Recursos Humanos debern crear el clima adecuado para lograr la alineacin de las personas con la estrategia. Para realizar el planeamiento de los recursos humanos habr que responder a las siguientes preguntas: L Cul es el foco del negocio? 2. Qu capacidades (conocimientos y competencias) necesita la organizacin para cumplir los objetivos de! neg'ocio? 3. Cmo aplicar las diferentes prcticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias (conocimientos y competencias) ? Antes de responder a estas preguntas, se debe tener en cuenta:
~
Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados, etc. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la direccin de la empresa. No es posible que sea nicamente responsabilidad del rea de Recursos Humanos. Las otras reas deben apoyar y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la formacin de la organizacin.
32
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar Recursos Humanos en soledad. En sntesis, la funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades: debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual. El rea de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no puede improvisar. En este nuevo contexto los resultados del rea se miden como resultados financieros. Debe crear valor, no reducir costos, y por ultimo Recursos Humanos debe crear compromiso y no cumplir una funcin de vigilancia sobre el personaL Para los autores Milkovich y Boudreau,7 el planeamiento de recursos humanos consiste en recopilar y usar informacin para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de recursos humanos. Y para los mismos autores, un plan de recursos humanos especifica las alternativas seleccionadas por medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de las normas que se utilizarn para evaluarlas.
Del autor al lector
Para una correcta definicin inicial de las etapas y del planeamiento en s mismo debemos preguntarnos:
Dnde nos encontramos ahora? Dnde queremos estar? es> Cmo hacemos para pasar de aqu a all?
~ ~
Una vez que nos hayamos respondido estas preguntas, las etapas a cumplir son: Analizar la demanda de recursos humanos. Analizar el aprovisionamiento de recursos humanos: inventario de capacidades (conocimientos y competencias), Resolver las discrepancias importantes entre demanda e inventario de personal. Aprovisionamiento por medio del mantenimiento o cambio de las actividades de recursos humanos.
Cundo planificar?
El planeamiento de recursos humanos es un aspecto ms dentro del planeamiento general de la organizacin. Por lo tanto, cada vez que la empresa realice su plan anual ser una ocasin para el planeamiento de recursos humanos. Igualmente puede
7. Mi1kovich, George, y Boudreau,john, Direccin y administracin: de Recursos Humanos.

estmt.egia, Addison Wesley Iberoamericana, 'Wilmington, Delaware, 1996.
Un enfoque de
33
ser oportuno realizarlo en ciertos "momentos especiales" de la organizacin, que pueden o no coincidir con el plan anual. Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en las siguientes oca- . siones: al preparar el presupuesto del prximo ejercicio; como resultado de un anlisis estratgico del negocio; frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fbrica (o cerrar una sucursal o fbrica); frente a una fusin o compra.
Ejemplos:
e.;,. e.;,.
e.;,.
Reducir en un 5% el tamao de la fuerza de trabajo en un perodo de seis meses. Llevar a cabo una reduccin de 5,000 empleados en los puestos de trabajo y reasignar por lo menos a un total de 4.000 en puestos de ventas o comercializacin en un lapso de dos aos. Mantener en su nivel actual los costos laborales de este ao, sin tener en cuenta si se modifica o no el nmero de personas en la nmina.
El planeamiento de la nmina debe ser numrico y cualitativo. Numrico: dar altas y b<!:as en la nmina. Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitacin y/o desarrollo de competencias. Cmo medir al personal? Para conocer la nmina se deben actualizar los datos "hard" de una persona, es decir los datos formales que se pueden recolectar a travs de un formulario: edad, domicilio, estudios formales, conocimientos especficos. Lo ms difcil de evaluar son las competencias (tema que se ver en el Captulo 4). A su vez, todos esto:; datos sobre una persona tienen que estar en relacin con el perfil requerido para la posicin que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante. Como evaluar al personal es siempre conflictivo dentro de una organizacin, ya que es prcticamente imposible aislarse de las luchas internas de intereses entre las reas y otros aspectos de tipo poltico, el mejor consejo que podemos darle sobre medicin de personal es la implementacin de alguna pauta y la homogeneidad de su aplicacin. Qu queremos decir con ello? Un ejemplo: definir aplicar evaluaciones, o assessrnent center; u otra tcnica; luego estas deben ser aplicadas a todos los integrantes de la organizacin con algn criterio claro y conocido por los diferentes involucrados.
34
Pasos a seguir: .. Realizar un inventario de la nmina. Determinar la nmina que realmente necesita . Comparar el inventario con la nmina necesaria. Determinar aprovisionamiento externo e interno. Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo de competencias. Determinar cursos de accin con personas que quedarn fuera de la nmina.
A continuacin nos valdremos de un grfico para explicar los pasos a seguir. El grfico es casi el mismo en sus tres versiones, con pequeos cambios que le explicaremos. No lo vea como unjuego de udescubrir errores". Usted.ver que este esquema puede describir una incorporacin, diez incorporaciones o cien; y en la situacin inversa, una desvinculacin, diez o cien. Del mismo modo, el grfico pretende reflejar los casos donde no existan altas ni bajas pero la rganizacin deba modificar el perfil de la nmina en su conjup.to (por un cambio de cultura, por ejemplo). En estos casos no habr cambios numricos; los mismos pueden derivar de una no adecuacin de la nmina actual a los requerimientos futuros, pero no por cantidad sino por calidad.
Esquema de planificacin del empleo Fase I
Asco...,. De3eeMcn
Transterenc:las
Renuncias Jubllaclones
DeaprdM
Sobre la izquierda se incluye el concepto uAnlisis de la demanda". El anlisis siempre se inicia de ese modo: por ejemplo, en el inicio de un proceso de seleccin se parte del anlisis de la demanda al relevar un perfil. 19uamente se analiza la demanda cuando se debe planear la apertura de una nueva fbrica o el cierre de una sucursal.
I
35
El primer paso es analizar la demanda (lo que propone el cliente interno y/o la direccin de la empresa, segn corresponda). Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organizacin y con sus planes generales de recursos humanos. Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el mismo, se debe analizar el aprovisionamiento de colaboradores. Primero se analiza el aprovisionamiento interno, y cuando se agota esta instancia se analiza el aprovisionamiento externo. De la confrontacin de las tres variables: demanda y aprovisionamiento interno y externo, surge el curso de accin a seguir. El concepto de aprovisionamiento interno hace referencia a las fuentes -dentro de la misma organizacin- de las cuales se puede abastecer de nuevos colaboradores; sin embargo, en un sentido amplio, se puede decir que el mismo puede ser negativo o positivo. N egativo: hace referencia a las b::gas de personal por jubilacin, despido, renuncia. Positivo: por puestos nuevos o reemplazos. Igualmente inciden las sumas y restas por ascensos y descensos, transferencias, etc. El aprovisionamiento externo provee a la organizacin candidatos de distinto tipo y costo que la empresa puede o no estar en condiciones de incorporar.
Esquema de planificacin del empleo Fase IJ
""""""'" ~
R""",,"'"
Tta03f&(9ncla:a.
Jut>iJaclone.s o..p;d<><
Una vez analizada la situacin puede ser necesario replantear la demanda. Este esquema terico funciona si el rea de Recursos Humanos tiene peso dentro de la organizacin y participa de las decisiones estratgicas de la compaa; en caso contrario su accionar se ver restringido al de un mero informador de la realidad.
36
Esquema de planificacin del empleo Fase 111
Ascensos
DeKefl,SO$.
Tramferondas
R",nunclas JubRacloMs DaspldM
En los casos de planeamientos de nmina que impliquen grandes movimientos de mano de obra es necesario primero un anlisis detallado y preciso de la nmina, y ello debe hacerse un inventario. Aunque el trmino no parezca apropiado, ya que nos referimos a personas y no a mercaderas, es necesario tener en cuenta la cantidad y caractersticas del personal. .
Cmo hacer un inventario de recursos humanos?

Para confeccionar un listado detallado de personas por sector, ser muy til la participacin de las reas involucradas, porque puede suceder que la oficina de personal o el rea de Recursos Humanos cuente con informacin no actualizada sobre ciertos aspectos fluctuantes en la vida de las personas (por ejemplo, los conocimientos). La confeccin de un inventario de capacidades implica un listado donde se con'signan las caractersticas relacionadas con la capacidad para desempel1.ar diferentes trab<!:ios. Estas caractersticas podran incluir asistencia a las clases de formacin, expeliencia previa, ttulos obtenidos, exmenes aprobados, juicios del supervisor sobre capacidad, e incluso sobre fuerza o resistencia. Un inventario de capacdades puede ayudar a que los planificadores estimen la posibilidad de que un empleado cambie a un nuevo puesto de trabajo, basndose en su calificacin para ste.
37
Tambin es factible hacer un inventario por competencias; en este caso el mecanismo es similar, slo que las competencias requieren de una evaluacin especfica. Si la organizacin tiene en funcionamiento un mtodo de evaluacin del desempeo po~ competencias, las mismas se pueden obtener de esta fuente. En caso contrario habr que realizar mediciones antes de confeccionar el inventario.
rea: .........................................................................................................................
Notas (1) Estudios formales y conocimientos en general. (2) Competencias: pueden ser evaluadas en ocasin de realizarse el inventario de recursos humanos o desprenderse de la evaluacin de desempeo.
Evaluar la demanda interna con el inventario de recursos humanos

Antes de tomar la decisin de utilizar el aprovisionamiento externo es conveniente evaluar la demanda en relacin con el propio inventario. En ocasiones, con pequeas modificaciones a la demanda, puede satisfacrsela sin necesidad de recurrir al mercado. En otras ocasiones se sale al mercado, y antes de decidir sobre los candidatos externos se analiza nuevamente el esquema: demanda, aprovisionamiento interno y externo al que la organizacin puede acceder. Y la decisin se toma en ese momento con el panorama completo, mercado externo yaprovisionanliento interno.
Recurso interno versus recurso externo

No se debe partir del prejuicio de que uno es mejor que el otro y aplicarlo a las diferentes situaciones. Es altamente aconsejable analizar cada caso y aplicar la poltica ms conveniente en cada uno.
38
Indicadores de gestin de recursos humanos

Para referirnos a este tema tomaremos como base la conferencia del licenciado Fernando Palacios. 8 En ella se presenta un caso real. En una empresa -filial mexicana de una multinacional de origen norteamericano- se evaluaron diferentes softwares integrados, y luego de un exhaustivo anlisis la decisin recay en una compaa mexicana de software, que a partir del trabajo realizado para la empresa haba extendido sus servicios a los Estados Unidos y algunos pases de Latinoamrica. El mencionado software prev diferentes indicadores de gestin para los recursos humanos, y la compaa que lo incorpora decide luego cules de ellos utilizar y defin los parmetros de medicin.
Definicin de indicador
Es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situacin actual y pasada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su mbito de actuacin.
Objetivo de un sistema de verificacin de indicadores

Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada da.
Proceso para proporcionar "inteligencia" al negocio

Las bases de datos, las comunicaciones y las herramientas que una empresa utiliza en general, proveen informacin ms o menos til, segn el caso, para la toma de decisiones. Si a partir de una buena base de informacin la misma compaa disea una plataforma inteligente de indicadores -simple, sencilla y precisa- y realiza un control de los indicadores clave, esto le permitir optimizar el resultado de sus negocios, fin ltimo de toda organizacin.
Del autor al lector
Para que los indicadores sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por representar aspectos importantes para esa organizacin en particular.
8. Palacios, Fernando, Indicadores de gestin de Recursos Humanos: un caso prctico. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, Mxico DF, marzo de 1999.
Introduccin al estudio de Jos recursos humanos
39
Proceso para proporcionar "inteligencia" al negocio
l!>-
Comunicaciones
I I
Proceso de toma de decisiones
Plataforma inteligente de: ".. Verificacin de indicadores clave "... Autorregulaci6 n ... Optlmizacim de procesos de negocios
Operacin actual de Recursos Humanos

Indicadores bsicos
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia); rotacin y retencin de personal; ausentismo; siniestralidad; grados de J.J.~."",.v.
Nueva imagen funcional de recursos humanos

Indicadores organzacionales
compensacin; beneficios; reclutamiento y seleccin; capacitacin; plan de sucesin; altos potenciales.
40
Indicadores de planeamiento del negocio
Efectividad gerencial; plan de carrera; altos potenciales.

Indicadores de anlisis del negocio
Compensacin; beneficios; reclutamiento y seleccin; capacitacin.
Ypor ,ltimo:
Indicadores bsicos
Head-count; . rotacin y retencin de personal; ausentismo; siniestralidad; grados de riesgo.
Ejemplos de indicadores organizacionales

Efectividad O Factor de ingresos == Ingresos netos / Fuerza total de trab<'!:io O Factor de gastos = Gastos de operacin / Fuerza total de trab<'!:io O Factor de head-count en recursos humanos == Fuerza total de trabajo / Fuerza total de trabajo de Recursos Humanos O Factor de rotacin = Separacin de recursos humanos / Personal promedio
Objetivos: Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano.
Planes de carrera
O ndices de sucesin == Reemplazos hechos de acuerdo con plan / Nmero de puestos a ser reemplazados
Objetivos: Mostrar el nmero total de plazas reemplazbles de acuerdo con el plan de can-era.
41
Capacitacin
O Factor de empleados capacitados == Empleados capacitados / Head-count O Costo de capacitacin por empleado Costo de capacitacin / Personal capa- . citado O Capacitacin entre gastos == Costo de capacitacin / Total de gastos
Oltjetivos: Verificar el costo de capacitacin, as como identificar el personal qUe requiere o cuenta con capacitacin. Compensaciones y beneficios
O Factor de compensacin = Compensacin (sin beneficios) / Fuerza total de trabajo O Factor de beneficios'" Beneficios / Fuerza total de trabajo O Beneficios entre compensacin Costo de beneficios / Gastos de compensacin
Objetivos: Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensacin y beneficios del personal.
Quin o cules reas generan informacin para los indicadores de recursos humanos?
Los distintos sistemas de una empresa, ya sea un software integrado o la simple informacin que genere cada rea. Si la compaa opera con un software integrado, de l derivarn los indicadores y cada compaa deber decidir cules le interesan. Si no es as y cuidando de no burocratizar la empresa, elegir los tems especficos a considerar. A partir de all y formando una base de datos se estudiarn los ndices definidos.
Ciclo generador de indicadores
o
p
e
r
Estructura organizaconal de la empresa

Sislemasde:
Base de datos estadstica
e i
Manufactura
i a
r i
d
}iI-
Nsckmal Depar1.amltnlDs
cadtjOM. de manoo
};lo-
OI'<i$IM8lI.
Sm:uts2les
Venias
;p.. Zonas
)\oJ>o-
:D>).looJ)o.o
Rutas
UUtt1'U
a
Finanzas
de producd6f1
Recursos Humanos
42
Para un mejor manejo de los indicadores, usualmente se opera con bases de datos informatizadas. Incluimos a continuacin un caso real con utilizacin de software integrado.
Caractersticas de la base de datos

Paradigma:
Modelos de informacl6n dtnrnJcos 1 cambian la oJ>9racln tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la
Al Sasa d. datos estadlstlca
~rrformact6n
preetsa a partir de Infraestructuras que S& pueden

empresa~
adecuar a las dt:lmandas da la
,.'M~M;;._~,:"=""'M,",",,'M;';;.,~""~~;;_"""'_;;;;;""'.,,",=:==:;""",,:r:;dj"
"Tabl.e$
.. c.mJ:<ls que IntegraronJ.a SO Creada BO .. Uanar los, eampos
1:lQIA1 Si; (na U!uI som \'ti;::
o.1Wr 1" vadabln d.
IIX1.ratdo
Extnullf las dek.>!. dttI mod~1o .. Modificar los eampos

~Se a.a ctlaote. .... oitC4tS nr~uel1'l:.
y.u Mtrud.:.n esrlg'da..
En este caso en particular la herramienta utilizada combina distintas opciones, ya que emite mensajes electrnicos (por e-mail) para comunicar las excepciones, es decir que cuando un indicador est. dentro de ciertos parmetros considerados aceptables no emite mens~es, Los mensajes a su vez se comunican a los niveles definidos segn la gravedad del desVo. La frecuencia de los mens~es es otra variable a definir: diaria, mensual, semestral, anual, y puede diferir entre un indicador y otro segn qu mida cada uno. El esquema planteado permite regresar el mens~ e indicando la causa del desvo y eventualmente la solucin al problema. A partir de estos mens~es y dada su interactividad, es posible tambin actualizar la base de datos con nuevas causas o soluciones.
Elementos requeridos para crear una plataforma estratgica de gestin en recursos humanos
Base de datos estadsticos c& Estructura flexible; c& informacin consolidada;
43
~ ~ ~
seguridad y control; oportunidad de la informacin; acceso inmediato a la informacin.
Trab<:0ar por excepcin Evaluacin y manejo oportuno de indicadores. Base de datos inteligente ~ Causas y/o soluciones. Memorandos por correo electrnico ~ Comunicacin electrnica; ~ enriquecimiento de la base de datos.
Conclusin sobre indicadores

Elementos requedos para crear una plataforma estratgica de gestin de Recursos Humanos
Al Base de datos .sladrstica Bl Clculo
de excepciones
Cl Base de datos
Inteligente
D)
Routlng
-, .......
Memo
Autooomfa operativa
Informacin consolidada
.. Segundad y cootrot
...
Evaiuad6n '1 manejo
>-
Cau.sas y/o
soiuciones
~
]loo-
oportuno de Tndl'c:aoores
Oportunidad d. la Informacin -AccSO lnmedlato a la lnfO<ll'laCln
Comunicacin eladrnica Emquecimianlo de la base de datos
Del autor al lector
El esquema planteado es para una gran empresa que se maneja con un software integrado y tiene una red de comunicaciones on fine para todos sus integrantes. Esta no es la realidad de todas las empresas. No obstante es importante conocer el esquema ~ompleto aunque no sea posible su implementacin total. Por qu? Entendemos que los criterios generales pueden ser implementados de un modo u otro y en menor escala.
44
La autora ha desarrollado una serie de y sencillos indicadores para medir la gestin del rea de Empleos o Seleccin. El lector podr encontrarlos en la obra Seleccin por competencias, Captulo 10.
El mercado de trabajo y los recursos humanos 9

En la como en casi todos los pases de habla que he tenido la fortuna de visitar por razones profesionales, existe hoy un gran problema: conviven dos situaciones ciertas por iguaL
El mercado,de trabajo y los recursos humanos
A diario escuchamos
A diario escuchamos
Fuente;:Emplea: el proceso de seleccin, Ediciones Macchl. 1998.
Esta contracara del desempleo -que para un en Recursos Humanos casi forma parte de la rutina- es un fenmeno desconocido en otros sectores de la sociedad. El desempleo, desde la ptica del individuo, es siempre doloroso y puede parecer insensible clasificarlo. Pero si dejamos de lado estos sentimientos, es necesario intentar analizar el desempleo para entenderlo y, luego, tratar de resolverlo. Los perfiles tienen el foco muy cerrado, y no es fcil encontrar a esos profesionales Esta realidad no se circunscribe a una especialidad; se presenta por igual en todas.
9. En esta obra slo se presenta un resumen de un trabajo previo denominado "Desempleo, ,.,,..,,,,,,,,ma de todos", primera parte del libro Empleo: el proceso de seleccU5n, Ediciones Macchi, Buenos 1998/2001.
45
Tampoco es cierto que los clientes pidan joven de 25 aos con 10 aos de experiencia dos masler.'. Los clientes no piden perfiles imposibles, pero s escasos. La realidad es una encrucijada. Por un lado, los buscadoTes de empleo no lo encuen-. tran y, por el otro, las empresas no encuentran a la gente calificada que necesitan. Citaremos a dos autores: para Enrique del Ro y otros,10 la formacin aparece como un instrumento facilitador para tener un puesto de trabajo, y no todos los que reciban formacin tendrn empleo, sno aquellos que estn mejor formados. Hay ofertas de empleo que todos los aos quedan sin cubrir, por falta de coincidencia entre la especializacin exigida y la capacitacin de los parados. Es decir, que hay puestos de trabajo sin ocupar por falta de especialistas preparados en el momento preciso. y para otro autor, francs, 11 ~a aparecido un desfase en los pases occidentales entre las necesidades de formacin por parte de las empresas y la formacin de recursos de mano de obra. Por ejemplo, en 1989, e150% de las empresas encuestadas declararon tener problemas de reclutamiento. Se cita a dos autores europeos y trab~os de hace unos aos slo con el propsito de sei'ialar que no es un problema nuevo, ni de un pa~ o grupo de pases en particular. Por qu incluir este punto? Porque muchos pensarn que la tarea de Recursos Humanos "es fcil" partiendo de la premisa, verdadera para muchos, de que el recurso humano es un bien abundante. Los que trab~amos en el rea sabemos que no es as.
)1
Qu pasa hoy con el mercado laboral?

Los perfiles son cada vez ms exigentes, tarlto en conocimientos como en las competencias requeridas, en un mercado altamente profesionalizado. Esto significa que en ocasiones lademanda queda insatisfecha o es muy difcil de satisfacer.
Concepto de empleabilidad 12
Empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas son ms o menos empleables, tienen una empleabilidad alta o baja y sta podr medirse en meses u otra unidad de tiempo.
10. Del Ro, Enrique; Jover, Daniel; Rieseo, Lola, FonnrJ.cn y empleo. &tmtegias posibles, Paids, Buenos Aires, 1991ll. Gauti, J., Les j)olitiques de l'=ploi, Les marges traites de la lutte contre le chmage, Librairie Vnibert, Pars, 1993. 12. Hemos trat.'l.do este tema en profundidad en Seleccin por comjJetencias. Ediciones Graniea, Buenos Aires, 2006. Captulo 2.
46
Qu pasa hoy con el mercado laboral?
El mercado altamente profesionalizado
Perfiles exigentes
Calificacin tcnica Competitividad Actitudes comprometidas No ms el trabajo "de cualquier cosa"
r--::p=-es-=-im-:is-m-o-res-p-ect-'-o-d-:-e:-:I fu-'-tu-ro-d::-e::-I tr-::ab-aJ=-o-:-hu-m-an-o-=-' -Rifkln y otros autores-, ya que no habrla lugar para la mano de obra no calificada
Las organizaciones tienen un rol en relacin con la empleabilidad de su personal; si bien stas invierten en la formacin de sus empleados en funcin de sus planes estratgicos, cuando stos estn bien diseados convierten la relacin empleado-empleador en vnculo de tipo ganar-ganar, ya que las empresas cumplen con sus objetivos y los empleados aumentan su empleabilidad. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una maner.B""ode mantener la empleabilidad del personaL Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vnculo con sus empleados.
Los factores que la sostienen

La empleabilidad se sostiene en cuatro grandes pilares. Tres de ellos pueden de algn modo ser modificados por el individuo: los conocimientos, que pueden ser adquiridos; las competencias, que pueden ser desarrolladas, y la actitud para la bsqueda de empleo. El cuarto elemento, el mercado, es un factor sobre el cual un individuo en forma aislada no puede actuar, est fuera de su mbito de accin. O es mucho ms difcil, por ejemplo, trasladarse a otra ciudad. La clave es mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, y esto es responsabilidad del que busca empleo. Ello implica actulizacin permanente de sus capacidades, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
47
Empleabilidad: factores que la componen
Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo

Los roles de los responsables de Recursos Humanos ha sido tratado ms extensamente en el captulo cero de la obra que citamos a continuacin donde asimismo encontrar argumentos para permitir a una persona que no conoce acerca de la temtica de Recursos Humanos, actualizarse o analizar cmo hacer una transformacin de una organizacin para comenzar a aplicar las nuevas tendencias: 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de R.ectlrSos Humanos (Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006).
Sntesis del captulo

La administracin de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de la relacin laboral: reclutar y seleccionar personal, mantener la relacin laboral/contractual dentro de las normas vigentes del pas, capacitar y entrenar al personal, desarrollar sus carreras y evaluar su desempeo, vigilar la correcta paga, y seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir empleados.
48
El rea de Recursos Humanos tiene una doble relacin dentro de una organizacin: es de lnea dentro de su rea y respecto de sujefe y es staff en relacll con las otras reas de la empresa. En un organigrama, el rea de Recursos Humanos debe estar ubicada dependiendo de la mxima conduccin de la empresa. Los recursos humanos se consideran estratgicos cuando permiten marcar la diferencia entre una organizacin y otra. Las empresas deben manejarse en ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. Los gerentes operativos juntamente con el rea de Recursos Humanos debern dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal. La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa definiendo la Visin, la Misin y valores de la organizacin. Estos ltimos deben integrarse a la administracin de la organizacin a travs de convertirlos en competencias cardinales (aquellas que toda la organizacin debe poseer). El rea de Recurs.os Humanos, de este modo, agrega valor y su gestin puede ser medida como resultados financieros. El planeamiento de los recursos humanos es una fomla de vincular las prcticas de recursos humanos con la estrategia empresarial. Preguntas tales como cul es el foco de mi negocio?, qu capacidades necesito de la organizacin para cumplir con los objetivos del negocio? marcarn el camino del rea de Recursos Humanos. En base a las respuestas a este tipo de preguntas se planearn las necesidades de personal, capacitacin, entrenamiento, desarrollo y planes de sucesin. Los indicadores de gestin ayudan a visualizar la situacin actual o pasada de la gestin global del negocio propiciando la toma de decisiones cada da. As como existen indicadores para otras reas de la empresa, stos pueden ?plicarse a la gestin de recursos humanos. El rea de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradjico: le ser difcil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio mientras, en ese mismo mercado, muchos buscan trab~o y no lo encuentran. La empleabilidad es la chanee de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener la empleabilidad del personal. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vinculo con sus empleados.
49
PARA PROFESORES
Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
-<>- Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrn solicitar de manera gratuita:
Dreccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
nicamente disponibles en formato digital: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a profesores@marthaalles.com
Captulo
La gestin de recursos humanos por competencias

,/' futroduccin a la gestin por competencias. ,/' Cmo definir una competencia? ,/' Las competencias laborales. ,/' Las cOlnpetencias y la inteligencia emocional. ,/' Pas?S necesarios de un sistema de gestin por competencias. ,/' Criterios efectivos para definir competencias. ,/' Definicin de los niveles de competencias. ,/' Un esquema global por competencias. ,/' La Metodologa Martha Alles de Gestin por Competencias. ,/' Cmo aplicar gestin por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. ,/' Anexo: el diccionario de competencias.
Introduccin a la gestin por competencias

Historia de un vencido1 es un relato de Toms Eloy Martnez en que su protago-
nista, brillante en nuestra concepcin actual, no logra -continuando con nuestro vocabulario actuaI- ser exitoso. Veamos la historia..
1. Martnez, Toms Eloy, La Nacim, Buenos Aires, sbado 3 dejulio de 1999.
52
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las lneas que siguen. Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanz una modesta inmortalidad cuando Andr Breton incluy uno de sus poemas en la Antologa del humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginacin. En un siglo tan prdigo en inventores como el XIX, Cros lleg, quiz, ms lejos que ningn otro con sus extraos hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambicin era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. EllO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que haba reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente ele invencin en la Academia de Ciencias de Pars, sali de su casa, al pie de Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso haba escrito: "Procedimiento de registro y reproduccin de los fenmenos percibidos por el odo". Adentro, en tres pginas manuscritas, describa una sorprendente mquina parlante que haba bautizado "palefono". Era, de hecho, un fongrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe cientfico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ""ira lo he soi'iado todo. Tambin todo lo he dicho'; Convert en mis esclavos a los aires y al fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja conmover por mi ruego." Charles Cros era "una cigan-a condenada de antemano a la den'ota", como lo defini uno de sus amigos, Maurice Beuret. El poeta vea el palefono como un entretenimiento menor, un hijo marginal de la esclinn-a. Jams lleg a vislumbrar que, cien ai10s despus, sera una industria de la que viven cien millones de personas. A 7.000 kilmetros de Pars, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras tanto porun camino inverso al de Cros. Cuatro meses despus, en agosto de 1877, completaba la construccin de un pl'Ototipo que permita registrar sonidos sobre cilindros de cel-a. Los fotgrafos han perpetuado el momento en que Edison, dueo ya de una prspera fbrica en .1vfenlo Park, NuevaJersey, reuni a tres cent.enares de cientficos para demostrarles la eficacia de su nueva mquina. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fongrafo, con una sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- enton en voz muy alta el primer verso de una cancin infantil, 111m)1 had a little lamb ("Mary tena un corderito"). Esper unos segundos, volvi el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo or a la sorprendida audiencia cmo su voz sala otra vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias. De ah al reconochniento oficial no haba sino un paso. La oficina de patentes de 'Washington salud a Edison como el autor del nuevo ~ilagro y lo autoriz a negociar la mquina. Cros, mientras tanto, segua sumido en las l1<..blinas de su bohemia: era el aman te de Nina de Villard, el amigo de Franr;:ois Cope y de Villiers de
53
L'Isle Adain, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrpatas, el cantor del absurdo y de la soledad. palabras habra pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison, en Menlo Park? Breton cor0etura que, en vez de una cancin infantil, se hablia hecho a un lado para que Rimbaud registrara la lnea de su "Soneto a las vocales". De todos modos, es simblico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la msica de su incesante cada en el pasado. En 1877, Cros estaba a tiempo an de esquivar el anonimato. Tena 1:'na lista impresionante de antecedentes cientficos. A los veinticinco aos, ide la sntesis artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableci los principios de la fotog'rafa en colores. A los treinta y dos, estudi varios sistemas para comunicarse con los dems planetas a travs de un cncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trab~ en una idea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energia elctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registr otros inventos: un cronmetro, un sistema de taquigrafia musical llamado "meltropo" y un automtico. Nada de eso le pareca importante. En un resumen biogrfico que escribi hacia 1882 para recibir dinero de caridad, seal que los tres hechos ms destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando escap del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de <0eI!:io a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas simbolisk'1S, El cofi'ecito de sndalo, "que an se recita con agTado en los burdeles". Por esa poca ya nadie le llevba el apunte. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, un hbil hotelero de Montmartre lo emple como hombre sndvYich para exponer los mritos de un restaurante que luego sera clebre, Le Chat Noir. All, en esa casa donde trocaba sus servicios por un plato de Cros pas las noches envenenndose con <0enjo en compaa de un ex campen de lucha del que ha sobrevivido slo un apodo: el Vndalo.
Gloria sin nombre

Se supone que Cros muri con el hgado destrozado ellO de agosto de 1888. Es la fecha que consignan las enciclopedias. El Vndalo enloqueci de tristeza y debi ser internado, diez das ms tarde, en el H6tel-Dieu, donde se perdi su rastro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las ltimas voces del siglo XIX. La ambicin de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez. Acabo de leer en Le Journal de Geneve que el hombre que muri en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vndalo. Tanto l como Cros dor-
54
man en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupndose a do de apilar el carbn, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el muerto fuera uno u otro daba iguaL El certificado de defuncin se extendi a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie saba cmo se llamaba el Vndalo. La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera su propia muerte. Habra sido Cros, entonces, el que ingres en el H6tel-Dieu con una identidad ;:0ena. Desde agosto de 1888 hasta que muri, el 4 de julio de 1899 -hace cien aos-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisin de las variaciones de la luz que prefiguran la frmula de las clulas fotoelctricas. Los archivos del hospital informan que tambin haba fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosin de plvora, una electroacstica que le permita ampliar los sonidos. Eso sucedi siete aos antes de que el invento fuera patentado en \tVashington. La historia, que jams les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles Cros. Lo hundi en la miseria, le neg la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le morir su propia muerte. No est de ms recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de antemana sus victorias. Por qu incluir esta historia en un libro tcnico y al inicio de este captulo en particular? Trataremos la gestin de recursos humanos por competencias definiendo mero qu es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera aproximacin, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas segn sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacin iniciaremos el estudio ms profundo del tema. En esta lnea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la capacidad de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales 3 , los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capabilil)~ Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994. 3. Segn Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psiclogo ingls Spearman buscaba para medir lo que l refera como "C" o factor de la inteligencia.
La gestin de recursos humanos por competencias 55
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trab<0o. Para Jaques los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales s son genricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complrjidad mental como parte del carcter de una persona sin considerar el tipo de trabajo. Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona. David C. McClelland 4 analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos: La explicacin de los trminos claves de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recin ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
c:7
Los logros como motivacin
Histricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacin por el logro o un acchievement". A medida que se progres en esta investigacin fue resultando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacin interno o externo y quizs es mejor concebido en trminos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David C., Human JyIotivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
56
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas -y por lo tanto no trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trab~os muy fciles o muy dificiles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da nfonnacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneuTs exitosos tienen alto un acchievement".
C$>-
El poder como motivacin 'La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fisica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con alta "n power". Altos niveles de "12 POWeT" estn asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. Sin embargo, desde la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara grandebente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
C$>-
La pertenencia como motivacin Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motiv'acin. Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin. Peretti5 se refiere a los grandes dficits, para este que se inicia, derivados de las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mal1.tener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabildad de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario de un esquema de direccin del empleo y de las competencias. '
5. Peretti, J ean-Marie, Gestion des ressources lt'Ul1'Laines, Librairle Vuibert, Pars, 1998.
57
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trab<Ban. Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.
Segn Ken Blanchard7 , para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos. El jJersonal sin informacin no puede actuar responsablemente. El personal con infOTmacin se ve impulsado a actuar Tesponsable:mente. Compartir informacin con todos:
a) Es la primem clave para el empowerment del personal y las O'rganizaciones. b) Hace que el personal compenda la situacin con claridad. e) Comienza afomentar la conjianza en todo el mbito de la organizacin. d) Quiebm el tradicional pensamiento jerrquico. e) Contrib'uye a que el jJersonal sea m{LS responsable. j) Anima al personal a comportarse como jJrojJietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonoma a travs de los lmites de la estructura organizativa:

a) Se fundamenta en cMJ1,partir la informacin. b) Clarifica la visin (la gran pano1'mica) a travs de los aportes de todos y cada uno. e) Cont1ibuye a tradueiT la viSin en roles y objetivos (panormicas ms reducidas). el) Difine los valores y las nO'rmas que subyacen en las acciones deseables; si los valores estn claros, la toma de decisiones resulta ms fcil. e) Desarrolla estruct1.ras y fJrocedimientos pam lograr el emjJorverment del personal. j) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorslf Umane alle Com:petenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. 7. Blanchard, Ken; Carlos,john P.; Randolph, Alan, El mnponJerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. 8. Nota del autor: penntame el lector que no traduzca la palabra ernj)owerment por "empoderamiento" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" utilizando una frase ms amplia. Empowerrnent es delegar el poder a travs de crear confianza, compartir la visin creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquas por modernos equipos autodirigidos.
58
Yla tercera, reemplazar lajerarquia por equipos autodirigidos:

a) Los equiPos que trabajan con empowennent pueden rendir m.s que los empleados trabajando aisladamente con empowennent. b) Al princiPio el personal no sabe cfmw trabajar en equiPos autodirigidos. c) La insatisfaccin es una etapa natural del proceso. d) Cada persona tiene que recibir forlnacin sobre trabajo en equipos. e) El comprom.iso y el apoyo tienen que proceder de arriba n. f) Los equiPos que dispongan de infonnacin y de tcnica pueden reemplazar a la jerarqua antes existente.
En la visin de Blanchard, las tres claves funcionan en una interaccin dinmica. Por qu detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment? Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abordaremos en esta obra y en especial en este captulo. De todos modos, como en nuestra materia todos los temas se relacionan, estos prrafos son tambin pertinentes con otros captulos, por ejemplo el captulo 5, donde se ver la formacin, y el 7, donde se ver el capital intelectual en relacin con la funcin de desarrollo de los recursos humanos. Bajo el trmino de "competencias" se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el trmino "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo, "competencias tcnicas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En cuanto a las competencias propiamente dichas, se las denomina "competencias de gestin" o "competencias conductuales". Para simplificar, nosotros usaremos los trminos conocimientos y competencias sin aditamento alguno para referirnos a unos y a tras. Ms adelante se dar una definicin precisa del trmino "competencias". Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las Relacin entre conocimientos y competencias personas en el trabajo o en situacin de trabajo. Los conocimientos son ms fciles de detectar o evaluar que las COMPETENCIAS competencias, y es por esto que, por ejemplo, en los procesos de seleccin se evalan primero, siempre que sea posible. Es por esto que estn en la parte inferior de la pirmide, no porque sean menos importantes; por el contrario, son la base.
59
Ej emplos de conocimientos
c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E>
Informtica; contabilidad financiera; impuestos; leyes laborales; clculo matemtico; idiomas; entre otros.
Ejemplos de cOlllpetencias (que se observan a travs de cOlllportamientos)

c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E> c::E>
Iniciativa, autonoma; orientacin al cliente; relaciones pblicas. (como comunicacin; trab~o en equipo; liderazgo; habilidad analtica; entre otras.
CC;ll\"'l,a.,
no como conocimiento);
competencias difieren segn las especialidades o reas y los niveles o funciones de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma competencia, como , puede ser requerida parajvenes profesionales y para los m3..,'{imos ejecutivos, pero tener diferente importancia o entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin o definirse un o nivel menor para stos. A continuacin haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos plos en materia de gestin por competencias.
Cmo definir una competencia?

Si bien fue David McClelland 9 el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definicin de competencias de y Spencer10 : competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est causalmente relacionada con un estndar de ifectividad y/o con tma performance superior en un trabajo o situacin.
9. MeClelland, David, obra citada. 10. Lyle M. y Speneer, Signe M., Comj)etence al wark,rrwdels far s1.I.periar Performance, J ohn Wiley & Sons, Ine., USA, 1993.
60
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafios laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento yel desempeo. Estnda?- de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un servicio. Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definicin de competencias el concepto de "comportamientos", aunque los menciona ms adelante. Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo". Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que eficaces a las personas dentro de la organizacin.
Clasificacin de competencias
Para Spencer y Spencer ll son cinco los principales tipos de competencias: L Motivaci'n. Los intereses que una persona considera o desea consstentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo de otros. Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse
2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El auto control y la iniciativa son "respuestas consistentes a situacione::" ms complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actan "por encima y ms all del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos.
11. Spencer y Spencer, obra citada.
61
Los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o "rasgos supremos" propios que detenninan cmo se desempearn las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisin cercana.
3. Concepto proPio o concej)to de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que c01Tesponden o predicen cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas estn a cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que valom ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser "una evaluacin de habilidad de liderazgo~. Por lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La infonnacin que una persona posee sobre reas especficas.

jemplo: conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempei.o laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma fonna en que se utilizan en e( puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la infonnacin. La memoria de los hechos especficos es menos importante que saber cules son los h;Chos relevantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de las personas para detenninar cul es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de detenninar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.
5. HabiliclaL La capacidad de desempear cierta tarea fisica o mental. Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico secuenciaL Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos, detenninacin de causa y efecto,
62
organizacin de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos). El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms "adentro" de la personalidad.
Visible
ms fcil de identificar
No visible
ms difcil de identificar
Fuente: Spencer y Spencer
El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin. Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del iceberg", donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos . fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entindase superficial por estar en la superficie). Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimiento~ y habilidades (contratando masters en Administracin de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental
63
y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las orgam;~a ciones deberan seleccionar en base a buenas competencias de motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe- . cficos. Como dice un director de personal: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla". En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o ms y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms econmica para cubrir estas posiciones.
Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin
Aspectos superficiales: ms fciles de detectar
Ncleo de la personalidad: ms difIcil de detectar
Fuente: Spencer y Spencer
En
;'U.lLC.'""',
para Spencer y IJ"'"""\CJ. las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y accin
Orientacin al logro. Preocupacin por el orden, calidad y precisin. Iniciativa. Bsqueda de informacin.
64
DIRECCiN ESTRATGICA DE ~ECURSOS HUMANOS
Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal. Orientacin al cliente. Competencias de influencia Influencia e impacto. Construccin de relaciones. Conciencia organizacional. Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Liderazgo. Competencias cognoscitivas Pensamiento analtico. Razonamiento conceptual. Experiencia tcnica/profesional/de direccin. Competencias de eficacia personal AutocontroL Confianza en s mismo. Comportamiento ante los fracasos. Flexibilidad. Expusimos hasta aqu el tema de competencias en base a autores norteamericanos; haremos un pequeo resumen de cmo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer12 . Esta profesora de Psicologa del Trabajo resume el tema de la siguien te manera:
C$-
C$-
C$-
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefBadas.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJtences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
La gestin de recursos humanos por competencias 65
En este punto deseamos sealar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en la definicin de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la definicin que se expone ms adelante, al explicar la metodologa de Martha Alles Capital Humano. Levy-Leboyer 13 presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentacin oral. Comunicacin oral. Comunicacin escrita. Anlisis de problemas de la organizacin. Comprensin de los problemas de la organizacin. Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin. Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin. Planificacin y orgoanizacino Delegacin. ControL Desarrollo de sus subordinados. Snsibilidad. Autoridad sobre individuos. Autoridad sobre grupos. Tenacidad. Negociacin. Vocacin para el anlisis. Sentido comn. Creatividad. Toma de riesgos. Decisin. Conocimientos tcnicos y profesionales. Energa. Apertura a otros intereses. Iniciativa. Tolerancia al estrs. Adaptabilidad. Independencia. Motivacin. La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina supracompetencias:
13. Levy-Leboyer, Clande, La gestion des comjJtences, obra citada.
66
DiRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Intelectuales Perspectiva estratgica. Anlisis y sentido comn. Planificacin y organizacin. InterpersonaIes Dirigir colaboradores. Persuasin. Decisin. Sensibilidad in terpersonaL Comunicacin oraL Adaptabilidad Adaptacin al medio. Orientacin a resultados Energa e iniciativa. Deseos de xito. Sensatez para los negocios.
Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin lean las empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir{aire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi. 'duales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, as como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, tambin lo son para la empresa. Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la empresa. Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empre-
67
sa14. De tods modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Para otra francesa, Nadine J 01is 15 , las competencias se correlacionan entre s y se dividen en: a) Competencias tericas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin. b) Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la ltima. Et reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evalp.ar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y o~,ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Relacin entre [as competencias
la prctlca
~mplementacln)
Obrar en
I
!
14. Nos referiremos al capital intelectual en el captulo 7. 15. Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Paris, 1998.
68
Por ltimo, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . Para estos autores las competencias pueden clasificarse tambin en dos categoras: "punto inicial" y "diferenciales", segn el criterio de desempeo laboral que predicen.
Competencias de punto inicial. Son caractersticas esenciales (generalmente conocimiento o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas. ComjJetencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, orientacin a establecer objetivos ms altos que los que la organizacin requiere, es una competencia que diferencia a las personas de 'niveles superiores al personal de ventas.
Otros autores que han abordado esta temtica y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger 17 , quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan un grfico ilustrativo que denominan Competenc)' P)'wmid, respecto del cual dicen: ... 'un modelo de competencias debera incluir las habilidades innatas )' las adquiridas. De este modo sera esencialmente una Pirmide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) )' que incorporara los tipos de habilidades), conocimir!ntos que pueden ser adquiridos a travs del estudio, el esfuerzo)' la experiencia. El tope de la Pirmide es un conjunto especfico de comportamientos que son la manifestacin de todas las habilidades innatas )' adquiridas discutidas anteriormente. Expresar estas habilidades en trminos de comportamientos es importante por dos razones: 1) permite definir ejemplos para su ms sencilla deteccin y evaluacin, y 2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Las competencias laborales

Existe en diversos medios, aun en los acadmicos, una profunda confusin sobre trminos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Cuando se habla de gestin iJor competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestin, una manera de "manejar" los recursos humanos de una
i 6. Spencer y Spencer, obra citada. 17. Lucia, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The art and science 01 CompetenC)1 models. jossey-Bass / Pfeiffer. San Francisco. 1999. Pginas 6 y siguientes.
69
Competency Pyramid
organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelizacin se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados. La Organizacin Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificacin de competencias labarales de personas que no poseen un ttulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programa..<; de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos pases. Existen mltiPles y variadas definiciones en torno ele la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como 'una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicin dada por el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional-Cinterfor-, perteneciente a la OIT.) La mayora de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempearse adecuadamente en un puesto de trab<0o: conocimien tos especficos y habilidades necesarias. A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo d<; Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (Conocer), en un documen to de 1998, destinado a ser aplicado en ese pas. La definicin de competencias laborales para este organismo es: capacidad
70
productiva de un individuo que se difine y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, ')' no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo ifectivo. Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer: Si el algo a que se ha hecho riferencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno ms de los diferentes atributos de la persona -en su carcter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identijicable en la persona misma. La identificacin de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y slo si est tambin difinido el referente laboral en el que se aPlicar la competencia, En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parmetros comparativos por segmentos de la economa y/o por zonas geogrficas. Asimismo, se consigna' que la nonna se refiere a un trabajador que se ha hecho en la prctica, como es frecuente que suceda en pases como los nuestros (los latinoamericanos). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensin se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos pases se han aplicado al mbito de la educacin. Ms all del nivel educacional en relacin con el cual se desee definir las com1-''-"'-''''''''''''''' laborales, en nuestra opinin, la principal diferencia con la gestin por competencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo diferente el modelo de gestin por competencias. En la prctica, tanto acadmica como profesional, a las denominadas "cdmpetencias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-, y a las que se originaron en la OIT, ~competencias laborales", Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trab<yos de David McClelland (Human Motivaton, obra original de 1987, y otros, posteriores, del mismo autor). Entre los principales exponentes de la temtica de competencias -seguidores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer, que en una de sus obras aportan un completo sobre cmo implantar, en una organizacin, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer. El modelo de competencias laborales en ningn caso se plantea como un modelo de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Tan as es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se podr apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacin con
posiciones de tipo operativo, como por obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certijicacin es la culminacin de un proceso de reconocimiento fO'l"rrLal de las cmnpetencias de los trabajadores; imPlica la expedicin por parte de una institucin autorizada, de una acreditacin acerca de la competencia poseda por el trabajador. En muchas instituciones de formacin lacertijicacin se otorga como un reconocimiento a la' culminacin de un proceso de formacin, basada en el tiempo de capacitacin y prctica, as como en los contenidos evaluados. Ello
71
no necesariamente asegura que se est haciendo una evaluacin de competencias. (Definicin dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin ProfesionaL) Por ltimo, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las per-' sanas que obtienen la certificacin en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relacin de dependencia dentro de una organizacin. En este ltimo caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias laborales requeridas sern aquellas que peITIltan alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. Aun en este ltimo caso, que las competencias laborales se ftien en relacin con los requerimientos estratgicos de la organizacin, no por ello constituyen un modelo de management, tal como se explica a lo largo de todo este captulo. Los modelos de management se disean en funcin de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanos de la organizacin.
Competencias laborales
f
-":'-;;--:~"
,. Emple<lcJ~~ioperaos(
"~,
.";
' .... ~...
Las personas pueden pertenecer a una organizacin
Puede ocurrir que las personas no pertenezcan a ninguna organizacin
I._ .. ____ . __ .. ___ ......... _.... ___ ... _... _. ___ .. _...
Las competencias y la inteligencia emocional
La OIT promueve la certificacin de competencias laborales de personas en funcin de oficios que pueden desempearse dentro de una organizacin o a ttulo Individual. :
~
Daniel Goleman 18, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
72
DIRECClN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque s menciona a David McCl<=;lland 19, quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn nonnas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta nonna se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempei'io estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractensticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempei'iarrlOs en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento ... Al coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educacin fonual, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de: asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin. Nos hemos referido en el Captulo 1 a la empleabiliclad como un factor importante, definindola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador sei'ialanlos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales". Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos". Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no sigTl.ifica dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, per. mitiendo que las personas trab<!:ienjuntas sin roces en busca de una meta comn. Nos hemos referido adems a la seleccin por competencias, en especial a cmo entrevistar por competencias20 , coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
19. Obra citada. 20. AlJes, Martha A, Elija. almrjor. Crrw entrevistar par compc1encias. Ediciones Granica, nueva edicin 2005.
73
personas se evala cada vez ms "la inteligencia emocional" -cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems- para decidir quin sfff contratado y quin no.
Quin defirre las competencias? La insoslayable participacin de la mxima conduccin

Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible este compromiso y participacin de la m,'{ima lnea de conduccin. La definicin de las competencias no puede en manos de un menor nivel dentro de la organizacin, aunque sean expertas. Si re cune a la ayuda de una consultora externa sta deber trabajar, sin excepcin, con los nmero uno de la empresa para definir las competencias. Los llamados "diccionarios de competencias" son infinitos como la imaginacin de los distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, ser ella misma la que deber definir sus propias competencias o factores clave del xito. Las competencias as definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos .
Evoludn de las competencias segn los niveles jerrquicos

Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos
Nivel superior
Nivel intermedio . /
Nivel Inicial
?L
A medida que se sube en la escala jerrquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especilico
para la posicin
A medida que se asciende o desciende en la escalajerrquica, el punto de del anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de rea. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratgico, si bien es importante en los jvenes, futuros ejecutivos de una empresa, ser un requisito exclucuando se observa o analiza a la mxima conduccin de la misma.
74
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CE021 de la compaa que para de Empleos o el de Capacitacin. Estas dos ltimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente. As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las personas que la poseen.
Grados de competencia
Adems de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a travs de :frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra:
Liderazgo A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para los dems con la mxima credibilidad y reputacin. ; B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su confianza en l. C: Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestionado y en l slo se ve una figura autoritaria. .
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posicin alguna; lo tanto; en el ejemplo expuesto el . grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea asignarla en un grado "negativo".
22. Chiif executive officer o nmero uno de la empresa o gerente general, segn las diferentes denominaciones.
75
Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es, definir o revisar la Visin de la empresa: hacia dnde vamos, losobjetivos y la Misin: qu hacemos, y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos: Definir Visin y Misin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestin por competencias se requiere:

Cb Cb t Cb Cb Cb
Definicin de las competencias. Definicin de grados o niveles. Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados. Anlisis (evaluacin) de las competencias del personal. Implantacin del sistema. Descriptivos de puestos: competencias
76
Pasos necesarios para la implantacin de un sistema
En ambos esquemas es imprescindible la participacin de la mxima conduccin de la compaa antes y durante la implantacin del sistema de gestin por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias

Los pasos necesarios:
e$e$e$e$-
e$e$-
Definir criterios de desempeo. Identificar una muestra. Recoger informacin. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y un esquema de remuneraciones.
Este esquernajunto con el grfico que se incluye a continuacin es el que fue uti-
lizado en los ltimos aos del siglo pasado para definir y disear modelos de competencias. En la actualidad, los mtodos avanzados para la definicin de mo~elos de competencias -con algunas diferencias las distintas firmas consultoras- son similares al que se describe en la parte final de este captulo, al presentarse la metodologa de la consultora Martha Alles Capital Humano.
77
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios de perfonnance
Identificar una muestra
Recoger Infonnacin
Identific:ar tareas
y los requerimientos
de ccmpetencias
Validar el modelo de competencias
Aplicaciones
Ap Iicaciones: o .Seleccin o Entrenamiento o Capacitacin o Desarrollo
o Evaluacin de desempeo o Planes de sucesin o Remuneraciones
Definicin de los niveles de competencias

La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o ms, si se lo considera necesario. En la obra Gestin por competencias. El diccionario se presentan las competencias de dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en otros, abiertas en cuatro grados positivos. En cada caso se deber optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme. N o se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos de abrir una competenci:3: en grados. Si la organizacin requiere de pocos niveles adecuada la opcin de grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y puestos-, ser ms conveniente la apertura en cuatro grados positivos. A continuacin damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia. En el cuadro de la pgina siguiente se muestra la definicin de la competencia "Trabajo en equipo". En los recuadros sealados con las letras D, C, B Y A se exponen ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y niveles. En sntesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la competencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como la expuesta en el grfico precedente, donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio", ste no puede ser asignado a un puesto; slo se utiliza en la eval:uacin de personas, que pueden tener o no una competencia determinada.
78
Como se ver sobre el final del captulo, en la metodologa de Martha AIles Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la compe~encia y sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos. La asignacin de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera "artesanal", es decir, analizando caso por caso y en relacin con el puesto. A modo de ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias:
1. Jvenes profesionales para el rea de tecnologa 2. Lder de proyecto

3. Gerente de Tecnologa Informtica
Perfil: Jvenes profesionales para el rea de tecnologa
COMPETENCIAS
I niciativa-Autonomfa Habi Iidad analftica Trabajo en equipo Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Prod u ctivida d/Respo nsa b i Ii dad
A
X X X X X X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a O indican mayor a menor grado de cumplimiento.
79
Perfil: Lder de proyectos

COMPETENCIAS
Iniciativa-Autonoma Dinamismo-Energa Habilidad analtica Orientacin al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/Responsabilidad
A X
B X
X X X X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Gerente de Tecnologa Informtica

. COMPETENCIAS
Iniciativa-Autonoma Habl IidatJ analtica ' - - -... Trabajo en equipo Orientacin al cliente . Capacidad de aprendizaje I Liderazgo
O
!
X X X X
X
Las competencias mencionadas son slo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Un esquema global por competencias

Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pensal;- en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. Las caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de recursos humanos por competencias son:
es> es> es> es>
C7
es>
que el sistema sea aplicable y no terico; comprensible por todos los integrantes de la organizacin; til para la empresa; fiable; de fcil manejo; que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
80
Como se ver ms adelante, el propsito de la implantacin de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes bsicos vinculados entre s: por un lado, lograr que las personas que la organizacin estn alineadas con la estrategia, y, por otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacin sea ms efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son diseados adecuadamente y llevados a la prctica de manera correcta, la situacin que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo "ganar-ganar"; es es buena para ambas
Caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin por competencias
Desarrollo de las personas
En sntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a la metodologa que se expone ms adelante, son los siguientes. A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodologa de gestin por competencias, ofreciendo la definicin: competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmenie Telacionada a un estndar de ifectividad y/o a una performance suPerior en un trabajo o situacin.
22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. 23. Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance,]ohn Wiley & Sons, Inc, USA, 1993.
81
Continuando con los autores mencionados, stos introducen el "Modelo del icerberg", donde muy grficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y las ms difciles de identificar y -luego-- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los y el ncleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
6o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ms fcil . : de evaluar y desarrollar : . .
..............................
No visible
........................
Fuente: Spencer y Spencer.
Competencias: Ms difcil de evaluar I y desarrollar

~
.....
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos all que las competencias son, en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de jJe1iSar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Perodo cf,e tiempo. Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de las actividades que podra realizar. Cabe aclarar que no es objeto de la gestin por competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de una organizacin.
La Metodologa Martha Alles de Gestin por Competencias

Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodologa propia para la puesta en marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teora breve-
82
mente presentada en este captulo, fue estudiada, en profundidad, por la autora de esta obra; y la experiencia profesional de ms de 15 de aos trabajando con la metodologa. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnmero de implantaciones de sistemas de competencias, de ~ustar modelos diseados por otros, de buscar soluciones a problemas diversos. Conocer muchos modelos adems de los nuestros, brinda un panorama muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no slo por conocer buenos mtodos de trabqjo, sino tambin aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qu procesos no han dado resultado.
Definicin de competencias para Martha Alles Capital Humano

El trmino competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trab~o. Cada puesto de trab~o puede tener diferentes caractersticas en empresas y/b mercados distintos.
Conocimientos y competencias
Aunque los modelos de management en relacin con competencas hacen referencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores y profesionales del rea que confunden la temtica englobando bqjo el nombre de competencias tanto a stas como a los conocimientos. Si bien puede decirse los conocimientos son competencias tcnicas y las competencias conductuales son competencias de gestin -en ol)ras anteriores hemos mencionado este tema-, a de
83
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos slo este trmino, a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del al cual tambin dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por la capacitacin del cliente interno; pensando en l unificaremos el uso de trminos y . se expondrn los temas fuera lajerga tcnica innecesaria. Esta obra se refiere a las personas en mbitos laborales, y desde esta perspectiva se tratan los diferentes temas. nuestra opinin, los conocimientos -que son ms fciles de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el grfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos estn abajo, o los comportamientos o las competencias. Veamos un ejemplo: si se est realizando una seleccin lo ms sencillo ser evaluar los conocimientos de la persona se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyentes en un proceso de bsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva1uaCn por lo ms fcil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos. De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes seran a continuacin evaluados en sus competencias o caractersticas ms profundas.
Relacin entre conocimientos y competencias
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrs claramente la idea.
Las competencias difieren segn la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organizacin. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competencia, como por ejemplo "Lideraz!o", puede ser requerida parajvenes profesionales y,
84
al mismo tiempo, para los maxImos ejecutivos, pero tener diferente importancia (grado) entre ambos niveles. Tambin puede ocurrir -con "Capacidad de aprendizaje", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de direccin.
Comenzando por el principio

Para la implantacin de modelos de competencias existen diversos caminos, algunos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados con anterioridad en este mismo captulo. La mayora de los especialistas de los denominados pases desarrollados, donde estos mtodos de trabajo fueron utilizados inicialmente, se trab<ga de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consultora En todos los casos se parte de la definicin estratgica que cada organizacin posea, su Misin y Visin.
Las competencias con relacin a ...
PLAN ESTRATGICO 1
1
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la informacin estratgica de la organizacin: su Misin y Visin, y todo el material disponible con relacin a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la informacin disponible o bien redefiniendo todos estos aspectQs, para asegurars~ que se trabajar en funcin de informacin actualizada. El paso siguiente ser involucrar a los directivos de la organizacin en la definicin del modelo de competencias.
85
Las competencias, definidas en funcin de la estrategia de cada organizacin, se clasifican en: Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantes de la organizacin. . Co~petencias especficas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por rea y, adicionalmente, con un corte horizontal, por fundones. Usualmente se combinan ambos colectivos. Si bien, en los primeros tiempos, para la definicin de competencias se parta del estudio de ciertos referentes dentro de la organizacin, esto fue dejado de lado al comprobarse que se transferan a los modelos no slo las virtudes de estos sino tambin algunas caractersticas no convenientes. Asimismo, el sentido comn indic otros cambios, tales como la simplificacin de las definiciones de modelos, para asegurar su puesta en marcha y posterior vigencia.
La Metodologa de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de competencias
Definicl6n de competencias cardinales y espeficas
Talleres de reflexin con la mxima conduccin
Diccionario de comportamientos
En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. La definicin de las competencias, as como su en grados, se encuentraTl en el documento denominado diccionario o catlogo de competencias, confeccionado a medida de cada organizacin. Es importante remarcar cmo se define una competencia, ya que con alguna frecuencia se hallan organizaciones que trabG0an de manera equivocada, como producto de incorrectas definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen slo con una palabra (por ejemplo, "grado A como un nivel excelente de la competencia"), sin una definicin del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se dispone de Ul.} modelo de competencias.
86
Ejemplo de una competencia y sus grados
Nota: En este rango, el GRADO O no indica ausencia de la competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo.
Fuente: Gestin por competencias. El diccionario" Pgina 176.
En funcin del mencionado diccionario de competencias 24 se definen, luego, ejemplos de comportamientos, compilados en un documento que se denomina "diccionario de comportamientos" y que tambin se prepara a medida de cada organizacin. En el grfico siguiente se muestra el ejemplo de definicin de una competencia y los comportamientos asociados. En todos los casos ser necesaria la definicin de aquellos comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no est desarrollada.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias (160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones' de po. estndar, pueden ser de utilidad para comprender cmo deben ser <;lefinidas las competencias. Se sugiere consultar la nueva edicin del ao 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios relevantes.
La gesti6n de recursos humanos por competencias
87
INlClATIVA (ti): Es la predisposicin a actuar proactivamente 'i a pensar no slo en to que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuactn van desde conuetar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o solu..
cienes a prQblemns.
Camporf';miemos usuales con relacin una dr:t1td proactJy.a
iJ
mntl: a crIsis
u oportunidades pore:ru::lales
Presenta propuestas'i cambios innovadores que producen una trans{onnacin 1m portante para su rea de trabaJo '1 optimizan los resoltados de la empresa.
Se adelanta a poslbTes problemas o situaciones poco definIdas, que requieren de
visIn a futuro, 'i dlsefia estrategias Innovadorns y atInadas para resolverlos. .. Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en utm~ zanoo su visin a 't en base a eUo elabora propuestas para benetldar a la Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con sufidenle antelacin. PromueVe la creatividad. la innovacin y la asuncin de riesgos en su equIpo y en tos dems miembros de la Ofganzacin. Motiva a sus colaboradores '1 los involucra en la toma de decisiones, '1 acepta y va" tora sus ides y sugerencias.
e a .1_
~]
~~
== == m
A
D
G R
Fuente: Diccionan'o de comportamientos. Gesn por competencias, Pgina 206
8abora propuestas que dan vator agregado no s6I:o a su rea, sino tambin a otros departamentos de la empresa. Crea oportunidades y mlnmlza los problemas que podrfan surgir en el mlHiiano plazo. evitndo el agravamiento de la situacin. Se adelanta a dlficultad8$ o problemas que podran surgir en el cono plaZo, y elabora propuestas. para entrentarlos que evitan llegar a una crisis. Se adapta rcilmente a los cambios, creando nue'\/()S procedimIentos y fOll11as de trabajar ms elecUvos par<! afrontar las sftuaciones actuales n pn!Vtsta-s a medl;lOo plazo.
~G !!AA mo ==fn
-11
La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias as como las otras capacidades que los puestos requieren (estudios fonnales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etc.). Descriptivos de puestos: competencias
88
El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el grfico precedente se corresponde con una posicin de gerente de Recursos Humanos en una empresa de servicios. El diccionmio de comporta;.:nientos ser el documento que usar tanto el especialista de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar competencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicarn muy brevemente en este mismo captulo. A aquellas personas que no estn familimizadas con estos temas se les sugiere ver un apndice ubicado al final de la obra, que tambin se puede obtener de forma gratuita en wVJw.marthaalles.com. All se explica lo que hemos denominado "la triloga", en referencia a tres obras necesmias para una adecuada implementacin de gestin por competencias. Se trata de la confeccin de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos. Consultores; especialistas del rea y aun muchos de los que disean modelos de competencias confunden estos trminos; en "La uiloga" encontrar una detallada y simple explicacin, en especial pensada para quienes no son especialistas en la temtica.
En resumen, [os pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias con la Metodologa Martha Alles Capital Humano son:
c;;;. c;;;.
c;;;.
c;;;.
c;;;.
c;;;.
Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la organizacin. J Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, tanto cardinales como especficas. Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. Asignacin de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organizacin. Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organizacin. Diseo de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Seleccin, Desempeo y Desarrollo son los tres pilares importal1.tes de la metodologa.
Cmo aplicar gestin por competencias 25

en cada proceso de Recursos Humanos
Trataremos el tema en cada uno de los captulos respectivos; no obstante, se har una pequea resea de cmo se hace gestin por competencias en los distintos proce25. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes captulos de esta obra, donde se explicar cmo deben tratarse si se implementa un sistema de gestin por competencias.
la gestin de recursos humanos por competencias
89
sos o funciones de Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero definirse las competencias.
Del autor al lector
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definicin realizada por la mxima conduccin de la compaa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prcticas de esa empresa; que de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante, implementar un proceso completo.
Anlisis y descripcin de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, el primer proceso que deber encarar -una vez definidas las competencias- es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el Captulo 3. Para la etapa de armado del modelo la metodologa se sustenta en dos obras: Gestin por c01npelencias. El diccionario y Diccionmio de comportamientos. Gestin por competencias. Considerando lo que hemos tratado hasta aqu en este captulo, es pertinente hacer una aclaracin al lector en relacin con las dos obras mencionadas.' En la obra Gestin por competencias. El dicciona'rio se presentan una serie de conceptos agrupados en competencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para niveles iniciales. Adems se incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del conocimiento y a las empresas de tipo digital cuyo foco principal de negocios es a travs de Internet (empresas de la nueva economa). Luego esta misma apertura se utiliz para as dos obras relacionadas y que conformall la t1iloga (ver al final de esta obra): Diccionario de compoTtamientos y Diccionario de preguntas. Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones e incluso ms de una para algunos conceptos. Cuando se disea un modelo de competencias para una organizacin se redacta una sola definicin para cada competencia, y luego se asigna el grado de la misma segn lo requiera el puesto de trabajo, Asimismo, en la obra Gestin por competencias. El diccionario las competencias cardinales no estn abiertas en grados, pero esto es slo una presentacin en un libro:
..;
90
DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS-'.
cuando se disea un modelo de competencias todas las que integran el modelo se abren en una cantidad fija de grados (por ejemplo, CU2.tro grados o niveles).
Seleccin
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimientos y competencias que se evaluarn con mtodos que permitan observar comportamientos. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias
'\.
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los ms difciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de entrevista estn arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas tcnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relacin con la competencia que se desea evaluar. La seleccin de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor especificidad en mis obras Seleccin por competencias y Elija al m~or. Cmo entrevistar por competencias.
Evaluacin de competencias
Cuando implementan un esquema de gestin por competencias, las empresasse preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible desarrollar las competencias? Muchas de estas preguntas slo podrn responderse si la organizacin realiza una medicin del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medicin de competencias puede realizarse a travs de las siguientes herramientas:
es> es> es> es>
Assessment (ACM). Se trata en el Captulo 4. Entrevistas por inciden tes crticos (BEI). Se trata en Captulo 4. Fichas de evaluacin. Se explica ms adelante en este mismo captulo. Una evaluacin del desempeo por competencias. Se trata en el Captulo 6.
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado de la medicin no es el esperado. No. Simplement~ sabr qu debe hacer: desarrollar competencias de algn colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos colaboradores, etc.
91
La te:m'tica de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras
Seleccin par competencias y Elija al trujar: Cmo entrevistar par competencias} y/o se relaciona con ellas. Para la evaluacin de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente diseadas para la medicin del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
"Fichas de evaluacin de competencias." Consiste en un documento donde el evaluado (cuaJ;ldo realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluacin. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento va web, lo permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin. Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluaciones de 90 180 o 360 Incluye un procesamiento va web, lo que permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin. "Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones estnPar ya medida del modelo de competencias de la organizacin.
0 0 0 ,
Aplicar la gestin por competencias en los distintos procesos de Recursos Humanos
Seleccin Entrevistas por competencias Evaluaciones competencias Evaluaciones potencial Compra-venta de empresas Planes de carrera y sucesin Anlisis y descripcin de puestos Formacin Desarrollo de recursos humanos Evaluacin da desempell Evaluacin da 360 Compensaciones
Ante la compra-venta de empresas
Nos referiremos al capital intelectual en el Captulo 7, pero deseamos incluir aqu una reflexin. En las operaciones de compra-venta de empresas se valan los distintos activos y raramente se vala el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competeneias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
92
Planes de carrera y sucesin
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas con relacin al individuo ya lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futuro. Se trata este tema en el Captulo 7.
Formacin
Para implementar programas de formacin en competencias, adems de definir las competencias requeridas ser necesario evaluar las del personal. En nuestra metodologa este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres 'vas para llevarlo adelante: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este tema en el Captulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se exponen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas". , Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrn realizar mediciones especficas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeo. Si no se sabe qu competencias tiene el personal, cules no, y en qu nivel se presentan, no ser posible desarrollarlas.
Del autor al lector
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o a un rea en particular. Quiz pueda serie til. Pero el camino lgico es primero evaluar la competencia y despus decidir cul de los caminos para el desarrollo de la competencia es el ms adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Mencionamos slo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de calTera con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por competencias, podr desan'ollar sus recursos humanos en lnea con las competencias de la organizacin, y .de ese modo alcanzar su '/isin y Misin. Las distintas funciones en relacin con el desarrollo de personas, fOTrrlacin, y planes de carrera y sucesin, se sustentan en las siguientes obras: Seleccin porcmnpetencias y Diccionario de comportamientos. Gestin por competenCias. Para el desarrollo de competencias de las personas, MarthaAlles Capital Humano ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y apoyar en esa tarea:
93
"Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desanollo". Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las guas se " acompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su realizacin. Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes: C$ Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el mbito laboral. C$ Fuera del trab"!Jo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral. "Codesan'ollo": actividade;s de formacin especialmente diseadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". 'Jefe entrenador": b"!Jo un esquema similar al anterior, se han implementado una serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo o bajo su supervisin, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.
EvaluacJn del desempeo
l
Para evaluar el "desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadpres en la herramienta a utilizar. Vale aqu el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Se trata este tema en el Captulo 6.
Evaluacin de 360
0
La evaluacin de 360 grados o feedback 360 y su variante, la de 180 grados, es el sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comport.amientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Para que la evaluacin de 360 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se trata este tema en el Captulo 6. " La evaluacin del desempeo y las evaluaciones de 360 grados (y 180 se sustentan en las obras Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 y DicGonm-io de comportamien0
tos. Gestin por competencias.
94
Compensaciones
Se considera que este es el mdulo de gestin por competencias de ms difcil implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias. Se trata este tema en el Captulo 8. Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de Recursos Humanos.
Plan de jvenes profesionales

Si trab~ar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos Humanos, es vital cuar;do se implementan programas de jvenes profesionales. Estos jvenes debern tener las competencias que la empresa elija para su futuro como organizacin, si de ellos se desea que smjan sus prximos conductores. Se trata este tema en el Captulo 9.
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias

A partir de nuestra experiencia de muchos aos trabajando con la metodologa de competencias, y a modo de sntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios: Gestin por competencias aplica a: Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o producto. No es cierto que slo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exitosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeas. Slo se requiere que la mxima conduccin est comprometida con el modelo y participe en la definicin de competencias (como mnimo, en las cardinales). Por ltimo, se pueden disear modelos adaptados a distintos estilos de management. Los modelos son siempre a medida. Principales errores al implantar el modelo Modelos definidos sin el compromiso de la direccin general de la organizacin. Modelos "copiados" de otras organizaciones. Puesta en marcha a partir de definiciones estndar de competencias, sin adaptacin a la cultura y a la estrategia de la organizacin.
95
Falta de entrenamiento/capacitacin del "cliente interno". No se implementa el modelo por medio de instrumentos prcticos, en especial cuando se realiza la evaluacin de competencias. Mala comunicacin a la organizacin de las razones por las cuales seimplanta el modelo. No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocupan y sus propias capacidades.
Principales problemas despus de implantar el modelo
En ocasiones hay que tomar alguna decisin con aquellas personas con g();PS (brechas) significativos. Lo ms usual es asignarles otras funciones. Dificultades en las evaluaciones de desempeo. Este es un problema generalizado cuya solucin radica en la capacitacin del cliente interno. Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: "no se puede"). El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realhado slo al inicio de la implementacin). Se "b<!Ja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en seleccin como en planes de sucesin.
Falla el modelo?
No, si el diseo es el correcto: armado del modelo en funcin de la estrategia de negocios y diseando "todas" las herramientas relacionadas. No, si se implementa a partir de la direccin general. No, si se comunica correctamente a toda la organizacin. No, si se capacita al cliente interno. No, si se desarrollan las competencias del personal.
96
Sntesis del captulo

Pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias con la metodologa de Martha Alles Capital Humano
Definicin de competencia
El trmino "competencia" hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo, Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos. Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la empresa', Definicin de competencias (tanto cardinales como especficas) por la mxima direccin de la compaa. Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. Asignacin de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la organizacin. Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organizacin. Diseo por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos. Tres pilares del modelo, una vez quese cumplimentaron todos los pasos precedentes:Seleccin, Desempeo, Desarrollo. .
GESTIN POR COMPETENCIAS

Comparacin entre los autores y/o definiciones ms importantes mencionados en el Captulo 2
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencionados en este captulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la gestin por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplan el trabajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su trabajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la ltima columna la dedicamos a explicar las competencias laborales que tienen su origen en la Organizacin Internacional del Trabajo. Slo se incluye a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la metodologra de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques
Peretti, Levy-Leboyer, Jolis, Carretla y otros Peretti 3 se refiere a~ los grandes dficits en el siglo que se inicia derivados de las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, caliticacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un aproach dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. Para Levy-Leboyer "las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constitudas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que,
Goleman
O.I.T.
Elliott Jaques! estudia la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo consiste en poder usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones, que hace posible resolver problemas y alcanzar los resultados (realizar la tarea). Para Jaques, los dos ltimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acotando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sr son genricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejdad mental como parte del carcter de una persona sin considerar el tipo de trabajo.
Daniel Goleman 4, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del captulo. El autor no hace referencia especfficamente a las competencias, aunque s me ndona a David McClelland,5 quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamas con nosotros mismos y con Jos dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.
La Organizacin Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la Certificacin en competencias laborales de personas que no poseen un ttulo o certificado que acredite un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos pases, Existen mltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
I Ol
(Q
ro
:J
5:
el.
ro
(il
r:: ...,
I.J'
(')
Vl
::T
Ol :l
r::
o /J)
"O
(')
o ...,
"O
3
rl
:l
ro ro
'
/J)
(')
Mee lelland/Jaques
Peretti, Levy-Leboyer, JolIs, Carretta y otros a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahr la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales" . Para otra francesa, Nadine Jolis,7 las competencias se dividen en: Competencias te6ricas. Por ejemplo, conectar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin.
Goleman
(Definicin dada por el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional, perteneciente a la 011.)
David C, McClelland 6 analiza la motivacin humana, la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como un inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza l orienta y selecciona comportamientos,
La mayorfa de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempear adecuadamente un puesto de trabajo: conocimientos espedficos y habilidades necesarias para un desempeo adecuado.
Competencias prcticas.
Traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
Competencias sociales.
Por ejemplo, capacidad para lograr trabaje un equipo o para relacionarse.
A modo de ejemplo co mentaremos el modelo . mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (Conocer), en un documento de destinado a ser aplicado en ese pars. La definicin de competen-
McClelland/Jaques
Peretti, Levy-Leboyer, Jolis, Carretta y otros
Goleman
O.I.T.
Competencias del conocimiento. Combinar y resolver: conjugar informaciones con saberes, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la ltima.
...
cas laborales para este organismo es: capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes estas son necesarias pero no suficientes por sr mismas para un desempeo efectivo.
;
<.C
(l)
Q,
~,
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani 8 los complejos escenarios del mundo laboral requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
Las competencias laborales se relacionan con oficios y, por extensin, se aplican a profesiones de tipo universitarioj en algunos paIses se han aplicado al mbito de la educacin. Ms all del nivel educacional que abarque, en nuestra opinin la principal diferencia con la gestin por competencias radica en el punto de partida. En la prctica, tanto acadmica como profesional,
.,
(tl (tl (')
::1 C.
e ..,
111
Vl
3 Ol
o
Vl
:r
:::l
-o o .., -o
::1
(')
3 !a (tl
Vl
(')
j'
.....
McClellandlJaques Peretti, Levy-Leboyer, Jofls, Carretta y otros Goleman
O.I.T.
O O
Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valuar y premiar de un modo coherente a las personas.
a las denominadas "competencias conductuales" se las .denomina "competencias", sin aditamento alguno, y a las que se originaron en la OIT, "competencias laborales".
o ;O
~ (")
(5,
2:
;O
rn
G")
2:
1 )::>
Segn Ken Blanchard 9 , para crear el empowerment del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la informacin con otros, en realidad con todos.
O
l'T1 l'T1
;O
;o
Ul Ul
e e
(")
::r:
o
2:
Ul
1. Jaques, Elliott, y Casan, Kathryn, Human Capability, Casan Hall & Ca. Publishers Ud., Falls Chureh, 1994.
Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine., EE.UU., 1993. Gestion des ressources humaines, Ubrairie Vuibert, Pars, 1998. La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergan Editor, Buenos Aires, 1999,
5, Autor citado. 6. McClellatid, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. 7. Jolis, Nadine. Comptences et Compttivit, Les ditions d'organisation, Parfs. 1998. Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Ufl2ane afie Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
101
PARA PROFESORES

-<> Material de apoyo para el dictado de clases.
Deccn estratgica de Recursos Humanos. CLASES

nicamente disponibles en formato digital: www.granica.com/derrhh y www.marthaai'les.com o bien escribiendo a profesores@marthaalles.com
102
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus definiciones ms usu?les. El diccionario surge como producto de una investigacin de las competencias ms frcuentemente utilizadas. Para su mejor comprensin y utilizacin, las mismas se han dividido en tres niveles .
. EI diccionario de competencias en tres niveles
.. Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos. Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios. Jvenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles.
Jvenes profesionales sin experiencia laboral.
Primeros niveles
Alta adaptabilidad, flexibilidad. Capacidad de aprendiz~e. Dinamismo, energa. Habilidad analtica. Iniciativa, autonoma. Liderazgo. Modalidad de contacto. Orientacin al cliente intenlO y externo. Productividad.
27. Fuente: Elija al mejor. Cmo ent:nroistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, nueva edicin 2005.
103
Responsabilidad. Tolerancia a la presin. Trabajo en equipo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. Lajlexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia,> y formas de interpretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin critica Capacidad de aprendizaje: est asociada a la asimilacin de nueva informacin y su aplicacin eficaz. Se relaciona con la incorporacin al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas. I Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varan en cortos perodos, enjornadas de trab<:jo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de energa no se vea afectado. Habilidad analtica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trab<-::jo. Es la capacidad que muestra una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos. . Iniciativa, autonolla: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la activi.dad. Supone tomar accin de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podria sintetizarse en la habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano. La habilidad para objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia conductual.
104
Modalidades de contacto 27 (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto): es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. Orientacin al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un co~junto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidad<;;s del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin con un cliente real y concreto. Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de ms altos que el desempeo promedio, alcanzndolos exitosamente. Responsabilidad 28 : asociada al compromiso con que las personas realizan las diferen tes tareas a su cargo. Tolerancia a la presin: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presin del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la diversidad. Es la capacidad para responder y trab~a.r con alta performance en situaciones de alta exigencia. Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una meta comn, incluso cuando no est directamente relacionada con el inters propio. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender l.i repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios

Alta adaptabilidad, flexibilidad. Colaboracin. Competencia, capacidad. Dinamismo, energa.
27. La comunicacin verbal}' la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de la entrevista. La comunicacin verbal, prestando especial atencin a la fluidez verbal, la riqueza de vocabulario, la expresividad verbal, la precisin de la comunicacin, la capacidad para expresar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal, a travs de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la facial, la sonrisa, el tono, volumen}' timbre de voz, la gesticulacin con manos y brazos. 28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de dedicacin que el joven candidato mantuvo cuando curs su carrera .de grado: Su performance acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante pos~e expei"encia laboral es un factor a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad con la que asumi su trabajo.
105
Empwerment. Franqueza, confiabilidad, integridad. Habilidac\ analtica. Iniciativa, autonoma, sencillez. Liderazgo. Modalidades de contacto. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad. Orientacin al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma y adecuada. Lajlexibilidad est ms asaciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar>,creencias y formas d~e.jnter pretar la realidad; est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica. Colaboracin: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compaeros de trab~o muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonaL Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del rea bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder trab~ar a nivel inter e intrafuncionaL Poseer buena capacidad de discernimiento (capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender. Dinamismo, energa: se trata de la habilidad para trab~ar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos perodos, enjornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de fonna tal que el nivel de actividad no se vea afectado. Empowerment: claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor superior en el Combinar adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin al equipo de trab<!::io. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
106
Habilidad analitica (anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informacin significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadsticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos numricos. Iniciativa, autonoma, sencillez: ejecutividad rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lneajerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a' solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la accin, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva implementacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia. Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra definirse como la habilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la ac~in de ese grupo humano. La habilidad para objetivos, el seguimiento de stos y la capacidad de dar integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energa y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener para defender o llevar a cabo ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Modalidades de contacto (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un extendido, comunicarse incluye saber escuc!~ary posibilitar a otros un acceso fcil a la informacin que se posea. Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Serjusto y compasivo aun en la toma de decisiones en SItuaciones dificiles. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la imple-
107
mentacin de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeo ms altos que el promedio, y de alcanzarlos exitosamente. Orientacin al cliente intenlO y externo: demostrar sensibilidad hacia las dad es o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del diente para incorporar esce conocimiento a la forma especfica de planear la actividad. Se diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con la interaccin con un cliente real y concreto. Otorgarle la ms alta calidad a la satisfaccin del diente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una mejora continua.
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos

Junto con las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran las siguientes: Desarrollo de su equipo. Habilidades mediticas. Liderazgo para el cambio. Pensamiento estratgico. Cosmopolitismo Relaciones pblicas.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. Habilidades mediticas: estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvolvimiento frente a los medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabacin de CD, teleconferencias, etc. Relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea en forma clara y sencilla. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido especfico de contacto con los medios.
108
Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma que que la misma no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivacin y compromiso genuinos para actuar como respaldo de innovacin y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos de la firma a la implementacin de cambios frecuentes. Pensamiento estratgico: la habilidad para comprender rpidamente cambios de entoDl.o, oportunidades de mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de su propia organizacin para identificar la mejor respuesta estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que dejar un o reemplazarlo por otro. Cosmopolitismo: implica la h:a;.bilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto La investigacin indica que esta competencia se correlaciona con la de disfrutar de vi~ar y conocer, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. Relaciones pblicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda. En la obra Gestin por competencias. diccionario se han incluido otras dos secciones: "Competencias en relacin con las empresas del conocimiento" y "Competencias para las empresas de la nueva economa (e-competences)". La primera edicin es del ao 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la primera se publica (en el ao 2004) Diccionario de compoTtamientos. Gestin pO?" competencias. En consecuencia, tanto la continua reflexin producto de la preparacin de nuevos libros como la experiencia recogida en la prctica profesional nos ha llevado a modificar y revisar la presente obra, en su versin 2006, para de manera ms ntida las competencias como capacidades, facilitan.do de este modo la utilizacin plena de lo que hemos dado en llamar "la triloga". Usted encontrar una explicacin al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado "Cmo utilizar los diccionarios en gestin de recursos humanos por competencias". A modo de una ltima reflexin sobre "diccionarios": nuestra firma consultora incorpora todos los aos nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesidades cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.
Captulo
Anlisis y descripcin de puestos (job description)

./ Job description
./ Esquema de la descripcin de puestos . ./ Anlisis de puestos . ./ Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos . ./ Informacin necesaria para el anlisis de puestos . ./ Mtodos para reunir informacin. ./ Cmo redactar las descripciones de puestos . ./ Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos . ./ La utilizacin de entrevistas y cuestionarios . ./ Adecuacin persona-puesto . ./ Relacin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos . ./ Cuando una organizacin ha adoptado la gestin por competencias . ./ Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto . ./ Evolucin de las competencias en una familia de puestos . ./ Revisiones . ./' La im.portanda de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda . ./ El teletrabajo.
9
Job description
Por qu el subttulo job descriPtion? En nuestra especialidad, como en otras, existen jergas que incluyen el uso y abuso de palabras en ingls. Si en general trataremos
110
de evitarlo, en este caso el uso del trmino en ingls es tan frecuente que posiblemente a muchos les resultara raro su nombre en castellano. Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las de reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. Cualquier sistema de gestin de recursos humanos, con independencia de su complejidad y evolucin, requiere herramientas bsicas para el desarrollo de sus polticas y prcticas. Una de ellas es la descripcin de puestos, con prescindencia del tamao de la organizacin. .., La informacin del anlisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administracin de Recursos Humanos: reclutamiento y seleccin; formacin; compensaciones; evaluacin de desempeo; desarrollo de carrera y planes de carrera; asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
La descripcin de puestos es ta base de los distintos procesos de recursos humanos
111
El cometido bsico del anlisis, descripcin y documentacin de puestos de trabajo es el conocimiento real actualizado- de la estructura de la organizacin, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto de conocimientos, experiencia, habilidades, etc. Concepto: el anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada.
Esquema de la descripcin de puestos

Se parte del relevamiento o recoleccin de la informacin que luego ser analizada, luego se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripcin del puesto, en general utilizando un formulario estandarizado. En tres palabras: relevamiento-confirmacin-descripcin.
Descripcin de puestos o job descripton: esquema
El anlisis del puesto previo a la descripcin implica un procedimiento sistemtico para reunir informacin sobre el contenido del puesto, las tareas que se realizan y sus requerimientos especficos, y qu tipo de personas se requieren para desempearlo. Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deber recolectar informacin para su posterior descripcin:
112
~
~ ~ ~
Segn el niveljerr.quco: alta direccin, gerencias de rea,jefuturas intermedias y dems puestos iniciales. Por la formacin requerida: alta formacin o muy especializada o puestos operativos para los que no es necesaria. Por los resultados de la gestin a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organizacin. Por los recursos hUlllanos que maneja.
Igualmente es importante definir, antes de la recoleccin de informacin -y luego confirmarla durante el proceso de recoleccin-la relacin entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados. En ocasiones esta relacin no est muy clara, aunque se obtenga pre'viamente un organigrama. Por ello ser muy importante la confirmacin durante el relvamiento de las reales relaciones entre los puestos.
Clasificacin de puestos
.una correcta descripcin de puestos incluye tres momentos: L Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. El planeamiento de la entrevista y la utilizacin de formularios son imprescindible. 2. Confirmacin de la informacin obtenida. 3. Descripcin del puesto propiamente dicha.
Anlisis y descripci6n de puestos (job description)
113
Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos
Del autor al lector

No es posible basarse en la experiencia de la persona que confecciona las descripciones de puestos, ya que cada caso o empresa difiere de los dems. Adems, se sugiere realizar entrevistas estructuradas. En ocasiones los entrevistados tienden a relatar problemas personales cuando el especialista en recursos humanos intenta hacer un relevamiento. Con buenos modales y "polticamente", es necesario reencauzar la entrevista y seguir el esquema planeado en la mencionada entrevista estructurada.
Tres momentos del relevamiento
momento 1
momento 2
114
Anlisis de puestos
El anlisis de puestos es el Erocedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:
es> es> es> es>
el contenido de un puesto a realizar); los requerimientos especficos; el contexto en que las tareas son realizadas; qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin.
Cmo darse cuenta de que una organizacin necesita mejorar la descripcin de puestos?
Las siguientes son algunas "pistas" o situaciones que indican la necesidad de revisar o describir -si no se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organizacin. Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente. Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos. Conflictos frecuentes por no saber exactamente quin hace cada tarea. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos. Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca produccin y baja calidad. I Demora en la de servicios o entrega de productos.
Cuando un cliente se acerca a una consultora, cuando un nmero uno de cualquier tipo de organizacin plantea un problema como los mencionados u otros de ndole similar, rara vez plantea, al mismo tiempo, que su organizacin debe revisar o describir los puestos de trab~o. Esta persona simplemente describe un problema (conflictos entre reas, clientes disconformes, etc.); ser el en Recursos Humanos quien aconsejar "comenzar por el principio", tal como se vio en el Captulo 2. Como resulta casi obvio, no todos los problemas de una organizacin "se solucionan" con tener los puestos descriptos adecuadamente; pero, al mismo tiempo, es igualmente cierto que la descripcin de puestos es la base para ordenar una organizacin en todos los temas relacionados con el personal que la
Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos

Los beneficios ms importantes de una conecta y actualizada descripcin de puestos son: Posibilita comparar puestos y clasifi'carlos. De c:ste modo las compensaciones son ms equitativas.
Anlisis y descripcin de puestos (job descrpton)
115
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personaL Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin de puestos. Define rendimientos estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones. vital en los planes de sucesin. Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una compaa. Muchas organizaciones definieron puestos de trabajo por primera vez a raz de un proceso de certificacin en normas de calidad (por ejemplo, las ISO). Al mismo tiempo, la fuerte preocupacin por obtener "la certificacin" y "pasar la auditora" ha desvirtuado el uso y la importancia de la descripcin de puestos en s y su relacin estrecha y profunda con los otros subsistemas de Recursos Humanos. Ms all de que una organizacin haya realizado la descripcin de puestos por requerimientos de las normas de calidad, ser bueno que se tengan en cuenta los verdaderos beneficios que ella trae aparejados para la organizacin en su funcionamiento cotidiano, adems del hecho puntual e importante, por cierto, que representa la certificacin de la calidad. El responsable de Recursos Humanos debe asumir un rol preponderante en este proceso relacionar los descriptivos de puestos con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. En muchas organizaciones los diseos de calidad los realizan consultores externos jun to con los especialistas en Organizacin y Mtodos, por lo cual no se obtienen todos los beneficios mencionados ms arriba.
InformaCin necesaria para el anlisis de puestos

La descripcin de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se realimentan entre s para lograr el objetivo centraL El anlisis del puesto se hace a partir de la informacin recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin final se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto. La informacin necesaria para realizar el anlisis del puesto es:
C$>
C$>-
C$> C$> C$>
Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estndares de rendimiento. Mquinas u otros elementos necesarios. Condiciones laborales o contexto de la posicin. Requerimientos de personalidad.
Por ltimo, las descripciones de puestos -job descriptions-no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan infonnacin sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posicin en s.
116
Diferencia entre tarea y puesto

Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. Puesto: posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posicin formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. Identifica: c& qu se hace; c& por qu se hace; c& dnde se hace; c& cmo se hace.
El anlisis de puestos permite que nos respondamos las siguientes preguntas:

Cules son los puestos en la organizacin? Cmo se relacionan entre s? De qu forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? I Cul es el grado de adecuacin de una persona al puesto que ocupa? Hasta qu punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia? Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos?
Mtodos para reunir informacin

Mtodos de descripcin y anlisis de puestos
Observacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participacin directa del empleado. Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario. Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
La conveniencia de utilizar un mtodo u otro, o una combinacin de ellos, depender de cada caso. Lo ms usual es utilizar varios mtodos al rnismo tiempo, y secl el especialista el que opte por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el mtodo de observacin directa para puestos operativos, en forma conjunta con fonnulario y entrevista para puestos de su-
117
pernsin, y slo cuestionario para personas que estn en lugares de las oficinas cenpor lo ms conveniente en cada uno. trales. Cada caso es particular y se deber Quin rene la informacin para el anlisis de puestos? lo general estas tareas estn en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable' del supervisor y el ocupante del puesto.
Pasos en secuencia para una posicin
Pasos para una nmina o conjnto de puestos
Del autor al lector
Si bien la descripcin en s misma est a cargo de un especialista en recursos humanos, quien releva el puesto mediante una entrevista estructurada con el ocupante del mismo, es de vital importancia el papel de la lnea, el supervisor y el jefe del rea o departamento. Sin esta validacin el programa puede fracasar.
118
La entrevista
Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos segn el caso: Entrevistas individuales con cada empleado. Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan, el mismo puesto. Entrevistas con uno o ms supervisores, segn corresponda. Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qu se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la colaboracin de todos los involucrados. Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc. Usar un formulario como gua es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo podr tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de seleccin, en el que se evala a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas el que realiza la recoleccin de informacin y la persona que ocupa el cargo slo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador. Para Cole,l los dos aspectos ms dificiles de describir son: el propsito general del puesto; los principales deberes del puesto.
Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espacio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organizacin.
Los cuestionarios
Constituyen otro mtodo para obtener informacin del puesto. A travs de ellos los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo. Un basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que el basado en entrevistas. Por otra parte, si est bien administr:ado brindar informacin acertada.
Observar tareas
Este mtodo puede ser til una tarea que ser observable es realizada por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo tareas de limpieza o de fbrica. No parece ser un mtodo adecuado para otras posiciones.
1. Cole, GeraId, Personnel Managcrment, Letts EducatQnal Aldne
Londres, 1997, pginas 122 y
siguientes.
119
Los formularios
Principales tems de un formulario de anlisis de puestos: Ttulo del puesto, divisin, sector o gerencia. Sumario: breve definicin de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos. Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar. Capacidades y requisitos educacionales. Interrelaciones: relaciones especficas entre este puesto y otros de la organizacin o de la comunidad. Otras condiciones laborales: cualquier condicin inusual que la posicin implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compaa, vi;:yes frecuentes, etc. Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trab;:ye con esta metodologa, etc. Preparado por; aprobado por; fecha.
Incluimos ejemplos al final del captulo.
Cmo redactar las descripciones de puestos

Identificacin del puesto
Incluye nombre del puesto, cdigo o identificacin interna, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o cuando sea pertinente, etc.
Pasos
':::'
120
No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los son de igual nivel no se puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros partamentales y a otros solamente gerentes.
Plan de trabajo
El cdigo del puesto debera servir para identificar rpidamente a los distintos puestos, por ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de IT (informacin y lecnologa) , etc. Debe figurar en la identificacin el ttulo del supervisor inmediato, y tambin la fecha, para hacer constar el momento en que se escribi la descripcin del puesto.
Descripcin del puesto Titulo del puesto Fecha Escrito por Aprobado por Tftulo del supervisor inmediato Cdigo Divisin Procesado por Puntos Nivel de salario
Grado
Resumen del puesto

En el formulario que se hacia el final del captulo hemos llamado a esta seccin "Sntesis del puesto"; otras personas la denominan '"Misin del puesto". Son diferentes nombres para un mismo concepto: una frase que resume el propsito del puesto. Como su nombl-e 10 indica, debe ser breve; slo se detallan las actividades principales, por ejemplo:
121
Di-rige ladas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los resultados. Es responsable por la compra de lodos los p-rodl.lctos denominados fro negativo para todas las tiendas de su zona.
Nunca deben incluirse en un sumario ni en 'una descripcin de puestos las denominadas u-ases abiertas, tales como "otras responsabilidades"; si estas existen, deben detallarse.
Relaciones
Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organizacin. Por ejemplo: '. Reporta a; Supervisa a; Trabaja con (nombres de puestos); Fuera de la compaa: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o asesores, como abogados, auditores y otros consultores.
Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la funcin. Esto puede llevar varias carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitir_se ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al ao para el cierre del balance.
Autoridad
En esta seccin se deben definir los lmites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otras personas y el manejo de dinero o lmites de aprobacin de etc.
Criterios de desempeo
Pueden ser difciles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qu se espera empleado: que cumpla con todo lo especificado en la descripcin del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes. En las tareas factibles de alguna cuantificacin es ms sencillo; debera tratar de encontrarse una variable indicativa. Esta y otras razones son las que aconsejan la participacin de especialistas en procesos de definicin y preparacin de las descripciones de puestos.
122
Ejemplos: Responsabilidad: cumplir con el programa de produccin.
1. Producir equis toneladas de producto por da/semana/mes. '2. Estndar de calidad: porcent:::ge de rechazo. 3. Horas extras autorizadas: porcent:::ge dd total.
Condiciones de trabajo y ambiente
En las oficinas ubicadas en las localizaciones clsicas quiz el relevamiento de las condiciones ambientales no sea relevante, pero s puede serlo en situaciones donde la posicin se vea expuesta a ruidos o cualquier situacin no favorable para el trabajador. Otras condiciones: incluir horarios especiales, vi<0es frecuentes y cualquier requerimiento especial inherente al puesto.
Descripcin del puesto

TrTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo. Departamento: Marketing. Resumen del puesto Tareas y responsabilidades ',.J Tomar y transcribir notas. Organizar reuniones. Recibir y hacer llamadas telefnicas. Preparar in formes. Requisitos educacionales _ _ _ __ Relaciones internas _ _ _ _ __ Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar clculos simples. Competencias: habilidad para realizar varias tareas, a menudo cambiando de asignaciones sin previo aviso. Preparado por: Fecha _ _ __
Otros pasos necesarios: el anlisis de puestos . .

En base a la infonnacin relevada se analizarn los aspectos ms importantes, por ejemplo: identificacin del puesto; trab<0o a d~sempear; condiciones fsicas;
Anlisis
y descripcin de puestos (job description) 123
habilidades requeridas; conocimientos requeridos; requisitos especiales; responsabilidades.
Citando otra vez a Cole,2 una ayuda para este anlisis es responder a preguntas tales como: Cules son las PTinciPales -razones de la existencia del puesto? Qu -resultados se esperan del puesto? Cules son las tareas claves? Q'u nivel de autodclad Jo-rmal tiene el puesto? (en el manej o de recursos financieros, para incorporar o desvincular personal, etc.). Qu niveles de presupuesto manEja? Q'l.l cantidad de personal le reporta? Qu competencias personales y tcnicas son necesarias para desempear con xito la funcin descrita?
La utilizacin de entrevistas y cuestionados

Ya hemos explicado ambas tcnicas. En ocasiones se pueden utilizar en forma combinada.
Entrevista
Fecha _ _ _ _ _ __ Entrevistador _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Entrevistado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
TrTULO DEL PUESTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Departamento: _ _ _ _ _ _ _ SupeNisor _ _ _ _ _ _ _ __ Describir las tareas ms importantes _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Describir las tareas secundarias Describir mquinas y otros elementos utilizados _ _ _ _ _ _ _ __ Describir educacin mnima necesaria Principales responsabilidades _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto
Etc.
Etc.
2. Cole, obra citada.
124
Cuestionario
Nombre y apellido del empleado _ _ _ _ _ _ Fecha _ _ _ __ TfTULO DEL PUESTO: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Departamento:
Tarea: cmo, por tiempo utilizado. Tarea: cmo, por qu, frecuencia, tiempo utilizado (repetido tantas veces como el nmero de tareas que realice). Etc. Qu mquinas utiliza? Nombre de la mquina o equipo y tiempo de utilizacin. Describa contactos que debe tener para desempear la tarea. Firma del empleado _ _...... Aprobado y revisado por (supervisor inmediato). Etc. Etc.
Del autor al lector

Los cuestionarios slo se utilizan en niveles de base de la organizacin. No obstante, pueden ser de utilidad cuando la organizacin tiene funcionarios localizados en zonas alejadas, por ejemplo un agente en el exterior. En ese caso, se le puede enviar un cuestionario que luego se complementa con algunas preguntas telefnicas. .
Adecuacin persona-puesto
Como paso final de la descripcin, debe analizarse la adecuacin de la persona al puesto. Para ello debe incluirse en el anlisis el perfil del empleado, que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso hasta este punto. . En base al del puesto y al perfil de la person se podr analizar la adecuacin de la persona al
Anlisis y descripcin de puestos (Job description)
125
Los y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de l?- descripcin de puestos.
Relacin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos

Al inicio del captulo se hizo una referencia -representada grficamente con una pirmide en cuya base figuran la descripcin y el inventario de puestos- a la vinculacin de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. Si bien, como ya hemos dicho, todas las funciones del rea se relacionan entre s, la descripcin de puestos es la base de los otros procedimientos. Las descripciones de puestos se utilizan tambin en otros procesos adems de los correspondientes a Recursos Humanos, por ejemplo, en el diseo de flujos de informacin.
Del autor al lector
Cuando una empresa decide iniciar la implementacin de los sistemas de Recursos Humanos, debe comenzar por describir los puestos de la organizacin.
126
Relaciones de la descripcin de puestos con otras funciones de Recursos Humanos
~nesdeJ sucesin
Cuando una organizacin ha adoptado la gestin por competencias

Ya nos hemos referido a este tema en el Captulo 2. Una vez ms debemos tener presente que si una empresa realiza su gestin bajo el esquema de competencias, estas debern ser consideradas en el momento de describir los puestos o revisar las descripciones existentes. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta informacin.
127
La descripcin del puesto se realizar relevando infortnacin objetiva y preguntas especialmente diseadas para relevar las competencias. Cmo relacionar el anlisis y descripcin de puestos con la gestin por competencias? En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posicin. Para ello se realiza el paso denominado nacin de competencias y grados a puestos". Lo usual es que las competencias especficas estn relacionadas con un rea en particular; si esto es en el momento de la descripcin del puesto slo se debe confirmar elllivel o grado requerido de cada competencia. Esto se aplica tambin cuando se han definido competencias especficas para, por ejemplo, niveles gerenciales.
Aplicar el concepto de competencia a la descripcin del puesto

Podemos utilizar esquemas similares a los presentados en la obra Gestin por competencias. El cliccionario, incluyendo las competencias requeridas para esa posicin y el grado en que las mismas son necesarias: nivel A, B, CaD. A: alto. B: muy bueno, por sobre el estndar. C: bueno, en muchos caso suele representar el nivel requerido para el puesto. No indica una subvaloracin de la competencia. D:nivel mnimo de la competencia (o, en otros casos, grado no satisfactorio). En la mencionada obra el grado D se presenta en dos variantes: como nivel mnimo de la competencia o como grado no satisfactorio de la competencia (grado "D" negativo). En estos casos, este nivel no se aplica para la descripcin del puesto, ya que si no es requerida esa competencia para el mismo, no ser necesario indicar nivel. Como se explic en el Captulo 2, para las diferentes evaluaciones de competencias se utiliza el dicGona:rio ele comportamientos. All, adems de los ejemplos de comportamientos por niveles o grados, en todos los casos se presentan ejemplos de comportamientos que evidencian la competencia no desarrollada. Las entrevistas, cuestionarios y esquemas de registro de una descripcin de puesto pueden ser tambin similares a los propuestos en esta obra para la definicin de perfil por competencias. Las competencias forman parte de la descripcin del puesto. Cuando una empresa prepara job elescriptions al estilo tradicional, pregunta: Qu tareas, obligaciones y responsabilidades se requieren para desempearse bien en el puesto? En cambio, cuando se presenta 'un job description por competencias se pregunta, adems:
128
Cules son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? Si el entrevistado no est familiarizado con el concepto de competencia, no podr responder a esta pregunta. El especialista en recursos humanos deber formular las preguntas de otro modo para obtener las respuestas deseadas. De todos modos, debe tener en cuenta que en todos los casos la definicin de competencias se realiza a partir de la alta direccin (como se vio en el Captulo 2); por lo tanto, se deber confirmar la informacin con niveles jerrquicos superiores. Otra de las ventajas de trabajar con esta metodologa es que las descripciones pueden realizarse, en ocasiones, por familia de puestos, si se desea dar preeminencia a las C':ompetencias y no describir en forma detallada las tareas. Por lo tanto, dentro de un esquema por competencias, la descripcin del puesto puede hacerse con diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe con tener un correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el grado de cumplimiento necesario. Por ejemplo, competencia: trabajo en equipo; grado necesario: B. De todos modos, cada organizacin deber decidir cmo describir el puesto, ya que pueden indicarse las tareas fundamentales enmarcadas en las competericias necesarias y su grado requerido.
La asignacin de competencias a puestos

Una vez que se ha definido el modelo de competencias (Captulo 2) y se 'han elaborado las descripciones de puestos, se debern asignar las competencias y sus grados a los diferentes puestos de trabajo. En primer lugar, se deber tener en cuen ta que las competencias cardinales aplican a todos los puestos de la organizacin. Luego, se deber considerar a qu rea pertenece el puesto (famila de puestos), de este modo se asignarn las competencias especficas. Por ltimo, se deber analizar, en funcin de las tareas del puesto y la importancia de stas, el grado requerido de las competencias. Para ello se deber leer con suma atencin la descripcin de cada competencia en cada grado o niveL Existe una tendencia generalizada a asignar grados ms altos que los necesarios a los diferentes puestos de trab<90' Una forma de hacerlo correctamente es analizar en profundidad la apertura en grados de la competencia y asignar slo el grado o nivel necesario de sta para lograr un desempeo superior o exitoso en el puesto. En este punto es importante sealar que a un puesto se le asignan competencias, es decir, se define qu capacidades son necesarias para desempearse exitosamente en esa posicin. Por lo tanto, el documento con el que se trab<9a para hacer la asignacin de competencias a puestos es el diconario de competencias o catlogo de cornpetencias. El diccionario de comportamientos (explicado en el Captulo 2) se utiliza en los distintos subsistemas de Recursos Humanos para evaluar a-las personas; por ejemplo, en los procesos de :seleccin o evaluacin del desempeo.
Anlisis
y descripcin de puestos (job description) 129
ya visto en el Captulo 2, se corresponde con una posicin de
descriptivo de puesto por competencias que se expone en el gcico--siguiente, de Recursos Humanos en una empresa de servicios.
Descriptivos de puestos: competencias
La presentacin de las competencias y sus se puede hacer bajo un esquema como el que se observa en el grfico o como el que puede verse en el formulario publicado hacia el final del captulo. Ambas son opciones recomendables, lo importante es que quede consignado de manera clara y precisa cules son las com~ petencas y sus grados requeridos. En ambos casos se sugiere poner a del ocupante del puesto tanto las competencias como sus comportamientos asociados, que constan en los respectivos diccionarios o catlogos de la organizacin. No es necesario que la persona conozca los documentos completos, pero s las secciones correspondientes a su puesto de trab<B0'
Evolucin de las competencias en una familia de puestos

En el Captulo 7 trataremos la funcin de desarrollo en recursos humanos. Al relacionar esta funcin con las se analiza en especial cmo estas evolucionan en una familia de puestos.
130
La fmnilia de puestos representa en s misma un plan de caITera, tema que se tratar en el Captulo 7. Slo incluiremos a continuacin una breve sntesis para la mejor comprensin de la descripcin de puestos por competencias. Al trabajar por competencias el desarrollo de un individuo (Captulo 7), deben evaluarse sus competencias. Esto podr ser a travs de evaluaciones especficas (Captulo 4) o como resultado de la evaluacin del desempeo (Captulo 6), comparando dicha evaluacin con lo requerido por cada puesto (en este captulo) y su evolucin en los planes de carrera. Por ejemplo, as pueden evolucionar las competencias3 en una familia'de puestos o plan de carrera para un rea de tecnologa: Analista progra:mador: capacidad tcnica y seguridad. Analista de sistemas: pensamiento analtico (significa que a las dos anteriores se adiciona ' Lder de proyecto: conduccin, liderazgo y auto controL Para cadajefutura, las competencias evolucionan.en un curso diferente:. Jefe de Mtodos: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad. Jefe de Tecnologa: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad. Jefe de Base de Datos: tenacidad. Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales, persuasin, capacidad de organizacin y flexibilidad. .y Si analizamos las competencias de este ejemplo, veremos que son iguales las de las jefaturas de Mtodos y Tecnologa, y difiere la deljefe de Base de Datos. otra parte, todas las suman las de los tres niveles iniciales.
Del autor al lector

Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestin por competencias, puede de todos modos tomar los lineamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos de ellos pueden considerarse para la descripcin de puestos o para los planes de carrera, sin la implementacin del esquema global. Si coincide conmigo -y con los autores mencionados- en que este nuevo siglo requerir nuevas competencias en adicin a las tradicionales, ya est en condiciones de trabajar con estos criterios, aunque el tamao de su empresa o su presupuesto no le permitan contratar un consultor para implementar Un esquema de gestin por lPetencl
3. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo; pueden agregarse otras.
131
En sntesis, en la medida en se sube en la escala jerrquica las competencias' pueden cambiar, o cambiar su peso especfico para la posicin. Muchas compaas solicitan la competencia "liderazgo" en niveles iniciales, como un modo de asegurarse cuadros gerenciales para el da de maana, pero no se la requiere con el mismo grado que para el gerente del rea.
Del autor al lector

Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos; Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estn claras y cada una se pueda leer separada del resto, es decir, comprenderse sin relacionarla necesariamente con otras. Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de su departamento. " Ser especfico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas de modo de explicar claramente: L el tipo de trabajo;
2. el grado de complejidad 3. el grado de capacidad requerida;
4. la medida en que las respuestas o problemas estn 5. grado y tipo de responsabilidad; 6. etc.
Ser breve. Para estar seguro, pregntese: un nuevo empleado o supervisor entender el trabajo si lee esta descripcin del puesto?
Revisiones
El xito de los programas de anlisis de puestos se basa, entre otras cosas, en las revisiones No es necesario que estas una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao. Depender de la compaa, del o de la funcin, Los autores concuerdan en que las descripciones de puestos deben ser revisadas; las organizaciones son entes vivos que se modifican por causa del mercado, la tecnologa, los negocios, la globalizacin, cambios y/o de conduccin, fusiones y adquisiciones, etc.
132
La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de bsqueda

Se ha puesto especial nfasis en el captulo 4 sobre el relevamiento del perfil, e insistimos en ello hasta el cansancio en nuestras clases, ya que una correcta definicin de aquello que se desea encontrar ser el primer paso para el xito en un proceso de seleccin de personas, cualquiera sea su nivel. Del mismo modo, una adecuada defini- . cin del puesto, con su correspondiente descripcin, no slo facilita la bsqueda del nuevo colaborador, sino que ser un documento imprescindible cuando se quiera hacer un Job posting, una promocin intem.a, una bsqueda en el mercado, la evaluacin de desempeo del ocupante de la posicin y de las restantes funciones del rea. Las descripciones de puestos, que pueden ser vistas como innecesarias por unos o burocrticas por otros, son la base de un buen sistema de gestin de recursos humanos. Al final del captulo incluimos cuatro formularios necesarios para la descripcin de puestos.
El teletrabajo
Nuevs formas de trabajo y descripcin de puestos
f
Por qu incluir el teletrabajo en este captulo en particular y en relacin con los recursos humanos estratgicos? El anlisis del teletrabajo -con dispares opiniones entre los especialistas- es un tema actual y del futuro. El teletrabajo debe ser objeto d~ es.tudio; y su aplicacin ser conveniente cuando las ventajas superen a 1;3.S des;vg'l'ltajas. '.~.: . Nos referiremos al teletrabajo de persona.,; que pertenecen a una organizacin, no a aquellos trabajadores que trabajan desde su hogar utilizando las comunicaciones pero que ofrecen servicios a terceros, bajo modalidades free lance o cualquier otra, sin pertenecer a la plantilla en relacin de dependencia o fIja dentro de la organizacin. Brooking4 se refiere al tema: los empleados han cambiado su forma de trabajo y algunos ni siquiera tienen ya un "lugar de trabajo", sino que trabajan en su casa, comunicndose con sus directores y colegas a travs de las autopistas de informacin. Estos teletrabajadores permiten a las empresas reducir sus costos con menos oficinas, menos salas de reuniones, menos 'viajes y un enorme ahorro de tiempo. . Cuando la misma autora se refiere a las empresas del tercer rrlilenio, tiene otra vez en cuenta al teletrabajo. Se pregunta: cmo sern las empresas del tercer milenio? Su fuerza de trabajo ser muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formacin de calidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya qll;e mantiene la fuerza de tra4. Brooking, Annie, El caPital i11-telectua~ Paids, Buenos Aires, 1997, pginas 13 y siguientes.
133
bajo y su know how. Adems, los empleados no tendrn que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarn electrnicamente. Tampoco debern desplazarse al lugar de trabajo, ya que estarn en contacto con sus colegas y directores a. travs de los ordenadores y las redes infoffi1ticas. Muchos de ellos sern teletrabajadores -realizarn sus tareas laborales en casa-o La autora se preguntaba por el tercer milenio sobre el final del anterior. Hoy ya estamos en el tercer milenio y el teletrabajo an no se ha generalizado; sin embargo, esta forma de trabajo de manera parcial est muy difundida, es decir, personas que por problemas puntuales llevan adelante sus tareas laborales desde su hogar. Para Vican 5 el teletrabajo no representa una fuente especial de creacin de nuevos empleos, slo desplaza los puestos y las actividades existentes; es una nueva forma de organizar el trabajo, con un des-plazamiento de sectores en baja a sectores en expansin. Para Scajola, 6 a travs del teletrabajo es posible contar con un rea nueva de oferta, aumentando las posibilidades de ocupacin de personas con desvent;:0as. El teletrabajo correctamente aplicado ofrece una serie de oportunidades positivas, reorganizando el trabajo en el espacio fsico y en el tiempo en que es prestado, modificando el vnculo existen te.
Relacin de descripcin de puestos con el teletrabajo
5. Vican, Pierre, Le guide du tltravail, Manitoba, Pars, 1998, pginas 192 y siguientes. 6. Scajola, Silvano, Il telelavoro, Ist-ruzioni per l'mo, Edizioni Lavoro, Roma, 1998, pginas 18 y siguientes.
134
En cuanto al tema de este captulo, la descripcin de puestos hace que sea factible el teletrab"!:io; pero esto lo veremos ms adelante. Como una primera aproximacin, para la descripcin de puestos b"!:io la modalidad del teletrabajo hay que tener en cuenta el tipo de trabajo, la personalidad requerida para el y los elementos que sern necesarios para realizar la tarea. Para Bracchi y Campodall'Ort0 7 otro elemento importante es la implementacin de un programa piloto de teletrab"!:io, y que este tenga lugar en una estructura de alta flexibilidad. El tema del teletrab"!:io lo hemos desarrollado en otras obras 8 y publicaciones, ro lo incluimos aqu porque es un elemento que debemos tener en claro al realizar la descripcin del puesto. Comenzaremos definiendo es teletrab"!:io. Veamos el diccionari0 9 : "Teletrabajon no Y sobre las partes que componen esta palabra, dice: Tele: prefijo que significa a distancia Trabajo: en su primera acepcin significa "accin de trab"!:iar" y en la tercera "ocupacin retribuida". Trabajar: en su segunda acepcin, "tener una ocupacin estable". El teletrab"!:io es trabajo, en el sentido de tareas que se realizan en forma estable para un empleador. Parece obvio, pero es la mejor definicin para no confundirl9 -co-. mo es habitual-, con trabajos free lance u otras variantes por el estilo. El segundo elemento que caracteriza al te1etrab"!:io es que es un trabajo a distancia, y el tercero es que utiliza las telecomunicaciones. Para qu es til realmente el teletrabajo? Para situaciones como esta: una multinacional con oficinas centrales en Londres, por razones de costo de la mano de obra decide hacer la contabilidad en la India. Cmo? Muy simple: va las telecomunicaciones, enva la informacin a la India; all se procesa, y por el mismo medio se devuelve la contabilidad con balance de saldos conciliado. Eso es teletrab"!:io1 Para Bracchi y Campodall'Orto,lO las etapas para iniciar un proyecto de teletrabajo son: l. 2. 3. 4. fase preliminar; el proyecto piloto; evaluacin del proyecto piloto; implementacin en firme.
7. Bracchi, Giampio}' Campodall'Orto, Sergio, Progettare il telelavoro, Franco Angeli, Miln, 1997, captulo 4. . 8. Empleo: discriminacin, teletrahajO)1 otras temticas, Ediciones Macchi, 1999. 9. Salvat Editores, Barcelona, 1992. 10. Bracchi, Giampio y Campodall'Orto, Sergio, obra citada.
135
Dentro de la fase preliminar destacan las siguientes etapas: a) b) c) d) e) Definicin estratgica del objetivo. Designacin del coordinador del proyecto y del equipo. Logro de consenso. Definicin del rea donde se aplicar el teletrabajo. Definicin de las caractersticas del "experimento".
Creo importante desatacar la necesidad de lograr consenso, ya que lo relaciono con la condicin mencionada por los mislll.os autores: una empresa flexible. Se requiere un determinado estilo de empresa para implementc'1.r teletrabajo.
Marco necesario para una exitosa experiencia de teletrabajo

Los recursos hm:nanos Qu caractersticas personales debe tener un teletrabajador? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Capacidad de organizar su tiempo; habilidad para planificar; auto disciplina; capacidad de soportar el aislamiento; de seguir un horario; de separar vida familiar y trabajo; buena comunicacin por telfono; poca necesidad de contactos sociales; capacidad para combinar trabajo yacio.
-,
y no requiere en especial:
1. capacidad de supervisin;
2. capacidad de trabajo en equipo.

Para Scajola,ll las principales caractersticas o competencias que se requieren par,a el teletrabajo son:
A utogestin en el trabajo. Capacidad de evalua-r solo el -resultado ele su tmbajo. 1Vlanqa-rse bien como una empresa individ-Lla~ con las ventajas y los riesgos que esto imPlica.
A su vez, para que un teletrabajador pueda estar a gusto se requiere: a) espacio fsico adecuado; b) potencia elctrica;
11. Scl:!:iola, Silvano, obra citada.
136
c) calefaccin, fro y ventilacin; d) iluminacin; e) tranquilidad. Como vemos, se requiere un enfoque diferente del tradicional para evaluar las potencialidades y necesidades del trab~ador. La conecta el.eccin del es una clave en este tipo de trab~o.
En sntesis, el teletrabajo es factible en caso de:

tarea cuantificable; que requiera un espacio fisico reducido; cierta rutina; trab;;..jo individual y de comunicacin con otros; pocas hen-amientas y de bajo costo; plazos, fechas ciertas o fciles de determinar; tarea descen tralizable (desde el empleador).
La relacin laboral
Aspectos especiales a tener en cuenta en la relacin laboral en el teletrabajo: 1. El lugar de trabajo: una parte de la vivienda debe ser reservada para la actividad profesional. El trabajador se compromete a mantenerla limpia y encondiciones de ser visitada, como si se tratara de un despacho u oficina. Y todo cambio de lugar de tJ.-ab~o debe ser comunicado al empleador. 2. Equipo y tiles de trabajo: los equipos y materiales necesarios para el ejercicio de la actividad de teletrab~o sern suministrados por la empresa. Estos continan siendo propiedad de la empresa. Su reemplazo, cuando sea necesario, est a cargo de ella, as como tambin su mantenimiento y traslado. 3. Desplazamientos: el trab~ador participar regularmente en las reuniones de informacin y de trab~o exigidas por el cumplimiento de su tarea. Se estima una vez por mes. 4. Indemnizacin por gastos de teletrabajo. 5. Duracin de la relacin de teletrab~o: si bien es. variable, debera contemplar la vuelta al esquema anterior en caso de que el trab~ador a la conclusin de que no le conviene o no le interesa la o bien porque la empresa concluya que l no es apto para trab~ar en su casa. 6. Gastos extra ocasionados por el teletrabajo: luz, calefaccin, deben ser abonados por la empresa, la que podr una rendicin de gastos con los recibos conespondientes. 7. El salario: en general no cambia. Hay compaas que en vez de pedir a sus empleados que rindan los gastos extra originados en el prefieren abo-
Anlisis y descripcin de puestos (Job descripton)
137
nar un plus que compense estos gastos. Hay casos en que, por el contrario, se abona al empleado un salario menor, porque el teletrab<::jo es voluntario y se considera en realidad un premio. Otro factor que esgrimen los que abogan' por pagar menos es que el teletrabajador tiene menos gastos en transporte, ropa y comidas. 8. No debera significar una prdida de las seguridades sociales que el empleado tenga. 9. El control del teletrab<::jador: no es posible llevar a cabo ningn control horario sobre el empleado. El empleado es a su vez responsable de su propio equipo y hen-arnientas de trabajo. 10. La seguridad y proteccin de los datos: esto es vital para la empresa. El teletrab<::jador debe comprometerse a resguardar la infonnacin.
Ventajas y desventajas del teletrabajo para la empresa
y para el trabajador
Ventajas
Para la empresa
Ahorro de espacio fsico y de todo lo que de all se deriva: luz, telfono, etc. Disminuyen los problemas de ausentismo. Se realiza una gestin por resultados. Aumento de la productividad.
Para el empleado
Soh.,lcona problemas de la vida de familia al pennitir un contacto ms directo con ella. Si el trabajador tiene una buena productividad, puede tener ms tiempo libre. Ms libertad real, y sensacin de libertad. Pueden disminuir los problemas laborales que provengan de la interaccin con otros compaeros. Menos gastos de ropa, transporte, etc.
1 nconven entes
Para la empresa
En la etapa inicial, el costo de los equipos y otras inversiones. Imposibilidad de un control con presencia del empleado. Mayor dificultad del trab<::jo en equipo. Prdida paulatina de la identificacin del empleado con la organizacin.
138
Para el empleado fuslamiento y sensacin de prdida de estatus. Prdida de uno de los principales beneficios del trabajo: la socializacin. Prdida de la gua en la carrera laboral (el marco de referencia). Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Falta de apoyo de compaeros y referentes (no tiene a quin preguntarle una duda). Desvinculacin paulatina de la empresa (prdida de identificacin) ..
Paliativos
Hay distintos modos de encarar el teletrabajo que pueden ayudar a superar estas desventajas; por ejemplo, tomarlo por un perodo sin asumirlo como una modalidad permanente, o combinar semanas de trab<:jo en el domicilio con algn tiempo en las oficinas.
Palativos
Alternar las modalidades de trabajo
Tres dfas en su casa Dos das en la oficina
Una buena implementacin del teletrabajo combina tres elementos

1. Personalidad del teletrabajador. 2. Tipo de trabajo a realizar. 3. Estilo de supervisin deljefe.
Anlisis y descripcin de puestos (ob description)
139
Los mejores puestos para el teletrabajo

Algunos puestos parecen hechos a propsito para esta modalidad. Requieren paz y tranquilidad, el mnimo posible de interrupciones, y concentracin. Ejemplos prcticos:'
~ ~ ~
~
~
~ ~
~
~ ~
Ventas de todo tipo: servicios, venta directa y otras. Utilizacin de base de datos de una oficina central para actividades derivadas. Dala entry (ingreso de datos desde una fuente en papel). Programacin de computadoras. Trab~os relacionados con periodismo, redaccin, edicin de libros y revistas. Produccin de programas periodsticos de cualquier medio: televisin, radio. Especialidades en procesamiento de textos y otros trabajos de secretara administrativa. Research (inves tigacin). Actividades profesionales: traduccin, abogaca, arquitectura, psicologa, sociologa, economa, consultoras, contadura, entre -otros. Capacitacin de adultos o especfica en diversos temas.
Los peores puestos para el teletrabajo

Los siguientes puestos no permiten el teletrabajo por tiempo completo: Managers de altos niveles. Empleados en niveles ms constante. Fabricantes. Profesionales de la salud.
b~os
que necesitan un seguimiento y supervisin
Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo Para la etapa de armado del modelo de competencias se utilizan las siguientes obras: Gestin por competencias. El dicccionm-io y Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias.
140
Sntesis del captulo

Analizar puestos, para luego confeccionar su descripcin, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben contratarse para cada posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relaci~ con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las ya estudiadas de reclutamiento y seleccih de nuevos empleados. El anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos humanos que, de forma sinttica, estructurad< y clara, recoge la informacin bsica de un puesto de trabajo"en una organizacin determinada. La descripcin de puestos, que pennite la realizacin del inventario del personal, es la base para los restantes procesos de recursos humanos: fonnacin y seleccin, compensaciones, evaluacin de desempeo y la administracin de carreras. Para una correcta descripcin de puestos pueden identificarse tres momentos claves: la entrevista de relevamiento estructurada con utilizacin o no de un cuestionario, la confirmacin de la informacin obtenida y la descripcin de puesto propiamente dicha. En todos los casos el resultado del relevamento debe ser revisado con el supervisor inmediato. ; Diferencia entre tarea y puesto: la tarea es eLconjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto, y el puesto es la posicin ubicada dentro de la estructura organizacional . Distintos mtodos para la descripcin y anlisis de puestos: observacin directa para los casos ms simples, entrevista dirigida al ocupante del puesto, cuestionario que completa el ocupante, o mixta, que combina la entrevista con el cuestionario. La adecuacin persona-puesto se efecta relacionando el perfil del puesto con el perfil de la persona que lo ocupa. Los mapas y planes de can-era se confeccionan sobre la base de la descripcin de puestos. Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripcin de puestos debe incluirlas, como parte del relevamiento y en la descripcin en s misma. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para el relevamiento deben prever esta informacin. Las pregunts deben estar especialmente diseadas para relevar las competencias, por ejemplo: cules son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? La revisin de las descripciones de puestos es muy importante. No es ~ecesario tener una fecha rgida, por ejemplo una vez al ao; depender de la compaa, del negocio y de la funcin. Las organizaciones camoian a causa del mercado, la tecnologa, los negocios.
Anlisis y descripcin de puestos (job description) 141
Las nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, las descripciones de puestos. Se entiende que hay teletrabajo cuando convergen en forma simultnea el trabajo a distancia, las comunicaciones y la relacin de dependencia con el empleador. Los elementos que se necesitan, el tipo de trabajo a realizar as' como la personalidad requerida del empleado y del eventual jefe son algunos de los aspectos a tener en cuenta en la descripcin de puestos bajo la modalidad de teletrabajo.
PARA PROFESORES
-o- Material de apoyo para el dictado de clases.

Direccin estratgica de Recursos Humanos. CLASES
nicamente disponible en formato digital, en: www.granca.comlderrhh o www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
A continuacin inclUllos los siguientes formularios: L Cuestionario para un empleado en un anlisis del puesto. 2. Entrevista para el anlisis del puesto. 3. Anlisis del puesto. 4. Descripcin del puesto.
142
CUESTIONARIO DE UN ANLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO
NOMBRE Y APELLIDO DEL EMPLEADO FECHA TrTULO DEL PUESTO DEPARTAMENTO SUPERVISOR EXPLICACiN El, anlisis del puesto es el proceso de determinar y reportar informacin pertinente en relacin con la naturaleza de un puesto en particular. Es la determinacin de tareas que aba~ca el puesto, junto con habilidades, conocimiento, responsabilidades, etc., necesarios para el buen desempeo y que diferencian ese puesto de otros. Los datos se utilizarn para preparar una descripcin del puesto. Pdale a su supervisor o al analista del puesto una explicacin de los usos de las descripciones de puestos y formu le cualquier pregunta que le surja.
PROCEDIMIENTO EMPLEADO: Complete los espacios arriba y en la Seccin 1. Describa en detalle las tareal? ms importantes que usted realiza. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas. Indique la frecuencia (dra, semana, mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas tareas. Asegrese de proveer suficiente informacin acerca de cada tarea para que las personas que no conocen su trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a su supervisor. SUPERVISOR: Complete los espacios de la Seccin 11.
143
CUESTIONARIO DE UN ANLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (Continuacin) SECCIN I
1. Tarea (qu)
Procedimiento (cmo) Propsito de la tarea (por qu) Frecuencia
y porcentaje
de tiempo utilizado para realizar la tarea.
2. Tarea (qu) Procedimiento (cmo) Propsito de la tarea (por qu) Frecuencia
y porcentaje
y porcentaje
y porcentaje
5. Tarea (qu) . Procedimiento (cmo) Propsito de la tarea (por qu) Frecuencia
y porcentaje
6. Tarea (q u) Procedimiento (cmo) Propsito de la tarea (por qu) Frecuencia
y porcentaje
144
CUESTIONARIO DE UN ANLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (Continuacin)
Qu tipo de mquinas/equipo/software debe utilizar en su puesto? Cunto tiempo dedica por da o semana utilizando cada mquina/equipo/software mencionado? Mquina/equipo/software 1iempo en uso (aclarar por da o semana)
Cules son las tareas que considera ms importantes en su puesto?
Describa las condiciones laborales que pueden causar presin o disconformidad. Considere=ntorno, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeo de la(s) tarea(s);
Describa los contactos personales que debe tener para desempearse en el puesto. Nombre (tftulo) Nombre (ttulo) Nombre (ttulo) Razn Razn Razn
Firma empleado
Anlisis y descripcin de puestos ob description) 145
CUESTIONARIO DE UN ANLISIS DEL PUESTO PARA UN EMPLEADO (Continuacin) SECCiN 11
Seccin del empleado revisada y aprobada por Supervisor inmediato Comentarios:
Los errores que pueden suceder en el desempeo de este puesto: (indicar con una cruz donde corresponda)
son fciles de detectar en la rutina comn de revisin de los resultados. Dar ejemplo:
no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos.
Dar ejemplo:
no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente. Dar ejemplo:
Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posicin con respecto al trabajo de otros . empleados. (Indicar con una cruz donde corresponda)
O O
No es responsable del trabajo de los dems. Puede mostrarles a los dems empleados cmo realizar una tarea o asistir en la capacitacin de nuevos empleados. Gua y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo.
146
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO
Ttulo actual del puesto Ttulo del puesto sugerido Superior inmediato Ttulo del puesto del superior inmediato Departamento Localidad del puesto Nmero de empleados en este puesto
1 Describir las tareas ms importantes que el/los empleado/s realiza/n diariamente. Si se realizan
tareas importantes con menos frecuencia, describirlas y especificar la frecuencia.

!
Describir las tareas secundarias que el empleaco realiza semanal, mensual, trimestralmente, etc.,
I
y establecer la frecuencia.
Anlisis
y descripcin de puestos (job descripton) 147
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 2)
Describir el equipo de computacin y/o software que se requiere:
Describir mquinas y otros equipos requeridos:

!
Describir las condiciones laborales:
I Describir la educacin formal o su equivalente considerada como el mnimo requisito para un de sempeo laboral satisfactorio.
Especificar capacitacin o educacin necesarias antes de que un empleado ingrese al puesto o capacitacin necesaria inmediatamente despus del ingreso.
Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o aos necesaria para obtener esa experiencia, y establecer si se la adquiri en esa organizacin o en otro lado.
148
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (~oja 3)
Describir la proximidad y extensin de la supervisin que recibe un empleado en este puesto. En qu el supervisor inmediato hace hincapi en los mtodos a seguir, los resultados a alcanzar, controla el progreso y desempeo laboral y maneja los casos excepcionales?
Describir la clase de supervisin que el/los empleado/s en este puesto debe/n brindar a otros empleados. Qu grado de responsabilidad por los resultados tiene el empleado en cuanto a mtodos, trabajo realizado y personal?
Cuntos empleados se supervisan directamente? Indirectamente?
Gob
description)
149
ENTREVISTA PARA EL ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 4)
Responsabilidad por los datos confidenciales. Establecer la clase de datos confidenciales manejados: si son personales, salariales, de poltica, secretos de negocio, etc.
I
Responsabilidad por el dinero o valores. Establecer la clase de responsabilidad y el monto aproximado que el empleado debe manejar.
...
Describir la clase de contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto. El contacto debe ser con personas dentro del departamento, en otros departamentos, fuera de la organizacin? Describir la importancia de los contactos para la organizacin.
Describir la complejidad del puesto. Hasta qu grado se le permite al empleado independencia de accin? Qu tipo de decisiones se le permite tomar?
Describir la clase y la cantidad de habilidad fsica requerida en el desempeo laboral. Indicar las tareas laborales donde se requiere agilidad.
Describir el grado de repeticiones que el empleado debe realizar. Determinar la posibilidad de aburrimiento en el puesto.
Mencionar cualquier requisito fsico fuera de lo comn del. puesto: visin, fuerza, etc.
150
ANLISIS DEL PUESTO
Identificacin del p Nombre del rea o divisin Ttulo actual del puesto Localidad aa
!
Trabajo a desempear Tareas especficas y comunes
Responsabilidades
Supervisa a
I Interaccin con
Qu tareas se supervisan
Qu tareas no se supervisan Cmo se controla la calidad
Condiciones fsicas Condiciones que rodean el rea laboral
horas se trabaja En Perodos de descanso Condiciones del entorno
151
ANLISIS DEL PUESTO (Hoja 2)
Habilidades requeridas Intelectuales
Uvlanuales I nterpersonal l
I I
requeridos I Conocimientos Universidad/Cursos especia les/Experiencia/Capacitacin
Requisitos especiales (describir) Viajes
Responsable (describir) De equipo De los mrgenes de ganancia De gastos ---_.

-..
De relaciones exteriores
otros
---...
.-
152
DESCRIPCiN DEL PUESTO
Empresa Nombre y apellido del titular rea/Direccin Departamento
Puesto
Puesto superior
Aprobaciones Titular del puesto Superior
Fecha Analista
RR.HH.
Organigrama
153
DESCRIPCIN DEL PUESTO (Hoja 2)
Sntesis del puesto
Responsabilidades del puesto Actividadesffareas/Responsabilidades
Grado de relevancia (alto-medio-bajo)
Requisitos del puesto Formacin bsica Otra formacin complementaria Experiencia requerida
I Idioma
pe (detallar)
154
DESCRIPCiN DEL PUESTO (Hoja 3)
Competencias
Nivel de requerimiento
Captulo
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores Gandidatos

/' La importancia de una buena seleccin para las organizaciones. /' Inicio del proceso. /' Em.pleo externo versus promocin interna. /' Concepto de cliente interno. /' Cmo definir el perfil. /' Planificacin de una bsqueda. /' Concepto de reclutamiento. . /' Eleccin de mtodos y canales de bsqueda. ,/ Las consultoras en recursos humanos. ,/ Pasos del proceso de seleccin. /' La redaccin del anuncio. /' Currculum versus perfil. ,/ La entrevista COlllO elemento clave del proceso de seleccin. /' Qu es entrevistar por cOlllpetencias? /' Las evaluaciones. ,/ Comparacin de candidatos. ,/ Claves de una buena decisin. ,/ Armado de la carpeta de finalistas. ,/ AnIisis de las consistencias laborales. ,/ Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta. ,/ El rol de ReCl.lrSOS Humanos en una negociacin difcil. /' La oferta por escrito. /' Los trmites de ingreso . /' La comunicacin en el proceso de empleo. ,/ La induccin.
156
DiRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La importancia de una buena seleccin para las organizaciones

Si bien muchas cosas parecen obvias, no por ello se debe dejar de mencionarlas. Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de seleccin estn pensados slo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Esto en parte es cierto, pero la realidad indica que un buen proceso de seleccin debe ser benefi~ioso tanto' para la empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra, el resultado final no ser el esperado. La seleccin en contextos con alto desempleo suele presentar una situacin paradjica. Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas postulaciones, ser necesario "atraer" a aquellas que realmente interesan en relacin con el perfiL La seleccin deber incorporar nuevas tcnicas, como la seleccin por competencias para aquellos qu adopten este sistema integral de gestin de recursos humanos.
Necesidades del trabajador

El trabajo puede considerarse, como cualquier actividad, desde diferentes perspectivas. Para entender mejor a los candidatos que deseamos atraer, para luego seleccionarlos y ms adelante retenerlos en una organizacin, quiz sea importante analizar las necesidades que una persona espera sean cubiertas por su trabajo. Maslow elabor las teoras del grfico adjunto en 1954, indicando en la base de la pirmide las necesidades primarias y, ascendiendo, las menos prioritarias. La jerarqla de necesidades establecida fue:
Jerarqua de necesidades
Desarrollo del potencial Estima
Sentido de pertenencia Segudad Fisiolgicas
Mastow
Atraccin r seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 157
Un ser necesita en instancia satisfacer sus necesidades :flsiolgicas, como la comida y la vivienda. Luego la seguridad. Hasta aqu, las necesidades se cubren a partir de las compensaciones econmicas, pero no terminan all. A partir de tener las mnimas necesidades cubiertas, las personas requieren ms de su trabajo. De abajo hacia arriba, sentido de pertenencia, a la organizacin, al grupo. Sentirse querido y aceptado. La estima: sentirse respetado, sentir el desafo de lograr sus objetivos; y por ltimo y no menos importante, una persona necesita desarrollar su potencial. Esto implica satisfacer las necesidades de su propia actualizacin, sen tirse realizado poniendo en prctica sus capacidades. En este esquema, una organizacin debe pagar salarios suficien tes para proteger a sus empleados -y a sus familias- y adicionalmente proveer incentivos para desarrollar la propia estima y actualizacin. Cmo se logra? Con polticas y procedimientos de recursos humanos que las empresas deben fJjar y actualizar permanentemente. Nos pareci importante, en una poca donde tanto se habla del desempleo y las necesidades de un mundo global, plantear un enfoque complementario repasando las necesidades de las personas en relacin con el trabajo. Autores ms modernos tratan tambin el tema, como Edgar Schein 1, que menciona el contrato psicolgico que un empleado "cierra" con su empleador, donde se establecen las demandas que el empleador hace al empleado y tambin lo que ste demanda de su empleador. Que la gente trabaje ificientemente, genere comp'romiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
eS>
eS>
la medida en se compaginen las expectativas del individuo en relacin con lo que la organizaci:Q, le puede dar y lo que l puede dar a la organizacin; la naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral extra, satisfaccin de necesidades sociales y de seguridad a cambio de ms trabajo y lealtad, etc.
En esta relacin de interaccin se manifiesta una influencia y una negociacin permanentes tendientes a establecer un contrato psicolgico aceptable. No es un tema de debate si es necesario o no hacer una buena seleccin. Es obvio. Pero el tema es diferente el ngulo desde el cual se mire. Byrne 2 comenta: las corporaciones o sociedades multinacionales pueden a menudo sobrevivi'r a los errores. Pero no los rjecutivos, o al menos no con tanta Jr~cuencia. El autor del libro, que es un head hunte1; reconoce sus errores, como el de haber influido negativamente en la carrera de otras personas.
L Schein, Edgar H., PsicDlDga de la. organizacin, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1982. 2. Byme,John, La bsqueda de gmndes ejecutivos, Planeta, Espaa, 1988.
158
Del autor al lector
Los consultores, como cualquier otro ser humano, somos falibles. Pero no se puede a sabiendas inducir a un candidato a tomar un puesto que no es para l, donde las posibilidades de fracaso son altas. En mi consultora, y en tantos aos de trabajo, me ha tocado atender clientes con malos climas internos, con jefes autocrticos. Si bien nunca hemos tomado casos reidos con la honestidad, s nos ha tocado buscar personal para empresas que, desde nuestra ptica de recursos humanos, no tenan buen clma. Cul es nuestro deber en ese caso? iAdvertirle al postulante! Tambin es cierto que siempre hay una persona adecuada para cada caso, porque aun en empresas con jefes autocrticos, donde quiz muchos de nosotros no podramos trabajar, existen personas que encuentran un modo de manejarse all y crecer. Por lo tanto no debemos rechazar de plano la situacin. Debemos evaluarla Yresolverla profesionalmente.
Contrato psicolgico
Schein 3 introduce el concepto del contrato psicolgico entre la persona y la organizacin. Cuando ya la organizacin ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan tambin a cada emplea9-0' por el solo hecho de pertenecer a la organizacin y trab::gar para ella, satisfacer sus necesidades ms apremiantes. . Todos esperamos que la organizacin nos trate como a seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que resuelvan nuestras necesidades en lugar de crean10S otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender ms, que nos deje saber cmo estamos haciendo las cosas. . La organizacin, por su parte, tiene tambin expectativas ms implcitas y sutiles, por ejemplo, que el empleado d una buena imagen de la organizacin, que le sea leal, que guarde los secretos de la organizacin y que todo lo que haga sea por el bien de ella-es decir, que est siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organizacin-o Los desengaos ms grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado se desmotiva o "parece que ya no quiere hacer mucho .por la compaa". El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que caITlbian las necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que un empleado espera de su trab::go a los aos de edad puede ser completamente diferente de lo que espera a los 50. En la misma forma, lo que la organizacin espera de una per~ona durante un perodo ace3. Schein, obra citada.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos
159
lerado de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que necesita cuando la empresa alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico.
Una reflexin sobre el ttulo del captulo: por qu "atraccin"

Por qu hablar de atraccin? No es este un momento de alto desempleo en casi todos los pases de habla hispana y muchos de Europa? S, pero de todos modos, para el xito de la tarea de seleccin se debe "atraer" a los mejores candidatos, a los que cubren el perfil requerido y no a cualquier candidato que pueda estar interesado en trab<yar. Sobre este aspecto en particular es interesante la presentacin del tema que hacen Kevin Klinvex y otros autores 4 , relatando cmo un postulante -Eric- vive las distintas ofertas de tres empleadores y cmo, luego, se decide por aquella empresa que lo atr<yo mejor desde el anuncio en el peridico y en el siguiente proceso de seleccin. El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para recibir el ofrecimien to de empleo. :NIuchas personas sienten -piensan- que hacer una seleccin los coloca en una posicin de preeminencia sobre otras personas, algo as como que ellos estn otorgando algo, en este caso un trab<yo. Y no es as! Una organizacin primero identifica a su can.didato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo, atraerlo. En un proceso de seleccin los dos eligen, no slo la empresa sino tambin el postulante. A su vez, para que la empresa pueda elegir debi identificar y luego atraer a varios candidatos y no slo a uno. Un buen proceso de seleccin se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Es muy importante la buena identificacin de los casos que a la empresa le interesan e igualmente importante la posterior atraccin de los mismos. Por ello es fundamental la correcta identificacin del perfil buscado y de las reales expectativas de los participan tes.
Inicio del proceso

Para Milkovich y Boudreau5 , el reclutamiento no slo es importante para la organizacin; es un proceso de comunicacin de dos canales: los aspirantes desean obtener
4. Klinvex, Kevin C., O'Connell, Matthew S. y Klinvex, Christopher P., Hiring great peojJle, McGraw Hill, Nueva York, 1999. 5. Milkovich, George y Boudreau,john, Direccin y administracin de Recursos Humanos. Un enfoque de estrategia, Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico, 1994.
160
una infonnacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin; las organizaciones desean obtener nfonnacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el aspirante si es contratado. Para Schein 6 la organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempear los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente, el primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia. Una de las tesis centrales de Schein es que es posible mantener las dos perspectivas; la del individuo, que pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organizacin, y la del administrador, que quiere utilizar el recurso humano para resolver las necesidades de la organizacin. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero superpuestos en la realidad, se complican ms a la luz de la perspectiva de desarrollo, ya que las necesidades de la organizacin y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia. As, por ejemplo, una solucin que, fue viable para la organizacin en un momento dado puede que no lo sea en otro.
Empleo externo versus promocin interna

La primera fuente que debe explorarse es la propia organizacin. Luego de haber agotado este anlisis se deber salir al mercado. Un sano enfoque de la funcin de Recursos Humanos es -cuando la lnea pide un perfil- buscar primero dentro de la propia institucin. Hay compaas que tienen sistemas perfectamente establecidos de job posting7 o autopostulacin. Pero aun en aquellas que no operen de esta fonna, el primer lugar donde comenzar la bsqueda ser dentro de la propia organizacin. Luego de agotar exhaustivamente este camino, recin all es aconsejable salir al mercado. En empresas que no tienen un fuerte perfil corporativo es muy frecuente que exista una tendencia a desvalorizar al propio personal y se piense que es mejor lo que hay afuera. Puede o no ser as. En otras organizaciones, donde la gente tiene una fuerte identificacin, se observa el fenmeno opuesto, se cree que todo lo mejor est dentro de la empresa y que el mercado no dar los perfiles requeridos. Dentro de las buenas prcticas del rea de Recursos Humanos se incluye velar por lo mejor para su empresa, y por, ello deber analizar objetivamente si hayo no un recurso que se adapte a las necesidades del cliente interno.
6. Schein, Edgar R., obra citada. 7. Trataremos otra vez este tema en el captulo 79, "Cuidado del capital intelectual".
Atraccin, selecci6n e incorporaci6n de los mejores candidatos
161
La promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema de autopostulacin, es la herramienta para ello. Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia la organizacin. Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos propsitos bsicos: por un lado, solucionar una necesidad con b:::jo costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.
Concepto de cliente interno

Recursos Humanos es un rea staff asesoramiento dentro de la organizacin (Captulo 1). En consecuencia, cuando un rea de lnea u otra de staffrequiere un servicio de Recursos Humanos, este debe actuar aplicando el concepto de "cliente". En este caso es un cliente interno que requiere un servicio del rea que en el ejemplo que nos ocupa consiste en solucionar un requerimiento de personal.
Evaluacin de las reales necesidades de la lnea

En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales necesidades de la lnea. Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiere. De muy buena fe, nuestro interlocutor puede tener una idea equivocada de lo que necesita. Es muy importante despejar esta incgnita, ya que ser clave en todo el proceso que se inicia.
La remuneracin como un elemento ms del perfil

Otro elemento clave que es necesario despejar al inicio de la bsqueda es el componente remuneracin dentro del perfil. Muchas veces este factor hace imposible la resolucin de una bsqueda. Recursos Humanos en su rol de asesor/consultor incluir un claro asesoramiento sobre si ese perfil requerido, con ese salario previsto, es factible o no de encontrarse en el mercado ..para ello utilizar infonn,acin de mercado producto de encuestas salariales o de consultas informales. El salario es de ese modo un dato ms del perfil. No es posible definir un perfil slo con los requisitos del puesto. La remuneracin prevista es un elemento ms a tener en cuenta.
Del autor al lector
Como responsables de Recursos Humanos o de un proceso de seleccin tenemos la obligacin de asesorar a nuestro cliente interno o externo sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado.
162
Remuneracin versus posibilidades reales de obtener ese puesto en el mercado

En ocasiones, la ecuacin requisitos del puesto remuneracin prevista no se condice con el valor de mercado para esa posicin; cuando esto quiz el responsable de Recursos Humanos deber pararse delante de una persona con ms rango je~rquico que l o ella, y decirle que aqueUo que desea no se puede lograr por. .. Determinar la verdadera clwnce de encontrar lo requerido en el mercado se trans- . forma en un elemento muy importante en el planeamiento de un de seleccin, tema que veremos ms adelante. Es necesario saber si la bsqueda a encarar es razonablemente sencilla, una posicin respecto de la cual existe en el mercado una razonable oferta, o por el contrario, si se trata de una posicin una perla negra o rara avis, ya sea .porque es una posicin escasa en el mercado o nuestra estructura de salarios dificulta la bsqueda.
'~,
Cmo definir el perfil

La acepcin nmero 6 de la palabra perfil, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la que ms se ajusta a nuestro tema. En pintura, perfil es "contorno aparente de la figura, representado por lneas que determinan la forma de aquella", y en sentido figurado, la octava acepcin, "miramientos de las conductas o en el trato social". Tambin nos es til la definicin 4, relacionada con la que lo define como "figura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, .por un plano vertical".
El antiperrll
Cuando un cliente interno define una bsqueda diciendo: necesito "alguien . como el Sr. X", Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema. Cuando ante el pedido de mayores precisiones, las se obtienen son "mayores precisiones sobre una persona" y no sobre un y los requisitos del mismo, tenemos lo que se puede definir como antiperIll. Es imposible encontrar alguien como el Sr. X. Cada uno de nosotros es nico, con sus virtudes y defectos y, gracias a Dios, an no se hacen clones de seres humanos. En cualquier orden de cosas, en cualquier relacin no se puede reemplazar a una persona buscando su iguaL O su opuesto. S es cierto que las organizaciones en su conjunto tienen tambin su perfil; esto nOS indica, de alguna manera, que la suele "parecerse" dentro de las organizaciones, lo que no es necesariamente malo ni bueno: depende del caso. . En ocasiones, un gerente quiere buscar a alguien" conio l", y en otras an ms graves, como l cree que es. A veces se sobrevalora o'se sobredimensiona el puesto, causan-
'.
163
do que el postulante seleccionado no llegue luego a interesarse en l. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que el puesto lo excede, se frustrar a corto plazo y se ir. Este es uno de los puntos claves del asesoramiento que brinda el rea de Recursos Humanos en su rol de consultor, dentro o fuera de una empresa. Los casos ms difci:' les de resolver son aquellos en los que se parte del antiperfil, y son muy comunes.
Cmo recolectar la informacin del perfil

Parece bastante sencillo preguntar qu estudios o conocimientos especiales se requieren para determinado puesto. Por lo tanto nos vamos a centrar en detalle en los aspectos del perfil ms complejos de detectar. En Elija al mejor y en Direccin estratgica de Recursos Humanos. Casos, incluimos un detallado formulario-gua para recolectar informacin sobre perfil. Es importante destacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe comprenderlo. En la actualidad, las caractersticas de un puesto son complejas en ocasiones, producto de la compleja realidad de los negocios. Si se est relevando un perfil de una posicin para negocios financieros, por ejemplo, es preciso entender en qu consiste ese negocio en particular. Ser necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensin del perfil a buscar, por dos motivos igualmente importantes: para realizar la bsqueda y para entrevistar a los posibles candidatos. La entrevista se realiza "con desventajas" si el entrevistador "no entiende" lo que hace el entrevistado. Se les recorn,ienda a los expertos en recursos humanos que, aprendan todo lo que puedan acerca de los cargos especificos que estn tratando de cub-rir; jJero, ante todo, deben concentrarse en las destrezas proPias de su especialidad. Datos objetivos como edad, sexo, educacin y experiencia laboral se resuelven en una primera instancia y no es la parte ms difcil de la tarea; de todos modos es necesario despejar la real necesidad que se nos plantea. Los puntos claves y de ms difcil definicin estn dados por las competencias o caractersticas personales y las relaciones dentro de la organizacin. Sobre este ltimo aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas "lneas de puntos" en el organigrama. Definir correctamente: de quin depende, a quin supervisa y quines son sus pares. En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o caractersticas personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la definicin del perfil. Con estos elementos se est en condiciones de definir las cOl1lpetencias o caractersticas personales que realmente se requieren. Como un ltimo punto -e idealmente-, definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar.
164
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el anlisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran "difciles" hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al 80% del ideal [jado y al cual se le pueda asignar una probabilidad mayor.
Planificacin de una bsqueda

El proceso de seleccin no puede quedar fuera d.el contexto de la organizacin. Sin embargo, cada orgarzacin en particular manejar determinadas normas internas, explcitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Por ejemplo, recurrir slo a fuentes internas de reclutamiento, transferir el proceso a una consultora externa, etc. Lo importante es, ms all de las particularidades de !=ada organizacin, que el proceso de seleccin no pierda de vista su objetivo cubrir la posicin con quien ms se adecue a los requerimientos definidos. La de una s~leccin incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. El nmero de entrevistas depender de cada bsqueda en particular y de los sectores de la organizacin que participan en el proceso. Realizar una evaluacin psicolgica que aporte informacin sobre aspectos de la personalidad de los candidatos y de sus habilidades intelectuales tambin permitir detectar la capacidad actual y potencial del candidato para desempear distintas funciones. En casos, especialmente en aquellas posiciones esictamente tcnicas, tambin se recurre a una evaluacin especfica, por ejemplo: un lenguaje de computacin, conocimientos legales, impositivos, etc. En ocasiones el futuro jefe u otro entrevistador idneo revisa los conocimientos tcnicos del Quines participan en el proceso de seleccin? Existen dos alternativas posibles. En el primer caso, la organizacin deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la seleccin presenta al responsable de la bsqueda una terna de candidatos
fin~istas.
En el caso, el rea de Recursos de la organizacin o el rea para la cual se desea cubrir la posicin sern los responsables de realizar el proceso. Es la organizacin quien toma la decisin sobre la modalidad para encarar la seleccin. En el proceso de seleccin implica una toma de decisin permanente, ya que cada aportar informacin necesaria para la Estas decisiones encadenadas se apoyarn en el sistema de comparacin de atributos de los postulantes y permitirn alcanzar la decisin final sobre quin es la persona que ms se.adecua a los requerimientos del perfil. Un aspecto fundamental de la tarea es el planeamiento del proceso completo de seleccin. Para ello es necesaria la correcta identificacin de los pasos a
Atracci9n, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos
165
seguir, no slo en teora -de un proceso de bsqueda-, sino en la bsqueda particular que se desea resolver. Una vez que se hayan identificado los pasos y el grado de dificultad que se prev para realizar esta bsqueda, se definirn los plazos, con un adecuado margen. Ni exce~ sivo, para que el cliente interno no suponga desinters o ineficiencia, ni demasiado estrecho como para que no pueda ser cumplido.
Planificacin de un proceso de bsqueda
Es de fundamental importancia la planificacin del proceso de bsqueda. No tdas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerir una estrategia diferente. En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Si partimos de un buen "reclutamiento la seleccin ser luego sencilla.
Identificar pasos y precisar trempos aproximados
Planificacin
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el anlisis global de la situacin incluye ciertos parmetros bsicos: las necesidades de personal, la nmina actual de empleados -su inventario-, incluyendo sUs capacidades y competencias, y por ltimo las nuevas incorporaciones. Cmo realizar este anlisis? Teniendo en cuenta la Visin y la Misin de la organizacin. .
Un esquema de planificacin de Recursos Humanos
'.
166
B;:0ando de nivel en nuestro anlisis para el planeamiento de la funcin del rea de Empleos utilizaremos el siguiente esquema como referencia:
Esquema de planificacin del empleo
Ascensos
Descensos
Transferencias Renuncias Jubnaclones Despidos
Para el planeamiento, la funcin Empleos parte de la demanda, en este caso el perfil de la bsqueda. Es decir -y aunque parezca obvio- se parte del principio. La demanda tiene que estar en concordancia con los planes de la organizacin. Para la satisfaccin de la demanda una empresa tiene diferentes fuentes de aprovisionamien to: in ternas y externas. Las fuentes in ternas: ascensos, descensos y/o trans'ferencias. Renuncias, despidos y jubilaciones constituyen un aprovisionamiento negativo. Dentro del aprovisionamiento interno contamos con las tcnicas de Job posting o a~topc:istulacin. El aprovisionamiento externo se refiere al mercado en general, que brindar diferentes casos con diferentes costos para la compaa. Es altamente recomendable agotar las fuentes de aprovisionamiento interno antes de recurrir al aprovisionamiento externo . .' .. Del anlisis de ambas fuentes se desprender un pronstico: es posible o no satis. faier la demanda. Si por ambos caminos esto no es factible, se deber reanalizar la demanda, provocando una interaccin del aprovisionamiento sobre la demanda, lo que tambin se denomina replanteo de la demanda o del perf'li. . Es de vital importancia la planificacin de un proceso de bsqueda. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requiere una estrategia diferente.
167
Del autor al lector
Cuando nos encontramos con una "bsqueda difcil", por ejemplo porque el perfil es escaso en el mercado, porque sin ser especialmente escaso nuestra futura propuesta salarial har difcil que el candidato acepte, etc., ser ms complicado el reclutamiento de posibles candidatos que el proceso de seleccin en s mismo. Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser ms sencilla.
Planificacin: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En grandes rasgos: Definicin del per El. Identificacin de los distintos "caminos de bsqueda" (canales o fuentes de reclutamiento). Entrevistas: cuntas y de qu tipo. Evaluaciones: cuntas, cules. Presentacin de finalistas.
Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificacin

La secuencia de las instancias de evaluacin vara entre los distintos casos. Sin embargo, se recomienda, siempre que sea posible, la administracin inicial de la evaluacin de conocimientos, ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la motivacin de las personas luego de haber "despejado" las variables "duras" del perfil.
.;
Evaluar competencias e indagar sobre motivacin
luar conocimientos
168
DIRECCiN ESTRATt:GICA DE RECURSOS HUMANOS
Concepto de reclutamiento
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo. Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la informacin mediante la cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Los mtodos son diversos y cada vez es ms necesario apelar a recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante, las empresas muy conocidas son el objetivo principal de los buscadores de empl.eo y ellos se postul,an en forma espontnea.
Diferencia entre reclutamiento y seleccin

Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad d divulgacin de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mnimos para la posicin requerida. Es la base para la etapa siguiente: Seleccin: es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin y del perfiL Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden tener empleo, en la misma organizacin o en otras empresas.
Reclutamiento y seleccin
Diferencias y relacin entre ambos conceptos
169
Entre los candidatos que pertenecen a la empresa-reclutamiento interno- es factible encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido o que pueden cubrirlo luego de un perodo de adaptacin o entrenamiento. Igual clasificacin de candidatos, con perfil requerido actual o potencial, es aplicable en el reclutamiento externo.
Eleccin de mtodos
y canales de bsqueda
Nos ocuparemos a continuacin de todas las fuentes disponibles frente a una vacante a cubrir. Pero antes de ello haremos un breve anlisis comparativo entre el reclutamiento interno y externo, conscientes de qu~ no siempre es posible elegir libremente. Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no siempre, por uno u otro motivo, las empresas estn dispuestas a dar:
c& c&
c&
Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios nternos (job posting). Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indique habilidades o aptitudes. Planificar reemplazos y sucesiones.
I
Reclutamiento Interno
Ventajas Ms econmico. Ms rpido. Ms seguro en cuanto a los resultados finales. Motiva empleados. Es un retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal. Trae sangre nueva y nueVas experiencias a la organizacin. Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.
I
Desventajas Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos deintereses. Puede elevar a los empleados a su mximo de incompetencia. Evita la renovacin que la gente nUeva aporta (mantiene el statu qua). Es ms lento ms que el reclutamiento interno. Ms costoso. Menos seguro que el interno. Pued ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos. Puede traer aparejados problemas salariales a la empresa (cuando el candidato'externo pretende ms que lo previsto inicialmente).
Externo
170
DIRECCJ,N ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Las bsquedas pueden realizarse a travs de la contratacin de un consultor externo -outsourcing- o con la propia estructura interna. Esta ltima opcin es frecuente cuando las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos. Aun as pueden existir circunstancias donde es ms conveniente la contratacin de un consultor externo:
c:;.. c:;..
c:;.. c:;.. c:;..
bsquedas confidenciales; bsquedas que excedan el nivel del rea de Recursos Humanos y que la direc.: cin prefiera que se manejen por fuera; cuando la complejidad del tema requiera un especialista; cuando el proceso requiera una visin imparcial; como real outsourcingpara disminuir costos fijos de la compaa.
Estas son las principales razones; pueden existir otras. En cualquiera de estas situaciones es conveniente que la empresa tenga una poltica definida, aunque no rgida. Luego de decidir si la bsqueda se hace interna o externamente, debe definirse el mejor canal de acceso al mercado segn el nivel y la complejidad de la posicin a cubrir; -
Las fuentes 'o canales de acceso al mercado

c:;.. c:;..
Fuentes desde la empresa: cuando se decide hacer la bsqueda internamente. Fuentes de outsourcing: cuando se decide hacer la bsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo.
Fuentes de reclutamiento
Interno promocones
job posting Iplanes de sucesin
Extemo a travs de referidos del personal
Extemo a travs d e las fu entes de la empresa
Extemo Agencias Consultoras Head hunters
171
Ventajas y desventajas de cada fuente de reclutamiento

Existen los defensores a ultranza del reclu1:aInento interno, y los del externo. Uno y otro tienen aspectos a favor y en contra. A modo de sntesis incluiremos dos gr., ficos que se explican por s mismos.
Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
Las consultoras en recursos humanos

~
Armstrong8 da una visin de las consultoras y qu se puede esperar de ellas. Cada vez se requieren ms consultoras para aconsejar sobre asuntos de recursos himanos. Las Tazones son obvias. l\IIientras que algunos departamentos de recursos humanos se reducen, especialmente en el centro de las grandes O'rganizaciones} la necesidad de innovar es de S1.ma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y prosperen en un mundo altamente competitivo. De este modo} los c~ltores con frecuencia son catalizadores o agentes de cambio. Por qu se contrata a las consultoras en recursos hu.:manos? Se pueden sealar dos razones principales: primero, para obtener resultados mediante la innovacin de sistemas y procedimientos, y obtener ayuda para resolver problemas. Segundo, para agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio de su experiencia y prctica.
8. Armstrong, Michael, Using the HR C017S'Ultant, Achieving Res1.llts, Adding Value (Utilizando las consultoras en recursos hu=os, alcan:t.ando resultados, agregando valar), Institute of Personnel Management, 1994.
172
Cundo usar una consultora externa?
OutSJurrin g del rea
de
RRHH.
Las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes, agregarn valor a los procesos. En las raras ocasiones en que las cosas salen mal, las causas pueden ser haber contratado a la consultora equivocada, fracasar en aclarar los objetivos de la asignacin o no haberle prestado suficiente importancia a la implementacin y procesos de cambio gerencial.
Del autor al lector
La primera y gran decisin que es necesario tomar es la eleccin del canal o fuente de reclutamiento a utilizar. No obstante, los pasos son similares en todos los casos. En nuestra consultora utilizamos todas las fuentes posibles en forma simultnea. Esa es, en nuestro criterio, la clave.
Antes de pasar al punto siguiente, creo de utilidad incluir una sntesis de los principales pasos de un proceso de seleccin.
Pasos del proceso de seleccin

La clave del xito de todo el proceso consiste, bsicamente, en que sea sencillo y corto, cubriendo, desde ya, los requisitos de la organizacin: contratar a la persona indicada, en el momento indicado y con el salario indicado, y esto no es fcil! Adems del riesgo de contratar a la persona incorrecta, tambin es conveniente evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de las distintas fuentes
173
cionadas. Uno de los recursos ms tradicionales en los procesos de bsqueda es la publicacin de anuncios, y estos, cuando no estn bien confeccionados, constituyen una frecuente fuente de "respuestas irrelevantes".
Pasos de un proceso de seleccin
Paso 1. Necesidad ~e cubrir una posicin y decisin de hacerlo. Depende de la lnea o cliente interno. Paso 2. Solicitud de empleado o solicitud de ,personal. Se origina en la lnea o ' cliente interno que demanda la posicin a cubrir. Paso 3. Revisin del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente definido, se deber partir de este documento, revisarlo con el cliente interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente. Paso 4. Recolectar informacin sobre el perfil del puesto y realizar un anlisis del cargo a cubrir. Paso 5. Anlisis del personal que integra hoy la organizacin, para determinar si existe algn posible candidato interno para la posicin. Paso 6. Decisin sobre realizar la bsqueda interna o no. Para reclutamiento interno se puede implementar job postng o autopostulacin.
174.
Paso 7. Definicin de las fuentes de reclutamiento externo. Anuncios, bases de datos, contactos, consultoras. Puede darse el caso de un reclutamiento combinado, interno y externo. Paso 8. Recepcin de candidaturas o postulaciones. Paso 9. Primera revisin de antecedentes. Implica lecturas de currculum vitae (GV) o aplicacin de filtros en el caso de bsquedas a travs de Internet o intranet. Objetivos: descartar casos, identificando a los candidatos que se ajusten ms al perfil de modo de optimizar costos y tiempos. En este paso deben considerarse todos los instrumentos que sea factible aplicar en esta instancia, lo que que depender de cada caso en particular. Por ejemplo: cuestionarios on line o preguntas sobre conocimientos que puedan realizarse de manera previa al proceso de seleccin propiamente dicho. Tambin,. administrar algn tipo de test de conocimientos. Este ltimo punto depender de la posicin a cubrir. ' Paso 10: Entrevistas (una sola o vanas rondas). Lo usual son dos rondas de entrevistas. Objetivos de las entrevistas: presentacin al postulante del puesto que se desea cubrir, anlisis y evaluacin de la historia laboral del postulante para determinr si sus conocimientos y competencias se relacionan y en qu grado con el perfil buscado, yanlisis de las motivaciones de la persona entrevistada en relacin con la bsqueda. Paso 11. Evaluaciones especficas y psicolgicas. Se realizarn todas las indagaciones posibles en el paso 9. En muchos casos quedarn aspectos adicionales para analizar o evaluar. Las evaluaciones tcnicas especficas no se realizan en todos los casos, muchas veces se hacen preguntas en el transcurso de alguna entrevista para despejar aspectos relacionados con conocimientos, y en casos especiales pueden realizarse evaluaciones adicionales. Las evaluaciones psic'olgicas tienen como propsito evaluar' actitudes, personalidad y potencial de desarrollo, entre otros aspectos. En este punto del proceso de seleccin pueden administrarse tambin pruebas adicionales para medir competencias, como entrevistas BEI y Assessment (ACM). Paso 12. Fonnacin de candidaturas. Del anlisis de la informacin recolectada en todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en relacin con el perfil buscado o requerido, considerando los aspectos econmicos del puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes. , Paso 13. Confeccin de informes sobre tmalistas. La informacin debe ser completa y, al mismo tiempo, debe presentarse de manera que interese al cliente interno, generando expectativas razonables so bre los finalistas elegidos. Paso 14. Presentacin de finalistas al cliente interno. Apoyo en la coordinacin de las entrevistas, ofreciendo ayuda en aquello que el cliente interno pueda necesitar. Paso 15. Seleccin del tmalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente interno en el momento en que deba tomar la decisin. Estar siempre atentos al grado de satisfaccin del cliente interno en relacin con la bsqueda en s y con el desarrollo en general del proceso de seleccin.
175
Paso 16. Negociacin de la oferta de empleo. Puede realizarla el futuro jefe o el rea de Recursos Humanos; cada organizacin fijar una poltica al respecto. Paso 17. Presentacin de la oferta por escrito. N o es de uso frecuente en muchos pases; sin embargo, es una buena prctica a utilizar. Las organizaciones que la realizan lo hacen a todos los niveles. Paso 18. Comunicacin a los postulantes que quedaron fuera del proceso de seleccin. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organizacin. Paso 19. Proceso de admisin. Paso 20. Induccin. Frente a esta "cantidad" de pasos, se hace necesario un comentario. La mejor decisin sobre cules de estos pasos son imprescindibles y cmo armar la secuencia depende de las habilidades o competencias que debe tener un selector. Es oportuno recordar que, tericamente, una mayor cantidad de instancias de evaluacin asegura un mejor resultado; pero esto puede no verificarse en la prctica. Se deber administrar la cantidad justa de instancias de evaluacin para asegurarse la contratacin de un buen colaborador sin olvidar los costos involucrados.
Pasos de una seleccin
.------------------------------------------------~.~
Tiempo
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
176
En el grfico precedente se ha querido mostrar que una mayor cantidad de pasos en el proceso de seleccin implica tiempo y mayores costos.
La rE:daccin del anuncio

La redaccin debe ser siempre directa y clara, evitando las expresiones ingeniosas . o no profesionales. Por su presentacin y contenido, el anuncio es un reflejo de su organizacin, y representa la imagen que desea proyectar o comunicar. Una empresa puede contratar a una agencia de publicidad para que los redacte, pero por lo general esto no es necesario. Sin embargo, la ayuda de una agencia es deseable para determinar factores tales como las categoras en que debe aparecer, los espacios y el tipo y tamao de letra que se deben emplear. .
r------------------------------~
: El anuncio
I I
Un buen anuncio es la diferencia entre recibir mu: chas cartas "malas" y pocas cartas "buenas". 1 Es su imagen institucional. Los posibles aspirantes, 1 1 sus clientes, proveedores, competidores, la comunidad : toda, lo estarn mirando a travs de sus anuncios de l empleo.
I
~-----------------------------~.
Desde el comienzo resulta crucial definir la clase de respuesta que se busca. Se debe indicar con claridad a los potenciales empleados que se presenten en un lugar especifico a una hora determinada o bien presenten su CV para ser analizado. El anuncio debe contener ciertas partes indispensables: Definir la empresa. Si no est dispuesto a poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. Recuerde que muchos buenos candidatos que estn empleados no respondern si no saben a quin lo hacen. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una consultora por lo general no se consigna el nombre de la empresa, pero el postulante en ese caso conoce el nombre del consultor y es a l a quien le escribe. En los casos en que el anuncio lo coloque una consultora debe definir lo ms precisamente posible el tipo de empresa sin incluir detalles que impliquen "descubrir" al cliente. Describir la posicin: contenido, responsablidade~, lugar de trabajo cuando se trate de un sitio alejado, nmero de viajes 'si fuese pertinente y cualquier otro dato relevante.
177
Requisitos excluyentes y no excluyentes. Frase que indique qu se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda si correspondiera, etc. En pases como el Reino Unido es usual indicar. el paquete anual de compensaciones. Esta no es una prctica frecuente en la Argentina y otros pases de habla hispana. Indicaciones finales: adnde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recepcin de CV, si hay que indicar nmero de referencia o pretensiones econmicas, si se requiere presentar foto, etc. Direccin y telfono. Indicar fa,"I( y e-mail slo si est dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.
El anuncio: partes indispensables
Definir la organizacin
Describir la posicin
Requisitos excluyentes y no excfuyentes Competencias dominantes Indicar qu se ofrece ' (por ejemplo, desarrollo 1 Infonnacin sobre cmo postularse
Currculum versus perfil

Las bsquedas no necesariamente se hacen a partir de un currculum. Sin embargo, a continuacin nos referiremos a bsquedas donde se dispone de un curriculum o cuando, si bien no contamos con l porque se est realizando un huntinr!, la p.ersona s posee uno. Esto quiere decir que la bsqueda se corresponde con el tipo de las que se realizan con cv. Puede ser interna o externa.
9. H1Lnting: usamos esta expresin como un derivado de la expresin head hunting con que internacionalmente se conoce la actividad de los cazadores de talentos.
178
Cuando el CV no existe, es decir las bsquedas donde la' persona se presenta ya travs de una fila llega a la instancia de la entrevista, los pasos se pueden asemejar a partir de ese momento. Pero volvamos a nuestro esquema. En las bsquedas con CV, el primer paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CVy su comparacin con el perfil.
Cmo leer un currculum

Hay aspectos comunes a todas las bsquedas de tipo formal tales como prolijidad, presentacin, tipo de escritura, errores comunes y la extensin. Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos pases donde estos aspectos pueden considerarse discriminatorios; tngalo en cuenta. Aspectos funcionales: dnde trab:::j, qu experiencia posee, rotacin o movilidad laboral.
Currculum versus perfil
Perfil del puesto Aspectos fonnales
Del autor al lector

Una buena idea para leer muchos CV es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lectura rpida hacer tres pilas: los que cumplen, los que NO cumplen y los que estn entre uno y otro, los "dudosos". De ese modo podr releer con atencin estos ltimos para decidir si los pasa a los o a los NO.
Sr
Sr
Despus de leer atentamente los CV se tendr una lista de personas a entrevistar; el paso siguiente es la citacin de los candidatos a la primera entrevista. Parece un tema sencillo y menor, pero no lo es.
Atraccin, selecci6n e incorporacin de los mejores candidatos
119
El proceso de citacin
ANTES Verificar si fu e entrevistado con anterioridad, reunir todos los antecedentes.
DURANTE Es un tema de vital importancia. Muchos buenos candidatos "se pierden" en un mal proceso de citacin. Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quin tom el mensaje, llamar varias veces, tener en cuenta que los familiares no siempre apoyan ...
La citacin del postulante es un paso importante dentro del proceso de atraccin y seleccin de buenos candidatos. Muchos de ellos pueden "perderse" en un mal proceso de citacin, cuando la persona que realiza el llamado es diferente de la que realiza la seleccin. En ese caso debe ser convenientemente entrenada, para garantizar el xito del proceso de seleccin.
La entrevista como elemento clave del proceso de seleccin

Nuestra propuesta en materia de seleccin es y ser siempre el trato amable y considerado hacia el participante. Por ello le sugerimos, al preparar la entrevista, tener en cuen ta el lugar donde se desar;rollar. Un lugar privado, con poco ruido y lo ms cmodo posible le har sentir al postulante que es "una visita" en su lugar de trabajo, y usted btendr un mejor resultado de la entrevista si el postulante se siente bien en el transcurso de la reunin.
Preparacin de la entrevista
El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se recomienda, otra vez, manejarse con el perfil relevado del interno o externo. A partir de all debe analizarse el currculum del candidato a entrevistar. Antes de la entrevista ser siempre conveniente tener presente la informacin sobre la persona a entrevistar, por ello se sugiere una nueva lectura del CV justo antes de la entrevista.
180
Del autor al lector

La preparacin para un buen desarrollo de la entrevista: Conocer los objetivos de la organizacin. Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. Lectura de cualquier otra informacin cuando corresponda. Preparar preguntas bsicas. Organizacin del tiempo. Preparacin del ambiente.
Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurar:se de conocer bien el perfil No que armar la superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las entrevistas; tener en cuenta que puede darse algn r.etraso del entrevistado o el entrevistador, que la entrevista puede ser ms larga y luego se puede necesitar tiempo extra para analizar la informacin recolectada. Si no se est seguro sobre algn pl.D1to del perfil, hay que volver sobre el particular. Antes de la entrevista es necesario, adems, planear qu se pretende de la misma. Hay entrevistados que intentarn manejarla ellos. Para enfrentar esto es aconsejable tener preparadas las preguntas bsicas que se formularn. Algunas recomendaciones: Hablar claro pero no demasiado fuerte. Adoptar una posicin cmoda, variando de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo. Despus de asegurarse de que el candidato est cmodo le guntas de inicio: Comnteme sobre su historia laboral. Cunteme cmo es un da tpico en su trabajo. dos pre-
Considerar cmo se siente el candidato

Tener especial cuidado en pensar cmo se siente el candidato en dos casos muy especiales: cuando participan muchos postulantes y el entrevistado lo sabe, y cuando el postulante a la posicin est desempleado. Si el entrevistador se mue~tra reposado, expresa inters por el candidato y no permite distr<t<.:Cones ni interrupciones durante la entrevista, lo ms probable es que el entrevistado tambin se tranquilice. Recuerde que el mejor entrevistador es el que se da cuenta de lo que el solicitante est sintiendo.
181
Es frecuente que los entrevistadores, sobre todo los no experimentados, trasladen sus vivencias a los candidatos. Por ejemplo, tener una mirada ms complaciente hacia los graduados de la misma casa de estudios que ellos, o por el contrario, si tienen una imagen de una universidad o actividad en particular, la transfieren a una persona sin conocerla. La objetividad debe ser su gua en todo el proceso. Las no slo se comunican con la palabra. No obstante, no hay que basarse slo en el lenguaje corporal para evaluar a un candidato. Se debe reunir toda la informaCin disponible antes de decidir la suerte de una postulacin. Concepto de entrevista La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que ms influencia tienen en la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato al puesto. La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y"no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su rol y deben actuar dentro de l, estableciendo un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. El entrevistador debe facilitar la comunicacin manteniendo la distancia adecuada. Deber manifestar su voluntad de ayudar, su inters y su intencin de tratar los temas en forma estrictamente confidencial, abstenindose de formular crticas. Posteriormente, sar su comprensin de los problemas y orientar al entrevistado sobre el camino a Existen situaciones, problemas, estados de nimo o deseos que deben analizarse. El entrevistador deber tratar de aislar cualquier circunstncia que pueda influir en el momento de la entrevista y que no corresponda al comportamiento habitual del entrevistado. Entrevisradores inexpertos pueden llegar a mimetizarse con sus entrevistados, pero tambin hay algunos entrevistados tan hbiles que manejan la situacin de modo de poner a su interlocutor de su parte. El entrevistador tiene que poner distancia en la entrevista -siempre dentro del clima de calidez y confianza que se ha descrito-, es decir, no debe comprometerse emotivamente, ni entrar en el juego del entrevistado manejador. Cmo formular las preguntas La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban. Es importante cmo se formulan las preguntas, si se utilizan artculos definidos o
182
indefinidos, si se personalizan o no, etctera. Es comn que el entrevistador induzca al entrevistado segn las expectativas que puso en l o el preconcepto que se formul, ya sea por referencias o por haber ledo sus antecedentes. Tiene que ser neutro para obtener resultados ms exactos. Tampoco es conveniente personalizar de forma tal que el interlocutor se pueda sentir acusado, juzgado o imputado de los hechos ocurridos. El entrevistado debe sentirse libre para relatarlos a su modo. El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se pregunta y de saber escuchar. Para ello es importante: Tratar de formular las preguntas de forma que puedan comprenderse fcilmente. Efectuar una sola pregunta por vez. Evitar que las preguntas condicionen las respuestas. No formular preguntas directas hasta que se tenga la conviccin de que la persona entrevistada est dispuesta a facilitar, con exactitud, la informacin deseada. Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una actitud negativa.
Del autor al lector Algunos consejos para entrevistadores noveles: l. Hable menos y escuche ms. La mayora de los entrevistadores hablan demasiado. 2. Tome notas durante la entrevista. Anote toda aquella informacin que considere relevante y que sea objetiva, no escriba nada que usted no quiera que su interlocutor vea que registra. 3. Evite las distracciones. Indique que no le pasen llamados durante la entrevista y apague su telfono celular. 4. Utilice toda la informacin que su interlocutor transmita. Muchas veces son tiles pequeos comentarios en apariencia intranscendentes. 5. No proyecte sobre el entrevistado opiniones o situaciones personales. 6. Piense mientras el otro habla, por ejemplo: Prepare la pregu nta siguiente. Analice lo que est diciendo el aspirante. Relacione lo que el aspirante est diciendo ahora con algo que dijo al comienzo de la entrevista. t:chele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna informacin. Observe el lenguaje corporal. Considere qu relacin guarda el historial de este candidato con los requisitos del cargo. Observe los cambios sbitos del lenguaje corporal. Por ejemplo, si el aspirante ha es~ado sentado muy tranquilo y de pronto empieza a moverse nerviosamente en el asiento cuando usted le pregunta por qu dej su ltimo empleo, eso es un indicio de que algo anda mal. Aun cuando inme~ diatamente le d una respuesta aceptable.
183
Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Preguntas cerradas. Las que se pueden contestar con una sola palabra, que luego puede complementar con otra segn sea la obtenida. Preguntas de sondeo. Sencillas y cortas, tales como: por cul fue la causa?, qu sucedi despus?, etc. Preguntas hipotticas. Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un caso, un ejemplo que se relacione con la posicin o el trab<yo para que lo resuelva: ~ h ana - uste dSI...., ' ) " " como ~ . - uste d );" como - uste d)"" Que maneJana .... reso1vena .... ; en caso de que ... ". Las preguntas hipotticas son tiles para sobre conocimientos. Por el contrario, no son aconsejables para analizar el de desarrollo de una competencia. Preguntas intencionadas. Son preguntas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son tiles ni tampoco aconsejables. Preguntas provocadoras. No las incluimos en nuestra metodologa de trab~o' pero sus defensores sostienen que son muy tiles para evaluar la reaccin del candidato. Se las incluye en la mitad de la entrevista y sin que nada las anticipe; de ese modo juega, adems, el factor sorpresa. Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Merecen nuestra misma opinin. Son aquellas que el entrevistador formula sugiriendo se espera que el entrevistado responda, por ejemplo: Usted se propone terminar su carrera, verdad? Preguntas abiertas. Ejemplos de preguntas abiertas son las para el inicio de la entrevista, aquellas que facilitan que el entrevistado se sobre un tema, permitiendo adems obtener mucha informacin y evaluar otros aspectos sobre el candidato: modalidad de expresin y contacto, utilizacin del capacidad de sntesis, lgica de la exposicin, expresin corporal, etc. Si el es muy locuaz y se desVa del foco de la entrevista, recuerde que usted es el entrevistador y puede cortar una explicacin irrelevante con un frase como "nos estamos desviando del objetivo de esta reunin, por qu no volvemos a ... , e indicar algo con relacin al tema que desea evaluar, conocimientos especficos, laboral, etc. Un ejemplo de pregunta abierta es "Cunteme sobre su experiencia en ... ". El lector encontrar diversos ejemplos de en las obras Elija al mejor y Diccionario de preguntas.
Desarrollo de la entrevista
Algunas claves para e~ desarrollo exitoso de una entrevista: Terminar un tema antes de pasar al prximo . Alentar al postulante a variar la eleccin de para cubrir distintos aspectos, como actividades sociales, hobbies, trab<yo y universidad.
184
Escuchar atentamente, brindando al entrevistado 'la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersin del candidato. Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido bien. Tomar notas de lo relevante despus de la entrevista.
Cierre de la entrevista
Antes de finalizar pregntese si sabe todo lo necesario en relacin con el perfil. Los formularios de registro pueden ser de ayuda para no olvidar detalles importantes. Algunas ideas de cierre:
" Tiene alguna/otra pregunta?" "El paso siguiente es... "

Con amabilidad, usted debe crear un clima de cierre, dar la sensacin de que se han cubierto todos los puntos que se pretenda explorar y que la tarea ha sido cumplimentada satisfactoriamente. Indicar prximos pasos del proceso, comprobar disponibilidad para prximas entrevistas y datos para localizar al postulante.
Lo que hay que evitar durante una entrevista de seleccin

Hablar demasiado. Si habla ms del 30% que su entrevistado, est exagerando. Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga. Distraerse. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Demostrar superioridad. Usar terminologa que el candidato pueda no entender. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutalnente quieto (le resta naturalidad a la situacin). Hablar de usted mismo .
Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista.
Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupan te de la posicin a cubrir. Las interrupciones en persona o por telfono no puederi tolerarse. Ser demasiado intenso (en comentarios, opiniones, etc.).
185
Lo que no debe olvidar

Detectar las situaciones difciles. Despejar los "baches" de tiempo, entre un trab<!:io y otro. Conocer las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo. Las motivaciones del cambio. En la obra Diccionario de preguntas encontrar las ms adecuadas para explorar la motivacin para el cambio y las aspiraciones de carrera profesional del candidato . La remuneracin; diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no lo querr decir. Expectativas del postulante, las que expresa y las que no.
Distintos tipos de preguntas
Usted adems
puede tener
en cuenta: La mirada La posicin corporal Los gestos
NO son aconsejahles par' medir competencias
Qu es entrevistar por competencias?

La evolucin de los negocios y su complejidad han enriquecido el concepto tradicional sobre lo que se requera para cubrir una posicin. Un contador, adems de sus amplios conocimientos tcnicos, debe poseer hoy orientacin al cliente interno o externo, cosa sobre la que quiz no se pensaba hace unos aos. Siendo as, se ha agudizado la necesidad de deteccin de estas otras capacidades: las competencias. Luego de la incorporacin de las mismas a los perfiles, hay que analizar cmo se evalan en el proceso de seleccin.
186
Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado fundamental: una serie de preguntas destinadas a explorar de qu manera se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir.
Esquema de una entrevista por competencias

Hola, cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para romper el hielo). CLnteme sobre su historia laboral. .. (pregunta abierta de sondeo; incluye despejar requisitos "duros" del perfil).
Preguntas para explorar competencias.
Otras preguntas.
e
Explorar motvadn.
Cierre (consignas acerca de cmo sigue el proceso y preguntar si el entrevistado tiene alguna duda).
Las competencias y el proceso de seleccin

Al plantearse la seleccin por competencias, ms an si se estn seleccionando personas jvenes, se deben definir, adems de las competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guas o referencias para adquirir nuevas competencias. La autora francesa Claude Levy-Leboyer 10 hace un resumen del tema que podemos utilizar como gua: Analizar los perfiles en funcin de las competencias. Elaborar los informes de candidatos finalistas con relacin a las competencias definidas. Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias. Hacer un diagnstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar.
10. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992.
187
Eliminar parmetros intiles. Un esquema simple no slo facilita la tarea sino que ayuda a un mej or resultado. Describir los perfiles de forma confiable y realista. Elaborar casos situacionales y test de situacin pertinentes. Planificar la movilidad de personas (rotacin de puestos) teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formacin. Si bien esta obra no presenta al lector un proceso completo de seleccin, nos pareci interesante incluir estos comentarios. Las competencias son recursos estratgicos que permiten evaluar la gestin de los recursos humanos. U
Del autor al lector

Qu puede hacer una empresa si, aunque no ha implementado gestin por competencias, este tipo de seleccin le parece una buena idea? En mi opinin -se lo digo constantemente a mis alumnos-, no es necesario trabajar por competencias para entrevistar por competencias o aplicar estos conceptos en un proceso de seleccin. El modo de preguntar para evaluar competencias puede -y debe-- "incorporarse" a nuestra metode trabajo y ser utilizado automticamente, por ejemplo, gesterrando las preguntas hipotticas como usted qu hada si... y utilizando en su reemplazo cunteme qu ocurri cuando ... Una autora francesa dice algo que sintetiza mi pensamiento sobre el tema. !'ladine Jolis,12 al tratar las tentaciones en que se puede caer al trabajar por competencias, dice que no debemos darles a las competencias un valor absoluto sino relativo, y no esperar que la seleccin por competencias sea una herramienta milagrosa que mejore, corrija y torne eficientes a las otras herramientas de recursos humanos.
Entrevistas grupales
aqu nos hemos referido a la entrevista individuaL Las entrevistas grupales tienen ciertos aspectos en comn. Requieren -al contrario de lo que comnmente se cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen fundamentalmente en procesos por ejemplo las bsquedas dejvenes profesionales (Captulo 9). En, estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no foealizarse en la evaluacin de los candidatos. Estos sern evaluados ms adelante mediante la aplicacin de tcnicas grupales como el assessment (ACM), Y otras individuales como exmenes de idiomas o entrevistas de seleccin.
11. Ibdem. 12. Jolis, Nadine, Compte-n.ces et carnjJtitivit. La juste alliance Les ditions d'organisation, Pars, 1998.
J
188
DiRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
El registro de la entrevista
Evite las opiniones, por ejemplo "me parece que sera un buen supervisor" o "creo que sera el candidato perfecto para el puesto". La objetividad deber ser su principal preocupacin. Para ello el secreto es anotar hechos relacionados con el aspecto que a usted le interesa evaluar, empleando frases descriptivas. En Elija al mejory en Direccin estratgica de recursos humanos. Casos, se incluyen diferentes formularios para registrar las entrevistas utilizando o no el esquema por com"' petencias. Las notas deben tomarse en dos etapas:
Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado: Experiencia y conocimientos; empresa (es importaJ.1. te dibujar el organigrama); remuneracin actual; motivo del cambio. Luego de rlllalizada la entrevista -e inmediatamente-, completar los tems que implican alguna valoracin sobre el candidato. Presentacin; expresin/ contacto; competencias o caractersticas de personalidad; conclusin con relacin al perfil requerido. Tenga en cuenta que el entrevistado ver lo que usted anote; no debe dar la impresin de escribir cosas que no quiere que l vea. Por ltimo, puede usar formularios prediseados o una hoja de papel en blanco. Lo realmente importante es que registre todo sobre su entrevista.
Del autor al lector
Una breve sntesis sobre el registro de la entrevista: Anote todo lo que pueda durante la entrevista: todo aquello que sea numrico y que usted piense quese puede olvidar. No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. Complete sus anotaciones inmediatamente despus de la entrevista. No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas. No se olvide de anotar la fecha de la reunin y su nombre.
189
Gua para la entrevista. (El lector podr encontrarlo en el libro Seleccin por competencias). El entrevistador con o sin experiencia encontrar una gua para entrevistar en la que puede indicar breves comentarios. Puede utilizarse con esquema de competencias o sin l. Registro de la entrevista por competencias. Un formulado completo de registro es adems una gua de "todo lo no hay que olvidar" a la hora de la entrevista. Es muy til, tambin, para planear la entrevista. Para comparar la opinin de distintos evaluadores sobre observacin de competencias, los pasos a seguir son los siguientes: primero, identificar las competencias requeridas por el perfil; luego, preguntar slo sobre las competencias requeridas, sin dispersarse con otras. Si no hay competencias definidas por la empresa -es decir que la empresa no trabaja bajo un esquema de competencias- igualmente se pueden aplicar. Para ello se sugiere utillizar las obras Gestin por competencias. El diccionario y DiccionaTio de comportamientos. Gestin POT competencias, ambas de esta misma editorial. En el formulario "El registro de la entrevista por competencias" se han consignado algunas competencias a modo de ejemplo, que hemos ordenado alfabticamente. La sugerencia es que all se consignen las correspondientes a cada organizacin.
Las evaluaciones
Trataremos en este captulo los diferentes tipos de evaluaciones: las tcnicas, las psicolgicas y los assessment -que podran situarse como una combinacin de distintos tipos de evaluaciones-o Cules de estas herramientas se utilicen depender del caso, del tipo de posicin a cubrir y del eventual postulante convocado. No hay un nico mtodo y la mayor habilidad que debe desarrollar un especialista de recursos humanos es detectar cul o cules de ellos debe utilizar en cada caso. Independientemente de la personalidad, existe una cantidad de capacidades crticas que son innatas y adquiridas al mismo tiempo: el razonamiento lgico, el manejo del lenguaJe, la resistencia fsica, la destreza manual, el odo musical, las habilidades en el clculo, el sentido de espacio, y la acumulacin de conocimientos y experiencias. Incluso atributos personales, por ejemplo la edad, las caractersticas tnicas, el gnero y la clase social influyen en el conjunto. Evaluacin de la personalidad y su aplicacin: la personalidad con frecuencia nos dice mucho ms acerca del estilo nico que una persona agrega a la funcin que sobre su capacidad para ejercerla. Las evaluaciones sern tiles si son administradas por personas expertas y si -a su vez- se incorporan las ventaJas de las diferencias. Tener una empresa con personas "idnticas" desde el punto de vista de la personalidad no es bueno.
190
Las evaluacienes pueden ser de distinto. tipo:

c:;7 c:;7 c:;7 c:;7 c:;7
psicelgicas de administracin individual e grupal; de petenci'al (es una variante de la evaluacin psicelgica); assessment centlrr; tcnicas; de idiema.
A continuacin nos ecuparemos de cada una de ellas.
Evaluaciones psicolgicas
El carcter de las pruebas psicolgicas a aplicar no ser eliminatorio en el proceso de seleccin, salvo en aquellos cases en los que sean detectados pO.sibles estados patolgicos de los candidatos o se perciban anomalas o des'viaciones de la media de signo negativo y claramente incapacitador para el desempeo correcto del puesto de trab<0o. Este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de c~mfigura ciones de personalidad neurtica o psictica cen bajos ndices de control emocional. En todos les dems casos, las pruebas psicolgicas sern un elemento informativo ms a considerar para la candidatura finaL Se utilizarn como elemento de contraste de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarn en cuenta como informacin "tcnicamente afinada" sobre el candidato. La informacin psicomtrica derivada de la aplicacin y \'3.loracin de los tests en ningn caso se usar para descartar candidatos. Por el contrario, ser una fuente de hiptesis para contrastar en el siguiente paso del proceso de seleccin, a la vez que constituir un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la imagen e impresin que de l tenemos por otras vas. La administracin de la e,'3.luacin psicolgica laboral, si bien se realiza en un lapso corto, permite que las personas puedan mostrar distintas facetas. Un proceso de seleccin es, fundamentalmente, un proceso iterativo -por aproximaciones sucesivas-; es un error pensar que la evaluacin psicolgica es la nica verdad. Est inserta en un proceso en el cual hay una serie de pases, incluyendo por lo menos una entrevista o dos, y antes de ellas un anlisis de la historia del candidato; en algn punto del proceso -ms cerca del final que del inicio- se administra la evaluacin psicolgica_ En un esquema como el descrito, si la evaluacin est integrada en el procese, es un elemento enriquecedor que ayuda a la decisin finaL Si se tema la evaluacin aislada del proceso, puede transformarse slo en una serie de comentarios, algo que no est en relacin con nada. Si todo el esquema de trabajo es bueno y consistente, lo habitual es que el resultado de la e\'3.1uacin psicolgica sea una confirmacin- de lo evaluado en instancias previas. Las sorpresas son muy poco frecuentes.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 191
Del autor al lector

La devolucin al candidato del resultado de la evaluacin psicolgica No hay usos y costumbres preestablecidos. En nuestra consultora operamos de la siguiente manera: una vez cerrada la bsqueda, cuando ya se ha tomado la decisin --cualquiera sea esta-, si la persona tiene inters en obtener una devolucin de su material. se combina una entrevista o reunin corta -media hora aproximadamente- donde el profesional que tom la evaluacin lee los prrafos del informe y paso a paso coteja cmo el evaluado escucha los comentarios y mide cun:to se ve a s mismo reflejado en el informe. Un consejo: no contrate nunca a un psiclogo que no le ofrezca, como complemento de su servicio de evaluaciones, la devolucin del resultado al evaluado. Tenga en cuenta, por otra parte, que no todos los evaluados lo solicitarn.
Assessment Center Method (ACM)

Nos referiremos exclusivamente al assessment aplicado a la seleccin. Esta tcnica puede ser aplicada en aquellos casos en que sea factible una entrevista grupal. Ser el responsable de la seleccin quien deber decidir cundo aplicar la herramienta. Como criterio general, en seleccin es factible aplicar assessment cuando se trata de bsquedas dejvenes, profesionales o no. Esta opinin es de tipo personal y se fundamenta en la conveniencia de no exponer a una situacin de entrevista grupal a personas con trayectoria laboral que puedan ser reconocidas por otros, ya que de ese modo no se podra garantizar la confidencialidad del proceso de seleccin. Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM La creatividad del seleccionador experto, las indicaciones de su cliente y de los evaluadores participantes en el proceso, as como la naturaleza de la actividad o puesto para el que se selecciona pueden hacer que las pruebas situacionales utilizadas en l.os procesos de ACM sean extremadamente diversas. Ejemplos: juegos de negocios, entrevistas simuladas, discusin engrupos, ejercicios para su anlisis, etc. El xito de la aplicacin del assessment en un proceso de seleccin depende de:
C3>
C3> C3> C3> C3>
Que el mtodo sea aplicado en casos donde esto sea posible (es ideal para programas dejvenes profesionales -ver Captulo 9-). Que se dedique tiempo para una correcta planificacin y diseo del caso. Que se armen grupos homogneos. Que los evaluadores sean entrenados. Que participe la lnea, y que est entrenada al respecto.
192
c:;.
c:;. c:;.
Que los grupos no excedan los 12 participantes y que el nmero de evaluadores/observadores sea de 3 a 4. Que se utilice un entorno fisico adecuado. Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseados ad hocy que debatan lo ms inmediatamente posible luego de finalizadas las actividades.
Es aconsejable que el assessment sea revisado por la lnea que ha solicitado cubrir la vacante. El resultado se enriquece cuando la misma lnea participa como observador. Si se logra todo lo antedicho, el xito estar asegurado.
Las pruebas tcnicas

Pruebas de conocimientos tcnicos o habilidades especficas en relacin con el conocimiento Esta fase del proceso de seleccin tiene por finalidad comprobar las destrezas tcnicas y el grado de habilidad para la puesta en prctica de los conocimientos tericos y experiencia que el candidato posee. La ubicacin de la prueba tcnica vara segn el proceso de seleccin. En ocasiones es la primera instancia del proceso y en o1;ros estar en "la mitad". Cules de ellas se practicarn y cul ser su profundidad, tambin depender de cada caso. Los medios que se pueden utilizar son: Exmenes escritos. Exmenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a profesionales, por ejemplo abogados, donde se les presenta la redaccin de una demanda de un caso real con la biblioteca especializada en temas legales a su disposicin. Exmenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo devuelve en un plazo convenido. Entrevistas estructuradas: preguntas y respuestas. Entrevistas abiertas sobre temas tcnicos. Pruebas de conocimientos especficos, como utilizacin de determinado sofuvare. Evaluaciones de idioma. Hay distintos niveles, desde la entrevista realizada en el idioma a evaluar, efectuada por el entrevistador o por la lnea, hasta verdaderas evaluaciones realizadas por traductores matriculados. Estas ltimas tendrn distinta rigurosidad segn se requiera en funcin del perfil: escrita -( comprensin de texto y redaccin propia), oral (comprensin y expresin), utilizacin de trminos tcnicos.
193
Entrevistas estructuradas a cargo de la linea: alcanzada esta fase del proceso de seleccin, los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de lnea o el directivo del rea o en los que se encuentre encuadrado el puesto a cubrir: El objetivo fundamental de la entrevista ser comprobar que los conocimientos' tcnicos y la experiencia del candidato son los requeridos por el puesto de trab2!:io. Para asegurar que se realiza una indagacin completa, debe efectuarse una preparacin concienzuda de la entrevista.
Ubicacin de la evaluacin psicolgica en el proceso de s'eleccin

Si bien las evaluaciones psicolgicas se realizan en la mayora de los casos, no estn ubicadas en el mismo lugar. Hay quienes primero administran tests a los eventuales postulantes aun sin saber si responden o no al perfil, y otros que toman los tests como una formalidad al momento del ingreso. Nuestra propuesta no se sita en ninguno de los dos extremos. Para bsquedas de jvenes profesionales sugerimos la utilizacin d.e tcnicas gru. pales en los pri:meros tramos del proceso:
Bsqueda de jvenes (ver captulo 9)
Cuando el postulante es llamado a participar en una bsqueda a travs de un hunting o porque fue seleccionado a partir de la base de datos No aconsejamos las tcnicas y situamos la evaluacin psicolgica al final del proceso, cuando el postulante ya tuvo su primera entrevista con la lnea.
194
Cuando la bsqueda se realiza mediante la publicacin de un anuncio

En este caso proponemos trabajar igual que en el punto anterior o adelantar la evaluacin psicolgica hasta antes de la presentacin al cliente interno. Se debe tener en cuenta que, en este caso, el postulante ha tenido respecto de la seleccin una actitud pro activa, ya que ~l contest un anuncio. Difiere del caso anterior donde la accin pro activa fue de la empresa, que lo llam para participar.
Bsquedas a travs de anuncios
Del autor al lector Se utilizan evaluaciones psicolgicas en head hunting? Es frecuente no realizar evaluaciones psicolgicas en estos casos, ya que normalmente la persona ya fue elegida antes de ser convocada a participar de la seleccion. Si la organizacin de todos modos quiere concertar una reunin con el psiclogo, es preciso explicar las razones al candidato. Tenga en cuenta que no es una persona que busca trabajo y que puede "perderla" en esta . etapa del proceso, y tendr que responder usted por lo sucedido.
195
Comparacin entre la evaluacin psicolgica
y la evaluacin o entrevista por competencias

El primer punto a aclarar es que la evaluacin psicolgica y la entrevista o evaluacin por competencias no son excluyentes, es decir, que en un proeeso de seleccin se pueden aplicar ambas herramientas, lo que es en realidad lo ideal. No es nueva la evaluacin de candidatos en aspectos como liderazgo o trabajo en equipo; s son diferentes hoy el enfoque del tema y el punto de partida. Veamos 1::>.5 principales caractersticas de cada una: En la evaluacin psicolgica tradicional se evalan caractersticas similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo o liderazgo. En la evaluacin psicolgica, la definicin de la caracterstica a evaluar es "estndar", es decir, se utiliza el concepto generalmente entendido sobre el aspecto a evaluar. No obstante, en ocasiones los clientes internos o externos pueden dar su enfoque sobre el tem. La evaluacin psicolgica tradicional se realiza con la aplicacin de tests y es indispensable la intervencin de un psiclogo entrenado en la materia. Cuando una organizacin decide implementar un esquema de gestin por competencias, las mismas son definidas por la mxima direccin y son de esa compaa en particular, por lo tanto la definicin de la competencia puede diferir entre empresas. La evaluacin de cada competencia es en base a conductas observables o comportamientos (hechos reales del pasado). La entrevista por competencias la realiza una persona entrenada que puede o no ser psiclogo. La evaluacin psicolgica, como herramienta en el proceso de seleccin o para decidir traslados o promociones, se usa desde hace muchos aos por empresas y organizaciones de diferente tamao y estilo, tambin y cada da ms en pequeas y medianas empresas. La gestin por competencias es una prctica en pleno desarrollo, utilizada cada' . 'vez ms por todo tipo de organizaciones. Como se explic en el Captulo 2, se trata de modelos a medida que requieren para su implementacin de un fuerte compromiso de la mxima conduccin y, usualmente, la participacin de un consultor o especialista en Recursos Humanos, que oriente en la definicin de las competencias cardinales y especficas de la organizacin y los distintos puestos que la integran.
Comparacin de candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para una misma bsqueda es preparar una hoja de trabajo con el siguiente esquema:
196
Estudios , Experiencia requerida

!
Conocimientos especiales Idiomas requeridos Conocimientos de PC Competencias I Caractersticas personales requeridas Etc.
De
modo se podr rpidamente establecer diferencias objetivas' entre ellos.
Claves de una buena decisin

La decisin sobre el mej or candidato ocupar un puesto, la presentacin de la oferta y dems aspectos sobre la contratacin son responsabilidad del futuro jefe del nuevo colaborador. No es funcin del rea de Recursos Humanos decidir sobre el.mejor candidato, sino presentar la informacin para que la lnea -el cliente interno- tome una buena decisin. El rea de Recursos Humanos puede llegar a influir, pero no tomar la decisill. Los de una mala decisin son peljudiciales para todas las partes, pero como especialistas de recursos humanos, tenemos que tener en cuenta que si bien el peljuicio de incorporar a una persona equivocada es malo para la empresa, este error lo paga siempre ms caro el individuo. Si bien, como se dijo, el rea de Recursos Humanos no decide, s influye, y tiene de ese modo la gran responsabilidad de poner el mayor esfuerzo para minimizar estos
Armado de la carpeta de finalistas

. Una vez agotada la instancia de la bsqueda, es decir la deteccin de candidatos y la seleccin de aquellos que mejor cubren el perfil, se deben tomar las primeras decisiones y armar la carpeta de finalistas. Cmo presentar el informe? Cada uno puede buscar su propio estilo. No debe :fultar una correcta comparacin con el perfil incluyendo los aspectos econmicos de la posicin, con una recomendacin final sobre cada caSo. A de all se podr hacer una presentacin escrita, un grfico, o ambos.
197
Anlisis de las consistencias laborales

Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante, las buenas prcti-. cas aconsejan infonuarle a ste que se ha llegado a los tramos finales del proceso de seleccin y que se solicitarn referencias sobre l. Asimismo, y en especial si la persona est trab<:0ando, habr que confinuar a quines se puede llamar, de modo de no comprometer la carrera futura del postulante, en especial si luego, por cualquier motivo, no es contratado. Existen dos tipos de referencias, las fonuales y las brindadas por losjefes directos. Las fonuales son los datos que da, en general, la oficina de personal del lugar donde el candidato trabaj antes: si la persona realmente se desempe all, fechas de ingreso y egreso, y cargos ocupados. Otro tipo de referencias fonuales lo constituyen las recolectadas por distin~l.S fuentes, sobre si el candidato tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con bancos, si fue despedido, etc. Quin informar realmente sobre otras caractersticas importantes del candidato como el desempeo, modalidad de trab<:0o, relacin con pares, jefes y subordinados, etc.? Este tipo de infonuacin slo se consigue por algn canal directo, por ejemplo, el jefe de la persona en cuestin, si es posible ubi.carlo. En estos casos, es usual que la persona que las brinda no lo haga por escrito. Si accede a brindar informacin, seguramente ser slo en forma oral. Los canales directos no slo los constituyen los superiores. Pueden ser una buena referencia otras personas que conozcan su desempeo, por ejemplo oficiales de cuentas de los bancos con los que opera, proveedores, clientes, agencias de publicidad, auditores, consultores, etc.
El pedido de referencias
Usualmente por telfono, por lo tanto, el registro de lo relevado est a cargo de quien pidi la referencia.
ANTES
DURANTE
DESPU~S
Solicite referencias slo cuando est ccnvencido de que el candid2to rene todos los requisitos de la bsqueda.
Asegrese en todos los aspectos: Educacionales Laborales Financieros Judiciales
Qu pasa si es "mala"? Sea cuidadoso. Un jefe que se siente "abandonado" puede dar una mala referencia.
Sea muy cuidadoso si la persona est trabajando
198
Cmo dividir el pedido de referencias entre la empresa y la consultora? Una buena idea es pedirle a la consultora que investigue a travs de los canales directos, y desde la empresa solicitar las referencias por los canales fonnales. Por qu? Si el consultor es de prestigio tendr, probablemente, muy buenos accesos para conseguir buena informacin, en este caso la ms cercana a la realidad, y tendr la ventaja adicional de no dejarse influir por otras personas ya que no necesita informar para quin est trabajando. Si lo hace la empresa, necesariamente revela para quin es el dato. Tenga en cuenta que la mayora de las personas, para no comprometerse, ante un pedido de referencias dirn "correcto desempeo, se retir por renuncia". Qu hacer cuando hay una "referencia mala"? Su obligacin es cruzar la informacin con otra referencia como mnimo. Tenga en cuenta que un resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado, y unjefe "amigo" puede dar una buena referencia de uno malo. Si despus de cruzarla la referencia sigue siendo mala o no favorable, ser aconsejable decrselo al interesado. debe saberlo. En ocasiones podr existir una explicacin de lo sucedido que puede modificar la referencia, y si no es as, se le habr dado al candidato la oportunidad de dar su propia versin de los hechos. Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al azar. una poca donde se han presentado casos de mdicos sin diploma, abogados que no eran tales, fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar una ley, no d~e de pedir los ttulos originales, certificados de materias, etc La falsificacin de documentos es bastante sencilla con las modernas tcnicas de copiado. Yun ltimo comentario sobre el pedido de referencias: la tarea no debe quedar en manos de una secretaria; es un tema delicado, y es aconsejable que lo realice personalmente el responsable de la bsqueda. Muchas veces obtendr informacin a partir de interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requieren entrenamiento y experiencia.
Del autor al lector
Importante: realice las mismas verificaciones para todos los finalistas o ingresantes de su compaa; en pafses donde se considere la discriminacin como un problema importante, esto es doblemente necesario. Usted no debe tomar al pie de la letra todas las referencias que obtenga, puede suceder que buenas o malas referencias no sean objetivas. Asegrese de ello.
Dessler13 tan1bin menciona el tema de las referencias e investigacin de antecedentes, y plantea para esta etapa la confirmacin de la historia del candidato a travs de dos procedimientos que no compartimos: el detector de mentiras y las.pruebas grafolgicas, estas ltimas de uso ms frecuente que el prime;ro. .
13. Dessler, Gary, Administracin de persona~ Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
Atraccin, seleccin e incorporacin de los mejores candidatos 199
Decisin final y oferta
La decisin es del cliente Interno Recursos Humanos puede "ayudar" 'pero la decisin es de la linea.
La lnea debe estar Involucrada Si la oferta la hace Recursos Humanos la Irnea tiene que participar activamente.
Presentacin de la oferta. Negociacin en la etapa de oferta

La negociacin -tema tratado en Seleccin por competenciasl 4...... como herramienta puede (y debe) aplicarse tambin a la actividad de Empleos, con las etapas:
Prenegoci aci n
($-
($($-
($-
Cultivar la relacin formal e informalmente. Recuerde que desde su rol de Empleos deber manejar de modo satisfactorio la relacin con su cliente interno y el candidato externo. Trab~ar en equipo. Buscar apoyo dentro de la organizacin en niveles superiores y en los procedimientos de la compaa. Desarrollar alternativas.
En la mesa de negociaciones
($($($-
Preparar un temario. Fijar la Definir los temas.
14. Alles, Martha, Seleccin par comjJetrmcias. Ed. Graniea, Buenos Aires, 2006.
200
c::;,. c::;,. c::;,. c::;,. c::;,.
Discutir necesidades e intereses. Aclarar los temas. Despejar las fantasas del candidato y centrarse en las verdaderas pretensiones. Buscar la forma de satisfacer sus necesidades. Chequear la viabilidad de implementacin de lo pactado antes de finalizar la negociacin.
Posnegociacin
c::;,. c::;,. c::;,.
Asegurarse de que se con la implementacin de todo lo pactado. Crear un buen clima de trab<Bo. Anticiparse a posibles por parte del candidato.
Cmo medir el xito de una negociacin?

Una forma es formularse y las siguientes preguntas:
Se logr el acuerdo? Se respetaron las normas y procedimien,tos de la compaa?
Si no se logr un acuerdo
c::;,. c::;,.
c::;,. c::;,. c::;,.
Qu puedo proponer para reconciliar los intereses mutuos? Qu es menos importante para una de las partes que pueda ser muy importante para la otra? Pensar imaginando diferentes escenarios. Cambiar eljuego: introducir otros temas, cambiar las personas que negocian. Llevar el tema a una instancia superior.
Aplicados estos conceptos a una bsqueda, es posible esquematizarlos del siguiente modo: La posicin es el primer acercamiento a la negociacin; el postulante dice lo que l quisiera obtener y la empresa plantea su opcin mnima. Es decir, el primero puede estar dispuesto a percibir algo menos y la empresa puede tener algo ms para ofrecer. El inters es aquello que realmente el postulante o el nivel mnimo que est dispuesto a percibir en materia de compensaciones y beneficios. Y desde la ern.presa, ser el nivel que no le con la estructura salarial. Las opciones, como su son las variantes que se exploran para acercar a las partes limando las diferencias. Estndar objetivo o criterios objetivos. Son aquellos elementos que, al estar fuera de la negociacin, informacin objetiva. En el caso de negociar una
201
Esquema de una negociacin

Posicin (lo que digo que quiero) Inters (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar)
t t
objetivo
"""doc
~~
Propuesta
~~
~
Desacuerdo
Opciones (todas las ideas que se nos ocurren)
~ de negociaciones)
(fu'm d."
m",
Acuerdo
bsqueda, los estndares objetivos o criterios objetivos pueden ser, por ejemplo, salarios de mercado para esa posicin e industria en particular, salarios para posiciones similares dentro de la misma empresa, antecedentes de una negociacin similar dentro de la empresa, etc. La alternativa es una opcin fuera de la mesa de negociaciones. Para el postulante ser su trabajo actual u otra bsqueda en la cual est participando, y para la empresa otro candidato igualmente adecuado para cubrir la posicin. Por ltimo se llega a la propuesta, sobre la cual habr o no un acuerdo.
..
La importancia de tener una alternativa

Qu es una alternativa desde el punto de vista de Empleos? Otra opcin para la bsqueda tan buena corno esta sobre la que se est negociando. Qu es una alternativa desde la ptica del postulante? Su trabajo actual u otra bsqueda, si no tan buena corno sta, al menos aceptable. Desde ya, es importante tener una alternativa para ambas partes de la negociacin, pero aqu nos referiremos solamente al papel que le corresponde al rea de Recursos Humanos, ms especficamente a Empleos. Ms all de que exista un alto desempleo o cualquier otra circunstancia externa, los buenos candidatos por lo general tienen posibilidades de participar de otras bsquedas o bien estn empleados, y esa es su alternativa, aunque puedan no estar contentos con su trabajo actual. Por lo tanto, el responsable de la bsqueda debe generar una alternativa tan buena como la que origin la negociacin; si no es as, estar negociando en des-
202
venta:ia. Cuanto mejor es el candidato con el cual se est negociando, cuanto ms alta es su empleab:ilidad (ver Captulo 1), se har ms necesario contar con una alternativa adecuada.
Aspectos difciles en una negociacin. El rol de Recursos Humanos
El rol de Recursos Humanos en una negociacin difcil

Quin negocia?
Si bien la responsabilidad en la decisin sobre quin ocupar el puesto a cubrir es de la lnea, no necesariamente es ella la que debe negociar. Se deber elegir a la persona ms adecuada en cada caso. Usualmente las organizaciones fijan polticas al respecto.
Del autor al lector
Como consultora, me ha tocado negociar y presentar ofertas. No hay que tener una pauta rgida. Dentro de la empresa, los encargadDs de la negociacin pueden ser Recursos Humanos o la lnea.
La negociacin la puede realizar el rea de Recursos Humanos, el jefe directo del puesto a cubrir, un superior de este o el director del rea. La participacin de un consultor en la negociacin deber ser por mandato, es decir, no lo hace a ttulo pro-
Atraccin; seleccin e incorporacin de los mejores candidatos
203
pio sino en una responsabilidad delegada, de modo que cuando se realice la reunin final del candidato con la empresa ya se hayan acordadC? los trminos de la negociacin. En los casos en que el consultor realice la negociacin, es necesario que la orga-' nizacin est involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta etapa, y reemplazarlos por otro se hace muy dificil cuando todos ya se haban hecho a la idea de cubrir el puesto vacante con ese candidato que finalmente no ingresar. Adems, si la lnea (futuro jefe directo) est involucrada se evitar que sta otorgue un salario mayor al previsto, o que lo responsabilice si el candidato "se perdi" por el tema salarial, etc. Por esta razn, como ya se dijo, las organizaciones fan polticas al respecto.
La oferta por escrito

Cuando se llega a un acuerdo, es una buena prctica volcarlo en un papel. La palabra escrita tiene otro valor, sobre todo en relacin con derechos y obligaciones, ya que adquiere fuerza de contrato.
Los pasos seran los siguientes:

Acordar con el interesado -en forma verbal-las condiciones de contratacin, responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que incluye el salario y otros beneficios, y cuando se llega a un acuerdo, expresarlo por escrito. Para ello: Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta econmica, la posicin a ocupar y la fecha de inicio de las actividades. La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa. Por ltimo, aceptada por el ingresante, este la devuelve firmada a la empresa que hizo la oferta. Este procedimiento sencillo, posible de aplicar en la Argentina, por ejemplo, gracias a la estabilidad y el blanqueo de la economa, no es todava de uso corriente. Tiene innumerables ventajas: de:ja estructurada en forma clara la oferta, evita las discusiones futuras -')lo dije... yo rmtrmd que...-; protege al ingresante ante un evenUlal cambio de responsable en la empresa, ya la empresa contratante de un eventual arreprmtimirmto del i.ngresante, si es Telrmido en su empresa actual en el momento de la renuncia. Puede ser aplicado a toda la nmina. Obliga a las partes. En la Argentina y otros pases latinoamericanos, no tiene fuerza legal la firma de aceptacin del ingresante, que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso.
204
La oferta por escrito: Qu debe incluir?

No es de uso
coniente.
Es muy iil para la empresa y el candidato. Evita 'ruidos' en
Del autor al lector

Qu grado de utilizacin tienen en el mercado las ofertas por escrito? An no son muy frecuentes en muchos pases, entre ellos la Argentina. En todos nuestros cursos las hemos incluido. Entendemos que son innumerables los beneficios de utilizar la palabra escrita para la oferta final de contratacin en el momento del ingreso de una persona a una organizacin.
Los trmites de ingreso

Exmenes mdicos; ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesion<J.l en la materia); referencias financieras y judiciales. Si bien algunos de estos pasos pueden ser considerados discriminatorios, son usuales. Cada uno de ellos tiene, de todos modos, sus pros y sus contras. Si una empresa decide implementarlos, debe cerciorarse sobre la seriedad del proveedor elegido para la prestacin del servicio. Un informe equivocado trae innumerables inconvenientes para postulantes y empresas. Adems, es muy importante asegurarse del trato que estos prestadores darn a los candidatos. Una forma de confirmar esto ltimo es preguntando'a los participantes cmo se sintieron, cmo fueron tratados al realizar los exmenes mdicos o durante los estudios ambientales. La imagen de la empresa quedar inevitablemente' asociad;" con una buena o mala imagen del consultorio mdico o la asistente social. Los candidatos suelen estar ansiosos cuando llegan las ltimas instancias de una selec-
205
cin. Por lo tanto, si bien es importante cuidar las comunicaciones durante todo el proceso de reclutamiento y seleccin, hay que incrementar los esfuerzos en los tramos finales. El entrenamiento de todos los que de un modo ti otro atienden personas es vitaL En la etapa final de la seleccin de un nuevo integrante de la compaa se deben cubrir los aspectos formales de la relacin que luego tomar a su cargo el rea de Administracin de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y los ltimos estudios: exmenes mdicos, ambientales y de antecedentes -bancarios, judiciales, etc.-. Recomendamos implementar una poltica uniforme con todos los ingresantes; de ese modo se evitarn posibles acusaciones de prcticas discriminatorias y evitaremos, con esa simple rutina, eventuales problemas futuros a nuestra compaa. Muchos incluyen en esta etapa la evaluacin psicolgica, como un examen mdico ms. No nos parece adecuado. Dessler 15 da razones a favor de que el examen mdico se realice antes de la incorporacin del candidato. El anlisis puede ser utilizado para determinar que el :a,spirante califica para los requerimientos fsicos de la posicny para descubrir alguna limitacin mdica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud, puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante. Con frecuencia, en las organizaciones grandes el departamento mdico de la empresa realiza el examen, en tanto que las compaas pequeas contratan los servi:cios de mdicos externos.
Qu hacer si se suspende la bsqueda?

Cuando las bsquedas se cancelan o suspend~n, por lo general la decisin estfuera de la rbita de Recursos Humanos. Por lo tanto, la actitud del rea debe ser neutra, comunicando la decisin sin adicionar opiniones o comentarios destinados a "deslindar responsabilidades". Muchos responsables de Recursos Humanos, cuando las bsquedas se suspenden en las etapas finales, suelen tomar una actitud negativa poniendo el problema en otra parte. Las decisiones son de la organizacin y ese es el mens~e que es preciso transmitir. Como ya dijimos, es muy importante tener informado al candidato del avance de la bsqueda.
IMPORTANTE
Para todos aquellos interesados en los ndices de control de gestin en un proceso de seleccin, la autora ha desarrollado una serie de prcticos y sencillos indicadores para medir la gestin de un rea de Empleos o Seleccin en la obra Seleccin por competencias, captulo 10.
15. Dessler, Gary, obra citada.
206
La comuncacin en el proceso de empleo

Debemos imaginar dos situaciones diferentes: Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situacin. Cuando proactvamente se comunica una decisin, en especial los "no". La comunicacin es importante en todo el proceso de bsqueda y crucial en los pasos finales. El accionar de Recursos Humanos se desarrolla dentro de un contexto general que en la mayora de los pases de habla hispana es de alto desempleo, y esto debe ser tenido en cuenta por la mxima conduccin del rea.. No implica que el rea deba asumir una responsabildad extra, sino que a travs de pequeas acciones es posible mejorar la relacin con la comunidad. Sin llegar a tomr una funcin social que no le compete, puede ayudar a la sociedad. Hay ciertas instancias en que las empresas no manejan adecuadamente la comunicacin de su accionar. En este caso nos referimos a la comunicacin dentro del proceso de bsqueda, donde participan personas "del mercado", que no perteneeen a la organizacin. Una buena comunicacin siempre aporta soluciones y evita problemas. En una sociedad con alto desempleo, las personas que participan en un proceso de seleccin, desempleadas o no, tieneIl una sensibilidad mayor en relacin con el trato y la comunicacin. Una forma de contemplar estas situaciones es con un adecuado entrenamiento de todo el equipo que conforma el rea de Recursos Humanos, desde el director o gerente hasta la persona que atiende el telfono o recibe los currculos en la recepcin.
El director de Recursos Humanos y su equipo con relacin al contexto

Perfiles complicados y exigentes
.., '-
Presiones de la lfnea que cree que es fcil conseguir gente con

"este ndice de desempleo"
~ postulaciones de co~ocidos y.
otras personas para "colocar" a eventuales "desempleados
Presiones del entomo:
Recursos Humanos
Atraccin, seleccin e il'"!corporacin de los mejores candidatos
207
U tilizaremos el concepto de front ojJice, tomndolo prestado de la banca y de las empresas de servicio en generaL En las redes de oficinas de bancos que atienden al pblico se entiende que todas las personas que trab!::an en ellas deben atender a clientes; todos, no slo los ucomercales". . En la oficina de Recursos Humanos todos deben estar entrenados para atender postulantes, aunque su tarea especfica no sea entrevistar candidatos.
La comunicacin
Todos los Integrantes del rea de Recursos Humanos, desde el director hasta el ltimo de los asistentes, deben ser entrenados en cmo atender a personas de la organizacin y de fuera de ella.
~cepto
I de front office
La situacin real del postulante en el proceso de bsqueda

Usualmente se nos consulta hasta dnde informar, qu decir, cmo decirlo ... En la prctica se presentarn casos donde se conocer el real estado de la postulacin, y otros en que no. A estos ltimos se los puede denominar ucasos indefinidos", Estas son las posibilidades en cuanto a la situacin del postulante: Fue aceptado. Fue rechazado. No sabemos. Sabemos y no lo podemos decir.
Cuando una bsqueda est abierta no es conveniente hacer comentarios ca:tegricos. Es muy frecuente que un candidato que en una primera instancia fue rechazado pase a ser aceptado o viceversa, porque algo cambi durante el proceso de seleccin.
208
DIRECCIN ESTRATGICA .DE RECURSOS HUMANOS
La induccin
El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, segn su estilo, ms o menos sofisticado, ms o menos extenso. Pero debe existir!, esa es la clave. Los mtodos ms frecuentemente utilizados: una carpeta; un curso; un video; un CD; la pgina web.
Qu debe contener como n:nllno un manual de induccin?
Informacin sobre l empresa: Visin y Misin. Organigrama. Operaciones: productos/volmenes/cifras n general. Aspectos geogrficos. Aspectos mundiales si es una corporacin. Polticas, normas internas, beneficios, sistemas. Comunicaciones, costumbres de la compaa: horarios, feriados especiales, etc. Si bien no es usual que figure por escrito en los programas de induccin, es muy interesante acompaarlos con algn procedimiento especial de seguimiento del ingresante. Por ejemplo, llamadas o reuniones peridicas para saber cmo se siente, si se han cumplido sus e:h.'}Jectativas al ingresar a la empresa, etc.
Seguimiento del candidato ingresado

El seguimiento de las incorporaciones realizadas es una buena prctica, y puede realizarse en diferentes momentos. Ms all de si se utilizan o no indicadores de gestin, es aconsejable realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a estos y a sus jefes. La mutua satisfaccin ser un indicador til y sencillo de cmo funciona el rea de Empleos. En relacin con el seguimiento de las personas que se incorporan a una organizacin, en el Captulo 10 se har mencin a la entrevista de salida como una forma de "hacer seguimiento al averiguar sobre los verdaderos motivos por los cuales una persona deja su puesto de trabajo. Este tipo de entrevistas deben estar a cargo de una per-
209
sana del rea de Recursos Humanos, con el nivel suficiente como para detectar mensajes ocultos o temas profundos que requieran experiencia para ser desentraados. En los casos crticos, por el nivel de la persona involucrada, es preciso que el responsable de la entrevista sea del m,~imo nivel posible, idealmehte el director del rea a la cual pertenece esa persona. .
Obras de Martha .A.1les relacionadas con este captulo
La seleccin de personas y las entrevistas por competencias son temticas desarrolladas en profundidad en las siguientes obras: Seleccin por competencias, Elija al mejor: Cmo entrevistar por competencias, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias y Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Como ya hemos dicho en el Captulo 2, para las e"valuaciones de competencias Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado de desarrollo de las competencias en las personas: "Fichas de evaluacin de competencias." Consisten en un documento donde el eva:luado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), el jefe o ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel en que est presente la competencia explorada. Incluye un procesamiento va v"eb, lo cual permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin. Las "Fichas de evaluacin" pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluaciones de 90,180 o 360. Tambin incluyen un procesamiento va web, a fin de administrarlas de manera on lineo "Manuales de Assessment" (Assessment Center lV1etho) en sus versiones estndar y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
210
Sntesis del captulo

.. ' Una correcta seleccin de personas es buena para la empresa y para los individuos. Una"persona tiene una serie de expectativas respecto de su trab~o y de la empresa, ya su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personaL Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico entre empleado y empleador se explicita, es. compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos. La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. La seleccin de candidatos debe hacerse, en todos los casos, con relacin al perfil requerido por el puesto. Por lo tanto, deben definirse todos los requisitos que la funcin plantea: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta divisin de estos requisito"s ser clave en las etapas posteriores del proceso de seleccin. Si la empresa trab~a b<90 un esquema de gestin por competencias, deber definir cules son las competencias requeridas para el puesto. Para planificar una bsqueda, estimar plazos y costos involucrados, es necesario conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular, Los pasos necesarios para la planificacin de un proceso de bsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la bsqueda, cuntas entrevistas y evaluaciones se realizarn y con quin, para luego armar la carpeta de finalistas. La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores qe ms influencia tienen en la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato a un puesto, La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de su accin recproca consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener informacin puntual sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas para el puesto. La decisin final es una decisin de la lnea o cliente interno, no del rea de Recursos Humanos. El rea de Recursos Humanos o el responsable de la selecciri debe, siempre que sea posible, tener una alternativa (otro finalista) en el momento de la negociacin con la persona seleccionada en primer trmino, La alternativa es otro postulante igualmente adecuado al perfiL La oferta por escrito es una buena costumbre en defensa de los intereses de ambas partes. Debe incluir: fecha, a quin se le hace la oferta, ttulo del puesto y fecha de inicio, salario y otros componentes d'e la remuneracin, momen-
"",
Atraccin. seleccin e incorporacin de los mejores candidatos
211
to de las futuras revisiones beneficios, y firmas del candidato y de un responsable de la empresa que realiza la oferta. Los trmites de ingreso pueden diferir segn los distintos pases, pero los ms usuales son: exmenes mdicos, de referencias financieras y judiciales, y los denominados exmenes ambientales. Se deber tener en cuenta la normativa vigente al respecto en cada pas. La comunicacin con los candidatos participantes en un proceso de bsqueda acerca del avance de la misma, as como en el momento en que se toma la decisin, es una tarea relevante y se. entrenar a toda el rea de Recursos Humanos sobre cmo responder preguntas y -eventualmente- contener la ansiedad de algn participante. La induccin del candidato es otro hito importante en la relacin del empleado con la organizacin y debe ser planeada con anticipacin. Los elementos a. utilizar pueden ser diferentes.
PARA PROFESORES
-o- Material de apoyo para el dictado de clases.

Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrn solicitar de manera gratuita:
nicamente disponible en formato digital, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalfes.com, o bien escribiendo a:

profesores@marthaalfes.com
Captulo
Formacin

./' El papel de la educacin en la sociedad . ./' El rol de la formacin dentro de la empresa. ./' Qu entendemos por formacin? ./' Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento . ./' La funcin de Formacin dentro del rea de Recursos Humanos . ./' Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo . ./' Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo . ./' Formacin en la gestin por competencias . ./' Para la Metodologa de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trabaj o y dentro de las actividades de form.acin se realiza a travs del codesarrollo. . ./' El rol de Recursos Humanos en la formacin . ./' Cmo relacionar capacitacin y entrenamiento con desarrollo? ./' Determinar objetivos y necesidades . ./' Los centros de entrenamiento . ./' Anlisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante . ./' Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento . ./' Evaluacin de las necesidades de entrenamiento . ./' Cmo evaluar la capacitacin. ./' Costos y beneficios de la capacitacin. ./' Gestin del conocimiento y desarrollo de competencias.
214
El papel de la educacin en la sociedad
ylas personas especializadas la nica ventaja competitiva perdurablel . Este concepto se
Las cualidades de la fuerza de trabajo sern el auna competitiva bsica del siglo XXI
relaciona con lo visto en el Captulo 1 sobre empleabildad. Dos de los principales factores que la componen son la capacitacin y el desarrollo, que trataremos en este captulo. Se podra pensar que si una organizacin destina esfuerzos a capacitar y desarrollar a sus recursos humanos y de este modo stos se toman ms empleables, el mercado los requerir, y la empresa que ha invertido en su capacitacin los perder y slo habr capacitado mejores personas para otras organizaciones del mercado. VISto tan parcialmente, quiz pueda ser cierto; algunas empresas se quejan al respecto. Pero, por otra parte, si no se entrena y desarrolla al personal que integra una organizacin ste no poseer las capacidades que un conte.xto competitivo requiere. Esto afectar de un modo u otro a la empresa en general. En el prlogo a la edicin en castellano de un libro de Peter Senge, dice Gore 2; durante muchos aos las ideas de aprendizaje organizacional fueron un mbito complejo, vedado a la curiosidad del hombre de accin. La realidad ha convertido en buena prctica lo que hasta ayer eran buenas teoras. Hasta no hace mucho una organizacin poda ser competitiva sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. Uno pensaba y al resto se le pagaba para hacer, no para pensar. Las organizaciones tienden a ser hoy en da organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce la tarea, que no acta tanto por delegacin como por pericia. Los mercados globales son cada vez ms exigentes. Quienes normalmente estn ms cerca del cliente son quienes estn ms lejos del poder. Esta idea la vimos en el Captulo 1. Bajo el ttulo "La funcin de recursos humanos cambi sus prioridades" se muestran. los organigramas segn el dibtH0 tradicional, y la pirmide invertida al servicio de los clientes. Cmo podr dialogar con el cliente una organizacin que no dialoga con sus empleados?, se pregunta Gore. Cmo podra responder a las demandas de su pblico una institucin que no es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en accin de conjunto? Y cierra su h-ab<!:io con esta afirmacin: La capacidad de aprender debe llegar a ser nuestra nica ventaja competitiva.
1. Gore, Ernesto, La educacin en la empresa, Granica, Buenos Aires, 1996. 2. Gore, Ernesto, prlogo a La quinta disciplina, de Peter Senge, Ediciones Granica, Barcelona, 1998.
Formacin
215
El rol de la formacin dentro de la empresa

En pleno siglo XXI parece un ocioso discutir cul es el papel de la capacitacin, dentro de las organizaciones; sin embargo, ~o lo es. No queremos decir que los que dirigen una organizacin no sepan que la capacitacin es importante. ste es un concepto muy difundido. No obstante, no siempre la inversin en capacitacin est bien direccionada, ya veces los muchos o pocos recursos que se disponen se utilizan de manera inadecuada. Ciertos conceptos bsicos, como que la capacitacin debe estar relacionada con el puesto que cada persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante, parecen ser slo frases sin aplicacin cuando se analizan los planes de formacin de las organizaciones. Un sinnmero de empresas disean programas de formacin sobre ciertos tpicos que, si bien pueden ser interesantes o de utilidad potencial, no tienen relacin alguna con el puesto de trabajo; los ejemplos ms clsicos estn dados por los "cursos de ingls" para todo el personal, que conforman un tem del programa de formacin cuando debieran ser Un tem de remuneraciones y beneficios, ya que representan un beneficio para el personal pero no una necesidad de la empresa si el ingls no es un requisito para el puesto que cada colaborador ocupa. En este contexto de ideas, dando a la capacitacin un lugar estratgico, es decir, relacionndola con los objetivos estratgicos a cubrir, ya sea en el presente o en un futuro (VIsin), ser como se tratarn los temas de este captulo, as como tambin del Captulo 7, donde se har referencia al cuidado del capital intelectual y la funcin de desarrollo de personas dentro del rea de Recursos Humanos. Nos referiremos muy brevemente a algunos autores, muy destacados por cierto, que se han ocupado de la temtica del conocimiento. Peter Senge3 se pregunta: cmo es posible que un grupo de talentosos managers con un coeficiente individual promedio de 120 puedan tener como colectivo un coeficiente intelectual de 53? Para este autor, la disciplina del aprendiz~e aborda esta paradoja. Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus in'tegrantes crecen con mayor rapidez. En otra parte de la obra leemos: las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Sparrovv4 escribe sobre el conocimiento: hemos establecido que necesitamos una comprensin cabal de lo que est escondido en cada decisin y accin de los empleados en el trabajo.
3. Peter, La quinta disciplina, obra citada. 4. Sparrow,john, Knowledge in organizations. Sage Publications, Londres, 1998.
216
Parece ser que necesitanlOs comprender el "conocimiento" que los participantes organizacionales tienen en cuenta para desarrollar sus tareas. Conocimiento es una de esas palabras que usamos frecuentemente y en forma no muy precisa. En un anlisis ms profundo de su significado, el trmino no es suficientemente amplio para cubrir todos los aspectos del material mental que es usado como fuente de informacin en una accin o decisin en particular. A menudo nos sentimos ms cmodos creyendo que una persona toma sus deci-' siones sobre la base de su conocimiento ms que sobre sus opiniones. Es como si sintiramos que el conocimiento es un material mental ms factico y verdadero, y que hay otras fuentes ms sesgadas o prejuiciosas. Necesitamos un trmino que incluya conocimiento y opinin. Las personas combinan conocimientos con opiniones. En el trabajo, nO se utilizan todos los conocimientos sino una parte de ellos, y en ocasiones una parte p'equea. A su vez, el aprendizaje que influye en los conocimientos se ve afectado por factores internos y externos. Segn Cole,!" los factores internos tienen que ver con el propio individuo, su inteligencia, su temperamento, su salud y experiencia personal. Los factores externos se relacionan con el medio donde se desarrolla la actividad de aprendiz:::je: la habilidad del instructor, los mtodos de enseanza, la ayuda recibida, el grado de dificultad planteado, la comunicacin entre el instructor y el participante sobre los resultados, y por ltimo el mbito fsico, comodidad, luz, ausencia de ruidos, etc. Para el mismo autor, entre los medios para crear el compromiso de los empleados estn el entrenamiento y la capacitacin, en el marco de un proceso de cambio orga. nizacio nal. Cada vez que en las empresas se plantea el tema de la capacitacin, lo que est en juego es la forma de difundir conocimientos, promover su aplicacin prctica en pos de la obtencin de resultados concretos y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado. Una de las tareas que debe abordar la funcin de Capacitacin es colaborar con las empresas que necesitan que sus empleados hagan mejor su tarea. Vasto terreno para la accin, ya que todas las organizaciones necesitan que su mejore la forma de trabajar. Y an hoy demandan que sean capaces de hacer ms tareas y, en muchos casos, de distinto orden que las que tradicionalmente realizaban. En este proceso de bsqueda de mejoras permanentes, la formacin de las personas cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin de Capacitacin consiste en mejorar el ptesente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estn formados y preparados para superarse continuamente. .
5. Cole, Gerald, OrgansationalBehaviour; DP Publications, Londres, 1995.
Formacin
217
Ni una ni otra tarea son sencillas. Entre las dificultades podemos citar las caractersticas particulares de la educacin de ad'lutos, y que la preocupacin central de sus destinatarios no es la capacitacin en s sino completar adecuadamente su trabajo. Por tanto, la capacitacin se desarrolla siempre resolviendo la tensin entre las demandas acuciantes de obtencin de resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para mejorar esos resultados e impulsar cambios. Gore6 dice que no se puede iniciar una capacitacin para comunicarse mejor, trabajar en equipo o descentralizar las decisiones solamente porque el gerente de Capacitacin o el gerente general tienen buenas intenciones. Es necesario el compromiso de toda la organizacin. El cambio debe ser construido entre todos. Por otra parte, en el actual mercado de empleos, la iniciativa individual de mejoramiento es una condicin indispensable para conservar la empleabilidad y desarrollarse profesionalmente, lo cual auinenta la exigencia sobre la oferta de capacitacin. Como vemos, los requerimientos que las organizaciones y las personas formulan a la funcin son crecientes y cada vez de mayor complejidad. Blake,7 al referirse a la capacitacin como una oportunidad para el desarrollo de las personas, dice que educar es siempre una actividad transformadora. Transmitir conocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas actitudes, es habilitar a las personas para promover cambios, en s mismos y en su entorno. El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisin efectiva si no hay curiosidad, bsqueda, interrogantes, premura, carencia, involucramiento. Educar y aprendel~ capacitar y capacitarse, transformar y transformarse. Quienes se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad, crean un futuro distinto. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicin competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente, para mejorar su posicin relativa en la estructura, para, en sntesis, tener un mejor nivel de vida. Para que las acciones de capacitacin produzcan efectos transformadores deben cumplir con ciertos requisitos, respetar ciertos principios. Por eso es que, desde la perspectiva organizacional y personal, los resultados de la capacitacin merecen ser evaluados. Las actividades de las que particiPamos, generaron lo que esperbamos? Si fue as, hemos
podido aplicarlo?, nos ay'ud a rntjorar?
6. Gore, Ernesto, obra citada. 7. Blake, Osear J., La capacitacin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1997, Captulo 4.
218
Del autor al lector
Tambin vale la pena delimitar las expectativas respecto de la capacitacin. Si bien promover el cambio en una empresa es inherente a la funcin de Capacitacin, no creamos por esto que por s misma puede impulsar las transformaciones estructurales que muchas organizaciones demandan. la capacitacin no puede ni debe estar ausente cuando un cambio es deseado, pero no alcanza por s sola para producirlo. (luego abordaremos con ms profundidad la viabilidad del resu Itado de la capacitacin en las organizaciones.)
Segn Gore, el ambiente organizativo no es educativamente "neutro", y lo que la gente aprende en las empresas se origina sobre todo en el mero "estar" dentro de ellas, en trabajar; convivir e interactuar. ' Sin embargo, las que habitualmente se conocen como acciones de capacitacin o desarrollo son las acciones individuales u organizativas cuya intencin es producir aprendizaje en los participantes. Continuando con la obra de Gore: la organizacin que aprende y ensea debe aprender a capturar y procesar informacin del contexto para crecer y sobrevivir. Por ltimo, para Blake 8 el aprendizaje es una tarea, un trabajo, y como tal requiere el uso de energa, de esfuerzo. Nada podr sustituir el esfuerzo personal del que aprende. Ni la tecnologa, con todos sus medios y recursos, ni el propio coordinador de la actividad podrn suplantar el esfuerzo del participante.
Del autor al lector
Revise la utilidad de la capacitacin que.recibi en su trayectoria laboral. Considere tanto actividades formales de capacitacin como situaciones fuera del aula que hayan constituido para usted instancias significativas de aprendizaje. Indique por lo menos una consecuencia importante de esas actividades en el desarrollo de su tarea. Obtuvo de su capacitacin formal todo lo que "''''I-'",QVQ y necesitaba? Si no fue as, a qu adjudica la diferencia entre sus expectativas y los resultados alcanzados?
Qu entendemos por formacin?

Especialistas y personas en general tienen, en ocasiones, una cierta confusin acerca del concepto de capacitacin o formacin en el mbito de las organizaciones; por ello es importante realizar las siguientes definiciones: .
8. Blake, obra citada.
Formacin
219
es> es>
Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecno~ loga y el mundo globalizado
La capacitacin debe estar en relacin con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organizacin, su Visin, Misin y Valores. No puede estar disociada de las polticas generales de la empresa. Por lo tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por ejemplo, recibir formacin en un idioma extranjero, esto slo ser considerado capacitacin cuando el puesto de esa persona lo requiera. En caso contrario deber ser considerado un beneficio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y beneficios.
Elementos bsicos de capacitacin y entrenamiento

Si bien capacitacin y lo son. pueden ser utilizados como sinnimos, no
La capacitacin
Se entiende por capacitacin actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una tra.nsmisin de conocimientos y habilidades: organizada; planificada; evaluable.
El entrenamiento
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesalios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relacin con la Visin y la Miisin de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posicin que se desempea o a desempear. Implica: . transmisin de informacin; desarrollo de habilidades; desarrollo o modificacin de actitudes; desarrollo de conceptos.
220
Entrenamiento y capacitacin en relacin con la empleabilidad (Captulo 1)
Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temtica de este captulo, ya que para mantenerse empleable los conocimientos y las competencias son responsabilidad de cada persona y, al mismo tiempo, de las empresas donde las personas trabc.gan. Los conocimientos y las competencias de todos los empleados conforman el capi-' tal intelectual de una organizacin. Los distintos aspectos involucrados bajo el ttulo "Formacin" tienen a su vez relacin con otros subsistemas de Recursos Humanos:
Arj..lisis Y descripcin de puestos, Se sugiere, una vez que se ha descrito el puesto,
la evaluacin de las capacidades de su ocupante, es decir, la adecuacin persOna-puesto. Si de esta evaluacin surgiera alguna brecha, para lograr una mejora se debern iniciar diferentes acciones, se trate de conocimientos 9 competencias. Atraccin, seleccin e incarparacin. Si bien las buenas prcticas y el sentido co'mn indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el puesto, en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen perodos de capacitacin especfica para lograr una adecuada relacin entre la persona y el puesto a ocupar..
Formacin y su relacin con otros subsistemas de Recursos Humanos
Formacin
221
Evaluacin del desempeo. Uno de los propsitos de la evaluacin del desempe-
o es detectar necesidades de capacitacin. Igualmente sucede con otras evaluaciones especficas de competencias, como las de 360 grados (o 180). Planes de carrera y sucesin. En ambos existe una correlacin directa con capacitacin en conocimientos y desarrollo de competencias.
Otros aspectos directamente ligados con un manejo estratgico de los recursos humanos, como la motivacin del personal o acciones para modificar la cultura organizacional, estn directamente relacionados con la capacitacin, el entrenamiento y el desarrollo de competencias.
La funcin de Formacin dentro del rea de Recursos Humanos

Como se desprende de prrafos anteriores, la funcin del subsistema de Capacitacin O Formacin, como la de cualquier otro de Recursos Humanos, debe estar alineada con la estrategia de la organizacin. Por lo tanto, los planes de capacitacin deben estar diseados con este propsito. Dentro de este amplio enunciado es posible encontrar desde actividades para formar a personas en ciertos conocimientos bsicos, hasta sofisticadas acciones para realizar un ajuste cultural cuando esto sea necesario. Las competencias de los integrantes del rea de Formacin tambin deben ser variadas, ya que ciertas capacidades como la adaptabilidad al cambio o la capacidad para comprender a los dems sern ms importantes que conocer ciertas rutinas educativas, no porque stas no sean necesarias, sino porque el xito llegar de la mano de competencias como las mencionadas u otras, como el pensamiento estratgico o la visin de negocios. La funcin de Formacin enfrenta grandes desafos: Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de todos los actores de la organizacin. Innovar en materia de fomiacin. Las viejas recetas pueden ser vlidas en algunos casos y en otros se deber ser permeable a los nuevos descubrimientos cientificos. Desarrollar competencias que faciliten el trabajo as como el aprendiZ3je en entornos virtuales.
En muchos casos, un cada vez ms sofisticado arsenal tecnolgico estar a disposicin de la actividad de capacitacin y seguramente le agregar nuevos protagonistas. Pero de nada servir la tecnologa si no est respaldada por un enfoque innovador de la funcin de Formacin.
222
Para responder a estos desafos, la funcin debe estar en condiciones de preparar a laS personas para: Aprender en la accin; citando una vez ms a Ernesto Gore9 : "meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qu es lo que estamos tratando de aprender". Predisponerse para la autoinstruccin. Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo. Acceder a informacin a travs de redes informtias. Seleccionar la informacin relevante para la toma de decisiones. Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales. Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales. Ejercer influencia independientemente de las jerarquas.
El desafo de promover la generacin de conocimientos disporiibles para todos exige pensar en la organizacin como sujeto de aprendizaje. Es decir, un sistema capaz de reconocer; incorporar y adaptar la informacin del contexto que le perrriita actuar eficazmente y sobrevivir. Si bien esta es una capacidad inherente a las organizaciones (sin ella no podra responder al medio y sucumbira), su aplicacin se ve generalme:te limitada por obstculos propios de la dinmica organizacional. .' Es frecuente observar en las empresas cmo el conocimiento, muchas veces clave para el xito de la gestin, no circula, se concentra generalmente en la cspide y se torna inaccesible a quienes lo necesitan para operar. En tales casos, la princip'aJ. contribucin de los especialistas en capacitacin consiste en generar sistemas que permitan la fluida circulacin, aplicacin y revisin del conocimiento con objeto de mejorarlo permanentemente.
El capital intelectual y la capacitacin

Entrenar y capacitar al personal, adems de mantenerlo empleable, actualiza el capital intelectuaPo de la empresa. Por ello la capacitacin tiene un valor para la organizacin. Realmente marcar la diferencia entre una organizacin y otra.
Mtodos de desarrollan de personas dentro del trabajo

En este apartado nos referinlOs especialmente a las formas de capacitacin, entrenamiento y desarrollo de personas fuera del trabajo, es decir, aquellas actividades que,
9. Gore, Ernesto, obra citada, pg. 24. 10. Nos referiremos al capital intelectual de las organizaciones en el Captulo 7. 1 L El desarrollo de los recursos humanos ser tratado en el Captulo 7; se menciona aqu por la estrecha relacin entre ambas funciones: entrenamiento y desarrollo de personas.
Formacin
223
aunque a veces se hacen dentro de horarios laborales, no se llevan a cabo mientras se desempean las tareas habituales. Las denominaremos "Mtodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo". Existe, por otro lado, una variedad de mtodos que se denominan "dentro del trabajo" porque se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. La metodologa ms usual es cuando el mismo jefe asume un rol de entrenador y desarrolla las capacidades de sus empleados (jefe como entrenador). Los mtodos dentro del trabajo ms conocidos son:
Entrenamiento (ya mencionado).
Rotacin de puestos. Asignacin a comits. Asistente de posiciones de direccin. Paneles de gerentes en entrenamiento.
Pero nos referiremos a este tema con mayor detalle en el Captulo 7.
Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo

En la visin de Cole 12 los modernos mtodos de capacitacin incluyen la participacin activa y la experimentacin del conocimiento. A su vez, los programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organizacin. La capacitacin pmamente terica est en desuso; las nuevas generaciones quieren rpida experimentacin prctica. Se espera de los instructores "la frmula" para solucionar los problemas bien y rpido. Se requiere cada vez ms la habilidad de combinar las recetas prcticas con la teora. El desafio es mayor para la capacitacin y los capacitadores. Para Cole, el aprendizaje experimental o la capacitacin con base experimental puede resumirse en etapas. El participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En segunda instancia, el aprendiz~e se inicia en form.a inducida por el instructor. Sigue una etapa de formacin abstracta de conocimientos, y finalmente una etapa deductiva donde se relacionan los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio de la actividad. Desde la ptica de la organizacin, la capacitacin puramente terica es insuficiente. En este ejemplo se combina la capacitacin "en el aula" con la experiencia del participante; este va relacionando su experiencia con los conocimientos adquiridos, y luego del paso por las aulas relaciona estos conocimientos con nuevas situaciones concretas, en un crculo de enriquecimiento.
12. Cale, Gerald, PersonnelManagemrmt, Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997.
224
Aprendizaje experimental
Experiencia concreta del participante
Fonnacin abstracta de conocimientos

Esta figura es una versin libra da la propuesta por Garald Cola en su obra -ya citadaPer.;onne/ Msnsgement
Los mtodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y competencias. Ms adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido por la organizacin fuera del mbito de trabajo. Todos estos mtodos parten de un bsico: poner al participante en accin. Los estudios de casos, en especial si son discutidos en grupos, los juegos gerenciales y las tcnicas de role playingapuntan a que los participantes sean los actores de su propia formacin. Los seminarios debern tener tambin estas caractensticas para ser efectivos. Ninguna persona cambiar comportamientos slo por conocer los fundamentos tericos sobre el tema, y ser insufiel mero hecho de conocer su valoracin sobre el mismo. La formacin se utiliza como un mtodo para el desarrollo de personas de manera integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la formacin (en cualquier temtica) en todas sus diferentes facetas y etapas, coadyuva al desarrollo de competencias; es decir, si una persona recibe capacitacin en un tema tcnico, por ejemplo, puede al mismo tiempo desarrollar competencias. En el mercado, la disponible sobre temas relacionados con competencias es muy variada. Ser efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que ponga al participante en accin. A continuacin presentamos un listado exhaustivo de mtodos de formacin fuera del mbito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
cs>
Cursos forlllales de capacitacin. Estos pueden ser desde los clsicos cursos de capacitacin empresarial hasta pos grados dire!=cionados, elegidos por la orga-
nizacin y pagados por la misma. En el caso de estudios de grado o posgrado,
Formacin 225
las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las estndar, previstas en la legislacin de cada pas. t Lecturas guiadas. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra me- . todologa se proponen para el auto desarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otlas personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. t Capacitacin on lineo (O instruccin guiada a travs del ordenador.) Mencionamos esta actividad por separado porque as se la visualiza en muchos mbitos. En la mayora de los casos slo se trata de actividades de capacitacin que utilizan el soporte tecnolgico (el ordenador). Tienen una venu:ga sobre los mtodos tradicionales, al pennitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento fisico; otra ventaja -muy importante- es que con este mtodo las personas pueden elegir el horario en que se capacitarn, ya que podrn hacerlo en cualquier momento. t Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay muchas opciones en el mercado. Deber ser muy cuidadoso en su eleccin. t Mtodo de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral. Lo ms frecuente es que los mismos no tengan una nic solucin, por lo cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una instancia que deber ser conducida por un moderador experto. t Juegos gerenciales. Tienen un propsito de simulacin, es decir, poner al participante en situaciones simuladas para su formacin. Unjuego de simulacin requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de accin basados en la infonnacin disponible. Existen muchas variantes de juegos de simulacin por ordenador e interactivos, donde las personas Plledenjugar solas o en grupo. Muchos juegos de simulacin no tienen una nica solucin y slo plantean poner en accin las relaciones interpersonales. En materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. Para que los mismos sean fructferos las actividades debern ser conducidas por un instructor experimentado, en el caso de ser presenciales, o tener un diseo muy cuidado, en el caso de los que se administran a travs de un ordenador. t Progra:mas relaciOhados con universidades. Los programas en universidades son muy {ttiles para la fonnacin gerencial pero en general no estn enfocados al desarrollo de competencias especficamente. t Role-playing. (O entrenamiento a travs de la simulacin.) Requiere una persona entrenada en esta prctica para asumir el rol especfico deseado. Se utiliza especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comentarios que para los juegos gerenciales y seminalios.
226
Licencias sabticas. Poco frecuentes en mi pas, Argentina, son sin embargo
profusamente mencionadas en la literatura sajona sobre la temtica de Recursos Humanos. Mathis y]ackson13 , por ejemplo, las incluyen entre los mtodos de desarrollo. Las ausencias sabticas son un tiempo pago donde la persona se rrquvenece y desarrolla ella misma. Durante muchos aos fue una prctica popular en los ambientes acadmicos, y ahora ha sido incorporada por la comunidad de negocios. Segn estos autores, ms del 10% de las corporaciones en los Estados Unidos han adoptado estas prcticas. Pero esto no presupone que estas' mismas corporaciones con filiales en pases hispanoparlantes las apliquen fuera de sus caSas matrices. Estas licencias proponen, por lo general, un perodo sabtico de un ao (de all la denominacin de "ao sabtico"); sin embargo, tambin puede tratarse de un perodo algo menor, durante el cual el empleado dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares remotos, vivir en pases con los que no posee contacto habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado, u otras actividades formativas. Una de las desvent<Bas de las licencias sabticas es su alto costo. Se puede contar entre sus principales beneficios prevenir el burnout14 y ser un fuerte aliado en la retencin de personas. ~ Actividades outdoors () fuera del mbito laboral. Estas actividades han tenido su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales stos pasaban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para realizar determinadas actividades. Las mismas se focalizaban en el trabajo en equipo y en actividades de esfuerzo individual o grupal, tales como actividades en un desierto o en la montaa. Muchas llegaban a ser verdaderas pxuebas de supervivencia. Estas actividades se encuentran bajo severo anlisis en este momento, por cuanto, en ocasiones, se pone en riesgo la vida o la integridad fisica de los participantes y, en otras, son desvirtuadas y reemplazadas por meras actividades distractivas sin ningn rigor profesional. ~ Codesarrollo. Explicaremos ms adelante esta modalidad. Es la variante de formacin en competencias fuera del trabajo que proponemos en nuestra metodologa.
13. Mathis, RobertL. yJacksonJohn H. Human Resoun::eManagement. South-Western College Publishing,
. a division of Thompson Learning. Cincinatti, Ohio. 2000. Pgina 361-
14. Bumou;t; agotamiento fsico y mental extremo al que se llega luego de estar sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrs laboral que desbordan la capacidad de respuesta de un sujeto. Alguno de sus sntomas: agotamiento emocional, despersonalizacin y dilminucin'de la iniciativa y la capacidad de toma de decisiones del sujeto cuando las condic;iones de estrs se sostienen durante mucho tiempo. Ellnl17wuttambin afecta a la empresa, porque el empleado que lo sufre comienza a trabajar en forma automtica y experimenta una cada en su capacidad productiva.
Formacin
227
Grado de'eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo fuera del trabajo
,:~,C'"'~1~;;t~$~~ I/{ :,;N~'~~{~{~~!~@~.~2t~:rr~~{:~~:~tP~ ~~~;{;~~,~EJ"~t!~:~;~1ii~\h :;:~~~~t\~~~Gib~"i':: ",~.~i~:r'\~~~7" ;\!,~". i,

.~:::-.;,~::::'
,
..
Cursos formales de capacitacin
Conocim ientos Competencias
Alto Bajo Alto Medio Alto Bajo Alto Medio Alto Medio Alto Medio Alto Bajo Medio
I
Lecturas guiadas
Capacitacin on fine Seminarios externos
Conoci mientas Competencias Conocimientos Competencias
Estudio de casos
Juegos gerenciales
Programas con universidades
Conocimientos Competencias
Role-playing
Licencias sabticas
Conoci mientas Competencias Conocimientos Competencias
Alto Alto. Depende del objetivo Medio. Depende del objetivo Bajo Medio Alto Alto
ActividadeS
outdoors
Codesarrollo1!
Conoc m lentos Competencias
El grado de eficacia logrado se relaciona ms con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Es decir que aun una tcnica que en primera instancia parece poco efectiva, si la persona que la realiza efecta al mismo tiempo un proceso de reflexin y a travs de ello logra cambiar comportamientos, puede pasar a constituir una modalidad de alta eficacia,
15. Codesarrollo: si bien lo proponemos como una actividad para el desarrollo de competencias, bajo el mismo esquema es factible disear una actividad para la formacin en conocimientos.
228
Los mtodos de desan'ollo fuera del trabajo, usualmente conocidos como mtodos de formacin, se utilizan en adicin a los "Mtodos de desalTollo de personas dentro del trabajo" (Captulo 7), como un complemento o como un camino alternativo, segn cada caso. No se aconseja reemplazar los mtodos dentro del trabajo por formacin como nica alternativa.
Formacin en la gestin por competencias

El desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de competencias. No tiene sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas para achicar las brechas entre los perfiles por competencias requeridos segn los diferentes puestos y las personas que los ocupan. Por lo tanto, as como se puede decir que gestin por competencias es un modelo de management que permite alinear a las personas con los objetivos organizacionales, se puede decir tambin que el desarrollo de competencias es el propsito fundamental de su puesta en marcha, ya que es la nica va posible para lograr un cambio de cultura o para alcanzar un objetivo estratgico. Muy pocos autores tratan en profundidad el desarrollo de competencias. Segn Spencer,16 el entrenamiento puede tener diferentes vertientes. Por ejemplo, para el entrenamiento en disertaciones carismticas propone la Teora de aprendizaje social. Esta teora sostiene que las personas aprenden habilidades interpersonales mediante un "modelo de conducta": observando e imitando a otras personas que demuestran una conducta eficaz en una situacin. Los mtodos de modelos de conducta muestran a los participantes muchos ejemplos en vivo, filmados o grabados, de una persona que utiliza las competencias especficas en una situacin real. Los participantes deben imitar el modelo. Si una organizacin ha implantado un sistema de gestin de recursos humanos por competencias, ser sobre estas que se centrarn los mayores esfuerzos de formacin, de modo que la nmina en su conjunto logre el perfil requerido. Cmo entrenar por competencias? Cmo desarrollar competencias? Como se deriva del grfico siguiente, la gestin por competencias se relaciona con todos los pro'cesos o funciones, ya su vez estos entre s.
16. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Campetence at wark, models for su.peryrpeiformance,J ohn Wiley & Sons, lne., USA, 1993. Captulo 21.
Formacin
229
Ejemplos de interaccin de distintos procesos de recursos humanos con la formacin por competencias: l. De la aplicacin de un esquema de evaluacin de desempeo por competencias . (Captulo 6) se desprende que una persona o un grupo deben mejorar ciertas comp etencias. 2. La empresa decide entrenara determinado colectivo -por ejemplo, los comerciales de segundo nivel de la red de sucursales- en ciertas competencias. 3. A los primeros, segundos y terceros niveles, la organizacin desea entrenarlos en liderazgo y trabajo en equipo. 4. Se requiere entrenar a toda la empresa en orientacin al cliente interno y externo. 5. Reforzar las habilidades comerciales y de atencin al pblico de todos los que de un modo u otro tienen relacin con clientes. Para estos casos y otros similares deben primero definirse las competencias y su alcance, y partir de all preparar las actividades de desarrollo ms adecuadas.
Cmo iniciar formacin por competencias?

En todos los' casos, para la capacitacin o formacin en competencias se debern definir las competencias tan:to cardinales como especficas, como se vio en el Captulo 2. L Definir competencias y sus grados para luego asignarlos a los respectivos puestos de trabajo (Captulo 3).
230
2. A partir de los descriptivos de puestos por competencias ser factible medir el grado de desarrollo de competencias y hacer un inventario de competencias del personal. 3. De la comparacin de ambos pasos (1 y 2) surgirn las necesidades de desarrollo de competencias.
Para' la Metodologa de Martha Alles Capital Humano,

el desarrollo de competencias fuera del trabajo y dentro de las actividades de formacin se realiza a travs del codesarroIlo
Sin descartar ninguno de los denominados "mtodos tradicionales" ya mencionados, en nuestra metodologa proponemos tres vas para el desarrollo de competencias, . una de las cuales es el codesarrollo. En relacin con los mtodos de desarroUo de competencias dentro del trabajo, nos ocuparemos a continuacin del codesarrollo.
Por qu llamar a esta prctica codesarrollo?
Primero es importante ver el significado del trmino "desarrollo". Segn el Diccionario de la Real Academia Espmola17 , en su segunda acepcin (figurado), desarrollar significa: "acrecentar, dar incremento a cosas del orden fsico, intelectual o moral", y desarrollo: "accin y efecto de desarrllar o desarrollarse". Segn el Diccionario del espaol actual18 , en su primera acepcin desarrollarsignifica: "dar mayor magnitud o relevancia a algo", y en la sptima acepcin: "crecer hasta alcanzar el grado de madurez o perfeccin". Esta ltima es, sin lugar a dudas, la definicin que mejor se aplica a la expresin "desarrollo de competencias". Por lo tanto, podramos definir desarrollo de competencias como "las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en funcin del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar en el futuro", Antepuesto a un sustantivo o adjetivo, el prefijo "co" significa, segn el Diccionario del espaol actual19 : que es conjuntamente con otro(s) lo que el nombre o adjetivo indica. "Co" es un prefijo latino que significa20 unin o compaa. Ejemplos: coligarse, coadyuvar, coautor.
17. Diccionario de la lengua espaola. Real Academia Espaola, Madrid, 1970. 18. Seco Reymundo, Manuel; Andrs Puente, Olmpia; Ramos Gonzlez, Gabino. Di~cionario del espaol actuaL Aguilar, Grupo Santillana de Ediciones. Madrid, 1999. 19. Ibdem. 20. Seco Reymundo, Manuel. Dicciona1w de dwias. Espasa. Madrid, 1998.
Formacin
231
En sntesis, codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. Para no confundir al lector, sta es la denominacin que en nuestra metodologa les damos a los clsicos "cursos de capacitacin", entendiendo que los mismos, para ser efectivos, deben tener algn "agregado", ya que de la manera en que se conciben habitualmente brindan informacin pero no desarrollan la/s competencia/s. Las actividades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner e:n fuego la competencia ofreciendo, adems, un espacio de reflexin sobre lo actuado. En sntesis, para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes condiciones:
1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo; por ejemplo, despus de una evaluacin de desempeo, luego de una evaluacin de competencias a travs de un assessment u otras herramientas recomendadas al respecto. Vanse los distintos mtodos de evaluacin de competencias mencionados en Captulos 2 y 4. 2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a travs de un curso o de una lectura especfica sobre la competencia. 3. Poner en juego la competencia a desarrollar. 4. Observar y reflexionar al respecto.
Estos cuatro elementos conforman un crculo virtuoso de crecimiento. Este esquema deber verificarse en la actividad. Si se estuviese trabajando, por ejemplo, en el desarrollo de la competencia "Capacidad de planificacin", nC? bastar con que se les den a los participantes los diferentes mtodos y sistemas informticos para hacerlo de la mejor manera; desde ya, que conozcan estos elementos ser muy importante, pero la clave para que.desarrollen la competencia es que la pongan enjuego. Si la capacitacin no hace que la competencia a desarrollar se ponga en juego y que el participante realice una reflexin sobre la situacin, no se verificar la modificacin de comportamientos. Y justamente de eso se trata: cuando se habla de capacitacin o formacin en competencias el objetivo buscado es el cambio de comportarilentos. Por esta razn y no otra es que para nosotros formacin en competencias es codesarrollo; es decir, mediante una actividad determinada se logra (o al menos se busca lograr) que el participante modifique comportamientos, pero no slo el da de la capacitacin, sino tambin luego, en su vida diaria.
Pasos sugeridos para una 'actividad de codesarrollo

1. Diseo de actividades a medida de la organizacin. Por lo tanto, no son de alta eficacia los denominados "cursos enlatados", previamente diseados. Estos
232
2.
3. 4. 5. 6.
ltimos puede ser muy atractivos en su presentacin, pero no son eficaces ra el fin deseado, el desarrollo de competencias. Presentar el tema. Si bien ciertas competencias "parecen" ser conocidas por todos, como "Liderazgo" o "Trabajo en equipo", no siempre es as. Por lo tanto, es preciso dedicar una parte de la actividad a explicar el tema y cul es la definicin de la competencia en la organizacin. El lector debe recordar que las competencias se definen "a medida"; por lo tanto, las definiciones de las distintas competencias pueden variar de una organizacin a otra. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma. Conducir al participante a la reflexin y a su propia auto evaluacin. Conducir al participante a la accin. Proponer un seguimiento.
Secuencia en el codesarrollo
lO
En el grfico precedente se muestra -sobre un eje de tiempo- la realizacin de una primera actividad de codesarrollo, de acuerdo con los pasos indicados del 1 al5 en el detalle anterior. Luego se recomienda un seguimiento, para despus realizar una se, gunda actividad de codesarrollo y un nuevo seguimiento. Quin puede hacer el seguimiento? Si la o las personas sujetas al desarrollo b~o la metodologa de codesarrollo estn al mismo tiempo en un proceso de. entrenamiento experto o tutona, los responsables de dicho proceso pueden realizar el seguimiento respecto del avance o progreso que realiza el involucrado' en materia de desarrollo de competencias'. Otra posibilidad es que el facilitador de la actividad de codesarrollo rea-
Formacin
233
lice lm seguimiento. Para ello deber relillirse con los participantes de la actividad, para evaluar la situacin de cada uno. Para lill ms adecuado diseo de actividades de codesanollo sugerimos trabajar con las "Guas de desanollo"21 de la organizacin. De ese modo el responsable del diseo' contar con material de apoyo y, adems, podr asegurarse de no asignar carga terica en demasa y poner realmente en juego la competencia, para lograr su desanollo. Si bien esta propuesta tiene una cierta semejanza con otros talleres que se proponen en el mercado, los mismos no contemplan, en general, todos los aspectos sealados.
El rol de Recursos Humanos en la formacin

Para una exitosa gestin de capacitacin deben intervenir Recursos Humanos, a travs de su rea de Capacitacin, y la lnea (cliente interno) para la cual se est desarrollando la actividad. Debe ser necesariamente lill trabajo en equipo para lill conecto desempeo de todos los involucrados, capacitadores y participantes. En una apretada sntesis, las funciones de cada uno son:
r-~~---------------------------r--~
m Prepara el
material del entrenamiento.
e;,
b
Provee la informacin necesaria.
ro Coordina los esfuerzos de capacitacin.

y
Verifica necesidades de entrenamiento. El jefe entrenador hace seguimiento del desarrollo de conocim ientos y competencias dentro del trabajo. Determina quin debe ser capacitado a travs de la evaluacin de conoimientos y competencias.
Conduce organiza el entrenamiento fuera del trabajo.
---------r------------------------------------~
e;,
m Disea
la forma de recolectar las necesidades de capacitacin.
e;,
El diseo de la actividad est a ~argo de Recursos Humanos. Si el rea tiene lill responsable de Capacitacin, ser ste el encargado de hacerlo. I El diseo de una actividad de capacitacin debe tener en cuenta una serie de elementos:
21. Martha Alles Capital Humano ha realizado una investigacin previa a la confeccin de las Guas de desarrollo, para cincuenta competencias, y de ese modo ha armado una base de datos amplia de actividades que coadyuvan al desarrollo de competencias. Para conocer ms al respecto, comunicarse a la siguiente direccin de correo electrnico: info@xcompetencias.com
234
. Contenidos de la actividad, los temas y el alcance de los mismos. Extensin de la actividad y formato para su dictado. Capacidad de los instructores no slo en relacin con el conocimiento de los contenidos a impartir, sino desde cmo lo hace, es decir, sus competencias de comunicacin, entre otras fundamentales. La logstica. Este aspecto es fundamental a la hora de la planificacin de las actividades de capacitacin, para llegar a personas ubicadas en diferentes locali-: zaciones geogrficas, para atender las necesidades de los participantes, que muchas veces no pueden desatender sus propias responsabilidades, etc. Objetivos a alcanzar. Debern ser consensuados con el cliente interno. Mtodos a utilizar. No olvidar aspectos tales como el material que recibirn los participantes, las ejercitaciones ms adecuadas en cada caso segn el tema y las caractersticas de quienes participan de la actividad. Criterios de evaluacin sobre los resultados alcanzados. Usualmente slo se reasobre la capaliza una encuesta sobre "la peq::epcin" que el participante citacin recibida. Si bien esto es muy importante, es insuficiente. Se deberan fijar criterios de evaluacin respecto de la mejora del desempeo del participante. En cuanto a conocimientos, esta evaluacin de resultados deber ser definida con los jefes de aquel. En cuanto a competencias, el nico mtodo posible ser una nueva medicin de competencias.
Cmo relacionar formacin con desarrollo?
Relacin de formacin con desarrollo
Formacin
235
Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo. En las empresas ambas funciones estn dentro de un rea y responden por lo general a un mismo gerente o responsable. En todos los casos, el plan de formacin o capacitacin debe ser diseado en relacin con la estrategia organizacional. Como usualmente los presupuestos asignados son limitados, es decir, se reserva un monto anual determinado, ser responsabilidad del rea de Recursos Humanos hacer un uso inteligente del mismo; para ello deber establecer prioridades segn las brechas detectadas, tanto en conocimientos como en competencias, para un mejor desempeo de los colaboradores y, como propsito final, llevar adelante el plan estratgico. En ocasiones se incluye dentro de estas temticas el desarrollo de competencias necesario para lograr un cambio cultural u otros objetivos organizacionales. Para que un plan resulte plenamente eficaz, deber estar coordinado con el resto de las polticas y herramientas de recursos humanos (plan de carreras, seleccin e integracin, anlisis de potencial, adecuacin de la persona al puesto, evaluacin de desempeo, etc.), que a su vez sern coherentes con la tecnologa y los medios disponibles en la organizacin. En el ejemplo que presentamos a continuacin se ha tomado un rea de tecnologa para mostrar cmo evolucionan las competencias en un plan de carrera, ya partir de all determinar las necesidades de formacin tiles para las personas involucradas.
Un ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento
Familia profesional
. r:3
Es ecialisla junior
Especialista
~ Pensamiento Ly/ analftico Segundad
Especialista senior
~ Persuasin Ly/ Onentacin a resultados
Pensamiento analltico ISeQundad
Ly/
Jefe del programa

Uderazgo Conduccin Flexibilidad AUtocontrol Estrategia para influenciar a otros
Nota: slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden incluirse
otras.
236
En las :fumilias de puestos o mapas de puestos, usualmente dentro de una misma rea, las competencias tienen una evolucin, acumulndose nuevas competencias a las de los puestos inferiores. Para la elaboracin del grfic0 22 expuesto hemos tornado corno referencia la obra de Carretta, Dalziel y Mitrani. 23 Corno se puede ver en el cuadro siguiente, para cada puesto se prev un tiempo para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, hacia la izquierda del grfico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades de' formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto.
Planeamiento de carrera para una familia prOfesional
g[~;;'lfn41 :~"'f;
Jontor
Especialista
EspedaflSlB
. Persuasin
Competencia: i CUrso generat
, Conduc:c!6n I flexibilidad
DlsclpJlna:
Codosarrollo
~:i'n:
de managernent I
Especialista , senIor
competenclas
, Gesttn de
proyados
~=ofLR
I
Curso sobr sist.maPLR
I en et campo
CUISO sobre corrtrntos Entrenamiento
En el ejemplo -presentado en forma muy sinttica por ser slo un esquema terico para ejemplificar la explicacin- se muestra cmo en los planes de carrera es posible presentar los puestos, su posible evolucin y las necesidades de formacin para lograrlo. Para elaborar el plan de sucesin, por ejemplo, de la gerencia, se tornarn en cuenta las personas que ocupan los puestos y las posibilidades de ocupar otros en el futuro en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo, considerando las eventUales necesidades de formacin.
22. Nota del autora; este mismo grfico se presentar nuevamente en el Captulo 7. 23. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Ris01;se Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992, pginas 68 y siguientes.
Formacin
237
En el grfico siguiente se presenta un esquema de planificacin de sucesin a nivel gerencial, en el que se muestran los pasos a seguir: la empresa define primero la estrategia; a partir de all es posible determinar los factores crticos para la sucesin del puesto, se analiza el diseo organizacional, se analiza nuevamente la posicin y se evala a las personas. La COnclusin? Puede determinarse que es posible seleccionar un gerente interno competente para el cargo; que esto no es posible y por lo tanto es necesario reclutar un gerente de otra empresa; o que es posible desarrollar a un empleado interno, para lo cual se deber confeccionar un plan de desarrollo a ejecutarse en cierto perodo cie tiempo. Este plan para desarrollar a una persona interna incluir seguramente acciones de formacin.
Planificacin de sucesin del management
Seleccin de un gerente interno competente. Reclutamiento de un gerente de otra organizacin (mercado). Desarrollo de un gerente intemo.
Las organizaciones no slo desarrollan gerentes, es necesario desanollar a todo el personal. Para ello se utilizan distintos indicadores que muestran problemas y necesidades. Por otro lado, se deben considerar los recursos disponibles, en relacin por lo general con el presupuesto de la organizacin. A partir del anlisis y compatibilizacin de estos elementos se determina el presupuesto de capacitacin. .
Determinar objetivos y necesidades ,

La deteccin de necesidades de capacitacin puede provenir de diferentes fuentes: de la evaluacin de desempeo (Captulo 6), de planes de sucesin, o de otras funciones dentro del desarrollo de las personas (Captulo 7). Otra fuente es la admi-
238
nistracin a los supervisores de cuestionarios como los que, presentamos al final de este captulo. Estas necesidades deben devenir en planes de capacitacin concretos y operativos. Cuando se administran formularios para la recoleccin de necesidades (o reconocimiento) de formacin, en el momento de las evaluaciones de desempeo o cuando se inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitacin pueden exceder a las posibilidades de la organizacin. Por ello es imprescindible establecer cules son las necesidades prioritarias. De ese modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la magnitud de los problemas a solucionar y con los recursos disponibles, es posible confeccionar el
presupuesto de capacitacin.
Determinar objetivos y necesidades
Problemas
Cmo fijar objetivos operativos?

Hay medios de capacitacin muy costosos que requieren muchas horas de diseo, y otros no tanto, como los programas a distancia o basados en un diseo estndar. Para el presupuesto de capacitacin se consideran diferentes aspectos: ' .
Los medios de formacin. Los participantes, nmero, tipo, caractersticas. Hay que considerar que algunos pueden tener nmeros mnimos o mximos de participantes', segn la actividad o el tema a tratar. En funcin de la cantidad de participantes y el tema, puede variar el nmero de instructores por cada actividad.
Formacn
239
La cantidad de capactadores que se necesita y las competencias de los mismos. Considerar si los formadores son internos o externos. El mbito geogrfico donde ser impartida la capacitacin. En ocasiones es posible que todos los participantes se trasladen a la misma localizacin o que los instructores lo hagan. Tambin pueden designarse plazas cabeceras para optimizar los recursos. A partir de all se determinarn objetivos, plazos y tiempos de las diferentes actividades.
Fijar objetivos operativos

Participantes Criterios
):
'
.,., ,_\ "!'~
~~.i.;'~..
H.
Presupuesto de capacitacin
~
Ca pacitado res Objetivos, plazos y tiempos
Alcance geogrfico
.,.
Priorizar las necesidades permite ordenarlas en funcin de su urgencia o importancia. Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias formativas, quiz el presupuesto o los recursos permiten nicamente atender a la mitad. Se sugiere determinar prioridades altas, medias y bajas. A continuacin, se determinarn los canales por los cuales llegar la formacin a . sus destinatarios: aula, a distancia o presencial, en el puesto de trabajo, asistida por computadora, mediante videos, aulas virtuales, etc. La eleccin depender del objetivo a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar habildades o varias de estas competencias a la vez.
Los centros de entrenam ento

,
Las empresas han tomado conciencia, y es una tendencia en crecimiento, de la ven~a de contar con su propio centro de entrenamiento para responder a la necesidad constante de capacitacin, tanto dejvenes como de personas experimentadas.
240
DIRECCIN ESTR~TGrCA DE RECUBSOS HUMANOS
Qu es un centro de entrenamiento? Un lugarfisico, rPuchas veces fuera del mbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos. Hasta no hace mucho, el papel del rea de Capacitacin se circunscriba a la contratacin de cursos o instructores externos. Hoy su alcance es mucho ~s amplio. La tendencia nos indica que los centros de entrenamiento estn equipados con moderna tecnologa, son ms profesionales en cuanto a contenidos y orientados a la capacitacin en los distintos tipos de conocimientos y las competencias. Esto no significa que las empresas no continen contratando especialistas para el' dictado de cursos. Esto es inevitable, porque no es posible tener dentro de una organizacin, aunque se trate de una empresa grande, el nmero y la diversidad de instructores necesarios. Pero la participacin del especialista interno en la formacin es permanente y con una doble funcin: por un lado participa aportando sus conocimientos y perspectiva, y por otro, nO menos importante, vigila, el cumplimiento de las polticas de la empresa. Nuestra firma consultora, apoyando esta tendencia, disea actividades de codesarrollo a medida de las diferentes organizaciones y modelos de competencias b<yo la modalidad de formador de formadores24
El centro de entrenamiento y la instruccin en tiempo reaI25
El cuadro que-incluimos a continuacin lo hemos tomado del mencionado libro del colega Ernesto Coreo
Centralizada
Apoyo a la lnea a travs del diseo y la formacin de instructores cursos organizados por el centro de entrenamiento. La lnea desarrolla la capacitacin; el centro de entrenamiento asesora, audita y se dedica a los procesos de capacitacin con mrgenes de tiempo amplios.
El centro de entrenamiento acuerda las necesidades de capacitacin con la lnea y desarrolla programas de capacitacin multimedia. La lnea detecta sus necesidades de formacin y el centro de entrenamiento contrata a terceros para el desarrollo de herramientas multimedia de formacin.
Descentralizada
Haremos una referencia a la tecnologa y la formacin al final de este captulo; queremc,s sealar aqu que la tecnologa debe estar a nuestro servicio en todos los casos, tambin en el diseo de la capacitacin y el entrenamiento.
24. Si desea conocer ms sobre este tema puede escribir al e-mail: info@xcompetencias.com 25. Gore, Ernesto, obra citada.
Formacin
241
Esquema de un entrenamiento
Como sntesis de lo visto hasta aqu le proponemos seguir estos pasos en un esquema de entrenamiento: - Determinar necesidades de entrenamiento. -Identificar necesidades y objetivos de capacitacin. - Desarrollar criterios de medicin. Elaborar / disear una actividad piloto. - Seleccionar mtodos. - Conducir el entrenamiento. - Medir resultados y compararlos en base a la aplicacin de ndices de gestin. En los formularios y esquemas que incluimos al final del captulo prevelllOS la evaluacin del instructor y del participante. Sugerimos adems la utilizacin de ndices de medicin de satisfaccin o de control de gestin para medir los resultados de la capacitacin impartida.
Esquema de un entrenamiento
Determinar necesidades de entrenamiento
Identificar necesidades ,. de' capacitacin
Desarrollar criterios' , .,.d~. medl:;il)
Elaborar , una actividad .pUoto
" '. 'Con"dclr ' . "
',el' entrenamiento
Anlisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante

Se ha sealado en prrafos anteriores que la capacitacin est siempre relacionada con las necesidades de la organizacin y del puesto ocupado por los participantes, o el que ocuparn en el futuro. Cuando se evala un caso en particular, se debe com-
242
parar la descripcin del puesto (Captulo 3) con laevaluacn del participante (evaluaciones de competencias y assessment, vistos en el Captulo 4, o evaluacin del desempeo, Captulo 6). De la comparacin de ambos elementos pueden surgir diferencias como las graficadas en el siguiente esquema.
Anlisis del perfil requerido versus competencias
y conocimientos del participante
qf:"';': .'.,
~'l
f'~r' del puesto:
Descripcin,
.... ""....
~r:
Perfil requerido
Diseo o rediseo de un centro de entrenamiento

Citaremos una vez ms a Ernesto Gore 26 ; segn este autor son cuatro los bre los cuales basar el entrenamiento:
c:;? c:;? c:;? c:;?
so-
las necesidades de la empresa en relacin con la capacitacin existente; la oferta educativa; aprendizaje que se lleve a la prctica en la tarea; la formacin de formadores.
Parecera que si una compaa atiende estos cuatro ejes para rever sus polticas de capacitacin o para disearlas si no las tiene, estar en un camino ms correcto que las que toman la capacitacin como, por ejemplo, una forma de premio o ompensacin.
26. Gore, Ernesto, obra citada.
Formacin
243
Desde un ngulo diferente, complementando el enfoque acadmico de Gore, podernos citar a Arthur Pe1l27 en una obra dirigida a gente no especializada en Recursos Hmnanos: Establezca un programa para usted y los miembros de su equipo, a fin de que en forma continua 'lrugoren sus conocimientos actuales y adquieran nuevos. En ese programa, asegre-' se de lo siguiente:
CCCC-
Identifique los conocimientos de cada miembro del equiPo. Investigue nuevos equiPos y mtodos. Determine qu conocimientos adicionales necesitan. Organice o pida capacitacin en esas reas.
En el mismo libro, el autor menciona que cuando el aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la compaa, los empleados buscan oportunidades de aplicar sus conocimientos en su trab~o diario, as corno desarrollar sus habilidades y obtener los conocimientos necesarios para vencer los retos del maana.
Evaluacin de las necesidades de entrenamiento

C-
C-
C-
La organizacin necesita buscar la solucin a los problemas de rendimiento del personal. Para encontrarla hay que identificar las reas con deficiencias de entrenamiento. Si el personal sintiera que la implementacin de un nuevo sistema implicar la desvinculacin de alguno o de todos ellos, el entrenamiento deber focalizarse en que si ellos aprenden la nueva tecnologa, eso tan temido no suceder. Hay que lograr que se acepte y se entienda la nueva tecnologa. Evaluacin de las tareas: una de las ms frecuentes causas de necesidades de entrenamiento deriva de la falta de las capacidades necesarias para realizar las tareas, porque el empleado nunca las tuvo o porque las olvid. En otras ocasiones, la falta de adecuado rendimiento de un rea se debe a sistemas inadecuados, un po brelayout de mquinas o equipamiento obsoleto. Anlisis de las necesidades individuales: en ocasiones, la baja performance de un departamento deviene de incentivos inadecuados para empleados y jefes o desmotivacin que afecta la conducta de una o varias personas.
las herramientas para analizar necesidades
es.
C-
Examinar estndares de varias reas. Entrevistas indiviq.uales con supervisores, empleados, gerentes y si es posible clientes u otras personas relacionadas.
27. Pell, Arthur R., Administ:re su personal fcilJ, Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.
244
ex;.
ex;.
C(i)o
Analizar el gnIpo:juntos o en pequeos gnIpOS, generando la discusin sobre el rea en estudio. Observar las conductas gnIpales e individuales, acuerdos y desacuerdos, conflictos y sentimientos. Consultar con expertos de la compaa y externos qu se puede hacer para optimizar el rendimiento. Identificar los buenos rendimientos y por qu esos empleados hacen su tarea correctamente.
Cmo evaluar la capacitacin

Hay diversos elementos a travs de los cuales se puede evaluar la eficacia del proceso de capacitacin:
C(i)o C(i)o
ex;. ex;.
Reaccin de los participantes: participacin, preguntas y otras manifestaciones. Aprendizaje medido en base a preguntas o ejerciios. Los jefes de los participantes podrn evaluar el resultado en la aplicacin diaria de los contenidos. Comportamiento durante la actividad. ResUltados: beneficios de la capacitacin comparados con los costos del entrenamiento.
Qu evaluamos en la capacitacin?
Capacidad
Pruebas
Instructores
Situacin de formacin Situacin de trabajo Situacin de trabajo Unidad operativa
Desempeo
Observacin guiada Estndares de produccin Indicadores econmicos
Supervisores
Productividad
Supervisores
Aspectos econmicos
Responsable de la explotacin
Al decir de Oscar Blake,28 todo aprendizaje tendr sus consecuencias, as como la falta de aprendizaje; es responsabilidad del capacitador intentar que se creen las condiciones ptimas para que suceda lo que se busca.
28. Blake, Osear, obra citada.
Formacin
245
Abraham Pain29 aporta ideas para mejorar la efectividad de las acciones de capacitacin. Para este autor es importante ponerse en contacto con los futuros participantes unas semanas antes del comienzo de la actividad. El o bj etivo es ubicar la prctica en su contexto y conocer las expectativas. Estos encuentros san valorados por los participantes y resultan interesantes y fructferos para capacitados e instructores. Existen dos momentos de evaluacin: durante el proceso de capacitacin y despus de l. Esta ltima evaluacin puede dividirse a su vez en tres instancias: a cort9 plazo (por ej emplo a los quince das), a mediano plazo (tres meses) ya largo plazo (p or ejemplo al ao). Hay una tendencia a "archivar" la carpeta del curso y no implementar lo aprendido. Por ello el seguimiento de la evaluacin despus de la prctica es muy importante.
Costos y beneficios de la capacitacin

Cualquier actividad implica una serie de costos y beneficios. Ser importante que el especialista en Recursos Humanos maneje estos conceptos con comodidad. En mi larga trayectoria profesional me he encontrado con responsables de capacitacin y aun conjefes de ellos que, al analizar un problema (tambin me ha pasado en relacin con otras disciplinas del rea), demostraban una desconexin respecto de lo que es posible realizar, y lo que no lo es, planteando objetivos inalcanzables, planificaciones donde se omitan costos significativos que a posteriori hacan fracasar un proyecto, etc. Manejar los costos de cualquier actividad que se realice no atenta contra la calidad; no estamos postulando "comprar al ms bajo precio", usualmente lo que tiene el "precio ms bajo" no cubre los objetivos, por lo cual termina significando el precio ms alto, un "x" monto a cambio de nada. La mayora de las veces los beneficios son diciles de medir y la v.ariable es valor de compra. Un manejo inteligente ser el que combine de manera adecuada las variables que inciden en los costos con los resultados a obtener. Muchas veces las personas a cargo de estos temas no manejan las tcnicas cuantitativas, y eso es un grave error.
el
Los costos
Salario del entrenador. Material para el entrenamiento. Costo de la logstica. Equipamiento. Transporte. Costo de las horas "'perdidas" del empleado que asiste al curso.
29. Pain, Abraham, Cmo e-JaZuar las acciones de capacitacin, Ediciones Granica, Barcelona, 1993.
246
Los beneficios
Incremento en la produccin. Reduccin de errores. Reduccin de la rotacin. Menor necesidad de supernsin. Cambio de comportamientos por parte de los asistentes. El cambio de actitudes derivado de los procesos de entrenamiento es tratado por Edwards y Ewen. 30 Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Las temticas de formacin de personas son desarrolladas en profundidad en las obras Desarrollo del talento humano. Basado en competencias y Diccionario de cO?nportamientos. Gestin pO? competencias.
Como ya se expres en el Captulo 2, para el desarrollo de competencias de las personas, Martha AlIes Capital Humano ha desarrollado Una serie de herramentales adicionales, con la denominacin de "productos", especialmente diseados con este fin: "Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de Manual de Desarrollo. Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada uno. Las guas se acompaan con una breve descripcin terica e instructivos para su aplicacin. Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes: c:;:. Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el mbito laboral. c:;:. Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral. "Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". '} efe entrenador": con un formato similar al anterior, y orientado a personas que tienen otras a su cargo o bajo su supernsin, se han desarrollado una serie de variantes para el desarrollo de la capacidad del jefe de ser un entrenador en relacin con sus empleados.
30. Edwards, Mark R. y Ewen, AnnJ., 360 0 Feedback, The poweiful n~ modelfonmployee assessment & pC7~ fonnance improvement, Amacom, American ManagementAssociation, Nueva York, 1996.
Formacin
247
Gestin del conocimiento y desarrollo de competencias

La gestin por competencias tiene estrecha relacin con otros temas actuales. en materia de recursos humanos; uno de ellos es la denominada gestin del.conocimientoo Haremos una breve introduccin: a la herramienta tecnolgica de soporte, la intranet, utilizada en la metodologa de trabajo conocida como gestin del conocimiento, o administracin del conocimiento, o por su denominacin en ingls, Knowledge Management (KM).
Knowledge Management (KM)
gestin del conocimiento
El denominado Knowledge Management (KM:) es una herramienta -usualmente una intranet- que permite a una organizacin compartir el conocimiento, generalmente a travs de gigantescas bases de datos que lo contienen. El KM es frecuente en organizaciones donde el conocimiento se convierte en la llave del negocio; es el caso de, por ejemplo, las grandes firmas consultoras transnacionales, los centros de investigacin, o los centros de salud. El propsito fundamental del KM: compartir experiencias positivas y negativas para ser utilizadas cuando sea necesario, as como una actualizacin continua de conocimientos relacionados con el negocio o la actividad principal de la organizacin. En una obra sobre el capital intelectual,31 Bonani nos introduce a la gestin del conocimiento y dice que para afrontar la evolucin rpida e intensa de la nueva realidad o rganizacio nalla nueva disciplina del knowledge management propone la interrelacin de tres niveles: Culturr. empresarial: crear un proceso y condiciones constantes para el conocimiento, insistiendo sobre el de equipo a todos los niveles. Se definen una serie de polticas para afianzar y promocionar la innovacin y las buenas prcticas. Prctica gerencial: se debe crear un equipo de knowledge management, responsable del proceso y cambio proyectado. Focalizar el conocimiento sobre el diente ms que sobre el producto. Valorizar constantemente el resultado progresivo del ejercicio de acUmular capital intelectual. , Uso de la tecnologa: utilizacin de bases de datos e intranet como' un activo (valor) estratgico de comunicacin. Usar tcnicas de flujo de trabajo y comunicacin.
31. Bonani, Gian Paolo. La ifula del capitale intellettuale. PrinciPi e stn~menti di Knowledge Management per organizzazioni intelligenti. Editor Franco Angeli, Miln, 2002.
248
Bonani 32 presenta un esquema de cmo conformar la,intranet; nos basaremos en esta obra para el tratamiento de este terna. El armado de la intranet puede realizarse de diferentes maneras; con relacin al terna que nos ocupa, directamente vinculado con el capital intelectual y la gestin del conocimiento, podra disearse con los siguientes tems:
1. Procesos, normas y procedimientos. 2. Aplicaciones que den soporte a la actividad. 3. Artculos y noticias. Foros de todo tipo (se incluyen, entre otros, chats o conversaciones a travs la misma intranet de manera on line, es decir, "en vivo"). 5. Todo lo que deba saberse en matelia de know how (por ejemplo, soluciones a problemas especficos, experiencias, metodologas, etc.). Las grandes consultoras internacionales, que usualmente disponen de una intranet para ser utilizada desde distintos lugares del planeta, suelen consignar en ella las soluciones halladas por la firma para los diversos problemas de sus clientes. Se entiende
La integracin en un ambiente web

..... ......................... . . . ~
"'
Procesos,
normas
I. ~:.~:~~:::~.~:=. .

: ............. u . . . . . . . . . . . . . . . . . . :
_______~
/
Soluciones a problemas esp cifi,::os: Experiencias Metodologla
I. . .~~.~=:~.~:. . . :

~
~
Aplicaciones de soporte a
. . .
........................................................ . . .
................... .
~
~
Perfiles individuales de competencias competencias Cmo desarrollar competencias
~.,..........
. Evaluaciones de
......
Articulos,
noticias
. . . . . :
.,..*................
"'~
Chats Foros
t.:..~:~~!:I.~~::~:~~.~...l
.
; ......... " ..
~~ ...... ~* .... "".........i
. ...... ...........
"
"'."' ............ .
lF~:~~~;;,;d~-;;,-;;;;;;;;~-;;;;,:;,;.~;.~;;&;~~~~
: . . . . . . ........ " .. ..
~ ~" ......... ~ .. _ ........ ~ ...~... ~+ ............. ~ . . . . . . . ~,.......... ".~"' ..." " . . . . . . . . . ~ ... ~ .... ,,:
32. Bonani, obra citada.
Formacin
249
que esto mejora la calidad del servicio a prestar en el futuro y permite bajar su costo (siempre y cuando se consulten las soluciones halladas en otros pases para problemas similares). 6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos: perfiles individua-' les de competencias, evaluaciones de competencias, cmo desarrollar competencias, diferentes materiales formativos. De acuerdo con este esquema -puede utilizarse uno diferente-, y en relacin con el tema que nos ocupa, nuestra sugerencia es armar una seccin destinada al personal bajo el nombre de "Recursos Humanos" o simplemente "Personas" o "Gente" ("PeoplrJ' es una denominacin frecuentemente utilizada en idioma ingls para denominarla), o cualquier otro que indique claramente qu se encontrar en esa seccin. La seccin debe invitar a servistada; por lo tanto, debe contar con un diseo amigable, que provoque el deseo de entrar y permanecer en ella. puede complementar la informacin brindada con diversos elementos de inters para la vida diaria, como oferta de compra-venta de bienes, o secciones con novedades familiares, tales como aniversarios, cumpleaos, casamientos y nacimientos, entre otras posibilidades. Si bien hemos presentado un esquema de intranet basado en la obra de Bonani, tambin en la obra de Probst y otros 33 encontramos algunos conceptos interesantes respecto de la definicin de conocimiento (pensando en su inclusin en una base de datos para compartir) y otros comentarios relacionados co.n su aprendizqje.
Conocimiento es todo conjunto de cog;niciones y habilidades con los cuales Zos individuos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la teora como la prctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones para la accin. El conocimiento se basa en datos e informacin pero, a diferencia de estos, siempre est ligado a personas. Forma parte integral de los individuos y representa las creencias de estos acerca de las relaciones cauSales. La base de conocimiento de una organizacin consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos que la organizacin puede utilizar para realizar sus actividades. La base del conocimiento tambin incluye los datos y la informacin sobre los cuales se han construido el conocimiento individual y el de la organizacin. El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas.
El desarrollo de competencias, as como el de conocimientos, requiere de una accin voluntaria del individuo en pos de su crecimiento y desarrollo. En caso contrario,
I
33. Probst, Gilbert; Raub, Steffen y Romhardt, Rai. Ad.ministre el conocimiento. Pearson Educacin, Mxico,2001.
250
dicho desarrollo no se verificar. No basta con que alguien practique una actividad indicada para el desarrollo de una determinada competencia: si no produce una accin deliberada para concretar ese desarrollo, el objetivo no se lograr. Este punto es clave, y debe recordarse. Los autores mencionados (Probsty otros) dicen ms adelante, en su obra, que las organizaciones deben desarrollar sus conocimientos con una orientacin especfica y no dejarlas al azar. ocioso que las gerentes amasen el conocimiento sin que este tenga objetivos; deben dirigi:rla hacia el uso y desarrolla de habilidades y conocimientos que sean relevantes para alcanzar los objetivos de la empresa. El conocimiento no es la mismo que el entendimientn; el primero debe mostrar su utilidad en aPlicaciones prcticas. Si "traducimos" estas palabras al modelo de competencias, vemos que no basta con que una persona tenga "conocimientos tericos" sobre una competencia para que el desarrollo se verifique: el individuo deber modificar comportamientos en su vida cotidiana, "llevar los conocimientos a la prctica a travs de un cambio de comportamientos". En la actualidad, las organizaciones -en especial las de muy gran tamao, como por ejemplo las transnacionales- invierten considerables sumas de dinero en el desarrollo de fenomenales bases de datos para compartir el conocimiento a lo largo y a lo ancho del mundo. Esta muy buena prctica suele convertirse en una muy mala inversin si, luego, estas bases de datos no son consultadas por los empleados de la organizacin para lograr una mejor resolucin de problemas aprovechando la experiencia y, por ende, el conocimiento desarrollado dentro y fuera de la empresa. Los especialistas trabajan duramente para encontrar caminos a fin de que el conocimiento llegue a quienes corresponde y sea aprovechado adecuadamente. La gestin funcional del conocimiento -dicen Ren Tissen34 y otros- mrjora la forma en que una compaa comparte y utiliza su conocimiento por medio de la vinculacin de las personas empleando un sistema de informtica. Sin e1nbargo, no existen soluciones rpidas para implementar un sistema en una organizacin. En otra obra, en este caso de J eff Papows 35 , se menciona la gestin del conocimiento y se dice que el knowledge management (KM) constituye una serie de importantes cambios radicales en muchas de las nuevas tecnologas de la informacin. Papows dice ms adelante: Por qu de repente el KM es tan importante~ Quiz siempre fue importante. En pocas anteriores a los ordenadores, se admita que el conocimiento era ms importante que un simple dato o la informacin cruda, sin procesar. El profesionalismo, la experiencia, la cmnpensin y hasta la intuicin se1npre han sdo aspectos criticos en la prosperidad de los negocios.
34. Tissen, Ren; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank, El valor del conocimiento. Para aumentar el1"f1TUiimiento en las empresas. Prentice Hall, Madrid, 2000. 35. Papows, Ente-rprise.com. El liderazgo del mercado en la era de la informacin. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
Formacin
251
Las distintas fimciones en relacin con el desanollo de personas y los planes de carrera y sucesin, son temticas desarrolladas en profundidad en mis obras De.sarroUo del talento humano. Basado en competenciasy DccioruLrio de compartamientos. Gestin por competencias.
Sntesis del captulo

Una de las principales fimciones del rea de Formacin es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este proceso de bsqueda de mejoras pennanentes, la formacin cobra un valor estratgico. La tarea de la funcin de Capacitacin consiste en mejorar el presente y ayudar a cnstruir un futuro en el que los recursos humanos estn fonnados y preparados para superarse continuamente. Capacitar a una persona es incrementar sus capacidades para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptndolo a los pennanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen. La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o el plan de carrera y con los planes de la organizacin, su VIsin, Misin y Valores. N o puede estar disociada de las polticas generales de la empresa. Las funciones de fonnacin estn en constante interaccin con el desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo. Si la organizacin ha implementado gestin por competencias, la capacitacin y el entrenamiento estarn en funcin de ellas. Los pasos a seguir para implementar capacitacin por competencias sern: definir las competencias y los grados requeridos para los diferentes puestos; realizar un inventario de competencias del personal; a partir de la comparacin de la informacin obtenida en los dos primeros pasos, elaborar un plan de formacin por competencias. El desarrollo de competencias implica las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfeccin deseado en fimcin del puesto de trab~o que la persona ocupa en el presente o se prev que ocupar ms adelante. El codesarrollo consiste en las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que participa de una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias. Para el desarrollo de competencias la Metodologa Martha AIles prev tres caminos: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. La gestin del conocimiento o knowledge management (Kl\1) es una herramienta (usualmente una intranet) que permite a la organizacin compartir el conocimiento, generalmente a travs de gigantescas bases de datos que lo contienen.
252
PARA PROFESORES
'*
Material de apoyo para el dictado de clases.
nicamente disponibles en formato digital, en: www.granca.com/derrhhywvvw.marthaafles.com. o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
A continuacin incluiremos los siguientes formularios:

1. GUa de capacitacin estratgica: para ser confeccionada por gerentes de rea
o unidades de negocios. 2. Lista de control para capacitacin: para ser confeccionada por personas que supervisan personal; puede ser un gerente o unjefe con responsabilidad y decisin sobre el tema. 3. Evaluacin del instructor: por parte del participante de una actividad. 4. Evaluacin de la actividad: tambin por el participante.
Formacin
253
GUrA DE CAPACITACIN ESTRATGICA
1. Mencione los cambios ms importantes que haya experimentado durante los ltimos tres aos en las siguientes reas.
Mercados y competencia:
Nuevos productos:
Aumento de ventas:
Tecnologa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -_ _ _ _ _ _ _ _ __
2. Describa la capacitacin que considera implementar en estas reas considerando los cambios que prev para los prximos tres aos.
3.
En qu grado sus programas actuales de capacitacin alcanzan estas necesidades? Completamente _ _ _ __ Ms o menos Nada
4. Consigne los tres objetivos de capacitacin ms importantes que dicta la estrategia de su compaa.
a.
b. ______________________________________________________________
c.
254
GUrA DE CAPACITACiN ESTRATGICA (continuacin)
5. Mencione sus reas de capacitacin actuales y establezca la necesidad estratgica de cada una. Estas necesidades son an vlidas?
Programa: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Necesidad estratgica: Es vlida? (Sr / No): - - - - - - - - - - - - - Programa: Necesidad estratgica: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Es vlida? (S / No): Programa: _ _ _ _ _ _ _ Necesidad estratgica: - - - - - - - - - - - - - - Es vlida? (S / No):
6. Qu es lo ms importante que sus empleados necesitan aprender (por ejemplo: manejo de PC, habilidades de ventas, habilidades tcnicas, etc.)?
7. Cules son los programas de capacitacin que ms les cuesta aprender a sus empleados?
Formacin
255
LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACiN
NECESIDADES DE CAPACITACiN
1. Ha identificado discrepancias especficas de desempeo por las cuales se da cuenta de que sus empleados necesitan capacitacin? 2. La capacitacin que se necesita se relaciona con las tareas laborales habituales o con otras nuevas? 3. La capacitacin es necesaria al preparar a los empleados para promocin? 4. Los problemas o incidentes apuntan a una necesidad de capacitacin? 5. Los problemas de moral o de actitud indican una necesidad de capacitacin? 6. Es necesario un programa de orientacin para los nuevos empleados? 7. Mencione las necesidades potenciales de capacitacin ms importantes:
SITUACIONES DE CAPACITACiN
8. 9. Pueden fijarse pasos para los propsitos de capacitacin? Se les pueden ensear a los empleados estndares de calidad?
10. Existen habilidades o tcnicas que los empleados deben aprender? 11. Existen prcticas de seguri dad que se deben ensear? 12. Existen tcnicas de manejo de materiales que se deben ensear? 13. Ha determinado la mejor manera para que los empleados manejen el equipo? 14. Existen estndares de desempeo que los empleados deben alcanzar? 15. La informacin sobre sus productos ayudar a los empleados a desempearse mejor? 16. Los empleados necesitarn instruccin sobre otros departamentos?
Tt:CN ICAS DE CAPACITACiN

17. Es posible capacitar en el puesto para que los empleados puedan producir mientras aprenden? 18. Es mejor que un instructor pagado capacite a los empleados en un curso?
256
LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACIN (Continuacin) ,
19. Es mejor una combinacin de capacitacin en el puesto y en un curso? 20. El tema necesita clases? 21. El instructor debe hacer un seguimiento con sesiones de discusin? 22. El tema necesita demostraciones? 23. Pueden simularse los problemas operativos en el curso? 24. El instructor puede dirigir a los empleados mientras realizan su trabajo? 25. Se utilizar un manual de instrucciones incluyendo instruccin laboral? 26. Se les brindar a los empleados un resumen del programa de capacitacin? 27. Se pueden utilizar otros libros y materiales? 28. Si la capacitacin requiere el uso de diapositivas, videos o fotos, se dispone d~ estos elementos? 29. Posee dibujos o fotografas de la maquinaria, equipo o productos que puedan utilizarse? _ __ 3D. Dispone de miniaturas o modelos de la maquinaria y el equipo para demostrar la operacin?
LOGrSTICAS DE CAPACITACiN 31. Si la capacitacin no puede realizarse en la planta de produccin, dispone de una sala de conferencias? 32. La capacitacin deberra realizarse fuera del establecimiento, en una escuela, un restaurante o un hotel cercano? 33. El Instructor dispone de las herramientas necesarias, como pizarra, atril y micrfono (si es necesario)? 34. Se dispone de asientos y escritorios suficientes para los empleados? 35. La capacitacin debe realizarse durante las horas laborales? 36. Las sesiones deben realizarse despus de las horas laborales? 37. La capacitacin ocupar un perodo de tiempo predeterminado (por ejemplo dos semanas)? 38. Dispone de suficientes instructores? 39. Dispone de un manager de personal que tenga el tiempo y la habilidad para conducir la capacitacin?
Formacin
257
LISTA DE CONTROL PARA CAPACITACiN (Continuacin)
40. Sus supervisores o jefes de departamento pueden conducir la capacitacin? 41. El instructor debe ser un empleado capacitado? 42. Deber capacitar al instructor? 43. Conoce a un instructor fuera de la organizacin que pueda conducir la capacitacin part-time?
QUltN SE CAPACITARA 44. La capacitacin de nuevos empleados debera ser una condicin para ingresar? 45. Existen empleados en este momento que necesiten capacitacin? 46. La capacitacin debera ser una condicin para promociones? 47. Se les permitir a todos los empleados participar en la capacitacin?
EL COSTO DE LA CAPACITACiN 48. Deb~ra cobrar el programa porel espacio, las mquinas y materiales utilizados? 49. Se incluirn los sueldos de los empleados? 50. Si el instructor es un empleado, se le pagar un extra? 51. Se incluir en el costo el tiempo que usted y los dems utilizarn para preparar y administrar el programa? 52. Cul es el costo total estimado del programa? Notas:
258
EVALUACiN DEL INSTRUCTOR,
Nombre del instructor: Contacto: l\jecesidad de capacitacin: Departamento/divisin afectada: Nmero de participantes: Duracin de la capacitacin: Objetivos de capacitacin Habilidades Otros
Domicilio: Telfono:
Presupuesto aproximado:
Motivacin
Informacin
!
Descripcin detallada del objetivo de capacitacin
Tipo de instructor(es) que se considera(n) Conferencia Seminario Curso Curso al cliente Otros Criterio de seleccin Instruccin programada Aprendizaje experimental Material audiovisual Facilidad de capacitacin
L El instructor utiliza lenguaje/trminos adecuados.

2. El instructor se adapta al entorno y necesidades. de la compaa. 3. El instructor puede modificar programa/materiales. 4. La compaa proporcionar el material. 5. El instructor tiene buen conocimiento de la audiencia. 6. El instructor dar descuentos. 7. El instructor basara el precio en los resultados logrados. Presentado por: Nombre y puesto ocupado: Area de experiencia:
S
S
No No No No No No No
S
S S
sr
.
Formacin
259
EVALUACiN DEL INSTRUCTOR (continuacin)
Calificacin de la presentacin (de 1 a 5) - - Interesante _ _ Material cubierto _ _ Inolvidable _ _ Buena presentacin de los conceptos _ _ Oportunidad de practicar _ _ Buen ritmo _ _ Apariencia profesional ---Claro ___ Buen manejo de las preguntas ___ Buena relacin con los participantes ___ Participacin de la clase ___ Resumen adecuado ___ Visuales adecuados ___ Discusin en clase
Referencias del instructor
Cantidad de aos del instructor en el tema Recomendacin
Completado por _ _ _ _~-------_---
Fecha
260
EVALUACiN DE LA ACTIVIDAD
Empleado _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fecha Mencione los tres conceptos ms importantes que haya aprendido en esta capacitacin:
1.--------------------------------------------------------2. --------~----------------------~-----------------------------
3.----------------------------------------------------------Piense en una situacin donde pueda aplicar algo que haya aprendido en la capacitacin cuando regrese a su puesto. Descrbala:
En qu sentido lo aprendido lo ayudar a desempearse mejor en esta situacin?
Piense en otras dos situaciones donde utilizar las habilidades aprendidas en las primeras dos semanas cuando regrese al puesto:
l. --------------------------------------------------------------
2. -------------------------------------------------------------Cmo se desempear mejor en estas situaciones como resultado de su capacitacin?
l. --------------------------------------------------------------2. ----------------_______________________________________________
De lo que aprendi en la capacitacin, qu habilidad o conocimiento le ser ms til?
1.--------------------------------------------------_______
2.--------------------------~----
________________________
Mencione tres maneras en que mejorar su desempeo como resultado de lo aprendido:
1. ________________________________________________
~-------
2.
--------------~--------------------------------------_________
3. ------------------------____________________________________
Captulo
Evaluacin
de desempeo
.r Por qu evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes. .r La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas . .r Pasos de una evaluacin de desempeo . .r Pasos de la reunin de retroalimentacin. .r Cuando las evaluaciones de desempeo no son satisfactorias . .r Evalur desempeo en gestin por competencias. .r 360P feedback o evaluacin de 360 grados. .r Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para una empresa pequea. .r La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones. .r El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de desempeo . .r Cmo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeo . .r Las evaluaciones de desempeo y las carreras de las personas .r Anexo prctico.
Por qu evaluar el desempeo? Beneficios y problemas ms comunes

La evaluacin del dese~peo de las personas ha sido uno de los' primeros temas que fueron tratados por diversos autores dentro de las temticas de recursos humanos y, sin embargo, sigue an preocupando. Las razones son diversas, desde metodologas
262
de evaluacin que hoy se consideran obsoletas hasta -ms frecuentemente- un cierto descreimiento por parte de los evaluadores respecto de la fiabilidad de los mtodos utilizados, producto, en casi todos los casos, de un deficiente entrenamiento del cliente interno. Dado este escenario, los gerentes y jefes que deben evaluar a sus colaboradores recelan acerca de cmo otros evalan a sus subordinados, y no son objetivos ellos mismos. Los juicios previos, que deben ser dejados de lado, no lo son por la falta de un conocimiento acabado sobre cmo evaluar a las personas. El resultado: sistemas que slo son burocrticos y no se convierten en herramientas de gestin organizacional. La solucin a esta problemtica se alcanza mediante un diseo adecuado de la herramienta de evaluacin, considerando la cultura organizacional y las reales necesidades de cada organizacin. La evaluacin debe estar alineada con los objetivos organizacionales, y luego de asegurarse que la herramienta es la adecuada comenzar el entrenamiento al cliente interno, que debe ser de carcter continuo. El rea de Recursos Humanos ser -fundamentalmente- un asesor de sus clientes internos. El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos sealr el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin yel aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mu tua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeo se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quines hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeo es mucho ms rico y tiene otras implicaciones en la relacin jefe-empleado y en la relacin ms perdurable entre la empresa y los empleados. En forma sinttica, las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para: Tomar decisiones sobre promociones y remuneracin. Reunir y revisar las evaluaciones de los j efes y subordinados sobre el com portamiento del empleado en relacin con el trabajo. Recordemos a Edgar Schein 1 cuando explica que un trab~ador "necesita saber cmo est realizando su trabajo", el grado de satisfaccin que sus empleadores tienen en relacin con la tarea realizada. La mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin; a partir de conocer cmo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.
L Ver Captulo 7.
Evaluacin de desempeo 263
La evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas

La evaluacin de desempeo es 1,m elemento fundamental entre las buenas prcticas de Recursos Humanos y se relaciona con otros subsistemas. En primer lugar con las descripciones de puestos, ya que no es posible evaluar el desempeo de un colaborador si primero no se definieron las caractersticas del puesto que ocupa (Captulo 3), se le comunicaron al colaborador los alcances del mismo y, como se ver ms adelante en este mismo cap~lo, se definieron los objetivos a alcanzar en el ao.
Relacin entre subsistemas
Los resultados de la evaluacin de desempeo se relacionan con otros subsistemas: Remuneraciones y beneficios, comO se ver al final de este captulo, y dos subsistemas vinculados con el desarrollo de personas: Desan'ollo y planes de sucesin (Captulo 7) y Formacin (Captulo 5). Analicemos el cuadro. Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre con relacin al perfil del puesto. Slo se podr decir que una persona se desempea bien o mal en relacin con lo que se espera de ella en el puesto. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relacin entre ambos, lao adecuacin persona-puesto. A partir de all ser posible evaluar el desempeo" el potencial, y definir cules son las estrategias de formacin necesarias para una ms correcta adecuacin personapuesto.
264
Como se ve, se puede utilizar la evaluacin de desempeo para mucho ms que determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuacin futura de las personas. Una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es beneficiosa para ambas partes.
La evaluacin de desempeo
Puede ser usada para mucho ms que para determinar salarios.
La evaluacin permite: Detectar necesidades de capacitacin. Descubrir personas clave para la organizacin. <=:> Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. <=:> Encontrara la persona que estaba buscando para otra posicin. <=:> Motivar a las personas al comunicarles un desempeo fav'or;lbl!>.1
e involucrarlas en los objetivos de la empresa.
G> y muchas otras cosas.
<=:>
Evaluacin de desempeo
265
Como se coment al inicio del captulo, la preocupacin por la evaluacin del desempeo de las personas no es nueva; por el contrario, es de los primeros temas que se abordaron desde la perspectiva de recursos humanos. En la actualidad, ms que un derecho del empleador la evaluacin de desempeo es considerada un beneficio para el' empleado: que sus jefes le digan cmo est haciendo su trabajo.
Los problemas ms comunes en la evaluacin de desempeo

Los distintos mtodos para evaluar el desempeo presentan algunos errores o problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde mtodos anrq\lcos, donde cada gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseadas que no son bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentacin inadecuada. Los problemas ms comunes son: carencia de normas; criterios subjetivos o poco realistas; falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador; errores del evaluador; mala retroalimentacin; comunicaciones negativas.
Para evitar estos problemas

Utilizar una adecuada herramienta de evaluacin, que constar de un formulario y un instnlctivo. Entrenar a los evaluadores. Muchas compaas se limitan a entregar el formulario y el instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitacin sobre cmo utilizarla.
, El entrenamiento de evaluadores (cliente interno)

Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, y tambin cuando nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo al promover a una persona, al incorporar un nuevo gerente o supervisor, etc. Los supervisores son los que realizan la evaluacin de su equipo; si bien el rea de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisin, no es la "duea" o responsable de las evaluaciones. Los evaluadores deben estar familiarizados con las tcnicas que utilizarn. Deben evaluar en formajusta y objetiva. El xito del programa depende de ellos.
266
Pasos de una evaluacin de desempeo

Definir el puesto (Captulo 3). Como se dijo al inicio del captulo, la evaluacin de desempeo se relaciona con otros subsistemas, en primer con el de Anlisis y descripcin de puestos. El primer paso es la definicin del modelo de competencias (Captulo 2), para luego describir los puestos de la zacin. Algunas sugerencias al respecto: asegurarse que el supervisor y el su;bordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Como ya se dijo, una evaluacin slo puede realizarse en relacin con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido. Evaluar el desempeo en funcin del puesto: para ello se sugiere fJjar criterios objetivos de evaluacin con una escala que sea previamente conocida por el empleado. Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subo~dinado. El anlisis de la gestin o el desempeo de una persona tiene a su vez tres momentos dferentes: L Una etapa inicial de fJjacin de objetivos, en la que se establecen los objetivos principales del puesto y los prioritarios para el ao. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunin donde estos objetivos se establezcan. 2. intermedias o de evaluacin del progreso. A.Iltes de llegar al perodo final de evaluacin -generalmente un ao- es aconsejable establecer con cierta periodicidad -por ejemplo cada tres meses, cada cuatro o cada seis- una reunin de progreso, donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el avance en la consecucin de objetivos. 3. Al final del perodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si por alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias -por ejemplo, un consultor que en el ao lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes diferentes-, ser evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido durante el ao de rea, de plaza o ciudad, deber segmentarse el perodo y ser igualmente evaluado por los diferentes jefes. Como se muestra en el grfico, en base a la descripcin del puesto y de las conductas observadas (comportamientos) es factible realizar la evaluacin de desempeo, proceso en el cual son muy importantes la comunicacin y el registro no.slo de la evaluacin en s misma -habitualmente se utiliza un forrnulario-, sino tambin del resultado de la entrevista de evaluacin. .
267
Secuencia de una evaluacin de desempeo
Pasos de la reunin de retroalimentacin

entrevista de retroalimentacin, como toda reunin, debe ser planificada adeen especial si se debe comunicar un desempeo no favorable o se que la podra no estar de acuerdo con el resultado de la evaluacin. Antes de la reunin de retroalimentacin se sugiere tener muy en claro los cona tratar, y llevar un registro de los comportamen tos positivos y para fael dilogo. En la reunin, finalmente, se deber explicar con fundamentos los motivos por los cuales el empleado fue evaluado de una manera determinada. Algunos consejos para el momento de la reunin: Saludo clido para distender la entrevista. Realizar un resumen de la evaluacin para asegurarse de que el comprende la forma en que fue evaluado. Tratar primero los puntos fuertes y a continuacin los dbiles. Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos. Modificaciones en la compensacin: anunciar el nuevo salario y la fecha en que ser efectivo, si mereci un aumentO. Excepto en caso de que el desempeo del evaluado sea en forma global muy malo, cerrar la reunin con una frase positiva.
268
Cuando las evaluaciones de desempeo no son satisfactorias

Cuando el 'resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado durante mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que estn pasando un mal momento personal; en suma, para situaciones especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento. Para lograrlo, tienen que "comprar la idea" en primer lugar el supervisor del empleado en cuestin, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego, es importante acotar los tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo seis meses. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir: instrucciones y orientaciones verbales; comentarios y sugerencias frecuentes; conversaciones formales e informales; reportes de evaluacin del rendimiento; entrenamiento; advertencias verbales y por escrito.
Para una correcta implementacin, debe prepararse un plan de accin con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del rea. Cmo confeccionar un plan de accin? de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la analizar el situacin; pensar medidas realistas que podran ayudar a rectificar el problema; posibles ideas: ~ necesita entrenamiento? en qu? ~ necesita repasar la descripcin del puesto? ~ tiene dudas sobre las polticas o los procedimientos? Si una empresa trabaja con esquemas de ment01ing, la persona que cubra la funcin de mentor puede ser la indicada para aconsejar, a quien est transitando por un programa de mejora del rendimiento. Qu sucede si el empleado no su rendimiento de acuerdo con lo e-~'n"')"'l-::l(1 Posibles instancias: Realineamiento de carrera, ofrecindole otra posicin acorde c'on su nuevo estndar de rendimiento. .. Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos. Desvinculacin.
269
Evaluar desempeo en gestin por competencias

Nos hemos referido a los esquemas de competencias en el Captulo 2. En este captulo haremos referencia a la evaluacin de desempeo dentro de dicho esquema. Las evaluaciones siempre hacerse en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja con el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas. Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y nivel de posicin. En funcin de ellas se evaluar a la persona involucrada. Para trabqjar en un modelo de competencias es imprescindible que se realice una apertura de las competencias en grados o niveles, como se explic en el Captulo 2.
La evaluacin de desempeo tomar en cuenta las competencias relacionadas con la posicin evaluada y slo sas, y en el grado en que son requeridas por el puesto. Para nalizar el grficp siguiente se consideraron cuatro competencias que hemos denominado A, B, C y D, con diferentes grados de cumplimiento en relacin con lo requerido por el perfil.
."
270
Evaluacin de desempeo por competencias
111
liI
CompeLA
CompeLB CompeL C C<:>mpeLD
B
Real
Cuando una empresa cuenta con defmiclones de perfil por competencias se puede realizar la evaluacin de desempeo por competencias. No alcanza con utilizar el trmino, se debe contar con un diccionario o catlogo de competencias y un diccionario o catlogo de comportamientos, que, como ya se explic, en nuestra metodologq. son dos documentos diferentes.
271
Anlisis del rendimiento

En prrafos anteriores nos referimos a la necesidad de f~ar los objetivos al inicio del perodo de evaluacin. El anlisis del rendimiento se realizar en base a esos obje-: tivos. A su vez, estos objetivos deben ser mensurados o ponderados de algn modo, idealmente con valores que sumen diez o cien para su rpida visualizacin. Los objetivos sern evaluados en relacin con el grado de consecucin, por ejemplo, en una escala de 1 a 5:
1. 2. 3. 4. 5.
Supera ampliamente. Supera. Alcanz el objetivo. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo. No alcanz el objetivo.
Ponderacin Nivel de consecucin (1 5) Comentarios
Objetivos de gestin l.
2. 3. 4.
5.
!
6. 7. !
8.
9.
10. 100%
. Anlisis del desempeo

Para el anlisis de desempeo se usarn las competencias en relacin con el nivel requerido para la posicin. Para ello se sugiere tambin una escala de 1 a 5, a modo de ejemplo:
1. 2. 3. 4. 5.
Excelente. Muy bueno. Normal (se entiende como normal el desempeo esperado para la posicin). Necesidad de desarrollo. Necesidad de mejora urgente.
272
Se adicionar la auto evaluacin de la persona iJ;lvolucrada, con la misma escala. Suponiendo 10 competencias para un determinado puesto:
Nivel segn el evaluado (1 a 5)
I
Competencias y comportamiento esperado Orientacin a resultados Preocupado por el cumplimiento de Qbjetivos y consecucin de resultados. Utiliza criterios de negocio en los casos en que hay que tomar decisiones sobre alternativas distintas. Colaboracin Es capaz de trabajar con grupos mUltidisciplinarios, con compaeros de muy distintos: expectativas positivas respecto de los dems, comprensin interpersonal. Orientacin al cliente Preocupado por sincronizar las necesidades de los clientes con las propias, de forma que se genere una relacin de colaboracin permanente. Busca constantemente nuevas formas de mejorar la relacin con los clientes. Liderazgo Transmite la visin del negocio, desarrolla la cooperacin y el trabajo en equipo, llevando al grupo de trabajo a la consec{Jcin de los objetivos, actuando como ejemplo o modelo a seguir por los dems. Delegacin Delega responsabilidades en sus subordinados, instruyndolos, desarrollndolos y perfeccionndolos, asegurando el control adecuado que regule la eficacia de las personas. Comunicacin Transmite oportunamente la informacin necesaria a las personas de su rea de influencia de forma clara, adecuada y asequible. Flexibilidad Es capaz de ClUClJJLClI"'" con facilidad a.los cambios, trabajando con efectividad frente a situaciones variables y diferentes. Trabajo en equipo Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye, adems de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Decisin Toma decisiones consistentes, viables y ponderadas entre diferentes opciones; asumiendo plenamente las consecuencias. Organizacin Planifica y coordina su propio trabajo o el de su unidad, asignando bien las prioridades, utilizando los recursos:t el tiem, po con eficacia.
Nivel segn el evaluador (1 a 5)
Comentarios
273
Recomendaciones
En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al desempeo evaluado en "Anlisis del desempeo", es factible recomendar acciones especficas para cada colabora- . dar evaluado, por ejemplo capacitacin o entrenamiento, participacin en determinados proyectos de la compaa, asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben ser acordadas con el evaluado.
Debe mejorar Accin propuesta Fechas o plazos
l.
2.
3.
!
4.
5.
Evaluacin final .
Cada evaluacin debe tener una nota final, es decir, una nica puntuacin; segn el esquema propuesto, sugerimos una puntuacin de 1 a 5: 1. Excepcional: para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trab<!io. Desempeo raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad. 2. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecucin y desempeo que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin global, este nivel de desempeo se aplica a aquellos que estn entre los mejores. 3. Bueno: se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularynente de forma profesional y eficaz. 4. Necesita mejorar: ::ste nivel refleja un desempeo que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales reas de trab<!io. La persona demuestra capacidad para lograr la mayora de las tareas, pero necesita mayor desarrollo.
1
274
5. Resultados inferiores a los esperados: se aplica par;\. aquellos cuyo trab:::jo en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramente por deb:::jo de las exigencias bsicas de su de trab:::jo. Si el individuo va a permanecer en la posicin, el desempeo debe mejorar significativamente dentro de un perodo determinado.
Firmas
L Del evaluador; 2. del jefe directo del evaluador; 3. del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte.
Firma del evaluador Firma del jefe del evaluador Firma del evaluado Comentarios Comentarios Comentarios
U n comentario sobre la nota final

Una pregunta que todo aquel que disee una herramienta de evaluacin se formular es cmo combinar los objetivos y las en la nota finaL Los escenarios posibles son: Asignar la nota final slo en funcin del cumplimiento de objetivos; y en relacin con las competencias confeccionar un de desarrollo. Establecer una relacin porcentual entre ambas variables; por ejemplo, 70% en relacin con el cumplimiento de objetivos y 30% en relacin con competencias. En cualquiera de las opciones que se elija lo ms importante ser que se conozca de antemano cmo se asignar la nota final, y que el de clculo sea claro.
Una forma de garantizar el xito

Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre ellas, objetiviza los procedimientos a travs de evaluar por un lado los objetivos y su grado de cumplimiento, y las competencias y su grado de desarrollo. Las competencias necesarias, como se 'vio en el Captulo 2, son fijads para la empresa, prescindiendo de las personas que circunstancialmente ocupan los puestos, y por ello la evaluacin del desempeo por competencias un proceso objetivo.
275
A continuacin brindaremos un ejemplo de cmo evaluar una competencia. Hemos elegido "cuidado del cliente".
Evaluacin de desempeo por competencias: "cuidado de los clientes"

, Conducta tipo
, Explicar en detalle a los clientes _-,--_-,--_ Asegurarse de que los clientes _ _ _ __ Mirar a los clientes para detectar confusin, ansiedad, etc., durante el ingreso a - - - -
Incidente critico o conducta observable (brindar ejemplos) 1. Situaciones reales de la persona evaluada en relacin con la competencia evaluada.
Para un exitoso modelo de competencias es imprescindible la definicin, juntamente con el modelo, de ejemplos de comportamientos, para una mejor evaluacin de los mismos. En todos los casos deben incluirse, adems, ejemplos de comportamientos que permitan identificar la competencia "no desarrollada". En la obra Diccionario de comportamientos se 4.538 ejemplos de comportamientos para las 160 competencias comprendidas en el libro Gestin por competencias. El diccionario; se incluyen para cada una de ellas ejemplos de comportamientos que evidencian, adems, la com'oeter1cia no desarrollada.
360 0 feedback o evaluacin de 360 grados

La evaluacin de 360 es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una evaluacin conocida, su utilizacin no se ha generalizado. Su puesta en prctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra, reconociendo el verdadero valor de las personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones. A travs de la aplicacin de la evaluacin de 360 una organizacin le est proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo. Un sistema de evaluacin de 360 requiere de varios aos de aplicacin sistemtica para brindar a la empresa y sus integrantes eI'm.'mo resultado posible.
0
1!
276
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados de una evaluacin de 360 ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. A continuacin, realizar un trabajo personal de reflexin, para luego encarar acciones concretas destinadas a mejorar aquello que as lo requiera. Para la empresa y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan concreto de desarrollo de las competencias. Cul es el feedback habitual en cualquier evaluacin de desempeo? La relacin. del evaluado con sujefe directo.
0 ,
Feedback (informacin) tradicional del desempeo
Qu es una evaluacin de 3607

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedores o clientes. Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consideracin una sola fuente. Las fuentes mltiples pueden proveer un marco ms rico, completo y relevante del desempeo de una persona. Por aadidura, pueden crear un clima de mayor colaboracin en el trabajo. Los empleados asumen ms y mejor sus conductas y cmo impactan en los dems. Si esto sucede, es factible prever un incremento en la productividad. Tomaremos como referencia la ob~ de Edwards y Ewen,2 que presenta este mo2. Edwards, Mark R. y Ewen, Ann J., 360 Feedback, Amacom, American Management Assocation, Nueva York, 1996.
0
277
delo de evaluacin del personal. Los beneficios de este esquema son mltiples, pero el ms significativo es que la evaluacin no queda sujeta al nico juicio del supervisor. La evaluacin de 360 grados o 360 0 feedback es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del.desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de sujefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos. El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su prctica profesional. El proceso a segUir en una evaluacin de 360 0 es el siguiente:
0
~
~
Definicin de los factores de comportamiento crticos de la organizaclOn. Usualmente los comportamientos a evaluar son los mismos que los de la evaluacin de desempeo. Si se desea realizar una evaluacin de 360 grados por competencias, en todos los casos los comportamientos a evaluar deben ser los que integran el modelo de competencias de la organizacin. Diseo de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de evaluacin de 360. Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras reas, clientes y proveedores externos. Estos ltimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar que estas evaluaciones son annimas. Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y evaluadores. Recoleccin y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la informacin. Comunicacin a los interesados de los resultados. de la evaluacin de 360.
La herramienta de la evaluacin de 360 0 consiste en un cuestionario de carcter 'annimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones:
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las diez competencias de nuestro ejemplo) en condiciones normales de trab,yo, es decir, en su da a da. 2. La segunda valoracin se realiza tambin sobre los mismos factores, pero b,yo condiciones especiales como estrs, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etctera.
1
278
Veamos en un grhco quines intervienen en un mtodo de 360
350 Feedback
Fuente: Edwards y Ewen
Como surge claramente del es evaluada por ocho sujetos diferentes:
una persona, a la que hemos llamado "YO",
l mismo. Clientes internos. Personas que le rF>nrlrt"n Clientes externos. Compaeros de trab~o, pares de su posicin. Su supervisor. Eljefe del es decir el nivel al cual reporta Otras personas, como proveedores.
Para que el mtodo no se torne burocrtico, se uno o dos pares, dos supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel. No deje de observar que el empleado en cuestin tambin se evala a s mismo.
Ventajas y desventajas
Si se parte de que la evaluacin de 360 es una herra.mienta de desarrollo de comlpeterlcias, sus beneficios son mltiples. En instancia, una persona puede verse a travs de la mirada de los otros. Esta evaluacin ser una fuente verdadera de mesi se entienden adecuadamente sus beneficios. Muchas personas no aceptan el resultado obtenido', y en esos casos todo es tiempo perdido: Por ello este tipo de herramientas no son aplicables a todas las organizaciones.
E.valuacin de desempeo
279
Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeos colectivos (por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.). Esto permite, a su vez, analizar ms profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Para que estas miradas puedan graficarse por separado, se debe contar con un mnimo de tres evaluadores por' segmento; por ejemplo, tres pares, tres subordinados. Si el nmero de integrantes de alguno de estos grupos fuera inferior a tres, igualmente podra confeccionarse la evaluacin de 360 grados, pero no la grfica correspondiente al niveL Por ltimo, el verdadero beneficio vendr despus de la evaluacin de 360 grados, con el plan de desarrollo que se elabore. Como ya se ha visto en el Captulo 5, la Metodologa de Martha AIles Capital Humano propone tres vas para el desarrollo de competencias: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesanollo. La evaluacin de 180 grados
La evaluacin de 360 grados se utiliza, en ocasiones, en una versin reducida que se denomina de 180 grados. En estos casos no se trata de una versin depreciada de la pdmera; por el contrario, puede responder a ciertas necesidades o circunstancias de una organizacin determinada. Se recomienda la aplicacin de la evaluacin de 180 grados corno un paso previo a la de 360 grados. El primer ao de su implantacin se sugiere aplicar la evaluacin involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados o supervisados, para en el segundo ao completar "el crculo", es decir, incorporar a los supervisados en la siguiente aplicacin de la herramienta. Asimismo, en una organizacin se aplica la evaluacin de 180 grados cuando una persona no posee otras que le reportan. En estos casos, la organizacin aplica de manera general la evaluacin de 360 grados y, en algunos casos en particular, por ausencia de un nivel de reporte, utiliza la evaluacin de 180 grados. En ambos casos descritos el esquema es el siguiente.
Evaluacin de 1800
280
En otros casos puede ser necesaria la utilizacin de la ,evaluacin de 180 grados. Por ejemplo, para el nmero uno de la organizacin en el caso de que esa persona sea, a su vez, el dueo (en caso contrario reportara a un directorio u otro organismo superior). Asimismo, puede darse la situacin de una sociedad de personas, como los grandes estudios de profesionales, donde los "pares" de una persona son sus socios. Igualmente en una empresa con varios dueos o socios. En estos casos, el esquema de la evaluacin de 180 grados sera el siguiente:
Evaluacin de 180 0
En cualquiera de los casos mencionados, las restantes caractersticas de la evalua. cin de 360 grados no varan.
Quines participan como evaluadores?

Clientes: este proceso da la chance a clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluacin. Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantizando su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar, para juzgar su performance. Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento. . Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o ms el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
281
Gerentes: permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada gerente puede darle, a su vez, la utilizacin que considere ms efectiva. . La empresa: las empresas se vuelven ms "crebles" al implementar estos procesos; la informacin les marca' fortalezas y debilidades, y les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
Diagrama del proceso de evaluacin de 360
Los detalles administrativos de un proceso de evaluacin de 360 0 son fundamentales para garantizar la confidencialidad del proceso y para que esto sea percibido por los participantes. Algunas sugerencias de detalles: Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se hace cargo de la impresin de la cantidad necesaria de copias segn el nmero de evaluados y de evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada evaluado en los formularios. Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos, cada uno con un sobre con el nombre y domicilio del consultor y el mtodo de entrega (con el timbre postal correspondiente). El evaluado se queda con el formulario correspondiente a la auto evaluacin y entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccion. Si se desea, y para evitar errores, en ese momento puede ponerle a cada uno el nombre del evaluador. (Recordar la confidencialidad del proceso, en el cual se puede poner el nombre porque slo lo ve el consultor externo.) Otra variante es poner la relacin del evaluador con el evaluado, por ejemplo: supervisado, cliente, etc. Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan en mano o los envan por correo al consultor externo. Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo, al igual que los papeles de trab~o utilizados (planillas de clculo y procesamiento). El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de 360 que le entrega al evaluado en la reunin de devolucin o feedback. Si se presenta una situ.acn especial, se remite el informe en sobre cerrado con una inscripcin de privado y confidencial y una firma a modo de cierre inviolable. El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
0
282
Diagrama del proceso de evaluacin de' 360 0
Informe consolidado para el Directorio
Informe individual slo al evaluado
La devolucin al participante o feedback a los evaluados

Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluacin, y ms all de las herramientas utilizadas, a la comunicacin como clave de cualquier proceso. Estos conceptos son bsicos y universales, aplicables tambin a la evaluacin de 360 Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluacin acompaada por una gua de comprensin sobre 360 0 feedback puede ser muy til, pero no suficiente. No reemplaza una reunin explicativa.
0
Del autor al lector

Una adecuada comunicacin en una reunin grupal, bajo un esquema de workshop, puede incitar a cada participante a compartir la informacin con los otros. En una media jornada los participantes sern capaces de comprender sus feedback, crear planes de accin y compartirlos con otros en el workshop. El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y efectivo para mejorar el desempeo individual .
. A su vez, la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas conocidos y para ejecutivos con posiciones estratgicas dentro de la organizacin.
Estos mtodos de evaluacin deben verse y analizarse desde una ptica integral y no separados de la organizacin. Continuando con los autores que hemos tomado ca-
283
mo referencia,3 ellos presentan un grfico para mostrar las relaciones del mtodo de 360 0 con la estrategia de la organizacin.
Cmo se integra la evaluacin de 360 con la estrategia general de Recursos Humanos?

0
Integracin de 360 0 a la estrategia de Recursos Humanos
Los cambios en las compaas suelen ser graduales. Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeo, no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360 o mejor dicho, no es lo ms aconsejable. La organizacin 360 0 Feedback debe estar madura para aplicar esta herramienta. Habitualmente, al trabajar con este mtodo la informacin se procesa fuera de la compaa, lo que incrementa el costo, por lo que son las grandes empresas las que usualmente lo implementan. No obstante, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamao y pueden irpplementarse en menor escala..
0 ,
3. Edwards y Ewen, obra citada.
284
Usualmente, las compaas que utilizan 360 feedback Jo hacen en combinacin con un esquema de gestin por competencias.
Evaluacin de desempeo en un esquema sencillo o para una empresa pequea

Nos hemos referido a esquemas de evaluacin de desempeo que pueden parecer complicados o poco aplicables a empresas pequeas. Sin embargo, los criterios pue-' den ser los mismos aunque sea ms sencillo el esquema de aplicacin para adaptarlo a empresas con pocos empleados. No es necesario ser menos profundo o profesional. Algunas ideas: Criterio de revisin de desempeo. El enfoque ms simple es revisar el trabq.jo del empleado basndose en calidad y cantidad, en relacin con los requisitos del puesto. Calificaciones de desempeo. Debe calificarse el desempeo dd empleado de una manera consistente. A modo de ejemplo incluimos un sistema de calificacin con aumentos sgeridos de sueldo. Si bien se ha mencion.ad.o que Jas evaluaciones no tienen esta nica finalidad, ejemplificaremos aqu la relacin entre ambos temas.
Descripcin Resultados inferiores a los esperados. Este nivel se aplica para aquellos cuyo trabajo en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramente por debajo de las exigencias bsicas de su puesto de trabajo. Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeo que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales reas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayorfa de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora. Bueno. Se entiende como el esperado para la posicin. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de quienes tienen conocimientas, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. Aumento sugerido
0%
0-3 %
4-7 %
I
8-10 %
Destacado. Los resultados superan lo esperado. Refieja un nivel de consecucin y desempeo que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin : global, este nivel de desempeo se aplica a aquellos que estn entre los mejores. EXcepcional (puede significar promocin). Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeo raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad.
+10 %
285
Debido a que las revisiones de desempeo pueden tener consecuencias emocionales, especialmente para el empleado, es conveniente realizar una revisin con una agenda en mente. El planeamiento es muy importante para objetivizar el proceso y manejar las emociones. Es muy importante transmitir el mensaje deseado, prescindiendo de la eventual reaccin del empleado.
Del autor al lector
Consejos sobre evaluaciones de desempeo:
Comunicacin. Es muy importante que el empleado comprenda la forma en que se califica su desempeo. Primero resuma el desempeo total, y luego explique qu significa la calificacin.
A menos que el desempeo del empleado sea netamente insatisfactorio, felictelo por sus puntos fuertes y trate de cerrar la revisin con una actitud positiva. Sugiera aquello que debe modificar y qu espera de l en el futuro. Salario. Nunca mencione un cambio de remuneracin hasta el fInal de la revisin de desempeo. Sea sencilfo durante la retroalimentacin. Algunos supervisores abordan estas situaciones con un cierto grado de histrionismo. No es conducente. Comentarios negativos. Cuando tenga que informarle a un empleado que su evaluacin de desempeo ha sido insatisfactoria, hable clara y concisamente. No d mensajes ambiguos, slo confunden y no atenan por ello lo desagradable de la situacin. Resultados positivos. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas. Trate de mantener la retroalimentacin en perspectiva.
Del autor al lector

Preguntas y respuestas sobre las revisiones:
Mi mejor empleado no est satisfecho con su evaluacin de salario. Qu debo hacer? No modifique su revisin de salario a menos que sienta que la evaluacin de desempeo no ha sido adecuada. Las evaluaciones de desempeo, deben ser escritas? Sin duda alguna. Todo lo que se manifiesta por escrito no deja dudas.
Cules son los peores errores que cometen los managers con las evaluaciones de desempeo?
El error ms comn y ms serio que los managers cometen es exagerar la retroalimentacin de un empleado que se encuentra debajo del nivel requerido. Otro error comn es la tendencia a no remunerar a los mejor;es empleados como se lo merecen. Cmo informo sobre una evaluacin que ha sido realmente negativa? Nunca endulce una revisin negativa. Repita el resumen del desempeo para asegurarse de que el empleado reciba el impacto completo de su evaluacin.
286
Cmo evito que los empleados compartan sus evaluaciones de desempeo o sus niveles de salario con los dems? La verdad es que no puede. Aunque solicite que la evaluacin y el salara se mantengan confidenciales, algunas personas, en especial los empleados jvenes, compartirn esta informacin de todos modos. Mi empresa se encuentra con problemas econmicos y no estamos en condiciones de aumentar sueldos. Debo retrasar las evaluaciones de desempeo? Es esencial realizarlas a pesar de
no estar en condiciones de aumentar sueldos. Explique la situaci?n a sus empleados enfocando el futuro positivamente para que permanezcan en sus empleos. Todos los empleados deben recibir su evaluacin de desempeo al mismo tiempo? En lo posible, s. Las compafas suelen entrar en un pequeo caos en poca de revisiones de desempeo, porque se desatienden las tareas habituales. Asmalo. Es el costo de una compafa organizada. Los beneficios de las evaluaciones son para todos: para los colaboradores y para la empresa. Recuerde que para retener al personal clave y saber cundo hay que desvincular al mal empleado, las mejores herramientas de que dispone son la evaluacin y retroalimentacin de desempeo.
La importancia de la capacitacin al cliente interno

La capacitacin al cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores, marca la diferencia entre la implantacin de un sistema de evaluacin de desempeo exitoso y uno que no loes. Este comentario se relaciona con las evaluaciones de desemmencionadas al inicio de este captulo, es las denominadas de "90 grados", donde eljefe evala el desempeo de su colaborador y, a post.erio1i, la evaluacin es revisada por un superior, y las evaluaciones de 360 grados (o 180 grados). todos los casos, la totalidad de los evaluadores debern recibir capacitacin, no slo sobre de qu manera deben llenar los formularios sino, muy especialmente, sobre cmo observar comportamientos. Un complemento muy importante de las actividades de capacitacin es la elaboracin de instructivos prcticos y sencillos de leer sobre cmo se evala el desempeo. Los instructivos pueden ser emitidos de maneras diferentes, algunas de las usuales son las versiones en papel y las que se disean para ser enviadas por e-mai!. Estas ltimas, adems, pueden ser incluidas en la Intranet de la organizacin. En nuestra opinin, los instructivos no reemplazan las actividades de formacin en materia de evaluacin de desempeo. Del mismo modo, la capacitacin a 10s evaluadores no es una actividad que se hace una sola vez: de manera peridica deben realizarse nuevas reuniones para actualizar y/o reforzar el entrenamiento al cliente interno.
287
La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones

Al inicio de este captulo se mencion la relacin entre la evaluacin de desempeo y otros subsistemas de Recursos Humanos. Retomaremos aqL el tema, una vez que se ha explicado cmo se e,>ala el desempeo en sus dos grandes variables: objetivos y competencias. Es importante diferenciar estas variables ya que cada una de ellas debe tener una conexin distinta con los subsistemas; al menos esa es la sugerencia ms frecuente que la firma Martha Ailes Capital Humano hace a sus clientes, aunque no es la nica alternativa posible. La fijacin de objetivos, tal cual fue explicada, es el camino ms simple para relacionar los resultados de la evaluacin de desempeo con los temas remunerativos, ya sean los importes fuos mensuales o quincenales, segn las costlunbres de cada pas, o los valores variables. En el grfico que se expone a continuacin hemos denominado "qu" a esta parte de la evaluacin: aquello que se debe alcanzar. Si estos objetivos se han alcanzado (o superado), ese resultado puede relacionarse con: Remuneraciones variables (por ejemplo, a travs de un bonusanual). Un incremento de la remuneracin que el colaborador recibe de manera mensual o qlncenal, segn corresponda.
Cmo se relaciona la evaluacin de desempeo con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos
288
Hemos denominado "cmo" a la parte de la evaluacin relacionada con las competencias. En nuestra opinin, lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluacin de competencias con las acciones de desarrollo, en funcin de las brechas detectadas. En ocasiones se combina el "qu" y el "cmo" con aspectos remunerativos. De elegirse ese camino habr que tener en cuenta la cultura'de la organizacin. En el Captulo 8 se explica la teora referida al tema. Otra forma es definir una proporcin entre el peso del "qu" y del "cmo", a modo de frmula para llegar a la "evaluacin final" ya explicada. .
El rol de Recursos Humanos en la evaluacin de desempeo

En muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las otraS reas piensan que "las evaluaciones de desempeo son herramientas que pueden "dar poder", ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las persona~. Esto es, desde ya, .un grave error. Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas, lo ejerce desde un lugar muy diferente: Es un asesor (staff) que tiene una tarea tcnica a su cargo. Disea la herramienta o contrata al consultor que la disea, y conduce la relacin con el consultor proveedor. Ayuda a su implementacin y cumplimiento, con su funcin de entrenamiento de los futuros evaluadores. Vela por la objetividad del sistema. Administra la herramienta. Por ello, no debe olvidarse que ... Los verdaderos evaluadores y diseadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring), y los distintos evaluadores participantes de una evaluacin de 360 0 Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas, ya que uno de los derivados de estas evaluaciones son las acciones de promocin y desarrollo de los evaluados. Como vimos en el punto anterior, Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la objetividad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios inv"olucrados y susjefes. Finalizadas las evaluaciones de desempeo, Recursos Humanos tiene por delante una ardua tarea.
289
Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.
La importancia de la primera asignacin

Nos hemos en captulos anteriores a la importancia de u..na bue;ria induccin para la retencin de empleados. En esta misma lnea de preocupacin -la retencin de candidatos-, una correcta primera ser un.'ancla para las personas dentro de la organizacin, y su importancia se acenta cuando las personas incorporadas trabajan por primera vez y no tienen un marco dereferenda previo.
Cmo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeo

Mucho se habla acerca de la necesidad de alinear la de los negocios con las prcticas de Recursos Humanos. Cuando nos referimos a de negocios lo hacemos en un sentido amplio, ya que las herramientas de Recursos Humanos aplican a todo tipo de organizaciones, considerando que todas ellas -de un modo u otro- tienen una Los distintos subsistemas de Recursos Humanos repercuten de alguna manera en la estrategia: ayudan a llevarla adelante o ayudan a "malograrla" cuando el personal no est alineado con los objetivos organizacionales. En este sentido, la evaluacin del desempeo es partiendo del concepto bsico de que los objetivos los alcanzan las personas que integran la organizacin.
Gestin por competencias es un medio para tener xito

Como se ha visto en el Captulo 2, la definicin de se relaciona con l,?- mejor manera de lograr los objetivos de la organizacin. Los diferentes subsistemas de la empresa, diseados a su vez en funcin de esas sern el vehculo para alcanzar esas metas. Por lo tanto, la Gestin de Recursos Humanos por Competencias no es ni ms ni menos que el medio para tener xito y alcanzar los objetivos organizacionales. Las competencias -a su vez- son aquellos comportamientos nos permitirn alcanzar los resultados buscados. Los enfoques para relacionar desempeo con estrategia son vaTIos. Por un lado, el management de la organizacin fUa los objetivos organizacionales, que caen en cascada hacia toda la organizacin. Cuando a cada empleado se le fijan sus objetivos, estos son de esa "cascada de objetivos organizacionales".
290
Gestin por competencias agrega valor a la estrategia de negocios
I I 1 I I
I
"
L _____ _
Desde la perspectiva del empleado, esta f~acin de objetivos le permite formar parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos y resultados de la organizacin. En este sentido plantea Mathis 4 la evaluacin de desempeo, relacionando la global de los negocios con los objetivos individuales del empleado, El concepto muy sencillo, pero seguramente la mayora de los empleados no lo comparte. Por Porque no se les ha dicho "para qu sirve" lo que cada uno de ellos hace y de modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Si una organizacin le dice a cada uno de sus empleados de qu modo contribuye a lograr sus objetivos, no slo que la persona realice mejor su tarea, sino que tambin, indirectamente, que se sienta mejor. En relacin con los objetivos, podemos decir que una tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en metas anuales, que, a su vez, se fraccionan en objetivos individuales. De nuevo el concepto es muy simple, slo hay que ponerlo en prctica. Qu es performance management? Si se coincide en que la funcin bsica del trab<!:io de una persona es producir resultados, no importa cul sea su posicin o puesto de trab<!:io, siempre cabr esperar que un empleado produzca algn tipo de utilidad.
4. Mathis, RobertL:y]ackson,]ohn H., Human ResourceManagement, South-Western ColJege Publishing, Cincinnati, 2000.
1,
291
Esto es lo que se espera de L Para que estos resultados se concreten la persona debe conocer "qu se espera" y a su vez, recibir feedback acerca de su trabajo, es decir, que alguien le diga cmo lo est haciendo y, si lo hace bien, ser recompensado por ello. Performance managementes un proceso para definir e implementar la performance (el desem-' peo) deseada para cada uno de los integrantes de la organizacin, y medir y evaluar el desempeo, tanto en forma individual como grupal y, en consecuencia, de toda la empresa. El concepto de performance manage7rlentrelacona la evaluacin de desempeo con el subsistema de compensaciones. No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluacin del desempeo y, desde ya, con una correcta interaccin con los distintos subsistemas de Recursos Humanos, ya que la eval1.1acin de desempeo tiene una directa articulacin con el subsistema de Compensaciones, ya mencionado, y con otros subsistemas igualmente importantes: Desarrollo de carreras, y Formacin.
Relacin entre la estrategia y el desempeo
Una organizacin tiene objetivos y planes anuales, quinquenales o de cualquier otra duracin. Si se relacionan estos objetivos con los puestos de trabajo y estos tienen -a su vez- objetivos especficos, tendremos la piedra fundamental de un sistema de evaluacin de desempeo. En primera instancia se define la estrategia organizacional, y a partir de esta un desempeo esperado global para toda la empresa. De all surgirn los objetivos de la organizacin, los cLlales bajarn en cascada a todos los integrantes de la empresa, y as se determinarn los objetivos individuales. Con objetivos individuales (resultados) y con un descriptivo de qu hace falta para lograrlos (competencias) se tendr entre las manos una herramienta para medir el desempeo y aporta:r: a los resultados globales esperados. Para dar y recibir feedback una or'~nizacin puede utilizar diferentes herramientas, ya sea midiendo el desempe,o individLlal que por sumatoria permitir evaluar el rendimiento o desempeo de toda la organizacin, O incorporando otras herramientas, como evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados), donde es posible incorporar el feedback de personas ajenas a la organizacin que -tambin- dirn "cmo se desempea" el empleado en particular y la empresa en general. Cuando se evala el desempeo o se trab~a con sistemas de performance managemen[, se recompensajustamente lo que se est midiendo, el desempeo. Si una organizacin est lo suficientemente madura com'Q para poder decir claramente qu quiere hacer y qu espera de sus empleados, tiene ms posibilidades de alcanzar las estrategias de negocios que en caso contrario.
292
Relacin entre la estrategia y el dese'mpeo
- - - - - - .....
I
Estrategia de la organizacin
;~
I 1 I
Desempeo de la organizacin
....
..
Objetivos de la organizacin
1 1
I 1 1 1 1 I
Desempeo del empleado
....
Objetivos individuales'
L ______ _
...,
Resultados de [a organizacin
Evidentemente, para que estos esquemas funcionen deben apoyarse en el compromiso de todos, directivos y empleados; el propsito debe ser el desarrollo de los e;mpleados con una clara fijacin de objetivos, seguimiento durante el ao (entrenamiento) con comentarios que permitan conocer cmo se est trabajando (feedback), y una evaluacin formal una vez al ao. La en~evista de evaluacin debe focalizarse en las fortalezas y en las reas de mejora o desarrollo, sin descuidar los intereses de carrera del evaluado. Pero si esto se hace slo una vez al ao, sin una palabra o comentaDo entre las evaluaciones, el resultado se empobrece. Igualmente, es aconsejable que la organizacin prevea planes especiales de desarrollo para los empleados con alto potencial. Tambin se proponen planes especiales de recuperacin para aquellos buenos empleados que en algn momento de sus carreras presenten un desempeo por debajo de lo esperado o requerido. . Las evaluaciones desempeo, as como la apertura en grados de las competencias y otras mediciones, deben responder a metas altas pero realistas; deben suponer un desafio que pueda alcanzarse. No hay nada ms desmotivante que una meta imposible de alcanzar. A su vez, ta.:mpoco produce lTIotivan una meta muy b~a. Por ello, una buena administracin de las evaluaciones de desempeo deber incluir la revisin de las metas, para evitar esos efectos negativos. Las evaluaciones de desempeo, a travs de la fijacin de objetivos'y competencias, pueden constituir -a su vez- una formidable herramienta, camino o va pra un cambio cultural de la organizacin. Cmo? A travs de la fijacin o bjetivos y de las
Evaluacin de desempeo 293
competencias y grados requeridos. Segn cmo se vayan f0ando y modificando, una empresa u organizacin de cualquier tipo puede lograr un cambio cultural. En sntesis, la evaluacin del desempeo, performance management, evaluacin del rendimiento o cualquier otra denominacin utilizada, es mucho ms que una metodologa, mucho ms que un informe, que un formulario debidamente llenado y entrevistas de retroalimentacin. Evaluacin de desempeo implica una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de anlisis con retroalimentacin y la retroalimentacin cotidiana derivada de una buena y fructfera relacin laboral. Evaluar el desempeo no debe verse -desde la perspectiva del empleado- como un momento de "rendir examen" sino como una oportunidad de expresarse y mejorar. La evaluacin de desempeo es un beneficio para el empleado. Las organizaciones que logran exitosos modelos en la materia mejoran en todos los aspectos, desde el clima laboral hasta los ndices que miden la rotacin y calidad de vida del personal. y, desde ya, tambin optimizan el logro de los objetivos organizacionales.
Las evaluaciones de desempeo y las carreras de las personas

Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeo, por lo que hemos incluido esta breve referencia en este captulo. Las transferencia, en especial, deben ser consensuadas con los empleados, ya que si implican desplazamientos geogrficos pueden ocasionar problemas con sus familias.
Relacin de las evaluaciones de desempeo con la administracin de carreras
294
El contrato psicolgico de cada empleado con la empr.esa no se mantiene esttico a io largo del tiempo; por el contrario, se modifica y debe ser retroalimentado. Una correcta aplicacin de las herramientas y polticas de recursos humanos lo fortalecer.

La evaluacin de desempeo y las evaluaciones de 360 grados (y 180) se sustentan en Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 0 Y Diccionario de comportamientos.' Gestin por competencias.
Como ya se expres en el Captulo 2, para las evaluaciones de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie. de herramentales adicionales a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado del desarrollo de las competencias en las personas:
Las "Fichas de evaluacin de competencias" consisten en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluacin -autoevaluacin-), eljefe o ambs eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento via "Web, lo cual permite la aplicacin on line del mtodo de evaluacin. Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluaciones de 90,180 o 360, y tambin ser procesadas "va Internet.
Sntesis del captulo

e$-
El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos sealar el desarrollo personal )' profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin)' el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. e$- Por otra parte, tiende un puente entre el responsable)' sus colaboradores de mutua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada uno, la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar
los resultados.
e$-
El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simplemente para decirles a l?s empleados cmo estn haciendo su tare<l;. A partir de las evaluaciones, los jefes)' sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo, recordando que la mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.
295
C3-
Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto yasegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar el desempeo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por ltimo, la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado. C3- Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja bey o el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas. C3- Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se f:0an en base a una escala de puntuacin (grados). C3- La evaluacin de 360, tambin conocida como 360 feedback, es un esquema ms sofisticado que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Cuantos ms evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad. C3- La evaluacin de 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas no slo de sujefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos. ~ El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. C3- Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas, ya que uno de sus d:erivados son las acciones de promocin y desarrollo de los evaluados. El rea de Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc., y vela por la objetividad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus jefes. Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.
0 0
296
DrRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
PARA PROFESORES
Para cada uno de los caprtulos de esta obra hemos preparado:

-'>"
Onicamente disponible en formato digital, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
297
ANEXO PRCTICO
Incluimos a continuacin una lista de control de los pasos a seguir en una reunin de evaluacin: antes, durante y despus de la misma, y el formulario utilizado pa: ra la evaluacin de desempeo para niveles gerenciales de una empresa multinacional.
LISTA DE VERIFICACIN DE LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIN DE DESEMPEO
Antes de la entrevista
1. Organice la charla y entregue al empleado una copia de los formularios de revisin de desempeo al menos una semana antes. Si se trata de la primera revisin del empleado, sintese junto a l/ella y explfquele la forma y el procedimiento de la entrevista. 2. Revise los resultados del empleado en los ltimos seis meses. a) Piense en ejemplos especficos que ayudarn al empleado; b) desarrolle alternativas para mejorar y corregir reas problemticas. 3. Los objetivos acordados para los prximos 6-12 meses son comprensibles y especficos? a) Incluya criterio y medidas para el xito; b) piense si necesitar algn tipo de asistencia, como recursos, informacin, consejo o consulta. 4. Planee la reunin. a) Desarrolle una secuencia provisoria, como por ejemplo resultados, objetivos y planes de desarrollo; b) trate de anticipar las reas problemticas y las alternativas para manejarlas; c) elija bien el lugar donde se llevar a cabo la entrevista y trate de eliminar posibles interrupciones. Durante la entrevista
1. Desarrolle un clima de "nosotros" (no "usted versus yo") sin estar a la defensiva y con nimo
de resolver problemas. 2. Utilice el feedback de una manera constructiva y de desarrollo. 3. Evite argumentos que puedan convertirse rpidamente en estancamientos. Si esto ocurre, hable sobre el feedback desde su punto de vista y las consecuencias de continuar con la conducta o enfoque del momento. 4. Sea flexible cuando pueda. 5. Verifique con frecuencia si se comprende bien de lo que se est hablando. Despus de la entrevista
1. El empleado prepara un resumen de lo que se habl, en especial los compromisos, como ltima verificacin para determinar si se comprendi bien lo conversado. Tanto el empleado como el supervisor se quedan con una copia. 2. El empleado y el supervisor deben conversar sobre cualquier cambio en los objetivos. 3. Se debe continuar con un seguimiento sobre el desempeo, regularmente y a medida que surjan asuntos especficos. No espere ms de una semana o dos despus de la entrevista formal para brindar feedback o discutir lo que haya surgido. El tiempo es muy importante.
298
Hitos de la evaluacin del desempeo
La evaluacin de desempeo tiene tres momentos:

1. Entrevista inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los objetivos principales del trab<0o de la persona evaluada y los factores prioritarios para el ano. 2. Entrevista de progreso o de mitad de ciclo, donde se realiza un balance del desarrollo de los objetivos y del comportamiento del evaluado. \ 3. Entrevista final de evaluacin de resultados, en la que se hace balane del ao.
reas de mejora prioritarias

Son las acciones que se recomiendan como resultado de la evaluacin: capacitacin formal, participacin en proyectos o asignaciones especiales. Dichas acciones deben ser acordadas con el evaluado en la entrevista.
Evaluacin global
El objetivo es identificar el nivel de desempeo alcanzado por la persona durante el perodo de evaluacin. Es un nivel global, y debe basarse en los resultados de esta evaluacin, en el grado de obtencin de un desarrollo completo de conocimientos y experiencias profesionales, as como en el cumplimiento de los objetivos indicados en aquella. Seale con una (X) la casilla correspondiente y describa sintticamente las razones de dicha evaluacin global.
Firmas
1. Primero firmar y anotar sus comentarios el evaluador. 2. Luego firmar y anotar sus comentarios el superior directo del evaluador. 3. Por ltimo firmar y anotar sus comentarios el evaluado. La firma del evaluado no implica necesariamente su conformidad con esta evaluacin, solamente indica conocimiento completo respecto de su contenido.
Anlisis del rendimiento

Este apartado recoger los objetivos fijados para el puesto, su indicador de medida y el valor relativo del mismo (ponderacin). Los objetivos, su indicador de medida y su ponderacin se consensuarn al principio del perodo de evaluacin entre evaluador y evaluado (las ponderaciones deben sumar 100%).
299
Nivel de consecucin
Evale el nivel de resultados real para cada uno de los objetivos, de acuerdo con la siguiente escala: L 2. 3. 4. 5. Superado ampliamente. Superado. Alcanzado. de ser alcanzado. Claramente no alcanzado.
Anlisis de los comportamientos (nivel alcanzado en cada competencia)

Este apartado permite determinar el nivel de actuacin de la persona respecto de las competencias cardinales y especficas fijadas para su puesto de trab<90' Cada organizacin debe contar con un modelo de competencias diseado a su medida (Captulo 2). Valoracin de cada uno de los factores de acuerdo con la siguiente escala: L 2. 3. 4. 5. Altamente satisfactorio. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. No satisfactorio.
Cada factor llevar dos valoraciones: L El evaluado marcar su evaluacin en la casilla. 2. el evaluador marcar su evaluacin en la casilla. En la obra Desempeo por competencias. Evaluacin de 36Cf' el lector podr encontrar formularios y casos prcticos sobre todos los temas tratados en este captulo.
Captulo
Cuidado del capital intelectual

La funcin de Desarrollo en el rea de Recursos Humanos
En este captulo usted encontrar los siguientes'temas: .
,/ El capital intelectual. ,/ Buenas prcticas en Illateria de desarrollo de personas. ,/ Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos HUIllanos o Capital HUIllano. ,/ Desarrollo de recursos hUIllanos. ,/ Plnes de carrera y de sucesin, y su relaci1,l con el desarrollo de cOIllpetencias. ,/ Los planes de carrera y las fanillias de puestos. ,/ EjeIllplo de "!In plan de sucesiones. ,/ Factores~lve para el xito del desarrollo ejecutivo. ,/ Diagramas de reeInplazo. ,/ Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. ,/ PlaneaInento de carreras centrado en la organizacin. ,/ PlaneaInento de carrera centrado en el individuo. ,/ Desarrollo y aprovisionaInento interno. ,/ Cmo implementar un prognuna de planes de carrera y planes de sucesin. ,/ Programas de mentoring. ,/ Eljob PO~OIllO herraInenta en el desarrollo de carreras. ,/ Las cmnpetencias del siglo XXI.
Las distintas funciones y roles del rea de Recursos Humanos, en su conjunto, tienen relacin con el cuidado del capital humano que integra el capital intelectual de la organizacin.
302
Hemos puntualizado en este captulo el cuidado del capital humano -dentro del capital intelectual- dado que la funcin de Desarrollo dentro del rea de Recursos manos puede ser considerada como la ms paradigmtica respecto de esta temtica.
El capital intelectual
El concepto de capital intelectual es tratado por muchos autores; veremos a con_o tinuacin algunos de los consultados para la realizacin de esta obra. Thomas dice que es difcil encontrar una rama de actividad, una empresa, una organizacin de cualquier tipo, que no se haya vuelto ms dependiente de la "informacin intensiva" que antes, del conocimiento como recurso pa.r,:(atraer clientes y de la tecnologa informtica para su gestin. . Ms adelante menciona que las empresas tienen dos tipos de gastos: los derivados de la compra de equipos, maquinarias y otros activos, e inversiones a largo plazo, por ejemplo en investigacin, desarrollo y capacitacin. . Para Annie Brooking2 el capital intelectual de una compaa puede dividirse en cuatro categoras:
1. Activos del mercado: los constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales de una organizacin que guardan relacin con el mercado. Por ejemplo: la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribucin y acuerdos tales como licencias o franquicias. 2. Activos de propiedad nelectual: incluyen el kn6W how, los secretos de fabricacin, las frmulas, las patentes. 3. Activos centrados en el ndividuo: son las cualificaciones que conforman al hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, seran las competencias. No existe ninguna empresa que pueda funcionar sin un mnimo de personas. 4. Activos de nfraestructura: son las tecnologas, metodologas y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin.
Estudiaremos en este captulo el desarrollo del capital intelectual desde la perspectiva del punto 3, es decir, el representado por los activos centrados en el individuo. A partir de estos activos se desarrollarn e incrementarn los dems factores. Para Edvinsson y MaloneS el capital intelectual est compuesto segn el grfico de la pgina siguiente:
1. Stewart, Thomas A., Intellectuetl CaPital, Doubleday, Nueva York, 1997; YLa nueva riqueza de las organizaciones: el intelectual, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998. 2. Brooking, Annie, El capital intelectua~ Paids, Buenos Aires, 1997. 3. Edvinsson, Leif y Malone, Michael, El capital int.electua~ Norma, Bogot, 1998.
303
El capital humano se compone, a su vez, por todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y gerentes de la compaa, y capital estructural es la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene al capital humano. No nos extenderemos ms sobre este tema, muy rico por cierto, y nos concentraremos en relacionar el capital intelectual con los procesos y procedimientos de recursos humanos. El valor de las compaas puede medirse de acuerdo con diferentes variables; una muy importante es el valor de su personaL Cuidar su desarrollo es enriquecer y aumentar el valor de la compaa. Este concepto est siendo incorporado como un elemento nuevo en las transacciones de compraventa de empresas.
El capital intelectual
4
Mlchael
.'
Para Marina Montironi4 y Matteo Coppari, el capital humano, el manejo adecuado de los recursos humanos a travs del empowennenty la valorizacin de las personas es un factor clave para el xito. Desde otra perspectiva, Hargrove5 hace una reflexin sobre la importancia de agregar valor a travs del coaching (entrenamiento) de individuos o equipos de trab;:Yo.
El principio bsico del entrenamiento para agregar valor a individuos o equipos es
pedirles a ellos que se pongan en lugar de los clientes. Deben pensar en todas las cosas que el cliente piensa cuando hace una compra o contrata un servicio; la misma frmula se aplica no slo hacia los clientes externos sino hacia colegas dentro de la organizacin. La ecuacin del valor aadido pregunta: qu valor tenemos para ofrecer?, en de4. Montironi, Mrina, CaPitale Umano e lmprese di Se:rvizi, Il Sole 24 Dre Media e Impresa, 1997. 5. Hargrove, Robert, l',;fasterful Coaching, Pfeiffer, San Francisco, 1995.
304
finitiva: qu hacemos para satisfacer una necesidad especfica de un cliente? Si ese valor que ofrecemos lleva a satisfacer la necesidad del cliente, qu ms pueden hacer nuestra compaa y nuestro equipo? Es crtico ofrecer al cliente "la solucin completa" ms que pensar en trminos de lo que la empresa estrictamente hace. Esta solucin puede incluir no slo un nuevo producto, sino tambin intangibles como los conocimientos del equipo de ventas, responsabilidad en las entregas o flexibilidad en la facturacin. En cuanto al agregado de valor, Hargrove menciona las cuatro "P": definicin "personal" de qu significa agregar valor, la "percepcin" de los dems acerca de su produc-. to; "perfonnance" (desempeo) en constante mejora; "personas" trabajando en un clima positivo donde cada uno extrae de s mismo lo mejor. El valor agregado que produce cada empleado puede multiplicarse por diez con un adecuado entrenamiento,"
En sntesis'
El capital intelectual de una organizacin est compuesto por:
El desarrollo de recursos humanos
el capital intelectual
Las polticas de desarrollo de las personas fonnarn la opinin que sobre la empresa se tenga en el mercado. Si sta cuenta con buenos recursos humanos, buenas polticas para su personal, buenas prcticas en materia de desarrollo, el resultado final ser un alto capital intelectual de la empresa. Por qu tratar el capital intelectual en esta obra sobre direccin estratgica de recursos humanos? En nuestra opinin, la principal funcin del rea de Recursos Humanos -y de Desarrollo de Recursos Humanos en particular-:- es el cuidado del capital intelectual de la compaa.
305
Esta funcin se relciona con la retencin e incorporacin de candidatos (captulos 4y9), fOIIDacin (Captulo 5) y con evaluacin de desempeo (Captulo 6). En realidad, el cuidado del capital intelectual est en relacin con cada una de las funciones de Recursos Humanos. En el Captulo 1 mencionamos a David Ulrich6 al referirnos a estrategia y planeamiento. Para este captulo queremos sealar otro concepto interesante de este autor:
Convertirse en un socio estratgico. Cuando los prifesionales de Recursos Hurnanos actan como socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es convertir la estrategia en accin. Funcionar como socios estratgicos signlfua:
CG>
CG>
CG>
Crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en accin. Aprender a hacer ifectivos diagnsticos de la organizacin, formulando las preguntas adecuadas y genefando prcticas creativas y tiles. Ser capaces de fijar prioridades para la concrecin de iniciativas y hacer su correspondiente seguimienw hasta una feliz conclusin.
y citaremos nuevamente a Ulrich para referimos a las capacidades relativas a los profesionales de recursos humanos como socios estratgicos. Para el autor, estas capacidades son:
1. Conocimiento de los negocios:' aspectos financieros, tecnolgicos, etc. 2. Conocimiento de prcticas de recursos humanos (evaluacin de desempeo, planes de remuneracin, etc.). 3. Conduccin del cambio (resolucin de problemas, innovacin y transformacin, influencia).
Antes de adentrarnos en los temas especficos del captulo, debemos agregar-en la misma lnea de pensamiento que Ulrich- que un profesional de recursos humanos que quiera insertarse en el nuevo siglo con una perspectiva de futuro deber hacerlo como "socio" de los profesionales de lnea y conociendo necesariamente los negocios de la compaa donde trabaje. Dice el autor sobre el particularB: los profesionales agregan valor a sus organizaciones cuando entienden la forma de operar de la empresa, porque esa comprensin ayuda al profesional de recursos humanos a adaptar sus actividades y las de la organizacin
6. Ulrich, Dave. Recursos Humanos Champions. Granica, Buenos Aires, 2004. 7. Nota de la autora: desde mucho antes de leer a Ulrich me gust definir a la consultora que me toc en suerte dirigir como 'luna consultora en recursos humanos orientada a los donde en funcin del negocio de nuestro cliente y a travs de su entendimiento y comprensin, brindamos asesoramiento en seleccin de ejecutivos y consultora en recursos humanos". 8. Ulrich, obra citada. Pginas 405 y siguientes.
306
zacin a las condiciones cambiantes de los negocios. El conocimiento de las capacidades financieras, estratgicas, tecnolgicas y organizativas de 'una organizacin es la condicin necesaria para participar en cualquier d~scusin estratgica.
Buenas prcticas en materia de desarrollo de personas

El desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de la organizacin; por lo tanto, hay que desterrar tales como que son costos cuyo retorno o rendimiento es difcil observar.. Los especialistas en Recursos Humanos deben entender esta diferencia de enfoque para -luego- poder explicarla a otras personas (por ejemplo, los directivos de la compaa). Veremos aqu que el desarrollo de las personas es una funcin o un grupo de tareas correspondiente al rea de Recursos Humanos o Capital Humano. Sin embargo, no debemos olvidar que los empleados "pertenecen" a un entorno ms amplio que el de su propio sector especfico, es decir, trabajan e equipos junto a otras reas. Por lo tanto, la funcin del especialista en desarrollo es la de acompaar, guiar a y a los empleados en un proceso de crecimiento conjunto. La funcin del rea de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desarrollo de personas se puede sintetizar en la realizacin de acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos, a saber: Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en sus carreras. Estas capacidades pueden estar en relacin con conocimientos o competencias. A travs de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actitudes y los valores. En nuestra metodologa, esto se verifica a travs de la gestin por competencias. Tener en cuenta: L Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones. 2. La evaluacin de los superiores a travs de las evaluaciones de desempeo. 3. La evaluacin del entorno, a travs de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados, segn el caso). 4. Las necesidades organizacionales en funcin de los planes estratgicos. Annonizar estos aspectos ser parte del xito de la funcin de Desarrollo del rea de Capital Humano.
307
Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano
Se mencion este tema en el Captulo 1; aqu se har un breve repaso sobre algunos puntos ya sealados en ese apartado. Lynda Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humana9 que las estrategias empresariales slo pueden realizarse a travs de las personas. La nica manera de mejorar el rendimiento empresarial es situar los recursos humanos en el centro mismo de la toma de decisiones estratgicas. Muchas organizaciones tienen un rea de Personal, incluso b~o el nombre de rea de Recursos Humanos, que no cubre todas las funciones que, segn nuestro criterio, debera atender en relacin con el personal, y que no cumple, adems, un rol estratgico dentro de la organizacin. Veamos cules son estas funciones . . El rea de Recursos Humanos o Capital Humano -como las ltimas tendencias sugieren denominarla- tiene un doble grupo de responsabilidades: Por un lado, las que devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podramos denominar la parte. dura o hard de las responsabilidades, incluyendo las vinculadas con la relacin entre la organizacin y los sindicatos. El otro gran grupo de tareas o re;,;ponsabilidades se relaciona exclusivamente con las buenas prcticas; a estas ltimas se las denomina de tipo soft o blandas. No entienda e11ector que estamos valorando como ms importantes unas tareas respecto de otras; simplemen te se hace una agrupacin para su mejor comprensin, en especial por parte de aquellos que no son especialistas en la temtica. Para una mejor visualizacin de la idea presentamos el esquema de la pgina siguiente. En el grfico' hemos denominado Oficina de Personal a todas las tareas vinculadas con lo administtativo y con el cuidado de la relacin con gremios y sindicatos (Relaciones Industriales). Bajo un gran ttulo de rea de CaPital Humano hemos agrupado el "resto" de las tareas: las funciones que realmente se consideran soft o "blandas" de la especialidad, que presentamos en tres grandes grupos: Desarrollo de personas, de lo cual nos .ocupamos en esta obra, y otros dos, Empleos y Compensaciones. En un recuadro hemos indicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se encuentran incluidas; entre otras, nos referimos a las Comunicaciones internas y Un aspecto que en las grandes organizaciones suele tener un sector especfico y que ninguna empresa, aun pequea, debiera olvidar: las Relaciones con los empleados. En la actualidad se requiere otra funcin, en adicin a las anteriores: el manejo de la intranet de la organizacin, en especial en lo que concierne al personaL En ocasiones, el rea de Recursos Humanos maneja toda la intrant, aun en temas que no le ataen directamente.
9. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educacin, Ma~rid, 2001. Pgina XIV del Prefacio.
308
Principales funciones del rea de Recursos Humanos o Capital Humano
En lo que respecta a las organizaciones medianas y pequeas, debe tenerse en cuenta que se mencionan funciones, no reas o secciones, por lo cual tqdas pueden ser llevadas adelante por una sola persona, si la estructura de la organizacin es pequea, o por un grupo de profesionales, si es de gran tamao. Nuestro objetivo no es referirnos a la estructura en s, sino recalcar las funciones que deben estar cubiertas. En el ca:so de que una empresa decida hacer outsourcing del rea de Recursos Humanos o Capital Humano, siempre es aconsejable mantener dentro de la nmina de la organizacin como mnimo una posicin que realice la funcin de enlace, velando, a su vez, por la cultura y el cumplimiento de las polticas organizacionales. El rea -o la funcin- de Desarrollo puede a su vez subdividirse en dos: Formacin y Desarrollo de personas. En esta obra nos ocupamos de ambos temas: desarrollo de personas dentro del mbito de trab~o (en este captulo), y desarrollo de personas fuera del mbito laboral (Captulo 5), a travs de la formacin. Otra de las variantes para el desarrollo de competencias el auto desarrollo , que si bien podra encuadrarse dentro del qesarrollo fuera del mbito del trabajo es, por su naturaleza misma debe ser tratado de manera especfica, y si el lector est interesado en el mismo, le sugerimos la lectura de los captulos 6 y 8 de la obra Desarrollo del talento humano.
309
El rea de Desarrollo dentro de la organizacin tendr, -adems, otras tareas, todas relacionadas con la temtica especfica. De modo enunciativo: Administrar las descripciones de puestos, supervisando su vigencia. Definir los planes de carrera de la organizacin. Elaborar mapas o familias de puestos. Coordinar las evaluaciones de e implementar las herramientas a utilizar en este sentido, actualizndolas o modificndolas, segn corresponda. Coordinar la implementacin de evaluaciones de 360 grados (o 180 grados, segn el caso). Monitorear las encuestas de clima organizacional. Administrar los sistemas de sucesin. En ocasiones, la funcin de Desarrollo incluye, o supervisa, la capacitacin y el entrenamiento del personaL En ocasiones, el tea de Empleos depende de la de Desarrollo.
Desarrollo de recursos humanos

El desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de una organizacin; hay que desterrar la idea de que son gastos de lasque es difcil ver su retorno O su rendimiento. Los especialistas en recursos humanos deben entender esta diferencia de enfoque para poder explicarla a otras personas, por ejemplo a los directivos de la compaa. El desarrollo de los recursos humanos se utiliza para:
c:;:.
c:;:. c:;:.
c:;:.
Incrementa.-r las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance enia carrera. Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales. Focalzar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores. Tomar en cuenta datos como preferencia de carrera, evaluaciones de desempeo y necesidades organizacionales.
Desarrollo gerencial de los recursos humanos
El desarrollo de gerentes tiene mucho que ver con el captulo anterior -formacin-, pero en este nos ocuparemos del desarrollo del liderazgo y otras competencias que los gerentes necesitan para hacer su trab~o. Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante transmisin de conocimiento, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.
310
Un esquema de entrenamiento para gerentes
Jenks IO marca la necesidad de estudiar muy cuidadosamente las necesidades de los niveles gerenciales, las individuales y las de la compaa en cuanto a sus estrategias globales. Propone las siguientes herramientas para el entrenamiento de gerentes con un enfoque de desarrollo: -
1. Assessment regular revisin de las necesidades de entrenamiento de los gerentes, evaluando sus fortalezas y debilidades. 2. Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento o divisin a otro. 3. Desarrollo de proyectos o tareas en relacin con su experiencia y capacidades especiales. ' 4. Desarropar y tomar provecho de las relaciones pblicas del gerente. 5. Cursos internos, originados en los programas <;le entrenamiento de la compaa. 6. Cursos externos: seminarios cortos "enlatados" o prearmados en relacin con las necesidades de la compaa. Usualmente solucionan necesidades especficas y puntuales. 7. 1\.1BA-MasterenBusinessAdministration-, cursos de posgrado en Administracin y eventualmente en otra disciplina, cuya duracin es de alrededor de dos aos y se cursan en universidades. 8. Shadowing -seguimiento-: entrenamiento en la tarea con la supervisin de un gerente ms experimentado. 9. Autodesarrollo focalizado en el entrenamiento en reas semejantes y directamente aplicables a su trabajo.
Desarrollo
y competencias
Ya nos hemos referido a este tema en el Captulo 2. Si una empresa realiza su gestin bajo el esquema de competencias, estas debern ser consideradas al momento de planear la formacin (Captulo 5) y desarrollo del personal, que veremos a continuacin. Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confeccin de los planes de sucesin. A travs de la evaluacin por
COITl-
petencias (Captulo 6) es posible:

~
~
~
identificar al personal-eon alto potencial de desarrollo; identificar puestos individuales a corto y largo plazo; y con ambos elementos, planear las carreras de estos individuos.
311
Desarrollo y competencias
las carreras' . '.; de los individuos'
Dentro del esquema de gestin por competencias que presentamos en el Captulo 2, ubicamos el desarrollo de gerentes.
El desarrollo de los recursos humanos materializado en planes de carrera y de sucesin toma como base las competencias de los puestos, las de los individuos que los ocupan y las de quienes lo harn en el futuro.
312
Aplicacin del modelo

En un modelo 'de gestin por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permite, con base en el acompaamiento y la orientacin profesional, confeccionar los planes de sucesin en puestos clave. (En trminos generales, aun sin la aplicacin de este modelo, los conceptos igualmente pueden ser utilizados.)
.Apifcacio dei modelo

........... ,
Atraccin, Seleccin e
los nuevos ingre""ntes lo hacen en funcin de! Modelo

de Competencias
~ ( S eguirniento de la
carrera y desarrollo
Incorporacin
Orientacin para el desarrollo Evaluacin de

competencias
Una vez que se ha definido el modelo de competencias de la organizacin (Captulo 2) y sus respectivos subsistemas (Seleccin, Desempeo y Desarrollo), el primer resultado ser que a partir de ese momento el ingreso de nuevas personas a la organizacin se realiza'sobre la base de las competencias requeridas para cada puesto a ocupar (subsistema Seleccin). El segundo subsistema, Desempeo, provee informacin sobre el grado de desarrollo de las competencias en las personas y su adecuacin, o no, al . puesto que ocupan. Para conocer la adecuacin persona-puesto (Captulo 3) se dispone de diferentes instancias y herramientas. Las ms usadas son:
La evaluacin del desempeo. En ocasin de la evaluacin anual (o con cual-
quier otra frecuencia) del desempeo -en nuestra metodologa la combinamos con la fijacin de objetivos-, es altamente recomendable incluir una ins-
313
tanci de evaluacin de competencias, con tres miradas: la del propio individuo (autoevaluacin), la deljefe, y la del jefe deljefe l l . Feedback 360 o evaluacin de 360 A travs de una consulta a distintos niveles. de la organizacin -y, en ocasiones, a personas externas a la misma, como clientes o proveedores- se aportan distintas miradas sobre el evaluado. Se incluye la propia del individuo (auto evaluacin) , y la de sus superiores, pares y subordinados1 2 . Feedback 180 o evaluacin de 180 Es una versin reducida de la anterior, que se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen de la evaluacin o en organizaciones donde no existe un nivel superior (por ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A travs de una consulta a distintos niveles de la organizacin -y, en ocasiones, a personas externas a la misma" como clientes o proveedores- se aportan distintas miradas sobre el evaluado 1'!!.
0
Assessment Center Metlwd (ACN1). Evaluaciones especficas de competencias que se realizan. en diferentes circunstancias, para conocer el grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar gestin por competencias o, en otras situaciones de la administracin del modelo, cuando se desean evaluar competencias, ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para la eleccin de personas que habrn de integrar planes de sucesin o de carrera14. Entrevista por :incidentes crticos (BEI, siglas que corresponden a la expresin inglesa "Behavioral Event Interview"15). Se trata de un tipo especial de entrevista donde se exploran, como su nombre lo indica, los incidentes crticos, tanto positivos como negativos, en la trayectoria de una persona, juntamente con sus compete;ncias. Fichas de. evaluacin. Mencionadas al final del Captulo 4,
Planes de carrera y de sucesin, y su relacin con el desarrollo de competencias

En funcin de las distintas instancias de evaluacin mencionadas en el punto anterior, las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan planes de sucesin
11. Deslrmplro par comf)etencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Captulo 1 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para cqnocer ms sob'e la evaluacin de competencias. 12. Ibdem. Captulo 5 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias. 13. Ibdem, Captulo 6 y captulos 3, 4, 7 Y 8 para conocer ms sobre la evaluacin de competencias. 14. lvlanual de Assessment. Editado por Manha Alles Buenos Aires, 2004. 15. Elija al mejar. Cmo Irntrevistar par competencias. Ediciones Granica, 2005. Captulo 24.
314
en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus integrantes. Con seguimiento

y orientacin, los individuos podrn mejorar, en el caso de ser necesario, sus capacida-
des (tanto conocimientos como competencias) para acceder a una nueva posicin, siempre en funcin de los requisitos que esta presente. Esta orientacin se materializa de diferentes maneras que iremos tratando a lo largo de este trab<90' Para la elaboracin del grfico siguiente hemos tomado como referencia la obra de Caretta, Dalziel y Mitrani1G Estos grficos fueron expuestos en el Captulo 5 para e~ plicar la evolucin de las competencias en relacin con el entrenamiento. Dada la estrecha interrelacin entre. entrenamiento y desarrollo, es necesario utilizarlos otra vez. Al trab<9ar por competencias para el desarrollo de un individuo, deben evaluarse sus competencias; esto podr ser a travs de evaluaciones especficas (Captulo 4) o como resultado de la evaluacin del desempeo (Captulo 6), y comparar esta evaluacin con las requeridas por los puestos (Captulo 3) y su evolucin en los planes de carrera. Incluimos a continuacin un ejemplo terico-prctico.
Las competencias en una carrera dentro de un rea de tecnologfa informtica
Relaciones
interpel'SQoaJes
Persuasin
de organlzacl6n
FloxlbUldad
Capacidad
Capacidad tcnica : Seguridad
Pensamiento analltlco
Nota: slo se Indicaron algunas comxtenclas a modo de ejemplo; pueden incluirse otras.
En el grfico se presentan las competencias relativas a una familia de puestos o plan de carrera para un rea de tecnologa. En el primer nivel se muestran las competencias l7 para un analista programador, y luego estas van evolucionando en una carrera ascendente.
16. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Um:ane alIe Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. Pginas 37 y siguientes. 17. Nota de la autora: las competencias se indican a modo de ejemplo y faltan las correspondientes definiciones; pueden agregarse otras.
Cuidado del capital intelectual 315

.,
Analista programador: capacidad tcnica y seguridad. Analista de sistemas: pensamiento analtico (a las anteriores se les suma esta). Lder de proyecto: conduccin, liderazgo yautocontrol. Para cadajefatura, las competencias evolucionan en un curso diferente: Jefe de Mtodos: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad. J efe de Tecnologa: orientacin a resultados, iniciativa, tenacidad y flexibilidad. J efe de Base de Datos: tenacidad. Gerente de Sistemas: relaciones interpersonales, persuasin, capacidad de orgalizacin y flexibilidad. Si analizamos las competencias de este grfico, veremos que son las de las efaturas de Mtodos y Tecnologa y difiere la de Base de Datos, pero todas las jefatu'as suman las competencias~ de los tres niveles iniciales.
Del autor al lector
Si una empresa no ha implementado un esquema integrado de gestin por competencias, puede, de todos modos, tomar los lineamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos de ellos pueden considerarse para desarrollar personal sin la implementacin del esquema global. Si coincide conmigo -y con los autores citados- en que el nuevo siglo requiere competencias nuevas en adicin a las tradicionales, est en condiciones de trabajar con estos criterios, aunque el tamao de empresa o su presupuesto no le permitan contratar un consultor para planear un esquema de gestin por competencias.
~Cmo evolucionan las competencias 1 travs de los niveles jerrquicos?18
Si analiz detalladamente el grfico anterior, ya tendr la respuesta. En el ejempropuesto, las competencias se suman, pero no tienen en todos los niveles la misna intensidad. En los niveles de jefatura y gerencia, las denominadas "habilidades ge'enciales" tienen ms peso que las tcnicas, pero stas no pueden estar ausentes. En sntesis, en la medida en que se sube en la escala jerrquica las competencias )ueden cambiar, o cambiar su grado segn la posicin. Muchas organizaciones solician la competencia "liderazgo" en niveles iniciales, como un modo de asegurarse cuairos gerenciales para el da qe maana, pero no se la requiere con la misma definicin 1i fuerza que para el del rea.
)10
[8. Nota de la autora: se mencion este tema en el Captulo 2.
316
Relacin de evaluacin de desempeo con el desarrollo de carreras
Ya dijimos que todas las funciones de recursos humanos se relacionan entre s, pero evaluacin de desempeo y desarrollo tienen una especial y estrecha relacin. Uno de los beneficios de la evaluacin de desempeo (Captulo 6) es que permite decidir promociones; su adecuada utilizacin ser el input de la administracin de carreras.
Cmo manejar a la key people (gente clave)?
La primera pregunta es: a quines se considera key peopl? A los especialmente "brillantes" o a aquellos que tienen a su cargo tareas clave de la organi~cin? Si les preguntamos a cien directores de Recursos Humanos, la respuesta ser' rcltad a favor de una y mitad de otra "definicin". Desde el punto de vista de la empresa, las personas ms importantes son las que tienen a su cargo tareas clave, y desde el punto de vista de la valuacin de los individuos, sern aquellas especialmente "brillantes". La empresa deber prestar tenCn a ambos grupos, tratando de hacer coincidir a las personas ms brillantes con los puestos ms crticos. Qu sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Una conducta frecuente es la deteccin de un grupo de personas clave para la organizacin, y a partir de all ofrecerles "tratamiento especial". En ocasiones, las empresas slo desarrollan y confeccionan planes de sucesin para este "grupo dorado" (aquellos considerados "brillantes").
Elementos que intervienen en los planes de carrera
}
Mentoring (Capitulo 7)
Formacin individual planeada

por la organizacin
(captulo 8)
317
Si bien pueden existir muchos motivos vlidos para que las empresas se manejen de este modo -bajos presupuestos, manejo ms focalizado en las personas de alto rendimiento, etc.-, parece ms justo planear las carreras de todas las personas. Las posiciones criticas debern ser "cuidadas" especialmente, y es posible realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeo. Para un adecuado manejo de los planes de carrera es conveniente relacionar rotacin de puestos, formacin individual segn los planes de la organizacin (Captulo 5). Las empresas que utilicen planes de tutoria o mentoringsern un apoyo importante para el desarrollo de sus empleados. Carreras en crecimiento o ascenso dentro de la misma especialidad
Las familias profesionhles o familias de puestos existen en muchas organizaciones. Continuaremos utilizando para nuestros ejemplos la familia de puestos de un rea de tecnologa. 19
Un ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento
Familia profesional
Es eclallsla senior
~
~ Orientacin
Persuasin
a resultados
.-;;-,"
Jefe del programa
Uderazgo
Conduccin
flexibilidad
Autocontrol Estrategia para Influenciar a otros
Nota: slo se Indicaron algunas competencias a modo de ejemplo; pueden Incluirse otras.
En las familias de puestos o mapas de puestos, usualmente dentro de una misma rea, las competencias tienen una evolucin a travs de la cual se van acumulando las nuevas a las de los puestos inferiores.
19. Nota de la autora: este grfico se present en el Captulo 5.
318
DIRECCIN" ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Los planes de carrera y las familias de puestos

Segn Spencer,20 el desarrollo tiene una estrecha relacin con la capacitacin y la ruta profesional o plan de carrera. La comparacin de las competencias individuales con los requisitos de competencias del puesto indicar qu clase de capacitacin requiere cada persona: entrenamiento en habilidades interpersonales y de influencia, asistencia de un mentor en poltica corporativa, etc. Esto ayudar a los empleados a mejorar su desempeo laboral y los preparar para avanzar hacia niveles ms elevados.
Planes de carrera: por qu y para qu?

Estos son los principales objetivos de los planes de carrera, sucesin y promocin:
Favorecer la retencin del personal clave

Cuando un empleado anuncia que se retira porque tiene una oferta de la competencia, se le suele hacer una contraoferta que supera en salario -y a veces tambin en responsabilidades- a la propuesta que viene del exterior. Esto ocasiona muchos inconvenientes, por ejemplo:
C$C$C$C$-
desajustes en las compensaciones de la compaa; promesas que luego no se pueden cumplir; fracaso en la retencin del empleado; efecto "contagio": los dems empleados pueden ver la oportunidad de presionar con una oferta exterior para mejorar sus condiciones laborales.
La existencia de planes de carrera, promocin o sucesin no es lo que decidir que un empleado se quede, pero puede ser un elemento que este tenga en cuenta al comparar las ofertas. Desde el punto de vista de la empresa, si no se dispone de un plan de carreras definido y de las herramientas que lo complementan (anlisis de puestos, evaluacin de desempeo), no se dispone de la informacin y de los elementos de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de una contraoferta. Ser complicado encontrar una adecuada y equilibrada solucin para ambas partes. '
20. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competende at warh, mo~ls far superior performance, John Wiley & Sons, lnc., USA, captulo 18.
319
Del autor al lector

En mi opinin, la contra oferta a un empleado que tiene una oferta del exterior slo debe realizarse si las ventajas que se ofrecern estn previstas de algn modo en los planes de carrera y SUcesin, de modo que la contraoferta slo represente para la compaa adelantar en unos meses algo que ya tena en sus planes. En caso contrario, tratar de retener a un empleado a cualquier precio ser malo para la compaa y para los dems empleados.
Asegurar la continuidad gerencial

Muchas compaas tienen "vacos gerenciales". Cmo se cubren? Cules son las :::ausas? Es necesario tene; ms gerentes para cubrir ese vaco? Cuntos puestos gerenciales se han cubierto con los empleados menos malos? La respuesta a estas preguntas se obtiene a partir de una gestin integrada de planes de carrera y sucesin.,
Posibilitar el desarrollo y la realizacin del personal

Nos hemos referido en prrafos anteriores a la carrera y sus nuevos conceptos. Los planes de carrera basados en las competencias del puesto y en las del individuo resultarn un adecuado planeamiento desde la ptica de la empresa, brindando a su vez satisfaccin al empleado. Cuntos empleados, eficaces de acuerdo con las competencias requeridas por su puesto actual, se ven abrumados y quiz hasta desesperados cuando se los "premia" con un puesto superi<5r para el cual no estn preparados? Si no existe un plan de desarrollo profesional en la empresa, materializado en planes de carrera y sucesin que definan una evolucin adecuada de capacidades, puede ocurrir que:
~
~ ~
el empleado no conozca cules son las competencias que necesita desarrollar o potenciar; los puestos sean cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias; la empresa haga "un gasto'" en formacin y no una inversin.
Planeamiento de carrera para una familia profesional

El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal; es decir, se confecciona a partir de la descripcin del puesto y prescindiendo de las personas.
320
Para la elaboracin del grfic0 21 siguiente hemos tomado como referencia la obra de Carretta, Dalziel y Mitrani. 22
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Dosaf'os
Trasat'ios
CUrso sobre
Tres arios
sls!emaPLR
contratos Entrenamiento en el campo
Curso sobre
Como se puede ver en el cuadro, para cada puesto se prev un tiempo necesario para alcanzar la nueva posicin en la ltima columna, y en las anteriores, ms a la izquierda del grfico, las competencias diferenciales de la posicin y las actividades de formacin necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto. En el ejemplo, en forma muy sinttica, se puede ver cmo en los planes de carrera es posible presentar los puestos, su evolucin y los pasos a seguir para lograrla. Para elaborar un plan de sucesin se tomarn en cuenta las competencias actuales de las personas que ocupan cada puesto, sus posibilidades de ocupar otros en el futuro de acuerdo con su desarrollo, y las eventuales necesidades de formacin.
21. Nota de la autora: este mismo grfico se present6 en el Captulo 5. 22. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitran, Alan, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Atienda Moderna, Miln, 1992. Pginas 68 y siguientes.
Cuidado del capital intel.ectual
321
::llanificacin de sucesin del management
Planificacin de sucesin del management
Seleccin de un gerente Interno competente. Reclutamiento de un gerente de otra organizacin (mercado). Desarrollo de un gerente Interno.
~jemplo
de un plan de sucesiones
A continuacin mostramos un plan de sucesiones para una posicin de gerente le Marketing. En este caso es posible que la sucesin recaiga en dos personas: la op:in uno, Mara S., en forma inmediata, y la opcin dos, Pedro]., en doce meses. No ncluimos en el ejemplo el plan de accin para que en esos doce meses Pedro]' pueda uceder al gerente dnvlarketing.
Un ejemplo de plan de sucesiones
322
Una pe'rsona dentro de un plan de sucesiones (Opcin 1)
Una persona dentro de un plan de sucesiones (Opcin 2)
Posicin: Jefe de Marketing Trtular: Maria S. (nombre del que la ooupa acilJalmente) Edad: Valuacin del cargo actual: ptimo Valuacin del potencial: alto Posible reemplazo de: Jos M. Gerente de Marketing Idneo
Posicin: Jefe de Ventas Titular: Pedro J. (nombre del que lo ocupa actualmente) Edad: Valuacin del cargo actual: ptimo Valuacin del potencial: alto Posible reemplazo de: Marra S.Jefe de Marketing Jos M. Gerente de Marketing
i~
f~
Idneo En doce meses
Cmo se debe analizar en el plan de sucesiones' el terna de competencias?

Las organizaciones que ya llevan un tiempo utilizan.do la metodologa de competencias, en general cometen algunos enores de apreciacin en el tema de sucesiones. Para explicar mejor este punto lo haremos considerando los dos casos presentados, Mara S. y Pedro]., ambos seleccionados para un plan de sucesiones. En los ejemplos planteados slo se toman en cuenta las competencias, no porque los conocimientos no sean importantes -todo lo contrario, deben estar presentes en la calidad y tipo necesarios para desempear adecuadamente la funcin-, sino porque las competencias constituyen el factor diferenciado?' que permite a las personas alcanzar un desempeo superior en sus puestos de trabajo. La evaluacin del desempeo de cualquier persona se realiza sobre el puesto que ocupa en ese momento, pero si el individuo se encuentra dentro de un plan de sucesiones, la evaluacin deber ser comparada, adems, con el perfil de competencias del puesto que en el futuro podra ocupar. Veamos la idea en el grfico de la pgina siguiente. En este ejemplo, Mara S. tiene una evaluacin de competencias por sobre lo requerido para su posicin actual, y adecuada a la posicin (superior) de gerente Comercial, por lo cual se la haba considerado "idnea" para ocupar, en el futuro, ese puesto. Es decir que en el presente ya tiene las caractersticas requeridas para la posicin para la cual es considerada como posible sucesora. El lector debe tener en cuenta que los dos casos que presentamos son ficticios; en la realidad los grficos no son tan "perfectos", es decir que las personas pueden tener ms alta una competencia y.ms baja otra; pero lo presentamos de esta manera para transmitir claramente nuestra idea, ya que si bien lo expuesto aqu parece casi obvio, en las organizaciones existe una gran confusin con esta parte de la implantacin de gestin por competencias.
323
Opcin 1: Mara S.
Anlisis de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
:B
[{c:1=======~ ----
! I
I
I
l i t
__JI
I
I
i ,
,
I
: I
I
I
------~-------:~-
:
I I
I
-r-------t-------r------i-------~------I
I I
- - - - - Perfil de la posicin aeliJal (Jefe de Marketing)
Resultado de la t.1ltima evaluacin del desempeo, en relacin con las competencias del puesto actual (Jere de Marketing)
- - - - - Perfil de l. posicin para la cual es considerado en el plan de suceslones (Gerenl. Comercial)
Veamos ahora la opcin 2, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada como posible sucesor del gerente Comercial, an "no est lista para ocupar la posicin", es decir que se estima que podr hacerlo en un plazo corto (doce
Opcin 2: Pedro J.
Anlisis .de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
A r-'---..,,----
i
i ,
t
----,-~
~~
-~-~
,1
' i
~
1,
i
[
''1
':/'
- -- ., -
J
l:;r -(
':/'
~~I
[!c~~_~_~_t.~-=-~-:-:;~~---,~----T'------+-----+-----_t------
O
----t------t----t------T------+------l'-'' -- -i !
I'
I I
I
I
I
I
I
t'
I
i
1 I
I ! !
I
- - - - - Perfil <!e la posicin actual (Jefe de Ventas)
-""!"---
Resultado de la (HUma evaluacin del desempeo, en relacin con ras competencias del puesto actual (Jefe de VenIas) Perfil de la posicin para fa cual es considerado en el plan de sucesiones (Gerente Comercial)
324
En el caso supuesto, la evaluacin de desempeo de Pedro]' se corresponde con el puesto que ocupa actualmente; es decir que la adecuacin persona-puesto es ptima. Si, adems, su evaluacin se compara con el perfil-de la posicin de gerente Comercial, es decir, aquella para la cual se lo considera como un posible sucesor, la adecuacin ya no es ptima, porque en tres competencias se verifica una brecha o gap. El hecho de que estas brechas no sean significativas explica que se estime que Pedro]' podra "estar listo" para suceder al actual gerente Comercial en un plazo de 12 meses; para -ello se deber confeccionar un plaIl de accin destinado al desarrollo de aquellas cmnpetencias en las que se ve;lifica el gap, como se muestra en el grfico siguiente.
Opcin 2: Pedro J.,

Anlisis de la evaluacin del desempeo en un plan de sucesiones
- - - - Perlil de la posldn actual (Jefe de Ventas)

Resultado de la ltima evaluacin del desempel"o, en relacin con las competencias del puest~ actual (Jefe de Ventas) - - - - Peml de la posici n para la cual es considerado en el plan de sucesiones
(Gerente Comercial)
Segn el grfico precedente, Pedro]. deber desarrollar tres competencias para ocupar la posicin de gerente Comercial. La brecha o gap no es significativa, ya que slo consiste en un grado de diferencia_ Si por algn motivo Pedro]' tuviera que ocupar la posicin antes de tiempo o antes de alcanzar el nivel deseado de competencias, se debera evaluar la chance que tiene esta persona de alcanzar ese nivel, y para ello lo recomendable sera evaluar el potencial de desarrollo. La pregunta clsica sobre este punto es la siguiente: si se velifica un desempeo alto o por encima de lo requelido para la posicin, eso significa que l persona puede ser promovida a otro nivel? Y la respuesta (provisoria) es: depende. La nica manera de responder fehacientemente a esta cuestin es por medio de una comparacin co-
325
mo la expuesta en estas pginas: entre las competencias actuales de la persona, y las requeridas por la nueva posicin. En ocasiones la evaluacin del desempeo no brinda la informacin requerida, ms all de que se confe o no en el sistema o en los que hayan realizado la evaluacin. Puede darse el caso (sucede con mucha frecuencia) de que para la nueva posicin se requieran competencias diferentes de)as necesarias en la posicin actual. Si esto fuera as, como decamos al inicio de este captulo, se deberan aplicar otras tcnicas para evaluar competencias; lo ms recomendable ser la utilizacin de un assessment especialmente focalizado en las competencias diferentes a las requeridas por el puesto que la persona ocupa en la actualidad. Los planes de sucesin deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la organizacin, y no slo cuando se estima que un funcionario est prximo a la edad de retiro. En estos casos ser, desde ya, imprescindible, pero las buenas prcticas indican que no importa la edad del ocupante del puesto, todos deben tener preparado un eventual sucesor.
Factores clave para el xito del desarrollo ejecutivo

Todos los nuevos procedimients y sistemas que se pongan en marcha en una organizacin requieren del apoyo de la direccin; lo mismo ocurre con los distintos subsistemas de Recursos Humanos. En los primeros prrafos de este captulo se dijo que el desarrollo de las personas representa el mximo exponente en materia de capital humano. Por lo tanto, el desarrollo de los niveles ejecutivos requiere de manera: indubitable del apoyo del nmero uno de la organizacin y de los gerentes principales. Por lo tanto, entre los f.actores para el xito de cualquier programa de desarrollo, y en especiallos que in"!!olucren a gerentes de alto nivel, se pueden sealar:
~
~ ~
Apoyo de la alta gerencia. La participacin de un especialista en materia de desarrollo de personas. Una adecuada interrelacin entre la funcin de Desarrollo o rea de Desarrollo y los restantes subsistemas de Recursos Humanos.
Para el autor francsJean-Marie Peretti,23 un balance de la carrera tiene cinco etapas: 1. El anlisis del pasado profesional.
2. El anlisis de las aspiraciones, motivaciones y potencialidades. 3. La propuesta profesional.

4. Los medios disponibles para la adaptacin. 5. La estrategia para el cambio y el plan de accin.
23. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressotL'r'Ces humaines, Librairie Vuibert, Pas, 1998. Pgina 218.
326
En definitiva, se trata de establecer las brechas a cubrir entre la situacin actual:

qu s hacer, y la situacin futura: qu debo hacer. A partir de all, fijar calendarios y etapas
intermedias, las acciones internas y externas y la negociacin necesaria con la persona involucrada.
Diagramas de reemplazo
La denominacin diagramas de reemplazo hace referencia a planes de sucesin, y li idea es similar a la ya expuesta. Se dar una breve explicacin para completar la informacin anterior. El esquema se puede representar mediante un grfico como el que se muestra a continuacin, donde: />
C$>
C$>
Se incluye a los candidatos potenciales para cada posid6n gerencial o de direccin. Se recomienda asegurarse que el candidato apropiado est disponib.le en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posicin.
.'.'
Los diagramas de reemplazo se han utilizado antes de los denominados planes de sucesin; estos ltimos se asocian ms a los modelos de competencias. De todos modos, y como ya se dijo, son mtodos similares.
Diagrama de reemplazo para una compaa industrial

Juan P. Gerente de Fbrica Edad: 62 aos Evaluacin de desempeo: excelente Prxlma asignacin: retiro
I,----~
LulsS. Jefe de MantenimIento
'--------,1
AlbertoC. Jefe de Procesos Edad: 39 aos Evaluacin de desempeo: acorde al puesto que desempea Prxima asignacin: Gerente de Fbrica, pero debe recibir entrenamiento en hablliddes gerenciales
Edad; 48 aos Evaluacin de desempeo: excelente Prxima asignacin: Jefe de Procesos o Gerente de Fbrica Para este ltima se sugiere ; entrenamiento en habll!dades gerenciales
327
Vltodos de -desarrollo de personas dentro del trabajo

Hemos denominado 'mtodos de desa:rrollo de personas dentro del trabajo a todas las ac:iones con este fin que se realizan juntamente con la tarea cotidiana en la organiza:in. Los mtodos para el desarrollo de personas dentro del mbito de trabajo se rela:ionan con conocimientos y competencias. A continuacin haremos una breve men:in de cada uno de estos mtodos.
'* Entrenamiento experto /
,mentaring / tutora. Es una de las ms antiguas vas para la capacitacin y el desarrollo de personas. Desde el entrenamiento diario hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores con alguna periodicidad -como cuando se realizan las evaluaciones de desempeo-o Unjefe que cmnple el rol d~ entrenador lo hace da a da con sus subordinados. En ese caso se produce una relacin abierta entre los empleados y sus supervisores. Muchas organizaciones proveen a losjefes capacitacin al respecto, para lograr una prctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles de la organizacin. Para que esta capacitacin sea los jefes deben tener ciertas caractersticas (competencias) relacionadas con una adecuada aplicacin del entrenamiento experto. Ms adelante, en este mismo captulo, se har una referencia a los programas de mentaringo tutora, y entrenamiento experto. Como complemento de la accin de los jefes y supervisores se pueden implementar programas de entrenamiento experto" ad hoe", travs de un entrenador in~lno o externo. La tarea de entrenamiento experto puede ser entre pares, o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del rea de Recursos Humanos, un consultor externo, etc. La aplicac,i,n del entrenamiento experto plantea diferencias segn el nivel de la persona a orientar. No es lo mismo s se trata de un joven profesional que de un gerente.
Respecto de los programas de tutora o mentoring, podemos incluirlos en el punque estamos tratando, pero cabe decir que si bien los trminos entrenamiento ::xperto, ment.oring o tutora se usan como sinnimos, presentaremos ms adelante un s-losario en el que se observa que existe -en materia de management- una diferencia:in entre estas tareas -de entrenamiento experto, por un lado, y de mentoring o tuto:a, por el otro-o La funcin de unos y otros pl'Ogramas, en materia de desarrollo de :ompetencias, es similar; pero la forma de llevarlos a la prctica es diferente. , '* Rotacin de puestos. Se trata de asignaciones temporarias de las personas a puestos que no son los propios -incluso pueden ser de otras reas-, con el psito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacin. Un
:0'
328
La rotacin de puestos (job mtation) puede ser planeada, o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin con sus respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por caso.
-<>- Asignacin a task
fm"ces. Traduciendo la expresin task jorces como "grupos especiales" o "equipos especiales". Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adicin a las habituales responsabilidades segn la descripcin del puest.o. Habitualmente se combina con el punto siguiente.
de personas a comits que tienen siempre un propsito especfico (su organizacin por temas o por proyectos son las dos modalidades ms frecuentes). Los comits suelen tener como objetivo la solucin de proble:;nas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse tambin de la asignacin de una persona a un nuevo proyecto, en adicin o en reemplazo de sus tareas habituales, tanto en forma indhridual o como integrante de un grupo de individuos.
-<>- Asignacin a comits / nuevos proyectos. Se trata de la asignacin de grupos
-<>- Asignacin como asistente de posiciones de direccin. Se trata de asignar a una
persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. Consiste en ocupar una posicin stajjubicada inmediatamente deb~o de la de un gerente relevante dentro de la organizacin. En este rol, el asistente puede observar el compor- , tamiento del gerente al cual fue asignado, con un propsito de entrenamien- ' too Dicen Matbis y]ackson 24 que muchas organizaciones tienen Junior boards 01 directoTs or management cabinets" como una suerte de boaTd alternativo, o grupos ger-enciales donde cada uno es entTenado Tealizando al mismo tiempo interesantes asignaciones, tanto a nuevos proyectos como para resolver problemas operativos.
-<>- Paneles de gerentes para entrenamiento. Es una variante o desprendimiento
del punto anterior. Al igual que los comits, se trata de grupos de trab<yo con un propsito especfico -por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular-o
24. Mathis, Robert L. yJackson,John H., Human Reso,rce Managr.mumt, South-'i"lestern CoIlege Publishing, a division ofThompson Learning, Cincinnati, Ohio, 2000. Pgina 359.
329
Grado de eficacia de cada uno de los mtodos de desarrollo dentro del trabajo Actividad
, I
Aplicable a Conocimientos Competencias
Gralde eficacia: Alto Alto Alto Alto Alto Medio Alto Alto Alto Medio Medio Alto Medio Alto
Mentoring
Entrenamiento experto
Conocim ientos Com petenc Ias
Rotacin de puestos
Asignacin a task torces
Asignacin a comits y nuevos proyectos

-1,
Asignacin como asistente de posiciones de direccin Paneles de gerentes para entrenamiento
Conocimientos Competencias Conoc i m lentos Competencias
El grado de eficacia de estos mtodos en el desarrollo de competencias y conocimientos se relaciona ms con la actitud del individuo que con la tcnica utilizada. Es decir que aun el mtodo que -en una primera instancia- parece menos eficaz, puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo adopta efec.ta al mismo tiempo un p~'oceso de reflexin, ya travs de ello logra cambiar comportamientos. Para el autor francs lean-Marie Peretti,25 la rotacin de puestos es un mtodo anticuado. Sin embargo, para nosotros, decir que los mtodos de formacin gerencial dentro del mbito de trabajo son "los ms tradicionales" no trasunta ninguna desvalorizacin. Por el contrario, esos mtodos son los ms utilizados. El lector debe saber que estos mtodos tradicionales se utilzan desde antiguo, aun antes que comenzramos a hablar de competencias, y continan siendo adecuados. Sin embargo, no las crcunstancias permiten su aplicacin, por lo cual los responsables de Recursos Humanos deben tener y generar alternativas.
25. Peretti,Jean-Marie, obra citada. Pgina 215.
330
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias. dentro del trabajo: entrenamiento experto
Sin descartar ninguno de los denominados "mtodos tradicionales", como ya se ha dicho, proponemos tres vas para el desalTollo de competencias, una de las cuales es el entrenamiento experto, que consideramos el segundo mtodo ms eficaz para el desarrollo de competencias dentro del b:abajo. Nos ocuparemos a continuacin de l. El trmino entrenamiento es utilizado profusamente en la actualidad. En relacin con el desarrollo de competencias se requiere 1.ID tipo "determinado" de entrenamiento: aquel que permitir el desalTollo de la/s competencia/s que se desee desan-ollar. Para ello, el entrenador debe reunir ciertos requisitos especficos, uno de ellos muy importante: ser un referente en la competencia a desalTollar. Es en este punto que el entrenamiento experto para el desarrollo de competencias se difer.eri2ia de otras prcticas que utilizan la misma denominacin. Es muy importante, a su vez, el rol de entrenador que pueda ejercer eljefe directo de la persona. . En nuestro trabajo hemos hecho referencia al entrenamiento experto, opservando que puede ser realizado indistintamente por un entrenador, un mentor o tutor, o por un jefe. Para precisar el significado de los diversos trminos, que muchas veces son utilizados como sinnimos, haremos a continuacin una breve aclaracin respecto de ellos.
Glosario26 de trminos relacionados con el entrenamiento

Exponemos a continuacin diferentes definiciones segn diccionarios de la lengua espaola y algn autor como referencia, y en algunos casos nuestra propia opinin, para dar al final Ulla definicin de entrenamiento para el desarrollo de competencias.
Coaching: entrenamiento, preparacin, ayuda. Coach: entrenador, preparador, persona que da clases a otra.
Jefe entrenador: una persona que al mismo tiempo que cumple su rol dejefe lleva adelante la funcin de ser gua y consejero de sus empleados. Estos ltimos pueden ser personas con o sin experiencia, quiz no han trabajado hasta el presente, y con la gua cotidiana de un buel1jefe adquieren las competencias necesarias para tener xito en sus puestos de trabajo. Todo buenjefe debera ser una sue:rte de entrenador de sus empleados. Muchos no lo son, pero siempre pueden ser entrenados para ello. Por lo tanto, si una organizacin desea que sus jefes cumplan este rol adicional, puede brindar a todos los niveles de supervisin el entrenamiento y entrenamiento necesario para transformar a los j efes en entrenadores de sus subordinados.
26. Hemos utili7...ado para las palabras en idioma espaol: Dicciona1i-O a;Z espaol a.ctua.l, de Manuel Seco Y otros autores, ya citado, y para las palabras en idioma ingls: The Oxfrn7. SpanishDictmary, Nueva York, 1994.
331
Mentor: consejero o gua. En su segunda acepcin: educador o maestro. En ingls, mcntorse escribe igual que en espaoL Otra definicin: persona de 7na)'or experiencia que ayuda y aconsqa a otros con ?nenos experiencia por un perodo de t!;mprf2. 7 , Tutor: en su segunda acepcin: persona que cuida y protege a otra. El trrrno tutor.. tiene una primera acepcin, que no se relaciona directamente con nuestro tema: persona que tiene la tutela de otra/s (menores de edad o personas con alguna discapacidad). Mentoring: actividad desarrollada por el mentor. Tutora: cargo O funcin de tutor.
Counseling o counselling: orientacin (psicolgica, acadmica, universitaria, etc.). Counselor o counsellor: consejero, orientador.
Dados los significados citados precedentemente y tomados directamente de diccionarios de la lengua espaola, se propone, en concordancia con otros autores, aplicar las dos ltimas palabras, GO'unselingy counselor, a actividades de consejo personal sobre la carTera u otras actividades; por lo tanto, no las utilizaremos en relacin cqn los temas de esta obra, ya que la misma aborda la temtica de las personas desde la perspectiva organizacional.
Qu entendernos por entrenamiento?

Un primer buen paso para el desarrollo de competencias est dado por el rol de los jefes en el desarrollo de competencias, mtodo que hemos denominado 'Jefe entrenador". Unjefe cumple diversos roles dentro de una organizacin. Eljefe puede -y seria deseable que as fuese en todos los casos- pasar de ser slo una persona que dirige a ser lder de empleados,'y' dando un salto hacia delante, lder de equipos. Esto lo hemos tomado de una obra de Esteve Carb Ponce 28 , donde este autor adems dice que un lder; al igual que un director de orquesta, podr realizar 1m trabajo de sntesis) haciendo que los diferentes equiPos funcionen al comps, coordinadamente, actuando j-untamente con armona, de manera que del esfuerz.o del colectivo se obtenga el resultado esperado. De alguna forma se puede afirmar que la funcin de un mando es la de gestor de la arquitectura social y humana. Carb POllce llega ms all en su exposicin, asignando al papel del jefe una serie de roles adicionales:
1. Jefe suministrador: permitiendo que los empleados dispongan de las herra-
mientas y la informacin necesarias. 2. Jefe maestro: suministrando la formacin necesaria.

27. Ne:w Oxford Advanced Lem'ru;''s Dictionmy, University Press, Nueva York, 2000. 28. Carb Ponee, Esreve, j\l[anual de ps:ologa aPlicada a la empresa, Ediciones Graniea, Barcelona,
2000. Pgina 61.
332
3. Jefe tutor: facilitando el feedback oportuno sobre el trabajo realizado y su contribucin -o no- al xito de los objetivos. 4. Jefe consejero: a partir de una demanda del empleado, primero escucharlo y luego, si es posible, brindarle apoyo frente a sus problemas personales. En la obra de Cole 29 se da la siguiente definicin de coaching. entrenamiento gerencial (individual o grupal) caracterizado por un entrenamiento en la tarea (on the job), acompaado por una evaluacin continua y apoyo y consejo personales. El coa~ ching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias personas por parte de otra cuyas capacidades son indiscutidas. En cuanto a la figura del entrenador, dice que debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante s mismo, ante sus pares y pblicamente. Cole hace una clasificacin interesante de los diversos .tipos de entrenamiento, a partir de las caractersticas de la/s persona/s que recibelIl el entrenamiento. Dicha clasificacin es, sintticamente, la siguiente:
1. Poner manos a la oOra: un instructor de nivel inicial-sin mucha experiencia como entrenador pero que conoce bien la tarea- trabaja con personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad. El aprendiz<!5e se realiza en conjunto: uno gana experiencia como entrenador y los otros se preparan para asumir sus puestos de trabajo. 2. D([jar hacer. un instructor con alto desarrollo brinda ayuda a aprendices con experiencia, guindolos en su accionar. 3. Dar soporte: los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible de aprendizaje; es decir, ellos deciden cmo y cundo solicitar ayuda a su entrenador. 4. Ser un refernnt;e3o: proceso de ayuda y gua para que los aprendices desarrollen competencias especficas.
El autor dice a su vez que el entrenamiento del segundo tipo -"dejar hacer"- y de tipo 4 -"ser un referente"- son los ms frecuentes, y que este ltimo se transforma muchas veces en un programa de mentming. Dado que usualmente los gerentes necesitan desarrollar aspectos especficos (especialmente competencias requeridas su trabajo), una persona con mayor trayectoria y antigedad puede ayudarlos a construir con. fianza y mejorar sus capacidades en el sentido deseado. En sntesis, entrenamiento experto es: una relacin interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol-entrenador y aprendiz-o No todas las personas pueden ser buenos entrenadores.
29. Cale, Gerald, PersonnelManagement. Pginas 320 y 32l. 30. Referente, en el sentido que le damos en esta obra al trmino: alguien que tiene la en cuestin en un alto grado de desarrollo.
333
Los mtodos de desarrollo de personas fuera del trabqjo fueron tratados en el Captulo 5 y forman parte de las acciones de formacin para combinar con las acciones de desarrollo de las personas.
"
Planeamiento de carreras centrado en la organizacin

El planeamiento de carreras es una herramienta fundamental para la direccin estratgica de los recursos humanos de la organizacin. Su diseo se hace para un mejor cuidado del capital intelectual de la empresa; tan as es que cuando se vala una organizacin, en el caso de fusiones o adquisiciones, un elemento que se toma en cuenta es la existencia de planes de carrera y sucesin (en especial estos ltimos).
~
~
Se focaliza en po~iciones; el progreso de cada individuo est sujeto a las necesidades de la organizacin. Identifica futuras ncesidades de reclutamiento de la organizacin.
Planeamiento de carrera centrado en el individuo

El planeamiento centrado en el individuo puede realizarse desde dos perspectivas. En la primera de ellas, la organizacin analiza un caso en particular (por ejemplo, se cerr una planta y se analiza el plan de carrera de un gerente que ha sido desafectado de su puesto). La segunda perspectiva se observa cuando una persona desea analizar su propia carrera. Este ltimo caso, si bien es importante para la persona en cuestin, no integra la problemtica organizacional.
~ Se cent:a en la identificacin de las habilidades e intereses personales.
~
Evala posibilidades de carrera dentro y fuera de la organizacin.
Desarrollo y aprovisionamiento interno

La identificacin de candidatos potables para el desarrollo de carrera est muy conectada con el aprovisionamiento interno, ya que implica el mejoramiento de las habilidades y actitudes de las personas que ya estn dentro de la organizacin. Este punto se relaciona COn el Captulo 4, donde se trataron las fuentes de reclu':' tamiento. Las empresas tendrn buenas posibilidades de realizar reclutamiento in:temo en la medida que tengan buenas polticas y procedimientos para desarrollar al personal. Sobre el fin del captulo veremos una de las ;herramientas utilizadas para aprovisionamiento interno, la autopostulacin o job posting.
334
Cmo implementar un programa de planes de carrera y planes de sucesin

A continuacin se presentan de manera resumida una serie de pasos a seguir para llevar a la prctica muchos de los conceptos analizados y tratados en este captulo. a) Definicin de los objetivos del plan. b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales. c) Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de os puestos tipo. d) Diseo del mapa de carreras. e) Definicin del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional. f) Manual de gestin de carreras. /~ g) Planes de sucesin.
a) Objetivos del plan-
- Establecer las finalidades del plan de carrera; - potenciales problemas de implantacin; - aplicaciones provisionales de los resultados; vehculos de informacin ms eficaces.
Algunos de los temas concretos que se abordaran en esta fase son: Qu se espera conseguir del plan de carrera? Qu relaciones debe tener con otros elementos de la poltica de Recursos Humanos (formacin, retribucin, sistema de desempeo)? Cul es el grado de involucramiento que se pretende de la alta direccin? Qu posibles barreras existiran en la implantacin del plan de carrera? Qu experiencias anteriores existen en este mbito? Qu aspectos clave de la cultura deben ser tenidos en cuenta? Una vez que estos problemas sean analizados, se estar en condiciones de comenzar a ejecutar los pasos del plan.
b) Identificacin de puestos tipo por familias profesionales
El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia:' Para ello es necesario realizar la documentacin de los puestos, y posteliormente clasificar los puestos ti po por afinidad funcional, den tro de las familias profesionales.
Cuidado del capital intelectual 335
c) Perfiles profesioales de los puestos tipo
Es necesario analizar los criterios, procedimientos e instrumentos de definicin de los perfiles profesionales requeridos y su actualizacin. Para ello se realizarn entrevistas con una serie de expertos vinculados con cada familia profesional. Por ltimo, se elaborarn los perfiles profesionales de los puestos tipo, y posteriormente se presentarn para su aprobacin.
d) Diseo del mapa de carreras
El objetivo de esta etapa es expresar grficamente las rutas profesionales que las personas podran seguir en la empresa. Como punto de partida, se tomarn las familias profesionales existentes y los puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos profesionales. Dicha informacin provendr de etapas anteriores . .. Posteriormente, se definirn para cada familia las diferentes rutas de promocin que pueden existir, identificando distintos niveles de avance profesional e interrelacin entre familias profesionales. En este apartado, para completar la informacin existente se realizarn una serie de entrevistas individuales y grupales con responsables de las diferentes reas de la organizacin.
e) Plan de desarrollo asociado a la carrera profesional
Se ~dentificarn, dentro de cada ruta profesional, las necesidades de desarrollo requeridas para la promocin, por medio de entrevistas con responsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del personal, as como las acciones -que hace falta implementar en esta materia para ayudar en los planes de carrera. ~ Posteriormente, se describir y se realizar una programacin conjunta de acciones de desarrollo, evaluando los recursos materiales y logsticos disponibles en la orga-, nizacin, establecindose el plan de formacin y desarrollo asociado al plan de carre;- \ .ras profesionales.
f) Manual de gestin de carreras
Para la confeccin de este manual debern recogerse los criterios para planificar
y gestionar la promocin y desarrollo de los recursos humanos.
g) Planes de sucesin
Mientras que en un plan de carreras se definen las nltas profesionales, los requerimientos de perfil, los tiempos previstos, los sistemas de promocin, en un plan de sucesin se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.
336
El objetivo de esta fase es determinar quines se vern , involucrados en dicho plan, desde dos lugares: personas que van a suceder a otra; personas que sern sucedidas por otras; Un aspecto crtico de los planes de sucesin es decidir si sern pblicos o secretos. Esta decisin afecta fuertemente al proceso, ya que si el plan es pblico se podr. contar con la direccin de la persona que va a ser sucedida en el puesto, mientras que si es de carcter secreto, el pilotaje del sistema recaer en Recursos Humanos. Independientemente de su carcter, los planes de sucesin se realizaran con la misma metodologa que los planes de carrera, pero tomando como pieza bsica a la persona, su situacin actual en cuanto a conocimientos, capacidad,~s"y desempeo, y los requerimientos de la futura posicin a o c u p a r . ' Se establecer un plan de carrera personal que posibilite la sucesin sin traumas, de acuerdo con el tiempo estimado para que se produzca. Dicho plan debe contemplar: Rutas profesionales a seguir (promociones horizontales o verticales). Calendario tentativo de avances profesionales (cambios de puesto). Plan de formacin asociado. Entrenamiento de la persona que va a ser sucedida (slo si el plan es pblico). Seguimiento del desempeo de la persona que se espera promocionar.
Programas de menforng
Qu es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe deljefe de un empleado, para evitar que el tutor est involucrado directamente en el da a da del trabajo; su tarea es controlar el plan de carrera del empleado. Normalmente, el mentoring se utiliza para la key people, dentro de esta se debe considerar a los jvenes profesionales. No importa el tamao de la empresa: las tutoras pueden ser aplicadas aun en empresas pequeas. Las condiciones para una buena implementacin de un programa de ment.oring son: Primero, asegurarse la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona bajo tutora deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar. El mentoringtambin implica fonnacin de la persona bajo tutora, y tambin del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deb,er recibir alguna capacitacin al respecto.
337
Pasos del mentoring
En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe fomentar la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados. Cmo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores? Si una empresa nunca aplic estas metodologas, deber "crear cultura~ al respecto. No se implementan de la noche a la maana. Pero la primera condicin es que quien es designado tutor sienta que no se le asign Una nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est interesada, que est en lnea con los objetivos de la empresa y que a su vez, ser evaluado por su desempeo en la tutora. La persona b,<90 tutora debe sentir que su tutor. ..
c& c& c&
lo ayudir a salir adelante; lo conoce muy bien; es necesario para l.
Los norteamericanos, para referirse a la persona bajo tutora, utilizan una palabra del francs: "protge. 31 Be1l32 sugiere cuatro pasos para una relacin con el protg-"protegido" en castellano- sin resistencias y con xito: 1. Informarle claramente el desempeo, sus problemas y logros. 2. Asegurarse de su comprensin y acuerdo sobre aquello que se espera de l.
31. Protg. protegido. Pmtger: amparar, defender, escudar, resguardar, salvaguardar, preservar, favorecer, ayudar. 32. Bell, Chip R, Managers as mentoTS, Berrett-KoehJer Publishers, San Francisco, 1998 ..
338
3. Transmitirle ideas para mejorar su desempeo, cuidardo las formas para generaJ.- adhesin y eliminar la resistencia frente al comentario. 4. Eliminar frases tales como "usted debe", por "quiero ser una fuente de ayuda para usted".
La entrevista o reunin en la tutora
Conceptualmente no difiere de una evaluacin. Al final del captulo incluimos un . formulario que hemos denominado "Seguimiento de tutora". Al que en una evaluacin de desempeo, las reuniones de avance antes del cumplimiento de la fecha de evaluacin son decisivas. No es imaginable un esquema de tutora o mentorngsin reuniones frecuentes, con sugerencias formale e informales, formularios escritos y comentarios verbales. En el mentor o tutor junto con su protg deben conformar un equipo de trabajo, donde la persona ms experimentada brinda su apoyo y consejo al ms joven para lograr su mayor desarrollo, en beneficio de todos.
Del autor al lector
Reitero comentarios anteriores: si una empresa no ha implementado un esq~!ema integrado de gestin por competenclas con herramientas adicionales como el mentorng, puede, de todos modos, tomar los lneamientos generales que le presentamos en este captulo. Muchos de ellos pueden considerarse para desarrollar personal sin la implementacin del esquema global. Todos hemos tenido contacto con personas que sin conocer "la herramienta" han ejercido y ejercen el papel de tutor o mentor dentro de sus empresas. Los criterios planteados, necesarios para desarrollar jvenes, pueden ser tenidos en cuenta en empresas pequeas, medianas o grandes.
El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras

Hemos hecho referencia a la autopostulacin en el Captulo 4. En este captulo se analizar el tema en relacin con el desarrollo de carreras. Qu es job posting o aufopostulacin?33 Es una forma de canalizar el de la propia carrera a partir de una accin personal: explicitar que se desea participar en una bsqueda dentro del mbito de la propia organizacin.
33. Fuente: Cmo manq'ar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998.
339
Breve racconto histrico. Desde hace mucho tiempo, quiz antes de que se aplicara el job posting, ya existan los concursos en las empresas del Estado. Antes de que yo naciera, mi padre -que trab::B toda su vida en Obras Santarias- gan su primer concurso, que signific un traslado a Mar del Plata, y luego sucesivos concursos lo llevaron a distintos pun:' tos del pas, como Villa Mercedes, San Luis -donde naC- y Esquina, donde transcurri mi niez. Qu eran los concursos en aquel entonces? Ofertas que se publicaban, segn creo recordar, en alguna suerte de Boletn Interno, lo que hoy conocemos como house organ. De este modo los empleados se enteraban de la vacante abierta, y el que estaba interesado se anotaba. Ganaba el que tuviese los antecedentes ms adecuados. Cabe sealar que, segn me han comentado, en aquel entonces la mayora de esas vacantes abiertas se relacionaban con destinos en ciudades del interior, algunas muy alejadas de Buenos Aires, y que en no contaban con agua corriente. Mi padre tuvo mucha suerte, ya que ese primer concurso que gan lo llev a una ciudad que ya tena agua aurtque se estaba ampliando su red. En resumen, los concursos ofreCan puestos que podan representar un ascenso pero tenan alguna contra, como por ejemplo la ubicacin geogrfica. Existen an muchos prejuicios ante la aplicacin de tcnicas de autopostulacin in terna. D e los empleados: qu pasa si me p-resento y no me eligen? Q'u dir mi jeft si se en Cmo le digo que no si'roe para el puesto? tera? De El esquema ms comn de bsquedas internas -aun en ambientes altamente profesionalizados- consiste en un proceso de decisiones que no incluye al empleado o ejecutivo. Siempre ocurre dentro de una rea de decisin que supera el nivel del interesado. y, sobre todo, aunque la promocin sea importante no siempre es del agrado del involucrado, por ejemplo cuando incluye traslados al exterior, pero si el funcionario no la acepta, por lo general all cO'rta su carrera. UJ.,<LU<-o.J'J.,-'V e tema desapasionadamente y sin otro inters la curiosidad profesional, que esta situacin es un cctel con varios ingredientes: Los prejuicios propios de la idiosincrasia de muchos entre ellos la Argentina, donde estamos tan preocupados por cmo nos ven, por el qu dirn, y tememos segundas intenciones de los dems. La falta de una mentalidad abierta por parte de los niveles de supervisin, que dificulta asumi:r que un emPleado nuestro prifzera trabajar a las rdenes de otm. No tener en cuenta la conveniencia de considerar a personas que deseen la posicin para la cual las estamos evaluando. No postulamos a favor ni en contra del sistema. Existen muchas vent::Bas, pero en muchas empresas de nuestro pas no ha funcionado, no ha sido una buena herramienta. Los autores citan ejemplos sobre esta metodologa de reclutamiento interno y enuncian una serie de principios tiles para que estos avisos de puestos disponibles sean efectivos: Dar aviso de todas las oportunidades permanentes de transferencia y de promocin.
340
Notificar acerca de los puestos vacantes por lo menos uma semana antes de iniciar el reclutamiento fuera de la organizacin. Poner en claro las reglas de eleccin. Por ejemplo, especificar el tiempo de servicio mnimo en el puesto actual, las reglas que se utilizarn para elegir entre los aspirantes que califiquen en el mismo nivel, etc. Hacer una lista de las especificaciones del puesto a cubrir, es decir el perfil de la bsqueda. Indicar a todos los aspirantes de qu manera se ocupar el puesto de trabajo: me-' tdologa de seleccin. En nuestro pas, las empresas que aplican esta herramienta son pocas y casi todas de origen norteamericano o europeo, o con un estilo de management similar al norteamericano. "'/ Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta -la tendencia es en crecimiento- lo hacen primero en un mbito de libertad de expresin, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que quieren cambiar de posicin y crecer. Otra clave es la informacin: se debe difundir transparentemente cules son las bsquedas inten1as que se encaran, y cuando se decide salir al mercado, tambin explicitarlo claramente. Y por ltimo, se deben ofrecer todas las posiciones dentro de los pal-metros definidos. Con claras reglas de juego, la herramienta es muy til. En pleno siglo XXI, cuando muchas organizaciones tienen sitios web donde los postulantes pueden ingresar sus CV, y, al mismo tiempo, sistemas de intranet donde comunican a sus empleados diferentes cosas, la autopostulacin o job posting se impone casi como una realidad. Las personas estn ms proclives a pensar en nuevas oportunidades, y qu mejor que estas sean dentro de la misma empresa ... por lo cual estas buenas prcticas se difunden da a da cada vez ms.
Las competencias del siglo XXI

Presentamos en el Anexo del Captulo 2 un Diccionario de competencias; en l nos referimos a las que son, en nuestra opinin, las competencias que deber tener un CEO en el siglo XXI. Slo las enumeraremos: pensamiento estratgico, liderazgo para el cambio, relaciones pblicas, habilidades mediticas, visin de negocios,. ~esar:Fo'l16 de su equipo, cosmopolitismo. Usted podr ver las definiciones de cada una de ellas en el captulo mencionado. Segn Spencer,34 autor que hemos tomado como referencia para el tema de las competencias, el entonlO futuro .de negocios incluir: un cambio tecnolgico y social cada vez ms creciente; una vida econmica que requerir empleados con alto c0nociminto;
34. Spencer, obra citada, Captulo 25.
341
intensificacin de la competencia de los mercados en reas especializadas; variedad: empleados y clientes de raza, sexo, pas y cultura. Simultneamente, el potenciallaboral35 estar:
menos preparado educadonalmente para puestos tcnicos de informacin; menos comprometido en el trabajo y ms enfocado hacia un "estilo de vida equilibrado" que hace hincapi en la familia yen el ocio. Estas tendencias crearn un mercado laboral reducido. Para responder a estos cambios, las organizaciones debern innovar con ms rapidez, mejorar el servicio, la calidad y la productividad continuamente, y capacitar y motivar a diversos tipos de personas. Las organizaciones importantes sern ms pequeas y escasas (con menos niveles medios)1 los empleados ms cercal10S a los clientes y la produccin debern encargarse de tomar las decisiones. Gran parte del trab<!:o ser lle"\'ado a cabo por empleados habilidosos en equipos temporarios con mltiples tareas. Las investigaciones en materia de competencias se incrementan dfa a y los cambios globales requieren nuevas competencias. Cuando en el 2000 hablbamos de cosmopolitismo, nos referamos al mundo exterior respecto del propio pas. Luego, se descubri que ese era limitado y se agreg el concepto de cosmopolitismo interno, ya que muchos pases, con zonas diferenciadas dentro de su mismo territorio, as lo imponan. Asimismo, a partir de nuestras investigaciones de los ltimos aos, orientadas especficamente a la gama de competencias relacionadas con el rol deljefe, las funciones de conduccin, etc., hemos incorporados nuevas competencias.
Las funciones en relacin con el desarrollo de personas y planes de carrera y sucesin,constituyen temticas desarrolladas en profundidad en las obras Desarrollo del talento huma'ho. Basado en competencias y Diccionario de comportamientos. Gestin por com-
petencias.
. Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseados para ayudar y apoyar en esa tarea: ""Guas de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "J\llanual de desarrollo". Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Las
35. Nota de la autora: recordar que Spencer habla del mercado laboral de Estados Unidos de Amrica, pero muchos de estos conceptos son globales y pueden adaptarse a otros entre ellos los de habla hispana, a los que dirigimos especialmente esta obra.
342
guas se acompaan con una breve descripcin telica e instructivos para su realizacin. Las guas de desarrollo se han diseado en dos variantes: 1. Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el mbito laboral. 2. Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral. "Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el de- ' sarroHo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". ' 'Jefe entrenador": bajo un esquema similar al anterior, se han desarrollado una serie de valiantes para el desarrollo, en las personas que tienen. otras a su cargo o bajo su supervisin, de su tapacidad de ser un entrenador ,de sus empleados:
Sntesis del captulo

La principal funcin del rea de Desarrollo de Recursos Humanos es el cuidado del capital intelectual de la organizacin. Esta funcin est en estrecha 'relacin COn formacin (Captulo 5) y con evaluacin de desempeo (Captulo 6). El capital intelectual est compuesto por las personas que trabajan en una organizacin, los procedimientos y polticas y la valoracin que sobre la compaa tiene el mercado en su conjunto: clientes, proveedores y la competencia. Las principales funciones del rea de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeo, administrar los sistemas de planes de sucesin y en ocasiones supervisar la capacitacin y el entrenamiento del personal. Hacer carrera es obtener y conquistar lo que ms nos interesa en nuestro trabajo, satisfacer las motivaciones que noS impulsan a trabajar, que son diferentes en cada persona, Es crecer en cierta direccin: hasta donde lo permitan nuestras reales posibilidades, es decir, hasta donde sea productivo para la organizacin y para el individuo. Las carreras pueden progresar en diferentes direcciones: ascendente, de enriquecimiento o expansin (desplazamiento lateral) y realineamiento (que puede ser descendente). ' La evolucin de las competencias vara segn los puestos o familias 'de puestos. La funcin de Desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial, y
343
los posibles cambios de puesto a corto y mediano plazo, para de ese modo planear carreras de los individuos. Al planear la sucesin de una posicin gerencial se analizan las opciones disponibles: la sucesin puede recaer en una persona intema, puede realizarse una' bsqueda en el mercado o desarrollar a un gerente intemo .. El mentor o tutor verifica el plan de carrera de la persona bajo tutora. tualmente es el jefe del jefe el que asume esta funcin. El 'rnentoring implica formacin de la persona bajo tutora, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deber recibir algn entrenamiento al respecto. La fljacin de los objetivos y la comunicacin son dos de los pilares fundamentales para el xito de esta prctica. El job posting (autopostulacin) es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras, ya que permite una participacin activa de los interesados al sentar sus candict,ltmas para las posiciones en las cuales les interesara participar; de ese modo orientan activamente su carrera.
,Paracct ,tirio ' captulos deest~ obrahemosprepa 'y!o' ejerdciosorientad9?alograr ha mejor compren, dos,:,EI'ector podi:e'b~ntrarios en l obra ' " foS. '
'~I!~();~./;':"'"
<
'
:';1";Y'ij,(:'i~Y';H,
;;..;.;;.:..:;..:..:.:.;..;....:.....:._-:.....:.....:.:.,;.;..
PARA PROFESORES Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:
-o. Material de apoyo para el dictado de clases.
Direccin estratgica de Rec,ursos Humanos. CLASES

nicamente disponible en formato digital, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
344
DIRECCiN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS
SEGUIMIENTO DE TUTORfA .
Nombre del tutor
---------~~~---------
Nombre de la persona bajo tutorfa Puesto que ocupa
Breve comentario sobre la actuacin de la persona bajo tutora

,.,
Puntos fuertes (formacin y competencias conductuales)
Puntos dbiles (formacin y competencias conductuales)
Inquietudes de la persona bajo tutora con relacin a su carrera profesional: proyectos en los que participa, proyectos en los que quisiera participar, etc.
Compromiso asumido por el tutor con relacin al desarrollo profesional en el perodo
Comentarios
Firma del tutor
Firma de la persona bajo tutora
Captulo
Remuneraciones y beneficios
.1 Administracin de las remuneraciones . .1 Funcin del rea de Compensaciones .1 Cmo implementar un esquema de remuneraciones? .1 Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. .1 Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. .1 Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de
compensaciones. .1 Cmo compen;sru:: los puestos profesionales y gerenciales . .1 Remuneracio:Ues variables. Distintos tipos . .1 La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina? .1 La remuneracin variable en un esquema por competencias . .1 Qu es puntuacin de puestos? ./ Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones .1 Cundo se increITlentan los salarios? .1 Tendencias en remuneraciones . .1 Distintos tipos de beneficios. .1 La Metodologa Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones . .1 La relacin de las evalua~iones de desempeo con las remuneraciones.
346
Administracin de las remuneraciones

Basar la direccin estratgica de los recursos humanos slo en los aspectos econmicos es un grave error, igual que desatenderlos. Por lo tanto, los programas de retencin de empleados fundamentados en la remuneracin son de muy corto alcance. Una visin adecuada de la relacin empleador-empleado se nutre de una serie de circunstancias que van mucho ms all del monto que se percibe como salario. Sin em- . bargo, las personas otorgan al dinero otros significados ms all del especficamente material; por ejemplo, como referencia de medicin: si una persona recibe un salario ms alto que otra, cabra suponer que es ms valorada. En resumen, la direccin estratgica de los recursos humanos es sistmica y requiere un diseo adecuado y armnico de todos sus subsistemas. .' /~, La ,'emuneracin debe estar int'rincadamente relacionada con el pers01il y su rendimiento y con la visin y los valores empresariales que respaldan S'U ,'endimiento. Dos de los Jactm'es ms importantes que influyen sobre el rendimiento )' los resultados son el clima de la organiza~in -sus valores y cultura- y sus pcticas de gestin, que incluyen la remuneracin. Estos y otros conceptos son vertidos por Flanneryl. Estos autores describen el rol diferente que las remuneraciones tienen en el presente y tendrn, en nuestro criterio, en el futuro, donde como ya hemos visto, por un lado faltar el trab<::io para todos 2 y por otro los perfiles sern ms exigentes y difciles de cubrir a todos los-niveles. Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores, entendiendo por remunerar adecuadamente a polticas unuormes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno. Para Renckly3 la responsabilidad primaria de la "Funcin Compensaciones" es el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaii.a mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado. Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as como escribir y mal1.tener actualizadas las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organizacin. Es muy importante recalcar un concepto que veremos ;epetidamente al hablar de remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva.
1. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, Personas, d<>semjlmo y pago, Paids, Buenos Aires, 1997. 2. Vase Captulo 1. Hemos desarrollado el tema de la falta de trabajo en Emplea: el jJroceso de seleccin. 3. Renckly, Richard G., Human Resources, Barron's, Nueva York, 1997.
Remuneraciones
y beneficios 341
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones se decide pagar salarios por sobre el mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de ser competitiva comercialmente. En efecto, al pagar' sueldos excesivos, la ecuacin de costos la obligara a tener precios no competitivos que la dejaran fuera del mercado, lo que eventualmente podra hacerla quebrar. Desde ya plante una situacin absurda fuera del sentido comn. La gestin de Recursos Hmnanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente "absurdas", pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio. Para llevar a cabo las tareas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como:
1. 2. 3. 4.
un programa para la liquidacin dejornales y salarios, un sistema de vah.;.acin de puestos, ordenadores y el software necesario, encuestas de mercado.
Esta es la funcin ms ha-rd-dura- de Recursos Humanos y es indispensable tener un buen manejo numrico para poder desempearla. Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesis de tres dificultades y un objetivo, segn los autores Cristian BOl1rreau y Gerad Mignotte. 4
Una dificultad econmica: el me-rcado de tmbajo. Una dificultad de gestin: La evaluacin de Los puestos. Una dificultad de gestin individual: ap-reciacin del ptimo -rendimiento. El objetivo se en'uncia muy simplemente. Se trata de atmer; -retener y motivar a los asa la1-iados que la emp-resa necesita.
Se mencionan como una herramienta necesaria para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trab~o. Por qu? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trab~o es ineludible. En pases con alto desempleo, es un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obra, que puede desprenderse de una mirada fra de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobre las remuneraciones. Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea antedicha. Personal de base (sin calificacin especfic9-): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto ser ms fcil para la empresa f:0ar unilateralmente el salario a abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pa4. Weiss, Dimitri y colaboradores, La fu.ncin da los ReClLrsos Humanos, tomo n, CND Ciencias de la Direccin, iadrid, 1993, captulo "Poltica de remuneracin".
348
sado un alto perodo de desempleo ser altamente. :probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea. Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar empleado y no afecta el ndice de desempleo. Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas "puedan pagar cualquier salario" o pagar salarios bajos. El problema es mucho ms complejo y trataremos de analizarlo en este captulo.
Funcin del rea de Compensaciones

En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea <sle Compensaciones o la fu'nn de un rea de Recursos Humanos con relacin a .las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis de:
~
salarios; revisiones de salarios y polticas de beneficios; informacin estadstica.
Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado. La poltica retribtiva debe o~etivarse al mximo, por ello las distintas herramientas que maneja el rea deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. Como hemos visto en el Captulo 3, la descripcin de puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos. La poltica retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las remuneraciones en funcin de los descriptivos de puestos, que para ello deben ser valuados y clasificados. Una vez que se asegure la equidad interna ser necesario establecer una comparacin con el mercado. Con estos elementos es factible fijar una poltica de compensaciones adecuada a la organizacin.
Poltica retributiva
349
La funcin de Compensaciones se relaciona con todas las funciones de Recursos rumanos pero tiene una directa vinculacin con dos de ellas: la descripcin de pues)s y la evaluacin de desempeo.
Relacin con otras funciones de Recursos Humanos
Reclutamiento y seleccin
Relacin con otras funciones de Recursos Humanos
Descripcin de puestos . F-valuacin de desempeo
Remunerar empleados
10
La remuneracin debe'estar adems en estrecha relacin con el contexto extery con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura le la misma.
350
"DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La remuneracin dentro de un contexto
Mercado externo Organizacin Mercado externo Individuo Mercado externo
. Performance."
La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tiene dos momentos claves en su comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado 'y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo conse-: jable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los "momentos clave". A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir que si una persona ha tenido un desempeo muy bueno, su remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compaas no otorgan beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nmina si no han tenido ganancias en el ejercicio.
Cmo implementar un esquema de remuneraciones?

Cuando una organizacin no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se
quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compa1as inician estas tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la compaa. . 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en ba-
351
se a los contenidos, si este aspecto queda claro desde ser ms sencillo el paso 4. 3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones, . 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado pennite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en s misma y evaluar la de la evaluacin y clasificacin que se hizo internamente de los puestos, 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo. En la obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de Recursos Humanos se presenta un gil y sencillo esquema para la fijacin de remuneraciones en organizaciones medianas y pequeas.
Cinco pasos para determinar remuneraciones
Anlisis
y descripcin
de puestos
Clasificacin de puestos
Evaluacin de puestos
IV
Valores y escalas de salarios
Rango para cada puesto
Del autor al lector
Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remune,racin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en e;<::II<::1 al' tiene ms conocimientos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda razn es objetivizar los procedimientos dando -adems- una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso. Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los "ruidos" que ocasionar un nuevo sistema de remuneraciones.
Al final del captulo incluimos un listado de preguntas para responder por el responsable de Recursos Humanos antes de o modificar un plan de compensaciones ("Lista de verificacin de planeamiento de compensacin").
352
Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias (vase el Captulo 2) las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy , controvertido por especialistas y colegas- deben implementarse primero los otros procesos b~o el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales, o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables, ya se est remunerando por competencias. De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunel-ar por competencias. En ese caso la remuneracin ebase a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin Para Spencer5 la remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de "remuneracin por habilidad" por el desarrollo y la demostracin de estas competencias.
5. Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe M., Competende atwark, modelsforsuperiorpeiformance,john Wiley & Sons, Inc., USA, captulo 18.
353
Muchas. empresas que aplican esquemas por competencias no implementan el mdulo de remuneraciones. En teora cuanto ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin. Explicaremos ms adelante dentro del punto "Remuneraciones variables" un clculo terico de compensaciones por competencias.
Del autor al lector
Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de evaluacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por competencias con xito.
Como vimos en el Captulo 4, el salario es un componente ms del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece mejores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Esto es tan real como los altos ndices de desempleo. Este es el caso de la mayora de los pases de habla hispana, donde las personas que se necesitan para cubrir los puestos que la empresa requiere no necesariamente se encuentran entre los desempleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que -adems- son "tentados" con nuevas oportunidades con frecuencia. Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y "salarios de mercado".las empresas se ven compelidas a "estudiar" sus precios de venta en un contexto cada vez ms competitivo. En teora, el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. El asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situacin laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o b<yar salarios y despedir personal. Como se sabe, si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueven de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico. Pero aun con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad.
Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones

Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo.
354
Encuestas salariales. Las ms usuales se venden pr.eelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero se debe tener en cuenta que ciertos puestos de la organizacin son commodities dentro del mercado laboral porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de industria. Hay que saberlo para no equivocarse al leerlas.
Del autor al lector

Por ejemplo: usted se desenvuelve en un sector donde los salarios estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta ", entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms correcto. Pero debe tener encunta que los especialistas en informtica y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo.
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizaciones similares dentro de la misma regin geogrfica. Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial '. es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto. Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneracin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. la habilidad requerida para la posicin; la experiencia requerida para la posicin; escasez o abundancia de candidatos apropiados; remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa; condiciones laborales especiales; otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables; 7. beneficios no monetarios.
R~muneraciones
y beneficios 355
Cmo establecer "niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de compensaciones

Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las polticas sobre remuneraciones, as como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rgidas ni permanentes en el tiempo. Con la salvedad antedicha, las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qu nivel de salarios quieren posicionar la compaa.
El mercado de remuneraciones
30
20
1er. cuartll
2do. cuartl
10
o
Las organizac~ones que definan posicionarse en el primer cuartil,por ejemplo, deberD. estar m}l.y seguras sobre cmo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneracin o bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si ste es muy alto, complejo o dificil de obtener, el riesgo ser mayor. Hay compaas, como las cadenas de comidas rpidas, que tienen asumida una alta rotacin de personal en el segmento de personas que atienden los locales. En este caso la alta rotacin no es ndice de problema, sino una caracterstica asumida por ellos. Ms all de estos posicionamientos las compaas deben afrontar diferentes dificultades, cilla de ellas, remunerar segn el puesto. Hay mtodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organizacin y existen, tambin, otros ms sofisticados que no slo realizan la puntuacin de los puestos dentro de una compaa, sino que relacionan estos puntos con la puntuacin de otras, lo que permite una rpida comparacin de salarios dentro de todas las que suscriban ese mtodo, comercializado por unas pocas consultoras internacionales.
356
Del autor al lector Qu debe hacer una compaIa cuando un ejecutivo senior, una persona clave dentro de esa empresa, es "tentada" por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paqueteO de compensaciones anuales ms alto? En mi opinin, nada, slo dejarlo ir. Pero no es as! como piensa y opera el mercado. Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. Por qu digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador "usa" estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camin poco tico. El empleado sorprendido por la situacin, que no busc especulativamente, pensar, ahora que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo ... Los otros empleados de la empresa quedarn dolidos y, tngalo en cuenta, nada le asegura que la persona en cuestin no lo vuelva a hacer. Conocemos casos donde se ha negociado varias veces,para retener a esa persona clave, resintiendo -inevitablemente- al resto de la organizacin. Uno? con sentimientos negativos hacia la persona "retenida" y otros pensando en hacer ellos lo mismo en la primera oportunidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y. de alguna manera hacer saber a la empresa que esa no es una polftica sino una verdadera excepcin. No es una buena polftica de personal.
Cmo compensar (os puestos profesionales y gerenciales

Segn Flannery y otros7 , para aprovechar al mximo su valor; las estrategias de compen-
sacin no monetaria, como los otros programas /'1, efectivo; se deberan compatibilizar con las metas )l estrategias emp1'esariales y con las culturas laborales de la organizacin, El prime?' paso en esa compatibilizacin es comprender de qu mane'ra han evolucionado los benificios, como otTOS aspectos de la organizacin.
En general es complejo remunerar niveles gerenciales. Las organizaciones que desean retener a su personal se preocupan por implantar mtodos de remuneracin adecuados, pero, por ejemplo, la comparacin con el mercado puede no ser sencilla, ya que, en ocasiones, las polticas de remuneraciones (y, en especial, de beneficios) que adoptan las empresas no son transparentes. Aun cuando se utilicen encuestas para realizar las comparaciones pertinentes, los resultados que se obtengan no sern suficientemente confiables.
6. En el lenguaje comn se utiliza el tnnno "paquete" de remuneracin para referirse a la sumataria de compensaciones anuales monetarias y no monetarias que componen la remuneracin de un individuo. 7. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, obra citada,
351
RemuneraCiones variables. Distintos tipos

Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasio-. nes pueden representar un porcen~e muy alto de la remuneracin y en otras slo un complemento. Algunas de las ms comunes:
~
Salarios a des~o: son aquellos donde se remunera por cantidad producida de .' se utiliza generalmente para reas de produccin pero por extensin puede aplicarse a otras tareas similares, como data entry. ~ Comisiones: son porcen~es sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores. ~ Bontls o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es normalmente una frmula que "mezcla" desempeo con resultados ptopios y de la compaa. Habitualmente suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salarios anuales si se cumplen "x" e "y" variables. ~ Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fa (8% a 15% segn las compaas relevadas) y slo se abona si la compaa alcanza ciertos objetivos. ~ Participacin en las utilidades: como su nombre lo indica se "asocia" al colaborador a los resultados de la compaa. Su utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin. ~ Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options). Es comI1 en EE.UU. y no es aceptado por todas las legislaciones. Se deber analizar si las leyes del pas lo permiten 8 . Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con sus planes de negocio, y en todos los casos se debe tener en cuenta que las remunerado-. nes variables deben motivar al personal, por lo cual su clculo debe responder a una frmula clara y conocida por los colaboradores. Si por algn motivo se dudara al respecto, la remuneracin variable en lugar de ser un elemento para crear compromiso y ~etener a los empleados se transformar en una fuente de problemas, llegando a ocasionar desde desmotivacin hasta problemas legales y/o gremiales. Una vez que se conozcan todas las posibles variantes de remuneraciones variables y su respectivo marco legal, ser posible disear diferentes planes de incentivos: Para Para vendedores
8. Nota de la autora: Muchas organizaciones lo utilizan desde hace mucho tiempo y, adems, se han puesto de moda en las denominadas 4compaas punto-com" (empresas de Internet), con diversas dificultades de implementacin prctica en pases latinoamericanos.
358
Para cobradores Para otras profesiones Para toda la organizacin Etc.
La compensacin variable, ~e debe aplicar a toda la nmina?

Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar:
C$> C$>
A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades, stock ot,tio1s; A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a destajo en producci6n.
Incentivos variables, corte horizontal
!ncentivos variables, corte vertical
La clave:
aplicar a un grupo
Es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicacin debe ser uniforme: a todos los vendedores o a todos los cobradores, o si desea hacer un corte vertical, a una unidad de negocios en particular. Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que las reciben y los que no, cul es el criterio de aplicacin. , Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deber preguntarse: deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayora de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, ser altamente desmotiv3,nte para el personal pasar de un esquema "fo" a uno "variable" si "pierde" o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as.
359
Compensacin variable en base a resultados
VARIABLE Resultados
La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o a toda la nmina. Dentro de un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en particular.
La remuneracin variable en un esquema por competencias

Se parte habitualmente de' una parte fija con relacin al puesto ocupado ya partir de all, como imaginarios "ladrillos" de unjuego infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias -segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un terico cien por:-cien del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: pensamiento estratgico, creatividad, etc. Es hallta aqu lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si el individuo las aporta efectivamente. A partir de all y sobre ese cien por cien terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estndar del puesto. En adelante se remunera por cada competencia demostrada adicionaL En el segundo cuadro se muestra un esquema de rem,uneracin por competencias en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. P~r sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas' por el equipo de trab<0o. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% f~o y el 33% variable.
360
Componentes del pago por competencias

Demostradas o desarrolladas Competencia individual Valor que fija el mercado
12Q% {
100%
Se paga por habilidades adicionales gue una persona aporta al puesto: idiomf1s. creatividad. etc.
FIJO Base dentro de la organizacin
Remuneracin basada en competencias, desempeo en equipo y en la organizacin
Presupuesto
Variable (a riesgo) { 33%
20%
20%
FIJO 67%
80%
Ms all de los ejemplos, que son tericos, se ha deseado mostrar un mtodo para remunerar basado en competencias.
Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente: en identificar factores donde cada uno tiene varios niveles. De este modo, sumndolos se llega. a un valor para cada posicin o puesto de una organizacin.
361
Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene eljefe de Costos con eljefe de Mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad :interna. El segundo beneficio importante es que permi:' te la comparacin entre aquell:1S compaas que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa.
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin

Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible "armar" grupos de puestos por niveles de remuneracin. Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y la comparacin de salarios.
-1,
Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones

Si bien puede ser un tema muy claro para muchas personas, otras tienen confusin al respecto; por eso nos parece importante hacer una breve sntesis en relacin con algunos conceptos referidos a la liquidacin de salarios. Los conceptos y porcentajes aplicados pueden variar de pas en pas, e incluso pueden hacerlo sus nombres. La mencionada variabilidad tambin puede encontrarse dentro de un mismo pas, en diferentes regiones, estados o ciudades. Se puede hacer la siguiente agrupacin (a grandes trazos) de concepto~ relacionados con la temtica de remuneraciones: Salario bruto o nom:inal Es el valor que figura en el recibo de sueldo y del cual se descuentan o deducen aquellos conceptos de los . cuales se hace cargo el trabajador. Usualmente es este el valor que se utiliza en una negociacin de salario en el caso de una incorporacin, y el que las empresas comunican a sus empleados cuando se otorgan aumentos de salarios ..
Recibo de sueldo
362
Salario neto o de bolsillo Es el valor neto que recibe el empleado, una vez deducidos los conceptos a su cargo. Se debe tener en cuenta que las personas que buscan empleo, y aun aquellos que pertenecen a la organizacin, muchas veces piensan en su salario considerando el "neto", es decir, aquello que verdaderamente perciben en metlico en cada ocasin. Si bien algunas de las deducciones pueden ser "recuperadas" por el empleado en un futuro, como los aportes en materia de jubilacin o pensin, muchas personas slo toman en cuenta aquello que perciben en el momento. Por lo tanto, este comentario lo realizamos para sealar la necesidad de aclarar, por ejemplo, en una oferta de empleo' o en cualquier otr circunstancia, si el valor que se menciona es en calidad de salario bruto o neto. Costo final para el empleador Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales, denominados, en general, impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador. Los especialistas en Recursos Humanos, o de cualquier otra rea, necesitan incluir en informes de toda ndole valores de salarios. A veces se debe considerar el costo total de un empleado en valores anuales y/o mensuales, y en rugunas ocasiones en valores diarios u horarios. Para cualquiera de estos clculos primero se debe anualizar el costo total para luego calcular el ratio o valor correspondiente. Para un clculo ms fino deberan considerarse los tiempos no trab~ados derivados de perodos va.cacionales, licencias por enfermedad u otros conceptos que correspondan al caso en cuestin.
Costo para el empleador
Costo para el empleador (continuacin)
363
Cundo se incrementan los salarios?

Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben --como ningn otroel desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sistma que se implemente. En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes.
e$-
e$-
e$e$-
Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una correccin general de salarios. Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin de desempeo y dentro del rango de la posicin. Cambio de puesto: promocin. Antigedad: si,4bien no son recomendables estos sistemas, muchos regmenes obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.
Tendencias en remuneraciones
Autores como Handy9, Rifkin 10 , Del Roll, entre otros, han anunciado de un modo u otro desde el "fin del trab~o", los ms rotundos, hasta un severo cambio de reglas de juego en materia del trab~o humano, producto del avance tecnolgico, de los recursos. escasos en la humanidad y otros factores convergentes. Ms all de esto, respecto de lo cual, aunque con matices, todos concuerdan, hay otro fenmeno que conjuga ese cambio de realidades. En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trab~adores> deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento pTesionadoT, segn con tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas deljuego, que slo nos limitamos a enunciar. Por estos motivos cada da ms compaas aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no slo de los niveles ejecutivos sino --en ocasones- para toda la nmina.
9. Handy, Charles, Elfuttlrd del t:rabajo humano, Mel, Barcelona, 1986. 10. Rifkin,jeremy, Elfin del t:rabajo, Paids, Estado y Sociedad, Buenos Aires, 1996. 11. Del Ro, Enrique;jover, Daniel y Riesco, Lola. Fornutcin y Empleo. Estrategias posibles, Paids, Barcelona, 1991.
364
Distintos tipos de beneficios

Un primer punto que hay que diferenciar son los beneficios de tipo social que estn implementados a partir de una ley. Por ejemplo, en la Argentina, los asalariados perciben trece salarios al ao. El salario nmero trece se abona en dos veces en los meses de junio y diciembre. Este es un claro ejemplo de beneficio social aplicable a todos los trab;:gadores en relacin de dependencia y no es un beneficio en el sentido estricto de la acepcin con que lo enfocaremos al estudiar las remuneraciones. Por ello hay. que diferenciar los beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa. Un ejemplo: si a una persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posicin se le otorgan 21 das, ser un beneficio la semana extra. Por lo ,tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los a otorgar ms all de los beneficios establecidos por la ley y/o el convenio colectivo pertinente.
Opciones de remuneracin e incentivos

Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos sus empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio. Ya nos hemos referido a este punto al tratar las remuneraciones variables.
Beneficios legales y usuales

Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran beneficios al personaL En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.
Beneficio Se ofrece usualmente Se ofrece comnmente Es raro que se ofrezca
i
l. .2. i 3. 4. 5. 6.
7.
~. 9.
10.
1l. 12. .13. 14. 15. i 16.
Licencia paga Vacaciones pagas Cobertura mdica Licencia por funeral Licencia por tareas judiciales Licencia por enfermedad Seguro de vida Plan de retiro Asistencia educacional Discapacidad por corto tiempo DiscaDacidad Dar largo tiempo Cobertura dental Programas de aDOYO Beneficios fam iliares Licencia por razones personales Licencia por maternidad
x x x x x
x
x x x
x x x
x
X X
i
Remuneraciones
y beneficios 365
La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, pued~ variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin generaL
Del autor al lector Este es un listado de las condiciones ms usadas en materia de personal. Le sugiero que usted confirme cules son las obligatorias por ley en su pas. Por lo tanto, si son obligatorias, debe aplicarlas. Como un segundo paso, averige cules son las ms usadas, ms all de lo estrictamente legal, para el tipo de personal que usted tiene, en su mbito geogrfico, porque esto puede variar segn las diferentes zonas aun dentro de un mismo pas y segn el tipo de empresa, y aunque no sea obligatorio, tambin aplquelas, si no quiere que la competencia "le robe" a su personal. y por ltimo, averige cules son las menos usadas y evale si quiere o no aplicarlas.
Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivacin

Balloy12 trata este tema extensamente y ubica sus orgenes hace ms de un siglo en por obra de visionarios que intentaron instaurar la colaboraci6n entre patrones y a;alariados y de este modo los conflictos salariales. En los Estados Unidos, segn este autor, se implementaron a principios del siglo xx. Ya en el siglo x..'CC, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones:el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en con. con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente. Las compaas que ms pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos para retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa, por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable.
12. "lNeiss, Dimitri y colaboradores, obl<t citada.
366
Por otra parte, una compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador 13 para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas, y muchas veces las empresas "pagan un sobreprecio" cuando S011 conscientes de un mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar.
Del autor al lector
Consejos sobre remuneracin
Por encima del promedio. La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por so
bre el promedio, es decir, tercer cuarti!. //" Remunerar persona o puesto. Si la remuneracin prevista para el difiere de la que la persona pretende y el mercado indica como la adecuada, deber rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo. Revisiones anuales. Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, puede correr de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados. La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la remuneracin antes de actuar. La remuneracin y la retencin del personal clave. Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar es antieconmico, muy desgastante y es malo para toda la organizacin. Pero, cuidado! No puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos
que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, cmo se va a ir, no, no se irfa por una oferta tentadora ... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor Todas las personas son reemplazables.
La Metodologa Martha Afies Capital Humano en materia de remuneraciones

La sugerencia ms frecuente de nuestra firma en relacin con la definicin de remuneraciones, es vincularlas (en especial cuando se trata de compensaciones vanables . a travs de bonusanuales) con el cumplimiento de objetivos (vase Captulo 6). Sin embargo, en ocasiones y situaciones especiales se utiliza como referencia una combinacin entre el cumplimiento de objetivos y el desarrollo de competencias. Lo usual es fijar una frmula con un determinado coeficiente para cada variable a onsiderar.
13. Vase Captulo 3, "Necesidades de un trabajador".
367
La nota final
~
1 EXcepcional 2-- Destacado

;).. Sueno 4-N""",,",mejorar 5- Resultadcrs: nferiC.'lreS a lo esperado Oescn"ba brevemente 13'$ razones por las que Ud. ha vaJorado globalmente a la persona en la esca!a
,..--------1
Cunto inciden los objetivos?
Cunto inciden las competencias?
La relacin de las evaluaciones de desempeo con las remuneraciones

En el Captulo 6 ya se hizo mencin de la relacin entre la evaluacin de desempeo y otros subsistemas de Recursos Humanos; se hace referencia al tema nuevamente en relacin con la temtica de este captulo (remuneraciones y beneficios). Es importante recordar cmo se evala el desempeo, considerando dos grandes variables: objetivos y competencias. La relacin con los otros subsistemas debe ser diferente en cada caso, al menos esa es la sugerencia ms frecuente que la firma Martha Alles Capital Humano -hace a sus dientes, aunque no es la nica alternativa posible. La fijacin de objetivos, tal cual fue explicada, es el camino ms simple para rela60nar los resultados de la evaluacin de desempeo con los temas remllllerativos, ya sea en referencia a los importes fijos mensuales o quincenales, segn las costumbres de cada pas, o los valores variables de la remuneracin. En el grfico que se expone a continuacin (que ya vimos en el Captulo 6) hemos denominado "qu" a la evaluacin de los objetivos, aquello que se debe alcanzar. Si las metas se han alcanzado (o superado) pueden relacionarse con: Remuneraciones variables (por ejemplo, a travs de llll bonus anual). Un incremento de la remuneracin que el colaborador recibe de manera mensual o quincenal, segn conesponda. Hemos denominado "cmo" a la parte de la evaluacin relacionada con las com-
""'!I
368
petencias. En nuestra opinin, lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluacin de las competencias con las acciones de desarrollo en funcin de las brechas detectadas. En ocasiones se combina el "qu" y el "cmo" con aspectos remunerativos. De eleCmo se relaciona la evaluacin de desempeo con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos
girse ese camino habr que tener en cuenta la cultura de la organizacin. En este mismo captulo se ha explicado la teora al respecto. Otra fonna de definir una proporcin entre el peso del "qu" y del "cmo" a modo de fnnula para llegar a la evaluacin final es explicada en el Captulo 6.
Obra de Martha ABes relacionadas con este captulo

Algunos aspectos en relacin con la temtica de compensaciones estn tratados en profundidad en 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de Recursos Humanos.
Sntesis del captulo
369
Sntesis del captulo

La funcin del rea de Compensaciones o la funcin de un rea de Recursos Humanos con relacin a las remuneraciones del personal incluye el estudio y anlisis de salarios, revisiones de salarios y polticas de beneficios ms all de lo que I~en las leyes vigentes en cada pas y el manejo de informacin estadstica para la comparacin con el mercado. Asegurndose, de ese modo, el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado. La poltica de remuneraciones es la sntesis de tres dificultades: una, la econmica, en relacin con el mercado de trabajo; otra dificultad, de gestin interna, la evaluacin de puestOs, y una tercera dificultad, de gestin individual, la apreciacin del rendimiento individual, y un objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados que necesita la organizacin. Encuestas salariales. Las ms usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero se debe tener en cuenta que ciertos puestos de una organizacin son commodities dentro del mercado laboral, porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de industria.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.
e::;..
Las remuneraciones pueden ser de monto fijo o variables en base a alguna frmula de clculo. Existen distintos tipos de remuneraciones variables: sahL.ri~ a destajo; comisiones; bonus o incentivos a corto plazo; salarios con una parte a riesgo; participacin en las utilidades; incentivos a largo plazo (stock optons). Remuneracin por competencias o dentro de un esquema de gestin por competencias es aquella en base a caractersticas individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. Su aplicacin no es compartida por muchos especialistas, ya que si bien en un plano terico es de fcil comprensin no lo es as en cuanto a llevarla a una implementacin prctica.
e::;..
Si se aplica este esquema, cuanto ms altas sean las competencias correspondera una mayor compensacin.
-------------------------
370
c&
En pases con moneda estable, donde las remuneraciones no deben actualizarse por el mero hecho de una desvalorizacin monetaria, las mismas son susceptibles de ser modificadas frente a determinadas circunstancias.
Las remuneraciones usualmente se modifican en las siguientes cuatro situaciones:

aumentos generales a toda la nmina (esta opcin se utiliza en pases con inflacin para realizar una correccin global a toda la nmina); aumentos individuales dentro del rango del puesto; cambio de puesto: promocin; a:ntigedad.
~ Puntuacin de puestos es na tcnica cuantitativa de vah~.arn; consiste en identificar factores donde cada uno tiene va:rios grados. De-este modo, sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto de una compaa.
Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneracin.
~
Tendencia en remuneraciones: cada da ms compaas aplican compensaciones variables. Se prev una fuerte tendencia a las compensaciones variables no slo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nmina. Algunos conceptos bsicos sobre remuneraciones:
Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo. Salario neto O de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado). Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden d:istir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador).
371
PARA PROFESORES

.o>
Los que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrn solicitar de manera gratuita:
nicamente disponible en formato digital, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
LISTA DE VERIFICACiN DE PLANEAMIENTO DE COMPENSACiN
No
i Accin posible
1. La direccin apoya activamente el programa?

2. Todos los managers y ejecutivos comprenden los procedimientos a seguir y sus propsitos? 3. La direccin comprende los objetivos del programa dentro del contexto de los objetivos de negocio de la compaa y las condiciones financieras? >4. Los supervisores comprenden la funcin que tendrn en la reunin de verificacin de informacin? 5. La direccin y el personal comprenden claramente {jue son responsables de las decisiones salariales en sus departamentos dentro de la estructura del programa de compensacin? 6. Se ha informado a los miembros del sindicato sobre los objetivos y los procedimient?s a seguir a medida que el programa se desarrolla? 7. El sindicato accedi. o al menos no se neg, a cooperar en el desarrollo del :rograma? 8. El establecimiento de un programa de compensaciones se considera como un sistema laboral, o. si ya se tiene uno, se pue>den considerar cambios?
372
LISTA DE VERIFICACiN DE PLANEAMIENTO DE COMPENSACiN (continuacin)
9. Los managers comprenden que despus de la instalacin del programa de compensacin el administrador revisar su desempeo para llevar a cabo las polticas establecidas? 10. Se dispone de informacin adecuada sobre los programas de compensacin de las firmas cercanas y competidores?
No
Accin posible
...
11. Es posible que los niveles salariales actuales contribuyan a la excesiva rotacin de personal, moral baja o poca productividad? 12. Todos los empleados comprenden las implicancias y requisitos de los siguientes procedimientos?: Anlisis del puesto. Preparacin de las descripciones del puesto. Establecer los niveles de compensacin. Utilizacin. de incentivos monetarios. Mantener el programa. Anlisis y evaluacin de desempeo. 13. sabe qu sistema se utilizar para compensar al personal de ventas?
_,.1"':1
-~
14. Se planea una revisin de los salarios de los ejecutivos? 15. : ha presentado el programa a los empleados?
16. Se pueden resumir los datos en forma de grficos y tablas para realizar una compensacin? 17. Se dispone de evaluaciones de desempeo objetivas para todos los niveles?
Captulo

.,( Por qu tratar por separado los aspectos referidos a los jvenes profesionales? .,( Los program.as de jvenes profesionales. .,( COlllenzando por el principio: ClllO encarar un proceso de bsqueda. .,( Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales. .,( Las fu~ntes de reclutamiento . .,( Etapas de la seleccin de jvenes profesionales . .,( Qu hacer para que un exitoso prognuna de reclutamiento se transform.e en un exitoso prograxn,a de jvenes profesionales para la empresa. .,( ClllO integrax a los jvenes profesionales en la organizacin . .,( Actividades que ayudan a la retencin en un programa de jvenes profesionales . .,( Relacin de los programas de jvenes profesionales con los distintos temas de esta obra.
Por qu tratar por separado los aspectos referidos a los jvenes profesionales?
Las expectativas puestas sobre ellos y las que ellos mismos vuelcan en su carrera y en la empresa que los contrata son muy altas. Un error o una mala poltica pueden hacer fracasar un proceso que de otro modo podra ser exitoso.
374
Los jvenes y el futuro

es casi una verdad de Perogrullo, sern necesariamente los conductores de las empresas el da de maana, sus lderes o hacedores. Las predicciones sobre el futuro tienen la limitacin de que slo pueden hacerse en base a l?- informacin disponible en el presente. Los jvenes deben ser elegidos y desarrollados con todas las herramientas disponibles y las ms modernas, preparndolos lo posible, dentro de lo que sabemos hoy, para conducir las orgaIzaciones segn entendemos ser necesario en el futuro. Para ello, los conocimientos sern un elemento necesario, pero no el nico a tener en cuenta.
Los jvenes y las competencias

En las bsquedas de jvenes en -no slo las de jvenes profesionales- se da mayor importancia a las competencias que a los conocimientos. Si bien los conocimientos son requeridos de acuerdo con el perfil, los factores que definen la incorporacin de unjoven en lugar de otro tienen que ver por lo con otras razones: compromiso, responsabilidad, ;:apacidad de aprendizaje, comunicacin y otros similares son los factores que hacen la diferencia. Una de las competencias pedidas y habitualmente evaluadas en un programa de profesionales es el liderazgo. Muchos se preguntan: si un joven nunca trabaj, cmo se mide el liderazgo?, es una habilidad natural, el "carisma"? lder aqueljoven que fue elegido el mejor de su clase? Para Juan Mateo y Jorge Valdano 1 el lder es un ser humano autntico, que se cO'Y/,oce a s mismo, se acepta a s mismo y hasta se admira a s mismo. El lder es un seductor que practica el m'te de convencer. La primera materia prima q1e requiere tan complejo arte es la capacidad de s01iar, y la razn es sencilla: quien suea se seduce a s mismo, Ah comienza el milagro. En otra parte de la obra, dicen los mencionados autores: un lder es, ante todo, un seductor. Alguien que consigue persuadirnos, conjugando capaciclades y voluntades en busca de un fin que nos jJroporcione sentido,Y satisfaccin. En ambas definiciones sobre no hay relacin con conocimientos ni vida laboral. Al evaluar las competencias, como se ve en diferentes partes de esta se investiga a una persona a travs de su pasado y sus distintas actividades. En un adulto el trabajo tiene mucha importancia. En cambio, en unjoven se evalan adems otros factores: el desempeo acadmico, el deporte, estudios extracuniculares y actividades comunitarias.
1. Mateo,juan; Valdano, jorge, Lide:razgo, El PasAgui1ar, Madrid, 1999.
Plan dejvenes profesionales
375
Los programas de jvenes profesionales 2

Estos programas, que en lajerga de los especialistas en recursos humanos se denominan 'jP", son muy sencillo y muy complejo a la vez: la seleccin de un grupo de personas que, con un entrenamiento guiado desde el mismo programa, sern en el futuro gerentes o personas clave en la organizacin. Son nuevos? No, existen desde hace muchos aos. Tambin los hay de diferentes clases y bajo esta denominacin se incluyen muchas cosas diferentes. Para nuestro trab~o llamaremos progTamas de jvenes profesionales a aquellos que impliquen un fuerte compromiso de la organizacin con el esfuerzo que demandan. En el mercado hay diferentes programas, desde para jvenes estudiantes hasta los mencionados programas para profesionales. Por qu una organizacin tiene un programa (jvenes profesionales)? Pueden ser muchos los motivs, pero en este trab~o slo nos ocuparemos de las empresas que toman la decisin por estar realmente convencidas de las bondades y beneficios que otorga este programa a la orgaxlzacin Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y como un elemento estratgico para su negocio, debern tener en cuenta ajos jvenes para "crear" futuros gerentes en su organizacin. Con frecuencia estos programas son corporativos, es decir, se aplican en todos los pases donde opera una corporacin, en general con muy pocas diferencias.
Una primera aproximacin al tema

un programa de jvenes exitoso? Antes de iniciarlo es necesario que la mxima conduccin de la organizacin -el nmero uno y la primera lnea de reporte a este- ponga en claro para desea tener un programa de profesionales y disee un breve sobre qu harn con ellos una vez incorporados a la organizacin. Las empresas invierten mucho dinero en estos programas, y este paso es lo que determinar si el esfuerzo ser una inversin o slo un g~to.
Plan de jvenes profesionales Esquema para el xito
Primera aproximacin al plan de jvenes profesionales
Plan de carrera
2. Hemos desarrollado los programas dejvenes desde la ptica de la seleccin en EmPleo: discriminctcin, te.letTClj)ajo y ot-ras temticas, Ediciones Macchi, 1999, captulo 7.
376
Del autor al lector

A veces se escucha a los jvenes decir: despus de tantos exmenes y entrevistast me toc un jefe que me mandaba a sacar fotocopias ... Con frecuencia los jvenes tienen expectativas exageradas y creen que por tener un ttulo se llevan e/ mundo por de/ante, y no es menos cierto que muchos jefes, no consustanciados con los planes generales de la compaa, mandan a sacar fotocopias. Por lo tanto, es necesario antes de comenzar tener en claro por qu y para qu se desea imple-' mentar un programa de jvenes profesionales, y planear todo el proceso antes del inicio de la seleccin,
Un concepto a tener en cuenta

Muchos programas de jvenes profesionales incluyen etapas en que los participantes realizan una rotacin por diferentes reas. Esto persigue mltiples propsitos: mayor formacin general, mayor compromiso con la organizacin, eleccin de los mejores para cada especialidad cuando el programa finalice, y uno muy importante. en mi opinin: crear el concepto de polifuncionalidad, tan difcil de transmitir a fesionales universitarios, que tienen como marca de fbrica una suerte de encasillamiento en su especialidad.
Qu es polifuncionalidad en el empleo?
El concepto de polifuncionalidad no es nuevo. Todos hemos conocido empleados supereficientes que nos sacaban de cualquier apuro y posean variados conocimientos. Es ms nuevo, quiz, el planteamiento de los perfiles y las descripciones de puestos con estas caractersticas. Pero veamos primero un caso prctico, el de los supermercados de descuento. El esquema de la pgina siguiente permite a este tipo de empresas brindar a sus clientes excelentes productos ms econmicos, porque han reducido los costos al mnimo con esquemas austeros, sin servicios adicionales al cliente, minimizando de este modo la mano de obra. La pblifuncionalidad no es un concepto bien recibido por algunos sectores. No es nuestro propsito abrir juicio sino solamente una situacin real. las cosas pueden ser de un modo u otro segn cmo se apliquen. Si una empresa basa su negocio en b.gos costos pero adems se respetan las leyes y se man~an adecuada.mente los recursos humanos, la situacin ser muy diferente que si se usa la nalidad para tener menos personal sin respetar las y sin cuidar a las personas que trab.gan en la empresa.
377
La polifuncionalidad de los puestos

Un caso real: Supermercados de.descuento
llendas con muy poco personal A primera hora reponen mercadera en las gndolas En horas pico atienden las cajas Informan sobre reposicin de stock Cuando se cierra la tienda hacen la limpieza
Las fbricas organizadas en clula'; basan sus esquemas laborales en la polifuncionalidad. He presentado este esquema en conferencias en universidades, y la primera reaccin es de sorpresa, sobre todo teniendo en cuenta que este concepto se aplica tambin a otros niveles, ya que se entiende que las personas deben conocer otras posiciones adems de la propia. En niveles gerenciales puede no ser prctica o posible la polifuncionalidad o la rotacin d puestos, pero se requiere actitud o predisposicin en este sentido. Por ejemplo: el gerente de marketing debe ponerse en el lugar del financiero cuando este plantea que no es posible realizar un cletermi7wdo gasto, y el financiero debe ponerse en el lugar del ele marketing pa;ra entender por qu qiere hacer ese gasto. Las empresas privilegian el trabajo en equipo y muchas tareas se encaran y resuelven con equipos multidisciplinarios. Los profesionales y managers se entrenan para facilitar el trab:::jo en equipo y de este modo mejorar el resultado general.
Los distintos programas para jvenes
~ ~
Becas/Pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70% (lo ms usual). Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el ltimo ao (ms usual).
3. La organizacin celular consiste en pequeos gntpos basados en la polifuncionalidad, en los que todos saben hacer todas las tareas, con un jefe o lder que funciona como facilitador para las tareas del gmpo.
378
DIRECCiN ESTRATtGICA DE RECURSOS HUMANOS
es:>
Programas de jvenes profesionales para graduad0s universitarios que ingresan a la organizacin en relacin de dependencia. Algunos los llaman management associate y otros cadTe debutant 4, y ms all del nombre que tengan en cada pas, son el inicio casi seguro de una calTera gerencial.
Comenzando por el principio: cmo encarar un proceso de bsqueda

La seleccin de los participantes de un programa de jvenes profesionales tiene similitudes y algunas diferencias con otros procesos de seleccin. Un aspecto clave es el reclutamiento a travs de distintos canales:'
es:> es:> es:> es:>
Anuncios: se apela a publicistas para su diseo, se diferencian de los tradicionales de bsquedas. Las universidades: se realizan presentaciones con videos y se entreganfolletos. Los referidos: los jvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados. Cuando el programa es conocido, los jvenes se inscriben de manera espontnea en la oficina de Recursos Humanos de la empresa o en su sitio web.
4. Los egresados de las universidades mejor calificadas ingresan como cad-re debutant. Existen tres categoras de gerentes: cadre debutrLnt, cadre, cadre superie:ttT. En el sistema francs, los universitarios, antes de finalizar su carrera, tienen en ciertas universidades la obligacin de hacer un stage (prctica rentada) que tiene las siguientes reglas: la empresa firma un contrato con la universidad y selecciona stagiere como si fuese un personal efectivo. El stagiere percibe una remuneracin nominal que no tributa impuestos ni cargas sociales. La empresa debe asignarle un proyecto. Al final de la asignacin, normalmente seis meses, debe presentar un t~abajo para ser revisado por el gerente y por un profesor que tiene una funcin similar a la de un padrino de tess. Este proceso es obligatorio y los alumnos compiten para conseguir las empresas que les pennitan realizar la experiencia. La empresa se beneficia al contratar un colaba rador a menor costo, muy calificado y altamente motivado, y es adems un excelente mtodo de seleccin ya que muchos quedan en la empresa despus del stage. Este sistema brinda al alumno una experiencia interesante en un proyecto completo, 10 relaciona con una empresa y lo introduce al mercado laboral. El proceso -que no es orlginal- est impregnado de la seriedad que les dan los franceses a estas cosas. ~'Nadie usa a )osjvenes como mano de obra barata para las tareas que nadie quiere hacer, y los jvenes trabajan con mucha seriedad", nos relat Juan Spinelli, argentino con muchos anos de expatriado por Coca-Cola.
379
El reclutamiento requiere imaginacin. Los jvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeo respecto del conjunto de jvenes; por ello es necesario atraerlos, conquistarlos. En 'la Argentina existen organizaciones con una larga historia en la materia. Por ejemplo, el Citibank hace ms de 30 aos que tiene este tipo de programas.
Los programas para jvenes Porqu los jvenes se interesan? Qu se busca?

Los jvenes top (1)
1$> La promesa de una carrera

"dorada"J, Fuerte capacitacin. ocasiones viajes al exterior.
~ En
Hasta 25 aos. - Carrera de grado finalizada o cursando el ltimo ao. - Muy buenas notas, sin aplazos - Carrera realizada en los tiempos previstos. - Bilinge en ingls.
: ~ El orgullo de pertenecer.
-PC.
- Gran potencial. Hay diferentes requisitos, estos son los ms comunes. (l) Fuente: Las puertas del trabajo,
: Catlogos, Buenos Aires, 1995.
Del autor al lector

Muchos jvenes interesan en los programas de jvenes profesionales porque los ven como el inicio de "la carrera soada", pero carecen de las competencias requeridas, y otros intentan participar slo por la fama que estos programas tienen. Una buena estrategia para desanimar a aquellos que no tienen el perfil requerido es comentar en una primera reunin informativa los pasos a seguir en la seleccin y en el programa. Advertir con . sorpresa que muchos abandonan la sala en ese momento. El programa es demasiado complicado, o largo, o comprometido para ellos. De este modo, aunque an no sabe silos jvenes que quedan tienen las competencias necesarias, s sabr que estn dispuestos a asumir el desafo, lo que ya es bastante para empezar.
El proceso tiene dos caractersticas principales:
Las fuentes de reclutamiento: avisos en diferentes medios; a travs de universidades; los propios jvenes se ofrecen espontneamente cuando conocen que la empresa tiene programas parajvenes.
380
La comunicacin: los programas se publican utilizando agencias de publicidad que preparan folletos, videos, pginas web, notas en revistas, etc.
El nmero de participantes: la cantidad de postulantes es muy numerosa, en ocasIones estos ascienden a vanos miles de jvenes. Pero a pesar del gran volumen de interesados, pocos cubren el perfil requerido. Por qu?
c&
c&
Los programas dejvenes profesionales son muy populares y generan mucha expectativa: "todos quieren participar". Las exigencias son muy altas, y pocos llegan a cubrirlas.
El mercado laboral es slo de los jvenes top5?

c&
No; hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jvenes que tomen la vida laboral con compromiso.
Cmo manjm' una seleccin de personas cuando el nmero de postulantes es muy numeroso? Cmo aplicar las diferentes tcnicas? Un proceso de seleccin de jvenes profesionales es complejo y requiere la conduccin y participacin de selectores experimentados. Slo para ejemplificar, los pasos de un proceso de seleccin de este tipo pueden ser:
c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& c&
lectura de CV; llenado de la solicitud de ingreso; entrevistas grupales con exposicin del programa; evaluaciones grupales de personalidad; evaluaciones grupales de potencial; assessment grupal con participacin de los futurosjefes; entrevista profunda individual con Recursos Humanos; entrevistas profundas (hasta cinco) con eventuales jefes; comparacin de los distintos casos; eleccin del grupo finalista; entrevista final o de contratacin; trmites de ingreso: exmenes mdicos e informes ambientales.
La forma grfica de este proceso ser la de un embudo o pirmide invertida donde partiramos, por ~emplo, de 800 candidatos y se llegara a un grupo de diez o doce finalistas.
5. Alles, Martha Alicia, Las puertas del trabajo, Captulo 1, Catlogos, Buenos Aires, 1995.
381
Esquema de un proceso de seleccin de jvenes profesionales
Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/800 casos
ntp'OT~I,t"", defprograma:
a 20 jvenes
Otra diferencia con una seleccin comn es que el enfoque de las entrevistas no se basa en la experiencia laboral que eljoven puede o no tener, sino en evaluar las competencias que eljoven posee en funcin de lo que se pretender de l en el futuro. Volviendo al inicio del esquema, el primer elemento 'a tener en cuenta es que todos los programas de jvenes profesionales apuntan al mismo segmento de mercado. Cmo es este segmento? Muy escaso, por lo tanto la convocatoria debe ser sumamente creativa. No es' suficiente un anuncio bien redactado. Los responsables .de los programas recurren al apoyo de publicistas para realizar las campaas. Sobre mi escritorio tengo muchos anuncios representativos, de empresa tales como Ford, C&A, BankBoston, Cervecera y Maltera Quilmes, Paradigma, & Asociados, Unilever; de ellos tomaremos dos como ejemplo, ambos de 1998 y publicados en la ciudad de Buenos ya continuacin otros dos publicados en Londres en febrero de 1999 (su texto es en ingls; incluimos la correspondiente traduccin).
-'
.,
382
TRABAJANDO EN ,EQUIPOs
,@
PROClAMA
Kimberly ..Cial"k Argentina
DE
JHVENES
l
PRBFESISNAlf8.
.
,
8uscamos j6venM rfcir, Iscitidos. dinmicos' (ron capacklaa' jo fideraZ9Q, :tam1fabaar en equipo y' oilSarrolfar una bnporlaop- carrera iaboral.l\IlJ1lrty Glark
Argentina te Gtn:!cs: ferma, parts de l!n~ ~mp:i!:sa puja:1l~ e: moovadGra qus asde hace 125 aos no deji tia supsfars~. JAs r9quiSHo$ ssn; tener hasta 2~ ao~r
l
dommio dellioma ingitis y manejo ~e pe. Los s;!eccrunadG s~\n inroryo;a:bs como pilr;Dnal erccli'ro lIu la oplea. Envlitu curritlum \'~,e a: Av. del Uber1ador 4S8 (1 ()~ I),?iso 24- Bs. As.-Arg~nlioa- dlriQ>:!ii;1 Sr. G~er.le de R~ctirs:;sHujanos. indicanuo ls fllanmcias cwesponder.tes';i' c.da lras SI) al 'sobre:
..
.'
Ref,l-Admlnistradn y flpBnZlls; R&\.2-logfsica. Ref.S-Auditora. flef.Hlecursos Humanos. Ref.5-lel1ll1e l'\ef.ii.Operaclo~es I Tecn~a, .: . . ..:. " '. . . .. .:...;
~.,
'
'\
. ....
Empresa: Kimberly-Clark Argentina, publicado en el matutino La Nacin, suplemento Empleos del 1 de marzo de 1998. Medidas: 34 por 27 cm.
Plan dejvenes profesionales
383
Empresa: Andersen Consulting, anuncio publicado en la seccin Empleos del matutino La Nacin, el 27 de abril de 1998. Medidas: 23 por 25 cm.
. Qu aspecto comn tienen ambos anuncios? Adems de convocar ajvenes, ambos usan como el deporte. El primero con un dibujo estilizado de remeros con un encabezado que dice "trab<yando en equipo", y el segundo b<yo la leyenda "Si la misma garra, destreza y espritu de trab"!:i en equipo, tu mejor jugada es llamarnos". Ambos avisos apelan al deporte como imagen atractiva para los jvenes, y representan en forma grfica una competencia requerida para las posiciones a cubrir: el trab"!:io en equipo.
6. Nota de la autora: pido disculpas por el tono "local" de la expresin, pero es textual del anuncio publicado por la empresa. La explicacin es coherente: si se desea captar la atencin dejvenes es necesario hablar su mismo lenguaje.
384
Empresa: Pearl, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anuncio, que el lector yisualza en tonos de gris, tUYO en el momento de su publicacin colores rojo y naranja y una medida de 18 por 28 cm.
385
A continuacin incluimos la traduccin del texto:
Es ms probable encontrarse con Elvis en la lavandera que divertirse en Peterborough

U.R. Joe King, Grimsby
Graduados
Salario altamente competitivo
+ Bl.OOO como obsequio de bienvenida de Pearl + beneficios

en un pueblo ms tranquilo en las afueras ... donde quiera que est, siempre estar cerca del excelente transporte que ofrece fcil acceso a Londres, Cambridge y Nottingham. Por ltimo, en orden pero no en importancia, Peterborough es el centro de Pearl, un de las compaas lderes en servicios financieros. Nuestra oficina central es un lugar espacioso y moderno donde estamos implementando los ltimos procesos de trabajo. Aqu usted podr incorporarse a uno de nuestros programas de capacitacin para jvenes en reas tales como Actuario, Servicios al Cliente, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin, Marketing y Ventas. Para triunfar en Pearl necesitar ser inteligente, innovador y rpido en el trabajo. El cambio es constante, y si usted es flexible y tiene ganas de aprender, aqu tendr su oportunidad. Al menos necesitar un 2:1 (o un 2:2 para I.S.) y una firme aptitud numrica. iAh! iY es importante que su idea de una buena salida nocturna sea mucho ms que ver a su ropa interior dar vueltas en la lavadora! Si est interesado, no dude en contactarse con nuestra lnea telefnica de Reclutamiento de Graduados al 0990 329330, con referencia PA02.
Peterborough puede no ser las Vegas de Inglaterra, pero como base para su futura carrera, tiene mucho que ofrecer. Si usted est acostumbrado a una agitada vida social, esta puede ser su gran oportunidad. La ciudad tiene una gran poblacin de jvenes y sobran oportur:lidades para mezclarse con ellos en los infinitos pubs, clubs, restaurantes, cines e instalaciones deportivas. Adems, tendr.-el dinero suficiente como para aprovecharlo. Los primeros aos en la carrera de cualq uier persona pueden no ser beneficiosos financieramente, pero en Peterborough tenemos un verdadero bajo costo de vida. Elija cualquier lugar para vivir cerca del centro de la ciudad o
Nosotros ofrecemos oportunidades equitativas.
386
Empresa; ese, publicado en The Times el 18 de febrero de 1999. El anuncio, que el lector visualiza en tonos de gris, tuvo en el momento de su publicacin vivos tonos de verde y una medida de 17 por 17 cm.
387
A continuacin ndL1imos la traduccin el.el texto:
SE BUSCAN EXPLORADORES! Oportunidades para graduados - Reino Unido

Se dice que el mundo de los negocios es una selva. Sin duda, dar soluciones innovadoras a todos los en el mundo no es una tarea fcil. Si usted desea descubrir su propio futuro y hacer algo til con su ttulo, debera conversar con nosotros. Computer Sciences Corporation en el Reino Unido est buscando graduados que tengan una mente analtica y un enfoqu,e lgico para la resolucin de los problemas, con la energa, el empuje, la determinacin y la creatividad para acompaarnos en nuestro negocio en constante cambio y desarrollo. Adems de funciones de IT, ofrecemos oportunidades para graduados que desean seguir una carrera en Contadura, donde se la oportunidad de estudiar para calificaciones profesionales. Deber poseer, al menos, un ttulo 2ii en un IT o en una materia relacionada con los negocios, con un mnimo de 2 niveles .11.. en grado B o ms Ofrecemos a los graduados un programa de cap'acitacin modular diseado para brindarles,a los nuevos empleados una combinacin de ha- . bilidades tcnicas, de negocio? e interpersonales para poder asumir funciones clave y contribuir al xito de CSC. Al trabajar junto con clientes y al compartir informacin, CSC ha brindado prcticas soluciones para las organizaciones lderes del mundo. Con ms de 47.000 personas trabajando en todo el mundo, no existe otra compaa que supere nuestra experiencia en consultora de mana<"1"""''''''+ reingeniera de negocios, consultora de IT, integracin de sistemas y outsourcing. Para mayor informacin, comunquese con el Reclutamiento de Graduados para obtener un folleto y formulario: ese Reclutamiento de Graduados, Brennan House, 1 Gladiator Way, Farnborough, Hampshire, GU14 6YY Tel: 01252
Por qu mostrar estos dos anuncios ingleses? De ellos me interes la imaginacin en su diseo y en el texto y la correspondencia entre anuncios de dos pases tan distantes geogrficamente. Estas no son piezas nicas, son representativas de los anuncios que se publican habitualmente en ese pas. . Si bien los anuncios expuestos son de hace unos. aos, cuando se prepar la primera edicin de esta obra, no los hemos cambiado porque los diseos y estilos que se utilizan en el presente son los mismos.
Del autor al lector

No dude; la clave es el reclutamiento, y dentro de l los anuncios, sobre todo para aquellos que no tienen historia en materia de programas para jvenes. Por lo tanto la inversin en publicidad ser necesaria. Usted ya ha visto los
388
La tarea de captar jvenes top7 debe encararse a travs de una muy pensada campaa publicitaria. Los jvenes con ese perfil conocen su escasez y ellos eligen en programa quieren participar. Tienen su ranking de preferencia.
Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales

Pasos de un proceso de seleccin de jvenes profesionales
Plan de jvenes profesionales y seleccin por competencias

Para los programas de seleccin de jvenes, especialmente cuando se espera de ellos que sean futuros managers, se suele incluir en el proceso de seleccin la entrevista por competencias que hemos mencionado en el Captulo 4. Usted que con altos ndices de desempleo es sencillo encontrar jvenes para los programas? Es falso. Hay muchos jvenes buscando trab<B0' pero pocos responden a los perfiles requerid9s. Para cerrar el tema de los jvenes, es interesante insertar aqu la opinin de Er.nesto Gore en La educacin en la empresaf3, cuando en su Captulo 12 trata sobre los programas para profesionales jvenes: el perfil con capacidad tcnica, humana y conceptual no
7. Joven top: hasta 25 aos, universitario con buenas notas y de una universipad prestigiosa, con o sin
experiencia, ingls ms algn otro idioma, domini~ de pe, potenciaL Fuente: MIes, Martha Alicia, Las puertas del trabajo, obra citada, pgina 26. 8. Gore, Ernesto, La educacin en la empresa, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.
389
es todava tan "abundante en la sociedad. Las capacidades necesarias para converti"r ideas en accin, asumir riesgos, organizarse en el tiempo, desplegar maestra en el trabajo, formar gente, trabajar en equipo, comunicarse y seguir aprendiendo toda la vida no son fciles de obtener ni entre quienes tienen estudios elementales ni entre quienes han terminado la universidad. Se crea as una pamdoja: mientras hay mucha gente que no consigue trabajo, no todos los trabajos consiguen la gente necesaria para desempearlos. Inelependientemente del nivel de desocupacin, los factores anlericrres hacen q1te el tipo ele gente necesaria en cualquier nivel de la empresa sea escaso por definicin; porque para ganar en una competencia se necesita contar con el mejor. Este nuevo contexto rompe con la situacin tradicional que permita creer era la organizacin la que elega a sus mimbros y no al revs. Esta necesidad de p"rofesicrnali.:zacin en las organizaciones lleva a q1.le haya cada vez ms gente con nivel universitario o de posgrado en ellas.
Las fuentes de reclutamiento

Por dnde comenzar?
se Definiendo con total precisin y detalle el perfil deljoven profesional que se deen el mercado.
Del autor al lector

Sobre el particular tenemos una ancdota. Dbamos entrenamiento a gerentes de lnea sobre cmo entrevistar jvenes profesionales en las etapas finales de un proceso de seleccin. En un trabajo grupal con el nivel gerencial sali a la luz que las competencias definidas, que nos haba informado el rea da Recursos Humanos como las consensuadas con la lnea, diferlan de las que ellos mismos pensaban que deba poseer el joven profesional. Por lo tanto, todo el tiempo dedicado a definir las caracterfsticas del joven profesional y todo lo que se espera de l ser tiempo bien invertido y asegurar el xito del programa.
Los programas de jvenes profesionales tienen una estrecha relacin con los planes estratgicos de la empresa. Por lo tanto, as como los planes de la comson analizados y aprobados por la mxima direccin de la misma, igual suerte debe correr un programa de esta naturaleza. La direccin debe definir cunto invertir en los programas y qu ofrecer a sus participantes. Hay organizaciones que tienen este tipo de programas como de su imagen institucional y no estn dispuestas a desarrollar verdaderamente a susjven es. Este tipo de actitud, corno es sencillo de deducir, es un arma de doble filo. Crea frustracin a sus participantes y descreimiento a los dems integrantes de la cin. Pero no nos ocuparemos de estos casos.
390
Del autor al lector

Recursos Humanos debe funcionar como asesor. diseando un programa modelo que luego deber ser aprobado por la direccin. Para ese desarrollo se deben tener en cuenta no slo sus conocimientos tericos y de mercado, sino tambin la cultura de la propia organizacin. Qu se quiere decir con ello? Que si una persona trabaj en una organizacin que tena un excelente y bien probado programa de jvenes profesionales. no puede simplemente tomarlo e intentar trasplantarlo a la nueva empresa. Us el trmino "trasplantar" pensando en cuando nos enamoramos de una planta en un lugar con clima muy diferente al nuestro e intentamos traernos un retoo para que crezca en nuestro jardn. En ocasiones la planta crece y se desarrolla. pero hemos debido ocuparnos de ella y crearle condiciones adecuadas para su supervivencia. Con todos los programas de recursos humanos ocurre lo mismo. porque las organizaciones tambin poseen diferentes climas. Si un cliente encarga un programa. es necesario comenzar por el principio: armar el perfil de ese joven que se desea desarrollar. Para ello se debe hacer un completo relevaniiento con todas las reas e incluir no slo al nmero uno, sino extender el relevamiento a los segundos niveles. Estamos trabajando para el futuro, por ello los segundos niveles deben participar. Quiz uno de ellos ser el "nmero uno" de la compafa cuando el programa finalice o cuando el joven profesional asuma tareas ejecutivas.
El mayor nmero de involucrados en este tipo de programas, lejos de burocratiza:rlo, har de l una hen-amienta ms segura, porque aunar un mayor nmero de opiniones sobre cmo los integrantes de una empresa ven a su futuro management.
La participacin de la lnea es vital en todo el proceso, desde la definicin del perfil.
Etapas de la seleccin de jvenes profesionales

Recepcin y lectura de CV
Un programa de jvenes profesionales --como ya hemos dicho- implica la partici. pacin de un gran nmero de jvenes, y necesita de un mtodo rpido y eficiente de recepcin y lectura de ev. Lo ms usual es que los interesados ingresen sus datos al sitio web de la organizacin. Para ello habr que asegurarse de contar con un mtodo de trabajo, es decir, un adecuado diseo de formulario de carga de dat.os que puede ser complementado con preguntas especficas, para tener ms informacin en las eta:pas iniciales y disminuir de ese modo los tiempos de trb~o de los especialistas destinados a la seleccin.
391
Llenado de la solicitud de ingreso

La solicitud o formulario inicial con datos personales puede utilizarse en momentos diferentes: al inicio, como sugerimos, slo para completar informacin, y al final, antes o durante los trmites de ingreso. No es recomendable que todos los jvenes los completen, sino slo aquellos que cumplan los requisitos mnimos para participar de la bsqueda.
Entrevistas grupales con exposicin del programa

Como vimos en el grfico anterior, el proceso debe ser un "embudo" y en cada paso el nmero de participantes debe disminuir, en el afn de seleccionar a los mejores, es decir, los que mejor cubran el perfil definido. Pero a esta altura del1proceso y durante todo su desarrollo se debe recordar tambin lo expuesto al principio: las orgarl.izaciones lanzan sus programas dejvenes profesionales en la misma poca del ao, y casi todos coinciden en los perfiles buscados. Adems de seleccionar a los mejores, es necesario preocuparse tambin por mantenerlos interesados y motivados. Hay que tener en cuenta que otras compaas tambin los reconocern como valiososjvenes profesionales y desplegarn sus buenas artes para atraerlos. . Al inicio de las actividades y en la primera entrevista, que habitualmente es grupal, debe explicarse el programa: el tipo de entrenamiento y capacitacin, duracin de los cursos y su lugar de realizacin -en el pas, en el exterior-, si se complementa con estudios en universidades, los tiempos en que sera factible que los jvenes comenzaran sus funciones de lnea, etc. Una idea muy interesante es la de incluir testimonios de jvenes profesionales de programas anteriores que comenten su experiencia. Lo ideal es que sean de niveles gerenciales, quiz no tanjvenes en el presente, que hayan hecho una carrera exitosa en la organizacin. Nuestra sugerencia es efectuar una reunin conducida por el responsable del programa (Recursos Humanos) y contar con dos tipos de invitados: unos que hayan realizado el programa en fecha muy reciente, y otros que en el presente ocupen una posicin relevante y hayan ingresado a la organizacin a travs de uno de estos programas. En cuanto a quines son los nl.s adecuados para tomar el tema a su cargo en el rea de Recursos Humanos, sugerimos gentejoven con experiencia. En algunas organizaciones dejaban estos programas en manos de personas con escasa experiencia, en la creencia de que los jve~es estn ms capacitados para evaluar a otros jvenes; esto es cierto slo si tienen una muy fuerte experiencia en seleccin.
392
Del autor al lector

Un buen consejo: asignar las bsquedas de jvenes a alguien tambin joven, con experiencia, pero de la generacin ms cercana posible. Es una regla de oro y funciona muy bien, ya que se logra un entendimiento inmediato sin dejar de lado el necesario profesionalismo.
Evaluaciones grupales de personalidad y de potencial

Tienen similitudes y diferencias con las individuales. Unas y otras tienen' como propsito analizar las caractersticas de la persona evaluada. La diferencia radica en la situacin grupal. ,.1" Las evaluaciones grupales de personalidad o de potencial tienn d6s momentos: primero, aunque el grupo est reunido, se administran a cada participante preguntas o tests de respuesta individual; en un segundo momento el grupo pasa a trabajar en interaccin. . ' Al administrar tcnicas grupales, el evaluador entrenado obtendr informacin valiosa observando al candidato en interaccin.
Assessment (ACM) grupal con participacin de los futuros jefes

Nos hemos referido a este punto en el Captulo 4. Incluiremos aqu la necesaria participacin de la lnea como observador en la aplicacin de la herramienta. La riqueza del trabajo grupal es de tal magnitud que les permitir a los integrantes de la lnea hacer un cable a tierra, ya que muchas veces, errneamente, se imaginan a los jvenes como eran ellos cuando eran jvenes o que son todos como su hijo o su sobrino.
De la instancia grupal a la individual

~
~
~
~ ~
~
Entrevista individual con Recursos Humanos. Entrevista individual con la lnea. Evaluacin psicolgica. Evaluaciones tcnicas (no en todos los casos). Evaluaciones de ingls: en todas sus facetas. Entrevista final. Entrevista de contratacin.
Entrevista profunda individual con Recursos Humanos

Sugerimos la utilizacin de entrevistas por competencias especialmente dirigidas ajvenes profesionales. Este esquema es de aplicacin a la entrevista profunda indivi-
393
lual realizada en el rea de Recursos Humanos o por los eventuales jefes de los jveles participantes del programa,9 A continuacin incluiremos pr~guntas aplicables a una persona que busca su priner empleo, lo que los norteamericanos llaman nivel inicial. Esto quiere decir que, lunque no sea el primer empleo -ya que el joven pudo trab~ar durante sus estudios ~n diversas tareas-, se est postulando para trab~ar por primera vez en la especialidad 'elacionada con sus estudios.
PRlMEREMPLEOIO
1. 2. 3. 4. 15. 6. 7. 8. 9. lO. 11. l2. 13. [4. [15. 16. l7. L8. Cunteme sobre su familia, con quines vive, qu hace cada uno de ellos. Por qu decidi ir a la universidad? En qu se bas su educacin universitaria? Cmo financi sus estudios? Por qu eligi su especialidad? Sus padres influyeron en su eleccin? Qu materias le gustaron ms y cules menos? Hubo algn curso que le pareci particularmente difcil? Si maana pudiera comenzar sus estudios otra vez, qu carrera elegira? Por qu? En la universidad, qu recursos utilizaba para convencer a alguien de sus ideas? Basndose en lo que sabe sobre el mercado laboral, qu asignaturas le parecen ms tiles? Qu consejo le dara a un estudiante que proyecta ingresar a su especialidad? Cules son sus experiencias ms memorables de la universidad? En qu actividades extracurriculares particip? Por qu las eligi? Cul fue la que ms disfrut y por qu? En el caso de que el postulante haya trab~ado durante sus estudios: Qu aprendi CGIDO estudiante de su experiencia laboral? En qu asignaturas obtuvo sus mejores notas? Por qu? Cmo considera que eso influir en su desempeo en el puesto? Y las notas ms bajas? Aplazos? Si el entrevistado utiliz ms tiempo que el estndar para cursar sus estudios puede preguntar acerca de las causas, por ejemplo, si dej un perodo los estudios y luego los retom. El entrevistado no debe sentir que usted lo juzga por una mala
9. Alles, Martha Alicia, Elija ell mejor. Cmo entrevistar par competfJ'ncias, Graniea, Buenos Aires, 2005; y Diccionario de preguntas, Granica, Benos Aires, 2005. lO. AlIes, Martha Alicia, Elija al m.ejar, obra citada.
394
eleccin de carrera o una interrupcin de la misma. Usted slo desea conocer sus motivaciones en cada caso. 19. Cunteme sobre actividades extracurriculares en que haya participado y que puedan hoy ayudarlo en este empleo. 20. Pregunta aplicable en el caso de que una persona no trabaje en temas relacionados con sus estudios universitarios: Por qu trab;:0a en este campo y no en algo ms acorde con su profesin? 21. Se esfuerza por mantenerse actualizado? 22. Se siente satisfecho con las calificaciones que obtuvo en la universidad? 23. Considera que sus calificaciones reflejan con precisin su rendimiento? 24. Alguna vez recibi una calificacin menor que la que esperaba? Qu hizo al respecto? /~ 25. En qu actividades competitivas particip? Qu aprendi entoU:ces? 26. La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? Cmo? 27. Qu es lo ms significativo sobre management que ha aprendido en la universidad? 28. Por qu desea ingresar en esta especialidad? 29. Su currculum no menciona ninguna experiencia laboral en los ltimos aos. Por qu? 30. Para el caso que una persona tenga ya experiencia en un rea especfica: Por qu desea retirarse de una carrera consolidada para ingresar a una posicin inicial? 31. Qu ha realizado especficamente que demuestre su poder de iniciativa? 32. Qu lo irrita? 33. Qu habilidades suyas pueden mejorarse en este momento? 34. Quin (o qu) ha sido de mayor influencia en su vida? 35. Es usted una persona de mucha iniciativa? Mencione un ejemplo. 36. Recuerda algn desao que haya enfrentado? Cmo lo manej?
Las 10 mejores preguntas para candidatos al primer empleo
L Basndose en lo que sabe sobre el mercado laboral, qu asignaturas le fueron ms tiles? 2. qu actividades extracurriculares particip? Por qu las eligi? Cul fue la que ms disfrut y por qu? 3. En qu asignaturas obtuvo sus mejores notas? Por qu? Cmo considera que eso influir en su desempeo en el puesto? 4. En la universidad, qu recursos utilizaba para convencer a alguien de s'us ideas? 5. En qu actividades competitivas particip? Qu aprendi entonces? 6. La competencia ha tenido un impacto positivo o negativo en sus logros? Cmo? 7. Por qu desea ingresar en esta especialidad? 8. Alguna vez recibi una calificacin menor que la que esperaba? Qu hizo al respecto? 9. Qu habilidades suyas pueden mejorarse en este momento7 la. Qu ha realizado especficamente que demuestre su poder de
395
Del autor al lector

La entrevista con la lnea es fundamental!
La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de seleccin; tambin en el de jvenes profesionales. Es muy importante por ello capacitar a la lnea, necesario participante en este tipo especial de entrevista. Se debe trabajar sobre las competencias, que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional, ya que habitualmente los jvenes no la poseen.
Ubicacin de la entrevista con la lnea dentro del proceso (un caso real)
LECTURA Y SELECCiN DE CURR[CULUM
r:='"
EVALUACIONES GRUPALES ! . (simulacin y evaluacin de casos) ;
I EVALUACiN FINAL GRUPAL
Entrevistas profundas con eventuales jefes: pueden ser hasta cinco diferentes
Vale el comentario realizado para el punto anterior. Pero en cuanto a las entrevisefectuadas por la lnea, nos parece importante sealar que lo ms frecuente en los programas de jvenes profesionales es que se realicen varias, con diferentes niveles. En ocasiones los entrevistadores hacen un equiPo e intercambian opiniones sobre los distintos candidatos. En estos casos es necesario, imprescindible, un entrenamiento previo, para que todos utilicen el mismo esquema y midan con la misma vara. No es posible que utilicen "su olfato" o feeling, la empresa debe buscar un mtodo objetivo. De no encontrarlo, puede fallar todo el programa por una disparidad de criterios. Para evitar estos problemas, algunas organizaciones hacen que todos entrevisten a todos y que luego Recursos Humanos compile lo actuado y repregunte en los casos en que la disparidad de criterios sea muy evidente.
tas
396
Estructuracin de una entrevista por competencias Las preguntas de una entrevista por competencias tienen por objetivo que el entrevistado relate comportamier..tos, hechos reales de su pasado profesional o como estudiante universitario, segn sea el caso, a travs de los cuales el entrevistador pueda evaluar el grado de desarrollo de las competencas requeridas para el puesto. Si se preparan con anticipacin una serie de preguntas a ser formuladas en la entrevista, ser posible asegurarse que todos los candidatos sean evaluados bego los mis-o mos parmetros, lo que facilita su comparacin. Qu competencias evaluar? Si la organizacin ya ha definido su modelo de competencias (qapftulo 2), el programa tomar las correspondientes del diccionalio o catlogo de cmpetencias. Si no lo ha hecho y se desea disear un programa deJP y evaluar las competencias de losjvenes, en la obra Gestin por competencias. El diccionario se presenta una seccin <;on competencias denominadas "para niveles iniciales", entre las cuales se podr seleccionar las que se considere que representan mejor los propsitos del programa. Comparacin de los distintos casos En obras anteriores hemos presentado ejemplos acerca de cmo proceder con la comparacin de los postulantes Elija al mejor, Seleccin por competencias, Diccionario de preguntas); en todos los casos, la comparacin se realiza a travs de los comportamientos. No hace falta utilizar sofisticados puntajes, pero s un mtodo objetivo. Entrevista final o de contratacin No olvidar una buena "venta" del programa, recordando que al candidato conquistrselo. Por lo dems, no difiere de lo que ya hemos visto. Trmites de ingreso: exmenes mdicos e informes ambientales Igual comentario que el punto
Del autor al lector
Si en su empresa no han implementado un esquema de gestin por competencias, le sugiero que con la gura de esta obra intente definir competencias para sus jvenes profesionales en relacin con la Visin, la Misin y los valores que su organizacin, en forma escrita o no, seguramente posee (Capftl:llo 2). Usualmente se Invierte mucho dinero cuando se encaran programas de jvenes profesionales. Es una buena oportunidad para complementarlo con un esquema de competencias.
"","L,-,-,"V,"
Plan de j6venes profesionales
397
Qu hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transforme en un exitoso programa de jvenes profesionales para la empresa
Muchos profesionales de Recursos Humanos y muchos integrantes de otras reas invierten tiempo y mucho dinero en largos y complicados programas de jvenes hasta el momento de su incorporacin. Sin embargo, no los retienen en la organizacin. Por qu? Fundamentalmente porque no se cumple con las "promesas" hechas a losjven es. Recuerde lo que vimos al principio: los denominados jvenes tap son sumamente requeridos por el mercado, y si usted no los cuida, el mercado se los "robar".
Los jv~nes profesionales ingresaron ... cmo seguir? Los pilares de un pregrama son:
La primera sugerencia es tener en cuenta que si el plan reclut jvenes con alto potencial, estos tendrn tambin un alto nivel de expectativas. Qu esperarn? Capacitacin, entrenamiento y posibilidades de desarrollo. No necesariamente "pretensio. nes desmedidas", sino acordes con su potencial. Si el programa dejvenes no permite el desarrollo de todos ellos, usted debe saber que algu::1os se irn. Muchos organizadores de programas actan con ese criterio, tomar ms jvenes que los necesarios con la intencin de quedarse con el mejor grupo. Una vez ms, recuerde: si usted toma ese camino, debe ser cuidadoso para retener a los mejores. Otro elemento que ayuda a retener a los jvenes es la informacin. Desde el primer da deben conocer los pasos y tiempos de todo el programa y qu se espera de ellos. Tambin qu les espera si ellos cumplen lo requerido, y si eventualmente lo superan.
398
El prestigio de los programas, lo que hace que 1s jvenes los en su lista de preferencias, radica sobre todo en cuntos de los participantes te a ocupar altas posiciones en sus compaas. El otro elemento que hace atractivos a los programas es el grado de capacitacin que se brinde. Hay programas que tienen previstos cursos en el exterior y de capacitacin comparables con un posgrado formal. No hay duda de que estos programas figuran a la cabeza del inters de los jvenes. ltimo elemento a tener en cuenta es el salario inicial que se para los par_o ticipantes del programa. En el mercado hay programas con diferente nivel de salario y compromiso del empleador:
c:& c:&
los programas de becas; los programas dejvenes profesionales propiamente dichos_
Si bien las etapas pueden ser similares en unos y otros, son diferentes desde muchos ngulos, aunque tienden 2. confundirse.
Una experiencia prctica interesante en un contexto no tradicional

Incluimos a continuaciri un caso real de un programa dejvenes profesionales de reciente implementacin, cuyos resultados son sumamente auspiciosos.
PROGRAMA DE TRA1:J.lEES DE MARVAL O'FARRELL &. MAIRAL (MOM)ll

. En el estudio trab;;gan hoy aproximadamente doscientos abogados, de los cuales 44 son socios. Cuarenta de ellos ingresaron por este sistema, implementado en 1997. El programa tiene una duracin de dos aos. Cada seis meses los jvenes tienen una evaluacin y algunos de ellos terminar su relacin laboral despus del primer ao. Los que tienen un rendimiento satisfactOlio durante los dos aos pasan a inel plantel permanente del estudio. Losjvenes profesionales se a un gnlpo formado habitualmente por un socio, un abogado senior, abogados semisenior y arras abogados Su aporte profesional es b;;go inicialmente, ya la rotacin por departamentos es alta para incrementar su formacin. El objetivo es complementar la formacin universitaria con profesional.
11. Material provisto por el licenciado Garda Lombardi, gerente de Recursos Humanos del estudio Marval O'Farrell & Mairal, Buenos 1999.
399
A partir de los seis meses, los trainees participan en todas las actividades de capacitacin que realiza el estudio. Estas incluyen entrenamiento en conocimientosjurdicos, una charla semanal por algn especialista interno o externo, una reunin de equipo para analizar casos testigo, y entrenamiento en liderazgo, negociacin, atencin al cliente, trab<!:io en equipo e ingls. Las competencias ms importantes: amplitud de criterio, madurez, capacidad de trab<!:io b<!:io presin, aptitud para trabajar en equipo, muchas ganas de crecer pero no a cualquier precio, entre otras. . Los pasos de seleccin: entrevistas, bateras de tests, examenjurdico muy exigente que se cambia todos los aos y en el cual el promedio debe ser superior a siete. El promedio tiene una importancia relativa: se usa como un filtro frente a los trescientos currculos que se reciben por ao cuando se publican los anuncios del programa. El requisito de idioma ingls es muy exigente y se toma una prueba de nivel. Nuestro programa =s similar al utilizado por uno de los ms grandes estudios de abogados de Londres, e implica por parte de MOM una muy fuerte inversin a largo plazo. Cuando los jvenes finalizan el programa estn muy bien formados, cono<;:en a casi todo el personal del estudio y tienen un sentido de pertenencia muy alto. Los trainees son jvenes recin graduados, y no es un requisito que posean experiencia laboral. Si la poseen, esa experiencia facilita la insercin y el aprendiz<!:ie. Nuestro propsito es incorporar profesionales con un amplio espectro, convocando a todos los sectores sociales, e ingresan un mismo nmero de varones y mujeres sin ningn tipo de discriminacin. En la Argentina, MOM fue el primer estudio de abogados en designar una socia mL~er y al presente cuenta con seis socias.
Sistema de Ttanees de MOM
Criterios de seleccin:
C$
inteligencia emocional; capacidad de aprendiz<!:ie; C$ conocimientos, creatividad, pensamiento analtico; C$ personas ntegras e integradas; C$ coherencia entre lo que se dice, se hace y se piensa; C$ actitud para resolver contradicciones; C$ aptitud para trab<!:iar en equipo; C$ liderazgo; C$ flexibilidad; C$ capacidad para pon,erse en el lugar del otro; C$ idiomas.
C$
400
Caractersticas del sistema:

C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? C(i?
dos das de induccin formal; durante dos aos los jvenes rotan por cuatro departamentos diferentes; evaluacin cada seis meses; integracin como profesionales desde el primer da; remuneraciones competitivas; capacitacin pennanente; importante inversin a largo plazo.
Objetivos a corto plazo:

C(i? C(i? C(i? C(i? C(i? C(i?
completar la formacin universitaria con experiencia prctica; formacin general para luego especializarse; .- /J /que los jvenes conozcan todo el negocio; que conozcan a muchos compaeros de trabajo y sean conocidos por todos; encontrar juntos su perfil profesional; que puedan atender a un cliente y, aunque ste no requiera su especialidad, puedan brindarle un servicio inicial;
ProbIemas a corto plazo:

C(i?
C(i? C(i?
Cuando los jvenes logran su admisin en el departamento y eomienzan a agregar valor'a su trabajo, los hacemos rotar. Algunas veces no les damos volumen de trabajo importante porque van a rotar. Los trainees reciben una exigencia de adaptacin a corto plazo que limita las posibilidades de los que demuestran una adaptacin inicial ms lenta.
Objetivos a largo plazo:

C(i?
C(i? C(i? C(i? C(i?
que los participantes de este programa estn entre los mejores abogados de la Argentina; que brinden un servicio de excelencia; que sean personas ntegras; que puedan llegar a ser socios del estudio; que puedan llegar a conducir la organizacin;
El desafo:
C(i?
C(i?
Lograr que las organizaciones sean un espacio de desarrollo y crecimiento integral de los seres humanos. Incluir el afecto en nuestra gestin y en el trato que las organizaciones dan a sus colaboradores.
401
Cmo integrar a los jvenes profesionales en la organizacin

Ernesto Gore 12 dedica un captulo de su obra a la integracin de losjvenes a la organizacin. Si bien el autor reconoce que los. problemas de integracin se presentan en mayor o menor medida en todos los procesos de incorporacin de personal, hay una mayor dificultad en el caso de los jvenes profesionales. La integracin dejvenes graduados de alto potencial tiene dificultades, tanto para los graduados como para la organizacin.
Para los graduados:
'c&
c& c&
c&
c&
c&
c& c&
La universidad requiere de sus alumnos que dominen las materias de su carrera, y no necesariamente que compTfmdan la universidad en s misma como sistema que debe sobrevivir en un medio. 1 El ambiente universitario es mucho ms homogneo que los ambientes laborales. El ambiente empresarial es mucho ms desestruct7.l'rado que el ambiente escolar. En las organizaciones no est tan claro qu debe aprenderse. En la universidad, el alumno es eval7.wdo por lo que sabe. En la empresa no son tan claros los criterios de evaluacin. lWuchos jvenes de alto potencial no "saben" aprender de los errores. En muchos casos no estn acostumbrados a equivocarse. Cuando se los cuestiona en el trabajo, se desesperan y buscan culPables. Existen diferen0ias entre lo aprendido en la universidad y las tecnologas y procedimientos de una industria o servicio en particular. Los graduados jvenes tienen dificultad para conseguir informacin en ambientes ambiguos. Por ltimo, la gente joven tiene dificultad para medir sus proPias fuerzas: oscilan entre la omniP?~crn;ia, que lleva a la frustracin, y la impotencia, que lleva a la parlisis.
Para las empresas:

c&
c&
c&
c&
Es comn no tener claras las expectativas hacia los jvenes de alto potencial. Se espera de ellos "sangre nueva" que revitalice a la empresa, pero no se acepta que "crean que los dems nacimos ayer". Muchas veces, el proceso de cambio no es compartido y los jvenes no encuentran lderes o modelos. l\1.uchas organizaciones tienen problemas para atraer a los jvenes y otras no saben cmo retenerlos. Algunas los integran a la cultura existente sin desarrollarlos. Los esquemas de capacitacin existentes para las personas que ya estn en sus puestos no siempre resultan ap,tos para jvenes con poca experiencia.
12. Gore, Ernesto, obra citada.
402
Analizando ambos listados de problemas, parece pertinente volver a los conceptos del inicio de este captulo, cuando nos referimos al esquema para el xito en los programas de jvenes profesionales. All marcbamos tres momentos importantes: antes de iniciar el reclutamiento y seleccin de los durante el proceso de reclutamiento y seleccin y despus del egreso. En el antes es importante el consenso de la mxima conduccin de la compaa y el de un plan de carrera para losjvenes a incorporar. Del durante nos hemos ocupado en este captulo: exige profesionalismo altamente competente para atraer, reclutar y seleccionar a jvenes de alto potencial; del despus nos ocuparemos a continuacin. . Segn la obra de Gore, los de jvenes profesionales tienen diferentes objetivos:
~
~
La dimensin tcrz.ica: los conocimientos adquiridos en sus carreras.-de grado, su perfil co'mo ingeniero, contador, administrador, etc. . La dimensin humana o sus competencias. La dimensin conce:jJt1al, que se relaciona con su capacidad para comprender el negocio, el mercado )l sus mecanismos.
1"::
Estas capacidades se requieren en diferente forma en cada momento de la carreNos hemos referido a esta en el' Captulo al mencionar la relacin entre las competencias tcnicas o de y la fonna en que evolucionan las competencias segn los distintos niveles jerrquicos (vase tambin el Captulo 7). En primera instancia el profesional debe actualizar sus habilidades tcnicas, aprender a obtener resultados de la nueva Luego, ese conocimiento debe proyectarse en un plano de interrelacin humana yen la comprensin general del negocio. En la medida en que eljoven un buen desempeo, ser promovido, y deber comenzar a delegar algunas de sus tareas. Cuando adems tenga a su cargo un grupo de trab<!:io, sus decisiones comenzarn a en otras reas de la organizacin. Deber resolver problemas de conduccin, liderazgo y manejo de recursos a su cargo, entre otras cosas. Es promovido po?' lo que sabe a una tarea que no sabe y que deber aprender sob1-e la marcha. En las posiciones de ms alto nivel, unos aos despus, se encontrar alejado del aspecto tcnico y sus nuevas funciones sern la gestin, formacin, desarrollo de su equipo y planeamiento.
Actividades que ayuda'n a la retencin en un programa . de jvenes profesionales

Las ms frecuentes son:
~ ~
~
cursos al estilo entrenamiento en el talleres;
de trab<!:io;
403
c& c&
tutoras; trabajos especiales (proyectos).
Destacaremos ahora una de ellas, la tutora (Captulo 7). La tutora en un progra-' ma de jvenes profesionales hace que el entrenamiento vaya ms all de la simple transmisin de conocimientos; lo convierte en una herramienta til para formar jvenes orientndolos en ambientes complejos. Para Core,13 el tutor es un adulto con experiencia profesional y en organizaciones, que ayuda al joven a enfocar)l sistematizar su experiencia. No le dice lo que debe hacer, lo ayuda a entender qu es lo que l mismo quiere hacer, a elegir la manera de hacerlo y a evaluar sus propios resultados. Qu se espera del tutor?
Orientacin. Apoyo en la toma dlj decisiones autnomas, permitiendo el crecimiento. Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa. Que gue al joven en su carrera profesional dentro de la empresa. Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. l\1otivacin para el logro de resultados. J\1s que brindar respuestas, ayuda para fO'rmular las preguntas correctas.
Qu perfil debe tener un tutor? a) Al menos 15 aos mayor que eljoven profesional. b) Debe tener en la empresa una posicin visible y respetada. c) Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas. d) Habitualm~nte es adems una persona ocupada y no dispone de mucho tiempo. e) A pesar .de' ello, acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor. Qu elementos se utilizan en la relacin del tutor con eljoven bajo tutora? Las herramientas que se utilizan son pocas: entrevistas de una hora si la frecuencia es semanal o dos horas si es quincenaL Durante la entrevista el tutor debe ayudar a que eljoven se sincere y este debe ayudarlo a que comprenda su situacin. Muchos de los problemas que tienen los jvenes son producto de desconocer "las reglas del juego" de la organizacin. Unas palabras sobre los proyectos especiales: consisten en asignar aljoven el anlisis y resolucin de un caso reaL, El problema puede ser planteado por el mismo tutor o por el jefe directo deljoven, y en ocasiones puede ser propuesto por la persona b<9o' tutora.
13. Core, Ernesto, obra citada.
404
Es muy importante asignar casos reales y no inventarlos para que eljoven profesional tenga algo que hacer. Esto resultar altamente desmotivante cuando llegue la hora de tomar contacto con la realidad.
Del autor al lector
Si implement un programa de jvenes profesionales, agregue un esfuerzo ms y hgales un seguimiento de cerca. El fracaso de estos programas no suele deberse a fallas en la seleccin, sino en las etapa~ siguientes. Cuando no se armonizan adecuadamente las expectativas de unos y otros, el 'joven se va ...
Relacin de los programas de jvenes profesionales con los distintos temas de esta obra
Relacin del programa de jvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos
Induccin
Captulo 4
Obras de Martha Afies relacionadas con este captulo
Los programas de jvenes profesionales (JP) se relacionan con las temticas de , seleccin y desarrollo de personas, entre otras. Estos temas son desarrollads en profundidad en las siguientes obras: Seleccin por competencias, Elija al mqor. Cmo entrevistar por competencias, Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias, Desarrollo del talento humano. Basado en' competencias. Como ya se expres en los captulos 2 Y 4, para las 'evaluaciones de competencias MarthaAlles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales
405
a los que denomina "productos", especialmente diseados para la medicin del grado del desarrollo de las en las personas:
Las "Fichas de evaluacin de competencias~ consisten en un documento donde el ev(iluado (cuando realiza su propia evaluacin -auto evaluacin-), el jefe o ambos, eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar de la persona evaluada. Luego, a travs de una frmula matemtica, se determina el o nivel de la competencia. Incluye un prDcesamiento va Web, lo cual permite la aplicacin on Une del mtodo de evaluacin. Las fichas de evaluacin pueden ser utilizadas, en una versin reducida, para evaluaciones de 90,180 o 360, y tambin ser procesadas va Internet. "Manuales de Assessment" (Asse::,sment Center lVJ.etho), en sus versiones estndar y a medida del modelo de competencias de la organizacin.
0
l.
Como ya se vio en los captulos 2, 5 Y 7 para el desarrollD de competencias de las personas, la consultora ha desarrollado:
~
"Guas de desarrollo de competencias", b~o el nombre de l\1fanual de Desarrollo. Se trata una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en funcin de los gustos y preferencias de cada una. Se presentan acompaadas con una breve descripcin terica e instructivos para su uso. l:as guas de desarrollo se han diseado en dos variantes: Dentro del trab~o. Acciones sugeridas el desarrollo de competencias a adoptar en el mbito laboral. Fuera trab~o. Como su nombre lo sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relacin alguna con el mbito laboral. "Codesarrollo": actividades de formacin especialmente diseadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores" .
Sntesis del captulo

Un programa de jvenes profesionales UP) es la seleccin de un grupo de sonas que con un entrenamiento, guiadas desde el mismo programa, sern en el futuro o personas clave en la organizacin. Para que estos programas sean exitosos es necesario que la mxima conduccin, es decir, el nmero uno y los gerentes, tengan en claro el plan de carrera de estosjvenes. B~o el nombre de programas parajvenes pueden existir distintas variantes: becas y pasantas, trainees y los programas parajvenes profesionales.
406
Un aspecto clave en el inicio del proceso es el reclntamiento. Las compaas, en publican anuncios destacados e ingeniosos para atraerlos. . El proceso de seleccin no vara de un proceso tradicional de bsqueda en cuanto a los pasos conceptuales, pero s en los aspectos prcticos: es necesario, por lo general, procesar gran nmero de postulado,nes, para lo cual se utilizan entrevistas y evaluaciones grupales en las primeras etapas del proceso. Otro clave es la participacin de la lnea en el proceso de seleccin, desde el momento de definir el de los jvenes profesionales hasta las instancias cuando hay que el grupo a incorporar. Los assessment en el proceso de seleccin cuentan con el valioso aporte de los futuros que participan como observadores. Las entrevistas por competencias las realizan tanto el rea d~"Recursos Humanos como la lnea. Al entrevistar jvenes, usualmente se e:kplora sobre su deacadmico para evaluar sus comportamientos. A partir de que el grupo est seleccionado, landuccin y la formacin de los jvenes son parte de los pasos del programa. La formacin inel uye cursos y entrenamiento especfico, talleres y asignacin de proyectos especiales. La funcin de la tutora: la aplicacin de esquemas de tutoras en los programas de jvenes profesionales facilita la orientacin deljoven en su c~rera profesional y su asesoramiento en los aspectos propios de la empresa. Habitualmente el tutor es de un nivel superior al del jefe directo.
PARA PROFESORES

nicamente disponible en formato digital, en: www.granica.comiderrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: profesores@marthaalles.com
Captulo
1O
El fin de la relacin laboral.

Renuncias. Despidos. Jubilacin

./ Renuncia de empleados . ./ La importancia de la entrevista de salida. ./ El capital intelectual es del empleado o de la empresa? ./ El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro . ./ El fin de la relacin laboral por despido . ./ El rol de Recursos Humanos . .r Algunas reglas bsicas para despedir empleados . ./ Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculacin asistida . ./ El enfoq~~ psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para salir al mercado laboral. .r La entrevista de egreso en RectU'"sos Humanos . .r El retiro anticipado . .r Cuando llega la edad de la jubilacin...
./ Otra opcin: el autoempleo.
Toda relacin labaral finaliza en algn mamenta: cuando. una persana renuncia, cuando. es desvinculada p'ar decisin de su empleadar y cuando. llega el momento. de la jubilacin a retiro. Las tres casas tienen diferente repercusin en la persona invalucrada yen la organizacin, pero. las tres por igual requieren la atencin del especialista en recursos humanas.
408
Una buena poltica de recursos humanos focalizar su ~tencin en dos direcciones: el individuo que finaliza la relacin laboral y los dems integrantes de la organizacin. Por qu es tan importante pensar en ambos? En el individuo, porque se necesitar brindar contencin psicolgica en algunos casos, y en otros comprender cabalmente las razones que lo llevaron, por ejemplo, a elegir otra empresa y renunciar. Para los restantes integrantes de la organizacin es importante el mensaje que se transmite: la importancia que se le da a la gente, el cuidado de los recursos humanos reflejado a . lo largo de toda la vida laboml de las personas en la organizacin.
Renuncia de empleados
La renuncia involucra dos puntos de vista: el de la persona que renuncia y el del empleador. En ambos es dable encontrar dos tipos de posiciones. Algunas empresas tienen "la costumbre" de contraofertar cuando un empleado renuncia, mejorando su salario o brindndole beneficios adicionales como una forma de retenerlo. Otras, en la posicin opuesta, nunca contraofertan al que quiere irse. En el caso de los individuos, algunos, cuando toman la decisin de retirarse, lo hacen aunque reciban una contraoferta de su empleador, )' otros no slo aceptan la nueva propuesta, sino que propician esta situacin saliendo al mercado a buscar empleo slo para presionar a su actual empleador y obtener ventajas extra. Casos extremos son aquellos donde individuo)' empleadores -el actual y el oferente del nuevo empleo- hacen varias rondas de negociaciones disputndose al valioso candidato.
De! autor al lector

Muchas veces me pregunto si estar equivocada respecto de cmo manejan algunas p!"rsonas el cambio de empresa. Parecera que la tica es un valor fuera de consideracin. Pero cuando la tica se deja de lado, existen tambin las leyes y la jurisprudencia para protegerla. Veamos una historia.
Adela es una joven talentosa que trabaja en una compafa multLnacional en el rea de Marketing. . Un da recibe una oferta para trabajar en la competencia. No est especialmente interesada, pero el salario es ms alto ... No lo duda, acepta la propuesta, pero como ella "est en el mercado" les hace 'saber a sus empleadores que si mejoran esa oferta, el/a quiz lo analice. Ingresa a su nuevo trabajo ya los dos das la l/aman para ofrecerle un salario mejor a]n que e/ de la nueva posicin. liNo /0 dud ni un mjnuto, regres a mi anterior empleo." JI Y los que te haban contratado?" "i'; t sabes, todos estamos en el mercado.
11
Qu piensa usted de Un caso as?
El fin de la relacin laboral
409
La importncia de la entrevista de salida

Tiene mltiples ventajas y es una poltica que la empresa debe aplicar uniformemen- te, a todos los que salen de la compaa por uno u otro motivo. En el caso de renuncias, es importante determinar las causas, ya que no siempre se orignan en un problema econmico, aunque esta sea la excusa ms comn que se esgrime a la hora de renunciar. Si la persona que renuncia argumenta que tiene una mejor propuesta econmica o de desarrollo de carrera -lo que puede ser cierto-, deben indagarse ms profundamen te las causas.
Renuncias: alerta roja

Es muy importante tener en cuenta el ndice de renuncias de un sector (o de la I empresa en su conjunto). Cuando estos ndices se elevan ms all de los considerados estndar, es de suma importancia el anlisis de sus causas, y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa. Cuando se infiera un problema que merece atencin, se sugiere implementar, junto con la entrevista de salida, una reunin adicional con losjefes directos de las personas que renuncian y eventualmente con eljefe deljefe.
El caP.ital intelectual es del empleado o de la empresa?

Trat:-unos el capital intelectual en el Captulo 7 al referirnos a la funcin de Desarrollo. En esa instancia, Recursos Humanos vela por el desarrollo del c4ipital intelectual de sus enpieados con visin de futuro, dndole valor aadido a la organizacin. En este captulo nos ocuparemos del momento final de la relacin laboral. Hay una serie de conocimientos y "secretOs" de la compaa que cada empleado conoce. Son de su propiedad? Son de la compaa? situaciones muy claras y otras no tanto, al menos en opinin de muchas personas. De quin es el capital intelectual? La primera respuesta seguramente ser: de la organizacin. Pero, qu ocurre con un ejecutivo que pasa a otra? Sin ser desleal, esta persona llevar consigo, inevitablemente, sus conocimientos, motivo por el cual lo han contratado en la nueva organizacin. Cuando en el Captulo 4 analizamos el reclutamiento externo, se expuso que una de las vent~as es que se aprovechan las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal Efectuadas por otras empreSas {) por los proPios postulantes. Esto es una realidad ineludible, pero hay lmites ticos a tener en cuenta. La informacin, confidencial o no, le pertenece a la empresa y esta no desea que pase a manos de la competencia. Esto es ms que razonable. Todo aquello que una per-
410
sana crea, disea o desarrolla mientras trab~a para una empresa, es propiedad de la empresa. A quin le pertenece lo que una persona tiene "en su cabeza"? A l mismo o al empleador por el cual obtuvo la informacin? La propiedad intelectual es cada vez ms importante en relacin con la de los bienes fsicos en la realizacin de un negocio o actividad empresarial; en consecuencia, las empresas deben proteger su capital intelectual mediante diferentes acciones. A Daniel Q'NeilIl, un ejecutivo de la Campbell Soup, en 1996 le ofrecieron un puesto que no poda rechazar en HJ. Heinz Co. Campbellle hizo un juicio en relacin con un contrato que Q'Neill haba firmado acordando no aceptar un empleo con la competencia durante 18 meses despus de retirarse de la organizacin. Lo obligaron a esperar siete meses antes de poder aceptar otra posicin. No tuvo la misma suerte Kevin Q'Rourke, a quien enjuiciaron por haber revelado los seretos de su compaa sobre cmo mantener el pan fresco por ms tiempo, lo que le implit renunciar a su nuevo trabajo y la prohibicin de trabajar en cualquier compaiia de la competencia. El capital intelectual de las empresas tiene diferentes aspectos: los meramente tcnicos y los estratgicos. En ambos casos le pertenecen, pero no tienen las misms implicaciones. Si una persona se retira de una empresa y se lleva consigo los conocimientos que tena al ingresar ms los que adquiri en los aos de trabajo, se podr discutir de quin es la propiedad intelectual de sus conocimientos y probablemente se llegue a una solucin salomnica: es de ambos. Pero, qu pasa cuando esa persona tiene en su poder una frmula o un secreto especfico, aunque sea de su creacin? Qu pasa si esa informacin es estratgica para el negocio? Es lcito que se la entregue a la competencia? Claramente, en este caso, no. Pero como la vida contina y las empresas desean cada vez ms captar justamente a esos ejecutivos que poseen "la llave" de un negocio, es preciso tomar algunos recaudos para un final feliz en cada caso.
Del autor al lector

A continuacin le daremos algunas reglas bsicas a seguir desde ambos lados del mostrador. Para retirarse de una empresa y no tener luego problemas: Retrese en buenos trminos. Comente su decisin slo con quien sea indispensable. Comente lo menos posible sobre su nuevo destino, sin llegar a dar la impresin de que le est ocultando algo a su interlocutor.
L Revista Forbes del 23 de febrero de 1998.
411
No haga na'da que perjudique los negocios de la compaa que abandona.
No se lleve consigo a su equipo de gente. No se lleve documentos o informacin a la que usted tenga acceso. Sea cuidadoso en todos los pasos de su desvinculacin, no deje personas heridas. No firme acuerdos con un nuevo empleador antes de estar seguro de no tener problemas con el actual.
No superponga los trabajos comenzando en el nuevo sin haber finalizado el anterior. Esto se aplica especialmente cuando usted decide pasarse a la competencia. Ofrzcase a firmar un acuerdo de no revelar secretos estratgicos de su actual compaa a la nueva. Si usted piensa que la informacin le pertenece porque slo est en su cabeza, sea igualmente cuidadoso.
Para que la compaa proteja su capital intelectual: Hacer firmar acuerdos de confidencialidad. Asegurarse de que los que se retiran devuelvan todo el material que puedan tener a su cargo. Realizar entrevistas de desvinculacin, despejando los temas confidenciales, idealmente a cargo de un representante de Recursos Humanos y del jefe directo de la persona involucrada.
El fin de la relacin laboral por jubilacin o retiro

Las consideraciones previas sobre renuncia de empleados son aplicables a la finalizacin de la relac~n laboral por jubilacin. Pueden existir adems algunas similitudes con las considraciones que haremos al tratar los despidos. Si bien la causa de la jubilacin est en la edad, muchas veces las personas no desean jubilarse, y en ese caso es~os, al igual que en un despido, ante una desvinculacin no deseada. Ms adelante le sugeriremos ideas el caso de desvinculaciones no deseadas.
El fin de la relacin laboral por despido

En las legislaciones, usos y costumbres de cada pas existen varias clases de despido:
C$>
con causa, o por acciones no adecuadas del empleado, usualmente contempladas en la legislac~n como causa de despido; por ejemplo, algn tipo de inconducta por parte del empleado; C$> sin causa atribuible al empleado; por ejemplo, la decide disminuir el nmero de empleados por reduccin de actividades, o el puesto ocupado por
412
la persona requiere ciertas capacidades que el empleado no posee porque se han modificado sus requisitos, o situaciones similares donde el empleador tiene una razn para el despido pero esta no es atribuible al empleado. En ambas situaciones, es necesmio un anlisis exhaustivo del caso. Es aconsejable seguir varios pasos previos al despido de empleados, para proceder de la manera ms segura para todas las partes involucradas y cubrir dos aspectos: el legal para evitar posibles juicios, y el humano, para no despedir injustamente.
Pasos previos
~
Pasos disciplinarios adecuados. "." ~ Revisar todo lo actuado y la documentacin que lo respald,!-/' ~ Revisar la decisin con eljefe inmediato, Recursos Humanos y l asesor legal. ~ Planear la entrevista. El fin ms frecuente de una relacin laboral es la desvinculacin por propia decisin del empleado, punto al que ya hicimos referencia, y en el segundo caso ms frecuente la desvinculacin se produce por decisin de la empresa. Una buena poltica de Recursos Humanos debe prever esta situacin, implementando instrumentos y pasos que hagan la desvinculacin lo menos traumtica posible. Un despido es siempre traumtico para quien lo sufre, pero lo es tambin para el jefe del despedido, para el responsable de Recursos Humanos y para los compaeros, aun en el caso extremo de que la persona despedida hubiese cometido un ilcito. En todos los casos quedarn personas afectadas por el hecho. Todos los recaudos que se tomen para atemperar el problema sern bienvenidos. En la obra Sin trabajo se incluye un artculo titulado "Desocupacin, identidad y salud'~ de Vicente Call y Ricardo Malfe 2 . En l los autores analizan las distintas implicancias en materia de salud, tanto fsica como mental, que el desempleo acarrea, y los diferentes modos en que afecta a distintos grupos de personas (por ejemplo, no se ven afectados del mismo modo mujeres y varones). Un aspecto a destacar es que las distintas situaciones planteadas condicionan la empleabilidad de las personas, tanto de aquellas desocupadas como de quienes tienen empleo. Las distintas "dolencias" que sufren los desempleados son temidas por aquellos que tienen empleo, y esto afecta su empleabilidad. En sus observaciones finales dicen los autores mencionados que ser necesario 'discernir las heterogneas constelaciones de actitudes frente al trabajo (y la desocupacin) pTevalecientes en diferentes sectores de la jJoblacin, las que determinarn en buena medida la forma en
2. Galli, Vicente)' Malfe, Ricardo. "Desocupacin, identidad)' salud". Artculo publicado en la obra compilada por Beccarfa, Luis y Lpez, Nstor, Sin trabajo. Las caractersticas del desempleo y sus ifectos en la sociedad argentina, UNICEF/Losada, Buenos Aires, 1997.
413
que ellos sern -afectados y reaccionarn frente al problema. Los autores, al referirse a "constelaciones de actitudes", hacen referencia a competencias. Las empresas tambin sufren con la situacin, y a pesar de ello no tienen polticas, en general, sobre este tema. Muchos piensan que cumpliendo lo que indica la ley han hecho su y no es as. Uno de los errores ms frecuentes en los que se incurre es retrasar hasta el ltimo minuto la comunicacin, por diferentes razones; pero retrasar el momento no lo har menos dificiL Debe tenerse en cuenta adems que en las empresas existen los rumores, y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la va incorrecta.
"
Del autor al lector

En el extremo de la inapropiclda comunicacin de los despidos estn aquellos que sostienen que el mejor da es el viernes a las cinco de la tarde. Por qu? Argumentan que la persona despedida se va a su casa con la mala noticia, y los compaeros tambin. Estos ltimos olvidarn el tema en el fin de semana, y el despedido ... bueno, l ya no pertenece a la organizacin. Le parece terrible? Se asombrara si supiera cuntos lo aplican. En el colmo de este mal hbito conozco el caso de un jefe de Ventas al que le comunicaron su despido un viernes a las cinco de la tarde. el da en que sala de vacaciones! No se lo esperaba, ya que su zona haba superado en un 30% el presupuesto de ventas del ao, y su esposa y los tres nios pequeos estaban alistando todo para salir a la maana temprano haca la playa.
Quin debe comunicar?

Los en Recursos Humanos coinciden' en lo ms saludable es la comunicaclon a del superior inmediato. Es importante, adems, dejar la puerta abierta para una conversacin con eljefe de1jefe. Aun en el caso de que esta no se lleve a cabo, ofrecerla da transparencia al proceso y seguridad y confianza al despedido. En cuanto a la oportunidad, es ideal un lunes. De este modo la persona tiene tiempo de organizarse, pensar qu canlinos seguir y cmo comunicarlo a su familia.
Consejos para la entrevista de despido

En el siguiente grfico brindamos una lista de todo lo que no debe olvidarse en relacin con la entrevista de despido. Como toda entrevista o reunin importante, es fundamentaIla preparacin previa y dejar las emociones de lado. Muchas veces esto es dificil, se sentir responsable o con culpa o quizs enojado. Como responsables de Recursos Humanos, debemos estar atentos a estas eventuales situaciones y ayudar al
414
que debe "pasar el mal trance". Aun los ejecutivos ms e::cperimentados y aparentemente ms "duros" pasan un mal momento cuando deben despedir empleados. El responsable de Recursos Humanos puede ofrecer ayuda, desde ~esoramiento para la entrevista hasta apoyo profesional si fuese necesario.
Consejos para entrevistas de despido
Ser cordial. Hablar claro Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisin. Marcar los aspectos positivos. Solicitar devolucin de identificaciones, llaves y otra documentacin.
Informar fechas y detalles de los aspectos econmicos. Informar del servicio de desvinculacin. Darle un cierre"
~M
iReglstrarla!
'-
..
El rol de Recursos Humanos

El rea de Recursos Humanos debe tener una participacin activa. Antes de la comunicacin podr asesorar aljefe directo sobre cmo llevar adelante la entrevista, y luego de comunicado el despido ser la que implemente los detalles prcticos de la salida. Si la empresa estuviese pasando por una temporada de muchos despidos, se puede implementar un taller con la realizacin de TOle pla)'ing de entrevistas de despido y su seguimiento y control. El responsable de Recursos Humanos no debe comunicar los despidos en ningn caso. Si eljefe directo tuviese algn problema de salud o un viaje que lo mantenga alejado de sus funciones, o simplemente no se anima a afrontar la situacin, es aconsejable . que la comunicacin la realice eljefe deljefe. En un libroS destinado a empresas sin estructura profesional en Recursos Humanos se dan una serie muy interesante de consejos para aquellos que deban manejar despidos. Uno de ellos es una lista de verificacin para despidos,
3. Frohlich, Wllliam O., Administre a SU personalfci~ Prentice Hall Hispanoamericana Sj\.. , Mxico, 1996.

r
415
En ocaSiones un jefe o empresario puede sentirse muy enojado, pero deber dominar sus emociones. Una buena prctica en estas situaciones -yen cualquiera donde medie el enojo- es la preparacin previa, y en este caso en particular el control de todas las instancias previas a la toma de una decisin de despido. . Qu factores tener en cuenta antes de tomar la decisin? Nombre del empleado: Fecha de ingreso a la compaa: Pasos disciplinarios aplicados (si corresponde a un caso de mala conducta). Para el que debe tomar la decisin, breve cuestionario:
1. 2. 3. 4. 5.
Est al tanto de/toda la documentacin relativa a este caso? Cmo actu en el pasado frente a casos similares? Analiz la situacin con el jefe inmediato? Analiz la situacin con el departamento de Recursos Humanos? Analiz~ la situacin con el departamento o el abogado consultor en temas laborales? 6. Tiene el empleado otra causa pendiente con la compaa?
Pax:a la en trevista de despido: Realizada por: Fecha:
Lugar:
Testigo: Comentarios especiales: Acciones finales: No olvi.dar de asegurarse: 1. Devolvi las identificaciones y llaves? 2. Devolvi todas las pertenencias de la compaa? 3. Se abon la liquidacin completa dentro del plazo que marca la legislacin? Este listado presenta aspectos que pueden parecer obvios, pero muchas empresas omiten alguno de ellos y esto puede acarrear problemas posteriores. Aun en los casos en que se considere que el despido es justo (por ejemplo, algn tipo de conducta no adecuada del empleado), se debe analizar el tema en toda su dimensin y no omitir detalles.
"
416
Algunas reglas bsicas para despedir empleados
, De todas las confrontaciones que pueden producirse con un empleado, la respuesta que se obtiene de a quien se despide es la ms dificil de predecir. Los pasos a seguir deben con sumo cuidado.
1. La decisin, cundo tomarla? Cunto tiempo le debe brindar al empleado para mejorar su desempeo? No existe una gua para esto. Pero considere el tiem-' po en que el empleado ha trabajado en la compaa y su lealtad.
2. La decisin de despedir. Debe ser la ltima medida- Como se anteriormente, muchos de los problemas de desempeo se pueden solucionar mediante un trab~o en conjunto con el empleado. Si esto no funciona, advertirle al empleado tiene que mejorar su desempeo. Si esto tampco funciona, imparta una advertencia por escrito. 3. Cmo despedir a un empleado. No posponga el despido si, de todo, es inevitable. Cuando llegue el momento, llame al empleado a la oficina en'una reunin privada y comience la conversacin de la siguiente manera: "Tengo que discutir algo con usted". Explique brevemente las razones del despido y seale que tuvo la oportunidad de mejorar su desempeo. 4. Indemnizacin. En todos los casos se debe conocer y acatar lo que marca la ley, por lo que hay que recurrir al asesoramiento adecuado y ser justo. No es el momento de hacer economas. Aunque el empleado deba ser despedido, es aconsejable terminar la relacin en la mejor forma y con preparar la liquidacin y tener el dinero o el cheque disponible. No le pida a la persona despedida que pase ot1"O (la para cobraT. Si existe una que sea a favor del 5. Riesgos legales. Si piensa que el empleado despedido demandarlo, consulte a un abogado antes de tomar una decisin contra L 6. EvitaT un juicio. La primera forma de evitar una demanda es que todos los supervisores y el rea de Recursos Humanos comprendan y conozcan las leyes. Cmo preparar una entrevista de despido
Le sugerimos dar una copia de estas instrucciones directo que deber realizar la entrevista de despido, desde ya si estn de acuerdo con las polticas de recursos humanos de la compaa. Releer la historia del empleado, cada uno de los documentos delle~o y repasar las razones y aspectos relacionados con la dec~sin de' este despido .. Revisar todo lo que sea posible sobre la personalidad del individuo: si tuvo problemas con l, cmo respondi a sanciones disciplinarias si las hubo,
417
cmo es la relacin de esta persona con el grupo de trabajo, qu problemas pudo haber tenido con otros empleados. .Analizar los problemas que usted haya tenido anteriormente al despedir empleados. Buscar asesoramiento sobre cmo actuar, revisar manuales de la compaa, consultar al departamento de Recursos Humanos. Tratar de estar tranquilo durante la reunin. Haga todo lo que est a su alcance para controlar sus emociones y alcanzar su mayor nivel de racionalidad frente a la situacin. Si usted trat de ayudar al empleado, si su actitud fue correcta y aun as se lleg a esta situacin, no tiene qu sentirse culpable. Si a pesar de todo esto usted se siente mal, haga un 'role playingde reunin; todo lo que intente en esta direccin le ser til.
El siguiente dilogo provee un ejemplo de despido que involucra a un empleado que ha tratado de desempearse bien en el puesto pero no ha sido capaz de alcanzar un nivel satisfactorio.
SEOR RAi\tllREZ: (gerente del rea donde trabaja Ral F.; deljefe en este caso): RAL F.: (el despedido): SEOR RAMREZ:
Ral, tome asiento, por favor.
Gracias. Ral, s que se ha esforzado para tener xito en su puesto. Sin embargo, desde hace unos meses su desempeo no ha sido satisfactorio. Comete demasiados errores en los registros de las cuentas, y en su intento de revisar cuidadosamente cada registro ha disminuido la velocidad en su trabajo. No podemos retenerlo en esta posicin y debemos dejarlo ir. Quiere decir que estoy despedido?
S. Lamento que no haya funcionado.
RAL F.:
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
sEOR RAMREZ:
RAL F.:
S que puedo desempearme bien en el puesto. Bndeme otra oportunidad. Realmente me gusta trabajar aqu. Ral, le hemos otorgado al menos dos advertencias por escrito y varias verbales .. Pero mi supervisor dice que la calidad de mi trabajo ha mejorado.
418
SEOR RAMREZ:
RAL F.:
SEOR RAMREZ:
Aunque el nmero de errores ha disminuido, la calidad an no es satisfactoria. Y mientras trata de disminuir la cantidad de errores, la velocidad de su trab~o se torn insatisfactoria. S que lo ha intentado ... pero sigue sin funcionar. Por qu no me asignan a otra posicin? Sinceramente, nunca me ha gustado trab~ar en cuentas a pagar. Po!, qu no me asignan la posicin de nivel de entrada en las cuentas por cobrar? All podr dar todo. Ral, ya es hora de seguir adelante. Usted nos agrada, esta es una decisin dificil para todos. Pero la decisin ya se tom. Le deseamos lo mejor... ",<.
,"
Consejos sobre los despidos

Le sugerimos compartir estos consejos con eljefe o jefes relacionados con la persona despedir y con el responsable de la entrevista de despido.
No tomaTse el desPido a la lige?"a. Despedir significa un gran riesgo legal. Tambin tiene un impacto traumtico en los miembros de su staff, aunque comprendan las razones del despido. ~ ConsultaT con el departamento de Recursos Humanos. Es necesario estar absolutamente seguro de que se est haciendo lo correcto, que se siguieron todos los procedimientos ticos, que se cumplieron todas las normas internas. ~ Consultar con un asesor legal en temas labomles. Si tiene cualquier duda sobre el despido, consulte a un abogado experto en leyes laborales antes de despedir al empleado. ~ Prepamr la en.treoista de despido. Si no planea cuidadosamente lo que dir a la . hora de despedir al empleado, es posible que termine dicindole lo bien que se desempea, y esto puede conducir a acciones legales. , ~ Permanece?" tranquilo. Incluso si el empleado lo inita, no se deje llevar. ~ Se?" comPTensivo. al empleado que despide lo ms gentilmente posible. El despido es un experiencia traumtica para l. ~ Evitar las sorpresas. Brindele varias oportunidades al empleado para mejorar su desempeo y advirtale que se encu~ntra por debajo del nivel r~querido. ~ Asegurarse de que toda la documentacin legal es correcta. La 'ciocumen tacin eficaz de la actitud o el desempeo insatisfactorios es e~encial para defenderse de las demandas errneas.
~
419
Ofrecer ayuda a la persona a desvincular. Una posibilidad es contratar un programa de desvinCl..uacin asistida (otro nombre de estos programas es outplacement) que le explicaremos ms adelante. Otra posibilidad es simplemente ayudarlo dando buenas referencias o presentndolo a un mailing de empresas que usted conozca.
Del autor al lector Preguntas y respuestas sobre los despidos Debera considerar volver a contratar a un empleado despedido? Probablemente no. El empleado que se despidi suele tener una actitud negativa hacia la organizacin. Es ms conveniente despedir a varias personas al mismo tiempo? Si ha decidido despedir a ms de una persona, es mejor despedirlas simultneamente. Si su empresa atraviesa una circunstancia que implique varios despiqos, por ejemplo cierre de una planta, de una lnea de negocios, reingeniera de procesos, reduccin de actividades, etc., comunique abiertamente al personal los planes y los motivos. Por duro que sea conocer la realidad, siempre tranquiliza ms que la incertidumbre. Debo mencionar las razones de un despido a los dems? No. Ya se corre demasiado riesgo con el slo hecho del despido. Limtese a decir que esa persona se retir o que prescindieron de sus servicios. Debera despedir a alguien que se retirar pronto? A menudo, pero no siempre, los empleados que han notificado que se retirarn disminuyen la velocidad de su trabajo. Si no le agrada esta actitud, pregnteles si preferiran retirarse antes de lo previsto. Cmo puedo evitar un juicio despus de despedir a alguien? Si la posibilidad de una demanda le preocupa realmente, consulte a un abogado que se especialice en leyes laborales.
Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculacin asistida

El mercado ofrece diferentes programas de ayuda a las personas que son despedidas de su trabajo. Diferenciaremos dos grandes grupos: los que proveen de oficinas temporales para los asistentes al programa, y los que no. Una segunda gran diferenciacin sera en cuanto a la calidad del programa, pero eso es muy difcil de explicar en un libro. Por qu comprar un programa de ayuda a una persona que se despide?
~ Para
ayudar a la persona desvinculada. ayudarse usted mismo (o a la persona que debi tornar la decisin). No slo le quitar culpa: le ayudar a elaborar la decisin tornada. ~ Para "tranquilizar" a los dems empleados, que vern que la organizacin se preocupa por su gente.
~Para
420
DIRECCiN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS
Qu es desvinculacin asistida?
Contener el impacto emocional
Redefinir objetivos laborales
Por un programa de desvinculacin asistida -outplacement- nunca puede garantizar la reubicacin del personal involucrado. Si el programa es bueno, a travs de l se incrementar la empleabilidad4 de las personas, pero no es una frmula mgica que asegure el xito.
Qu es desvinculacin asistida? Un caso prctico5

Cuando se debe despedir personal, una buena idea es ofrecer a la/s persona/s que se desvincule/n un programa de desvinculacin asistida. En qu consiste? . Como ya se expuso, hay distintas aproximaciones al tema y diferentes productos en el mercado. En esta obra nos referiremos con ms extensin a uno de ellos, que en nuestra opinin cubre los aspectos fundamentales para ayudar a una persona a resolver su problema de desempleo. Para aspirar a una reubicacin laboral, debe primero aceptar su situacin, y despus salir al mercado. La desvinculacin asistida consta de dos partes bien diferenciadas pero tendientes al mismo objetivo: Contencin psicolgica: En un nmero de sesiones variable -entre cuatro y cinco- un psiclogo debidamente entrenado asiste a la persona que est transitando un despido y por un perodo de desempleo. La experiencia es muy rica y satisfactoria para los involucrados.
4. Sobre empleabilidad hemos hablado en el Captulo l. 5. El prctico que describimos es el que se utiliza en m consultora.
421
Markting personal: 6 Puede estar dirigido a buscar empleo en relacin de dependencia, similar a la situacin perdida, o iniciar un nuevo camino hacia el autoempleo. Uno u otro camino ser el ms aconsejable segn el caso.
Qu es marketing personal?
En un nmero de sesiones variable que representan aproxmadamente 16 horas de trab<yo prctico, se transmiten al interesado los rudimentos bsicos para salir al mercado: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Confeccin de un currculum. La carta de presentacin: cmo usarla. Los canales de acceso al mercado. Cmo leer inteligentemente los anuncios. La venta directa: cmo hacerla. La entrevista: incluye role playing. Follow tlp del proceso. Las cartas de agradecimiento.
Estos servicios tienen un costo, pero tanto los directamente involucrados como el resto del personal de la compaa apreciarn su esfuerzo.
6. En mi consultora seguimos la metodologa de trab"!io plasmada en tres libros publicados por esta misma editorial. iWitos y -uerd'ades en la bsqueda labaral, 200 modelos de C1t'ITculum (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997) y La entrevista labaral (Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999). Yla ms reciente coleccin Bolsillo de la misma editorial. Vase la referencia sobre obras relacionadas al fin del captulo.
422
La administracin de estos programas no garantiza por s sola el xito, pero sin ninguna duda ayuda a la persona que debe salir al mercado sin habrselo propuesto. En nuestro trabajo vemos a diario con muchas capacidades que el mercado requiere, pero que !'lO logran insertarse simplemente porque enfocan inadecuadamente su bsqueda. Lo que un de desvinculacin asistida garantiza es una adecuada salida al mercado laboral. Cuando deba desvincular colaboradores, aun cuando usted se sienta enojado con. ellos, siempre es aconsejable terminar esa relacin lo mejor posible. Esto incluye desde liquidar correctamente los temas econmicos hasta dejar abierta la comunicacin para el.futuro. Tenga en cuenta usted puede reencontrarse con esta persona ms adelante, en una empresa cliente o proveedora, y tener que relacionarse con ella desde otra perspectiva. Ms all de la responsabilidad social que pueda sntir al despedir a alguien, hay adems razones Posibilitar un programa de desvinculacin asistida es una forma de terminar bien una r e l a c i n . '
El enfoque psicolgico de la desvinculacin. Una ayuda para salir al mercado laboral

El caso prctico de mi consultora se basa en la firme conviccin de que el apoyo psicolgico es fundamental, ya que de nada sirve toda la teora sobre marketing personal si las personas no pueden elaborar "la salida" de su trabajo, la prdida de su empleo -utilizando un lenguaje prestado de los psiclogos, "el duelo"-, que adems de la prdida del ingreso econmico afecta la auto estima y las deja sin marco de referencia. Hasta ayer, era el seor A que trabajaba para la empresa B; era por lo tanto A de B, y de un da para otro se encuentra con que no es ms "de Bn El outplacement se conoce en los Estados Unidos desde hace ms de 30 aos, y en mi pas, Argentina, desde hace 20, aproximadamente. Sobre la temtica se diferencian dos tipos de servicios de a las personas. En el que usualmente se denomina outplacement, la consultora que realiza las actividades de apoyo ya mencionadas es contratada por la organizacin que ha decidido la desvinculacin de su colaborador. Existen otras firmas que brindan un asesoramiento similar pero que es contratado por el mismo interesado; en este caso, las acciones se denominan en general "asesoramientos sobre la carrera laboral". Las personas que utilizan este servicio pueden estar desemplea'das o en actividad. Para un mejor asesoramiento ser necesario que la persona que est realizando el outplacement trabaje para superar el impacto por la prdida de su empleo. Adems de los aspectos econmicos involucrados, una persona desempleada 'sufre en algn una prdida de su auto estima y una disminucin paulatina de sus capacidades laborales. En una instancia del proce30 de outplacement se deben realizar acciones
423
destinadas a que la persona no el nivel de sus competencias y, si fuese posible, las incremente, con el objeto de aumentar su empleabilidad. El outplacement es un apoyo para superar la prdida de un empleo y transitar de manera positiva el perodo que culmina al encontrar una nueva actividad. Este tipo de asesoramiento suele ser funda,mental para que el tiempo de desempleo sea menos difcil y, a su vez, pennite una mejor reinsercin laboral. De todos modos, es importante destacar que slo es un apoyo que se brinda, no una va segura para lograr la reubicacin.
El marketing personal
La autora de esta obra ha publicado hasta ahora cinco libros -mencionados en la bibliografa- sobre cmo hacer marketing personal parajvenes y no tanjvenes, cmo hacer un currCulum y la carta de presentacin, cmo encarar una bsqueda laboral, una entrevista y cmo enfocar una carrera profesional. Nos ocuparemos aqu del tema remitindonos a las mencionadas obras. En un fonnato actualizado y con nuevos consejos y ejercicios se ha publicado la Coleccin de Bolsillo.
La entrevista de egreso en Recursos Humanos

Cuando el despido se realiza en la tal cual lo aconsejamos al tratar el tema de despidos, o cuando una persona renuncia y lo hace ante sujefe directo, creemos que debe existir una entrevista de egreso en el rea de Recursos Humanos. La entrevista de egreso no es de aplicacin generalizada pero s muy recomendable. Como ya vimos, es necesario planificar cualquier tipo de entrevista, y en el caso de la entrevista de egreso la prepara,cin es indispensable. El responsable de comunicar el egreso deber reflexionar previamente sobre lo que debe decir y cmo lo va a decir. Si bien no debe justificar la decisin tomada por otros, tampoco deber utilizar excusas. Si la desvinculacin es por el mal desempeo de la persona, deber exponer las causas en fonna adulta y con sinceridad. Si las razones que la originan se relacionan con polticas de la compaa o estrategias generales que exceden su nivel, deber explicarlo sin solidarizarse con el despedido aunque piense que en otro momento puede tocarle a l mismo. No deber hacerse la entrevista con poco tiempo, ya que la persona que recibi este tipo de noticia puede necesitar hablar. Asimismo, es bueno tomar recaudos para no ser interrumpidos por mensajes o llamados urgentes. El responsable de Recursos Humanos tiene muchos ms elementos que cualquier otro gerente de la empresa para ayudar en su reinsercin a un de cualquier nivel que se despide. No obstante, aconsejamos contratar un consultor externo para que lo lleve a cabo, como vimos con anterioridad.
424
Si la organizacin est efectuando despidos masivos, podr contratar servicios acordes a la situacin. Los programas aplicables a desvinculacin pueden ser adaptados a distintos niveles y no hay que pensar en ellos slo en relacin con altos ejecutivos.
El retiro anticipado
La relacin laboral finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilacin segn la le_o gislacin vigente en cada pas. En ocasiones las empresas multinacionales tienen normas intern~cionales. Cuando estas fijan una edad menor que la f~ada en las leyes locales, se habla de retiro anticipado. Pero una compaa puede decidir implementarlo por cualquier otra razn. Lo usual en estos casos es pagar un salario por los aos anticipados a la edd vigente de jubilacin. Por lo general no se abona el sal:iriopleno, sino un porcentaje (usualmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como e:jemplo, aunque no son los nicos a considerar. . El retiro anticipado es tambin una ,raliante de despido orientado a un segmento especial de la nmina, y debe ser tratado especialmente. En general, afecta a personas que han sido muy valiosas para la empresa en otro momento y la fuerte competencia actual las ha dejado fuera de carrera, por propia prdida de competencias o porque el mercado dej de requerirlas. En uno u otro caso hay que ser muy cuidadosos en la aplicacin de los programas. Las compaas tienen esquemas bsicos de retiro segn la edad, el sexo y los aos de antigedad. Algunos computan doble los aos trab.yados en asignaciones especiales. Una vez establecidos estos valores, las personas, si lo desean, pueden beneficiarse con un retiro anticipado al que las leyes del pas prevn. Pero, cul es la realidad? Las personas viven ms, y la medicina hace que cada vez estn msjvenes con mayor edad cronolgica. y como un ltimo elemento, los matrimonios tienen hijos ms tarde y los hijos dejan ms tarde la casa patenm, al haberse prolongado la etapa de adolescencia7 . Con estos tres elementos que en ocasiones se coqjugan, es frecuente encontrar el caso de personas que segn las pautas de su organizacin estn en condiciones de dir su retiro anticipado a los 60 aos 8, pero que gozan de un perfecto estado de salud, practican deportes, se sienten ms jvenes que nunca, siguen una dieta estricta, no fu'man ni beben y su ncleo familiar directo est compuesto por tres hijos entre 25 y 14 aos, todos a su cargo.
7. Dolto, Fran.:;:oise, La causa de los adolescentes, Barcelona, Seix Barral, 1988. 8. La ley argentina marca los 65 como la edad de retiro de los varones (1999).
425
Usted imagina a estas personas interesadas en un retiro anticipado, aun en el caso que sea ven~oso econmicamente? Debemos encarar cuidadosamente estos casos. La gerencia debe ofrecer programas abiertos con incentivos para aquellos que deseen tomarlos, combinados con programas de desvinculacin asistida. El posible involucra- " do debe ser informado y asesorado sobre los programas; los conflictos se derivan de la mala informacin en la mayora de los casos. Una vez ms, es de vital importancia el papel que asuma el rea de Recursos Humanos. Muchas veces se pide a las personas que integran el rea que asuman roles ms all de sus propias posibilidades, ya que ellos pueden verse a s mismos como juturos participantes del programa ~e reti"ro anticipado. Las personas comienzan a pensar de ese modo en s mismas despus de los 40 aos, y es humano que as sea. Pero en el doble papel de "humanos" y de integrantes del rea de Recursos Humanos, debemos dejar en casa el primero de los roles y actuar como profesionales.
Cuando llega la edad de la jubilacin ....

Por ltimo, sugerimos utilizar programas de desvinculacin asistida diseados ad hoc para personas que se retiran cuando han llegado a la edad de jubilacin marcada por las leyes del pas. Si bien 110 ser factible para ellos reinsertarse en el mercado laboral en relacin de dependencia, podrn -previa preparacin y anlisis de sus habilidades y potencial- encarar alguna actividad que les interese. Desde ya, el programa debe tener un fuerte componente psicolgico. La jubilacin -anticipada o en el trmino que f:0a la ley-llega muchas veces cuando las personas an estn plenas de vigor y ganas de trabajar. Si bien no es frecuente, las compaas podran atemperar estos efectos con diversas medidas. Por. ejemplo:
~
Utilizar sus conocimientos ofrecindole una posicin stajjy part time; esto atempera el impacto del retiro en el individuo y la compaa no pierde su caudal de conocimientos y experiencia. ~ Brindar servicios de desvinculacin asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia.
Otra opcin: el autoempleo 9

Difiere del inicio de una empresa en su objetivo, ya que el autoempleo tiene como nico propsito -al menos "al inicio de las actividades- generar ingresos en reemplazo
9. El autoempleo es tratado por la autora en diferentes obras. (Vase al finaL de este captulo.)
426
de los percibidos en el empleo, aunque en ocasiones, persQnas que inician una actividad como autoempleo devienen en empresarios y la actividad desarrollada se transforma en una empresa. El autoempleo es una modalidad de trab~o independiente, donde la misma persona se transforma en su empleador y ofrece sus servicios o productos a eventuales clientes, en ocasiones un empleador anterior. El autoempleo puede ser unipersonal o incluir colaboradores.
Cmo iniciar una actividad de autoempleo?

El primer paso para decidir una actividad de auto empleo es el anlisis de las propias capacidades y preferencias. El segundo es determinar cules de esas capacidades y preferencias les interesan a otras personas o empresas mercado)', y a todo esto hay que sumarle el componente de "servicio". No importa lo tcnica o especfica que sea la actividad, deber ser brindada con alto concepto de servicio.
Cmo iniciar una actividad de autoempleo?
.Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo

El autoempleo como salida laboral personas de cualquier edad y los temas relacionados con marketing personal estn tratados en profundidad en las obras: Mitos y verdades en la bsqueda labora~ 200 modelos de currculum, La ~trevista tabaMujeres, trabajo y autoempleo, Mujer y trabajo (Coleccin' BolsiUo), Autoempleo (Coleccin BolsiUo), Mi carrera (Colecci'n BolsiUo), La entrevista exitosa (Coleccin BolsiUo).
ra4
427
Sntesis del captulo

Toda relacin laboral finaliza en algn momento: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el mo..; mento de lajubilacin o retiro. Los tres casos tienen diferente repercusin en la persona involucrada y en la organizacin, pero los tres por igual requieren la atencin del especialista en recursos humanos. Renuncia de empleados: es la desvinculacin originada por una decisin del empleado. Las compaas tienen polticas al respecto: algunas "contraofertan" mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retenerlo, y otras compaas no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas personas "renuncian" para conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocacin de cambio, y otras no retroceden frente a una decisin de desvincularse aunque la cont.J:Gioferta sea interesante. La entrevista de salida, que usualmente se estila en caso de despidos, es una prctica muy buena tambin en el caso de renuncias, ya que pueden evitarse otras si se detectan eventuales problemas que sea factible solucionar. La relacin laboral finaliza cuando ha llegado la edad de lajubilacin segn la legislacin vigente en cada pas. En ocasiones, las empresas multinacionales tienen normas internacionales. Cuando estas fijan una edad menor para el retiro que la que fijan las leyes locales, se habla de retiro anticipado. Pero una compaa puede decidir implementarlo por cualquier razn. Lo usual en estos casos es pagar un salario por los aos anticipados a la edad vigente de jubilacin. Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcent:0e (usualmente entre 70 y 80 %), ya que se entiende que la persona no. incurre en los. gastos normales de los aos activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo, aunque no son los nicos a considerar. La relacin laboral se corta por el despido de personas, en este caso por una decisin del empleador. Puede haber despidos con causa o sin causa. De todos modos, es una situacin traumtica para todos los involucrados. Hay que tomar recaudos especiales si. la persona tiene a su cargo temas importantes o confidenciales. La entrevista de despido debe ser cuidadosamente planificada y es aconsejable que la realice eljefe directo de la persona involucrada. Para atenuar el trnsito del despido, se aconseja la administracin de los programas de desvinculacin asistida. De este modo se logra: ayudar a la persona desvinculada, ayl\dar a la persona que debi tomar la decisin, y dar una imagen favorable a los ojO$ de los dems integrantes de la organizacin. Estos programas brindan contencin psicolgica y ayudan a reinsertarse en el mercado (tcnicas de marketing personal).
428
El autoempleo es una opcin adecuada para muchas personas desvinculadas de una organizacin. Es una forma de reemplazar el trabajo por una actividad que no implica relacin de dependencia con un empleador; no tiene el propsito de crear una empresa, sino de generar ingresos en reemplazo del salario proveniente de un empleo. El autoempleo puede ser una actividad unipersonal o incluir el trabajo de otras personas.
PARA PROFESORES
'*
nicamente disponible en formato digital. en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a profesores@marthaalles.com
Bibliografa
Adams, Bob, St:reetwise. Small Business Start-up, Adams Media Corporation, Holbrook, 1996. Agonito, Rosemary, Ph. D., No more "Nice GM", Bob Adams, Massachusetts, 1993. AlIen,Jeffrey G.,Jiff Allen's Best Win theJob, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1990. AlIes, Martha A, El teletrabajo, esclito presentado al congreso Infocom '97, rea Recursos Humanos. - - , 200 modelos de currculum, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997. - - , 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de Recursos Humanos, Ediciones Granica, Buenos Aires;-2005. - - , Autoempleo, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. - - , Cmo manejar su carrera, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998. - - , Desarrollo del talento humano. Basado en competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. ' - - , Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. - - , Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. - - , Diccionario de preguntas. Gestin por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. - - , Elija al rmifor. Cmo entrevistar po'" competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, '2005. Segunda edicin. - - , Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999. - - , Empleo: el prdeso de seleccin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998. - - , Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Segunda edicin. - - , La entrevista laboral, Ediciones Granica. Buenos Aires, 1999. - - , Las puertas del trabajo, Editorial Catlogos, Buenos Aires, 1995 . .- - , Manual de Assessment, editado por Martha Alles Capital Humano, Buenos Aires, 2004. - - , Mitos y verdades en la bsqueda labora~ Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997.
- - , Seleccin por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006.
Arsmstrong, Michel, Using the HR Consultant. Achie:ving Resutts; Adding Value, Institute of Personnel Management, Londres, 1994. Arthur, Diane, Seleccin ifectiva de persona~ Grupo Editorial Norma, Bogot, 1992. Bacal, Roben, Performance l\1anagement, McGraw-Hill, Nueva York, 1999. Banco Mundial, El mundo del trabajo en una economa integrada. Indicadores del desarrollo mundia~ Informe sobre el desarrollo mundial, Washington, 1995. Barkley, Nella y Sandburg, Eric, Taking Charge of Your Career, Workman PUblishing, Nueva York,1995.
430 DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Beaty, Richard H., Get the Right Job in 60 Days 0'1 Less, J ohn Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1991. Belker, Loren B., The First-Time Manager, Anlacom, Nueva York, 1993. Bell, Chip R., Managers as Mentors, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1998. Blake, Osear j., La capacitacin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1997. Blanchard, Ken; Carlos, John P. y Randolph, Alan, El empowerrnent, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996. Bleger,Jos, Temas de psicologa (Entrevistas y grupos), Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires,. 1985. Boccalari, R., Caroni, L., Oggioni, E., Piccolo, A, Rullani, E., Vergeat, M., Competente. Leva di eccellenza delle persone e deUe arganizzazioni, Franco Angeli, Miln, 2004. Bracchi, Giampio y Campodall'Orto, Sergio, Progettare el telelavoro, Franco Angeli, Miln, Italia, 1997. ... Brooking, Annie, El capital intelectua~ Paids, Buenos Aires, 1997. Buys, Kathy y Berohn, Jonathan, Invement Basics lar Women, Macmillan Spectrum/Alpha Books, Nueva York, 1996. . Byrne, John A, La bsqueda de grandes ejecutivos. Un negocio muy lucrativo, Editorial'Planeta, Barcelona; 1988. Carb Ponce, Esteve, Manual de psicologa aplicada a la empresa, Ediciones Granica, Barcelona, 2000. Carew,Jack, The Mentor, Donald L Fine Books, Nueva York, 1998. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competente, Franco Angeli Azienda Moderna, Miln, 1992. Chapman, Elwood N., Human Relations in Srnall Business, Clips PublicatiOns, EE.UU, 1994. Colardyn., Danielle, La gestion des comptences. Perspectves internationales, Presses Universitaires de France, Pars, 19.96. - - - , Organisational Behaviour, Dp Publications, Londres, 1995. Cooper, Dominic y Ro berson, lvan T., The Psychology 01 Personnel Selection, a Quality Appmach, Routledge: Clive Fletcher, Londres, 1995. Corcodilos, Nick A, Ask the Headhunter, Editorial Plume, Nueva York, 1997. Courtis, John, Recruitment Advertising. Right Firts Time, Institute of Personnel and Development, Londres, 1994. Coussey, Mary y J ackson, Hilary, Making Equal Opportunities Work, Pitman, Londres, 1991. De Ansorena Cao, Alvaro, 15 pasos para la seleccin de personal con xito, Paids Empresa, Barcelona, 1996. De Piccolo, EIsa Grassano, Indicadores psicopatolgicos en tcnicas proyectivas, Editorial Nueva Visin, Buenos Aires, 1977. Del Ro, Enrique; J over, Daniel y Riesco, Lola, Fonnacin y empleo. Estrategias posibles, Editorial Paids, Barcelona, 1991. Delich, Francisco, El desempleo de masas en la Argentina, Grupo Editorial Norm, Buenos Aires, 1997. Demanziere, Didier, Le ch5mage de lo~<rue dure, Presses Universitaires de France, Pars, 1995.
..,?
Bibliografra
431
Desslel~
Gary, Administracin de persona~ Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1994. Dolto, Fram;:oise, La causa de los adolescentes, Se..x Barral, Barcelona, 1988. Donoso,jos, Donde van a 7lWrir los elefantes, Alfaguara, Buenos Aires, 1995. Doury,jean Pierre, Cmo conduci'r una ent1'BVista de seleccin de personal, El Ateneo, Buenos Aires, 1995. Edvinsson, Leify Malone, Michael, El capital intelectual, Editorial Norma, Bogot, 1998. "El empleo en el mundo 1996/1997. Las polticas nacionales en la era de la mundializacin", OIT, Ginebra, 1996. "Empleabilidad", lVIanagementN 45 de El Cronista, Buenos Aires, mayo de 1997. "Empleo, responsabilidad de todos", XXXI Coloquio Anual publicado por .IDEA (Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina), Buenos Aires, 1995. Employees, Careers and Job Creaton. Developing Crowth. Oriented Human Mource Strategies and Programs, Parte dos: "New Patterns of Employement", Manuel London Editor, San Francisco, 1995. Fear, Richard A. y Chiaron, Robert]., The Evaluatan Interview, McGraw-Hill, Baskerville, 1990. Fear, Richard A., La entrevista de evaluacin, Paids, Buenos Aires, 1979. Fisher, Ury R y Patton, W., S... , de acuerdo! Cmo negociar sin ceder, Norma, Bogot, 1997. Fitz-enz,jac, Cmo medir la gestin de Recursos Humanos, Edicbfies Deusto, Bilbao, 1999. Flannery, Thomas; Hofrichter, David y Platten, Paul, Personas, desempeo y pago, Paids, Buenos Aires, 1997. Forrester, Viviane, El horror econmico, Fondo de Cultura Econmica, Buenos Aires, 1997. Fry, Ron, 101 Creat Answers to the Toughest Interoiew Questions, Career Press, Franklin Lakes, 1996. Galli, Vicente y Malfe, Ricardo, "Desocupacin, identidad y salud". Artculo publicado en la obra compilada por Beccara, Luis y Lpez, Nstor, Sin trabajo. Las caractersticas del desempleo y sus qectos en la sociedad argentina, UNICEF / Losada. Buenos Aires, 1997. Gaudet, Pi erre-Pascal; Estier, Marylene y Rira, Elisabeth, La btfsqueda de empleo, gua y planificacin para pequeas empresas, Cuadernos Granca, Barcelona, 1993. Gauti,]., Les politiques de l'emploi. Les marges troites de la lutte contre la chOmage, Librairie Vuibert, Pints fortes Economie, Pars, 1993. ,Goleman, Daniel, La inteligencia emociona~javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. - - - , La inteligencia emocional en la empmsa,javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. Core, Ernesto, La educacin en la empresa, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Gratton, Lynda, Estrategias de caPital humano, Prentice Hall, Pearson Educacin, Madrid. Hackett, Penny, The Selection Interoiew, Institute of Personnel and Development, Londres, 1995. Handy, Charles, The Hungry Spirit, Broadway Books, Nueva York, 1998. - - - , Elfuturo del trabajo h,umano, Miel, Barcelona, 1986. - - - , "La organizacin virtual. Cmo confiar en la gente que no vemos", Revista Gestin, . Volumen 1, Nmero 2, Buenos Aires, 1996. Hargrove, Robert, lVIasterful Coaching, PfeLffer, San Francisco, 1995.
43.2
Heene Aim y Sanchez, Ron (Editores), Competence Based. Strategic Management, John Wiley & Sons, Chichester, Sussex, 1997. . Helgesen, Sall)', La ventaja de ser mujer, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1992. Heller, Lidia, Por qu llegan las que llegan, Feminara Editores, Buenos Aires, 1996. Hyatt, Carole, Woman s New Selling Game, McGraw Hill, Nueva York, 1998. Iaccoca, Autobiografia de un triunfador, Grijalbo, Buenos Aires, 19S5. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltda., Falls Church, 1994. Jarrat, Jennifer y Coater,Joseph F., Employees, Careers, andJob Creaton, Manuel London Editor, San Francisco, Califom.ia, 1995. Jenks,]ames M., Personnel Forms Book, Hiring, Firing (and everything in between), Round Lake Publishing, Connecticut, 1992. Jolis, Nadine, Compiences et comptitivit, Les ditions d'organisation, Paris, ;Lg9S. Kador,John, The managers Books of Questions, McGraw-Hill, Nueva York, ~997.. Klinvex, Kevin C.; O'Connell, Matthew S. )' Klinvex, Christopher P., Hiring Creat People, Mc Graw Hill, Nueva York, 1999. Krannich, Ronald L. y Krannich, Caryl Rae, Dynamite Salary Negotiations, Impact Publications, Manassas Park, 1998. "L'insertion desjeunes", Travail etEmPloi N 69, Pars, 1996. "La mujer y el trab<!:io", Revista de Trabajo y Seguridad Social N 10, ao 3, MTSS, Buenos Aires, 1993. "Les relationes industrielles en Allemagne, un modele de question", Travail et EmPloi N 67, ~Pars, 1996. "Les relationes sociales en entreprise: une approche nouvelle, Rduire la dure lgale du travail pour crer des emplois : a quelles conditions?", Travail et EmPloi N 66, Pars, 1996. Lesourne,Jacques, Vrits et mensonges sur le chOmage, Editions OdileJacob, Pars, 1995. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comptenr.es, Les ditions d' organisation, Pars, 1992. En castellano: Gestin de las competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997. Lucia, Antoinette )' D. Lepsingel~ Richard, The art and science of Competency models, JosseyBass/Pfeiffer, San Francisco, 1999. Mathis, Roben L. y Jackson, John H., Human Resource Managernent, South-\Alestern College Publishing, a division ofThompson Leaming, Cincinatti, Ohio, 2000. Mays, June, Womens .Guide to Financial Self-Defense, \Varner Books, Nueva York, 1997. McClelland, David C., Human Motivaton, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. McClelland, David C. y Watson, Robert Jr., Power motivaton and risk-taking behavior, J ournal . ofPersonality, 1973. McClelland, Da\rid C., How motives, skills, and values determine what pleople do?, American Ps)'chologist, 1985. - - - , ldentifying competencies with Behavioral-event intervews, Psychological Scierice, 1998. - - - , Motivationalfactors in health and disease, American Psychologist, 1989. - - - , The knowledge testing,"", educational compZex stTkes back, American Psychologist, 1994.
Bibliografia
433
Koestner Richard y Wein berger, J oel, How do self-attributed and implicit motives differ?, Psychological Review, 1989. McLagan, Competencies, Training & Development, 1997. Milkovich, T. y Boudreau, John W., Direccin y administracin de Recursos Humanos, Adclison-Wesley Iberoamericana, Mxico, 1994. Mochn y Economa. PrinciPios y tl!plicaciones, McGraw Hill, Madrid, 1995. Montironi, Capitale umano eimfrrese di servi.d, TI Sole 24 Ore Media e Impresa, Miln, Italia, 1997. [profesor de la London Business School], Management N 28, Buenos Aires, 1996. Nicholson, Nigel, "El anlisis de la personalidad puede ser un arma poderosa". Financial Times. El Cronista Management N 28,junio de 1996. OTT, en el empleo y la ocupacin", Conferencia Internacional del Trab<!0 N 83, 1996. Ordez Ordez, Miguel, 'La nueva gestin de los recursos humanos, Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona, 1995. Orpen, Christopher, Patterned behavior description interviews rJersus unstructured interviews: A comparatirJe validity study, J oumal of Applied Psychology. Ortiz Chaparro, Francisco, El teletrabaJo, una nueva sociedad labor'al en la era de la tecnologa, McGraw-Hill, Madlid, 1996. Abraham, C-nw evaluar las acciones de capacitacin, Ediciones Granica, Barcelona, 1993. Parra, Rodrigo; Rama, Germn W.; Rivero, Herrera]. y Tedesco, Juan Carlos, La educacin popular en Amrica Latina, Unesco, Cepal, PNUD, Kapelusz, Buenos Aires, 1984. Pell, Arthur R., Administre su personalfcill, Prentice Hall Hispanoamericana, 1996. Peretti,Jean-Malie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998. Perkins, Graham, Cmo seducir a los cazatalentos, Editorial Paraninfo, Madlid, 199L Plassard,Jean-Michel y Plunchard, Thierry, "Mthodologie pour une et de qualification", en Travail et EmPloi N 71, Pars, febrero de 1997. Pochard, Marcel, L'EmPloi et ses frroblemes, Presses Universitaire de France, Pars, 1996. Porot, Daniel, Bsqueda de trabajo, solucin a un problema. Estrategia de Job Hunting, Cv Newsletter/ Atlntida, Buenos Aires, 1989. Prieto, Jos M., Prlogo a la edicin en espaol del libro Gestin de las competencias, de Clau. de Levy-Leboyer, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997. Rae, Leslie, The Skills oJ lnterviewing, a Cuide for Managers y Trainers, Gower, 1988.
Renckly, Richard G., Human Resources, Barron's Educational Nueva York, 1997.
McClelland, David
Rifkin,Jeremy, Elfin del trabajo, Paids Estado y Sociedad, Buenos 1996. Sachs, Randi Toler, How to Become a Skiliful Interviewer, Amacom, Nueva York, 1994. Sainz, Francisco Javier y Gorospe, Lourdes, El test de Rorschach y su aPlicacin en la psicologa de las organizaciones, Editorial Paids, Ginebra, 1994. Scajola, Silvano, JI telelavoro, ~truzioni per ruso, Edizioni Lavo ro , Roma, 1998. Schein, Edgar H., Psicologa de la organizacin, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1982. Scholtes, Peter R;Joiner, Brian L. y Streibel, Barbara]., The Team Handbook.,Joiner, Madison, 1996.
434
Sculley,]ohn y Byrne,]ohn A, De Pepsi a Apple, Emec Editores"Buenos Aires, 1989. Shaw, Lisa, Telecommute,]ohn Wiley & Sons, Nueva York, 1996. Simon, Mary B., Negotiate Your Job Offer,]ohn Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1998. Situacin de la mujer en el mundo, Tendencias y Estadsticas, Naciones Unidas, Nueva York, 1995. Sorman, Guy, La singularidad francesa, Editorial Andrs Bello, Santiago de Chile, Chile, 1996. Spanow,]ohn, Knowledge in organizations, Sage Publications, Londres, 1998. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at Work, Mddels for SuPerior Performance, ]ohn \A/iley & Sons, Inc., Nueva York, 1993. Stewart, Thomas A, Intellectual Capital, Doubleday, Nueva York, 1997. Stewart, Thomas A, La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1998. /" Stockdale,JE., El acoso sexual en el trabajo, Ediciones Morata, Madrid, 1993,' Tones, A y Mazzino, P., "Las mujeres trabajadoras en la Argentina: brechas en participacin, remuneracin y poltica pblica", Revista del Trabajo y Seguridad Socia~ ao 3, N . 10, Buenos Aires, 1996. "Training and]obs. What works?", TheEconomist, Nueva York, 6 de abril de 1996. Ulrich, Dave, Recursos Humanos Champions, Buenos Aires, 1997. Vican, Piene, Le guide du tltravail, Manitoba, Pars, 1998. Vimont, Claude, Le diplo'!lle et L'emploi. Enjeu conomique, Ambition culturelle, Dfi social, Editorial Econmica, Pars, 1995. \A!eiss, Dimitri y colaboradores, La funcin de los Recursos Humanos, CDN Ciencias de la Direccin, Madrid, 1992, tomo 1. --~, Tratado La funcin de los Recursos Humanos, CND Ciencias de la Direccin, Madrid, 1993, tomo n. Wilson, Robert F., Conducting BetterJob Interviews, Nueva York, 1997. Yate, Martn, Hiring the Best, Adams Media Coporaton, Massachusetts, 1994.
COMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

"
"
~
~ ~
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DICCIONARIO DE PREGUNTAS DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
436
DIRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Una empresa de.fine en primera instancia un Diccionario,de competencias o catlogo de competencias en base al anlisis de la misin, la visin, los valores, etc. de su organizacin,juntamente con su plan estratgico. La utilizacin de un diccionario estndar de competencias ayuda a acortar los tiempos de armado del modelo. Usualmente las competencias estn divididas en cuatro grados o niveles.
Diccionario de competencias
176
GESTiN POR COMPETENCIAS. EL DICCIONARIO
Fuente: Gestin
por competencias. El diccionario, pg. 176.
1 I
8
e
I
I
I I
Cmo utilizar Jos diccionarios
437
Para seleccionar personal se deben evaluar las competencias de los postulantes; para ello la metodologa propone diferentes preguntas referidas a las competencias sobre las cuales se desea investigar. El Diccionario de preguntas presenta cuatro preguntas por competencia, formuladas segn los niveles de la posicin (ejecutivos, intermedios, etc.).
Diccionario de preguntas
Preguntas por competen cas para niveles intermedios
130 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTiN POR COMPETENCIAS
Iniciativa
Predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.
1. Cunteme los problemas del dfa a dfa propios de su sector y cmo impactan sobre su desempeo. Qu hace desde su posicin para resolverlos? 2. Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? 3. Qu nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qu ha hecho para alcanzar/os? 4. Ha realfzado algn tIpo de plan de carrera? Cules son sus objetivos profesionales? Qu espera obtener de su carrera? En qu plazos?
Fuente:
Diccionario de preguntas. Gesti6n por competencias. Obra

cirada, 130.
Iniciativa (11).
Predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
!jIj Para tener en cuenta
mUsted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.
438
D1RECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
La triloga se completa con el Diccionario de comportamie,ntos, donde por cada grado de cada competencia se presentan ejemplos de comportamientos o conductas que lo representan. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos, ya que sera casi imposible describir todos los comportamientos probables con relacin a las distintas competencias y grados.
Diccionario de comportamientos
lOO
DICCIONARIO DE COMPORTAMtENTOS. CESTIN POR COMPETENClAS
INiciATIVA {tl): Es la ptedlsfXlSicin .JI actuar proactlvamente 'J a pensar 00 sdJo en lo que hay qUe l'tacet en el fulvro. tus ntve-Ie:s de actuacin van desde COntretar decislanes lomadas en eJ pasado hasta la bsqUeda de nuevas nportunldades Q solu.-
ciones a problemas.
Camporl:amlentos UStl,ates con relac1&.n B un; <ldltud proactlli2 frente,a Clisls
1/ oportunldaes patem:laks
.. Acha rapkta y decididamente ante los problemas, t.narw;lo dedsioM$ oportun..s y elaoor.uldo planes pata anticiparse '1 re!o1ver las consecu-enc1as r;epUvas. Resuelve PfMctt.-amente las pC'oblemas que se le presen1an. bt:$eaf}do e lnlegrar;do la In1ormacj6f nel:.Sarla para optar por liI me} altemtwa. .. Apofta Ideas O sugerem:las que contribuyen a mejtt'ai l!ni procesos il cumplir con los dljetivos del ea. ..._" .. Anticipa problemils.8 corto prazo. y plantea soluciones altematnras.
Prestflta propuestas y cambfcs. !nnoYadlxes que producen tifIil: mmsfO!Tl'l<K;ln l;n..
portante para su Ue.a de tr.!baJo y oplfmlnn los resultados: de la empresa.

Se ade1anlA! a pos.Ibl~ ptoblefT1a$ ti sUuaclooes poco defnldM. que Tequleren de
visin a Muro. y ~ e3tr.ateglu Inl'lClV3doras '1 atinadas ptlf'l'l resolvedos. [)ett:Cla oportunida.de:!!, de mejora :m.ra sU ~rea O' para el negodo en generat. utllJ.. l'.aodo su ';sl6n a largO' plaJxJ, Y en ba.se ello elabota propuestas creatl1/ilS pa~ beneficiar a la ore:Mizacl6n. Realiza: acclol'l1l:$ pceventlvas p.ar.a evitar crisIs MUI'a$ con suficIente antclad6n. PrornulWe la creatMdad. la Inrttwac!n '1 la asuncin de: ,ie-sgos en su equipo '1 en los dems miembros de la oegal'lll'8cln. Mott.... a sus col'aboradofes y los 11l't01rn:ra en la toma de decisiones, '1 acepta Yya.. let'il ros Ideu y sugerencias.
=R -rA.'
A
Ea
~
G
~
=D ==
O
UfffiI a cabo fas acclOf)(!$ planeadas con anHclJ'.l01.:Jn, rea'~OOo los ajustes re-. querlrlos .. ! I'TKllMnto de I:a hn:le~If. Plopotle nueva$ formas de trabajo que se adaptan a Las nuevas situaciones. del
entorne.
~m
.. Enfrenta los prGbtet'O<'tS cualfO se le pC'e$entan. Ret:{)1'lWC' las oportuntdades cu:ando se p~tan. '1 actw. de maner.a de $ac:ar
proveerlO para su aru.
EltIbor.J propuestas que dan valtX :agregado no 'Slo a su are $lno tambin ti ctros. de.patUmenlos de la -empresa. CJe oportunIdades y m!nmil:a los problOO'\a$ que j'>Odr1an StJfeJr eo el: nwdlano pl.a:z:o. i!'\fitando el agr.wamlmto de la situacIn. Se ooetantil .ti dlflcultlde$ {) ptvblemas qlJe podt{an surgtr en ei carto plazo. yelr bora. pmpue.'StM p.ar. enfrentarlos que ~tan !.esar a UIUl crisis. Se adap1a fdlmente a Jos cambios, creando ntHl:vO$ procedimientos 'f forrt\.l'S de traba]ar l'J'!s eftettvos para a1r(j('tar las $ltuac1Ol\e$ a~uales {) ptevistas a mediano pLnu.
ffi~ . ... 55
~G ==
R
e fil
Fuente: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias, pgs. 206/207.
Cmo utilizar los diccionarios
439
En gestin por competencias se utilizan los conceptos "conducta" o "comportamientos" por igual. Segn el Diccionario de la lengua espaola stos son sus significados:
Cond'ucta: manera o forma de conducirse o comportarse Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situacin dada.
Cmo utilizar un Diccionario de Comportamientos? Tiene diferentes aplicaciones.

,./ Para entrenamiento ta:rito de los especialistas en Recursos Humanos como de los integrantes la lnea en general que deben aprender a identificar comportamientos. ,./ Para los procesos de seleccin: una vez que se seleccionaron las preguntas con relacin a las competencias que se indagarn y los entrevistados dieron sus respectivas respuestas, el Diccionario de comportamientos ser de utilidad para poder identificar con qu grado de la competencia se identifica el comportamiento o conducta del entrevistado. ,./ En los pTOcesos de evaluacin de desempeo por competencias y en procesos de eval'uar cin de 360 grados.
Aqu la utilizacin es doble: :) En los procesos de entrenamiento a los evaluadores previo a la puesta en marcha. :) En preparacin de instructivos.
440
DlRECCION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
A CONTINUACIN LE PRESENTAMOS CMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS EN RELACIN CON LOS DISTINTOS SUBSISTEMAS Y PRCTICAS DE RR.HH.
Los diccionarios de competencias son imprescindibles para una correcta definicin y utilizacin de la gestin de recursos humanos por competencias. El orden en el cual se confeccionan es:
1. Diccionario de competencias (o catlogo) . Diccionario de comportamientos (conductas observables). 3. Diccionario de preguntas.

En cuanto a su utilizacin, el orden es el siguiente:
/"
LOS DICCIONARIOS EN GESTiN POR COMPETENCIAS

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DICCIONARIO DE PREGUNTAS DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
A partir del Diccionario de competencias se define el modelo de xito para cada organizacin
El Diccionario de preguntas facilita la implementacin de los procesos de seleccin y evaluacin de las personas
El Diccionario de comportamientos brinda ejemplos de comportamientos que permiten la correcta aplicacin de todos los subsistemas involucrados
... _ _ _ _ ..-_
"
'
>
~"'-""""""'''''-f''''_~1_ __ _ _ -"'_';'_
CI"~ tor"_r"""""'~
~ ..
I.J"....u...
1.~~r,si!~hbr.nllo~ l!M!J,.,Dl~t>.U4W~~bu1C,*,
~i<Wp-'~.aclu.&l\O)Q~fl.::.a..
~-
(:I",,~~t~6t\;""""'r f~~)'~ts 1.tI,~~p.w~"""JlI>I'>dffrloa~

ef<'J.h"d_p"I\(Irt~lot\odot ~O\II~
~.l.o.'ffl4J)"OCftd'161
441
SELECCIN DE PERSONAS
En la seleccin de personas se utiliza la entrevista por competencias y otra, ms profunda, que se denomina BE! (Behavoral Event Interview, entrevista por incidentes crticos). En cualquiera de los dos casos el mecanismo es el que se describe a continuacin:
Seleccin: la entrevista
Comportamientos observados
Ssssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssssss , SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
Preguntas por competencia
HabfUdad ::In.;,lrtlca (anlisis de prioridad, criterio lgico. sentido comn). Esta tlrea Uene que ver I:on el tipo 'f alcance de
~onamienta. y la forma en que cognitivamente un candIdato
L Recuerda alguna situacin
problemUca que haya tenido que

soludona( recientemente? Qu. Cmo fa ldentlfic6? ZC6mo
analiz? Cmo la resolvi?

lC6mQ organtz et trabajo suyo 'f el de. sus Ctllaboradore:s1
organIza el tl'1:bajo. Es: la

capacidad general que muestra
Una plU$Ona para [~lIlar tlO anlisis rgTco. La capacidad da
Identificar problemas, reconocer

Inforl11llcl6n significativa_ busca( y coordinar datos relevantes. Se puede: Incluir quf la habtndad para aoalizafl organizar y
presentar datos financieros: o

estadlsticos. estableciendo tOne;:(kmes relevantes enlre
d.
4. Utiliza datos financieros en su

trabajo? Qu~ e:sbtdlsticas presenta en sus Informes?
datos numricos..
\
El entrevistado, como respues a las preguntas, relata comportamientos que ha tenido en distintas situaciones
Se formulan preguntas segn las definiciones de la competencia, no segn el libre criterio del entrevistador
El anlisis de la entrevista se realiza del siguiente modo: Cmo analizar las respuestas
Perfil por competencias Preguntas por competencias Comportamientos relevados
1~.1o".......
d<-.., . . . . . . . . ,...........
_>h,,~
~p~~~t""I""'"
'~1
doo~~1~t1
.,,~.,...,.~)'~
... _ . w
.1.1'"""'............. ""'_ ... "'#<01-
_,."""~"'CI~to~
l.I"...Iwyo"-*,_~",,,
.....c......... .
-..:hI.~
...
-,
~1I<tI.~-rt-rel~
l.~v.-""-'-IH-HlJ;"" --~, ,...."....
....
-~-~~,,-,...
....
..
Se formulan preguntas segn las definiciones de la competencia, no segn ellibre albedro del entrevistado
442
LOS ASSESSMENT (ACM)

Comportamientos observados Resolucin de casos
Ssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
ssssssssssssssssssssssssssss
ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssssssss
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS J SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
f\ e ...... ;
I ...
/ \
"',
"<00 ......
/1
J
/.
.
1
't
SSSSSSSSSSSSSSSSSSS$SSSSSSSS'/
'
"" ....
,,
Casos situacionales
ssssssssssssssssssssssssss:i
sssssssssssssssssssssssss~s
,
", ,
..
sssssssssssssssssssssssslsss
Se observan comportamientos durante la actividad (ACM)
"~
Los participantes resuelven los casos
Los assessment son conocidos por su utilizacin en procesos de seleccin. Sin embargo se aplican en muchas otras situaciones, y son una herramienta muy valiosa. Se sugiere analizar el siguiente grfico explicativo:
Cundo se utiliza un assessment?
Para la adecuacln persona-puesto. Para evaluar personal que ya trabaja en la )---------l)O...... organizacin. Se aplica a todos los niveles. Se deben armar los grupos cuidadosamente.
El assessment en seleccin slo se recomienda para niveles iniciales, personas )-------'j)o... jvenes o sin mucha trayectoria. Ideal: para programas de jvenes profesionales.
Para detectar necesidades de desarrollo de competencias. Para evaluar la efectividad de acciones de desarrollo de competencias. Se aplica a todos los niveles.
443
En cualquiera de los casos mencionados, los resultados de un assessment se analizan del siguiente modo:
Assessment: cmo analizar los resultados
Perfil por competencias
NIVELES INICIALES
SSSSSs=~ssssssSSssSSSs;ssssssss
SSSSSSSSSSSS~~$!i.S~SSSSSSSSSSSSS
ssss.S&'sSssssssssssssssssss~~~ssss .'
sS!;SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS$S
~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSssss$ ~ssssssssssssssssssssssssssssssssi
:SSSsssssssssssssssssssssssssssssss!i
.
Los comportamientos se correlacionan con los grados o niveles
'.
Assssssssssssssssssssssssssssssss"s
'"'................... Al
.sSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSs6sS
~.SSSSSSSSSSSSSSS~S!SSSS
sssssssssSsSS5'SS;SS6~SSSSSSS
SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
...
...
DESEMPEO. Ev...u.UACIONES DE DESEMPEO Y EVALUACIONES DE 360 GRADOS

Usualmente las evaluaciones combinan objetivos y competencias. Para estas ltimas se deben observar comportamientos, dentro del periodo o ejercicio en evaluacin, segn puede verse en el siguiente grfico.
Las evaluaciones de desempeo por competencias
Sssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss ssssssssssssssssssssssss,

ssssssssssssssssssssss~s
Ejercicio en evaluacin
El jefe observa durante todo el ao los comportamientos de la persona a evaluar
El colaborador realiza su tarea da a dfa segn' los objetivos y lineamientos recibidos
"-
444
El anlisis de las competencias se realiza del siguiente modo:

En las evaluaciones de desempeo: cmo analizar el desempeo de un colaborador
NIVELES INICIALES
SssssssSSSS~~'isssssssssssss
sssssss.~ssssssss;~ssss
S5~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSS$~;SSS
s$ssssssssssssssssssssssssssssss~s ~ssssssssssssssssssssssssssssssssS'
......
'.
. . . . . . . . . . . 1' . . . . - . .
:SSSSsssssssssssssSSSSSssssssssssss$
:Sssssssssssssssssssssss:sssssssssssi
.ss~ssssssssssssssss~sSss;6ss
-.
~sssssssssssS5SSsssssss~sSssssssis
. ' SSSSl1.SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS1>!SSSS SSSSSSSSsSs==SS5SSsSsSSSSSSSS , 'SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS,
sssssssssssssssssssssssssssssssssss
Los comportamientos se correlaclonan
Los comportamientos observados se relacionan con las competencias asignadas al puesto de trabajo. En las evaluaciones de 360 grados (yen las de 180 grados) se evalan competencias para su desarrollo.
Evaluacin de 360 0 por competencias
Los distintos evaluadores, incluyendo a l mismo (autoevaluacinJ, observan comportamientos en el perfodo a evaluar
445
En las evaluaciones de 360 grados se observan comportamientos.

En las evaluaciones de 360: cmo analizar los comportamientos de la persona evaluada
NIVELES INICIALES
~MiJ;.~::~;;::n>,.,.~~:~,..-_~;~~~'a:.a'~
sssssss~SssssssssssSsss.ssssssss
o o o o
Sssssssssss?'l=.=~sssssssssssss
,.."'-.... lo,............ _ _ ...-_ ........ _ _

"'--_....-_J_~r
~_
... _, ... ......... .-.J-_ ....... _ _ _ ... _ ...... __...
~_---""'"
ssss.s.o::ssssssssssssssssssss~~s~ssss
s.1sssssssssSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~iS
g;SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~ $SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~
:SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS'
~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~S
.ss~SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS~SS
........
SS~.SSSSSSSSSSSSSSSSSS~~SSS
SSSSSSSSS;S~~s.s,;SS6S~;SSSSSSSSs
Los comportamientos se correlacionan con los grados o niveles
Como ya se dijo, existen otras ;:tplicaciones de los diccionarios que conforman la triloga: En actividades de formacin en los distintos subsistemas de Recursos Humanos. En actividades de desarrollo de competencias. En evaluaciones de competencias a travs de otras 'herramientas, como por ejemplo, las Fichas de Evaluacin .. En sntesis, las aplicaciones prcticas de los tres diccionarios que conforman la triloga son muchas y variadas; aqu slo hemos presentado las ms habituales.
U nas palabras sobre la autora

Martha Alicia AIles es doctora por la Universidad de Buenos Aires, rea Administracin. Su tesis doctoral se present bajo el ttulo La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesionales. Su primer ttulD de grado es contadora pblica nacional (UBA). Posee una amplia experiencia como docente universitaria, en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior. Con ms de 28 ttulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre su especialidad. Cuenta con colecciones destinadas al management personal, as como tambin con libros de texto sobre Recursos Humanos, que se comer:cializan en toda Hispanoamrica. De su coleccin sobre RRHH podemos mencionar: Direccin estratgica de Recursos {umanos. Gestin por competencias, nueva edicin revisada (2007); Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Casos, nueva edicin revisada (2007); Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 (2004, Y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); Diccionario de preg;untas. Gestin por competecias (2005); Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias (2004); Empleo: el proceso de seleccin (2001); Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras,.t:mticas (1999); Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias (1999, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2005); Gestin por competencias. El diccionario (2005, 2" edicin); Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); 5 pasos para transformar una oficina de personal en Un rea de Recursos Humanos (2005); Seleccin por competencias (2006), y Comportamiento organizacional (2007). De los siguientes ttulos -mencionados en el prrafo anterior- y solo en Internet (www.xcompetencias.com) est disponible, para profesores, una edicin Casos y otra edicin Clases: Comportamiento organizacional; Direccin estratgica de Recursos Humanos. Desempeo por competencias; Desarrollo del talento humano; Seleccin por competencias; La triloga (Gestin por competencias. El diccionario. Diccionario de preguntas y Diccionario de comportamientos); 200 modelos de currculum y Mitos y verdades en la bsqueda laboral. Su coleccin de libros destinados al management personal est compuesta por: Las puertas del trabajo (1995); Afitos y verdades en la bsqueda laboral (1997, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); 200 modelos de currculum (1997, y su nueva edicin revisada y ampliada, 2008); Su primer currculum (1997); Cmo mant;jar su carrera (1998); La entrevista laboral (1999), Y Mujeres, trabajo y autoemplea (2000). En la coleccin de bolsillo se publicaron La entrevista exitosa, La mujery el trabajo, Mi carrera y Autoemplea, editados en 2005. Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y peridicos de negocios, programas radiales y televisivos de la Argentina y de otros pases hispanoparlantes y conferencista invitada por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como internacionales. En los ltimos 2 aos ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Colombia, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Chile, Mxico, Guatemala, Per, El Salvador, Ecuador, Panam, entre otros, adems de numerosos seminarios en su pas, la Argentina. Es consultora internacional en Gestin por Competencias y presidenta de Martha AIles Capital Humano, firma regional que opera en toda Amrica Latina, lo que le permite unir sus amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia .profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad. Es casada, tiene tres hij os y una nieta.
0
Martha AIles SA Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2. Buenos Aires, Argentina Telfono: (54..11) 4815 4852
lv66S0S
\~:;;.~\~~.:;;;\
/ .~~ ~.
~
\
d'PU"'"
Lib ros de Recu rsos Humanos de Marlha Alles

Publicados por Ediciones Granica
DIRECCIN
desurosln/
~.
FOlI11acl6n)
d~pel\a/
I
"""'d:dn .. - /
I Gua de lecturas: secuencia sugerida I . .

.,
" "
............
"'" ........... ,. .........
. . . . . .
_............... ............................................................................................................ .................................................. .. ..

,
"
I~
. ComportamIento organizacional
11 ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "' ..
. . . .
~ . . . "',. .......................... .... ~................. f : ~ : ~

~
~ .. * ....... ~ .... " .... ............... .... ....
~
:
l :~;
:
;etI;,
~
~...
5 pasos para transformar una oficina de personal .

en un rea de Recursos Humanos
~ 1 :
....""}.
,<',;,
': .. ~.
I
i
:
~ .
!!
:
~ ~.
.g::;~~n
Direccin estratgica de RRHH. Gestin por c(fmpetenci~s..

estratgica de RR.HH. Gestin
porcompe~::bCi~~
Direccin estratgica de
RR~HH.
Gestin por compeehc(~~~':"".~
CLASES (nicamente en Internet)
';.:;;::t?f\;tf,) .~~
J;:.:'..;,..:~....
..,.
t~/r~. . ; ._. . ~. ~.~::::~~~:~::~:~:~:.~~:::=:._. . . _ .

I .:~ i' .
:
_-+_. . .__. . . . . . . _ . . . ._-_. . . .:.:".:~::.~:.. . . . _ . . . . . . . . . . . . . . . . . . :.Z.'ili

~'u'c;n
~;
~ .'r-:-~ : """
~.;.
Trilogl?:. ... Gestin por competencias. El dlcclonano
D~cc~onario de preguntas. CjJestin por ?ompeteOfij>;S;di\

Dlcclonano de comportamientos. Gestin por '.:;!.:,'X'.:~i
.~..",::t~S;Y~:;\ ... ",,::: ... ;."1
....!
='De,emp,"o po, oompe'end.,. ~ *-= - ... ~ ':. . .

<"-"
36(JO
. :o
~
I ~
i
!
!$1 ~
'* .... _ .... _...... ,. ...
. . . . . . .
~~ .. ~... ~.: .." " ........ ~~...................,. ..
"
.d,~""no
!' ...... '"' . . . . . .
* ................ ..:w ....... <! .... * .. ,'"."'''' ....... ; ,.... " .. " .._ .. ......................................."'.,....................
'
"', ','.n,:Ln. 8."do en romp.tenclas
~............... _ ............... "....... j...................~,. ..... ,. ..."............. .............................
aa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . " . . . . . . . . . . . . . "" ...... " . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "' ................................ "' . . . . . . . . . . . ;
Para conocer ms sobre la obra de Martha Alles
Pgina web de la autora

www.marthaalles.com
Rogamos escribir por e-mail a:

atles@marthaalles.com
Revista Tcnica Virtual

WWW;xcompetencias.com
Rogamos escribir por e-mail a:

info@xcompetencias.com
~1~1~1~... I'~JI""-'1~io,.~ .... ltro~<IIJ

",".d.o4lI\",,,,,,r...~!~,I~~I
........... tb_I"""'~~llrl",,
~d.oI"'I"'-"R""IC~I9...rI
Este libro se termin de imprimir en el mes de enero de 2009, en Artes Grficas Color Efe, Paso 192, Avellaneda, Buenos Aires, Repblica Argentina.

Gestion Por Competencias

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestion Por Competencias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

f'

Direccin estratgica de Recursos Humanos

MARTHA ALICIA ALLES

Direccin estratgica de Recursos Humanos

1, Administracin de Empresas-Recursos Humanos. l. Ttulo EIDD 658.3

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

El anlisis del trmino competencia en nuestro idioma

DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Nos mantenemos en contacto

Bnroe diccionario etimolgico de la lengua castellana, Madrid, Editorial Gredos,

Introduccin al estudio de los recursos humanos

En este captulo usted encontrar los siguientes temas:

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Introduccin al estudio de los recursos humanos

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Introducindonos al estudio de los recursos humanos

Introduccin al estudio de los recursos humanos

Qu es la administracin de recursos hurp~mos?

A lo largo de esta obra nos referiremos a casi todos estos temas.

Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

DIRECCIN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS

Las nuevas tendencias afectan al personal

Factores adicionales a tener en cuenta

Introduccin al estudio de los recursos humanos

Conceptos de lnea y staff en la administracin de recursos humanos

Ubicacin del rea de Recursos Humanos dentro de la organizacin

DIRECCIN ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS

Qu es staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de lnea.

Ubicacin del rea Recursos Humanos dentro de la organizacin

Organigrama a tipo de Un rea de Recursos Humanos

Introduccin al estudio de los recursos humanos

Principales funciones del rea de Recursos Humanos o Capital Humano

Atraccin; seleccIn; IncorporacIn

Revlslor)e.s .' de salarios; polticas de beneficIos; . encuestas salariales para

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Introduccin al estudio de los recursos humanos

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

La estrategia de Recursos Humanos

4. Ulrich, David. &cu.rsos Humanos ChamjJions, Granica, Buenos Aires, 1997.

Introduccin al estudio de los recursos humanos

La funcin de Recursos Humanos cambi sus prioridades

e;;> e;;> e;;>

Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma

El mercado - Los cUentes

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Del autor al lector

Introduccin al estudio de los recursos humanos

Planeamiento5 de recursos humanos estratgicos

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos

Introduccin al estudio d.e los recursos humanos

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

7. Mi1kovich, George, y Boudreau,john, Direccin y administracin: de Recursos Humanos.

Introduccin al estudio de los recursos humanos

DIRECCiN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Esquema de planificacin del empleo Fase I

Esquema de planificacin del empleo Fase IJ

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Esquema de planificacin del empleo Fase 111

R",nunclas JubRacloMs DaspldM

Cmo hacer un inventario de recursos humanos?

Introduccin al estudio de los recursos humanos