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ANLISE DO PROCESSO DE RE CRUT AMENT O E SE L E O DA E MPRESA


GANG COMRCI O DO VESTURI O L TDA NAS L OJAS DE PORT O AL E GRE

Aluno: Mayer Bronover Neto
Orientador: Prof. Jorge Luiz Moraes Doval

RESUMO

Este artigo tem como objetivo principal averiguar se o processo de recrutamento e seleo da
empresa Gang Comrcio do Vesturio Ltda, em se tratando das lojas de Porto Alegre, resulta
na absoro de colaboradores com o perfil desejado. Por sua vez, o artigo embasou-se em
referenciais tericos focando no histrico das relaes de trabalho, dos recursos humanos, da
gesto de pessoas e em recrutamento e seleo. A metodologia aplicada baseou-se em
pesquisa quali-quantitativa, tendo por mtodo o estudo de caso e envolvendo a coleta de
dados s tcnicas de observao direta do processo estudado, pesquisa documental e
questionrios qualitativos. Quanto aos resultados, foram descritos o processo de recrutamento,
o processo de seleo e o perfil de candidato desejado pela empresa alm de verificar a
eficincia do processo estudado e identificar os seus fatores crticos. Conclui-se que o
processo de recrutamento e seleo adotado pela empresa eficaz, pois prospecta pessoas
com o perfil desejado, mas no pode ser considerado eficiente, pois alm dos custos
envolvidos diretamente, demanda demasiado tempo das profissionais responsveis pelo
recrutamento e seleo na empresa. Por fim so vistas as limitaes do estudo, apresentadas
propostas de melhorias e so sugeridas novas pesquisas.

PALAVRAS-CHAVE: recrutamento; seleo; Recursos Humanos; Gang; processo.

I NTRODUO

A concorrncia na busca por profissionais no comrcio varejista de Porto Alegre
acirrada, visto que, se consideramos apenas os shoppings centers onde a Gang concentra suas
filiais, existem 1.422 lojas concorrendo direta e indiretamente com a empresa.
Como a maior parte da mo-de-obra empregada nas lojas da rede no exige dos
candidatos experincias anteriores, a Gang compete diretamente com grandes redes de
supermercados e de fast foods no recrutamento e seleo de pessoas que buscam o seu
primeiro emprego.
Nesse cenrio competitivo, essencial que as empresas encontrem formas de
selecionar profissionais que melhor atendam suas necessidades. Deste problema resulta a
seguinte questo: o processo de recrutamento e seleo pode resultar na contratao de
profissionais detentores do perfil adequado ao desejado pela empresa?
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Sendo assim, este artigo tem como objetivo geral analisar se o processo de
recrutamento e seleo das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comrcio do Vesturio
Ltda resulta na prospeco de profissionais com o perfil desejado pela empresa. Tm-se ainda
os objetivos especficos de descrever todo o processo de recrutamento e seleo das lojas de
Porto Alegre; descrever o perfil desejvel do candidato para as vagas oferecidas no processo
estudado; verificar a eficincia do processo pesquisado; identificar fatores crticos do processo
em questo; propor melhorias que possam contribuir para o aperfeioamento do processo
objeto deste estudo.
A realizao desta pesquisa se justifica pela relevncia do tema ao campo de estudos
da administrao, uma vez que o mercado de mo-de-obra se modifica e dinamiza na mesma
velocidade em que tambm o faz o mercado de trabalho. Alis, em se tratando do setor de
comrcio varejista, entender como o processo de recrutamento e seleo pode ser
aperfeioado sempre um desafio, em razo de o mesmo se caracterizar predominantemente
por uma alta rotatividade de funcionrios, baixa qualificao dos candidatos a emprego e alto
grau de exigncia e presso por resultados nas vendas. Ainda, h o interesse profissional do
autor deste estudo em compreender melhor o processo em questo, como forma de qualificar
sua atuao junto empresa.

1 FUNDAMENT A O T E RI CA

A seguir apresentada a fundamentao terica, onde sero expostos o histrico das
relaes de trabalho, dos Recursos Humanos e gesto de pessoas alm do processo de
recrutamento e seleo nas organizaes.

1.1 RELAES DE TRABALHO

No incio do sculo XX, os trabalhadores eram considerados to somente como mo-
de-obra. Segundo Chiavenato (1999, p. 87) 'no inicio do seculo XX, Henry Ford, o inventor
da Iabrica moderna, reclamava Por que e que toda vez que eu solicito um par de braos vocs
me trazem um ser humano junto?` Naquela epoca, Ford queria apenas mo-de-obra.
No havia nenhuma preocupao com as condies de trabalho, higiene e segurana,
tampouco leis que assegurassem direitos aos empregados, como jornada de trabalho e
intervalos, frias, remunerao adequada, horas-extras entre outros. A nica preocupao dos
empresrios era com os resultados da organizao.
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Para o empresrio, o trabalhador era to-somente um instrumento a mais na busca
dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa
sade fsica e a maior dedicao possvel ao trabalho em jornadas que podiam
estender-se em at 18 horas dirias. (MARRAS, 2009, p. 22)

Foi nesse contexto, atravs do engenheiro americano Frederick W. Taylor e do francs
Henry Fayol, que surgiu a escola de administrao cientfica ou escola clssica.
De acordo com Gil (2006, p.18) a administrao cientfica tinha como objetivo
principal 'proporcionar Iundamentao cientfica as atividades administrativas, substituindo a
improvisao e o empirismo.
Segundo Andrade e Amboni (2009), o taylorismo era caracterizado pelo estudo dos
tempos e movimentos visando uma maior eficincia no trabalho. Os estudos de Taylor foram
publicados nos livros Shop management (1903) e Os princpios da administrao cientfica
(1906).
Conforme Motta (apud Marras, 2009, p.22), o perfil da administrao cientfica
apresentado no quadro 1 abaixo:

Concepo da
organizao
Relaes
administ rao
empregados
Sistema de
incentivos
Concepo da
natureza humana
Resultados
Organizao formal
Identidade de
interesses
Incentivos
monetrios
Homo Economicus Mximos
Quadro 1: Perfil da administrao cientfica
Fonte: Marras (2009, p.22)

A motivao na administrao cientfica e na teoria clssica estava centrada no homo
economicus, ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e
materiais. (ANDRADE; AMBONI, 2009, p.103)
Esse cenrio desfavorvel aos trabalhadores comea a tomar novos rumos no incio da
dcada de 20, com os resultados obtidos no experimento de Hawthorne.
Conforme Maximiano (2009, p.213) sobre o experimento de Hawthorne:

O experimento foi realizado no perodo de 1927 a 1933 e fez parte de um programa
mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, e que durou at 1947.
Esse experimento fez nascer a chamada escola das relaes humanas, porque
demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual
esto as relaes com os colegas e administradores.

O objetivo original do experimento no era compreender as relaes individuais
existentes entre os colegas e para com os administradores. Segundo Maximiano (2009) a
finalidade era explicar qual a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos
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empregados.
Para Gil (2006, p.19), 'O movimento de valorizar as relaes humanas no trabalho
surgiu da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e
sociais na produtividade.
De acordo com Andrade e Amboni (2009), a partir da experincia de Hawthorne, e
consequentemente da escola das relaes humanas, o trabalhador deixou de ser considerado
um homo economicus para ser considerado um homo social, que no apenas motivado por
recompensas econmicas, mas tambm por recompensas simblicas, sociais e no materiais.
O experimento de Hawthorne pode ser considerado um marco, pois a partir dele,
paulatinamente, as pessoas comearam a ter seu valor reconhecido dentro das organizaes.
Sendo assim, criou-se a necessidade de gerir o capital humano da empresa.

1.2 OS RECURSOS HUMANOS E A GESTO DE PESSOAS

As tarefas executadas e a importncia dos Recursos Humanos (RH) nas organizaes
evoluram ao longo dos anos.
Dependendo do autor consultado, a diviso das etapas ou fases pela qual o RH se
desenvolveu divergente.
Para Chiavenato (1999), o histrico da gesto de pessoas, e consequentemente dos
Recursos Humanos, pode ser dividida em trs etapas distintas: pessoal/relaes industriais,
recursos humanos e gesto de pessoas. O quadro 2 abaixo mostra as caractersticas marcantes
de cada etapa.


Caractersticas
Relaes I ndust riais
(De 1900 a 1950)
Administ rao de
Recursos Humanos
(De 1950 a 1990)
Gesto de Pessoas
(Aps 1990)
Formato de Trabalho
Centralizao total das
operaes no rgo de
RH.
Responsabilidade de
linha e funo de staff.
Descentralizao rumo
aos gerentes e suas
equipes
Nvel de Atuao
Burocratizada e
operacional. Rotina.
Departamentalizada e
ttica.
Focalizada global e
estratgica no negcio.
Comando de Ao
Decises vindas da
cpula da organizao e
aes centralizadas no
rgo de RH.
Decises vindas da
cpula da rea e aes
centralizadas no rgo de
RH.
Decises e aes do
gerente e de sua equipe
de trabalho.
Tipo de Atividade
Execuo de servios
especializados.
Centralizao e
isolamento da rea.
Consultoria interna e
prestao de servios
especializados.
Consultoria interna.
Descentralizao e
compartilhamento.
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Principais Atividades
Admisso, demisso,
controle de frequncia,
legislao do trabalho,
disciplina, relaes
sindicais, ordem.
Recrutamento, seleo,
treinamento,
administrao de salrios,
benefcios, higiene e
segurana, relaes
sindicais.
Como os gerentes e suas
equipes podem escolher,
treinar, liderar, motivar,
avaliar e recompensar os
seus participantes.
Misso da rea
Vigilncia, coero,
coao, punies.
Confinamento social das
pessoas.
Atrair e manter os
melhores funcionrios.
Criar a melhor empresa e
a melhor qualidade de
trabalho.
Quadro 2: Histrico da gesto de pessoas
Fonte: Chiavenato (1999, p.35)

J para Tose (apud Marras, 2009), a gesto de pessoas dividida em cinco fases
evolutivas conforme grfico apresentado abaixo:

Estratgica

1985 a atual

Administrativa


1965 a 1985


Tecnicista


1950 a 1965


Legal

1930 a 1950

Contbil

Antes de 1930

Grfico 1: Fases evolutivas da gesto de pessoas
Fonte: Marras (2009, p.26)

Fase contbil tambem conhecida como 'pre-histrica, onde os trabalhadores so
considerados apenas como mo-de-obra e se faz necessrio a contabilizao de suas entradas
e sadas.
Fase Legal com o surgimento das leis trabalhistas atravs da CLT (Consolidao das
Leis do Trabalho), fez-se necessria a criao da figura do chefe de pessoal, em substituio
aos chefes de produo, pois estes detinham o conhecimento da nova legislao.
Fase Tecnicista implantou-se no Brasil o modelo americano de gesto de pessoas.
Com a implantao das indstrias automobilsticas no Brasil, surge a figura do Gerente de
Relaes Industriais (GRI). Foram agregadas ao setor as funes de treinar, recrutar,
selecionar, gerir cargos, salrios, benefcios, higiene e segurana. Houve um grande avano
nas relaes entre trabalho e capital.
Fase Administrativa ou Sindicalista houve uma revoluo nas relaes entre capital e
trabalho, proporcionada pelos trabalhadores atravs do movimento sindical. O GRI foi
substitudo pelo Gerente de Recursos Humanos (GRH), pois com essa mudana pretendia-se
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transferir a nfase em rotinas operacionais e burocrticas para as relaes humanas, voltadas
para os indivduos e suas relaes com a sociedade.
Fase Estratgica de acordo com Albuquerque (apud Marras, 2009), nesta fase houve
a introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento
estratgico central das organizaes. As preocupaes em longo prazo com os trabalhadores
comearam a surgir. O cargo de GRH elevado de uma posio gerencial, de terceiro escalo,
ainda no nvel ttico, para o nvel de diretoria, considerado estratgico nas empresas.
Ao analisar os histricos possvel constatar que, no incio do sculo XX, o
departamento executava tarefas apenas burocrticas, de controle sobre os empregados.

Tudo comeou com a necessidade de contabilizar` os registros dos trabalhadores,
com nfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou de desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada
mudou. (MARRAS, 2009, p.21)

Atualmente, os Recursos Humanos alm de englobarem os subsistemas de
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, benefcios, departamento de pessoal,
entre outros, devem exercer uma funo de consultoria para os gestores de outras reas da
empresa.

1.3 RECRUTAMENTO E SELEO

O subsistema de RH, denominado de recrutamento e seleo, considerado vital em
uma organizao, pois dele a tarefa de agregar ao quadro funcional colaboradores
capacitados para laborar na empresa.
Para Carvalho, Passos e Saraiva (2008) como as empresas so sistemas abertos, ou
seja, com entradas (recursos financeiros, materiais, informacionais entre outros) e sadas de
produtos e servios, o processo de recrutamento e seleo deve ser adequado para que as
organizaes atinjam seus objetivos.
Ao compararmos as organizaes, observa-se que a tarefa de recrutar e selecionar
pessoas no so exatamente iguais, porque tudo depende de alguns fatores tais como a cultura
organizacional, o planejamento estratgico e os custos envolvidos.

1.4 RECRUTAMENTO

Sobre a definio de recrutamento, os autores tm conceitos complementares.
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Para Frana (2009, p.29), 'O recrutamento a fase inicial para o preenchimento de
uma vaga que esta em aberto. J para Milkovich e Boudreau (2000, p.162), 'Recrutamento e
o processo de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero
escolhidos alguns posteriormente serem contratados para o emprego.
De acordo com Marras (2009, p.69), a finalidade de recrutamento pode ser definida
como 'a captao de recursos humanos interna e externamente a organizao, objetivando
municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa.
Chiavenato (1999, p.91) aIirma que o recrutamento 'e um processo de duas mos: ele
comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos
para o processo seletivo.

1.4.1 O processo de recrutamento

O processo de recrutamento varia de acordo com os procedimentos adotados por cada
empresa. Entretanto, este processo inicia-se quando do pedido formal por parte de uma rea
da organizao, porque o subsistema de recrutamento no tem autonomia para recrutar sem a
devida solicitao.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O incio do
processo depende da deciso da linha. Em outras palavras, o rgo de recrutamento
no tem autoridade para efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida
tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga preenchida.
(CHIAVENATO, 2009, p.74)

Para Marras (2009), os fatores que desencadeiam a abertura de um processo de
recrutamento e seleo so:
Rotatividade (turnover) corresponde a quantidade de funcionrios desligados em um
determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos. Pode-se medir esse
ndice com base em toda a empresa ou em apenas um setor ou rea. Convm observar que o
turnover tambm pode ser calculado tomando por base somente os demitidos, somente os
demissionrios ou ambos.
Aumento de quadro planejado ocorre quando a organizao mantm um programa
de planejamento global onde, por meio da administrao de RH, dispe de um oramento
(budget) de efetivos para aes e intenes previamente planejadas tais como: aumento de
produo, abertura de novas praas, criao de uma nova rea, mudanas de maquinrio, etc.
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Esse budget geralmente leva em conta um perodo determinado, geralmente um ano.
Aumento de quadro circunstancial utilizado quando variveis que no podem ser
controladas ocorrem e devem ser solucionadas imediatamente, de forma emergencial como,
por exemplo, mudanas repentinas no mercado e concorrncia. Geralmente ocorrem em
empresas de pequeno porte.
Segundo Frana (2009), existem duas formas bsicas de recrutamento: interno, quando
o candidato j trabalha na empresa e disponibiliza-se para trocar de funo, e externo, quando
se busca, no mercado do trabalho, candidatos sem vnculos com a empresa.

1.4.2 Recrutamento interno

Conforme definio dada por Milkovich e Boudreau (2000, p.158, grifo do autor), 'O
recrutamento e a seleo internos referem-se movimentao dos empregados entre
diIerentes posies dentro da organizao.
De acordo com Carvalho, Passos e Saraiva (2008), essa movimentao pode dar-se de
duas formas: verticalmente, por promoo ou horizontalmente, por transferncia de setor/rea.
Para Chiavenato (2009), inclui-se, alm das j citadas, a promoo diagonal, quando ocorre
uma promoo concomitante com uma transferncia.
Para complementar, Frana (2009) cita mais uma forma de transferncia horizontal,
chamada de remanejamento de pessoal, quando o funcionrio mantido no mesmo nvel, mas
preparado para ter uma viso geral da rea, podendo atuar em qualquer atividade, visando
subir na hierarquia.
Para a divulgao das vagas em aberto, a empresa deve utilizar os meios de
comunicao com os colaboradores que tiver disponveis. importante que as caractersticas
da ocupao a ser preenchida sejam claras e transparentes e que os responsveis pelo
recrutamento estejam disponveis para sanar qualquer dvida que venha a aparecer.
Como todos os processos, o recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens.
No quadro 3 apresentado o comparativo com os aspectos do recrutamento interno conforme
Sobral e Peci (2008, p.336):

Vantagens
x um processo mais rpido e econmico.
x Aproveita o investimento da organizao em treinamento e desenvolvimento de pessoal.
x Atua como fonte de motivao dos funcionrios e estimula a lealdade.
x Evita riscos de inadequao cultural de trabalhadores externos a organizao.
x Reduz a incerteza quanto a potencial, o desempenho e o perfil do candidato.
x Desenvolve um esprito de competio saudvel entre os membros organizacionais.
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Desvantagens
x Pode gerar conflito e frustrao aos candidatos excludos.
x Inibe a mudana e a inovao na organizao.
x Pode encorajar a complacncia entre os trabalhadores que presumem que o tempo de servio assegura a
promoo.
x Limita as escolhas aos trabalhadores atuais da organizao.
x Apesar da rapidez do processo, obriga a substituio do trabalhador escolhido, o que pode atrasar a
efetivao da mudana de cargo.
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Fonte: Sobral e Peci (2008, p.336)

1.4.3 Recrutamento externo

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.336, grifo do autor), 'O recrutamento externo,
[...], ocorre quando a organizao abre o processo de recrutamento a candidatos externos
organizao. A deIinio de recrutamento externo para Marras (2009, p.73) 'E o processo de
captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma
necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.
Para que a empresa tenha sucesso em seu recrutamento externo imprescindvel
utilizar as fontes de recrutamento disponveis.
Porm, para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p.79), as condies do mercado de
trabalho podem ajudar a determinar as fontes externas de recrutamento:

Durante perodos de alto desemprego, as organizaes podem manter a oferta
adequada de candidatos qualificados apenas de currculos no solicitados recebidos.
Um mercado de trabalho escasso, com baixo desemprego, pode forar o empregador
a anunciar amplamente e/ou buscar auxlio de emprego locais.

So vrias as fontes externas de recrutamento. Para Marras (2009), as fontes essas so:
banco de dados interno, indicaes de funcionrios, cartazes internos e externos (muito eficaz
na construo civil), entidades diversas, consultorias de outplacement (empresas
especializadas em recolocar profissionais que sero desligados de seus empregos) e
replacement (empresas de recolocao de profissionais), agncia de emprego, consultorias
em recrutamento e seleo, headhunter (profissionais especializados em recolocar,
geralmente, altos executivos) e mdia (jornais de grande circulao, revistas, etc.).
Assim como o interno, o recrutamento externo apresenta vantagens e desvantagens, e
so de acordo com Sobral e Peci (2008, p.336):

Vantagens
x Permite renovar o quadro de competncias da organizao.
x Traz sangue novo`, novas ideias, nova viso e energia revitalizadora a organizao.
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x Propicia a ampliao do conhecimento sobre o mercado e a oferta de mo-de-obra.
x Aproveita os conhecimentos e experincias adquiridos anteriormente pelos candidatos.
x Pode aumentar a visibilidade da organizao, projetando uma imagem de renovao.
Desvantagens
x um processo mais demorado e mais caro.
x Apresenta alguns riscos de incompatibilidade entre o candidato e a organizao.
x Pode gerar desmotivao e desconfiana nos trabalhadores atuais.
x Os resultados so imprevisveis.
x Pode ter impacto na poltica de remuneraes da organizao.
Quadro 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Fonte: Sobral e Peci (2008, p.337)

1.4.4 Recrutamento misto

o tipo de recrutamento que envolve o recrutamento interno e externo. Segundo
Carvalho, Passos e Saraiva (2008) o recrutamento misto pode ser arriscado, como por
exemplo, em uma dinmica de grupo, onde os profissionais da empresa que podem sentir-se
ameaados pela experincia do grupo externo e os candidatos externos podem sentir-se
discriminados, pois os recrutadores j possuem um grau de relacionamento com os
funcionrios da organizao.
Quando a empresa utilizar os dois tipos de recrutamento, recomendvel iniciar com o
recrutamento interno e, se no for encontrado o perfil desejado, busca-se no mercado o
profissional para preencher a vaga.

2.5 SELEO

Aps ser realizado o recrutamento, chega o momento de selecionar entre os candidatos
o mais adequado para a vaga em aberto. Para tanto, importante primeiramente conceituar
seleo.
A definio de seleo de pessoal para Marras (2009, p.79):

Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH
[Administrao de Recursos Humanos], que tem por finalidade escolher, sob
metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento,
para o atendimento das necessidades internas da empresa.

De acordo com Frana (2009, p.34), 'A seleo a escolha do(s) candidato(s) mais
adequado(s) para a organizao dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios
instrumentos de analise, avaliao e comparao de dados.

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2.5.1 O processo de seleo

Na viso de Marras (2009), todo o processo de seleo baseia-se na anlise
comparativa de dois campos: das exigncias do cargo e das caractersticas do candidato.

Exigncias do cargo Caractersticas dos candidatos
So as caractersticas que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom
desempenho das funes.
o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que cada candidato possui para
desempenhar suas tarefas.
Quadro 5: Anlise comparativa do processo de seleo de pessoal
Fonte: Frana (2009, p.79)

Seguindo a mesma linha de raciocnio, Chiavenato (2009, p.106) afirma que a seleo
de pessoas soluciona dois problemas bsicos:

Adequao da pessoa ao cargo e vice-versa ou adequao das competncias
individuais da pessoa s competncias organizacionais desejadas pela empresa;
Eficincia e satisfao da pessoa no cargo ou fornecimento das competncias
desejadas pela empresa.

O ideal para a empresa encontrar o candidato que tenha entre suas competncias e
seus conhecimentos, habilidades e atitudes, aquele que se encaixa perfeitamente nas
exigncias do cargo. Entretanto, nem sempre as organizaes conseguem atingir plenamente
esta meta. Sendo assim, seleciona-se o candidato mais prximo do que se deseja, procurando
adequ-lo funo que ser exercida.
O processo de seleo pode variar de acordo com a empresa. Contudo, para
Schermerhorn Jnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001), um
processo tpico de seleo descrito em basicamente sete etapas:
Formulrios de inscrio: onde a pessoa se candidata formalmente vaga, alm de
fornecer referncias para a futura entrevista. Geralmente um currculo pessoal anexado ao
formulrio.
Entrevistas de triagem inicial: oportunidade para o entrevistador e o candidato se
conhecerem, permitindo rapidamente uma avaliao mtua.
Testes de emprego: normalmente so usados para identificar caractersticas como
inteligncia, aptides, interesses e personalidade.
Investigao da vida pregressa: a etapa onde se busca balizar as informaes
passadas pelo candidato como, por exemplo, referncias de empregos anteriores.
Entrevista de seleo aprofundada: aps eliminar alguns candidatos nas etapas
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anteriores, entrevista-se mais profundamente os escolhidos. tambm a oportunidade de o
candidato saber mais sobre a empresa.
Exame mdico: para ver se a pessoa est apta para exercer a funo que lhe for
designada.
Oferta de emprego: se aprovado em todas as etapas, hora de assumir a vaga em
aberto.
As etapas do processo de seleo descritas foram retiradas de livros escritos com base
na escola de administrao norte-americana. Entretanto, analisando os autores brasileiros
Marras (2009), Chiavenato (2009) e Frana (2009), a estrutura basicamente a mesma.

2 PROCEDI MENT OS ME T ODOL GI COS

De acordo com os objetivos propostos neste artigo, foi analisado o processo de
recrutamento e seleo das lojas de Porto Alegre da empresa Gang Comrcio do Vesturio
Ltda. As lojas de Porto Alegre foram escolhidas, pois os processos destas passam
necessariamente pelas profissionais responsveis pelo subsistema de recrutamento e seleo
localizado na administrao central da empresa.
Desse modo, este artigo abrange uma pesquisa quali-quantitativa, utilizando-se do
mtodo do estudo de caso, envolvendo trs tcnicas de coleta de dados, divididas em duas
fases. A primeira fase consistiu-se na observao direta do processo estudado e, em uma
segunda fase na pesquisa documental e questionrios qualitativos.
O mtodo de observao empregado foi o deIinido como 'no participante, conforme
deIinem Cervo e Bervian (2002, p.28): 'quando o observador, deliberadamente, se mantem na
posio de observador e de expectador, evitando se envolver ou deixar-se levar com o objeto
da observao.
Sendo assim, observou-se, em vrias oportunidades durante a realizao deste artigo,
todo o processo de recrutamento e seleo realizado na sede administrativa da empresa, sem
nele interferir ou participar.
A pesquisa documental foi realizada atravs de relatrios quantitativos diretamente da
base de dados dos colaboradores da empresa, alm de informaes compiladas por uma das
responsveis pelo processo de recrutamento e seleo da organizao. Esse mtodo de
pesquisa, de acordo com Foster (apud Roesch, 1999), permite que se tenha uma viso de
dentro da organizao, pois os documentos tem valor em si mesmo por representarem
estruturas e sistemas internos da empresa.
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Os questionrios aplicados na pesquisa so definidos por Gil (2010, p.122) como em
Iorma de questes abertas onde 'solicita-se aos respondentes para que ofeream suas prprias
respostas.
As sete perguntas, de igual teor, foram enviadas via e-mail para as duas recrutadoras
responsveis pelo recrutamento e seleo dos colaboradores das lojas de Porto Alegre, a fim
de complementar os mtodos de observao direta no participante e a pesquisa documental.
Os dados qualitativos, provenientes da observao e de questionrios, foram
analisados a partir de seu contedo e significado, considerando os objetivos propostos pelo
presente estudo. Os dados quantitativos foram analisados de forma comparativa e descritiva,
de forma a possibilitar uma descrio mais detalhada do processo estudado.

3 CARACT ERI Z A O DA E MPRESA

A empresa Gang Comrcio do Vesturio Ltda foi fundada no ano de 1976 com a
abertura de uma loja na galeria Malcon, localizada no centro de Porto Alegre. Inicialmente,
vendia multimarcas, mas logo passou a trabalhar apenas a marca Levi`s, tendo como slogan
'Gang, o reino da Levi`s.
Atualmente, a empresa comercializa moda voltada para o pblico jovem, com roupas
de marca prpria. No possui fbrica, mas o desenvolvimento de suas colees feito na
empresa.
Conta, alm da administrao e do centro de distribuio, com 32 lojas ou filiais,
distribudas por todo o Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em Porto Alegre, conta com 10
lojas sendo uma para venda direta aos revendedores autorizados, conhecida como Pronta
Entrega, duas de rua, localizadas na Av. Otvio Rocha e Av. Osvaldo Aranha (Bom Fim), e
sete nos seguintes shoppings centers: Iguatemi, Bourbon Assis Brasil, Total, Praia de Belas,
Bourbon Ipiranga, Lindia e BarraShoppingSul.
O quadro de funcionrios contabilizou 308 colaboradores no ltimo dia do ms de
maio de 2011. O setor de Recursos Humanos conta com quatro profissionais generalistas,
sendo que dois so diretamente responsveis pelo processo de recrutamento e seleo.
Conforme os conceitos de Chiavenato (1999), o RH da empresa exerce atividades
tpicas das trs etapas de gesto de pessoas, pois concentra a parte burocrtica e operacional
na folha de pagamento, responsvel pelos subsistemas como recrutamento, seleo,
administrao de benefcios e ainda atua prestando consultoria interna para toda a
organizao, no que tange a melhor forma de gerir as pessoas.
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4 RESUL T ADOS

4.1 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

O conceito de recrutamento dado por Frana (2009) pode definir o utilizado pela
Gang, ou seja, o processo de recrutamento inicia-se quando uma vaga aberta.
Os motivos pelos quais a empresa abre vagas so os mesmos apresentados por Marras
(2009): turnover, aumento de quadro planejado e circunstancial.
Comumente, as vagas abertas so decorrentes do turnover de empregados.
Ocasionalmente, a Gang efetua um aumento de quadro circunstancial quando o colaborador se
afasta por um determinado tempo, em torno de 30 dias ou mais, seja por licena mdica, seja
por licena maternidade.
J em pocas sazonais, como o Natal, o quadro de funcionrios temporariamente
aumentando a partir do ms de novembro, ocasionando um aumento de quadro planejado,
onde so contratados profissionais para laborar nas lojas durante um curto perodo de tempo,
entre 15 e 45 dias, para atender alta demanda de consumo.
Os cargos que competem s lojas da rede so apresentados no organograma abaixo:


Organograma 1: Cargos das lojas da rede
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Cada filial tem o quadro ideal de colaboradores definido de acordo com o seu porte
(estrutura fsica) e faturamento. As escalas de faturamento variam entre 1 (maior) e 7 (menor).
As lojas de Porto Alegre esto classificadas conforme demonstrado no quadro abaixo:
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Loj a Classif. Quadro ideal Loj a Classif. Quadro ideal
Otvio Rocha Fatur. 1 21 Total Fatur. 3 07
Iguatemi Fatur. 2 15 Lindia Fatur. 4 08
Praia de Belas Fatur. 2 12 B. Assis Brasil Fatur. 5 05
B. Ipiranga Fatur. 3 10 Bom Fim Fatur. 7 07
Barra Fatur. 3 10 Pronta Entrega N/C 05
Quadro 6: Classificao das filiais de acordo com o faturamento
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

A loja da Pronta Entrega no integra a mesma classificao porque no atende
diretamente ao pblico e no serve ao propsito de estudo deste artigo.
Observa-se que a loja do Bom Fim conta com mais funcionrios em comparao com
a filial do Bourbon Assis Brasil, mesmo que seu faturamento seja menor que o desta. Essa
'distoro se deve ao Iato de a loja do Bom Fim ter uma estrutura Iisica maior, o que gera a
necessidade de mais colaboradores.
O quadro ideal analisado no incio de cada ano, tomando-se por base as vendas de
janeiro a novembro do ano anterior. Exclui-se dezembro por ser um ms sazonal. Caso seja
necessrio, possvel e aprovado pela diretoria da Gang, pode-se aumentar ou diminuir o
quadro ideal.
Aberta a vaga, inicia-se o processo de recrutamento, que pode ser tanto interno quanto
externo.
Na Gang, o processo interno de recrutamento e seleo engloba a definio dada por
Milkovich e Boudreau (2000), pois compreende a movimentao dos colaboradores entre
diferentes posies na empresa.
Nas lojas, para realizar o recrutamento interno, utiliza-se principalmente um
inIormativo, denominado pela empresa como 'comunica, onde constam determinaes e
informaes diversas, gerados por todos os departamentos da administrao, o qual deve ser
lido diariamente por todos os empregados da empresa.
A Gang utiliza internamente o recrutamento e seleo para promover oportunidades de
crescimento dentro da organizao, ou seja, inicialmente se busca talentos na empresa para
depois ir prospectar no mercado.
Em geral, as vagas operacionais preenchidas internamente, referem-se a funcionrios
da prpria loja que buscam ascender profissionalmente como, por exemplo, um estoquista
com bom perfil para as vendas que se candidata ou indicado pelo seu gestor para exercer
uma vaga em aberto de vendedor JR. Esse tipo de movimentao descrita por Carvalho,
Passos e Saraiva (2008) como vertical por promoo. Se o gestor da filial aprovar, apenas
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comunica ao RH, que ter que abrir o processo de recrutamento para a vaga que o colaborador
promovido deixou.
Para as vagas de gesto, frequente a utilizao de colaboradores, pois estes j esto
integrados cultura da empresa. O RH, com a anuncia do gerente ou coordenador de loja,
entra em contato com os funcionrios com mais tempo de casa, que ao longo do tempo vm se
revelando com qualificaes tcnicas e comportamentais para assumir em cargo de liderana
e os convida para o processo de recrutamento e seleo internos.
Todo o processo conduzido diretamente pela gerncia de Recursos Humanos que
entrevista individualmente os colaboradores selecionados e define quem ocupar a vaga.
comum nesses casos ocorrer, segundo Chiavenato (2009), a promoo diagonal
onde o colaborador promovido para exercer o cargo em uma loja que no a sua de origem.
Quando no possvel recrutar internamente, parte-se para a prospeco no mercado
de trabalho onde os conceitos dos autores Sobral e Peci (2008) e Marras (2009) so utilizados,
ou seja, o processo de recrutamento aberto para pessoas externas organizao com o
objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.
Marras (2009) ainda descreve vrias formas de recrutamento, que tambm so postas
em prtica pela organizao.
A divulgao externa de vagas feita atravs de banners colocados nas lojas da rede,
sites de divulgao de vagas e cartazes colocados em escolas tcnicas, de ensino mdio,
faculdades, administrao dos shoppings centers. No perodo natalino, colocado anncio em
um jornal de grande circulao, para que os interessados inscrevam-se no site para suprir a
necessidade sazonal da empresa.
A forma mais utilizada de prospeco atravs do cadastro que os candidatos fazem
no site da empresa: www.gang.com.br/trabalhe-conosco. Esse cadastro tambm utilizado
para que a Gang mantenha um 'banco de talentos composto por pessoas recrutadas e
selecionadas que porventura no possam ser imediatamente aproveitadas.
O candidato tambm pode ser indicado por um colaborador, deixar seu currculo
diretamente nas lojas e administrao central ou eventualmente ser recrutado atravs de redes
sociais, como o Facebook e o Twitter.
Para cargos de gerente e coordenador de loja, todo o processo externo de recrutamento
e seleo feito diretamente pela gerncia de Recursos Humanos, sendo utilizadas formas
complementares de prospeco como: consultorias de outplacement e replacement,
headhunters, agncias e sites de emprego.
O recrutamento para vagas operacionais pode ser realizado de duas formas. A mais
17

comumente utilizada, feita diretamente pelo RH onde as responsveis pelo processo entram
em contato com os possveis candidatos, via telefone ou e-mail, marcando uma data e hora
para que compaream na sede administrativa da empresa, iniciando-se o processo de seleo.
O recrutamento tambm pode ser realizado diretamente nas lojas de Porto Alegre.
Neste caso o gerente faz uma entrevista prvia e encaminha o candidato aos Recursos
Humanos para o processo de seleo, que continuar o processo diretamente na etapa de
entrevista individual com a recrutadora.
Nas outras filiais, (interior do RS e no estado de SC) o gestor da loja faz todo o
processo, do recrutamento seleo, e comunica ao RH a sua escolha. Posteriormente envia a
documentao pertinente para cadastro na folha de pagamento.

4.2 O PROCESSO DE SELEO

As etapas do processo de seleo externa so muito semelhantes quelas apresentadas
por Schermerhorn Jnior (2007), Stoner e Freeman (1999) e DeCenzo e Robbins (2001)
conforme demonstrado no fluxograma abaixo:


Fluxograma 1: Processo simplificado de seleo externa para cargos operacionais.
Fonte: Dados da pesquisa (2011)
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As dinmicas de grupo raramente so utilizadas na entrevista coletiva para cargos
operacionais. Eventualmente, realizam-se simulaes de venda de produtos, para aferir se o
candidato possui caractersticas compatveis com o perfil desejado pela empresa. A vida
pregressa tambm averiguada.

4.3 O PERFIL PARA CONTRATAO

O pblico alvo da Gang jovem, tem entre 13 e 22 anos, e a empresa busca ao recrutar
possveis colaboradores identificao entre o pblico interno e externo.
Sendo assim, em se tratando de cargos operacionais, a empresa prioriza o
recrutamento de jovens, geralmente com idade entre 16 e 22 anos, tendo j completado ou
pelo menos estar cursando o ensino mdio. No exigido (mas desejvel) ter experincias
anteriores, de preferncia na rea do comrcio.
Outras caractersticas o perfil desejado so apresentadas no quadro abaixo:

Perfil desej ado pela Gang
x Identificado com a marca Gang;
x Boa apresentao;
x Pr-ativo
x Dinmico;
x Comunicativo;
x Simptico.
x Responsvel;
x Persuasivo.
x Comprometido;
x Ambicioso;
x Que goste de trabalhar com pblico e em equipe;
x Que tenha bom relacionamento interpessoal.
Quadro 7: Perfil bsico do candidato a uma vaga em loja.
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Para cargos de gesto, dificilmente a empresa prospecta profissionais externos para as
lojas de Porto Alegre, dando total prioridade para as 'pratas da casa. Caso seja necessario, o
candidato deve ter, alm das qualidades do quadro acima, ensino superior completo ou
cursando, idade a partir de 22 anos, experincias anteriores no comrcio, preferencialmente
em cargos de gesto alm de capacidade de liderar.

4.4 A EFICINCIA DO PROCESSO

O tempo para preenchimento das vagas em aberto em mdia 11 dias teis, do
recrutamento ao incio das atividades na loja, o que, segundo as entrevistadas est na mdia
do mercado.
Segundo dados fornecidos pela empresa, compreendendo o perodo entre 01 de janeiro
19

de 2011 e 10 de junho de 2011, pode-se comparar o processo de recrutamento e seleo da
Gang a um funil, conforme figura abaixo:


Figura 1: Funil do processo de recrutamento e seleo nas lojas de Porto Alegre
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Dos candidatos selecionados, nem todos ocuparo vagas em aberto na organizao,
pois ser necessrio averiguar: a disponibilidade de horrio do candidato (se este for
estudante) com o horrio que a empresa necessita do seu trabalho; se o perfil da vaga condiz
com a do candidato e ainda se a localizao da loja compatvel com o trajeto 'casa x
trabalho, observando-se o custo do vale transporte. Os candidatos no selecionados por
algum desses motivos, tem seus curriculos enviados para o 'banco de talentos para Iuturas
oportunidades.
Foram contratados 116 novos colaboradores para trabalhar nas filiais de Porto Alegre,
apos o processo do 'Iunil, se consideramos o perodo entre 01 de janeiro de 2010 e 31 de
outubro de 2010, onde no ocorre aumento de quadro planejado para o perodo natalino. O
grfico 2 mostra as porcentagens de desligamentos realizados pela empresa e a pedido dos
colaboradores alm de quantos continuam ativos:


Grfico 2: Movimentao de colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa (2011)
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O grfico 3, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanncia dos 53
colaboradores (45,69%) que pediram demisso:


Grfico 3: Forma de desligamento dos colaboradores demissionrios
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

O grfico 4, apresenta a forma de desligamento e o tempo de permanncia dos 35
colaboradores (30,17%) demitidos pela empresa:


Grfico 4: Forma de desligamento dos colaboradores demitidos pela empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

Segundo a empresa, a mdia histrica de permanncia dos empregados nas lojas de 8
meses.
Os motivos mais frequentes pelos quais a empresa demite os funcionrios so:
absentesmo, improdutividade e dificuldade de relacionamento com os colegas. Em se
tratando de pedidos de demisso: jornada de trabalho (de segunda a domingo), horrio
incompatvel com os estudos, salrio, condies de trabalho (passam muito tempo em p) e
aquecimento do mercado de trabalho.
O turnover elevado , historicamente, uma caracterstica da Gang, principalmente por
se trabalhar com jovens nos seus primeiros empregos, no tendo a empresa dados sobre o
21

impacto dessem alto turnover sobre seus resultados.

4.5 FATORES CRTICOS

Os fatores crticos, que facilitam ou dificultam a captao e posterior manuteno de
pessoas, so apresentados no quadro abaixo:

Fatores positivos
x Grande visibilidade e reconhecimento que a marca Gang tem no mercado;
x Elevado nmero de candidatos para recrutamento;
x No h necessidade de experincia anterior;
x Ambiente de loja descontrado;
x Equipe jovem;
x Plano de carreira;
x Oportunidade de trabalhar com o pblico.
Fatores Negativos
x Muitos candidatos no comparecem ao processo seletivo;
x Aquecimento do mercado, com muitas oportunidades no mercado;
x Jornada de trabalho que inclui fins de semana;
x Pblico muito jovem, que ainda mora com os pais e no necessita trabalhar para sua subsistncia;
x Imaturidade, falta de comprometimento, querem aproveitar a juventude;
x Salrio inicial dos cargos operacionais corresponde ao piso do comrcio de Porto Alegre (R$ 668,00);
x Nem todos conseguem trabalhar diretamente com o pblico.
Quadro 8: Fatores crticos
Fonte: Dados da pesquisa (2011)

CONCLUSO

Tomando como base o objetivo geral dessa pesquisa, pode-se concluir que a empresa
Gang Comrcio do Vesturio Ltda atravs de seu processo de recrutamento e seleo eficaz
no que diz respeito a prospectar novos colaboradores com o perfil desejado nas lojas
localizadas em Porto Alegre.
Todavia, o processo no pode ser considerado eficiente, pois demanda o recrutamento
de muitos candidatos para que poucos sejam selecionados. Com isso, alm dos custos
diretamente envolvidos, dispende-se muito do tempo das recrutadoras, que poderiam usar esse
mesmo tempo, por exemplo, para aperfeioar polticas de reteno, tentando-se assim reduzir
a elevada evaso de funcionrios.
A limitao preponderante deste estudo foi no englobar as lojas do interior do RS e
de SC, pois os custos envolvidos em deslocamentos e o tempo necessrio para efetuar a
observao in loco seriam demasiados. Outra limitao encontrava-se na coleta de dados para
a pesquisa documental, que no se apresentavam na forma necessria, tendo que ser
22

compilados manualmente pelo aluno.
Contudo, pela experincia em Recursos Humanos e pelo tempo que o pesquisador
labora na empresa estudada, possvel afirmar que, fossem levadas em conta todas as lojas da
rede, o resultado seria igualmente eficaz. Entretanto a eficincia seria maior, pois
principalmente nas menores cidades do interior do RS, a oferta para jovens que buscam o
primeiro emprego no to elevada quanto na capital, sendo reduzida a quantidade de pessoas
recrutadas para que se selecione a ideal.
Quanto a propostas de melhorias, a mais significativa seria a capacitao dos gerentes
de Porto Alegre, para que se sintam preparados para recrutar e selecionar diretamente na sua
loja, inclusive prospectando candidatos no entorno como, por exemplo, em escolas de ensino
mdio e tcnico, tal qual fazem os gerentes de outras cidades, assim complementando e
agilizando o processo executado pelo RH.
As redes sociais, como Twitter e Facebook podem ser mais bem aproveitadas no
processo estudado, com a criao de perfis exclusivos para esse fim, pois os existentes so
utilizados pela rea de Marketing da empresa.
Como sugestes de pesquisas, inicialmente indicada uma no mesmo estilo que esta,
mas com todas as lojas da rede para que as melhores prticas sejam adotadas e as
descontinuidades corrigidas. Consequentemente, pode ser estudado o impacto do turnover
elevado nos resultados da empresa em conjunto com um projeto para reteno de
colaboradores alm de um levantamento com as necessidades de treinamento e
desenvolvimento para capacitao dos gerentes, no que tange o recrutamento e seleo.
Por fim, considera-se que o presente estudo foi proveitoso, tendo sido possvel ao
pesquisador atingir satisfatoriamente as respostas dos objetivos inicialmente definidos.

RE F ERNCI AS BI BLI OGR FI CAS

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