2013 - 07 - 27 - Apostila - Gestão - de - Produção - Site - SP

Gesto estratgica de produo com nfase em lean manufacturing
Ministrante: Giovana Povia Girotto

Bacharel em Qumica (Univ. So Francisco), com mestrado em Qumica Analtica e especializao em Gesto Estratgica da Produo (Unicamp) gipovia@hotmail.com
So Paulo, 27 de julho de 2013
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Gesto estratgica da produo/ operao com nfase em lean manufacturing
Profa. Ms. Giovana Soato Povia Girotto Email: gipovia@hotmail.com
Conselho Regional de Qumica IV Regio (SP) Apoio: Caixa Econmica Federal/Sinquisp
Oq que administrao de produo? p

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. A abordagem g da Administrao da Produo e Operaes p (APO) voltada para o processo produtivo da empresa. Produo: termo usado pelas atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo que administram a produo e a entrega de produtos e/ou servios.
Evoluo histrica
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Funo Produo: sistema caseiro

Revoluo Industrial (a partir de 1700) A fora mecanizada substitua a fora humana e da gua. O sistema fabril comeou a ser estabelecido Administrao Cientfica Diviso so do t trabalho aba o Especializao do trabalho
Evoluo histrica
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Atores Frederick W. Taylor (1856 1915): estudo do tempo e movimento Henry Fayol (1841 1925): nfase na estrutura administrativa Henry y Ford ( (1863-1947): ) linha de montagem g ep produo em massa Elton Mayo (1880-1949): nfase nas relaes humanas Alfred P. Sloan (1920): planejamento centralizado e controle descentralizado
Objetivos j da administrao da p produo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Organizao da produo
Projeto dos produtos e dos processos Layout Posto de trabalho Compromisso com o meio ambiente Gesto do conhecimento
Produo na organizao g
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Funes centrais de q qualquer q organizao g

MKT/ vendas responsvel p por comunicar os p p produtos e/ou servios para seus clientes.
Desenvolvimento de produto - responsvel por criar novos p produtos e/ou servios ou modific-los.
Produo - responsvel por satisfazer as solicitaes dos consumidores por meio da produo e entrega dos produtos.
Produo na organizao g
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
F Funes de d apoio i que suprem a funo f produo d
Contbil- financeira fornece informao para ajudar os processos decisrios econmicos
Recursos humanos recruta e desenvolve os funcionrios da organizao
Modelo de transformao
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informao Consumidores Sada de produtos e servios (output)
Recursos de entrada (i (input) t)
Processos de transformao
Consumidores
Instalaes Pessoal Recursos d R de entrada t d de transformao

Operao p p predominante
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Processadores de materiais Todas as operaes de manufatura Empresas de minerao e de extrao Operaes de varejo Armazns Servios postais Linha de embarque de contineres Empresas de transporte rodovirio Processadores de informaes Contadores Matriz de banco Empresa de pesquisa de marketing A li t fi Analista financeiro i Servio de notcias Unidade de pesquisa em universidade Empresa de telecomunicao
Processadores de consumidores Cabeleireiros Cabe e e os Hotis Transporte rpido de massa Teatro Parque temtico Dentista
Proteo da p produo
M i n i c u r s o s 2 0 1 3 A FP vulnervel s incertezas ambientais em termos de oferta e demanda, por isso deve se ajustar continuamente suas condies internas. Os gerentes de produo tentam minimizar problemas ambientais ambientais protegendo a produo. Proteo fsica: manuteno de estoques (input para o processo de transformao ou output) output). Proteo organizacional: alocar responsabilidades a todas as funes da organizao organizao.
Tipos p de operao p de produo p

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 Processos similares de input transformao - output, apresentam diferenas em quatro aspectos importantes:
1. Volume de output (RESTAURANTE FAST- FOOD x LA CARTE) 2. Variedade de output (SERVIO DE TXI x SERVIO DE NIBUS) 3. Variao da demanda de output (HOTEL NA PRAIA x HOTEL DE NEGCIOS) 4. Grau de visibilidade (contato com consumidor) envolvido na produo de output (VENDA EM LOJA x VENDA POR CATLOGO OU INTERNET)
Papel p estratgico g e objetivos j da produo p

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Papel da funo produo Implementao da estratgia empresarial Apoio a estratgia empresarial Impulso da estratgia empresarial
O papel e a contribuio da funo produo

Fornecer vantagem M baseada em produo i
n i Ligar c estratgia e u produo r s Adotar o melhores s prticas 2 g Corrigir 0 erros graves 1 3
Redefinir as expectativas do setor industrial Ser claramente o melhor no setor Ser t S to bom b quanto os concorrentes Parar de atrapalhar a organizao g
Apoio externo
Apoio interno
Neutralidade Ne tralidade externa
Neutralidade interna
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Estgio 4
Ahabilidade Ahabilidadede Ahabilidade deser direcionar de adequado estratgias implementar Conselho Regional de Qumica IV Regio (SP) Apoio: Caixa Econmica Federal/Sinquisp
Principais grupos de stakeholders

M i n i Fornecedores c Continuar o u negcio r Desenvolver s capacidadede o desenvolvimento s Fornecer informao transparente 2 Acionistas 0 Valor 1 econmico/retorno 3 sobreoinvestimento
Valortico/retorno sobreoinvestimento Sociedade Aumentaronveldeemprego Aumentar A t ob bemestar t d dacomunidades id d Produzirprodutossustentveis Garantirummeioambientelimpo
Consumidores Especificao apropriada i d de d produtoouservio Qualidade consistente Entregarpida Entregaconfivel Flexibilidade Preoaceitvel
Empregados Continuidadedeemprego Pagamentojusto Boas B condies di d detrabalho b lh Desenvolvimentodepessoal
Planejamento j e controle de p produo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Conciliao de suprimento e demanda
Fornecimento de produtos e servios
Planejamento e controle
Demanda por produtos e p servios
Recursos da operao
Atividades q que conciliam fornecimento e demanda
Consumidores da operao produtiva d i
Planejamento e controle da produo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Planejamento a formalizao do que se pretende que acontea t em determinado d t i d momento t d do futuro. f t C Controle t l faz f os ajustes j t que permitem it que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanas necessrias.
Planejamento e controle e o horizonte de tempo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Importncia do planejamento e controle

Meses/anos Horizonte detempo controle PlanejamentoecontroledeCP
planejamento
PlanejamentoecontroledeLP
PlanejamentoecontroledeMP
Horas/dias
Planejamento
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Pl Planejamento j t olhar lh para f frente t e escolher lh alternativas lt ti Controle verificar o que est sendo executado em comparao com os padres de trabalho Limitaes: custo, capacidade, tempo e qualidade
Objetivos do planejamento e controle: garantir que a produo ocorra eficazmente e produza servios como deve. Ou seja, produtos disponveis na quantidade certa, no momento adequado e no nvel de qualidade esperado.
Atividades de Planejamento j e Controle

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Sistemas de informao para apoio tomada de deciso, tticas e operacionais, referentes as seguintes questes logsticas: O que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Quando produzir e comprar Com que recurso produzir
Tarefas de Planejamento j
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Carregamento
Sequenciamento
Programao
Monitoramento e controle da operao
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Carregamento: determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar.
C Carregamento t i infinito fi it Carregamento finito
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Sequncia: determinao da prioridade de tarefas a serem desempenhadas: Restries fsicas Prioridade ao consumidor Data prometida Fifo Operao mais curta primeiro Operao mais longa primeiro
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Programao: deciso do tempo (momento) de inicio e fim para cada tipo de tarefa: Programao para frente Programao para trs
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Monitoramento e controle da operao: assegurar que as atividades planejadas esto de fato ocorrendo.
Comparar o que foi planejado com o que foi realizado Produo puxada Produo empurrada
Vdeo Produo Boeing g

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
PCP X Incertezas
M Incertezas no suprimento p i n Atraso dos i fornecedores c Funcionrios doentes u Fornecedorde Fornecedorde r 2camada 1camada s o s 2 0 1 3
Incertezas da demanda Picos Quedas Q d bruscas b
Clientede1 camada Clientede2 camada
OPERAO
Diferencial competitivo p - Desempenho p

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Custo percebido pelo cliente V l id d d Velocidade de entrega t Confiabilidade de entrega Flexibilidade de entrega Qualidade dos produtos Servios prestados aos clientes
Dimenses /Aspectos de desempenho d produo da d /operao /

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 Dimenses/ aspectos Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custo Indicadores/ medidas de desempenho Nvel de refugo N l de Nvel d satisfao ti f d dos clientes li t Lead time de entrega Tempo de ciclo Percentual de entregas atrasadas Tempo mdio entre falhas Tempo de set up para p pedido Quantidade mnima p Custo/ hora operao Produtividade da mo de obra Varia de acordo com clientes/ segmento/ mercado/ momento
Vdeo Natura
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Case - IKEA
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Lojas com tamanho apropriado e localizao eficaz Desenho e arranjo fsico da loja que proporcione circulao suave e eficaz Garantia de que o servio de todos os funcionrios encoraje suas contribuies para o sucesso da empresa
Manuteno de reas de estocagem limpas e seguras
Produo/ operao
Aprimoramento contnuo das prticas de produo
Rpida reposio de produtos
Monitoramento e aumento de q qualidade do servio prestado aos consumidores
Algumas atividades da administrao de produo da Ikea

MPS Planejamento j Mestre de Produo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
O que plano-mestre de produo?

Planejamento-mestre um plano operacional com base em um plano amplo e abrangente, que o plano de vendas e operaes. p Programa-mestre uma declarao de quantidades planejadas que dirigem di i os sistemas i t de d gesto t d detalhada t lh d d de materiais t i i e capacidade.
Planejamento j Mestre de Produo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Plano d Pl de vendas Plano de manufatura Plano de marketing Plano de engenharia Plano de Finanas
S&OP
Planejador mestre de produo
Desagrega a produo planejada em programas detalhados de produo. Ex. a cada item de produto, por semana, dirio.
Planejamento j Mestre de Produo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Vantagens da utilizao do MPS bem gerenciado

Melhora o processo de promessa de ordens para clientes Melhora a g gesto do estoques q de p produtos acabados Melhor uso da capacidade produtiva Melhor M lh i integrao t na t tomada d d de d deciso i entre t as f funes Decises suportadas por dados
Planejamento Mestre de Produo

L a p is e ir a P r e v is o D e m a n d a P 2 0 7 d e L T = 1 a tr a s o 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 d e m . in d e p e n d . d e p e n d e n te c a r te ir a 2 0 0 2 4 0 4 0 2 0 0 2 4 0 2 0 0 4 0 2 0 0 2 4 0 2 0 0 4 0 2 0 0 2 4 0 2 0 0 4 0 2 0 0 2 4 0
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
P e d id o s
e m
D e m a n d a E s to q u e
to ta l
p r o je t. d is p o n v e l p ro m e s s a (M P S )
D is p o n v e l p a r a P ro g ra m a
m e s tr e
4 0 0
4 0 0
4 0 0
4 0 0
C o rp o L o te
e x te r n o a tr a s o 1 4 0 0 4 0 0 8 0 P la n e j. P la n e j. 4 0 0 8 0 8 0 8 0 4 0 0 4 0 0 8 0 8 0 4 0 0 4 0 0 8 0 8 0 4 0 0 8 0 2 3 4 0 0 4 5 4 0 0 6 7 4 0 0 8
m in = 5 0 ; L T = 2 ; E S = 8 0 b r u ta s p ro g ra m a d o s
N e c e s s id a d e
R e c e b im e n to s E s to q u e
p r o je ta d o
R e c e b im . O r d e n s L ib e r a o O rd e n s
P r e s ilh a L o te
d e
b o ls o a tr a s o 1 4 0 0 4 0 0 5 5 0 P la n e j. P la n e j. 3 5 0 5 5 0 5 5 0 5 0 0 3 5 0 4 0 0 5 0 0 5 0 0 4 0 0 4 0 0 5 0 0 5 0 0 4 0 0 5 0 0 2 3 4 0 0 4 5 4 0 0 6 7 4 0 0 8
m in = 9 0 ; L T = 1 ; E S = 5 0 0 b r u ta s p ro g ra m a d o s
p r o je ta d o
M io lo L o te m in = 1 ; L T = 1 ; E S = 6 0 b r u ta s p ro g ra m a d o s 1 2 0 P la n e j. P la n e j. 3 9 0 a tr a s o 1 4 0 0 3 5 0 7 0 7 0 6 0 3 9 0 4 0 0 6 0 6 0 4 0 0 4 0 0 6 0 6 0 4 0 0 6 0 2 3 4 0 0 4 5 4 0 0 6 7 4 0 0 8
p r o je ta d o
Materials requirements q planning p g - MRP

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Significados: Planejamento das necessidades de materiais (MRP I) Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II)
Objetivo: Auxiliar as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio p do sistema de informao computadorizado.

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
MRP Fornecimento F i t de d produtos e servios
Recursos da operao
Deciso sobre quantidade tid d e momento do fluxo de materiais em condies de demanda dependente
Demanda por produtos e servios
Consumidores da operao produtiva

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
O que necessrio para rodar o MRP I?

Carteira de pedidos Programa-mestre de produo Previso de vendas
Li t d Lista de materiais t i i
Planejamento das necessidades id d d de materiais
Registro de estoque
Ordens de compra
Plano de materiais
Ordens de trabalho

Estrutura do produto e itens pais e filho
M i n i Corpo c externo207 u 10g .01g r Plstico Corante s ABS azul o s Borracha Capada borracha 2 2cm 2g 0 Fiode Tira borracha .1mm 1 3
Lapiseira P207 Presilha debolso Miolo 207 Corpoda Guiada ponteira ponteira Tampa 2g Tira .1mm Miolo interno207 Mola Corpodo miolo 7g .05g Plstico Corante ABS preto Suporte dagarra Capa dagarra 4x Grafite 0.7mm 3x Garras

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Caneta Lista de materiais identada
1 Corpo 1. 1.1. plstico 1.2. tinta preta 2 Presilha 2. 3. interior 3.1 tampa 3.1.1 fio de plstico 3.2. capa da tampa 3.2.1. invlucro 3.3. miolo interno 3.3.1. mola 3.3.2.suporte do miolo 3.3.2.1. capa 3.3.2.2.corante azul 3.2.3. suporte 3.2.4.capa 3.4. involucro
Chamada de Bill of material mostra a estrutura do produto de maneira diferente

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 Clculo ou explosode necessidades lquidas de materiais
Oq quefabricado? Oquecomprado? Quantotempo?
Necessidades brutas escalonadas no tempo p

C o rp o p o n te ir a
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
P l s tic o A B S (1 0 g ) LT = 1
LT = 2 G u ia p o n t LT = 1 C o rp o e x te r n o LT = 2 P re s ilh a LT = 1 T ir a 1 m m (2 g ) .1 LT = 1 B o rr a c h a LT = 1 Tam pa LT = 1
C o ra n te a z u l (.0 1 g ) LT = 2 C a p a d a g a r ra LT = 3 P l s tic o A B S (7 g ) LT = 1 C o rp o d o m io lo C o ra n te p re to (.0 5 g ) LT = 2 LT = 2 G a rr a (3 ) LT = 1 S u p o rte d a g a rra LT = 2 M o la LT = 1 M io lo in te rn o LT = 3 F io d e b o r ra c h a (2 c m ) LT = 1
L a p is e ira LT = 1
Capa da T ir a .1 m m (2 g ) b o r ra c h a LT = 1 LT = 1
M io lo LT = 1
G ra fite (4 ) LT = 2
12 OC OC
c o ra n te 0 ,0 5 k g
13
c a p a d a g a rra 1000
14 OP
c o rp o 1000
15 O C m o la
1000
16 OC OP
m io lo in t. 1000
17
fio 20 m
18 OP
b o rra c h a 1000 capa 1000
19 OP
m io lo 1000
20 OP
la p is e ira 1000
21 P e d id o
la p is e ira 1000
OC
ABS 7 kg
OC
OC
g a rr a 3000
s u p o rte 1000
OC
c o ra n te 0 ,0 1 k g
tira 2 kg O C g ra fite 4000
OC
g u ia 1000 ta m p a O C c o rp oO C 1000 1000
OP
OP
OC
ABS 10 kg
OC
tira 2 kg
OC
p re s ilh a 1000

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
A importncia das previses de vendas Situao normal Pedidos com 9 semanas de antecedncia. Todos os itens entregues nos prazos determinados. Prod to entregue Produto entreg e no prazo pra o combinado, combinado conforme encomenda encomenda.
Situao do dia dia-a-dia? a dia? Decises (trade off) sero tomadas com base na previso de vendas. Compra de lote mnimo Compra = solicitao de produo material em estoque.
Planejamento j da necessidade de materiais

Lead time - consideraes
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Emisso da Emissoda ordem Espera em Fila S Setup Processamento Movimen Movimentao
Emisso do pedido
Tempo de entrega do fornecedor
Inspeo
Ordem
Necessidade
LT estimado
Recebimento Recebimento Ordem Necessidade tardio tardio LT estimado FALTA FALTA

LT real
LT real
Recebimento
Recebimento Recebimento antecipado antecipado ESTOQUE ESTOQUE
Recebimento

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Estoques de segurana Incerteza de fornecimento para itens de matrias-primas, semiacabados e produtos acabados Incerteza de demanda para itens de matrias-primas, semiacabados e produtos acabados U d Uso de estoques t d de segurana e t tempos d de segurana Abordagem evolutiva na determinao dos estoques de segurana Vantagens de reduzir as incertezas

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Nveldos estoques t curvadevariao histricarealdos nveisdeestoques
Estoquede segurana(ES) estimado
usomximonoperododoES estoquedeseguranasemuso noperodo:oportunidadedereduo? tempo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Lgica do MRP Programar as atividades para o momento mais tarde possvel de modo a minimizar os estoques carregados. Lgica de programao para trs.

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
R i t bsico Registro b i do d MRP HOJE

Miolo interno Lote=1 Lote 1 LT3 =3 ES200
(mnimo) ( i ) Perodos P d Necessidadesbrutas Recebimentos program Recebimento programado Estoqueprojetado Recebimentoordensplan liberaoordens Liberao ordensplanej planej 50 400 250 380 280
1
100
2
100 380
4
230
5
400
7
380
8
600
380
200 50 380
200 0 400 250 600
200 0
200 0 200 0 380 380 600 600

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Definies
MRP1 - Gera um plano de produo baseando-se exclusivamente na disponibilidade dos materiais. Portanto, tais planos l podem d no ser viveis i i em termos d de capacidade id d produtiva. MRP2 - Ao verificar se h capacidade produtiva, tambm sinaliza os perodos de excesso e de ociosidade. MRP1 e MRP2 - Afetam-se mutuamente, formando rodadas sucessivas i na b busca d de um programa d de produo, d que seja j vivel tanto do ponto de vista da disponibilidade de materiais quanto da capacidade produtiva disponvel disponvel.
Enterprise p Resource Planning g( (ERP) )

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Planejamento de recursos do Empreendimento

Suporta todas as necessidades de informao para a tomada de deciso g gerencial de um empreendimento p como um todo.

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Evoluo Histrica
60
Billofmaterials automatizada MRP MRP Material 70 Requirements Planning MRPII MRP
80
MRPII Manufacturing ResourcePlanning ERP MRPII MRP
90
ERP Enterprise ResourcePlanning

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Praticando...
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Exerccio 1 Uma manufatura produz um produto A que formado por uma unidade de B e meia unidade de C. Cada unidade de B formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C requer meia unidade de G e trs unidades de H. Os lead time de fabricao dos componentes so os seguintes: A - 2 semanas C - 2 semanas E - 3 semanas G - 2 semanas B - 1 semana D - 2 semanas F - 3 semanas H - 1 semana
H 20 unidades em estoque de cada componente, so necessrias 100 unidade de A para entrega na stima semana semana. 1. Elabore a estrutura de produtos. 2. Elabore o plano de necessidades de materiais para os fabricantes dos produtos produtos. 3. Qual o prazo ideal para receber esse pedido?
Praticando...
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Exerccio 2: A estrutura analtica do brinquedo Legal descrita a seguir:
Necessitamos de 50 unidades do brinquedo Legal na semana 6. 6 Na montagem de uma unidade do brinquedo Legal necessita-se de 04 unidades da base e 02 unidades de alavanca, as quais so compradas. Dispe-se de 20 unidades da base em estoque e 10 unidades de alavanca. O tempo de entrega da base de uma semana e o da alavanca de 02 semanas semanas. Deve ser mantido em estoque 10 unidades para a alavanca.
Determine as necessidades de base e alavancas e quando devero ser solicitadas. O tempo de montagem do brinquedo Legal de 01 semana.
Sistema de Produo Enxuta Lean manufacturing

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Produo Enxuta ( do original em ingls, lean) um termo cunhado no final dos anos 1980 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program)
Sistema de produo mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa;
Sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudana.
54
Trs abordagens para a explicao do sucesso japons:

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 A abordagem cultural; A abordagem centrada nas relaes humanas; A abordagem g do p ponto de vista do controle da produo. Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo atravs do ponto de vista do controle da produo em detrimento dos fatores culturais e relaes humanas.
55
Mas afinal, existe mesmo um modelo japons?

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 pode-se falar de um modelo ou trata-se simplesmente de um conjunto de tcnicas e mtodos?
A maioria acredita que o modelo japons apresenta-se como alternativa de organizao industrial aos pases ocidentais.
56
Modelo Japons: Continusmo ou Inovao?

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
O modelo japons no se contrape ao princpio de produo em massa, massa mas sim necessidade de produzir em grandes lotes. Esta ideia de continuidade reforada pelas inmeras declaraes de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produo foi constitudo constitudo, inspirado em vrios aspectos da organizao das fbricas de Ford.
57
A Ford como modelo para a Toyota

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Ohno gosta de se apresentar como um continuador de Ford, indo alm das aplicaes redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford t i teriam f feito, it os quais i se apegaram muito it mais i letra do que ao esprito das recomendaes fordistas fordistas.
Uma mudana fundamental

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
No Sistema Toyota de Produo, o princpio dos tempos alocados a ocados ou impostos, postos, caracterstica ca acte st ca da escola esco a Taylorista, ay o sta, substitudo por tarefas mltiplas em padres de tempo e trabalho flexveis, definindo o que se pode chamar de princpio do trabalho em tempos partilhados.
Esta deve ser considerada como uma mudana de tremendo impacto sobre a teoria de gesto da produo, muito embora os estudos de tempos e movimentos estejam mais presentes do que nunca.
O modelo japons: um modelo Hbrido? Hbrido ?

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Cresce o nmero de adeptos da definio do sistema de gerenciamento ge e c a e to japo japons s co como ou um modelo ode o hbrido. b do
Velhas prticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, ...) Novas tcnicas genuinamente japonesas. (JIT, autonomao, Kanban, ...)
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Sistema Toyota: um novo marco na organizao da produo
O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo.
A Toyota T t Motor M t Company C t t tentou, sem sucesso, por vrios anos, desde a sua fundao em 1937, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford.
61
A Motivao da Toyota y
M i n i c u r s o s 2 0 1 3 A motivao da Toyota: Alcanar a Amrica em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). Nesta poca, a produtividade dos trabalhadores na fbricas americanas era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10x). A diferena s poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produo japons. Deu-se incio a um sistemtico processo de perseguio s perdas.
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O sistema de Produo Enxuta

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Um robusto sistema de gerenciamento da produo, benchmark para operaes industriais no mundo inteiro inteiro.
Resultado de um profundo estudo dos sistemas de produo que retomou as ideias de Taylor sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford.
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Sistema Just in time

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
O JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios
Manufatura enxuta Manufatura fluxo contnuo Manufatura alto valor agregado Produo sem estoque Guerra ao desperdcio
Vdeo Toyota y 1
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Vdeo Toyota y 2
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Planejamento j e controle Just in time

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Fornecimento de produtos e servios
Planejamento e controle just in time
Demanda por produtos e servios
Recursos da operao
Entrada de produtos e servios apenas quando necessrios
Consumidores da operao produtiva
Abordagem do fluxo de materiais

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Fluxo tradicional estoques separam estgios

Estgio A Estoque A Amortecedor d Estgio B Estoque A Amortecedor d Estgio C
Fluxo JIT entregas so feitas contra solicitao

Pedidos Entregas Pedidos Entregas Estgio C
Estgio A
Estgio B
Estoque amortecedor
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Perdas
Fornecedores no confiveis
Capacidade desbalanceada
Reduo do nvel de estoque (gua) permite que a gerncia (navio) veja os problemas (pedras) e procure reduzi reduzi-los. los
Oq que o JIT requer q

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Alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produo

Qua dade Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
JIT e utilizao da capacidade p

M Abordagemtradicional i Foco na alta n utilizao de capacidade p i c Mais paradas u devido a problemas p r produo Mais em s cada estgio o Alto estoque s representa t menores chances de expor e resolver os 2 problemas 0 Produo extra forma 1 estoque devido a 3 contnuas co t uas paradas pa adas nos os
estgios
AbordagemJIT
Foco na produo apenas p q quando necessrio Menos paradas
Menos utilizao da capacidade, mas...
Baixo estoque f ilit e facilita exposio e a soluo de problemas Sem excesso de produo para formao de estoque
JIT uma filosofia e um conjunto e tcnicas

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 Filosofia Fil fi d de manufatura f JIT d uma viso i clara, l que pode d ser utilizada pelos gerentes de produo na execuo de diferentes atividades Conjunto de tcnicas fornecem as condies operacionais para suportar essa filosofia
O JIT uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de planejamento e controle

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
FILOSOFIA DE PRODUO
Eliminar Eli i d desperdcios d i Envolvimento de todos Aprimoramento contnuo
UM CONJUNTO DE TCNICAS PARA GESTO DE PRODUO

Prticas bsicas de trabalho Projeto para manufatura Foco na produo Mquinas pequenas e simples Arranjos fsicos e fluxo Envolvimento total das pessoas Visibilidade Fornecimento JIT
MTODO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Programao g p puxada Controle Kanban Programao nivelada Sincronizao
Filosofia JIT e prtica japonesa

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Fazer bem as coisas simples. Faz-las F l cada d vez melhor. lh Eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo processo.
Lder do JIT - Toyota

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Aproximar A i progressivamente i t a manufatura f t de d seus clientes e fornecedores. Reao da Toyota ao choque do petrleo - o qual aumentou o preo dos produtos nos anos 1970 Demanda eficincia fi i i Acelerar o desenvolvimento do JIT Incentivados pela cultura e pelas circunstncias econmicas nacionais
Filosofia de operaes do JIT

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Trs razes chaves

Eliminar desperdcios E Envolvimento l i dos d funcionrios f i i na produo d Esforo de aprimoramento p contnuo
Eliminar desperdcios
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Qualquer atividade que no agrega valor Primeiro p passo identificar os desperdcios p p para elimin-los
Superproduo estoques intermedirios Tempos de espera operador ocupado com produo em excesso e processo aguardando peas Transporte no agrega valor, melhoria dos arranjos fsicos Processo processos ruim vindo de projetos ruim Estoque alvo de eliminao/reduo pela eliminao das causas Movimentao operador pode parecer ocupado mas sem agregar valor l Produtos defeituosos desperdcios bastantes significativos, os custos totais so muito maiores
Envolvimento dos funcionrios na produo

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JIT visto como um sistema total. Fornece diretrizes que incluem todos os funcionrios e processos da organizao. nfase no envolvimento de todos os funcionrios. Sinnimo de qualidade total. Inteno encorajar alto grau de responsabilidade pessoal.
Esforo de aprimoramento contnuo

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Atender a demanda no momento exato com a qualidade perfeita f it e sem desperdcios d d i
Empresa Processos Pessoas
KAIZEN
JIT
Aprimoramento contnuo t Aprimoramento p contnuo
Prticas bsicas de trabalho

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Disciplina - Etapas crticas devem ser seguidos por todos e por todo tempo. p p Flexibilidade Expandir as responsabilidades ao limite da qualificao lifi d das pessoas. Igualdade Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas.
Prticas bsicas de trabalho (cont (cont.) )

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Autonomia delegar responsabilidade as pessoas envolvidas diretamente nas atividades. Coleta de dados dados de desempenho coletados e utilizados tili d pelo l cho h d de fb fbrica. i Resoluo de problemas prioridade na resoluo de problema do cho de fbrica que afetam seu prprio trabalho.
Prticas bsicas de trabalho (cont.)

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Desenvolvimento de pessoal criar mais membros da empresa que p q possam suportar p os rigores g de ser competitivos p Qualidade de vida envolvimento no processo de deciso, segurana no emprego Criatividade elemento indispensvel da motivao e aprimoramento do trabalho

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Projeto para a manufatura 70% a 80% dos custos de produo so determinados p pelo p projeto. j Foco na operao A simplicidade a repetio e a experincia t trazem competncia. t i Focalizar F li cada d fb fbrica i num conjunto j t li limitado it d e gerencivel. Mquinas simples e pequenas
Mquinas q Mquinas complexas e grandes transformar t f optar simples e pequenas
simples e pequenas simples e pequenas

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 Arranjo fsico e fluxo Posto de trabalho prximo uns ao outros
Situar posto de trabalho para que todos estejam visveis uns aos outros Usar linha em forma de U Adotar Ad t arranjo j f fsico i celular l l
Manuteno Produtiva Total

Eliminar a variabilidade em processo produtivos Evitar quebras no planejadas Aprimoramento da manuteno Donos D dos d processos incentivados i ti d a assumir i responsabilidade bilid d

M i n i c u r s o s 2 0 1 3 Reduo de setup otimizar o tempo de troca do processo
Eliminar tempo para busca de ferramentas e equipamentos Pr preparao das tarefas que retardam as trocas Transformar setup interno em setup externo
Visibilidade medidas facilmente vistas e compreendida por todos

Exibio de medidas de desempenho no local de trabalho Exibio de grficos de controle da qualidade Listas de verificao f e tcnicas de melhoria visveis Sistema de controle visual (Kanban) Arranjo fsico de local de trabalho sem di divisrias isrias
Sistema Kanban
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Definio f - o mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado

Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal um carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado
Sistema Kanban (cont.)

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Kanban de movimentao ou transporte

Usado para avisar ao estgio anterior que o material pode ser retirado.
Nmero e descrio do componente componente. Lugar de onde ele deve ser retirado. Destinao para qual deve ser enviado.

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Kanban de produo
um sinal para o processo produtivo que ele pode iniciar a produo do item para que seja colocado em estoque.
Nmero e descrio do processo processo. Materiais necessrios para produo. Destinao para a qual o componente dever ser enviado aps a produo.

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Kanban do fornecedor
utilizado para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material para o estgio da produo produo. Similar ao Kanban de movimento, porm utilizado com fornecedores externos.
Sistema Kanban carto nico

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
reade armazenagem
Painel
Cartokanban paraoproduto1 Cartokanban paraoproduto2
Contentores vazios O2 Clulade produo O 3 O2 Contentorescheios
Linhademontagem1
O1
Linhademontagem2

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Painel reade armazenagem
Cartokanban paraoproduto 1 Cartokanban paraoproduto2
Contentores vazios O2 Clulade produ O 3 o O2
Linhademontagem1
O1
Contentores cheios
Linhademontagem2

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Painel Cartokanban paraoproduto1 Cartokanban paraoproduto d 2 reade armazenagem
Contentores vazios O2 Clulade produo d O3 O2 Contentores cheios
Linhademontagem1
O1
Linhademontagem2

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Painel Cartokanban paraoproduto1 Cartokanbanpara oproduto2 reade armazenagem
O2 Clulade produo O 3 O2
Contentores vazios
Linhademontagem1
O1
Li h de Linha d montagem t 2 Contentores cheios h i

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
reade armazenagem Cartokanban paraoproduto1 Cartokanban paraoproduto2
Painel
Contentores vazios O2 Clula Cl l de d produo O 3 O2
Linhademontagem1
O1
Contentores cheios
Linhademontagem2

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Painel Cartokanban paraoproduto1 Cartokanban paraoproduto2 reade armazenagem
Contentores vazios Linhademontagem1 O2 Clulade produo O 3 O2 Contentorescheios
O1
Linhademontagem2

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Painel Carto C t kanban k b paraoproduto1 Cartokanban paraop p produto2 reade armazenagem g
Contentoresvazios O2 Clulade produo O 3 Linhademontagem2 O2 Contentorescheios Linhademontagem1
O1

M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Cada caixa precisa ter um carto. carto. A linha de montagem g sempre p retira materiais
da clula de produo (mtodo de puxar o fluxo de materiais materiais). ). O contentores Os t t no podem d ser movimentados sem um kanban. kanban. Os contentores devem conter o mesmo nmero de peas. peas. Somente peas sem defeito so transferidas. transferidas. A produo total no deve ultrapassar a quantidade autorizada autorizada. .
Kaizen
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Kaizen
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
"Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!"
Kaizen
M i n i c u r s o s 2 0 1 3
Todo esforo realizado tem que se transformar em um resultado sustentvel sustentvel.

Kaizen
M i n i c u r s o s 2 0 1 3 5 Passos para a resoluo de problemas Passo I - Insero e definio de um novo p problema. Passo II - Brainstorming de aes imediatas. Passo III - Determinao da causa raiz. Passo IV Brainstorming de solues e implementao de aes aes. Passo V - Anlise de Implementao e Eficcia da Ao.
Minicursos 2013 - Gesto estratgica de produo com nfase em lean manufacturing
_________________________________________________________________________ IKEA Fonte:SLACKetal A Ikea um varejo de mveis que apresenta uma diferena. Com cerca de 100 lojas gigantes em cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria maneira especial de vendas imveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja vem mais do que nas lojas de mveis rivais. Uma razo importante para isso a eficcia da forma como organiza suas lojas.Todassoiguaisnosaspectosmaisimportantes,emtodoomundo.Odesigneafilosofiadas operaes de suas lojas reproduzem o negcio original iniciado no sul da Sucia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nesta poca, Kamprad foi bemsucedido na venda de moveis por meio de catlogo. Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fcil a visualizao de alguns de seus mveis, construiu um showroom em Estocolmo, no no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, simplesmente organizou os mveis mais ou menos, na disposio em que se encontrariam nos ambientes domsticos. Alm disso, em vez de transportar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do armazm. Essa abordagem antiservio, comofoidescrita,abasedaslojasIkeadehoje. Os mveis Ikea representam valor pelo dinheiro com ampla variedade de escolha. Geralmente, so projetados para ser estocados e vendidos encaixotados, mas sua montagem pelo consumidor fcil. Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de servio: facilidade de localizao, estacionamento, movimentao em seu interior e simplicidade para fazeropedidoeretirarosbensadquiridos.Naentradadecadaloja,hgrandesquadrosdeavisos que proclamam a filosofia da Ikea e orientam os consumidores ainda no acostumados com o estabelecimento. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto, mostrando ilustraes, dimensesevariedadedeprodutodisposio.Talvezmaisimportanteparaoscompradorescom crianas,natambmumareadelazer,umpequenocinema,umasalaparacuidadoscombebse banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na rea de lazer supervisionada por algum tempo. Cada criana vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a localizao dos pais por meio de um sistema de altofalantes, caso ocorra qualquer problema. Os consumidores podem tambm tomar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus filhos prximos enquanto estiveremnointeriordaloja. Apoio Caixa Econmica Federal e Sinquisp
Minicursos 2013 - Gesto estratgica de produo com nfase em lean manufacturing
_________________________________________________________________________ Algumas partes do showroom mostram ambientes montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fazer comparaes. Eles no so abordados por qualquer vendedor, que oferece ajuda ou orientao. A filosofia da Ikea no atrapalharosconsumidoresdessamaneira,masdeixlosvontadeecomtempodepensar.Se um consumidor desejar orientao, h pontos de informaes no showroom onde funcionrios, com uniformes vermelhos vivos, podem ajudlo e orientlo, fornecendo rguas, papel para esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta indicando suas dimenses, preo, materiais usados, pas de origem e outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica sua localizao no depsito, onde pode ser retirado. As etiquetas dos itens de grandes dimenses orientam os interessados para que se dirijam ao setor de informaes para mais esclarecimentos. Aps visitar o showoom, os consumidores passam para uma rea de auto servio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras. Eles podem ser retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazm de autoservio, onde podem retirar os itens visualizados no showroom. Finalmente, pagam nos caixas, construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras at os funcionrios na rea de sada. Nessa rea, h pontos de informaes e servios e, freqentemente, uma lanchonete com comida sueca tpica. Uma grande rea de transporte permite que os consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquerconsumidorquetenhacompradoalmdacapacidadedecargadeseucarropodealugar oucompraroubagageiro. Questes: 1. Como o projeto de produo da Ikea difere da maior parte das operaes de varejo de mveis 2. QuaisvocconsideraseremosmaioresproblemasemadministraroperaescomoaIkea 3. OquevocidentificacomafunoproduodentrodaIkea.Comoeladiferedafuno devendas.
Apoio Caixa Econmica Federal e Sinquisp
MinicursosCRQIV2013Gestoestratgicadeproduocomnfaseemleanmanufacturing _____________________________________________________________________________
A flexibilidade ajuda o Just in time na LOral

A LOral Cosmetics agora o maior grupo mundial de cosmticos e artigos de toaletes, com presena em mais de 140 diferentes pases. NoReino Unido, suas instalaes de 45.000 metros quadrados produzem 1.300 linhas de produtos, num ambiente absolutamente limpo, que se compara a uma fbrica da indstria farmacutica em termos de higiene, segurana e qualidade. A fbrica tem 55 linhas de produo e 45 diferentes processos de produo e os sistemas de manufatura empregados so de tal flexibilidade, que permitem que cada uma das 1.300 linhas de produtos seja produzida a cada dois meses isso significa mais de 150 diferentes linhas a cada semana. Contudo, a fbrica no foi sempre assim, to flexvel. Ela foi forada a ampliar sua flexibilidade pela necessidade de despachar 80milhes de itens a cada ano. O trabalho logstico envolvido na aquisio, produo, armazenamento e distribuio deste volume e variedade de produtos, a levou ao seu atual foco de introduzir os princpios de JIT nos processos de manufatura. Para auxiliar seu esforo rumo flexibilidade e produo Just in time, a LOral organizou seu complexo em trs centros de produo, cada um deles autnomo e focalizado em famlias tcnicas de produtos. Seus processos e linhas de produo so ento focalizados em subconjuntos de produtos. O responsvel por todas as atividades de sua rea o Gerente de Produo, sendo tambm de sua responsabilidade o desenvolvimento, o treinamento e a motivao do pessoal. Dentro dos centros de produo focalizados, grupos de aprimoramento tm trabalhado na melhoria da flexibilidade, da qualidade e da eficincia do cho de fbrica. Um dos projetos reduziu os tempos de setup na linha que produz coloraes para cabelo, de 2,5 horas para apenas oito minutos. Esses novos tempos de troca permitem que a empresa agora possa utilizar lotes menores, dando-lhe a flexibilidade necessria para atender a seus mercados just in time. Antes da reduo no tempo de setup, o tamanho do lote era de 30.000 unidades; agora lotes de 2.000 a 3.000 unidades j podem ser produzidos a custos viveis. Questes: 1.O que a LOral fez para ajudar a organizar o processo de reduo de setup? 2. O que voc considera que a Loral ganhou ao fazer cada uma dessas aes? 3. Se voc pudesse ter todos os tempos de troca da fbrica reduzidos, que efeito isso teria para o estoque?
Apoio: Caixa Econmica Federal e Sinquisp

2013 - 07 - 27 - Apostila - Gestão - de - Produção - Site - SP

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Gesto estratgica de produo com nfase em lean manufacturing

Ministrante: Giovana Povia Girotto

So Paulo, 27 de julho de 2013

Gesto estratgica da produo/ operao com nfase em lean manufacturing

Profa. Ms. Giovana Soato Povia Girotto Email: gipovia@hotmail.com

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Oq que administrao de produo? p

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Funo Produo: sistema caseiro

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Objetivos j da administrao da p produo

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Funes centrais de q qualquer q organizao g

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F Funes de d apoio i que suprem a funo f produo d

Contbil- financeira fornece informao para ajudar os processos decisrios econmicos

Recursos humanos recruta e desenvolve os funcionrios da organizao

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Recursos de entrada (i (input) t)

Instalaes Pessoal Recursos d R de entrada t d de transformao

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Tipos p de operao p de produo p

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Papel p estratgico g e objetivos j da produo p

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O papel e a contribuio da funo produo

n i Ligar c estratgia e u produo r s Adotar o melhores s prticas 2 g Corrigir 0 erros graves 1 3

Neutralidade Ne tralidade externa

Principais grupos de stakeholders

Empregados Continuidadedeemprego Pagamentojusto Boas B condies di d detrabalho b lh Desenvolvimentodepessoal

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Planejamento j e controle de p produo

Conciliao de suprimento e demanda

Fornecimento de produtos e servios

Demanda por produtos e p servios

Atividades q que conciliam fornecimento e demanda

Consumidores da operao produtiva d i

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Planejamento e controle da produo

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Planejamento e controle e o horizonte de tempo

Importncia do planejamento e controle

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Atividades de Planejamento j e Controle

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Monitoramento e controle da operao

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Vdeo Produo Boeing g

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Diferencial competitivo p - Desempenho p

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Dimenses /Aspectos de desempenho d produo da d /operao /

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Manuteno de reas de estocagem limpas e seguras

Aprimoramento contnuo das prticas de produo

Rpida reposio de produtos