UNIVERSIDAD AMERICANA CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

CAPACIDAD Y PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

Ing. Christian Barboza T.

A fin de cubrir la demanda que manifiestan los clientes, las empresas se esfuerzan intensamente con su produccin. Este empeo, comprensible si se tienen en cuenta las desafortunadas consecuencias de los errores en el ajuste entre ambas magnitudes, se pone de manifiesto de distintas maneras. Las decisiones de localizacin y capacidad, as como las de seleccin de procesos y equipos productivos son un primer paso para intentar alcanzar un equilibrio entre demanda y produccin en el largo plazo. Las instalaciones, la planeacin agregada y la programacin integran una jerarqua de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende del largo al mediano y al corto plazo. En la planeacin de las instalaciones se establece que la planeacin agregada no puede superar a la capacidad fsica. Por lo tanto, la planeacin agregada determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la produccin para el mediano plazo dentro de la capacidad fsica disponible, adems limita a la programacin y asigna la capacidad disponible a tareas, actividades o trabajos especficos.
Horizonte de planeacin Decisiones sobre las instalaciones Planeacin Agregada Programacin

fsicos pueden limitar la capacidad, sino tambin la disponibilidad de mano de obra. Considerada a corto plazo, la variabilidad de la demanda es muy elevada, y es preciso tomar medidas adicionales para resolver el problema. sta es precisamente la labor de la planificacin y programacin de la produccin. Cules son los problemas que surgen en la produccin? La respuesta a esta pregunta se representa en la figura 1; pero en realidad, para encontrar una solucin a stos, se debern determinar sus causas.
Ineficiencia Incertidumbre Incumplimiento Sobre costos Baja calidad Rigidez

Figura 1.

Caos

Respaldados en muchas tcnicas podemos determinar estas causas, o lo que es mejor, analizndolas podremos determinar las acciones que nos lleven a evitarlas o eliminarlas. En este sentido, lo ms importante es que, independientemente de las acciones finales, stas tienen como base la programacin de la produccin. A lo largo de este tema examinaremos los conceptos bsicos en relacin con dichas ideas, y analizaremos las alternativas ms destacadas que han surgido con vistas a soslayar las dificultades para ajustar la demanda y produccin.

12 meses

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Entonces, por qu programar?

Se define Capacidad como la mxima produccin en un periodo dado como puede ser un da, una semana, un mes o un ao. No solo los activos

Optimizar Predecir Entregas a tiempo Precios Calidad Flexibilidad

Controlar

apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. 4. Estrategia de negocios: la estrategia de negocio puede indicar que una compaa debe dar mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su seleccin de las instalaciones. 5. Consideraciones internacionales: Conforme a los mercados se vuelven ms globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes.

DECISIONES RESPECTO A LAS INSTALACIONES

Las decisiones respecto a las instalaciones son de gran importancia para la empresa y la funcin de operaciones. Imponen limitaciones fsicas a la cantidad que puede producirse y requieren de mucha inversin de capital, por lo que estas decisiones con frecuencia se toman en el ms alto nivel corporativo. En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas cruciales: 1. Cunta capacidad total se necesita? 2. Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad? 3. Cundo se necesita la capacidad? 4. Qu tipo de instalaciones/capacidad se necesitan? Las preguntas pueden separarse en forma conceptual pero a menudo estn entrelazadas, por lo que las decisiones son sumamente complejas y difciles de analizar.

PLANEACIN AGREGADA Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

La planeacin agregada de la produccin determina la cantidad de recursos que la empresa precisa para poder alcanzar su demanda. Planifica la produccin de bienes y servicios en un horizonte temporal intermedio, desde 6 a 18 meses. Dentro de este intervalo de tiempo no suele ser factible incrementar la capacidad construyendo nuevas instalaciones o comprando ms equipamiento; sin embargo, si que es posible contratar o despedir empleados, incrementar o reducir la jornada laboral, aadir turnos extras, subcontratar trabajo o recurrir a las horas extraordinarias. De ese modo, la planificacin agregada de la produccin tambin se relaciona con la determinacin, asignacin y ajuste de los recursos necesarios para cubrir la demanda. El trmino agregada se usa debido a que los planes se desarrollan ms para lneas o familias de productos que para productos concretos. Los objetivos de la planificacin agregada de la produccin son dos: Desarrollar una estrategia que permita a la empresa cubrir su demanda. Disear un plan a nivel de toda la compaa para la asignacin de recursos. En los casos en que la demanda de los productos de la empresa es estable y continua a lo largo del tiempo, o la disponibilidad de los recursos ilimitada, la planificacin agregada no tiene mucho sentido. Sin embargo, cuando la demanda es variable, puede ajustrsele la produccin mediante diversas medidas: 1. Producir a un ritmo constante y utilizar los inventarios para absorber las fluctuaciones de la demanda. 2. Contratar y despedir trabajadores para ajustar demanda y produccin. 3. Mantener recursos suficientes para satisfacer los niveles elevados de demanda.

ESTRATEGIA SOBRE LAS INSTALACIONES

Una estrategia sobre las instalaciones debe considerar la cantidad de capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicacin necesaria a largo plazo. Estos elementos se ven afectados por los siguientes factores: 1. Demanda pronosticada: la formulacin de una estrategia de instalaciones requiere de un pronstico de la demanda, an cuando la varianza sea muy grande. 2. Costo de las instalaciones: el costo afecta la estrategia al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeas. Tambin afecta la cantidad de capacidad que se aade en un momento dado. 3. Probable comportamiento de la competencia: si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podra aumentar su capacidad para

4. Aumentar o reducir los horarios de trabajo. 5. Subcontratar trabajo a otras empresas. 6. Utilizar empleados a tiempo parcial 7. Proporcionar con posterioridad el producto o servicio. La programacin de la produccin seala cuando se necesitan el trabajo, las mquinas o las instalaciones, o en otras palabras, cuando debern los recursos estar disponibles para elaborar un producto o prestar un servicio. Es la etapa de la planificacin que precede a la produccin propiamente dicha. La forma en que se desarrolla la programacin es muy distinta en funcin de cual sea el tipo de sistema productivo por el que se haya decantado la empresa. En industrias de procesamiento, el problema de la asignacin de recursos puede revolverse recurriendo a la programacin lineal. En la produccin masiva, la programacin de la produccin se ve fuertemente condicionada por la organizacin de la cadena de montaje. Lo normal es que solamente haya que decidir cual es el ritmo al que circulan los productos por la cadena, y durante cuantas horas diarias se mantiene sta en actividad. Si adems de la cadena se ensamblan varios productos, habr que decidir su secuencia. En los proyectos se utilizan tcnicas especiales, tales como el mtodo PERT o CPM. En los sistemas productivos intermitentes, se recurre a la planificacin agregada, a la programacin maestra o a la planeacin de requerimientos de materiales (MRP). Los objetivos a lograr con la programacin son los siguientes: 1. Cumplir con las fechas de entrega a los clientes. 2. Minimizar los retrasos en el trabajo. 3. Minimizar el tiempo de respuesta. 4. Minimizar la duracin del ciclo de fabricacin. 5. Maximizar la utilizacin de los recursos de mano de obra o mquinas (minimizar desperdicios). 6. Minimizar los tiempos de espera en el proceso. 7. Minimizar el inventario de productos en curso.

logro de un objetivo, y sujeto a ciertas restricciones. El problema ms comn en la programacin lineal pasa por determinar el nmero de unidades de un producto que se han de elaborar sujeto a limitaciones con respecto a los materiales, la mano de obra disponible, etc. Todos los componentes de la situacin de decisin, las propias alternativas, los objetivos y las restricciones, se expresan mediante relaciones lineales, que juntas conforman un modelo.

PERT y CPM
Cuando la produccin es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el artculo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teora de redes; es estos casos se emplean los Sistemas de Planificacin y Control de Proyectos que hacen uso de los caminos crticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada Lnea de Balance (LOB; Line of Balance). El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeacin, programacin y control de proyectos, actividad que ha tenido y seguir teniendo una importancia crtica, yendo en aumento el tamao y la complejidad de los mismos y estando presentes en un amplio abanico de grandes organizaciones. El PERT/CPM como muchos autores lo tratan en sus estudios, no es una metodologa pasajera, sino que su difusin ha sido enorme en todo el mundo y ha estado vinculada a grandes proyectos cientficos. Parte de descomponer el proyecto en una serie de actividades, entendindose por actividad la ejecucin de tareas que necesitan para su realizacin el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, mquinas y materiales), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Persigue conocer la duracin mnima posible del proyecto considerando conjuntamente los costes y recursos asignados.

LOS SISTEMAS MRP I MRP II

Los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin programada. El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o inventarios) que responde a las preguntas: QU? CUNTO? y CUNDO?, se debe fabricar y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y

LA PROGRAMACIN LINEAL
La programacin lineal es una de las tcnicas cuantitativas ms populares y extendidas para la toma de decisiones en el rea de operaciones. La programacin lineal es una tcnica determinista de modelar, que se emplea para resolver problemas en los que hay que tomar decisiones respecto a un cierto nivel de actividad, con la vista puesta en el 3

disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa. En la dcada de los 60 s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigi los primeros experimentos de lo que bautiz como planeacin de requerimientos de materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and Inventory Control Society (APICS) adopt la metodologa y la promovi por medio de la llamada cruzada del MRP, la cual se mantiene hasta nuestros das. Durante los 80s, el MRP se convirti en el paradigma de control de produccin en los Estados Unidos y durante los 90s se exp andi fuertemente en Mxico y Latinoamrica. Como veremos ms adelante, el MRP hace una contribucin muy valiosa a los sistemas de control de produccin. Sin embargo, tiene serias fallas implcitas en su lgica que lo hacen no deseable para algunos ambientes de manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y especialistas en sistemas sobre cul es la principal aportacin de MRP la respuesta, sera la simplicidad de su algoritmo y la estructura lgica que facilita su administracin. Sin embargo, aunque esa s es su principal ventaja, no es su principal aporte a los sistemas de manufactura. El concepto detrs del MRP es su gran aporte: Separar la demanda dependiente de la independiente, es decir, planear la produccin de la demanda dependiente slo en la medida en que sta se ligue con la satisfaccin de la demanda independiente. Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relacin entre ambas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de pedido. As, el MRP es un sistema denominado push (empuje), ya que su mecnica bsica define programas de produccin (o compras) que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados. Al evaluar si el MRP es lo mejor para la planeacin y control de un sistema de manufactura, considere lo siguiente: El proceso de produccin se asemeja a una lnea de ensamble? En la medida que cada componente provenga de un proceso de produccin con considerable variabilidad, el modelo del MRP no ser el ms recomendable. Cmo se comporta la demanda de los artculos a administrar? El MRP, se aplica mejor a artculos con alto movimiento, alta frecuencia y

baja variabilidad. Sin embargo, esta no es un condicin suficiente, sino ms bien una condicin necesaria para que el MRP funcione adecuadamente. Cmo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores? Esta es una pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de logstica, produccin o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de produccin y de sus proveedores. Esto es desconcertante, un leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar. La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajar de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restriccin sea considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto bsico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difcilmente sern factibles en la realidad. As que si su empresa est por implementar el MRP o ha operado con l por un tiempo y no ha tenido los resultados esperados, evale una vez ms si es lo que su sistema de manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado.

EL SISTEMA JUST IN TIME (JIT)

El concepto Just in Time fue creado por el ejecutivo de Toyota Motor Co., el seor Taiichi Ohno un da de 1954 en el que visitaba un supermercado en EE.UU. Observ cmo los compradores empujaban sus carros de arriba y abajo entre las filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y cantidades de artculos que precisaban. Este tipo de compras en el que el usuario final (el comprador) puede extraer exactamente los tipos y cantidades de productos necesarios de una amplia gama de stocks de los estantes, era an un sueo por entonces para el comprador medio japons. Le pareci a este ejecutivo de Toyota que, el facilitar que el comprador (proceso siguiente) seleccionara libremente y extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tendera de una forma natural a eliminar los problemas relacionados con el montaje, tales como, paradas debido a piezas no existentes, sobreproduccin, compras en exceso, y desperdicio en stocks. Por tanto, en este momento naci el primer principio de la produccin JIT: los procesos aguas abajo, debern extraer o arrastrar los productos de los procesos anteriores segn se necesitasen en el 4

proceso posterior. En este sentido, como plantea 1 el seor Kenichi Sekine , ...se puede decir que los Estados Unidos facilitaron la inspiracin para el nacimiento del Sistema de Produccin de Toyota el Just in Time. El enfoque JIT supone una nueva forma de gestin constituida por un conjunto de tcnicas y prcticas de organizacin de la produccin, que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise (justo a tiempo) y en la cantidad y calidad requeridas. Las dos estrategias bsicas de este enfoque consisten en la eliminacin de todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales (llamadas desperdicios) y en producir los distintos productos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la mxima calidad. La gestin JIT, aplicada de forma generalizada en Japn donde comenz a utilizarse a partir de 1970, est experimentando una rpida difusin en occidente de la mano fundamentalmente de las empresas multinacionales. Sin embargo, la filosofa JIT no es adecuada para todo tipo de industria. Es aplicable especialmente a las configuraciones productivas repetitivas de unidades discretas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por la programacin del ritmo de produccin - tasa de produccin diaria -, y no por unas rdenes de produccin de desigual tamao. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable, con gama de productos y opciones reducida, rutas de fabricacin fijas, proceso de produccin simple y rpido y estructuras de productos lo ms planas posibles. Tambin se precisa de una distribucin en planta (layout) de mquinas adecuada preferiblemente con una estructura espacial en forma de U conformando celdas productivas de alto rendimiento.

reduccin de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta. El punto de partida de TOC es: ... en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa mxima de generacin de valor est determinada por un slo eslabn: el eslabn limitador. La gran mayora de las empresas estn lejos de alcanzar la tasa mxima de generacin de valor acorde con los recursos actualmente disponibles, es decir, estn lejos de la ptima explotacin de sus recursos limitadores. La razn de esto hay que buscarla en la gestin; existen limitaciones de gestin que determinan la tasa real de generacin de valor muy por debajo de la mxima posible. Son polticas de gestin, o ausencia de ellas, en cualquiera de las reas funcionales de la empresa: Produccin, Comercial, Distribucin, Proyectos, etc.; polticas que suelen apuntar a ptimos locales desalineados del ptimo global.

BIBLIOGRAFIA ADMINISTRACION DE OPERACIONES, CONCEPTOS Y CASOS CONTEMPORANEOS. Schroeder, Roger G. Edit. McGraw Hill. Mexico. 2004.

LA TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC)

TOC es un modelo sistmico de gestin. Sistmico significa que ve a la organizacin como un sistema y no como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organizacin se supone que lo es, generan valor con un costo y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la ptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generacin de valor. Para ello tambin busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al costo consigue reducciones del costo unitario real mediante el aumento de la tasa de generacin de valor, es decir las ventas, y la
Kenichi Sekine (1993); Diseo de Clulas de Fabricacin: transformacin de las fbricas para la produccin en flujo. TGP.
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