GESTION DE RECURSOS HUMANOS Jos A.

Henrquez Miranda Mdulo I Comportamiento organizacional, Grupal e individual INTRODUCCION La gestin de recursos humanos es un proceso por el cual el aporte de las personas, desde su perspectiva individual, como tambin desde su perspectiva grupal, es analizado para direccionarlo hacia los objetivos de la organizacin en la cual las personas estn insertas. Es importante distinguir el concepto organizacin desde una perspectiva amplia, ya que una sola persona tambin puede comportarse como organizacin, y por lo tanto es sujeto de anlisis del proceso de gestin de recursos humanos. Por lo tanto, a la hora de considerar los elementos de la gestin de recursos humanos que formarn el anlisis de un problema de personas, debemos establecer como premisa bsica que todo individuo ya sea desde el punto de vista de un trabajador independiente, un consultor que se relaciona con empresas, un empleado dentro de una organizacin o un gerente que dirige personas, est sujeto a la gestin de recursos humanos, y para ello se han definido multitud de modelos de anlisis a lo largo del tiempo. En esta perspectiva, la teora de gestin de recursos humanos, puede clasificarse en un continuo en el cual un extremo de este, considera a aquellos planteamientos que ponen nfasis en la estructuracin del proceso de recursos humanos, definiendo etapas, subprocesos o reas muy marcadas en las que se puede subdividir este fenmeno. Los planteamientos de Chiavenato son un buen ejemplo de este extremo del continuo. Por otra parte, en el lado opuesto del continuo, se encuentran aquellos modelos que ponen el nfasis en el resultado del proceso, estableciendo los roles o metas a los que la gestin de recursos humanos debe aspirar independiente de su forma de estructurarse. Los planteamientos de Susan Campbell podran abordarse desde este extremo del continuo.

Para quien no realiza una tarea de experto en recursos humanos, la eleccin del modelo a utilizar debe ser flexible, ya que deben sopesarse una serie de elementos, contextos y condiciones para determinar el modelo a elegir, de la misma manera que uno elige la herramienta ms adecuada para realizar una reparacin, o determina la pieza requerida para el funcionamiento de una mquina. Por lo anterior, un profesional debe ser entrenado en el conocimiento bsico de elementos relevantes de la gestin de recursos humanos, de modo que aprenda a identificarlos, comprenderlos y en definitiva a establecer predicciones que orienten sus decisiones, todo en un entorno cambiante, con poca informacin y en donde las personas, como objeto de anlisis, siempre van a determinar los resultados de los dems procesos de una organizacin. Las organizaciones existen para el logro de metas que cada individuo por s slo, le resulta mucho ms costoso alcanzar. Por ello, cualquier problema de una organizacin, individual o colectiva, puede representarse finalmente en personas. Individuo y grupo son dos complejos problemas de anlisis, en el proceso de gestin de recursos humanos, por lo cual se abordarn contenidos de cada uno para aplicarlos al comportamiento diario. EL INDIVIDUO La Percepcin Las personas se comportan de una manera determinada no con base en la forma que es realmente su ambiente externo, sino ms bien en lo que ellos ven o creen que es. La percepcin es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan su forma de entender el entorno en el que se insertan, y con ello le dan significado a sus comportamientos. Ello explica porqu dos personas pueden mirar una misma cosa e interpretarla de formas totalmente distintas, como tambin explica porqu un profesional puede definir un proceso de la manera ms exacta posible, y an as existe la posibilidad que sea llevado a cabo de forma distinta a lo planificado. La percepcin como herramienta del pensamiento humano permite definir, a travs de un sistema simple, una respuesta ante un estmulo del ambiente.

Dicha respuesta es muy probable que carezca de cualquier componente objetivo en la percepcin (ejemplo comn es el juicio que se hace de las personas en base a la primera impresin), pero an as prevalecer por sobre cualquier otra forma de analizar un fenmeno. Es importante para un profesional, aprender a comprender este fenmeno para insertarse ms adecuadamente en una organizacin, para desarrollar mejor su trabajo de emprendedor independiente, o en fin para intentar entender mejor las respuestas de quienes nos rodean. Para poder entender las nociones bsicas de este fenmeno debemos establecer los componentes que forman la percepcin.

PERCEPCION

SITUACION

PERCEPTOR

MOMENTO

1. La Situacin: Es importante el contexto en que vemos los hechos. Los elementos que nos rodean determinan nuestra percepcin, no vemos de la misma forma a la persona si est bien vestida que si viste en forma descuidada, an cuando sea la misma persona, no nos comportamos igual en la familia, que en un grupo de amigos, en la sala de clases, etc. La situacin determinar siempre nuestra impresin acerca de las personas, por lo cual es importante identificar los aspectos que influyen en nuestra percepcin a la hora de tomar una decisin u opinar sobre alguien. Tambin debemos identificar los elementos del entorno para estimar nuestro mejor comportamiento ante una oferta de trabajo, una reunin por un proyecto, o cualquier instancia en la que nos importe el resultado. La capacidad de prevenir este punto mejorar la percepcin que se tiene sobre nosotros.

2. El Perceptor. La persona contamina siempre la decisin, ya que cada uno es un conjunto de repertorios de conductas, normas morales, estereotipos, traumas, temores, ansiedades, cultura y valores distinto. Nuestras experiencias a lo largo de la vida determinan la forma en la que nos comportaremos ante un estmulo, y por lo tanto determinan la percepcin que causaremos. Si nuestro comportamiento es inseguro, nuestro trabajo ser sometido a una crtica ms profunda que si nos mostramos seguros, an cuando objetivamente el primer trabajo sea mejor que el segundo. Aprender a reconocer nuestras propias reacciones y juicios puede determinar una percepcin exitosa y una mejor forma de involucrarse en cualquier entorno. Nunca es buena idea reprimir nuestros comportamientos, ya que tarde o temprano salen a relucir; deben ser aceptados, reconocidos y explotados de una forma que nos sea til para las circunstancias en las que nos encontremos. 3. El Momento: An cuando se haya analizado el entorno y se haya adoptado la mejor postura posible, an cuando hayamos identificado nuestras debilidades y hayamos planificado la forma de disminuirlas al mximo; siempre hay un elemento en toda relacin que nunca podremos controlar ni predecir y que dice relacin con los factores del momento en que se produce una interaccin. Un corte de luz que deja sin funcionar el despertador, puede determinar que llegue atrasado a una importante cita y fracase mi mejor negocio, un terremoto, un funeral, etc., son tantas las opciones que el momento puede hacer variar respecto de lo que esperamos que ocurra en una relacin entre personas, que la nica manera de superar este momento es asumir siempre que algo puede pasar, y estar preparado para que el momento no pase por encima de la persona. En general, se realza mucho a aquellas personas que la gente percibe como capaces de adaptarse rpidamente al momento. Es comn sealar como una cualidad estar operado de los nervios. Sin embargo, todos podemos aprender a asumir que no controlamos lo que va a pasar y que debemos siempre estar dispuestos a enfrentar lo no planificado. La forma en que las personas y las organizaciones deciden, y la calidad de sus opciones no estn determinadas por la informacin objetiva, sino que siempre estarn principalmente influidas por las percepciones de los integrantes. El ser humano decide en base a opciones selectivas simples, que le permiten facilitar su comprensin del mundo, pero en la mayora de los casos no son

bases objetivas, sino que percepciones llenas de subjetividad. La intuicin no es independiente, as como tambin el anlisis racional no se sostiene por s mismo, sin embargo es importante tener claro que junto con los datos tcnicos, el xito de un proyecto, una entrevista de trabajo o un emprendimiento individual, estar en gran parte determinado por ser capaces de identificar los tres factores que componen la percepcin, en el entorno en el que nos insertemos, de manera de escoger la alternativa de comportamiento que nos parezca ms efectiva para nuestras metas. La diferencia principal entre una persona que reconoce estos puntos y la que no, radica en que las decisiones de la primera son intuiciones razonadas, mientras que la segunda es slo intuicin. Las personas siempre piensan antes de actuar. Agregar a este elemento la capacidad de tratar de entender y explicar como la gente toma una decisin, puede ser til para integrarse y predecir comportamientos, por lo cual en gestin de recursos humanos NUNCA, debe darse algo por supuesto. LA MEJOR RESPUESTA ANTE UN PROBLEMA DE PERSONAS ES DEPENDE! PAUTAS PARA ANALIZAR UN PROBLEMA DE PERCEPCIN - Trate siempre de averiguar ms datos antes de opinar sobre otra persona o grupo - Nunca suponga que la persona har lo mismo que usted, an cuando la conozca hace mucho. - Las personas son complejas y siempre se dejan llevar ms por las primeras impresiones y comentarios, que por los datos objetivos, debe ganarse este punto junto con demostrar experticia si se quiere destacar. - Escuche, escuche y escuche, slo si es absolutamente necesario opine, el valor de no involucrarse en un escenario al que est entrando inicialmente, le permitir razonar la mejor manera de ingresar posteriormente, con mayor xito. - Permanentemente conzcase a si mismo y aprenda de sus fortalezas y debilidades. - Por lo general, se decide intuitivamente, pero siempre es bueno darse el espacio para razonar la intuicin y no dejarla fluir sin control.

- En gestin de recursos humanos, no hay verdades absolutas, siempre se debe ver los modelos de anlisis como alternativas dentro de un continuo, que deben ser elegidas segn el contexto. ACTITUDES Y VALORES Una vez que un individuo ha realizado su ejercicio de percepcin acerca de la realidad que lo rodea, establece las respuestas a lo que cree o supone estar percibiendo (debemos recordar que la percepcin en si es una interpretacin, nunca vemos la realidad como es, sino como la sentimos). Para ello dispone de un conjunto de herramientas o cantidad de respuestas a la percepcin que ha ido acumulando a lo largo de su proceso educativo; por ejemplo frente a un hecho concreto el computador hace un corto circuito liberando humo y chispas, las respuestas de nuestra percepcin podran ser. salir corriendo buscar un extintor paralizarnos de terror echarle la culpa a informatica empezar a pedir ayuda apagar el amago de incendio con la chaqueta llamar a los bomberos echarle el agua del florero (muy mala idea) etc, etc, etc,

El ETC es lo mas importante y es lo que define el primer concepto para asociar nuestra respuesta a la percepcin; que se denomina ACTITUDES. Las actitudes son un conjunto de respuestas que cada individuo ha acumulado durante su educacin, en base a conocimientos, vivencias, hechos relevantes, traumas, aprendizaje espontneo o dirigido; y sobre esta base son las respuestas que tiene disponibles para reaccionar ante una percepcin determinada. De esta manera, las actitudes son elementos que pueden ser utilizados para todo tipo de respuestas; las actitudes no son buenas o malas, ya que dependen de la intencin o respuesta que se busca, as visto, ante la percepcin de peligro por lo general nuestra respuesta es de defensa, pero ante otros

podemos ser percibidos como cobardes, si el resto percibe el peligro de manera distinta. Las actitudes al ser un conjunto de respuestas, podran indicar que regularmente usaremos las mismas; sin embargo dado que como cualquier tipo de herramientas pueden ser usadas de manera positiva o negativa, debemos analizar que hace que una misma herramienta sea utilizada para distintos fines. Por ejemplo, la risa como respuesta a un estmulo es definida por lo general como algo positivo una risa entre amigos relaja el ambiente; sin embargo si nos estamos riendo como burla hacia alguien, adquiere un carcter negativo. La esencia de lo que define cual de todos los tipos de respuesta usamos ante una determinada percepcin, es la aplicacin de otro concepto importante, los VALORES. Los valores como tales son variables para cada individuo, pero todos aquellos que pertenecen a una sociedad determinada tienen una visin bastante comn de cmo entienden los valores que se aplican a esa sociedad. Los valores son dogmas o creencias de lo que se considera como deseable o indeseable en una sociedad; son pautas fuertemente insertas en un grupo y son muy valiosas para este grupo. Sin embargo pueden ser absolutamente diferentes para otra sociedad. La globalizacin y el mayor contacto cultural existente hoy en da, han vuelto mas difcil de diferenciar los valores de cada grupo, porque hay mucha interaccin, sin embargo ante situaciones que requieren respuestas, las actitudes varan y muestran nuestros valores existentes. Los valores son los lmites segn los cuales decidimos que actitudes utilizar ante una determinada percepcin; estos lmites son manejados por cada individuo con flexibilidad, no son rgidos. Cada persona tiene un rango bajo el cual elige qu valores de los que domina, van a ser mas importantes, ante una determinada eleccin. Ello implica que no siempre ser ms importante la honestidad como valor, sino que va a depender de cual es nuestra percepcin de la situacin que nos corresponda resolver. Es as que cada persona har uso de distintas ACTITUDES, ante un mismo VALOR, porque para ella dependern sus lmites de cuales son las PERCEPCIONES de la realidad que analiza.

Ello no implica que el individuo que cambia su ACTITUD, ante un mismo VALOR, tenga un problema de personalidad. Todos tenemos respuestas variables y ello estar condicionado por la interaccin entre los tres elementos que un individuo utiliza para analizar el mundo. PAUTAS DE ANALISIS - Para mejorar la comprensin de un individuo debe conocerse como percibe el mundo, qu actitudes son las mas utilizadas y cuales valores son los lmites que determinan su conducta. Ello ayudar a determinar como nos relacionaremos con esa persona. - Todos tenemos un conjunto de lmites que incluso pueden ser contradictorios, pero que necesitamos identificar para mejorar nuestra adaptacin a un entorno laboral. - Asimismo, comprender la percepcin, actitudes y valores de quienes trabajan con nosotros, podr mejorar nuestra integracin. - Nunca suponga que la persona con la que conversa tiene la misma percepcin o actitudes o valores que usted. La mejor respuesta es escuchar y aprender antes de decidir.

LOS GRUPOS Los grupos son los componentes sociales, en los cuales el individuo busca alcanzar objetivos que por si solo, resultan mucho ms difciles de lograr. La persona humana vive en grupo y se desarrolla en grupo, por lo cual, su expresin laboral no puede ser distinta. An una persona como consultor independiente, est vinculado a grupos con los que se asocia o de los que requiere recursos. Para lograr que la interaccin del profesional con los distintos grupos en los que se involucrar, tenga mayor xito, es importante analizar la estructura de los grupos. Todo grupo tiene una estructura, an un grupo de amigos, o una familia; esta estructura modela el comportamiento de los miembros y hace posible una prediccin razonable del comportamiento individual en su interior. Siempre es llamativo, como cada persona se comporta distinto en la familia, entre los amigos, en el trabajo, etc.; ello no implica que la persona tenga un problema, sino que est influida por el grupo, y eso en cada situacin es distinto. Existen muchas variables que se han identificado, a la hora de analizar un grupo; sin embargo podemos sealar que las principales que deben ser dominadas son las siguientes:
GRUPO LIDERAZGO NORMAS PAPELES TAMAO COMPOSICIO N

LIDERAZGO: Todo grupo tienen un lder formal, se le identifica generalmente como a quien el resto del grupo reconoce como un referente. En un grupo de amigos siempre habr alguien que es ms reconocido. Sin embargo, no necesariamente el liderazgo es estable, puede ser variable adaptndose a la situacin; de esta forma quien presta una casa para hacer una fiesta, asume un liderazgo al establecer reglas de control (ej. En mi casa no podemos fumar, no se puede salir al patio porque hay perros). El liderazgo es un fenmeno del grupo que requiere acuerdo entre sus integrantes, lo que la teora llama legitimacin. Esto se transforma en el primer problema en una organizacin, cuando el jefe, puesto formal existente en la estructura, no necesariamente es un lder. Esto provoca que los trabajadores no reconozcan a la jefatura como lder, produciendo conflictos que pueden incluso destruir la organizacin. El profesional debe ser capaz de identificar el liderazgo existente en un grupo, y si este profesional debe desarrollar las funciones de cabeza del proyecto o gerencia, debe lograr que la percepcin del grupo lo valide como lder; para ello debe utilizar adecuadamente herramientas como manejo del conflicto, comunicaciones, motivacin, etc. NORMAS: Todo grupo establece sus normas de comportamiento, desde un grupo de amigos que se pone de acuerdo para ir a un partido (nos juntamos a las tres en el pilucho), hasta una organizacin altamente estructurada, con sus memorias y cdigos institucionales. Es importante sin embargo, aclarar que no todas las normas se encuentran definidas, existen normas implcitas de convivencia del grupo, como la lealtad que deben tener los miembros de la banda para con la banda; o en una agencia de desarrollo informtico donde todos son hombres, pasa a ser una regla implcita no tener mujeres al interior, porque obligara a replantearse el grupo completo. Las normas se establecen para que el grupo sobreviva; desde el no se cruza la calle sin darle la mano a un adulto que se le inculca a los nios y que todos, cuando somos adultos lo hacemos instintivamente cuando tenemos a un nio a cargo; hasta el no ingerir este producto sin consultar a un especialista. Las normas permiten simplificar la realidad al establecer categoras binarias (bueno o malo, blanco o negro, posible o imposible), indican lo que los

miembros pueden y no pueden hacer al interior de un grupo e influyen en el comportamiento de las personas. Alguien ira a una entrevista de trabajo sin un disfraz apropiado?, Alguien se sentara en un estadio en la barra contraria con la camiseta de su equipo?, Alguien bebera sin problemas de un vaso usado? Las normas condicionan nuestras respuestas, ya sea en la familia, con la pareja, con los amigos, o en el trabajo; ya que como integrantes de grupos, siempre se nos est entrenando en su aplicacin. Al insertarse en un entorno laboral, el profesional debe ser capaz de conocer rpidamente las normas de ese grupo, no slo a travs de lo que digan los documentos escritos (que por lo general estn atrasados), sino que de la convivencia diaria con los distintos miembros. PAPELES: Todos los miembros de un grupo deben desempear diferentes papeles, a lo largo de su existencia. Los papeles son los comportamientos que el grupo espera de cada uno de sus miembros ante un problema. Quin pone el auto para el paseo?, quin se pone con la bencina?, y la plata para la comida?, son muestras que el grupo ante un desafo establece papeles, ante los cuales el resto del grupo espera que se comporten de determinada manera. El no cumplimiento de estos papeles, lleva al grupo a sancionar los incumplimientos, Uno de los aspectos importantes en la comprensin del comportamiento de las personas, es darse cuenta del papel que desempea cada uno en el grupo. Junto con identificar al lder, dentro de un grupo es tanto o ms importante reconocer a los filtros del grupo. Corresponden a aquellos que determinan el acceso a la informacin o a las personas. En una empresa promedio, este rol es ejercido por la asistente ejecutiva o la secretaria; la cual puede impedir el acceso de un proyecto al jefe si no se ha logrado una buena convivencia con ella. Los filtros son necesarios para que la informacin circule ordenadamente en una organizacin, pero tambin su mal uso puede transformarse en un problema. Finalmente, un grupo sano, alterna los papeles regularmente para mejorar las expectativas de cada integrante y permitir la movilidad.

TAMAO: Todos los grupos son distintos, pero es talvez en su tamao, en donde podemos darnos cuenta, como una misma tarea es enfrentada de diversa manera por grupos de distinto tamao. Los grupos de menor tamao tienden a ser ms flexibles en sus metas, y resolver sus conflictos de manera ms rpida. Los grupos grandes, son ms eficientes ante problemas complejos, o para enfrentar situaciones crticas o ambientes hostiles. El tamao del grupo, determina a su vez la cohesin, ya que un grupo pequeo tiene mayor cohesin que uno amplio, ms cercana y una mejor divisin del trabajo. El grupo mayor, provoca que no todos entreguen el mayor de sus esfuerzos hacia la tarea, y en algunos casos se producen puntos del grupo que no trabajan. Es recurrente que en un grupo de trabajo, no todos aportan lo mismo, algunos se inhiben y otros buscan destruir el grupo. Es tarea del profesional, analizar el tamao del grupo, a fin de determinar la mejor manera de insertarse en l, establecer metas, identificar conflictos y resolver problemas de papeles. COMPOSICION: Finalmente, cabe sealar que la mayor cantidad de literatura sobre recursos humanos, se ha desarrollado en el hemisferio norte occidental, sin embargo la realidad nuestra, seala que no todos los supuestos de comportamiento del grupo son iguales. Uno de ellos, por sobretodo es diametralmente distinto, la composicin del grupo se refiere a las caractersticas raciales, sexuales, religiosas, polticas, etc., que forman los integrantes del grupo. La mayora de los grupos requieren diversas habilidades y conocimientos para su funcionamiento; as un equipo de ciruga podra estar formado por un cirujano judo de edad adulta, un anestesista agnstico joven, dos enfermeras cristianas de estrato social bajo y un cirujano de apoyo de clase media de familia de inmigrantes. Sin embargo, esta composicin no puede interponerse en el logro del grupo de resolver una ciruga altamente compleja. Mientras ms heterogneo un grupo tiene mayores probabilidades de responder con xito a los desafos de adaptacin del entorno. Sin embargo, las diferencias de composicin del grupo deben ser gestionadas por los profesionales, de manera que no produzcan resultados disfuncionales, as

como tambin la tarea del profesional es asumir estas diferencias, a fin de que no se transformen en prejuicios que afecten su trabajo. Yo nunca trabajara con peruanos, no entiendo a los evanglicos, estos cabritos jvenes no tienen idea de cmo es el mundo. Muchas de estas frases reflejan la tendencia natural del ser humano a discriminar; ejercicio que simplifica su identificacin de si est en un entorno seguro o no. Sin embargo, un profesional debe realizar un esfuerzo adicional de integracin y reconocer la composicin del grupo para que esta no se transforme en un problema para sus metas. Si uno mismo tiene prejuicios, con algn aspecto de la composicin del grupo, es conveniente ejercitarlo para asumirlo y que no se vuelva en contra nuestra.

PAUTAS PARA ANALIZAR GRUPOS - Siempre identifique la mayor cantidad de datos posibles acerca de los cinco componentes bsicos, para lograr una mejor insercin. - Cuidado con los filtros de los grupos; secretarias y asistentes son tan importantes como la jefatura, debe lograr una buena convivencia con los filtros de grupo si quiere asegurar mantenerse en ellos. - Todos los grupos tienen normas implcitas. Aquel grupo que diga que no tienen normas, por lo general tienen dos o tres incuestionables, no caer en esta tpica trampa. - Conozca a los integrantes del grupo, independiente si son operarios o profesionales, si tiene que liderar el grupo, lo bsico es saber como se llaman sus integrantes. - No todo jefe es lder. - El grupo existe en la medida que todos sus miembros estn de acuerdo para qu. Cuando se pierde este objetivo las personas siguen trabajando juntas, pero se pierde el respeto a las normas y a la larga se producen conflictos.

Comentario adicional tema grupos. La Visin Tradicional, el enfoque de Chiavenato para el comportamiento humano en organizaciones. Los enfoques tradicionales de gestin de recursos humanos intentan siempre clasificar el comportamiento humano en categoras especficas, bajo las cuales se deber analizar toda accin de los individuos. Estos enfoques son tiles para simplificar el anlisis, cuando se quiere elaborar desde el punto de vista acadmico o terico, pero por lo general al aplicarlos a situaciones prcticas, entran en conflicto con la variabilidad del comportamiento de las personas. Sin embargo para efectos de anlisis, Chiavenato seala que las caractersticas principales del comportamiento humano en las organizaciones son: 1. El hombre es proactivo: Condiciona su comportamiento hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos. 2. El hombre es social: Participar en organizaciones es importante para las personas, porque les permite relacionarse con otros. 3. El hombre tiene necesidades diversas: El comportamiento de las personas est influenciado por necesidades variables en intensidad y cantidad. 4. El hombre percibe y evala: El hombre acumula experiencia para evaluar su entorno y determinar su respuestas. 5. El hombre piensa y elige: El hombre selecciona y escoge alternativas en base a un proceso estructurado de anlisis. 6. El hombre posee capacidad limitada de respuesta: La capacidad de respuesta de la persona est limitada por sus aptitudes y aprendizaje. En base a estos conceptos Chiavenato desarrolla su modelo de hombre complejo, mediante el cual postula que la administracin de recursos humanos, puede a travs de cinco procesos (provisin, mantencin, desarrollo, control y evaluacin) puede utilizar a las personas de manera funcional en una organizacin. Independiente de la utilidad prctica del modelo, que es limitada, es un buen sistema de anlisis para comprender los distintos mbitos en que una persona se mueve en una organizacin.