Contenido Contenido__________________________________________________ 1 Introduccin________________________________________________ 4 UNIDAD 1 __________________________________________________ 5 El problema de la planificacin y control de la produccin y su relacin con capacidad competitiva del negocio

__________________ 5
1.1 Administracin de operaciones ________________________________________________ 5 1.2 Estrategia de operaciones y competitividad ____________________________________ 6

UNIDAD 2 __________________________________________________ 9 PRONSTICO ______________________________________________ 9

2.1 Administracin de la demanda ________________________________________________ 9 2.2 Tipos de pronsticos _________________________________________________________ 9 2.3 Componentes de la demanda _________________________________________________ 10 2.4 Tcnicas de pronstico cualitativas ___________________________________________ 11 2.5 Anlisis de series de tiempo__________________________________________________ 12 2.6 Pronsticos causales ________________________________________________________ 14

UNIDAD 3 _________________________________________________ 15 Planeacin agregada de la produccin _________________________ 15

3.1 Horizonte de planeacin, clasificacin y determinacin ________________________ 15 3.2 Jerarqua de planeacin de la produccin _____________________________________ 16 3.3 Planeacin agregada ________________________________________________________ 17

UNIDAD 4 _________________________________________________ 19 SISTEMAS DE INVENTARIOS ________________________________ 19

4.1 Definicin de inventarios _____________________________________________________ 19 4.2 Propsito de inventario ______________________________________________________ 19 4.3 Costos de inventarios________________________________________________________ 20 4.4 Sistemas de inventario _______________________________________________________ 21 4.5 Modelo de cantidad fija de pedido ____________________________________________ 23

4.6 Modelo de intervalo fijo ______________________________________________________ 23 4.7 Modelos de propsito espacial _______________________________________________ 24

UNIDAD 5 _________________________________________________ 25 PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ________ 25

5.1 Demanda independiente _____________________________________________________ 25 5.2 Demanda dependiente _______________________________________________________ 25 5.3 MRP (Material Requirement Planning) _________________________________________ 26
5.3.1 Componentes bsicos de un sistema MRP ____________________________________________ 26 5.3.2 Limitaciones y ventajas del MRP _____________________________________________________ 27

5.4 MRP II ______________________________________________________________________ 28

5.4.1 DRP (Distribution Resource Planning) ________________________________________________ 29 5.4.2 ERP (Enterprise Rosource Planning) _________________________________________________ 30

UNIDAD 6 _________________________________________________ 31 Control de Produccin ______________________________________ 31

6.1 Antecedentes _______________________________________________________________ 31
6.1.1 Trabajos ___________________________________________________________________________ 6.1.2 Mquinas __________________________________________________________________________ 6.1.3 Medicin __________________________________________________________________________ 6.1.4 Grficas de Gantt ___________________________________________________________________ 32 32 33 35

6.2 Programacin de Flow shop __________________________________________________ 35

6.2.1 Programacin de una mquina _______________________________________________________ 36 6.2.2 Programacin de dos mquinas: Algoritmo de Johnson _________________________________ 36 6.2.3 Programacin con ms de dos mquinas ______________________________________________ 36

6.3 Programacin de Job Shop __________________________________________________ 37

6.3.1 Reglas de despacho ________________________________________________________________ 38

6.4 Generacin del programa de produccin ______________________________________ 39

UNIDAD 7 _________________________________________________ 40 Manufactura Sincrnica _____________________________________ 40

7.1 Teora de restricciones_______________________________________________________ 40 7.2 Medidas de desempeo ______________________________________________________ 41 7.3 Cuellos de botella ___________________________________________________________ 42 7.4 Mtodos de control __________________________________________________________ 43

UNIDAD 8 _________________________________________________ 45

Estrategia japonesa ________________________________________ 45

8.1 Justo a tiempo ______________________________________________________________ 45 8.2 Productividad _______________________________________________________________ 47 8.3 Eliminacin de desperdicio___________________________________________________ 48 8.4 Control de produccin por sistemas de jalar _________________________________ 49 8.5 Requerimientos de implementacin ___________________________________________ 50

UNIDAD 9 _________________________________________________ 51 Administracin y control de calidad ___________________________ 51

9.1 Administracin total de calidad _______________________________________________ 51 9.2 Premios de calidad __________________________________________________________ 52 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad _______________________________ 55
9.3.1 Costo de prevencin ________________________________________________________________ 9.3.2 Costo de evaluacin ________________________________________________________________ 9.3.3 Costos internos de una falla _________________________________________________________ 9.3.4 Costos externos de una falla _________________________________________________________ 9.3.5 Garanta ___________________________________________________________________________ 56 56 57 57 57

9.4 Mejora continua _____________________________________________________________ 58

9.4.1 Anlisis de Pareto __________________________________________________________________ 58 9.4.2 Diagrama de causa y efecto _________________________________________________________ 59 9.4.3 Grficas de habilidades de los procesos _______________________________________________ 60

9.5 ISO 9000 ____________________________________________________________________ 61 9.6 Calidad en el servicio ________________________________________________________ 62

UNIDAD 10 ________________________________________________ 64 Reingeniera de procesos____________________________________ 64

10.1 Reingeniera de los procesos de negocios (BRP) _____________________________ 64 10.2 Principios de reingeniera ___________________________________________________ 64 10.3 Guas de implementacin ___________________________________________________ 65

Conclusin ________________________________________________ 67 Bibliografa________________________________________________ 68

Introduccin
Optimizacin de la produccin es una materia en donde se ven la planeacin, el inventario y los sistemas que utilizan las empresas para evaluarse a ellos mismos, as como tambin se encarga de ensearnos que la calidad es parte fundamental tanto en la creacin de productos como en la atencin a clientes, ya que finalmente estos son los consumidores y los que nos proporcionan ganancias y si ellos no estn satisfechos con lo que nosotros tenemos que ofrecer, no volvern a comprar lo que tengamos que ofrecer.

Este trabajo trata de involucrar todas las unidades que se veran durante un semestre, as como darles una explicacin fundamentada. Todos y cada uno de los temas que se encuentran en este trabajo son muy trascendentes para la carrera de administracin porque si estos no se manejan a la perfeccin, ser muy complicado seguir adelante. Por otro lado son parte fundamental en la prctica es decir, cuando ya estemos en un trabajo es necesario conocer estos conceptos y saber cmo llevarlos a cabo de manera correcta.

En este trabajo al igual que en la materia se manejan diez unidades: planeacin y control de la produccin, pronsticos, planeacin agregada de la produccin, inventarios, requerimientos, control de produccin, manufactura sincrnica, estrategia japonesa, control de calidad y reingeniera.

UNIDAD 1 El problema de la planificacin y control de la produccin y su relacin con capacidad competitiva del negocio

1.1 Administracin de operaciones La administracin de operaciones es la actividad mediante los recursos, fluyendo e un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organizacin. Entre las responsabilidades de la administracin de operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a s mismas.
Proceso de transformacin

Insumos

Productos

Control

Figura 1. Un sistema de produccin simplificado

La definicin de administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: recursos, sistemas y transformacin y actividades de valor agregado. Recursos: son las personas, los materiales y el capital. Los recursos humanos (tanto fsicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios, y algunos bienes tales como energa. El capital, en la forma de acciones, deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos.

Sistemas: son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales son a su vez los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas. El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas y delimita las relaciones y la cooperacin que deben existir en el seno del sistema total. Un enfoque consistente e integrador puede llevar a la optimizacin de las metas globales del sistema. Si el cumplimiento de las metas de los subsistemas es buscado independientemente, puede dar por resultado una suboptimizacin. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseo y su control. El diseo de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto ms estructurado sea el diseo, la toma de decisiones est menos implicada en su operacin. Se pueden identificar como elementos de la optimizacin: o Medicin o Retroalimentacin o Comparacin con estndares como tiempo y costos o Acciones correctivas

Actividades de transformacin y valor agregado: combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnologa (mecnica, qumica, mdica, electrnica, etc.). Esta transformacin crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisicin y procesado que tiene la organizacin. (Monks, 2005)

1.2 Estrategia de operaciones y competitividad La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debiera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrn consistente para las decisiones.

La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competir un negocio en lo particular. Las empresas ms grandes tienen distintos negocios diferentes, cada uno de los cuales compite en un segmento aparte del mercado. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus mercados particulares.

Todas las operaciones deben tener una misin que se relacione con la estrategia de negocios y que est de acuerdo con las dems estrategias funcionales. por ejemplo, si la estrategia de negocios es el liderazgo del producto, la misin de operaciones debe subrayar la introduccin de nuevos productos y la flexibilidad para adaptar stos a las necesidades cambiantes del mercado. Otras estrategias de negocios conducirn a otras misiones de operaciones, tales como el bajo costo o la rpida entrega. Por lo tanto, la misin de operaciones se deriva de la estrategia particular de negociones que seleccione la unidad de negocios.

Toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. Se puede fundamentar en recursos nicos (humanos o de capital) que sean difciles de imitar. Tambin se puede basar en tecnologa propietaria o patentada o en cualquier innovacin en operaciones que no se pueda copiar con facilidad.

La competencia distintiva debe igualarse a la misin de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con comercializacin, finanzas y las dems funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva.

Es posible utilizarla para definir una estrategia particular de negocios en un negocio en marcha. La estrategia de negocios no siempre se desprende del mercado; puede erigirse sobre una competencia distintiva equiparable de operaciones con un mercado. Debe existir tanto un segmento viable del mercado como una capacidad nica para

entregar el producto o servicio que se ofrece para que la empresa pueda competir. (Schroeder, 2004)

UNIDAD 2 PRONSTICO

2.1 Administracin de la demanda La administracin de la demanda de bienes y servicios a lo largo de la cadena de suministro. La demanda se puede manejar con mecanismos tales como productos, fijacin de precios, promocin y distribucin, tareas que generalmente se le asignan a mercadotecnia.

La administracin de la demanda constituye una consideracin importante, que a menudo se pasa por alto en la administracin de las cadenas de suministro. En realidad es el otro lado de la moneda en la administracin de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlas los niveles de demanda en el sistema. Se considera que la administracin de la demanda resulta igualmente importante para la administracin de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo de materiales y servicios.

2.2 Tipos de pronsticos Se debe aclarar la diferencia entre pronstico y planeacin. El pronstico trata de lo que se piensa que suceder en el futuro. La planeacin se refiere a lo que pensamos debe suceder. As, a travs de la planeacin, conscientemente intentamos modificar los acontecimientos futuros, mientras que el pronstico solamente se utiliza para predecirlos. Si el pronstico no es aceptable, en ocasiones puede idearse un plan para modificar el curso de los acontecimientos.

Los mtodos de pronsticos pueden clasificarse en dos categoras, cualitativas y cuantitativas. Procedimientos Cualitativos: se utilizan principalmente cuando los datos son escasos o no se encuentran disponibles. Se utilizan juicios humanos y esquemas de clasificacin para convertir informacin cualitativa en estimados cuantitativos.

Procedimientos Cuantitativos: definen explcitamente como se determina el pronstico, el procedimiento es estrictamente matemtico. La tcnica se basa en datos histricos y en la suposicin de que el proceso es estable. (Schroeder, 2004)

2.3 Componentes de la demanda Se entiende como demanda a la cantidad de bienes o servicios que los compradores o consumidores estn dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos, quienes adems tienen la capacidad de pago para realizar la transaccin a un precio determinado y en un lugar establecido.

Se puede apreciar que la demanda revela un conjunto de partes que la conforman. Esas partes son las siguientes: 1. Cantidad de bienes y servicios: se refiere a un cierto nmero de unidades que los compradores estaran dispuestos a comprar o que han sido adquiridas. 2. Consumidores: son las personas o empresas que adquieren determinados productos para satisfacer sus necesidades o deseos. 3. Necesidades y deseos: la necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos factores bsicos. En cambio los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para estas necesidades profundas. 4. Disposicin a adquirir el producto o servicio: se refiere a la determinacin que tienen el individuo o empresa por satisfacer su necesidad o deseo. 5. Capacidad de pago: que el individuo o empresa tienen los medios necesarios para realizar la adquisicin. 6. Precio dado: es la expresin en valor expresado en trminos monetarios que tienen los bienes y servicios. 7. Lugar establecido: es el espacio fsico o virtual en el que los compradores estn dispuestos a realizar adquisiciones. (Alfonzo, 2007)

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2.4 Tcnicas de pronstico cualitativas En los mtodos cualitativos de pronstico se utilizan juicios administrativos, experiencias, datos relevantes y un modelo matemtico implcito.

Para algunas personas, los pronsticos cualitativos deben utilizarse solamente como ltimo recurso. Esto no es totalmente cierto. Los pronsticos cualitativos se den utilizar cuando los datos anteriores no constituyan indicadores confiables de las situaciones futuras. Cuando estos suceden, deben evaluarse utilizando el criterio personal antes de elaborar un pronstico. Los pronsticos cualitativos tambin se deben utilizar en la introduccin de nuevos productos, situacin en la que no existe una base de datos histrica. En este caso, es posible utilizar mtodos cualitativos para desarrollar un pronstico por analoga, o por el uso selectivo de la informacin que se obtenga de la investigacin de mercados.

Los mtodos cualitativos se utilizan para el pronstico a mediano y largo plazo en el que se involucre el diseo del proceso o la capacidad de las instalaciones. Para estas decisiones, generalmente no se puede disponer de datos anteriores, o de lo contrario, de existir stos, exhiben un patrn inestable.

Los mtodos cualitativos son costosos, en especial cuando se necesitan pronsticos mltiples. (Schroeder, 2004)

Mtodos Cualitativos Delphi

Descripcin del mtodo

Usos

Pronsticos que desarroll Pronsticos de ventas a un panel de expertos que largo plazo para la

respondieron una serie de capacidad o la planeacin preguntas en rondas de las instalaciones. tecnolgicos

sucesivas. Las respuestas Pronsticos

annimas en el panel se para evaluar el momento retroalimentan a todos los en que se pueden dar los participantes en cada cambios de tecnologa.

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ronda. Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la del

convergencia pronstico. Encuestas de mercado Se utilizan

paneles, Pronstico de las ventas

cuestionarios, mercados de totales de la empresa, de prueba o encuestas para los principales grupos de recopilar datos sobre las productos condiciones del mercado. individuales. o productos

Analoga de los ciclos de La prediccin se basa en Pronstico de las ventas a vida las fases de introduccin, largo plazo para la

crecimiento y saturacin de planeacin de la capacidad productos similares. Utiliza o de las instalaciones. la curva de crecimiento de las ventas en forma de S. Juicio informado Un grupo o un individuo Pronsticos para las ventas pueden elaborar los totales y los productos

pronsticos con base en la individuales. experiencia, en

corazonadas o en hechos acerca de la situacin. No se utiliza mtodo riguroso alguno.

Tabla 1. Mtodos cualitativos de pronstico

2.5 Anlisis de series de tiempo Los mtodos de series de tiempo sirven para anlisis detallados de los patrones de la demanda anterior en el transcurso del tiempo y para proyectar tales patrones hacia el futuro. Una de las suposiciones bsicas de todos los mtodos de series de tiempo es

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que la demanda puede dividirse en componentes tales como el nivel promedio, la tendencia, la estacionalidad, el ciclo y el error.

La estrategia bsica en el pronstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Estos componentes, a excepcin del componente aleatorio, se proyectan luego hacia el futuro. Si solamente se deja fuera un pequeo componente aleatorio y el patrn persiste en el futuro, se habr obtenido un pronstico confiable. (Monks, 2005)

Mtodo Simple

Descripcin Se usa una regla simple que pronostica igual al ltimo valor o igual ms o menos algn porcentaje.

Promedios mviles

El pronstico es simplemente un promedio de los n periodos ms recientes.

Proyeccin de la tendencia

Es una proyeccin lineal, exponencial y otra de la tendencia pasada.

Descomposicin

Las series de tiempo se dividen en sus componentes de tendencia, estacional, cclica y aleatoria.

Suavizacin exponencial

Los pronsticos son promedios mviles ponderados exponencialmente, donde los ltimos valores tienen mayor peso.

Box-Jenkins

Se propone un modelo de regresin de serie de tiempo, estadsticamente

probado, modificado y vuelto a probar hasta que sea satisfactorio.

Tabla 2. Mtodos cuantitativos de pronstico

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2.6 Pronsticos causales Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorizacin de las necesidades y deseos del mercado y est condicionada por los recursos disponibles) y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuacin matemtica los valores de una variable en trminos de la otra.

Uno de los mtodos causales mejor conocido es el anlisis de regresin, en donde siempre se trata del uso de dos variables numricas. A la variable que queremos explicar le llamamos dependiente y a la variable que usamos para condicionar o para explicar la llamamos independiente. Para ello es necesario encontrar una frmula matemtica que relacione la variable dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar o predecir los valores futuros que puede tener una variable dependiente cuando se conocen o suponen los valores de la otra u otras variables independientes. Esta tcnica se aplicar cuando la variable a pronosticar no estn en funcin del tiempo.

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UNIDAD 3 Planeacin agregada de la produccin

3.1 Horizonte de planeacin, clasificacin y determinacin El horizonte de la planeacin es una expresin usada en el contexto de la administracin, organizacin de la empresa, negocios y gestin. Se refiere a el plazo de tiempo que se requiere para concebir, desarrollar y completar el costo del proyecto sobre la base de flujo de efectivo descontado.

La planeacin, tambin conocida como planificacin o planteamiento, consiste en el proceso a travs del cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos allegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control) y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. La planeacin en una empresa, bsicamente puede ser de dos tipos: estratgica y tctica.

Planeacin estratgica Se analiza la situacin actual, se establecen los objetivos generales de la empresa y se disean estrategias, cursos de accin y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genricos.

La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cpula de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teora, para un periodo de 5 aos a ms, aunque en la prctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 aos, debido a los cambios del mercado.

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Planeacin tctica Se analiza la situacin actual se establecen los objetivos especficos o metas de la empresa y se disean estrategias, cursos de accin y planes que a diferencia de los estratgicos, tienen un alcance ms estrecho y limitado, se establecen con mayor detalle.

La planeacin tctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada departamento o rea de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada rea y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 a 3 aos. (Crece negocios, 2010)

Figura 2. Alcance de la produccin

3.2 Jerarqua de planeacin de la produccin La planeacin de la capacidad a largo plazo es necesario para desarrollar instalaciones y equipo, los principales proveedores y los procesos de produccin, mismos que se convierten en restricciones para los planes a mediano y a corto plazo. La planeacin agregada desarrolla planes de produccin a mediano plazo en lo que se refiere a empleo, a inventarios agregados, a servicios generales, a modificaciones a las instalaciones y a contratos de suministro de materiales. Estos planes agregados imponen restricciones sobre los siguientes planes de produccin.

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Los programas maestros de produccin son planes a corto plazo para producir productos terminados o bienes finales, utilizados para guiar a los sistemas de planeacin y control de la produccin. Estos sistemas desarrollan programas a corto plazo de produccin de piezas y de ensambles, programas de adquisicin de materiales, programas de piso de taller y programas de fuerza de trabajo.

VICE GERENTE DE PLANTA SUPERVISOR

OPERARIOS

Figura 3. Jerarqua de planeacin de la produccin

3.3 Planeacin agregada La planeacin agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de produccin en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El trmino agregada implica que la planeacin se realiza para una sola medida general de produccin, o cuando mucho, algunas cuantas categoras de productos agregados. El objetivo de la planeacin agregada es establecer niveles generales de produccin en el corto y en el mediano plazo frene a una demanda fluctuante o incierta.

Como resultado de la planeacin agregada deben tomarse decisiones y establecerse polticas respecto a los tiempos extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeacin agregada determina no solamente los niveles de produccin planeados sino tambin la mezcla adecuada de recursos a utilizar. Para fines de la planeacin agregada, se supone que las instalaciones son fijas y que no se les puede ni ampliar ni reducir.

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La planeacin agregada puede buscar influir tanto en la demanda como en la oferta. Si ste es el caso, pueden utilizarse variables tales como precio, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideracin los cambio en la demanda, entonces mercadotecnia y operaciones participarn a fondo en la planeacin agregada. Una definicin amplia del trmino planeacin agregada tiene las siguientes caractersticas: 1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualizacin peridica, quizs mensual del plan. 2. Un nivel acumulado de la demanda para una o para algunas categoras de productos. 3. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda. 4. Diversos objetivos administrativos, entre los que se podran incluir un bajo nivel de inventarios, buenas relaciones laborales, bajos costos, flexibilidad para incrementar los niveles futuros de produccin y un buen servicio al cliente. 5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.

La planeacin agregada se relaciona ntimamente con otras decisiones de negocios que involucran, por ejemplo, la elaboracin de presupuestos, los recursos humanos y la comercializacin. La relacin con la elaboracin de presupuestos es especialmente fuerte. La mayor parte de los presupuestos se basan en suposiciones respecto a la produccin agregada, los niveles de personal, los niveles de inventario, los niveles de compra y as sucesivamente. De esta manera, un plan agregado debe ser el fundamento del desarrollo de un presupuesto inicial y de la revisin del presupuesto como lo exija la situacin. (Schroeder, 2004)

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UNIDAD 4 SISTEMAS DE INVENTARIOS

4.1 Definicin de inventarios Los inventarios son recursos ociosos que poseen un valor econmico. Las empresas generalmente clasifican sus inventarios como: materias primas, productos en proceso o producto terminado. Todos los inventarios representan una inversin designada para facilitar las actividades de produccin y servir a los consumidores. Sin embargo, mantener inventarios consume capital de trabajo, el cual puede no estar

proporcionando un ingreso o un rendimiento en una inversin y puede ser requerido urgentemente en cualquier momento. Consecuentemente, el problema de la administracin de inventarios es el mantenimiento de niveles de inventarios adecuados, pero no excesivos. (Monks, 2005)

4.2 Propsito de inventario El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del rea de operaciones. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de sus clientes.

Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar inventarios: 1. Proteccin contra incertidumbres: en sistemas de inventario, hay

incertidumbres acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega. Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Si se conociera la demanda del consumidor, sera factible, aunque no necesariamente econmico, producir al mismo ritmo del consumo. En este caso, no sera necesario un inventario de producto terminado; sin embargo, cada cambio en la demanda se transmitira inmediatamente al sistema productivo con objeto de mantener el servicio al cliente. Se conserva un inventario de seguridad

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de producto terminado para absorber los cambios en la demanda sin cambiar la produccin en forma inmediata. 2. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas

ventajosas: con frecuencia es ms econmico producir materiales en lotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza produccin adicional alguna hasta que el lote est casi agotado. Esto permite prorratear el costo de la preparacin de las maquinarias de produccin entre una gran cantidad de artculos. 3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta : existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn expuestos al cambio. 4. Para anticipar el trnsito: los inventarios en trnsito comprenden materiales que estn en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicacin de la planta y a la seleccin del transportista. En ocasiones el inventario en trnsito se le denomina inventario de tubera porque se encuentra en la tubera de distribucin. (Schroeder, 2004)

4.3 Costos de inventarios Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos: 1. Costo del artculo. ste es el costo de comprar y producir los artculos individuales del inventario. El costo del artculo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida. Algunas veces, el costo del artculo es menor si hay un descuento si se compran suficientes unidades a la vez. 2. Costo de preparar pedidos. Se relaciona con la adquisicin de un grupo o lote de artculos. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artculos que se adquiera; se le asigna al lote entero. 3. Costo de mantener o llevar inventarios. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artculos

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en inventario durante un periodo. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dlares por unidades en el tiempo. a. Costo de capital. Cuando se mantienen artculos en el inventario, el capital que se invierte no est disponible para otros fines. Esto representa costo de oportunidad para otras inversiones, el cual se asigna al costo de inventario. b. Costo de almacenamiento. Este costo incluye costos variables para el espacio, seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento es fijo, por ejemplo, cuando se posee un almacn y no se puede utilizar para otra cosa. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. c. Costos de obsolescencia, deterioro y prdida . Los costos de

obsolescencia deben asignarse a los artculos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos; entre mayor es el riesgo, mayores los costos. 4. Costo por agotamiento de las existencias. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias econmicas de quedarse sin ellas. (Wild, 1998)

4.4 Sistemas de inventario El sistema de control de inventarios ofrece mltiples ventajas: 1. Integracin total de la solucin al conjuntar terminales de cmputo mvil, comunicaciones inalmbricas, identificacin de productos y un sistema administrativo central. 2. Fcil control de proveedores, productos y clientes. 3. Herramienta sencilla de usar por lo que se disminuye el tiempo necesario para la implantacin de la metodologa. 4. Identificacin de productos de manera nica y confiable. 5. Mejor atencin clientes. 6. Sistema confiable para la entrega de mercanca al cliente. 7. Certeza en la recepcin de mercanca.

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8. Optimizacin de tiempo y de recursos al realizar el registro de informacin en lnea mediante la tecnologa de cmputo mvil.

Los principales mtodos de valuacin de Inventarios son los siguientes:

Costo Identificado Costo Promedio Primeras entradas, primeras salidas o "PEPS" ltimas entradas, primeras salidas o "UEPS" Mtodo Detallista.

Mtodo Costo Identificado: Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.

Costo Promedio: La forma de determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el nmero de artculos adquiridos o producidos.

El costo de los artculos disponibles para la venta se divide entre el total de las unidades disponibles tambin para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final.

Mtodo Primeras entradas, primeras salidas: Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la produccin son los primeros en salir de l.

Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar a una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario est integrado por las compras ms recientes y esta valorizado a los costos tambin ms recientes, la valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.

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Mtodo ltimas entradas, primeras salidas o "UEPS": Este mtodo parte de la suposicin de que las ultimas entradas en el almacn o al proceso de produccin, son los primeros artculos o materias primas en salir.

El mtodo U.E.P.S. asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancas que se adquieren de ltimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercadera vendida quedara valuado a los ltimos precios de compra con que fueron adquiridos los artculos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada artculo en el momento que se dio la misma.

4.5 Modelo de cantidad fija de pedido Este modelo mantiene los mismos criterios del determinstico: La demanda es uniforme y constante durante el perodo. La reposicin del inventario es instantnea. No hay variacin de precios. El tiempo de entrega es cierto y conocido. El costo del mantenimiento se basa en el inventario promedio. El costo de ordenar no vara. Requiere un nivel de reposicin.

La diferencia radica que en lugar de la demanda debe usarse la demanda promedio y la desviacin estndar de la demanda. El modelo no presenta problema hasta llegar al nivel de reposicin, pero a partir de ese momento el comportamiento errtico de la demanda puede generar una rotura, que es preferible evitarla. (Ipinza, 2002)

4.6 Modelo de intervalo fijo El manejo de un modelo de cantidad fija de reorden la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene, si este no es adecuado, entonces la orden se satisface

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despus. Cada vez que se hace un retiro el balance del inventario se ajusta para mostrar continuamente el estado actual. Cuando el inventario baja a un punto de reorden establecido se coloca una nueva orden. Como las rdenes de reabastecimiento son siempre la misma cantidad, este se llama modelo de cantidad fija de reorden.

El modelo del periodo fijo de reorden la demanda se satisface con el inventario que se tiene y los faltantes trae como resultado ya sea el satisfacerlos despus o la perdida de la venta. Pero aqu no existe una actualizacin perpetua de los registros de inventario, en su lugar se hacen revisiones peridicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una revisin, la cantidad que se tiene (ms la cantidad ordenada menos los faltantes) se compara con el mximo deseado y se hace el pedido por la diferencia.

4.7 Modelos de propsito espacial En este grupo figuran por ejemplo los estados financieros de perodos intermedios, los estados de costos, el estado de inventario, los estados financieros extraordinarios, los estados de liquidacin. El dictamen de los estados financieros de propsito especial implica contar a veces con menos evidencias que aquellas que se obtienen para los dictmenes de los estados financieros de propsito general. (Madrid, 2011)

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UNIDAD 5 PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

5.1 Demanda independiente La demanda de un producto final se conoce como demanda independiente, porque en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningn otro tipo producto que figure en el inventario.

A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que estn fuera del control de la funcin de operaciones; por lo tanto, es independiente de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente.

La demanda independiente est sujeta a las fuerzas del mercado, a menudo presenta un patrn fijo mientras que tambin responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor.

5.2 Demanda dependiente La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artculo y el mercado no la determina independientemente. Cuando los productos se integran de partes y ensambles, la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final.

La demanda dependiente tiene un patrn intermitente, una vez s, una vez no, debido a que la produccin generalmente ser programa por lotes. Se necesita una cantidad de partes cuando se hace un lote; luego no se necesitan stas hasta que se procesa el siguiente lote. (Schroeder, 2004)

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5.3 MRP (Material Requirement Planning) El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de produccin. Como tal, est orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en el programa maestro de produccin. Tambin proporciona resultados, como fechas lmite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de la planta. Una vez que estos productos del MRP estn disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el rea de produccin.

Los sistemas MRP estn concebidos para proporcionar lo siguiente: Disminucin de inventarios: el MRP determina cuntos componentes se necesitan y cundo hay que llevar a cabo el plan maestro. Disminucin de los tiempos de espera en la produccin y en la entrega: el MRP identifica cules de los materiales y componentes se necesitan, su disponibilidad y qu acciones son necesarias para cumplir con los tiempos lmites de entrega. Obligaciones realistas: las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfaccin del cliente. Incremento de la eficiencia: hay una mayor coordinacin entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que el producto avanza a travs de ellos. La informacin proporcionada por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la produccin.

5.3.1 Componentes bsicos de un sistema MRP Programa maestro de operaciones o produccin (MPS). El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronsticos de la demanda; llega a ser el insumo del sistema. El MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y determina cundo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de la planeacin de la produccin.

Lista de materiales (BOM). La BOM identifica cmo se estructura cada uno de los productos terminados, especifica todos los artculos subcomponentes, su secuencia de

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integracin, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y qu centros de trabajo realizan las secuencias de integracin en las instalaciones. La informacin que proporciona la lista de materiales al MRP es la estructura del producto.

Archivo del estado del inventario. El sistema debe contener un archivo totalmente actualizado del estado del inventario de cada uno de los artculos en la estructura del producto. El archivo contiene la identificacin, la cantidad disponible, el nivel de existencias de seguridad, la cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisicin de cada uno de los artculos.

5.3.2 Limitaciones y ventajas del MRP Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra la organizacin antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un computador, la estructura del producto debe orientarse hacia el ensamblado; la informacin, a la lista de materiales; el estado del inventario debe mantenerse y computarizarse; y contar con un buen programa maestro.

Otra consideracin importante es la integridad de los datos. Los datos poco confiables acerca de inventarios y transacciones provenientes de la planta pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. Capacitar al personal para llevar los registros no es una tarea fcil, pero es crtica para que la implantacin del MRP tenga xito.

La naturaleza dinmica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes. Cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no slo la parte final requerida, sino tambin a cientos y hasta miles de componentes. En la actualidad, hay sistemas muy sofisticados de cmputo que permiten hacer nuevas corridas del MRP y revisar los planes de produccin y adquisicin de materiales para reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda de los clientes.

Los conceptos fundamentales del MRP se resumen a continuacin:

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Es un conjunto de tcnicas que usan el catlogo de materiales (BOM); la existencia de inventarios y el programa maestro de operaciones, para calcular los requerimientos de materiales.

Provee recomendaciones para ejecutar rdenes de reposicin. Adems, como est en fase con el tiempo, ejecuta recomendaciones para reprogramar rdenes cuando las fechas de compromiso de entrega y las de requerimientos se desfasan.

Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios; hoy se usa como una tcnica de programacin. Programa maestro (MS) representa lo que la empresa planea producir en cantidades especficas, configuraciones y fechas. Debe tomar en cuenta pedidos de los clientes, pronsticos, listas de espera, disponibilidad de materiales y capacidades, y metas y polticas del negocio.

Entradas: o MS de artculos finales requeridos. o Requisitos del estado del inventario disponible y artculos en proceso, lead times (tiempo de reposicin). o Registro de estructura del producto y subensambles.

Salidas: o Datos de programacin de las rdenes de planeamientos de

requerimientos de materiales. o rdenes de compra y produccin interna. o Reprogramacin del MS. o Reportes administrativos y actualizacin del inventario.

5.4 MRP II Es una ampliacin del MRP de lazo cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos nica para toda la empresa, participa en la planificacin estratgica, programa de la produccin, planifica los pedidos de los diferentes artculos componentes, programa las prioridades y las

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actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios.

Adems, a partir de las salidas obtenidas, realiza clculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias. Todo ello con la posibilidad de corregir peridicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad; adems, simula diferentes situaciones mediante la alteracin de los valores las variables que incluye y expresa las variaciones que resultaran de comparar los actuales con los programados. (Ipinza, 2002)

5.4.1 DRP (Distribution Resource Planning) La planificacin de los recursos de distribucin (DRP) es un mtodo usado en la administracin de negocios para planificar la emisin de rdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parmetros para el control del inventario y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.

El DRP usa diferentes variables Inventario one-hand al final de un perodo. La demanda de pedidos al final de un perodo. La cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un perodo. La cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un perodo. El tamao de orden recomendado al comienzo de un perodo.

El DRP necesita de la siguiente informacin: La demanda en un futuro Los recibos de comienzo de un perodo El requerimiento de un stock de seguridad

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5.4.2 ERP (Enterprise Rosource Planning) En algunas empresas, la MRP II est evolucionando en una nueva modalidad, la planificacin de recursos de la empresa (ERP). Este sistema ofrece capacidades adicionales para: administracin de la calidad, servicio de campo, administracin de mantenimiento, distribucin, marketing y administracin de proveedores. Adems, estos sistemas cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de informacin de otras compaas.

Los sistemas ERP estn respondiendo a la necesidad de tener una visin ms completa de las manufacturas. En efecto, proporcionan informacin que generalmente no proveen los sistemas MRP II. Por ejemplo, los MRP II no suelen estar vinculados con las operaciones de administracin de la calidad, pero es posible que en stas haya muchos datos acerca de defectos y capacidades de las mquinas que podran ser tiles para identificar el origen de diversos problemas de calidad. Los sistemas ERP s captan esos datos. Sin embargo, la mayor diferencia entre MRP II y ERP es el enfoque centrado en la cadena de suministro externo. (Lee J. Krajewski, 2000)

La ERP permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. Permite incluso que la compaa administre a los proveedores igual que si fueran un proceso externo de la empresa. La ERP permite que la compaa tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor, que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y, por ltimo, que lo vincule directamente con rdenes de compra para los proveedores.

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UNIDAD 6 Control de Produccin

6.1 Antecedentes En principio, el control numrico de las mquinas herramienta no fue concebido para mejorar los procesos de fabricacin, sino para dar solucin a problemas tcnicos surgidos por el diseo de piezas cada vez ms difciles de maquinar. En 1942, la compaa Bendix en EUA, tuvo problemas de fabricacin con el regulador de una bomba de inyeccin para motores de avin, el perfil especial de dicho aparato era prcticamente imposible de realizar con mquinas herramienta comandadas manualmente; la dificultad vena de combinar los movimientos de la herramienta simultneamente, se acord entonces confiar los clculos a una mquina automtica que definiera gran nmero de puntos de la trayectoria, siendo la herramienta conducida sucesivamente de un punto a otro.

En 1944, John Parsons, concibe un mando automtico con entrada de informacin numrica, la idea de utilizar tarjetas perforadas en un lector que permitiera traducir las seales de mando a los dos ejes.

Con base en estos trabajos desarrollados, en 1953 se utiliza por primera vez el nombre de control numrico; con la evolucin de los microprocesadores, el desarrollo del control numrico ha sido acelerado mediante el uso de la computadora. Actualmente se ha llegado a una lgica por software o lgica programada, en donde el equipo de control no est realizado por montaje de elementos digitales sino por programacin de una computadora dando lugar as al control numrico computarizado. Actualmente, en la mayora de las grandes empresas existe personal calificado en materia de controles numricos.

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6.1.1 Trabajos Trabajo es la medida del esfuerzo hecho por seres humanos. Segn la visin de la economa neoclsica es uno de los tres factores de produccin, junto con la tierra y el capital.

Histricamente la forma predominante de trabajo fue la esclavitud, pero desde mediados del siglo XIX, la esclavitud ha ido disminuyendo para ser reemplazada por el trabajo asalariado como forma dominante. El trabajo tambin pueden referirse al mercado de trabajo.

Desde la economa marxista se refiere a la fuerza de trabajo y la teora del valortrabajo. El salario es el precio del trabajo del asalariada en el mercado de trabajo, determinado en un contrato de trabajo que puede realizarse en forma individual o colectiva.

Junto a la esclavitud y el trabajo asalariado es posible tambin encontrar otras formas de trabajo, como el trabajo autnomo productivo, el trabajo informal de supervivencia, la servidumbre y entre otras.

El trabajo est esencialmente relacionado con la construccin y uso de herramientas y por lo tanto con la tcnica y la tecnologa, as como con el diseo de los procesos de trabajo y produccin. En general los grandes economistas concedieron al trabajo un lugar central en sus teoras. Pero, entre los economistas fueron Marx y Maynard Keynes quienes desarrollaron sus teoras econmicas alrededor del trabajo y el empleo.

6.1.2 Mquinas Una mquina es un conjunto de elementos mviles y fijos cuyo funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energa o realizar un trabajo con un fin determinado. Se denomina maquinaria al conjunto de mquinas que se aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un dispositivo.

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El control numrico es un sistema de automatizacin de mquinas herramienta que son operadas mediante comandos programados en un medio de almacenamiento, en comparacin con el mando manual mediante volantes o palancas.

Las primeras mquinas de control numrico se construyeron en los aos 1940 y 1950, basadas en las mquinas existentes con motores modificados cuyos mandos se accionaban automticamente siguiendo las instrucciones dadas en un sistema de tarjeta perforada. Estos servomecanismos iniciales se desarrollaron rpidamente con equipos analgicos y digitales.

El abaratamiento y miniaturizacin de los microprocesadores ha generalizado la electrnica digital en las mquinas herramienta, lo que dio lugar a la denominacin control numrico por computadora, control numrico por computador o control numrico computarizado, para diferenciarlas de las mquinas que no tenan computadora. En la actualidad se usa el trmino control numrico para referirse a este tipo de sistemas con o sin computadora.

6.1.3 Medicin Detectar fallos en la produccin permite mejorar la calidad de los procesos de transformacin, optimizar el uso de la materia prima y reducir el nmero de artculos terminados defectuosos. Para efectuar este control, es necesario conocer las propiedades que requiere el diseo de un producto y los mtodos estandarizados mediante los cuales se deben llevar a cabo las pruebas requeridas.

El estudio de los mtodos de trabajos y la medicin de sus tiempos es una tcnica de organizacin bsica necesaria para multitud de aplicaciones. A travs de esta tcnica se pueden descubrir carencias que de otra forma es difcil detectar. Se puede aplicar a cualquier proceso, bien sea productivo o no.

Deteccin de la actividad de los operarios en sus trabajos. Se pueden definir estndares de produccin (N unidades/hora) y medir diariamente si los operarios

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llegan o no a dicha produccin estndar. Se definen la produccin Normal y ptima de manera que la produccin real ha de quedar entre dichas producciones medidas. Ante cualquier desviacin salta una alarma que indica que algo no est funcionando. Comprobacin de la organizacin de una seccin: en cuanto a tiempos muertos, capacidad de produccin, etc. Es posible que los operarios cumplan con su cometido pero por causas ajenas a ellos les sea imposible llegar a las producciones definidas: deficiente reparto de materiales para su procesamiento, rdenes de trabajo equvocas o mal gestionadas, etc. Ajuste de una seccin por necesidades de produccin. Es posible que ante una bajada o aumento de produccin haya que colocar ms mquinas o parar algunas. Se plantea calcular el coste o el ahorro de esa decisin. Clculo de saturaciones de operarios. Toda persona tiene un grado de saturacin en su trabajo. Si ste es metdico, el clculo de la saturacin es perfectamente medible en un porcentaje sobre 100. As decimos que una persona est saturada en un 80%. Si el trabajo no es metdico, hay que hacer un anlisis organizativo y ver en un periodo semanal, cul es la saturacin u ocupacin media. Implantacin de un sistema de incentivos. Es habitual que los operarios hagan horas extra por necesidades de produccin. Est comprobado que esas horas suelen ser menos productivas que las habituales por cuestiones de cansancio y se rinde menos. Una forma de evitarlas es implantar un sistema de incentivos en el que se pague por objetivos de produccin, siempre pactado con los trabajadores. Mejora de mtodos de trabajo. Suele ser una consecuencia de la medicin de tiempos. En ella, el tcnico observa los trabajos y propone mejoras en el sistema para la reduccin de tiempos que se pueden aprovechar para aumento de producciones, mejor distribucin de los trabajos, ajustes de plantilla, etc.

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6.1.4 Grficas de Gantt La grfica de Gantt, idea de inicialmente por Henry L. Gantt en 1917, es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos sern procesados en una serie de mquinas y para vigilar su avance a travs de todas ellas.

La grfica puede adoptar dos formas fundamentales: la grfica de progresos del trabajo o la actividad, y la grfica de mquina. Ambos tipos de grficas de Gantt muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a travs del tiempo. La grfica de progresos ilustra el estado actual de cada trabajo, en relacin con la fecha programada para finalizar su fabricacin. (Lee J. Krajewski, 2000)

Figura 4. Grfica de Gantt

6.2 Programacin de Flow shop Flow-shop es un modelo de planificacin de tareas, donde se tiene una serie de trabajos y donde uno de ellos consiste a su vez en una serie de tareas que son llevadas a cabo por un conjunto de mquinas que deben seguir las siguientes caractersticas bsicas: Cada mquina realiza una sola tarea y para un trabajo a la vez Las tareas requieren una sola tarea para ser completadas (en caso de no utilizarse la mquina, su tiempo es cero). Los trabajos pasan por cada mquina una sola vez. El orden de las mquinas siempre es el mismo.

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El objetivo es ordenar la secuencia de ingreso de los trabajadores, de tal modo que se cumplan los tiempos requeridos dadas las restricciones para una serie en particular, las que pueden ser tan simples como minimizar el tiempo requerido para completar todos los trabajos, o tan complejas como terminar la serie justo en la fecha de entrega, en el caso de que terminar antes o despus lleve a prdidas (por asunto de almacenamiento y mantencin de los productos en bodega o multas por atraso en la entrega de ellos).

Debido a todas estas restricciones el problema de optimizacin de tiempos presenta una gran complejidad. Esto queda reflejado an ms cuando este procesamiento se realiza para una cantidad N de trabajos a realizar, en una cantidad M de mquinas.

6.2.1 Programacin de una mquina Programar implica determinar el orden en que se ejecutarn las tareas y tambin la asignacin de recursos a estas, ya sea de mquinas o de personal. Cuando se trata de programar una mquina se trata de determinar con exactitud que har cada recurso en cada momento de la jornada de trabajo.

6.2.2 Programacin de dos mquinas: Algoritmo de Johnson El algoritmo de Johnson es una forma de encontrar el camino ms corto entre todos los pares de vrtices de un grafo dirigido disperso. Permite que las aristas tengan pesos negativos, si bien no permite ciclos de peso negativo. Funciona utilizando el algoritmo de Bellman-Ford para hacer una transformacin en el grafo inicial que elimina todas las aristas de peso negativo. Su nombre viene de Donald b. Johnson, quien fuera el primero en publicar la tcnica en 1977.

6.2.3 Programacin con ms de dos mquinas Cundo hay que trabajar con ms de dos mquinas la programacin asigna las tareas a un centro de trabajo en base a lo que se necesita en el tiempo, sin considerar si existen los recursos suficientes, es decir, la capacidad suficiente para llevarlo a cabo.

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La carga de ms de dos mquinas se puede clasificar en: Carga futura o Se toman los pedidos y programan las operaciones que deben completarse ms adelante en el tiempo. o Indica la fecha ms temprana en que un pedido puede terminarse. Carga Inversa o Se inicia en una fecha futura y se programan las operaciones requeridas en una secuencia inversa. o Indica cuando debe iniciarse un pedido o tarea para que se termine en una fecha especfica. o Un Sistema MRP es un buen ejemplo. Limitado a las Mquinas: o Los equipos corresponden a los recursos crticos en la programacin de operaciones. Limitado al Trabajo: o El personal constituye el recurso clave de la programacin de operaciones.

6.3 Programacin de Job Shop Para dar respuesta a las necesidades de programacin de tareas de forma ptima y eficiente, aparecen distintos tipos de programacin de flujo, como son el flow shop scheduling, que traduce programacin de flujo continuo, muy utilizado en empresas grandes donde el producto muy difcilmente se detiene en alguna estacin y este sigue hasta finalmente ser terminado en una lnea de produccin.

En contra parte est el job shop scheduling, que traduce programacin de flujo intermitente, donde el producto podra detenerse en estaciones por distintas razones antes de obtener el producto final que ser entregado al cliente.

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6.3.1 Reglas de despacho Las reglas de despacho o normas prioritarias corresponden a los criterios utilizados para obtener el secuenciamiento de un conjunto de tareas. Se evalan de la siguiente manera: Ajuste a las fechas de vencimiento Minimizacin de los tiempos de proceso Minimizacin de los inventarios de los productos en proceso Minimizacin de tiempos de inactividad de mquinas o trabajadores

Existen 10 reglas principales de despacho: 1. Primeras entradas, primeras salidas. a. La primera tarea o pedido en llegar es la primera en ser atendida b. Los pedidos se ejecutan en el orden en que llegan a la mquina o centro de trabajo 2. Tiempo de operacin ms corto a. Primero se ejecuta la tarea que tenga el tiempo de trmino ms corto 3. Fecha de vencimiento a. Primero se ejecuta la que tenga la fecha de vencimiento ms prxima 4. Fecha de iniciacin a. Fecha de vencimiento menos el tiempo normal que demora la tarea en el centro de trabajo b. Se ejecuta primero la tarea con fecha de iniciacin ms cercana 5. Holgura de tiempo a. Holgura de tiempo restante para el inicio de una tarea b. Diferencia entre el tiempo que falta para la fecha de vencimiento y el tiempo total de procesamiento restante. c. Los pedidos que tienen la menor holgura de tiempo se realizan primero 6. Holgura de tiempo por operaciones 7. ltimas entradas primeras salidas a. El ltimo pedido en entrar es el primero en ser ejecutado

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b. Esta norma se presenta por defecto. A medida que llegan los pedidos, se colocan encima de una pila, el operador recoge el pedido de encima y lo ejecuta. 8. Orden aleatorio a. Escoger cualquier tarea para ejecutarla 9. Tiempo critico a. Diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual, divida por el nmero de das restantes 10. Holgura crtica a. El tiempo de holgura restante en el programa dividido por el tiempo en cola restante planeado.

6.4 Generacin del programa de produccin Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios.

Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas estn: Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas. Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una mejor utilizacin de estos recursos. Se pueden disminuir los costos de fabricacin. (Miranda, 2009)

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UNIDAD 7 Manufactura Sincrnica

7.1 Teora de restricciones En su obra The Goal, Eliyahu Goldratt afirma que la nica meta de operaciones en una fbrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero para la empresa, dejar de exisiter. De acuerdo con Goldratt, otras medidas tradicionales de operaciones, como el mejoramiento de la productividad, la reduccin de costos, la utilizacin de mano de obra directa, el tiempo de entrega y la calidad, a menudo son engaosos y secundarias frente a la meta de hacer dinero.

Goldratt prosigue y sostiene que hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medicin: tasas de rendimiento, inventario y gastos de operacin. Define stos trminos en forma poco tradicional.

Como tasa de rendimiento se entiende las ventas de la planta menos el costo de la materia prima que se utiliza para producir dichas ventas. No basta solamente fabricar un producto; se le debe vender al cliente para poder hacer dinero. As, si operaciones tiene un exceso de capacidad, entonces la tarea de operaciones es ayudarle al departamento de ventas, haciendo todo lo que pueda para satisfacer las necesidades del cliente. Por otro lado, si la planta opera a toda su capacidad, entonces debe empujar los pedidos a travs de ella con ms rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento. Esto se hace cuando se identifican las operaciones que significan un cuello de botella en la planta y cuando se aumenta la capacidad en esos cuellos de botella, a menudo sin comprar ms equipos, sino con programacin ms creativa, horas de tiempo extra, mejoras polticas para la fuerza de trabajo y as, sucesivamente.

Goldratt llama a sta la teora de las restricciones (TOC, por sus siglas en ingls), puesto que se ha resuelto la restriccin ms importante: las ventas o el cuello de botella en la produccin, para aumentar la tasa de rendimiento.

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Adems de sta, la planta debe reducir el inventario para hacer dinero. Goldratt define al inventario nicamente como el valor de la materia prima de cualquier bien que se mantenga en inventario. Coloca todos los costos indirectos y de mano de obra en la categora de gastos de operacin, no en inventarios. El gasto de operacin es entonces el costo de convertir materias primas en productos.

La teora de las restricciones de Goldratt tiene muchas implicaciones para la programacin. El cuello de botella es el recurso crtico y la restriccin que se debe programar para alcanzar la mxima produccin. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botella es una hora que se gana para toda la planta. (Woeppeluide, 2000)

7.2 Medidas de desempeo Para la aplicacin de la TOC se siguen los siguientes pasos: 1. Identificar los cuellos de botella. Esto se refiere a identificar las restricciones asociadas con las operaciones y se dividen en dos: a. Externas: como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposicin de materia prima, etc. b. Internas: como las limitaciones propias de la planta que limita la produccin a una cantidad menor a la que el mercado demande. 2. Explotar los cuellos de botella. Es decir, crear programas que maximicen el rendimiento de los cuellos de botella. 3. Subordinar todas las dems decisiones. Los recursos que no constituyan cuellos de botella debern ser programados con el fin de apoyar el programa de recurso cuello de botella y para que su produccin no sea mayor de lo que este ltimo puede manejar. 4. Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella. Si el cuello de botella sigue siendo una restriccin para el rendimiento despus de que las mejoras de programacin descritas en los pasos 1 a 3 han sido agotadas, la gerencia deber considerar la posibilidad de incrementar la capacidad del recurso que constituye dicho cuello de botella.

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5. No permitir que la inercia se imponga. Debemos estar conscientes de que cuando se ha liberado un cuello de botella aparecer otro por lo que estas etapas constituyen un crculo que se repite constantemente. (Lee J. Krajewski, 2000)

7.3 Cuellos de botella La definicin formal de un cuello de botella en un centro de trabajo es que se utiliza en su totalidad en un momento determinado en el tiempo cuando al menos un trabajo est esperando a que se le procese. Un centro de trabajo de cuello de botella aadir una hora de capacidad a toda la fbrica. Esta hora no ayudar al programa en lo absoluto, puesto que ah hay exceso de capacidad.

La teora de restricciones, afirma que es posible mejorar la programacin si se aade capacidad en el centro de trabajo con un cuello de botella. Es posible ampliar la capacidad de muchas maneras: modificando las reglas de programacin, reduciendo el tiempo de preparacin, aadiendo tiempo extra y subcontratando. Un principio importante en la programacin es encontrar los cuellos de botella y trabajar para eliminarlas al mejorar el flujo a travs de los recursos del cuello de botella.

Los impedimentos o cuellos de botella suelen consistir en procesos sobrecargados, como la entrada de pedidos, el desarrollo de nuevos productos o alguna operacin de manufactura. La idea fundamental consiste en concentrar la atencin en los cuellos de botella con la finalidad de aumentar su rendimiento, incrementando tambin, por consiguiente, el flujo de fondos agregados con valor total. En trminos de la TOC, la clave para el rendimiento de todo el sistema es la forma en que se realice la programacin para los cuellos de botella.

Con la TOC, los cuellos de botella son programados para maximizar su rendimiento en trminos de productos o servicios, sin dejar de cumplir con las fechas de terminacin prometidas. (Schroeder, 2004)

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7.4 Mtodos de control El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. Lo comn es que una tarea no se programe a travs de todo el taller con fundamento en una sola prioridad. La prioridad de una tarea puede cambiar de un centro de trabajo al siguiente, de acuerdo con las reglas de despacho particulares que se seleccionen.

En la prctica, los programas son difciles de mantener, si no imposibles, debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una mquina se descompone, se enferma un operador calificado, los materiales no llegan a tiempo y as sucesivamente. En consecuencia, es necesario ajustar el programa en tiempo real para determinar qu tarea se debe procesar a continuacin. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio. En vez de ello, se llevan a cabo ajustes en tiempo real mediante el uso de reglas de despacho durante la ejecucin del programa.

Una regla de despacho especifica qu trabajo debe seleccionarse para realizarlo despus, en una cola de trabajos, ya sea durante la programacin o durante el procesamiento en tiempo real. Cuando se dispone de una mquina o de un trabajador, se aplica la regla de despacho y se selecciona la siguiente tarea. Por lo tanto, una regla de despacho es dinmica por naturaleza y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes.

En un estudio clsico de las reglas de despacho que realiz Earl LeGrande (1963) se evaluaron seis reglas: 1. Tiempo mnimo de procesamiento. Para esta regla, se selecciona la tarea con el tiempo ms corto de procesamiento en la mquina. Esta regla se basa en la idea de que cuando un trabajo se termina con rapidez, otras mquinas ubicadas ms adelante recibirn el trabajo, con lo cual se obtendr una alta velocidad de flujo. 2. Tiempo mnimo de holgura por operacin. Se define tiempo de holgura al tiempo que falta para la fecha lmite menos el tiempo de procesamiento que falta.

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As, una tarea con un tiempo de holgura igual a cero tendra solamente el tiempo suficiente para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas. En esta regla, el tiempo de holgura se divide entre el nmero de operaciones para normalizarlo. 3. Primeras entradas, primeras salidas. Esta regla se basa en el criterio familiar de justicia, segn el cual la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero. 4. Fecha mnima planeada de inicio. En esta regla se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea. La tarea para la que esta ltima sea la mnima, se procesa primero. 5. Fecha lmite mnima. Segn esta regla, el trabajo que tiene la fecha de entrada ms temprana es el que se procesa primero. 6. Seleccin aleatoria. En esta regla se selecciona al azar la siguiente tarea a procesar. (Woeppeluide, 2000)

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UNIDAD 8 Estrategia japonesa

8.1 Justo a tiempo Los japoneses consideran que tres extranjeros fueron los primeros responsables de la recuperacin econmica de su pas despus de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia econmica. Edward Deming les ense el control de calidad estadstico e introdujo los crculos de calidad. Joseph M. Juran les ense a organizar la produccin en la fbrica, a capacitar y manejar al personal en el trabajo; introdujo tambin el sistema de inventarios justo a tiempo. Juran particip en el desarrollo de ste dentro del esfuerzo productivo norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. El tercero es Philip Crosby. Su aporte est ms orientado a las reas de administracin y de la alta direccin

El Just in time es uno de los tres componentes del TQM (Total Quality Management), con el cual se indica la importancia de eliminar los excesos, las mermas y desperdicios o los desbalances e inseguridades.

Edwards Deming, acompaado por Juran, Crosby y Kaouro Ishikawa, fueron los creadores de este concepto, al cual se le considera la cua decisiva del incremento de la productividad, pues enfrentaron abiertamente los excesos, mermas y desbalances como: Inventarios inmovilizados, que constituyen un desperdicio de los escasos recursos con que se cuenta e indirectamente, son un desperdicio de energa para el proceso de transformacin. El almacenamiento de inventarios y la prdida de espacios tiles. Productos defectuosos en partes, ensambles y productos terminados que originan prdidas de materiales y energas, es decir, dinero.

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Al analizar y evaluar las tcnicas del control de calidad basadas en la aceptacin muestral se da origen al control total de la calidad, que se inicia cuando involucra a la gerencia y despus a todos los departamentos de la empresa. Se hace nfasis en: El objetivo del mejoramiento continuo, buscar niveles cada vez ms altos de calidad, en una ruta de mejoras permanente. La responsabilidad centrada en el trabajador y no en el departamento de control de calidad. El control de calidad de cada proceso basa su accionar en la prevencin de defectos. Mediciones de la calidad que sean visibles, visuales, simples y comprensibles, an para el observador eventual. Sistemas automticos de la medicin de la calidad (auto desarrollados).

Los sistemas de MRP nacieron en los aos sesenta en USA

para apoyar a la

programacin de la produccin por lotes, que se apoya en el uso de la computadora. Dichas tcnicas se difundieron en los setenta en toda la industria norteamericana, pero fue poco difundida por el mundo.

El JIT apoya mejor la produccin repetitiva y continua la cual debe ser respaldada por la calidad total, una filosofa de todo trabajador; y por proveedores que estn acostumbrados a traer poco, pero muchas veces, sin existir problemas de distribucin.

La produccin JIT saca a la luz problemas que de otra manera no se veran. Producir y distribuir productos terminados justo a tiempo para ser vendidos: subensambles justo a tiempo para ensamblar los productos terminados, etc. Producir pequeas cantidades justo a tiempo y no con la mentalidad occidental del por si acaso.

As como la calidad perfecta nunca se consigue, el justo a tiempo tampoco se conseguir, pero hay que tenerlo como meta y perseguirlo incesantemente. No debe confundirse JIT con Kanban, ni con produccin sin existencias. Kanban es un sistema

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especfico de abastecimiento de inventarios desarrollado por Toyota y la produccin sin existencias; es parte del objetivo que se busca conseguir con el JIT.

El proceso JIT busca: La reduccin del tamao de los lotes, para que lleguen justo a tiempo. La cadena causa-efecto que se origina por la reduccin del tamao de los lotes. La mezcla del control total de calidad con el justo a tiempo. (Buffa & Sarin, 1996)

8.2 Productividad El planeamiento especfico (producto, proceso, planta y trabajo) busca conseguir una adecuada gestin de la productividad, que es el indicador de mayor importancia en la administracin moderna, al ser la base de la competitividad. La productividad est vinculada con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.

Los errores ms comunes que se cometen con respecto a la productividad son: No es slo la eficiencia del trabajo No es slo medir el rendimiento simplemente por el proceso. Confundir productividad y rentabilidad. Confundir productividad con eficiencia. Creer que las reducciones de costos mejoran la productividad. Creer que la productividad slo puede aplicarse a la produccin.,

Los factores de la productividad se dividen en: internos, conocidos como factores controlables por ser los que se manejan al interior de la empresa y pertenecen al mbito microeconmico. stos a su vez se clasifican en factores duros, por ser ms difciles de ser cambiados y factores blandos, que son ms fciles de ser combinados; y factores externos, conocidos como no controlables, por ser aquellos sobre los cuales la empresa no tiene manejo y pertenecen al mbito macroeconmico. (Holf & Modigliani, 1960)

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Factores de la productividad

Internos

Externos

Duros

Blandos

Ajustes estructurales

Recursos naturales

Infraestructura

Producto

Personas

Econmicos

Mano de obra

Mecanismos institucionales

Planta y equipos

Organizacin y sistemas

Demogrficos y sociales

Tierra

Polticas y estrategias

Tecnologa

Mtodos de trabajo

Polticos

Energa

Empresas pblicas

Hardware

Software

Financieros

Materias primas

Figura 5. Organigrama de los factores de la productividad.

8.3 Eliminacin de desperdicio Los japoneses poseen una filosofa clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios o mermas (Muda) y las seguridades o desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, rotura, etc.

Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidos, mal operados y mal utilizados. Seguridades que incrementan los inventarios, generan duplicidades y esconden una gestin deficiente. Desbalances resultado de una dispareja y no adecuada utilizacin de los recursos de la organizacin.

Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollada una aversin al desperdicio. Consideran el desecho y el reproceso como tal y por lo tanto, se esfuerzan por tener una calidad perfecta. Tambin creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos. Cualquier cosa que no contribuya con el valor al producto se considera un desperdicio.

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Suzaki identific siete desperdicios: Sobreproduccin. Al producir ms que la demanda de clientes se obtiene espacio innecesario para inventarios, manejo, papeleo y almacenes. Tiempo de espera. Los operadores y las mquinas que esperan que las partes lleguen de los proveedores o de otras operaciones. Transportacin. El movimiento de los materiales se duplica o se triplica debido a distribuciones deficientes, falta de coordinacin y mala organizacin del lugar de trabajo. Procesamiento. El diseo deficiente o el mantenimiento inadecuado de los procesos que requieren mano de obra o tiempo de mquina adicionales. Inventario. Exceso de inventario debido a tamaos grandes de lotes, artculos obsoletos, malos pronsticos, o una planeacin inadecuada de la produccin. Movimiento. Movimientos desperdiciados de la gente o caminar de ms para obtener los materiales. Defectos. Uso de material, mano de obra y capacidad para la produccin de defectos, la seleccin de partes defectuosas o costos de garanta con los clientes.

En comparacin, las empresas estadounidenses, con espacios ms amplios y un vasto suministro de materias primas, no han considerado el desperdicio de la misma forma. En consecuencia, era natural que la filosofa JIT se desarrollara en Japn. Sin embargo, no existe nada culturalmente inherente en el JIT que evite que las compaas de cualquier parte del mundo lo utilicen o lo mejoren.

8.4 Control de produccin por sistemas de jalar En un sistema de jalado, como el JIT, los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a travs de produccin. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente; no se les empuja para cubrir demandas futuras. Debido a la falta de visibilidad a futuro, se necesita un programa maestro repetitivo para que funcione un sistema de jalado. (Ipinza, 2002)

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8.5 Requerimientos de implementacin La principal prioridad en la ejecucin de la estrategia es contar con una organizacin slida, capaz de llevarla a cabo exitosamente. 1. Seleccin de personal: incluye integrar un equipo de direccin fuerte, adems reclutar y conservar empleados que tengan experiencia. 2. Estructura organizacional: estructurar la base de la empresa, organizar las funciones y procesos de negocios. 3. Sistemas de coordinacin y control: coordinar las unidades de la estructura organizacional para integrar los esfuerzos individuales. 4. Trabajo en equipo: conformar eficientes equipos de trabajo.

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UNIDAD 9 Administracin y control de calidad

9.1 Administracin total de calidad El desafo hoy para los negocios consiste en elaborar productos o servicios de calidad con la mayor eficiencia. La administracin de la calidad total (TQM total quality management) insiste en tres principios: satisfaccin del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento continuo de la calidad. La TQM tambin incluye benchmarking, diseo de productos y servicios, diseo de procesos, compras y herramientas para la resolucin de problemas. Adems est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Satisfaccin al cliente: los clientes, tanto internos como externos, se sienten satisfechos cuando se logran o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. Participacin de los empleados: es la ms importante, ya que el empleado fundamental es el para soporte el

funcionamiento del TQM. Mejoramiento desempeo: concepto mejorado, se de continuo basa Kaisen desmantelar en del el

(Kai= y

ensamblar y Zen= pensar en ello), mejora continua de manera incremental. Consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos.
Figura 6. Crculo de TQM

TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella se implica todo lo relacionado con la organizacin de la empresa y las personas que trabajan en ella. No solo pretende

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fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. (Chiavenato, 1992)

9.2 Premios de calidad Premio Deming En 1951, se implant en Japn el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicacin de la estadstica en las tcnicas de control de calidad.

El premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantacin eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuacin adecuada se pueden modificar los resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organizacin de la empresa debe centrar sus actividades en la implantacin de una serie de herramientas de calidad y tcnicas estadsticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el anlisis de procesos, los mtodos estadsticos de control, los grupos de mejora, etc.

Teniendo en cuenta estos principios, el premio est diseado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japapanese Scientist and Engineers), evalan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes captulos, dndoles la misma ponderacin a cada uno: 1. Polticas de calidad y gestin de calidad 2. Organizacin de la calidad y su difusin 3. Formacin y difusin de las tcnicas de control de calidad 4. Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de calidad. 5. Anlisis de calidad 6. Estandarizacin 7. Kanri: control diario, control del proceso y mejora

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8. Resultados de la implantacin

Al premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y pblicas. (Gmez, 2012)

Premio Baldrige Todas las organizaciones tienen que elaborar productos y servicios de alta calidad si desean ser competitivas. A fin de poner destacar ese hecho, el Congreso proclam como ley en agosto de 1987, el Proyecto de Ley Nacional Malcolm Baldrige para el mejoramiento de la calidad. Instituido con ese nombre, en memoria del finado secretario de comercio que fue un vigoroso defensor del mejoramiento de la calidad como medio para reducir el dficit del comercio, este premio promueve, brinda reconocimiento y divulga las estrategias y realizaciones que surgen en el terreno de la calidad.

Cada ao se otorga un mximo de dos premios, en cada una de estas tres categoras: grandes empresas manufactureras, grandes compaas de servicio y pequeas empresas de manufacturas o servicios. Entre las organizaciones galardonadas ms conocidas figuran: Motorola, IBM, Xerox, 3M, AT&T, FedEx, y Ritz-Carlton Hotel.

El proceso de solicitud y las cuatro etapas de revisin para obtener el premio son rigurosos, pero con frecuencia ayudan a las compaas a definir lo que significa para ellas la calidad. Los siete criterios principales para el otorgamiento de este premio son los siguientes: 1. Liderazgo: sistema de liderazgo, valores, expectativas y responsabilidades. 2. Planificacin estratgica: eficacia en el despliegue de planes enfocados en los requisitos de rendimiento. 3. Enfoque centrado en los recursos humanos: de qu manera determina la compaa los requisitos de sus clientes y del mercado y como satisface al cliente.

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4. Anlisis de la informacin: eficacia de los sistemas de informacin para brindar apoyo a la excelencia en el rendimiento, mediante el enfoque centrado en el cliente y el xito del mercado. 5. Enfoque centrado en los recursos humanos: el xito de los esfuerzos para alcanzar todo el potencial de la fuerza de trabajo, con miras a crear una organizacin de alto rendimiento. 6. Administracin de procesos: la eficacia de los sistemas y procesos para garantizar la calidad de productos y servicios. 7. Resultados de los negocios: rendimiento y aplicacin del benchmarking competitivo en lo referente a la satisfaccin del cliente.

Con el Premio Baldrige, la atencin se ha enfocado en la importancia de la calidad y en los factores de las operaciones que es necesario mejorar para alcanzar la excelencia. (Lee J. Krajewski, 2000)

Premio Nacional de Calidad (PNC) A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japn, el Malcolm Baldrige National Quality Award de Estados Unidos, Joaqun Escalante, como director de la fundacin Mexicana para la calidad Total y apoyado por un grupo de ms de veinticinco empresarios y funcionarios pblicos de primer nivel, present una propuesta para la creacin del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces presidente Carlos Salinas de Gortari, a travs de la Secretara de comercio y Fomento Industrial.

El presidente de la Repblica acept la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se public en el diario Oficial de la Federacin un decreto que formalizaba la creacin del PNC de Mxico con la visin de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el PNC sera el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atencin a prioridades de la sociedad.

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El PNC es la mxima distincin organizacional del pas. Casi siempre ha sido entregada por el presidente de la Repblica a empresas e instituciones que se distinguen por contar con un modelo de gestin que impulsa desarrollar capacidades diferentes, difciles de imitar y as garantizar su competitividad y sustentabilidad.

La estructura del PNC cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el gobierno federal conjuntan esfuerzos en favor de la promocin de la cultura de la calidad total en el pas. Instituto para el Fomento a la Calidad A. C. Consejo Consultivo Consejo Operativo Comit de Premiacin Consejo Tcnico Consejo Ejecutivo Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promocin y difusin del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Adems de esto el instituto coordina el proceso de evaluacin de los candidatos. El Consejo Tcnico est constituido por especialistas en el rea de Calidad. Su responsabilidad es el diseo y mejora de los instrumentos de evaluacin. El Consejo Consultivo de Planificacin y el Comit de Premiacin son dos rganos que igualmente participan de forma estrecha en la organizacin del premio. (Wikipedia, 2012) 9.3 Costos de calidad y especificaciones de calidad Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversin que se hace para predecir y evaluar la calidad que es un costo orientado a una mejor gestin y separalos del gasto en que se incurre por fallas externas e internas. Las cuatro categoras pueden definirse de la siguiente manera: Costo de prevencin Costo de evaluacin

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Costos internos de una falla Costos externos de una falla

Juran menciona que la calidad no cae del cielo, hay que planearla, controlarla y mejorarla. En eso se basa su triloga: 1. Planeamiento de la calidad a. Identificar a los cliente y sus necesidades b. Trasladar estas necesidades al producto requerido c. Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones 2. Control de calidad a. Detectar b. Corregir 3. Mejoramiento de la calidad a. Poltica b. Entrenamiento c. Comunicacin y coordinacin 9.3.1 Costo de prevencin Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que stos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de nuevos diseos de procesos en cuestin para suprimir las causas de la mala calidad, los nuevos diseos del producto para simplificar su produccin, la capacitacin de empleados en los mtodos de mejoramiento continuo y el trabajo en conjunto con proveedores para elevar la calidad de los artculos o servicios que stos proporcionan. Para mejorar la calidad, las empresas tienen que invertir tiempo, esfuerzo y dinero adicionales.

9.3.2 Costo de evaluacin Los costos de evaluacin estn asociados con la tasacin del nivel de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones. La evaluacin ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad conforme las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen, porque se requieren menos recursos para realizar

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inspecciones de calidad y para la bsqueda subsecuente de las causas de cualquier problema detectado.

9.3.3 Costos internos de una falla Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la elaboracin de un producto o servicio. Se dividen en dos categoras principales: prdidas de rendimiento, que se producen cuando y elemento defectuoso debe ser destruido y costos de reproceso, que se representan si el elemento es devuelto a alaguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrarse otra vez.

9.3.4 Costos externos de una falla Los costos externos de una falla se presentan cuando el defecto se descubre despus de que el cliente ya ha recibido el producto o servicio. Los clientes insatisfechos hablan del mal servicio o los productos defectuosos con sus amigos y stos a su vez, lo comentan con otras personas. Si el problema es suficientemente grave, los grupos organizados de proteccin al consumidor alertan del asunto a los medios informativos. El impacto potencial de esto sobre las ganancias futuras es difcil de calcular, pero es indudable que los costos externos de una falla debilitan la participacin en el mercado y las ganancias de una compaa.

9.3.5 Garanta La garanta es un compromiso escrito de que el productor sustituir o reparar las partes defectuosas de un producto o realizar el servicio a entera satisfaccin del cliente. La garanta cubre generalmente un perodo especfico. Resulta costos localizar defectos y corregirlos cuando el producto ya est en manos del consumidor. Cuanto ms se aproxima un producto al final de su elaboracin, tanto ms caro es detectar y corregir sus defectos. Cuando el producto ya fue embarcado al consumidor, el costo de reparar un defecto se dispara.

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Los productos defectuosos pueden lesionas y hasta causar la muerte de los consumidores, va en aumento el nmero de estados que est adoptando leyes estrictas de responsabilidad sobre los productos, que obligan a las compaas a pagar daos a los demandantes perjudicados o a sus herederos, aunque no se logre demostrar que el fabricante fue negligente al disear el producto. (Lee J. Krajewski, 2000)

9.4 Mejora continua Se ha definido el control de calidad como un mejoramiento continuo de un proceso estable. El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Esto generalmente requiere la solucin de problemas o cambios en el diseo del producto o del proceso mismo. Tales cambios permiten producir un producto o un servicio ms consistente, con menos variaciones entre una unidad y otra.

En el lenguaje de las grficas de control, se busca reducir las causas comunes de la variacin las cuales hasta el momentos, se ha supuesto que son aleatorias. Ciertamente, las tcnicas de mejoramiento continuo harn ms estrechos los mismos lmites del control.

Existen tres tcnicas para el mejoramiento continuo: 1. Anlisis de Pareto 2. Diagramas de Causa y efecto 3. Graficas de habilidad de los procesos

9.4.1 Anlisis de Pareto Con el anlisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce. Luego, se tabulan para identificar los modos de falla ms frecuentes. As se pueden atacar primero los problemas ms importantes.

De acuerdo con la ley de Pareto, unos cuantos modos de falla son responsables de la mayor parte de los defectos. En el diagrama aparecen los defectos que se deben tratar

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de eliminar primero, este es muy til cuando se estudia por primera vez un problema de calidad porque ayuda a descomponer el problema en partes menores.

Figura 7. Grfica de Pareto

9.4.2 Diagrama de causa y efecto El diagrama de causa y efecto, tambin denominado diagrama Ishikawa en honor a su creador el Dr. Ishikawa trata de tomar una de las fallas y analizar las causas de la misma. El problema en s o el defecto, se indica en el lado derecho del diagrama. Las diversas causas potenciales del problema se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales, trabajadores, inspeccin, herramientas, etc.

La apariencia de estos diagramas sugiere una analoga con el esqueleto del pescado. Los huesos del pescado son las causas comunes de los problemas de calidad, pero se puede incluir cualquier causa en la lista. Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras ms detalladas, lo que da lugar a ms huesos en el pescado.

Cuando se elabora un diagrama CE, fcilmente se hacen aparentes las causas potenciales de un problema. Entonces puede evaluarse cada una de ellas, una por una, para determinar cules son las que verdaderamente lo provocan. Con frecuencia, los diagramas CE se elaboran utilizando los crculos o equipos para resolucin de problemas. Mediante el uso de la tormenta de ideas, el equipo desarrollar una gran

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variedad de causas posibles del problema. Entonces el equipo puede reunir datos para reducir an ms las causas potenciales antes de tomar medidas correctivas.

Figura 8. Diagrama de causa y efecto

9.4.3 Grficas de habilidades de los procesos Otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir o exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el ndice de habilidad del proceso, o sea, la proporcin entre el ancho de la especificacin y el ancho del proceso.

En la prctica, se calcula el ancho de las especificacin como la diferencia entre el lmite superior de la especificacin (USL) y el lmite inferior de la especificacin (LCL). El ancho del proceso se calcula con seis desviaciones estndar de las mediciones del proceso que se monitorea. La lgica para 6 desviaciones estndar es que la mayor parte de la variacin de la medicin de un proceso se incluye dentro de 3 desviaciones estndar de la media, o un total de 6. (Evans & Williams, 2001)

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Figura 9. Grfica de habilidades en los procesos

9.5 ISO 9000 El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987, se orientaban al cumplimiento o lo que se ha denominado calidad de conformancia. La calidad del diseo no se incluy en la norma ISO 9000 original (se poda fabricar el producto que se deseara, incluso si no se venda) siempre y cuando la compaa contara con un sistema de calidad que garantizara que podra fabricar lo que afirmaba que poda.

En el ao 2000, se corrigi el estndar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la administracin, para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones.

Los ISO (siglas en ingls de Organizacin Internacional de Estandarizacin) es un organismo internacional que incluye miembros de 90 pases. Los estndares ISO 9000 deben describir la manera en que una empresa debe proceder en el aseguramiento de la calidad, ya sea que la empresa sea grande o pequea, y si el producto es complejo o sencillo. Los estndares ISO 9000 tambin se aplican a los servicios y al desarrollo de software.

Los estndares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, polticas y capacitacin para proporcionar

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calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente. Un manual de calidad y un registro cuidadoso de los acontecimientos son documentos necesarios.

El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagramas de flujo, del proceso, instrucciones para operadores, mtodos de inspeccin y pruebas y procesos de mejoramiento continuo. Tambin se espera que se capacite a los empleados en los procedimientos y que realmente se les siga en la prctica. Para garantizar el cumplimiento, los verificadores certificados auditan a la organizacin y determinan si la empresa cuenta con un sistema de calidad bien documentado, si la capacitacin se ha terminado, y si el sistema presente que se utiliza se adapta a la descripcin formal del sistema. Si no se encuentran discrepancias, el verificador, quien es externo a la empresa, certificar la planta o las instalaciones de la compaa el producto en s mismo no est certificado como poseedor de una alta calidad; solamente certifica el proceso de fabricacin del producto. La certificacin ISO 9000 debe renovarse peridicamente a travs de auditoras de vuelta que realiza un verificador.

El ISO 9000 ha tenido un impacto muy grande en la prctica mundial de la calidad. Muchas empresas han exigido la certificacin correspondiente como una condicin para hacer negocios. La Comunidad Europea lo ha adoptado como estndar para vender en sus mercados, y algunos clientes europeos exigen que se cumpla con l. La certificacin ISO 9000 est siendo adoptada no solamente en Europa; empresas de muchos otros pases tambin estn exigiendo la certificacin ISO 9000 a sus proveedores. (Feigenbaum, 2004)

9.6 Calidad en el servicio Todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a travs de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores: 1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organizacin, la presentacin del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compaa (de cmputo, oficina, transporte, etc.). Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la

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primera operacin comercial con nosotros, pero no lograrn convencer al cliente de que vuelva a comprar. 2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinin del cliente, la confianza es lo ms importante en materia de servicio. 3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposicin quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera ms conveniente. 4. Competencia del personal: El cliente califica qu tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las polticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientacin. 5. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como ponerse en los zapatos del otro, pero los clientes que evalan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: a. Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros telefnicos son de los que siempre estn ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie puede ayudarlo? b. Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicacin de parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que ellos puedan entender claramente. c. Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera nico, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones ms adecuadas para l y que superemos sus expectativas.

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UNIDAD 10 Reingeniera de procesos

10.1 Reingeniera de los procesos de negocios (BRP) La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin, ms que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.

Los cambios masivos casi siempre van acompaados de dolor, en forma de despidos y grandes egresos de efectivo para inversiones en tecnologa de la informacin. Sin embargo, la reconversin de procesos mediante la reingeniera puede producir grandes rditos.

Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes.

10.2 Principios de reingeniera 1. Los procesos debern enfocarse hacia el cliente, aquellas actividades que no contribuyan a satisfacer las necesidades del cliente, debern ser minimizadas. 2. El trabajo de reingeniera deber tener como meta mejorar y cambiar el negocio, no solamente la organizacin. 3. Deber buscarse que los procesos y las actividades se efecten en paralelo. 4. Se crearn trabajo completos (enfoque de procesos) con responsabilidades y compromisos compartidos. 5. El rol de la administracin ser apoyar a aquellos que se encuentren en contacto con el cliente. 6. Se buscar que los empleados desempeen ms de una clase de trabajo.

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7. Toda la informacin deber ser manejada como un producto de realizacin de trabajo, no como un conjunto de actividades adicionales. 8. La informacin estar disponible en todo momento. 9. Los procesos debern disearse para cambiar en cualquier momento. 10. Se deber incluir en los procesos actividades de ndole estratgico. 11. Eliminar burocracia jerrquicas 12. Eliminar actividades redundantes. 13. Delegar nuevas tareas. 14. Minimizar funciones improductivas. (Johanson & Mchugh, 1995)

10.3 Guas de implementacin Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales. 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:

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1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. 3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. 5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. 7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar. (Alfonzo, 2007)

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Conclusin
Este trabajo se enfoc a desarrollar la materia de optimizacin de la produccin y todas sus partes. La planeacin, la cual es un procedimiento que permite crear los objetivos, misin y visin de la empresa; los pronsticos los cuales ayudan a tener una idea de cmo va actuar el mercado y que podemos hacer nosotros como empresa para tener una mejor utilidades; los inventarios que siempre nos ayuda llevar un control de lo que poseemos y cmo se va llevando a cabo su uso a lo largo del tiempo y finalmente la reingeniera que esta es una opcin muy costosa, poco recomendable si se va a utilizar en toda la empresa, pero cuando se trata de un proceso o servicio muchas veces puede ser muy beneficioso.

Para m ha sido muy enriquecedor llevar a cabo este documento ya que en mi caso me permiti aprender el significado y aplicacin de varios conceptos, tambin fue complicado ya que requiri de mucha investigacin, sobretodo en ciertos temas que no se encuentran en cualquier libro. Tambin quisiera agradecer a mi asesora ya que ella me ayud durante el proceso de este trabajo a recolectar informacin y me dio consejos que me facilitaron la creacin del mismo.

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Bibliografa
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