La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos.

Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre distintos cursos de accin. TIPOS DE PLANES Propsitos El propsito de algo nos est marcado cual es el fin. Es decir que marca una direccin, el fin de una organizacin est dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados Misin La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo Es el propsito expresado en una frase u oracin que represente el motivo por el cual existe la organizacin Objetivos Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, reas, secciones o funciones. Los objetivos son las metas que se quieren alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Polticas Los objetivos son las metas que se quieren alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se basarn las polticas de los departamentos. delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Tipos: Polticas de promocin interna, De competir con base en los precios, Polticas en publicidad Polticas departamentales Las polticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones.
Reglas Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. requiere que se tome o no una accin determinada y especfica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se d un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estrategias Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea que sea la empresa en el largo plazo Procedimientos Son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como gua de accin corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas (secuencia de actividades) sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc. Programas Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin Tipos: Simples(programas pequeos) Complejos(programas grandes)

Presupuesto Constituye un plan expresado en trminos numricos. Est relacionado con dinero, ya sea a travs de ingresos o de gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en: Trminos financieros En horas-hombre, horas-mquina El presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo perodo de tiempo; planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.

PASOS DE LA PLANEACIN 1) Conciencia de Oportunidades Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la organizacin 2) Establecimiento de Objetivos En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dnde se desea estar, qu se quiere lograr y cundo 3) Consideracin o Desarrollo de Premisas En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Estas suposiciones sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se est proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. 4) Determinacin de Cursos Alternativos de Accin En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas, sino reducir el nmero a las ms probables. 5) Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin La evaluacin implica que se deben ponderar cada alternativa posible en relacin a las premisas y a los objetivos previamente fijados 6) Seleccin de un Curso de Accin Este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucran en post del beneficio comn. Se supone que el beneficio principal siempre debe ser el organizacional 7) Formacin de Planes Derivados establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan bsico 8) Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto En este momento se debe dar significado al plan en una expresin numrica convirtindolo en presupuesto

Proceso de la planificacin la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Este principio implica que la planificacin de largo plazo no es realmente planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisin es un compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de reputacin. Para la aplicacin de este principio no existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual la organizacin debiera planear o para el que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus partes. OBJETIVOS Los objetivos y/o metas deben ser verificables. Es decir, deben tener intensin, medida y plazo, para que luego de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta. Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose en el camino elegido al resultado final esperado. Recuerde que un objetivo marca el fin y dijimos que el fin establece una direccin, el sentido de existencia de la organizacin. TIPOS: Cuantitativos (son los verificables) Cualitativos (son difciles de medir, pero se debe establecer cmo, cundo y qu se mide para evaluarlos).

Administracin por objetivos (A.P.O.) la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Peter Drucker (1954), estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Esta filosofa se basa en que los directivos definen a nivel general del rea (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos. Este concepto permite medir el desempeo individual de cada administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado preestablecido.

Proceso de APO Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organizacin: este conjunto de metas se los debe contraponer un anlisis FODA Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organizacin Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma que se trabaj con l Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijacin de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recproco. Ventajas de la APO Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a resultados es la nica que tiene sentido. Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado. Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo. Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administracin permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable. Desventajas de la APO: Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al ser tan sencilla la aplicacin haga que se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados. Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijacin de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones. Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas verificables. Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da ms importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo plazo. Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se est alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo) A veces en la obsesin porque las metas sean verificables se cuantifica cualquier cosa.

El Planeamiento Estratgico
Planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su propsito o misin.

1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta. 2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la empresa y a dnde se pretende ir. 3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guan a esta persona o grupo de personas. 4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos para establecerlos. 5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y las amenazas. 6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa.

7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o varios productos en un mercado Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y ms rentables Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros pases. A veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea de productos. 8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisin, ya que la organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome y asuma el riesgo de la opcin elegida. 9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en esta etapa una vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para que luego se llegue a la implementacin. Se definen adems los puntos crticos de control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los resultados. JERARQUA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES En el nivel superior de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en las industrias en la que la empresa desea compartir o competir En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular. En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo. ANLISIS DE LA INDUSTRIA (segn Michael Potter) Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de producto). Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta, en el ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola) Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas que comercializan agua mineral, cerveza, etc.) Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformacin. Estas empresas mientras ms exclusivas constituyen una mayor amenaza) Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece) Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una estrategia.

Para identificar de cunto se cuenta para realizar la planificacin se puede utilizar como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin. La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la participacin de mercado interrogantes, con una dbil participacin del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, que luego se convertirn en vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios. Es decir que de esta posicin se libera recurso para los negocios interrogantes y estrellas. perros (dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrselos

Tomar Decisiones nos compromete con el entorno, con otras personas, pero, puntualmente, con nosotros mismos. En primer lugar la Decisin nos compromete en el momento presente de la Toma de la misma: optar por algo o por alguien conlleva, inexorablemente, excluir algo y muchas veces tambin a alguien. Y en segundo lugar la Toma de Decisin nos compromete con situaciones futuras: luego de la Decisin viene la accin o las acciones consecuentes de la Decisin. En palabras ms tcnicas: habr que Planear, habr que Organizar, habr que Dirigir y habr que Controlar. Racionalidad en la toma de decisiones las correctas decisiones deben ser racionales. Decidir en situacin de incertidumbre supondra poder disponer de todas y absolutamente todas las alternativas de decisin para poder evaluar a conciencia cada una, sealando las ventajas y desventajas. Racionalidad limitada o acotada el decisor deber conformarse con las limitaciones personales, de la situacin, de los recursos y del tiempo disponible para salir adelante en la resolucin del problema.

Decisiones programadas o rutinarias tambin se las llama decisiones estructuradas. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan las alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Decisiones no programadas o no rutinarias: Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales

El Modelo Clsico de Toma de Decisiones

Insumo Ambiente comercial Opiniones, creencias y actitudes de las personas; proporcionan una idea acabada de la situacin. Ambiente sociocultural Influencia y efecto decisivo en este componente y etapa; podramos decir que son influencias de todo tipo Proceso: Reconocimiento de la Situacin de Decisin: En muchos casos la necesidad es de fcil reconocimiento (decisiones programadas), en otras, el individuo transcurre un camino tan racional como sea posible en funcin de todo lo se ha expuesto. Bsqueda de informacin: a continuacin de ese reconocimiento de la necesidad, el individuo emprende la bsqueda de informacin til para elegir; quiere y necesita decidir. Evaluacin de Alternativas: Es identificar ventajas y desventajas; es cotejar costos con beneficios; es calcular el peso relativo de lo positivo y de lo negativo. Salida: luego de la evaluacin, el individuo transita tres pasos ms. La Eleccin y Planificacin: es necesario no slo elegir sino planear cmo se ejecutar la Decisin La Ejecucin: llevar a cabo lo planeado La Evaluacin o control: esta evaluacin se presenta a la luz de las propias expectativas (qu esper y que result).

PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES: 1. Identificacin del problema o situacin problemtica: Se toma una decisin cuando se ha identificado un problema que debe ser resuelto de alguna forma. 2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema. 3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del problema: En esta etapa con la informacin obtenida se puede reformular el problema o los objetivos. 4. Bsqueda de alternativas: Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta aunque hay que considerar el factor limitante El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. 5. Evaluacin de alternativas: Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. Para la evaluacin se utilizan: Anlisis marginal: La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la tcnica de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales Anlisis de costo-beneficio: Persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos 6. Seleccin de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados. Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia Investigacin y anlisis: tomar la dedicin para investigar y analizar las opciones que se tienen. Tomas de decisiones En condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se de este estado dentro de las organizaciones). En condicin de incertidumbre, donde no posee mucha informacin confiable. En condicin de riesgo en donde asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

Sistemas de Control
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como: Control de marketing. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercado se han cumplido o no Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas, etc. Control de calidad. Se refiere al cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: seleccin adecuada de los proveedores, evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, determinacin del punto de pedido y reposicin, comprobacin de precios, etc. Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones, nivel de desempeo, etc. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos: Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir Control como verificacin. Control como comparacin Control como funcin administrativa, Un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos. Proceso bsico de control debe atravesar por stas tres etapas: 1. Establecimiento de estndares y puntos crticos. Permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. 2. Medicin del desempeo. Se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define como medicin y evaluacin del desempeo. Hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, 3. Correccin de las desviaciones. la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y abiertas al cambio Tipos de control Control anticipante, preventivo o preliminar. Este control tiene lugar antes de comenzar las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad Sirve para anticiparse a los errores y permite disminuir los costos de reelaboracin de productos. Control concurrente o en tiempo real. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran. Se va evaluado el proceso a medida que va sucediendo el mismo. Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Es el ms costoso porque implica la reelaboracin del producto.

Requisitos para controles eficaces Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema de control: 1. Se debe adapta los controles a los planes y a los puestos de trabajo 2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos 3. Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones 4. Utilizar controles objetivos 5. El sistema de control debe ser flexible 6. Adaptacin del sistema de control a la cultura de la organizacin. 7. Utilizar controles econmicos 8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.
Tipos de normas puntos criticos

Control estrategico

Sistema
Existen cuatro tipos de modelos de sistemas Matemtico: es una representacin aritmtica de la realidad. Ej. Y = f(x) Narrativo: son descripciones de la realidad, tanto orales como escritas. Ej.: Informes Esquemtico: es una representacin grfica de la realidad. Ej.: mapas, grficas Fsico: es una representacin tangible de la realidad. Ej.: Modelos a Escala de un dique para los ingenieros civiles.

Componentes de los Sistemas

Contexto Medio Ambiente El contexto o ambiente es el medio que rodea al ambiente, afectndolo y siendo afectado por l. Lmites Los lmites o fronteras de un sistema demarcan o separan el entorno respecto del sistema Entradas y Salidas Son elementos que permiten que el sistema interacte con su ambiente. Una entrada es cualquier cosa que ingresa al sistema proveniente del entorno. Una salida es cualquier cosa que egresa del sistema, cruzando los lmites hacia el medio circundante. Tanto las entradas como las salidas son filtradas por los lmites o frontera del sistema. Procesos Esto supone la transformacin de las entradas en salidas tiles. pueden ser simples o complejos Subsistemas En una organizacin vemos que el sistema empresa est compuesto por subsistemas, Retroalimentacin La retroalimentacin es la salida que se utiliza para efectuar cambios en las entradas o procesamientos. Este proceso consiste en la informacin respecto al funcionamiento de un sistema, que se introduce como entrada para realizar el ajuste de las actividades del mismo. Tipos de retroalimentacion Retroalimentacin negativa Este tipo de retroalimentacin se efecta mediante un lazo o ciclo de control. Es la del tipo correctivo y ayuda a mantener al sistema que retroalimenta dentro de un margen crtico de operacin, reduciendo las variaciones de rendimiento respecto de los objetivos o estndares. Un sensor detecta el efecto de la salida sobre el medio exterior; esta informacin es aplicada al sistema como una entrada y se realizan los ajustes necesarios de acuerdo con las metas predeterminadas. Retroalimentacin positiva Es el caso contrario a la retroalimentacin negativa, ya que refuerza la operacin de un sistema haciendo que contine con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades.

La Teora General de los Sistemas establece que todo sistema pertenece a un Sistema Mayor. Es decir, que todo sistema est compuesto por subsistemas que, a su vez, individualmente, constituyen verdaderos sistemas.

Clasificacin de Sistema
Existen muchas clasificaciones, pero haremos nfasis en aquella que est orientada a los Sistemas de informacin, el control y la toma de decisiones. a) Sistemas Abstractos y Fsicos b) Sistemas Abiertos y Cerrados c) Sistemas Determinanticos y Probabilsticos d) Sistemas Hombre Mquina a) Un Sistema puede ser abstracto o fsico Sistema Abstracto Un sistema abstracto es slo conceptual. Un producto de la mente humana. Sin embargo de hecho existen y pueden ser discutidos, estudiados y analizados Sistema Fsico es un conjunto de elementos materiales que opera en relacin con otro para lograr un objetivo o alcanzar una meta en comn. b) Tambin pueden ser abiertos y cerrados Sistemas abiertos Tenemos como ejemplo de sistema abierto a los organismos vivos, tales como el hombre, las plantas o bien las organizaciones. Se dice que son sistemas abiertos ya que se adaptan en forma permanente a los cambios que se generan en el ambiente donde actan; es decir que son influenciados y producen influencia sobre el medio o contexto. Los seres vivos se adaptan al clima; o las empresas se adecuan a las condiciones del mercado, a las necesidades del consumidor, a la demanda y a los aspectos legales que rigen el desarrollo de las actividades comerciales (preservacin del medio ambiente, rgimen impositivo, laboral, etc.) De acuerdo con lo expresado en el prrafo anterior, podemos decir que los sistemas abiertos son los que intercambian informacin, materiales y energa con su ambiente, ya que de esta forma preservan su existencia. Esta clase de sistema adapta su organizacin a los cambios externos, o sea que son permeables a las influencias del contexto, tomando como base las entradas y la retroalimentacin, de manera que se produzca la homeostasis, que no es otra cosa que el mecanismo de respuesta y adaptacin de los sistemas al medio ambiente, con el fin de lograr que los sistemas funcionen en estado de equilibrio. Si no se produjeran los ajustes dinmicos a los cambios en los sistemas (la homeostasis), se presentara una situacin como la siguiente: la ruptura producida en el bloque socialista en la ex Unin Sovitica que no se adapt a los cambios socio polticos. Sistemas Cerrados Podemos decir que los sistemas cerrados son auto contenidos, se bastan por s mismos, no interactan con el medio ambiente. Es de destacar que la tendencia natural de los sistemas cerrados es hacia la entropa, ya que no hay entradas desde el ambiente que propicien o favorezcan la adaptacin. Se dice que son sistemas no permeables.

c) Sistemas Determinsticos y Sistemas Probabilsticas Sistemas Determinsticos Decimos que un sistema es determinstico cuando trabaja en forma previsible, cuando la interaccin de sus componentes se conoce con total certeza y cuando su evolucin se puede determinar con precisin conociendo su estado actual y sus operaciones. Sistemas Probabilsticos es aquel cuyo comportamiento no se conoce con certeza, por lo que hay que estudiarlo en funcin de su actuacin probable. Esto lleva a que se debe asumir un cierto nivel de error. d) Sistemas Hombre Mquina Un sistema Hombre Mquina es un Sistema de Informacin, ya que acta el hombre en forma conjunta con una computadora dotada de programas que al ejecutarlos, producen una salida (informacin) para la toma de decisiones.

Atributos de la Informacin
Exactitud Exacta, verdadera y precisa. Describen si la informacin representa una situacin, nivel o estado de un hecho o suceso exactamente como es. La responsabilidad de asegurar la exactitud, es del emisor de la informacin. Forma Es la estructura real de la informacin. Incluye las siguientes dimensiones: Forma puede ser clasificada de manera: Cuantitativa o Cualitativa Impresa o Visual Sintetizada o detallada Frecuencia Frecuencia de la informacin es la medida de cun a menudo se la requiere, rene o produce. Se puede originar con frecuencia o en forma espordica. En todos los casos depende de las necesidades del usuario. Alcance es la amplitud de accin de los acontecimientos, lugares, personas y cosas que representan la informacin. Fuentes de Informacin (origen) de donde se recibe, recopila o produce la informacin. Las fuentes pueden ser internas o externas Temporalidad El concepto de temporalidad se refiere a que la informacin puede estar orientada hacia el pasado (informacin histrica), hacia situaciones presentes o hacia sucesos o actividades futuras. Relevancia La informacin es relevante si una persona la necesita en una situacin particular de toma de decisiones o de resolucin de un problema. La relevancia de la informacin es importante por su aplicabilidad a una situacin actual. Completitud Si un determinado conjunto de informacin indica al usuario todo lo que necesita saber en relacin a una situacin en particular, sin dejar preguntas sin responder, se dice que la informacin es completa. Oportunidad Cuando la informacin est disponible y al alcance del usuario en el momento en que se la necesita y se encuentra actualizada, se puede decir que la informacin es oportuna. La gerencia necesita informacin por las siguientes razones: La Explosin de la Informacin El ritmo rpido del cambio La creciente complejidad de la administracin El mejoramiento de la produccin La disponibilidad de tecnologa para los usuarios finales Actividades organizativas interdependientes El reconocimiento de la informacin como recurso

Todo lo desarrollado se complementa con los siguientes conceptos: Extensin Integracin Coordinacin Transformacin de los Datos en Informacin Apoyo a las actividades Aumento de la eficiencia Procesamiento electrnico de datos

tcnica de control presupuesto