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BALANCED SCORECARD: AVALIANDO ESTRATEGICAMENTE UMA EMPRESA

Jéssica Mateus

Resumo: O presente estudo pretende mostrar a importância e as etapas de implementação da

ferramenta de gestão estratégica Balanced Scorecard, em uma empresa de pequeno porte, do

sul de Santa Catarina. Nele foram apresentados, as quatro perspectivas bases para sua

implantação, e a importância de seus indicadores para a mensuração, tradução e comunicação

da estratégia empresarial. A implantação do BSC na realidade empresarial apontada começou

com o estudo da ferramenta e depois o diagnóstico das condições internas da empresa e, junto

com os gestores desenvolveram-se suas bases estratégicas: Missão, Visão e Valores. Em

seguida determinaram-se os indicadores para cada uma das quatro perspectivas da ferramenta,

elaborando seus respectivos mapas estratégicos. Como a ferramenta tem como finalidade

resultados de longo prazo, o estudo limita-se a apresentar como o processo foi desenvolvido.

Fica a cargo da empresa a continuidade da implantação, implementação e futuros ajustes da

ferramenta.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Administração estratégica. Gestão de marketing.

1 INTRODUÇÃO

Todas as áreas de uma empresa estão interligadas no desenvolvimento de suas

atividades e na busca dos objetivos estratégicos institucionais. A gestão de Marketing é

responsável por diversas atividades, dentre elas pelo alinhamento da empresa nos contextos

interno e externo, e a divulgação da empresa em si. Dessa forma, individualmente e em

conjunto o desempenho das áreas assim como em qualquer área dentro da empresa, faz-se

necessário, avaliar se todos os investimentos e ações realizadas pelas áreas estão retornando

com os resultados esperados.

Uma das ferramentas que proporciona avaliar o desempenho organizacional é o

Balance Scorecard (BSC) que contempla 4 perspectivas: a financeira, do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento. Perspectivas estas que atingem em especial as atividades de Marketing.

O objeto de estudo da presente pesquisa é a aplicação da ferramenta BSC na gestão

de estratégias da Contato Internet, um provedor de acesso à Internet do Sul de Santa Catarina.

A relevância do estudo está na importância das empresas de pequeno porte no

desenvolvimento econômico do país. Para consolidar a participação destas empresas em percentuais cada vez mais amplos se faz necessário que elas sejam geridas de forma estratégica e adotem ferramentas de avaliação de desempenho, como é o caso do BSC. Diante

da realidade mercadológica, fica cada vez mais evidente que, para acompanhar os avanços tecnológicos, em especial as empresas voltadas ao segmento de tecnologias, caso da empresa em estudo, não basta apenas investir em capital e tecnologia, infraestrutura e conhecimento de produto, é necessário também investir em ferramentas que meçam o desempenho e a qualidade de todas as ações empresariais, em especial as de marketing, responsável pela relação empresa/consumidor. Ao planejar detalhadamente cada ação, no presente, a empresa passa a garantir que, num futuro próximo, nada ocorra, a priori, de inesperadamente e que todas as ações investidas retornem com o esperado.

A pesquisa objetiva viabilizar a aplicação da ferramenta BSC na empresa acima

apresentada, alinhando todos os setores estrategicamente e formulando os pilares necessários

para que a mesma esteja apta a implantar a ferramenta.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E DISCUSSÃO

Atualmente as empresas têm à disposição uma série de ferramentas para medir e avaliar o desempenho de suas estratégias de gestão, dentre elas o Balanced Scorecard. Dessa forma, as empresas devem ajustar suas gerências e alinhar as estratégias das áreas para que elas estejam baseadas em uma visão futura de como a empresa pretende ser a partir desse momento. As estratégias de marketing devem ser desenvolvidas dentro dessa perspectiva contemplando os objetivos estratégicos organizacionais.

Ao programar uma estratégia empresarial é necessário, antes de tudo, conhecer os conceitos de estratégia, para que se possa identificar e planejar minimamente cada parte do processo. Nesse contexto, Serra (2008, p.49-50) afirma que

a palavra estratégia vem do grego e significa as habilidades do general. Isso faz

com que, ao lidar com estratégia, se esteja lidando com talento e criatividade, especialmente com pessoas. Esse desafio antigo da administração é ainda maior no estudo da estratégia e remete a uma integração da estratégia com outras disciplinas que compõem o estudo da administração como empreendedorismo, gestão do conhecimento e da mudança, avaliação de desempenho e muitas outras áreas de

estudo [ ]

] [

E o autor complementa a importância do entendimento do fundamento estratégico, fazendo a seguinte declaração

A intenção estratégica deve combinar dois elementos: a visão corporativa e o desejo para que se torne realidade. A organização precisa ter um objetivo, algo que a puxe para determinada direção e indique o seu progresso. Esse objetivo deve ser inspirador e claro, de modo que a equipe concentre seus esforços para alcançá-lo

(SERRA 2008, p.54)

Diante das considerações expostas, percebe-se a importância de estabelecer as bases estratégicas como parâmetros de decisões empresariais, inclusive no estabelecimentos de seus objetivos estratégicos.

2.1 AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL

Não basta apenas investir capital na empresa, sem um planejamento específico e uma posterior mensuração do retorno que se vai obter com tais investimentos. Para tal, a aplicação de uma ferramenta de avaliação fará com que todos os níveis da empresa sejam avaliados e estudados, verificando o desempenho de cada um, e percebendo se é necessário alguma correção estratégica, um novo investimento, e o que está faltando em termos de estrutura. Para Dutra e Ensslin (2008, p.196)

ter um processo para avaliação do desempenho de suas estratégias, seus

objetivos, seus processos de trabalho e suas atividades propicia um diferencial competitivo às organizações. Considerando-se, ainda, que a melhoria do desempenho organizacional passou a ser o foco diário de todos os profissionais que

] [

exercem funções de liderança, a adoção de sistemas de avaliação torna-se indispensável nos dias atuais.

Kaplan (1998) diz que o que não é medido não é gerenciado. Isso significa dizer que

as empresas necessitam utilizar-se de sistemas de medição de desempenho derivados de suas

estratégias e capacidades. É necessário gerenciar o uso das ferramentas, para que se possa saber o que precisa ser melhorado na gestão e aplicação de tais. Existem diversos métodos de analise de desempenho organizacional. Todavia, considerando a natureza do presente estudo e seus objetivos, apresenta-se apenas o Balanced Scorecard.

2.2 O BALANCED SCORECARD

É uma ferramenta de avaliação de performance que traduz em objetivos claros a missão a visão e os valores de uma empresa. Para Kaplan e Norton (1997, p.9-11)

O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou

operacionais. [

gerenciais críticos: 1) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.; 3) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e, 4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Elas adotaram a filosofia do Scorecard para viabilizar processos

]

Conforme o estudo desenvolvido por Kaplan e Norton (1998), o BSC traduz a missão

e a estratégia da empresa em objetivos e medidas, organizadas em quatro perspectivas

diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Lima (2008, p. 221) cria uma relação entre essas perspectivas, dizendo o seguinte:

O BSC nos mostra os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que os

funcionários necessitam (aprendizado e conhecimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas e as eficiências adequadas (processos internos) para criar valor para o mercado (clientes) que levará ao maior valor para os acionistas (financeiro).

Esta relação nos remete ao porque de, ao se aplicar o Balanced Scorecard, estudá-lo a partir destas quatro perspectivas, que estão intimamente interligadas, para que a empresa

venha a alinhar todos os fatores importantes, em um mesmo nível gerencial. Apresentam-se a seguir as perspectivas que compõem a ferramenta de avaliação BSC.

2.2.1 Perspectiva Financeira

Segundo Kaplan e Norton (1998) os indicadores de desempenho financeiros mostram se as estratégias empresariais e suas implementações estão contribuindo para a melhoria da última linha de demonstração de resultados. Em geral, os objetivos financeiros têm a ver com os lucros e retornos que a empresa vem obtendo ao longo dos anos, e busca observar se o crescimento da empresa está em equilíbrio entre as receitas, os custos, a lucratividade e as economias aplicadas. Os mesmos autores indicam também que o componente financeiro da estratégia abrange as dimensões tanto de longo prazo, relacionadas ao crescimento, quanto as de curto prazo, relacionadas à produtividade. Estas duas dimensões equilibradas são a estrutura do restante do mapa estratégico empresarial.

2.2.2 Perspectiva do Cliente

São os clientes que mantêm a empresa em crescimento constante, quando esta consegue atraí-los e incentivar o consumo de seus serviços. É importante na formulação da estratégia empresarial, que sejam analisados indicadores que levem em conta a visão dos clientes, sobre o produto, serviço, atendimento recebido, valor agregado do mesmo, para que a empresa atraia cada vez mais um número maior de clientes e os mantenha fiel a sua marca. Lima (2008) entende que não basta apenas escolher o que fazer, para se obter uma estratégia baseada em excelência, é preciso saber, o que não fazer. Para se obter indicadores de desempenho relacionados aos clientes, devem-se considerar as propostas de valor que a organização buscará oferecer aos segmentos específicos de seu mercado.

2.3.3

Perspectiva dos processos internos

Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas são importantes, mas devem ser apoiados nos processos internos críticos em que a organização deve alcançar a excelência. (KAPLAN e NORTON, 1997) Nesse sentido, busca-se o pensamento de Lima (2008 p.231) que discorre sobre os processos internos, explicando que:

A perspectiva dos processos internos identifica as atividades organizacionais criticas que se enquadram em quatro processos: construir a franquia por meio de inovações; aumentar o valor para os clientes por meio de processos de gerenciamento do cliente; alcançar a excelência operacional por meio de processos operacionais e logísticos; e ser bom cidadão corporativo por meio de processos regulatórios e ambientais.

Para essa perspectiva é preciso identificar os processos mais críticos para realizar os objetivos dos clientes e dos acionistas, fazendo com que o negócio possa oferecer propostas de valor capazes de atender às necessidades dos clientes, retendo-os por tempo indeterminado, e satisfazer as expectativas dos acionistas, que terão excelentes retornos financeiros.

2.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

A perspectiva diz respeito às melhorias que podem ser implementadas, nos processos internos da empresa, Kaplan e Norton (1996) dizem que é importante investir no futuro, além de investir em tecnologias, e novos equipamentos, as empresas devem investir também em infraestrutura pessoal, sistemas e procedimentos. Para alcançar objetivos financeiros de longo prazo, eles revelaram três categorias principais para esta perspectiva: - Capacidades dos funcionários mede os níveis de satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. - Capacidade dos Sistemas de Informações avalia a disponibilidade das informações relativas às necessidades da empresa - Motivação, empowerment e alinhamento focaliza o clima organizacional para motivação e a iniciativa dos funcionários. Dessa maneira, os autores acima apontados relatam que:

a capacidade de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende das capacidades

(

)

organizacionais para o aprendizado e o crescimento. (

um desempenho de qualidade superior geralmente exigem investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessárias. (KAPLAN e NORTON, 1996, p 152)

) As estratégias para

As quatro perspectivas complementam-se, formando um Scorecard completo e que, se for implementado e continuado, fará com que as empresas que o adotarem, atinjam as metas almejadas. O setor de marketing da empresa fará uso do Balanced Scorecard para medir

e mensurar, além de controlar e organizar, suas metas e objetivos futuros, no que diz respeito

a produto e expansão de marca no mercado.

Ao se aplicar uma administração baseada na estratégia, aparecerão muitas dificuldades e, uma delas, segundo Ansoff e McDonnel (1993) é que a introdução do planejamento estratégico provoca conflitos entre as operações já existentes, e as novas atividades. As organizações, geralmente carecem de informações sobre si mesmas. Informações estas que são extremamente importantes para a implantação do planejamento baseado na estratégia. De acordo com Kaplan e Norton (1996) uma das maiores causas de fracasso na área de estratégia reside na implementação e continuação da ferramenta. Fernandes e Berton (2005) dizem que implementar a estratégia sempre requer mudanças na empresa, em algumas situações, a mudança será ampla, em outras, parcial e localizada. A implantação do Balanced Scorecard em uma empresa demanda da construção de itens básicos para a sua implementação. Dentre eles, estão a Missão, a Visão e os Valores da empresa. Na opinião de Norton e Kaplan (2004, pp. 34-36):

A missão da organização fornece o ponto de partida ao definir por que a organização existe ou como a unidade de negócios se enquadra dentro das fronteiras da arquitetura organizacional total. A missão e os valores essenciais que a acompanham mantêm-se bastante estáveis no tempo. A visão da organização pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da organização e ajuda os indivíduos a compreender por que e como devem apoiar a organização.

A realidade empresarial da Contato Internet, empresa onde se pretende implantar o BSC, é desprovida destas bases estratégicas: missão, visão e valores, elas foram desenvolvidas, baseadas no quadro de formulação da estratégia proposto por Kaplan e Norton (2004, p. 35).

A metodologia de desenvolvimento do estudo formou-se por uma equipe constituída dos gerentes: Financeiro, de T.I, Operacional, Suporte Técnico, Recursos Humanos e Comercial, comandada pela Diretora da Empresa, com a participação da autora deste artigo. A pesquisa é qualitativa, do tipo estudo de caso. Os dados primários foram colhidos através de reuniões e entrevistas com os gestores de área e os dados secundários através de documentos e relatórios da empresa, com o suporte de nomes relevantes da área.

Assim, a equipe Contato Internet, guiou-se pelas perguntas do quadro do autor acima citado: Por que a Contato Internet existe; No que a Contato Internet acredita; O que a Contato Internet quer ser; Qual é o nosso plano de ação;

Depois de amplo debate e vários encontros surgem os fundamentos estratégicos da empresa, parte essencial na construção do Mapa Estratégico, apresentados abaixo:

Missão

Fornecer o melhor acesso de Internet Banda Larga para a região Sul de Santa Catarina, buscando sempre aprimorar as tecnologias utilizadas, para se diferenciar de outras empresas do mesmo segmento.

Valores

- Ter sempre a ética como principal filosofia. - Atender aos clientes com qualidade e eficiência; - Ser referencia em excelência em todos os serviços prestados.

Visão

Ser o maior provedor de acesso à Internet do Sul de Santa Catarina, mantendo-se sempre ativa e competitiva no mercado.

Quadro 1 Desenvolvimento das Bases Estratégicas. Fonte: Elaboração da autora, (2011)

Depois dessa etapa, a equipe desenvolveu, a partir do diagnóstico realizado as perspectivas para o desenvolvimento do Mapa Estratégico para implantação da ferramenta BSC para avaliação e desempenho dos resultados empresariais que ficaram assim “arquitetados”:

2.4 PERSPECTIVAS FINANCEIRAS

Para identificar as perspectivas financeiras, fez-se necessário uma entrevista com a Gerente do Departamento Financeiro, aplicando um questionário informal, com perguntas abertas, de onde, posteriormente à analise montou-se o mapa da perspectiva. Kaplan e Norton

(1996) dizem que, na grande maioria das organizações, temas financeiros como, aumento de receita, melhoria de custos e produtividade, e redução de custos, servem como base para integrar as quatro perspectivas do Scorecard. Baseados no modelo de perspectiva financeira apresentado por Kaplan e Norton (2004, p.39, figura. 2.3), a equipe, fortemente orientada pelo gerente financeiro, trabalharam de forma intensa para responder aos seguintes questionamentos: Qual o objetivo financeiro da empresa; O que se pode fazer para melhorar a estrutura de custos; O que se pode fazer para expandir as oportunidades de receita; Como reduzir custos e melhorar a produtividade; A partir dos resultados desses questionamentos, formulou-se o mapa da perspectiva financeira da empresa, apresentado, a seguir:

Aumentar a margem de lucro
Aumentar a margem de lucro

Estratégia de produtividade

Estratégia de crescimento

Controle de custos Controle Cliente Serviço Administrativo
Controle de custos
Controle
Cliente
Serviço
Administrativo

- Trabalhar com baixo estoque

- Economia de materiais

- Mudar o foco

- Novos serviços

- Agendamento e rotas

- Clientes potenciais

-

Novas tecnologias

-

Pesquisa de materiais

- Controle de estoque

Estratégias de fidelização

-

Fornecedores mais baratos

-

Fluxograma 1 Perspectiva Financeira. Fonte: Elaboração da autora, (2011)

Vencida a etapa da perspectiva financeira, apresenta-se o desenvolvimento da perspectiva do cliente.

2.5 PERSPECTIVAS DOS CLIENTES

Para a construção da perspectiva dos clientes da Contato Internet, a equipe, além de se utilizar do modelo de Fernandes (2006), dessa vez liderados gerente do departamento comercial. Tendo como orientação a satisfação do cliente e o modelo de perspectiva de Fernandes, (2006) que entende que a perspectiva dos clientes ocupa-se dos mercados e clientes que a organização se propõe a atender.

Dessa forma, as medidas dessa perspectiva incluem a, satisfação dos clientes, retenção e aquisição de novos clientes além de lucratividade e participação de mercado. Com base nessas informações, buscaram-se respostas e medidas para tais questionamentos: Como melhorar a participação de mercado; Como reter os clientes; Como captar novos clientes; Como satisfazer os clientes; Como aumentar a lucratividade com os clientes; Melhores atributos dos produtos/serviços; Como melhorar a relação com o cliente; Como está a imagem da empresa perante os clientes? Do resultado das respostas ao conjunto de questionamentos, segue abaixo a perspectiva dos clientes da empresa Contato Internet:

Satisfação dos clientes

Divulgação

Análise de resultados

Contrato de fidelidade

Parcerias

Inovação

Prazos diferenciados

Qualidade e agilidade

Pós-venda

Suporte 24hs.

Atendimento ágil

Ações de marketing

Treinamentos

Estudo de

Serviços agregados

Indicações

Central 0800

 

Qualificação do Suporte técnico

Produtos/Serviços

Relacionamentos

Credibilidade Pesquisas

Marca

Imagem

Quadro 1 - Perspectiva dos Clientes. Fonte: Elaboração da autora, (2011)

O próximo desafio da equipe da Contato Internet é a perspectiva dos processos internos desenvolvida em seguida.

2.6 PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS INTERNOS

Para desenvolver está perspectiva a equipe foi capitaneada pelos gerentes de TI e Operacional da empresa. Considerando a realidade da empresa e seus objetivos futuros de participação de mercado e contemplando o modelo de Kaplan e Norton (1996) ressaltam que na perspectiva dos processos internos, os gerentes identificam os processos mais importantes para as suas estratégias. Assim, essa perspectiva ficou assim construída:

Processos de gestão operacional

Processos de gestão de clientes

Processos de inovação

- Inovação

- Implantação de CRM

- Relação tempo x produtividade

- Otimização de processos

- Entrar em contato com clientes inativos

- Otimização de tempo de instalação

- Análise de tecnologias novas

- Pesquisa de satisfação

- Pesquisar novas opções

- Novos serviços a serem oferecidos

- Caixa de sugestão para clientes

- Agendamento e rotas

- Segurança no trabalho

Quadro 2 - Perspectiva dos Processos Internos. Fonte: Elaboração da autora (2011)

Na sequencia, apresenta-se a última perspectiva para a construção do mapa estratégico da Contato Internet para utilização do BSC, como ferramenta de avaliação de desempenho de suas estratégias, a do aprendizado e crescimento.

2.7 PERSPECTIVAS DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO

A última perspectiva, “identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo”. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 29) Esta perspectiva reúne os recursos que a empresa apresenta, ou poderá apresentar, com relação à motivação, aprendizado e crescimento dos funcionários, dentro da mesma. A equipe, desta vez liderada pela gerência de Recursos Humanos, responde questões referentes às atitudes e intenções, sobre: Capital humano; Capital da informação; Capital organizacional. Depois de grande discussão e considerações as informações geraram a seguinte proposta nessa perspectiva:

Capital Humano

 

Capital da Informação

 

Capital Organizacional

- Reuniões periódicas;

-

Áreas especificas para cada setor no

-

Profissionais Capacitados e formados (a

- Plano de carreira;

sistema de gerenciamento da empresa;

empresa possui, funcionários, graduados,

- Treinamentos motivacionais;

- Banco de dados;

e pós-graduados, e técnicos):

- Caixa de sugestões;

- Agrupamento de processos

- Padronização de procedimentos.

- Ambiente de lazer (Jogos que distraem e

informativos;

- Treinamentos técnicos;

estimulam o raciocínio, para as horas de folga) ;

-Bônus e comissões;

Atualização constante dos dados dos clientes;

-

-

Implantação de CRM.

Conhecimento de todos os processos da empresa.

-

Quadro 3 - Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Fonte: Elaboração da autora (2011).

Após o estudo e montagem das quatro perspectivas principais do BSC, temos nas próximas linhas, as considerações sobre a aplicação da ferramenta na empresa, bem como a montagem do Balanced Scorecard completa.

2.8 CONSIDERAÇÕES SOBRE O BSC NA EMPRESA

Para a desenvolver e implantar o BSC na empresa Contato Internet, depois de ampla investigação da realidade de cada área, discussão e estudo estabeleceu-se as perspectivas das área. Para que isso acontecesse, cada gerente empenhou-se para localizar os problemas de gestão e de procedimentos que estão ocorrendo, para assim, visualizar onde e como essas questões podem ser melhoradas e resolvidas. Após a montagem das quatro perspectivas, construiu-se o Mapa Estratégico da Contato Internet, mostrado a seguir:

Missão

Fornecer o melhor acesso de Internet Banda Larga para a região Sul de Santa Catarina, buscando sempre aprimorar as tecnologias utilizadas, para se diferenciar de outras empresas do mesmo segmento.

Visão

Ser o maior provedor de acesso à Internet do Sul de Santa Catarina, mantendo-se sempre ativa e competitiva no mercado.

Catarina, mantendo-se sempre ativa e competitiva no mercado. Aumentar a margem de lucro Perspectiva Financeira
Aumentar a margem de lucro
Aumentar a margem de
lucro
ativa e competitiva no mercado. Aumentar a margem de lucro Perspectiva Financeira Estratégia de produtividade
ativa e competitiva no mercado. Aumentar a margem de lucro Perspectiva Financeira Estratégia de produtividade

Perspectiva Financeira

Estratégia de produtividade

lucro Perspectiva Financeira Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento Controle de custos Controle

Estratégia de crescimento

Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento Controle de custos Controle Administrativo Cliente
Controle de custos
Controle de
custos
Controle Administrativo
Controle
Administrativo
Cliente
Cliente
Serviço
Serviço

- Trabalhar com baixo estoque

- Economia de materiais

- Mudar o foco - Clientes potenciais

- Novos serviços

-

Novas tecnologias

-

Pesquisa de materiais

- Agendamento e rotas

 

Estratégias de fidelização

-

Fornecedores mais baratos

-

- Controle de estoque

Perspectiva do Cliente

Satisfação dos clientes

Divulgação

Análise de resultados

Contrato de fidelidade

Parcerias

Inovação

Prazos diferenciados

Qualidade e agilidade

Pós-venda

Suporte 24hs.

Atendimento ágil

Ações de marketing

Treinamentos

Estudo de

Serviços agregados

Indicações

Central 0800

 

Qualificação do Suporte técnico

Produtos/Serviços

Relacionamentos

Pesquisas

Credibilidade

Marca

Image m

Perspectiva Interna

Processos de gestão operacional

Processos de gestão de clientes

Processos de inovação

- Inovação

- Implantação de CRM

- Relação tempo x produtividade

- Otimização de processos

- Entrar em contato com clientes inativos

- Otimização de tempo de instalação

- Análise de tecnologias novas

- Pesquisa de satisfação

- Pesquisar novas opções

- Novos serviços a serem oferecidos

- Caixa de sugestão para clientes

- Agendamento e rotas

- Segurança no trabalho

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Capital Humano

 

Capital da Informação

Capital Organizacional

- Reuniões periódicas;

-

Áreas especificas para cada setor no

- Profissionais Capacitados e formados (a

- Plano de carreira;

sistema de gerenciamento da empresa;

empresa possui, funcionários, graduados,

- Treinamentos motivacionais;

- Banco de dados;

e pós-graduados, e técnicos):

- Caixa de sugestões;

- Agrupamento de processos

- Padronização de procedimentos.

- Ambiente de lazer (Jogos que distraem e

informativos;

- Treinamentos técnicos;

estimulam o raciocínio, para as horas de

folga) ; -Bônus e comissões;

Atualização constante dos dados dos clientes;

-

-

Implantação de CRM.

Conhecimento de todos os processos da empresa.

-

Quadro 4 Mapa estratégico da Contato Internet Fonte: Elaboração da Autora (2011)

A empresa, na perspectiva financeira, almeja ampliar a margem de lucros, e, ao

investigar essa área identificou uma série de fatores que devem ser resolvidos para implantar e

implementar o BSC. São eles: a inadimplência, o desperdício e a falta de organização de rotas e estoque. No que se refere aos clientes, a empresa espera, com a aplicação do Scorecard, conseguir gerenciá-los de maneira mais organizada e buscar soluções em serviços agregados, que tragam valor e fidelizem os mesmos. Para tal, deve haver um empenho da organização por parte operacional e de T.I, inovando os procedimentos e aperfeiçoando e criando novos serviços.

E, a sensibilização dos colaboradores para as adaptações necessárias para a utilização

do BSC está sendo feita através de treinamentos de pessoal, reuniões periódicas e a equipe que está cuidando da implantação do BSC na Contato Internet passa a ser responsável em comunicar toda a empresa o andamento das questões tratadas e os resultados obtidos ao longo do tempo.

4 CONCLUSÃO

A partir dos fundamentos do Balanced Scorecard desenvolveu-se todas as etapas da ferramenta que está pronta para ser implantada e implementada pela empresa Contato Internet.

Acredita-se que os possíveis problemas que possam surgir em sua implantação vão ser superados, na medida em que a equipe multifuncional, responsável pelo seu desenvolvimento, está coesa, ciente e preparada para conduzir o processo. Acredita-se, também, que o sucesso da implantação do BSC passa a estar relacionado com o domínio de todas as informações essenciais para o desempenho das atividades na busca dos resultados pretendidos. É importante que a empresa tenha em mente que o sucesso da ferramenta somente se dá, se todos estiverem empenhados para chegar ao resultado esperado. No caso da Contato Internet, os resultados esperados são: aumento nos lucros da empresa e satisfação plena dos clientes, com relação aos serviços prestados. Entende-se que este estudo apontou um norte para a implantação e implementação da ferramenta, que, ao longo tempo vai mostrar seu desempenho e facilitar solucionar possíveis

desvios em relação aos objetivos traçados, colaborando, dessa forma, para solucioná-los em tempo de não comprometer os resultados esperados Através do presente estudo, a gestão da empresa em questão entra numa nova fase e passa a ser gerida de modo mais profissional, e o pesquisador passa acompanhar a implantação de cada etapa, ao longo do tempo, observando e orientando os procedimentos de implantação para que todas as ações sejam feitas contemplando aquilo que foi desenvolvido. É importante ressaltar que foi recomendado que a cada nova etapa concluída, além de realizar a devida avaliação, os resultados vão ser comunicado a todos os colaboradores da organização, como forma de mostrar a importância de cada um no processo e a importâncias dos resultados para a sobrevivência da empresa no mercado tão competitivo em que atua. No estudo das perspectivas do Balanced Scorecard percebeu-se que não bastam apenas analisar uma face da organização, mas sim, ela como um todo, pensando em todas as possibilidades e questões que podem contribuir com o bom desempenho das atividades empresariais e também nas que podem atrasar a evolução da mesma. E, por fim, destaca-se que o presente estudo é apenas o começo de uma nova fase da “vida” da empresa estudada e é necessário que os resultados da implantação da ferramenta só é possível em longo prazo.

BALANCED SCORECARD: AN ASSESSING STRATEGY COMPANY

ABSTRACT: This study aimed to show the importance and steps for implementation of strategic management
ABSTRACT:
This study aimed to show the importance and steps for implementation of
strategic management tool Balanced Scorecard in a small business, south of Santa Catarina.
In it were seen, the four perspectives for the deployment and what is the importance of the
indicators for measurement, translation and communication of business strategy. Began the
implementation work, along with the company's managers, putting in place, the Mission,
Vision and Values of the same, also met the indicators for each of the four perspectives of
the tool, developing their strategy maps . As the tool has its long-term outcome, was only
initiated the process, then, managers follow up on it, reaching its main objective, which is
to transform the company's intangible assets, into something tangible and attainable.

Keywords:

Balanced Scorecard. Strategic management. Marketing management

REFERÊNCIAS

ANGELONI, Maria Terezinha (org); MUSSI, Clarissa Carneiro (org); Ademar Dutra [et al.]. Estratégias, Formulação, implementação e avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.

KAPLAN, Robert S. A estratégia em ação: Balanced Scorecard/Robert S Kaplan, David P. Norton; tradução Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997 18° reimpressão.

MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva/ Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter; tradução de Bazán Tecnologia e linguística. Rio de Janeiro: Campos, 1998.

KAPLAN, Robert S. Alinhamento: usando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas/Robert S Kaplan, David P. Norton; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KAPLAN, Robert S. Mapas Estratégicos - Balanced scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis/Robert S Kaplan, David P. Norton; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 8ª reimpressão.

ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica/H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell; tradução Antonio Zoratto Sanvicente, Guilherme Ary Plonky. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1993.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Administração estratégica: competência empreendedora à avaliação do desempenho/Bruno Henrique Rocha Fernandes, Luiz Hamilton Berton. São Paulo: Saraiva, 2005.