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1. Introdução 3
2. Conceitos Básicos 3
2.1. Holística 3
2.2. Mudança 4
2.3. Transdisciplinaridade 4
2.4. A mudança e a identidade em uma organização autopoiética 5
2.5. Cultura Organizacional 5
2.6. A importância da linguagem em uma organização autopoiética 5
2.7. Planejamento e flexibilidade em uma organização autopoiética 5
2.8. Conhecimento Organizacional 5
2.9. A Teoria Order from Noise 6
2.10. A Empresa Auto-Organizante (Organization from Noise) 6
2.11. O Potencial de Mudança em uma Empresa Auto-Organizante 6
2.12. Ações para Alavancar a Auto-Organização 6
2.13. Administração de Conflitos 7
2.14. Teoria Order through Fluctuations 7
2.15. Aspecto comum entre autopoiesis, order from noise e order through fluctuations 8
2.16. Complexidade 8
2.17. Sistemas Complexos 8
3. A Gestão da Mudança 9
4. Gestão da Mudança ou Gestão Contemporânea 10
5. A Mudança como um Processo 12
5.1. Diferenças individuais e necessidades interpessoais 12
5.2. Modos de analisar e desenvolver um processo de mudança 13
Antes de entrar na Gestão da Mudança, propriamente dita, convém refrescar alguns conceitos
relacionados e alargar a visão para um panorama holístico.
Para entender a Gestão da Mudança é fundamental estar com a mente aberta para a
transdisciplinaridade.
2. Conceitos Básicos
Nesta primeira parte serão colocados alguns conceitos básicos sobre caos e complexidade, mudança,
cultura organizacional, mudança, holística, transdisciplinaridade, entre outros.
2.1. Holística
É o Conjunto, é ver o “quadro”. É a visão do conjunto, uma visão universal interligada onde tudo
tem relação tudo e interfere em tudo. Sujeito e objeto são indissociáveis. O todo contém as partes e
está contido nelas. Conhecedor, conhecido e conhecimento são indissociáveis.
“...[o universo] não é uma coleção de acidentes juntados externamente, tal qual uma colcha de
retalhos, ...[ele é] sintético, estrutural, ativo, vital e criativo de maneira crescente, cujo
desenvolvimento progressivo é moldado por uma atividade operativa holística única,..[abrangendo]
até as criações e idéias mais sublimes do espírito humano e universal. O caráter de unidade ou
totalidade sintética que tudo permeia, e que está em constante crescimento nestas estruturas, nos leva
a um conceito de holismo como sendo a atividade fundamental subjacente e coordenado às outras,
assim como a uma visão do universo como sendo um Universo Holístico”.
Pierre Weil
São eventos que afetam a realidade, que sem esses eventos estaria estável.
Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para
outra diferente. A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de
sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos
hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima.
Kurt Lewin foi muito feliz ao retratar o processo de mudança como uma seqüência de três etapas
distintas, que, resumindo, são:
Descongelamento do padrão atual de comportamento: significa a etapa inicial em que velhas idéias
e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Se não houver descongelamento, a tendência
será o retorno puro e simples ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa
que as velhas idéias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas, que
devem ser aprendidas.
Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas.
Durante o processo, o agente de mudança deve promover novos valores, atitudes e comportamentos
através de processos de identificação e internalização. Isto significa que os membros da organização
precisam identificar-se com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança para então
internalizá-los, desde que percebam sua eficácia em seu desempenho. Identificação é o processo pelo
qual as pessoas desempenham novos padrões de comportamento após terem conquistado alguma
melhoria com eles. A internalização é o processo pelo qual as pessoas desempenham novas atitudes
para adotá-las como parte de seu padrão normal de comportamento. A mudança é a fase em que as
novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma
nova maneira.
Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente
ao comportamento. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual.
Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e como ela faz seu trabalho. Conhecer meramente a
nova prática não é suficiente. A incorporação ao comportamento (suporte) e a prática bem-sucedida
(reforço positivo) são o objetivo final da fase de recongelamento.
2.3. Transdisciplinaridade
Tem várias definições, como as de Piaget, Michaud, Jantsch e Morin, no entanto, contrapondo a
definição/função de especialistas e ultra-especialistas, nos primórdios não era feita a distinção entra
as várias áreas da ciência e do conhecimento, o reducionismo foi acentuando essa dicotomia entre as
várias áreas do conhecimento.
A organização autopoiética é uma organização que se produz a si própria e tem uma identidade
muito forte. É a sua cultura organizacional que opera sobre o ambiente, e encara o ambiente como
uma ameaça ou oportunidade.
Em uma organização autopoiética só ocorre mudança quando o ser vivo percebe e fica em
congruência com o ambiente. Como a única sobrevivência possível é em sincronismo com o
ambiente, a organização autopoiética está em constante atualização com o ambiente.
A linguagem, no seu sentido amplo, é mais do que o acoplamento estrutural mútuo, que é a
coordenação de comportamentos. A linguagem é a coordenação da coordenação de comportamentos.
Logo, o domínio linguístico é uma história de interações de orientação, que procuram ser bem-
sucedidas no interior de uma organização.
Mas isso só faz sentido para um observador externo, fora do sistema. Para o sistema o aumento da
complexidade é ele próprio.
As duas variáveis antagônicas da teoria Order from Noise são a variedade e a redundância. Quanto
maior a variedade, menor será a redundância.
Cabe observar que quanto maior a variedade menor é a redundância e quanto maior a redundância
menor é a variedade.
Quando uma organização tem redes informais com laços fortes, observa-se que as pessoas passam
mais tempo juntas, se auto-ajudam, tornam-se emocionalmente envolvidas e, por conseqüência,
surge a confiança mútua que gera segurança e é um potencial para a mudança.
A capacidade de decisão está diretamente ligada à base de informações ser completa, ou não, e que
muitas vezes é fornecida pela rede informal. Não tendo uma base boa de informações, as possíveis
alternativas serão reduzidas, e, também, a análise dos resultados depende de um feeback acurado que
pode, novamente, depender dos laços, e relações, das redes informais.
Desenvolver habilidades sociais, para manter relacionamento e laços fortes entre as pessoas.
Tolerar os erros, discutir e argumentar as ações que não estão de acordo, explicar as ações corretas e
entender porque ocorreu o erro.
Ser adaptável, tem que estar apto a mudanças e atento às mudanças ambientais, e ser flexível e com
mente aberta.
Delegar, saber delegar é uma característica fundamental para que a complexidade possa funcionar.
Exercer o poder com autoridade, sendo esta não imposta, ela deve atribuída e ser merecida.
Quanto maior é a interação entre pessoas, maior é a possibilidade de haver conflitos, logo, seguem
algumas sugestões para administrar conflitos.
Multiplicar alternativas, ou seja, quando existe um impasse, ter várias alternativas de solução para
minimizar conflito.
Equilibro de poder, evitar impor, ou ter diferenças de níveis hierárquicos, ou de poder de decisão,
que podem gerar conflito ou, ainda, ressentimentos que provocarão desgastes futuros. Quando a
solução é imposta só se está criando ambiente para futuros conflitos e possibilidades de “receber o
troco”, além da possível “sabotagem” das soluções definidas.
Aguardar pela qualidade do consenso, procurar entender como o “outro” pensa, procurar obter
sugestões de soluções, colocar argumentos embasados e claros, e trabalhar seguindo princípios,
aceitos universalmente.
Ou, teoria das estruturas dissipativas, é a ordem por meio das perturbações com
evolução/reestruturação, com a criação de complexidade, por meio de saltos qualitativos, por meio
de mudanças estruturais, com a simultânea destruição e criação da ordem.
Por analogia, pode-se comparar com a água que vai esquentando, até que passa para a fervura e
muda de estado.
Para ocorrer a transformação, em empresas que evoluem em “saltos”, isto é, de acordo com a teoria
Order through Fluctuations, é necessário que as organizações se afastem do equilíbrio, isto é, que
haja instabilidade e estabilidade.
Também, é necessário que haja auto-organização, a partir de redes informais fortes e, que a
organização tenha espaço para a experimentação, possibilitando, ao sistema, a criação de novas
formas e aumentar sua complexidade.
2.16. Complexidade
“Perceber a ordem é dar atenção a diferenças similares e similaridades das diferenças, isto é,
considerar não só as diferenças similares, mas também as diferentes similaridades das diferenças.”
São sistemas que trocam informação, continuamente, com o ambiente, são, portanto dinâmicos, e,
também, devido à troca de informação, influenciados e influenciam.
Estão em constante redefinição dos próprios padrões de funcionamento interno, por isso são auto-
organizantes.
Logo, os sistemas complexos são adaptativos em tempo real, não planejam ou determinam seu
futuro, de forma antecipada. Logo, por corolário, se deduz que não se pode prever seu estado futuro,
mas sim, deve-se procurar entender a sua dinâmica.
Esta introdução de alguns conceitos básicos termina com uma frase de Dorothy Leonard, professora
da Harvard Business School.
“... os homens sempre procuram equacionar os problemas das mudanças, mas jamais se preocuparam
com o problema da mudança.”
Ruben Bauer, em “A Gestão da Mudança, Caos e Complexidade nas Organizações”
O objetivo da introdução anterior foi focar nas causas, no “problema da mudança” em si, para que,
agora, se discuta a gestão da mudança, com uma visão mais abrangente e sistêmica.
Ainda, de acordo com Ruben Bauer, mudanças, no plural, são percebidas como eventos singulares,
distintos, uns dos outros, e que afetam uma realidade que sem elas seria estável. E, nos dias de hoje,
o que a ciência constata, é que não existem mudanças, o que existe é a mudança. O estado de
equilíbrio é um caso-limite particular, num universo em permanente evolução, logo, em permanente
mudança. Tudo é fluxo, tudo é transformação, tudo é mudança.
Nas organizações não é diferente. Assim como não o é em gestão, em vendas, ou em qualquer outra
atividade ou função.
O que se observa mais, nos dias de hoje, é a mudança, o equilíbrio é exatamente um caso-limite
particular. A economia, o emprego, o mercado, a perspectiva, as doenças, o perfil das pessoas, os
costumes, etc., tudo está a mudar, e rapidamente.
Portanto, agora, mais do que nunca, uma visão sistêmica faz-se necessária.
A mudança e a gestão da mudança pode ter vários enfoques, depende do ambiente a ser analisado e
do propósito.
Pode ser analisada no que diz respeito a estratégia, tanto quanto à sua dinâmica, assim como quanto
à sua raiz, quando analisada a missão da organização.
A gestão da mudança, pode, também, ser focada nos recursos humanos e gestão de pessoas, onde se
analisa liderança, comportamentos, cultura organizacional, inovações gerenciais, entre outros pontos.
Ou seja, a gestão da mudança, hoje, deve estar presente e ser considerada vital em todas as
atividades ou projetos, ou na administração de qualquer empreendimento presente ou futuro.
Se o foco for, por exemplo, na gestão eficaz, de acordo com Stephen Covey, no livro os 7 Hábitos
das pessoas altamente eficazes, o sétimo hábito é o de “afinar o instrumento”, isto é, o da renovação,
ou seja, mudança e atualização.
Se for com uma visão macro, mas também relacionada com administração de empresas, Peter
Drucker em seu livro A Administração na Próxima Sociedade, de 2002, comenta sobre mudanças e
sobre o conteúdo do livro:
“...De fato, a tese subjacente a cada capítulo deste livro é que as mudanças sociais podem ser
mais importantes do que os eventos econômicos para o sucesso ou fracasso de uma
organização...”
Com estes exemplos deduz-se que o escopo de Gestão da Mudança é mais do que uma apresentação
de uma esquematização de um processo de gestão, com foco na alteração ou criação de processos,
liderança, gestão de conflitos, análise de perfis opositores ou facilitadores da mudança,
acompanhamento e correção da implementação, entre outros pontos.
Como já referido anteriormente e endossado acima, o equilíbrio é um caso particular e não uma
regra geral, no mundo contemporâneo. Tanto nos ambientes internos como externos, das
organizações, em suas mais diversas formas e perspectivas estão em constante mutação e adaptação
à nova realidade que, por si, é dinâmica e imprevisível.
Os tempos, ou melhor a noção de tempo e mudança, se tornaram mais evidentes pela velocidade e
intensidade com que, na atualidade, ocorrem as transformações, o que levou a destacar e reforçar o
conceito de Gestão da Mudança, que, em verdade, sempre existiu.
Visão Compartilhada: Tem por objetivo criar um foco em propósitos mútuos. As pessoas
desenvolvem comprometimento, com o grupo ou organização, quando têm, ou criam,
princípios, práticas e visões compartilhadas.
Corroborando com os princípios acima e tanto válido para trabalho em equipe como individual, os
sete hábitos das pessoas altamente eficazes, de Stephen Covey, também são interessantes nestes
tempos de mudança. Os quais são:
Ser pró-ativo, isto é, não esperar os eventos ocorram, tomar iniciativas, estar atento a novas
tendências, procurar constantes melhorias, ser construtivo, curioso, evolutivo, entre outros
pontos.
Iniciar com o fim em mente, isto é, não perder o foco, ter um objetivo claro nas ações a
executar, ter a visão de começo, meio e fim. Desenvolver comprometimento com princípios,
relacionamentos e propósitos.
Pensar no modo ganha-ganha, isto é, levar vantagem, não é vantagem para ninguém.
Principalmente no que diz respeito ao inter-relacionamento e liderança, resumindo, pensar
em “nós”, não em “eu”.
Procurar primeiro entender, isto é, procurar entender, primeiro, a posição e idéia dos
outros, depois fazer-se compreendido.
Nesta última parte, o objetivo é revisar alguns pontos sobre os recursos humanos e apresentar uma
visão mais pragmática, analisando a mudança como um processo. Para que, no conjunto, se obtenha
tanto a visão sistêmica, referida anteriormente, assim como uma visão pontual de um processo de
mudança.
Um ponto já estressado, tanto na visão do Peter Senge como na do Stephen Covey, é a importância
das pessoas, a formação das equipes e seu gerenciamento.
Os dois últimos aspectos, que serão salientados, neste resumo, em relação às pessoas, são: as
diferenças individuais e as necessidades interpessoais básicas quando integrando uma equipe.
Quanto às necessidades interpessoais, elas podem ser, de acordo com a fase de formação do grupo:
Existem também estudos sobre perfis, já construídos, sobre como cada indivíduo lida com a
mudança e processos de negociação, como por exemplo: facilitador, pragmático, entrincheirado,
engajado, competidor, etc.
Exemplo 1:
Exemplo 2:
• Início
• Definição do Escopo
• Análise de Riscos
• Teste de validação
• Planejamento da mudança
• Definir um gestor do processo de mudança
• Montar a equipe de mudança
• Preparar o processo de comunicação
• Montar a equipe de implementação
• Implementar
• Fazer os testes de avaliação
• Gerenciar as atualizações / correções
Exemplo 3:
Kisil, Marcos. Gestão da Mudança Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaboração de Tânia
R. G. B. Pupo. – – São Paulo : Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998
Com estes três exemplos, terminamos a série de artigos sobre gestão da mudança.