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BALANCED SCORECARD: AVALIANDO ESTRATEGICAMENTE UMA EMPRESA Jssica Mateus

Resumo: O presente estudo pretende mostrar a importncia e as etapas de implementao da ferramenta de gesto estratgica Balanced Scorecard, em uma empresa de pequeno porte, do sul de Santa Catarina. Nele foram apresentados, as quatro perspectivas bases para sua implantao, e a importncia de seus indicadores para a mensurao, traduo e comunicao da estratgia empresarial. A implantao do BSC na realidade empresarial apontada comeou com o estudo da ferramenta e depois o diagnstico das condies internas da empresa e, junto com os gestores desenvolveram-se suas bases estratgicas: Misso, Viso e Valores. Em seguida determinaram-se os indicadores para cada uma das quatro perspectivas da ferramenta, elaborando seus respectivos mapas estratgicos. Como a ferramenta tem como finalidade resultados de longo prazo, o estudo limita-se a apresentar como o processo foi desenvolvido. Fica a cargo da empresa a continuidade da implantao, implementao e futuros ajustes da ferramenta. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Administrao estratgica. Gesto de marketing.

1 INTRODUO

Todas as reas de uma empresa esto interligadas no desenvolvimento de suas atividades e na busca dos objetivos estratgicos institucionais. A gesto de Marketing responsvel por diversas atividades, dentre elas pelo alinhamento da empresa nos contextos interno e externo, e a divulgao da empresa em si. Dessa forma, individualmente e em conjunto o desempenho das reas assim como em qualquer rea dentro da empresa, faz-se necessrio, avaliar se todos os investimentos e aes realizadas pelas reas esto retornando com os resultados esperados. Uma das ferramentas que proporciona avaliar o desempenho organizacional o Balance Scorecard (BSC) que contempla 4 perspectivas: a financeira, do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento. Perspectivas estas que atingem em especial as atividades de Marketing. O objeto de estudo da presente pesquisa a aplicao da ferramenta BSC na gesto de estratgias da Contato Internet, um provedor de acesso Internet do Sul de Santa Catarina. A relevncia do estudo est na importncia das empresas de pequeno porte no desenvolvimento econmico do pas. Para consolidar a participao destas empresas em percentuais cada vez mais amplos se faz necessrio que elas sejam geridas de forma estratgica e adotem ferramentas de avaliao de desempenho, como o caso do BSC. Diante da realidade mercadolgica, fica cada vez mais evidente que, para acompanhar os avanos tecnolgicos, em especial as empresas voltadas ao segmento de tecnologias, caso da empresa em estudo, no basta apenas investir em capital e tecnologia, infraestrutura e conhecimento de produto, necessrio tambm investir em ferramentas que meam o desempenho e a qualidade de todas as aes empresariais, em especial as de marketing, responsvel pela relao empresa/consumidor. Ao planejar detalhadamente cada ao, no presente, a empresa passa a garantir que, num futuro prximo, nada ocorra, a priori, de inesperadamente e que todas as aes investidas retornem com o esperado. A pesquisa objetiva viabilizar a aplicao da ferramenta BSC na empresa acima apresentada, alinhando todos os setores estrategicamente e formulando os pilares necessrios para que a mesma esteja apta a implantar a ferramenta.

2 FUNDAMENTAO TERICA E DISCUSSO

Atualmente as empresas tm disposio uma srie de ferramentas para medir e avaliar o desempenho de suas estratgias de gesto, dentre elas o Balanced Scorecard. Dessa forma, as empresas devem ajustar suas gerncias e alinhar as estratgias das reas para que elas estejam baseadas em uma viso futura de como a empresa pretende ser a partir desse momento. As estratgias de marketing devem ser desenvolvidas dentro dessa perspectiva contemplando os objetivos estratgicos organizacionais.

Ao programar uma estratgia empresarial necessrio, antes de tudo, conhecer os conceitos de estratgia, para que se possa identificar e planejar minimamente cada parte do processo. Nesse contexto, Serra (2008, p.49-50) afirma que

[...] a palavra estratgia vem do grego e significa as habilidades do general. Isso faz com que, ao lidar com estratgia, se esteja lidando com talento e criatividade, especialmente com pessoas. Esse desafio antigo da administrao ainda maior no estudo da estratgia e remete a uma integrao da estratgia com outras disciplinas que compem o estudo da administrao como empreendedorismo, gesto do conhecimento e da mudana, avaliao de desempenho e muitas outras reas de estudo [...]

E o autor complementa a importncia do entendimento do fundamento estratgico, fazendo a seguinte declarao


A inteno estratgica deve combinar dois elementos: a viso corporativa e o desejo para que se torne realidade. A organizao precisa ter um objetivo, algo que a puxe para determinada direo e indique o seu progresso. Esse objetivo deve ser inspirador e claro, de modo que a equipe concentre seus esforos para alcan-lo
(SERRA 2008, p.54)

Diante das consideraes expostas, percebe-se a importncia de estabelecer as bases estratgicas como parmetros de decises empresariais, inclusive no estabelecimentos de seus objetivos estratgicos.

2.1 AVALIAO DA PERFORMANCE EMPRESARIAL

No basta apenas investir capital na empresa, sem um planejamento especfico e uma posterior mensurao do retorno que se vai obter com tais investimentos. Para tal, a aplicao de uma ferramenta de avaliao far com que todos os nveis da empresa sejam avaliados e estudados, verificando o desempenho de cada um, e percebendo se necessrio alguma correo estratgica, um novo investimento, e o que est faltando em termos de estrutura. Para Dutra e Ensslin (2008, p.196)

[...] ter um processo para avaliao do desempenho de suas estratgias, seus objetivos, seus processos de trabalho e suas atividades propicia um diferencial competitivo s organizaes. Considerando-se, ainda, que a melhoria do

desempenho organizacional passou a ser o foco dirio de todos os profissionais que exercem funes de liderana, a adoo de sistemas de avaliao torna-se indispensvel nos dias atuais.

Kaplan (1998) diz que o que no medido no gerenciado. Isso significa dizer que as empresas necessitam utilizar-se de sistemas de medio de desempenho derivados de suas estratgias e capacidades. necessrio gerenciar o uso das ferramentas, para que se possa saber o que precisa ser melhorado na gesto e aplicao de tais. Existem diversos mtodos de analise de desempenho organizacional. Todavia, considerando a natureza do presente estudo e seus objetivos, apresenta-se apenas o Balanced Scorecard.

2.2 O BALANCED SCORECARD

uma ferramenta de avaliao de performance que traduz em objetivos claros a misso a viso e os valores de uma empresa. Para Kaplan e Norton (1997, p.9-11)

O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. [...] Elas adotaram a filosofia do Scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos: 1) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; 2) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.; 3) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e, 4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Conforme o estudo desenvolvido por Kaplan e Norton (1998), o BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos e medidas, organizadas em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Lima (2008, p. 221) cria uma relao entre essas perspectivas, dizendo o seguinte:

O BSC nos mostra os conhecimentos, as habilidades e os sistemas que os funcionrios necessitam (aprendizado e conhecimento) para inovar e construir as capacidades estratgicas e as eficincias adequadas (processos internos) para criar valor para o mercado (clientes) que levar ao maior valor para os acionistas (financeiro).

Esta relao nos remete ao porque de, ao se aplicar o Balanced Scorecard, estud-lo a partir destas quatro perspectivas, que esto intimamente interligadas, para que a empresa

venha a alinhar todos os fatores importantes, em um mesmo nvel gerencial. Apresentam-se a seguir as perspectivas que compem a ferramenta de avaliao BSC.

2.2.1 Perspectiva Financeira

Segundo Kaplan e Norton (1998) os indicadores de desempenho financeiros mostram se as estratgias empresariais e suas implementaes esto contribuindo para a melhoria da ltima linha de demonstrao de resultados. Em geral, os objetivos financeiros tm a ver com os lucros e retornos que a empresa vem obtendo ao longo dos anos, e busca observar se o crescimento da empresa est em equilbrio entre as receitas, os custos, a lucratividade e as economias aplicadas. Os mesmos autores indicam tambm que o componente financeiro da estratgia abrange as dimenses tanto de longo prazo, relacionadas ao crescimento, quanto as de curto prazo, relacionadas produtividade. Estas duas dimenses equilibradas so a estrutura do restante do mapa estratgico empresarial.

2.2.2 Perspectiva do Cliente

So os clientes que mantm a empresa em crescimento constante, quando esta consegue atra-los e incentivar o consumo de seus servios. importante na formulao da estratgia empresarial, que sejam analisados indicadores que levem em conta a viso dos clientes, sobre o produto, servio, atendimento recebido, valor agregado do mesmo, para que a empresa atraia cada vez mais um nmero maior de clientes e os mantenha fiel a sua marca. Lima (2008) entende que no basta apenas escolher o que fazer, para se obter uma estratgia baseada em excelncia, preciso saber, o que no fazer. Para se obter indicadores de desempenho relacionados aos clientes, devem-se considerar as propostas de valor que a organizao buscar oferecer aos segmentos especficos de seu mercado.

2.3.3 Perspectiva dos processos internos

Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas so importantes, mas devem ser apoiados nos processos internos crticos em que a organizao deve alcanar a excelncia. (KAPLAN e NORTON, 1997) Nesse sentido, busca-se o pensamento de Lima (2008 p.231) que discorre sobre os processos internos, explicando que:

A perspectiva dos processos internos identifica as atividades organizacionais criticas que se enquadram em quatro processos: construir a franquia por meio de inovaes; aumentar o valor para os clientes por meio de processos de gerenciamento do cliente; alcanar a excelncia operacional por meio de processos operacionais e logsticos; e ser bom cidado corporativo por meio de processos regulatrios e ambientais.

Para essa perspectiva preciso identificar os processos mais crticos para realizar os objetivos dos clientes e dos acionistas, fazendo com que o negcio possa oferecer propostas de valor capazes de atender s necessidades dos clientes, retendo-os por tempo indeterminado, e satisfazer as expectativas dos acionistas, que tero excelentes retornos financeiros.

2.3.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento

A perspectiva diz respeito s melhorias que podem ser implementadas, nos processos internos da empresa, Kaplan e Norton (1996) dizem que importante investir no futuro, alm de investir em tecnologias, e novos equipamentos, as empresas devem investir tambm em infraestrutura pessoal, sistemas e procedimentos. Para alcanar objetivos financeiros de longo prazo, eles revelaram trs categorias principais para esta perspectiva: - Capacidades dos funcionrios mede os nveis de satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios. Capacidade dos Sistemas de Informaes avalia a disponibilidade das informaes relativas s necessidades da empresa - Motivao, empowerment e alinhamento focaliza o clima organizacional para motivao e a iniciativa dos funcionrios. Dessa maneira, os autores acima apontados relatam que:

(...) a capacidade de alcanar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento. (...) As estratgias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem investimentos significativos em pessoal, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais necessrias. (KAPLAN e NORTON, 1996, p 152)

As quatro perspectivas complementam-se, formando um Scorecard completo e que, se for implementado e continuado, far com que as empresas que o adotarem, atinjam as metas almejadas. O setor de marketing da empresa far uso do Balanced Scorecard para medir e mensurar, alm de controlar e organizar, suas metas e objetivos futuros, no que diz respeito a produto e expanso de marca no mercado. Ao se aplicar uma administrao baseada na estratgia, aparecero muitas dificuldades e, uma delas, segundo Ansoff e McDonnel (1993) que a introduo do planejamento estratgico provoca conflitos entre as operaes j existentes, e as novas atividades. As organizaes, geralmente carecem de informaes sobre si mesmas. Informaes estas que so extremamente importantes para a implantao do planejamento baseado na estratgia. De acordo com Kaplan e Norton (1996) uma das maiores causas de fracasso na rea de estratgia reside na implementao e continuao da ferramenta. Fernandes e Berton (2005) dizem que implementar a estratgia sempre requer mudanas na empresa, em algumas situaes, a mudana ser ampla, em outras, parcial e localizada. A implantao do Balanced Scorecard em uma empresa demanda da construo de itens bsicos para a sua implementao. Dentre eles, esto a Misso, a Viso e os Valores da empresa. Na opinio de Norton e Kaplan (2004, pp. 34-36):
A misso da organizao fornece o ponto de partida ao definir por que a organizao existe ou como a unidade de negcios se enquadra dentro das fronteiras da arquitetura organizacional total. A misso e os valores essenciais que a acompanham mantm-se bastante estveis no tempo. A viso da organizao pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetria da organizao e ajuda os indivduos a compreender por que e como devem apoiar a organizao.

A realidade empresarial da Contato Internet, empresa onde se pretende implantar o BSC, desprovida destas bases estratgicas: misso, viso e valores, elas foram desenvolvidas, baseadas no quadro de formulao da estratgia proposto por Kaplan e Norton (2004, p. 35).

A metodologia de desenvolvimento do estudo formou-se por uma equipe constituda dos gerentes: Financeiro, de T.I, Operacional, Suporte Tcnico, Recursos Humanos e Comercial, comandada pela Diretora da Empresa, com a participao da autora deste artigo. A pesquisa qualitativa, do tipo estudo de caso. Os dados primrios foram colhidos atravs de reunies e entrevistas com os gestores de rea e os dados secundrios atravs de documentos e relatrios da empresa, com o suporte de nomes relevantes da rea. Assim, a equipe Contato Internet, guiou-se pelas perguntas do quadro do autor acima citado: Por que a Contato Internet existe; No que a Contato Internet acredita; O que a Contato Internet quer ser; Qual o nosso plano de ao; Depois de amplo debate e vrios encontros surgem os fundamentos estratgicos da empresa, parte essencial na construo do Mapa Estratgico, apresentados abaixo:
Misso
Fornecer o melhor acesso de Internet Banda Larga para a regio Sul de Santa Catarina, buscando sempre aprimorar as tecnologias utilizadas, para se diferenciar de outras empresas do mesmo segmento.

Valores
- Ter sempre a tica como principal filosofia. - Atender aos clientes com qualidade e eficincia; - Ser referencia em excelncia em todos os servios prestados.

Viso
Ser o maior provedor de acesso Internet do Sul de Santa Catarina, mantendo-se sempre ativa e competitiva no mercado.

Quadro 1 Desenvolvimento das Bases Estratgicas. Fonte: Elaborao da autora, (2011)

Depois dessa etapa, a equipe desenvolveu, a partir do diagnstico realizado as perspectivas para o desenvolvimento do Mapa Estratgico para implantao da ferramenta BSC para avaliao e desempenho dos resultados empresariais que ficaram assim arquitetados:

2.4 PERSPECTIVAS FINANCEIRAS

Para identificar as perspectivas financeiras, fez-se necessrio uma entrevista com a Gerente do Departamento Financeiro, aplicando um questionrio informal, com perguntas abertas, de onde, posteriormente analise montou-se o mapa da perspectiva. Kaplan e Norton

(1996) dizem que, na grande maioria das organizaes, temas financeiros como, aumento de receita, melhoria de custos e produtividade, e reduo de custos, servem como base para integrar as quatro perspectivas do Scorecard. Baseados no modelo de perspectiva financeira apresentado por Kaplan e Norton (2004, p.39, figura. 2.3), a equipe, fortemente orientada pelo gerente financeiro, trabalharam de forma intensa para responder aos seguintes questionamentos: Qual o objetivo financeiro da empresa; O que se pode fazer para melhorar a estrutura de custos; O que se pode fazer para expandir as oportunidades de receita; Como reduzir custos e melhorar a produtividade; A partir dos resultados desses questionamentos, formulou-se o mapa da perspectiva financeira da empresa, apresentado, a seguir:
Aumentar a margem de lucro Estratgia de produtividade Estratgia de crescimento

Controle de custos

Controle Administrativo

Cliente

Servio

- Trabalhar com baixo estoque - Pesquisa de materiais - Fornecedores mais baratos

- Economia de materiais - Agendamento e rotas - Controle de estoque

- Mudar o foco - Clientes potenciais

- Novos servios - Novas tecnologias - Estratgias de fidelizao

Fluxograma 1 Perspectiva Financeira. Fonte: Elaborao da autora, (2011)

Vencida a etapa da perspectiva financeira, apresenta-se o desenvolvimento da perspectiva do cliente.

2.5 PERSPECTIVAS DOS CLIENTES

Para a construo da perspectiva dos clientes da Contato Internet, a equipe, alm de se utilizar do modelo de Fernandes (2006), dessa vez liderados gerente do departamento comercial. Tendo como orientao a satisfao do cliente e o modelo de perspectiva de Fernandes, (2006) que entende que a perspectiva dos clientes ocupa-se dos mercados e clientes que a organizao se prope a atender.

Dessa forma, as medidas dessa perspectiva incluem a, satisfao dos clientes, reteno e aquisio de novos clientes alm de lucratividade e participao de mercado. Com base nessas informaes, buscaram-se respostas e medidas para tais questionamentos: Como melhorar a participao de mercado; Como reter os clientes; Como captar novos clientes; Como satisfazer os clientes; Como aumentar a lucratividade com os clientes; Melhores atributos dos produtos/servios; Como melhorar a relao com o cliente; Como est a imagem da empresa perante os clientes? Do resultado das respostas ao conjunto de questionamentos, segue abaixo a perspectiva dos clientes da empresa Contato Internet:
Satisfao dos clientes
Divulgao Inovao Suporte 24hs. Estudo de mercado Anlise de resultados Prazos diferenciados Atendimento gil Servios agregados Contrato de fidelidade Qualidade e agilidade Aes de marketing Indicaes Parcerias Ps-venda Treinamentos Central 0800 Credibilidade Pesquisas Marca

Qualificao do Suporte tcnico

Produtos/Servios Quadro 1 - Perspectiva dos Clientes. Fonte: Elaborao da autora, (2011)

Relacionamentos

Imagem

O prximo desafio da equipe da Contato Internet a perspectiva dos processos internos desenvolvida em seguida.

2.6 PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS INTERNOS

Para desenvolver est perspectiva a equipe foi capitaneada pelos gerentes de TI e Operacional da empresa. Considerando a realidade da empresa e seus objetivos futuros de participao de mercado e contemplando o modelo de Kaplan e Norton (1996) ressaltam que na perspectiva dos processos internos, os gerentes identificam os processos mais importantes para as suas estratgias. Assim, essa perspectiva ficou assim construda:

Processos de gesto operacional

Processos de gesto de clientes


- Implantao de CRM - Entrar em contato com clientes inativos - Pesquisa de satisfao - Caixa de sugesto para clientes

Processos de inovao
- Relao tempo x produtividade - Otimizao de tempo de instalao - Pesquisar novas opes - Agendamento e rotas - Segurana no trabalho

- Inovao - Otimizao de processos - Anlise de tecnologias novas - Novos servios a serem oferecidos

Quadro 2 - Perspectiva dos Processos Internos. Fonte: Elaborao da autora (2011)

Na sequencia, apresenta-se a ltima perspectiva para a construo do mapa estratgico da Contato Internet para utilizao do BSC, como ferramenta de avaliao de desempenho de suas estratgias, a do aprendizado e crescimento.

2.7 PERSPECTIVAS DO APRENDIZADO E CONHECIMENTO

A ltima perspectiva, identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 29) Esta perspectiva rene os recursos que a empresa apresenta, ou poder apresentar, com relao motivao, aprendizado e crescimento dos funcionrios, dentro da mesma. A equipe, desta vez liderada pela gerncia de Recursos Humanos, responde questes referentes s atitudes e intenes, sobre: Capital humano; Capital da informao; Capital organizacional. Depois de grande discusso e consideraes as informaes geraram a seguinte proposta nessa perspectiva:
Capital Humano
- Reunies peridicas; - Plano de carreira; - Treinamentos motivacionais; - Caixa de sugestes; - Ambiente de lazer (Jogos que distraem e estimulam o raciocnio, para as horas de folga) ; -Bnus e comisses;

Capital da Informao
- reas especificas para cada setor no sistema de gerenciamento da empresa; - Banco de dados; - Agrupamento de processos informativos; - Atualizao constante dos dados dos clientes; - Implantao de CRM.

Capital Organizacional
- Profissionais Capacitados e formados (a empresa possui, funcionrios, graduados, e ps-graduados, e tcnicos): - Padronizao de procedimentos. - Treinamentos tcnicos; - Conhecimento de todos os processos da empresa.

Quadro 3 - Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Fonte: Elaborao da autora (2011).

Aps o estudo e montagem das quatro perspectivas principais do BSC, temos nas prximas linhas, as consideraes sobre a aplicao da ferramenta na empresa, bem como a montagem do Balanced Scorecard completa.

2.8 CONSIDERAES SOBRE O BSC NA EMPRESA

Para a desenvolver e implantar o BSC na empresa Contato Internet, depois de ampla investigao da realidade de cada rea, discusso e estudo estabeleceu-se as perspectivas das rea. Para que isso acontecesse, cada gerente empenhou-se para localizar os problemas de gesto e de procedimentos que esto ocorrendo, para assim, visualizar onde e como essas questes podem ser melhoradas e resolvidas. Aps a montagem das quatro perspectivas, construiu-se o Mapa Estratgico da Contato Internet, mostrado a seguir:

Misso
Fornecer o melhor acesso de Internet Banda Larga para a regio Sul de Santa Catarina, buscando sempre aprimorar as tecnologias utilizadas, para se diferenciar de outras empresas do mesmo segmento.

Viso
Ser o maior provedor de acesso Internet do Sul de Santa Catarina, mantendo-se sempre ativa e competitiva no mercado.

Perspectiva Financeira
Estratgia de produtividade

Aumentar a margem de lucro Estratgia de crescimento

Controle de custos

Controle Administrativ o - Economia de materiais - Agendamento e rotas - Controle de estoque

Cliente

Servio

- Trabalhar com baixo estoque - Pesquisa de materiais - Fornecedores mais baratos

- Mudar o foco - Clientes potenciais

- Novos servios - Novas tecnologias - Estratgias de fidelizao

Perspectiva do Cliente
Satisfao dos clientes
Divulgao Inovao Suporte 24hs. Estudo de mercado Anlise de resultados Prazos diferenciados Atendimento gil Servios agregados Contrato de fidelidade Qualidade e agilidade Aes de marketing Indicaes Parcerias Ps-venda Treinamentos Central 0800 Pesquisas Credibilidade Marca

Qualificao do Suporte tcnico

Produtos/Servios

Relacionamentos

Imagem

Perspectiva Interna
Processos de gesto operacional
- Inovao - Otimizao de processos - Anlise de tecnologias novas - Novos servios a serem oferecidos

Processos de gesto de clientes


- Implantao de CRM - Entrar em contato com clientes inativos - Pesquisa de satisfao - Caixa de sugesto para clientes

Processos de inovao
- Relao tempo x produtividade - Otimizao de tempo de instalao - Pesquisar novas opes - Agendamento e rotas - Segurana no trabalho

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento


Capital Humano
- Reunies peridicas; - Plano de carreira; - Treinamentos motivacionais; - Caixa de sugestes; - Ambiente de lazer (Jogos que distraem e estimulam o raciocnio, para as horas de folga) ; -Bnus e comisses;

Capital da Informao
- reas especificas para cada setor no sistema de gerenciamento da empresa; - Banco de dados; - Agrupamento de processos informativos; - Atualizao constante dos dados dos clientes; - Implantao de CRM.

Capital Organizacional
- Profissionais Capacitados e formados (a empresa possui, funcionrios, graduados, e ps-graduados, e tcnicos): - Padronizao de procedimentos. - Treinamentos tcnicos; - Conhecimento de todos os processos da empresa.

Quadro 4 Mapa estratgico da Contato Internet Fonte: Elaborao da Autora (2011)

A empresa, na perspectiva financeira, almeja ampliar a margem de lucros, e, ao investigar essa rea identificou uma srie de fatores que devem ser resolvidos para implantar e implementar o BSC. So eles: a inadimplncia, o desperdcio e a falta de organizao de rotas e estoque. No que se refere aos clientes, a empresa espera, com a aplicao do Scorecard, conseguir gerenci-los de maneira mais organizada e buscar solues em servios agregados, que tragam valor e fidelizem os mesmos. Para tal, deve haver um empenho da organizao por parte operacional e de T.I, inovando os procedimentos e aperfeioando e criando novos servios. E, a sensibilizao dos colaboradores para as adaptaes necessrias para a utilizao do BSC est sendo feita atravs de treinamentos de pessoal, reunies peridicas e a equipe que est cuidando da implantao do BSC na Contato Internet passa a ser responsvel em comunicar toda a empresa o andamento das questes tratadas e os resultados obtidos ao longo do tempo.

4 CONCLUSO

A partir dos fundamentos do Balanced Scorecard desenvolveu-se todas as etapas da ferramenta que est pronta para ser implantada e implementada pela empresa Contato Internet. Acredita-se que os possveis problemas que possam surgir em sua implantao vo ser superados, na medida em que a equipe multifuncional, responsvel pelo seu desenvolvimento, est coesa, ciente e preparada para conduzir o processo. Acredita-se, tambm, que o sucesso da implantao do BSC passa a estar relacionado com o domnio de todas as informaes essenciais para o desempenho das atividades na busca dos resultados pretendidos. importante que a empresa tenha em mente que o sucesso da ferramenta somente se d, se todos estiverem empenhados para chegar ao resultado esperado. No caso da Contato Internet, os resultados esperados so: aumento nos lucros da empresa e satisfao plena dos clientes, com relao aos servios prestados. Entende-se que este estudo apontou um norte para a implantao e implementao da ferramenta, que, ao longo tempo vai mostrar seu desempenho e facilitar solucionar possveis

desvios em relao aos objetivos traados, colaborando, dessa forma, para solucion-los em tempo de no comprometer os resultados esperados Atravs do presente estudo, a gesto da empresa em questo entra numa nova fase e passa a ser gerida de modo mais profissional, e o pesquisador passa acompanhar a implantao de cada etapa, ao longo do tempo, observando e orientando os procedimentos de implantao para que todas as aes sejam feitas contemplando aquilo que foi desenvolvido. importante ressaltar que foi recomendado que a cada nova etapa concluda, alm de realizar a devida avaliao, os resultados vo ser comunicado a todos os colaboradores da organizao, como forma de mostrar a importncia de cada um no processo e a importncias dos resultados para a sobrevivncia da empresa no mercado to competitivo em que atua. No estudo das perspectivas do Balanced Scorecard percebeu-se que no bastam apenas analisar uma face da organizao, mas sim, ela como um todo, pensando em todas as possibilidades e questes que podem contribuir com o bom desempenho das atividades empresariais e tambm nas que podem atrasar a evoluo da mesma. E, por fim, destaca-se que o presente estudo apenas o comeo de uma nova fase da vida da empresa estudada e necessrio que os resultados da implantao da ferramenta s possvel em longo prazo.

BALANCED SCORECARD: AN ASSESSING STRATEGY COMPANY

ABSTRACT: This study aimed to show the importance and steps for implementation of strategic management tool Balanced Scorecard in a small business, south of Santa Catarina. In it were seen, the four perspectives for the deployment and what is the importance of the indicators for measurement, translation and communication of business strategy. Began the implementation work, along with the company's managers, putting in place, the Mission, Vision and Values of the same, also met the indicators for each of the four perspectives of the tool, developing their strategy maps . As the tool has its long-term outcome, was only initiated the process, then, managers follow up on it, reaching its main objective, which is to transform the company's intangible assets, into something tangible and attainable. Keywords: Balanced Scorecard. Strategic management. Marketing management

REFERNCIAS

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