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Juran Planejando para a Qualidade, 2 edio Juran on planning for quality Juran,J.M.

So Paulo, 1992 Qualidade


Segundo Juran (1992), e aproveitando a intemporalidade dos seus pensamentos e concluses, a definio do conceito de qualidade est directamente associada a dois factores crticos, tanto em termos de planeamento da qualidade como de planeamento estratgico. Esses dois f actores so: o desempenho do produto e a ausncia de defeitos. Importa ressalvar que, numa primeira instncia a adequabilidade ao uso por parte de um produto ou servio, deva ser j uma caracterstica presente. Em termos de desempenho do produto, o objectivo essencial passa pelo produto desenvolvido ou servio prestado possuir qualidade igual ou superior em relao aos concorrentes A ausncia de defeitos preponderante por representar uma salvaguarda externa e interna. A nvel transaccional a ausncia de defeitos poder evitar, alm de custos acrescidos, quebras de vendas e eventuais perdas de reputao no mercado. Em termos internos, a existncia de defeitos est apenas associada a custos acrescidos. Juran indica ainda que o objectivo de longo prazo de organizaes cujas polticas internas tenham como foco a ausncia de defeitos, a perfeio. Contudo, um produto ou servio cujo processo de concepo ou prestao do mesmo seja o mais possvel isento de erros ou deficincias, no garantia de sucesso em termos de vendas, pelo facto de, por exemplo, a qualidade de produtos/servios concorrentes, possurem um desempenho superior. Percebe-se ento a importncia em adoptar uma gesto pela qualidade total, como meio de atingir o sucesso. A Trilogia Juran (P.12 14)

Para Juran (1992), o planeamento da qualidade tem o propsito de fornecer aos meios de produo a capacidade de fazer produtos que atendam s necessidades dos clientes, e esta a primeira fase do processo tri-etpico sugerido pelo autor para a gesto da qualidade. A segunda etapa a fase do controlo de qualidade aquando da concepo do produto ou servio. medida que o servio vai sendo feito, vemos que o processo apresenta deficincias: vinte por cento dos esforos da operao so desperdiados porque h necessidade de trabalho redobrado devido a deficincias de qualidade detectadas nesta fase. Este desperdcio torna-se ento crnico porque foi dessa maneira que o processo foi planeado. Este facto obriga as equipas de produo a um controlo de qualidade contnuo, de modo a evitar males maiores. A ltima fase da trilogia sugerida pelo autor a fase de melhoramento da qualidade, fase essa que corresponde altura em que o desperdcio crnico se revela inferior ao inicialmente previsto. Esta situao claramente indicativa que o denominado desperdcio crnico, tambm uma oportunidade para optimizao de processos.

Roteiro para o planeamento da qualidade (p.16) Juran (1992), indica uma sequncia padro de etapas que devem ser seguidas na fase de planeamento da qualidade, sendo as quais: 1. Identificar quem so os clientes 2. Determinar as necessidades desses clientes 3. Traduzir essas necessidades para a linguagem da organizao 4. Desenvolver um produto/servio que possa responder a essas necessidades 5. Optimizar as caractersticas do produto/servio, de modo a atender simultaneamente s necessidades da organizaes e dos clientes 6. Desenvolver um processo de concepo 7. Optimizar o processo 8. Demonstrar que o processo pode desenvolver o produto/servio em condies normais de operao 9. Transferir o processo para o sector da produo

Vantagens dos fluxogramas (Juran, 1992, p.23) Permitem uma melhor compreenso do processo a nvel global, por parte de cada componente de cada equipa. Tornam mais fcil a explicao do processo a agentes exteriores ao mesmo. Identificam agentes, principalmente clientes, vitais para o processo, mas anteriormente negligenciados. So um meio para identificar oportunidades de melhoria nos processos, de modo a torna-los mais eficazes e eficientes. Facilitam a fixao de limites e objectivos.

Fora de trabalho (p.34 35) comum associar-se a expresso fora de trabalho a apenas os funcionrios que executam funes meramente produtivas, ou seja, que no executem, por exemplo, funes de superviso. Contudo, no caso da indstria dos servios, a fora de trabalho encontra-se mais ligada a actividades burocrticas e administrativas. Seja qual for a rea de negcio, a fora de trabalho de todas as organizaes, revela-se a primeira fonte crtica e acima de tudo conhecedora das necessidades e exigncias qualitativas. Estes conhecimentos possuem elevada importncia para o planeamento da qualidade, ou seja, a fora de trabalho ou mo-de-obra, deve ser considerada como um cliente interno, muito til para perceber as primeiras necessidades de qualidade e onde o processo deve ser mais incisivo.

Necessidades dos clientes (p.40-47) Necessidade 1 grau

Economia

Necessidades 2 grau

Preo de compra baixo

Valor de troca alto

Baixo custo de financiamento

Baixos custos de operao e manuteno

Elevado valor de revenda

Garantia

Consumo de combustvel

Fiabilidade

Assistncia tcnica adequada Necessidades 3grau

Fonte: Adaptado Juran (2002), Figura 3.3, Pg. 46 Pirmide das necessidades (exemplo de um automvel)

Necessidades dos clientes um alvo mvel Juran, alerta ainda para o facto de as necessidades de os clientes no serem de todo fixas e variarem consoante a intensidade de poderosas foras, como refere o autor. As novas tecnologias, a intensa competitividade, movimentos sociais, conflitos internacionais, entre outras, so responsveis pelo ressurgimento e alterao dos padres de necessidades. Um exemplo bem demonstrativo da perecibilidade das necessidades dos clientes passa pelo constante aumento dos preos do petrleo que tem vindo a promover a necessidade de possuir um automvel pouco consumidor de combustvel, para um patamar primordial. Esta situao tem implicaes em toda a cadeia produtiva da indstria automvel, gerando tambm a nvel de

concepo novas prioridades essenciais, como por exemplo um superior rendimento ao nvel do motor e a reduo do peso de todos os componentes. Ainda a juntar a isto, pode-se tambm introduzir as necessidades de possuir automveis com baixos nveis de emisso de CO2.

A necessidade de medir pg. 82 De modo a desenvolver um eficaz e eficiente planeamento da qualidade, de todo essencial adoptar processos com caractersticas o mais mensurvel possvel. Deve existir uma boa comunicao entre clientes e fornecedores e numa era to industrializada e global como esta, a preciso empregada nos processos comunicativos essencial, logo, a comunicao baseada em algarismos revela-se como a melhor soluo, dada a sua universalidade. Medir essencial, pois s assim podemos compreender verdadeiramente a rentabilidade dos processos.

Captulo 10 Optimizao, comprovao da capacidade do processo e transferncia para a produo pg. 255 A optimizao de um determinado processo direccionado tanto para a concepo de um produto como a prestao de um servio, pode ser executado com um carcter externo e interno. A relao que as organizaes possuem com os seus clientes, principalmente em organizaes que se dediquem prestao de servios,

prspera em falhas, tanto que, tal como referido anteriormente, a qualidade dos servios muitas vezes testada nesse momento de verdade que a interaco com o cliente. No estranha portanto que nesta fase que muitas empresas investem tempo e dinheiro para optimizar constantemente essa mesma relao. Juran indica que o relacionamento com os fornecedores externos e o relacionamento dos projectistas do processo com as foras operacionais, devem tambm ser alvo de estudo tendo em vista a optimizao dos processos. Optimizao referente aos fornecedores externos Quando se recorre ao outsourcing, subcontratao, basicamente estar a ocorrer uma extenso da organizao, nem que seja apenas em termos de imagem. Os fornecedores de servios externos desempenham portanto um papel chave na questo da optimizao, e so muitas vezes por eles, at porque culpar o exterior sempre mais fcil do que pensar retrospectivamente, que tm incio muitos dos processos de optimizao de operaes. Quanto a esta temtica, Juran alerta para alguns pressupostos diferenciadores relativamente aos fornecedores, sendo os quais: O fornecedor externo uma entidade legal separa, no existindo portanto um chefe/gestor/lder comum, logo, a cultura organizacional ser diferente; Os fornecedores externos raramente possuem o monoplio da sua rea de negcio, logo tambm tm de lidar com concorrncia, socorrendo-se de imensas aces competitivas e de marketing; Podem fornecer directamente o projecto do produto e o projecto do processo, como parte dos seus servios;

Potenciais vantagens de optimizar a relao com os fornecedores externos:

A distribuio do trabalho pode ser baseada em quem mais qualificado para desempenhar as tarefas; A melhoria da qualidade por parte dos fornecedores pode permitir organizao obter custos mais baixos; Fomentao do esprito de equipa com potencialidade de serem formadas equipas de planeamento conjuntas; Eliminao da necessidade de duplicar instalaes e outros recursos tecnolgicos e fsicos.

Um clima hostil e adverso o menos propcio para tudo, principalmente para testes de optimizao, logo ser sensato e lgico assumir que as organizaes devem tentar efectuar testes de optimizao de relacionamento com fornecedores externos, com aqueles que o sejam mais tempo e onde exista um clima pautado pela confiana, transparncia e profissionalismo. Optimizao Interna (INSERIR NA PARTE DOS POKA-YOKES) Nem todas as organizaes possuem a mesma capacidade autocrtica, logo as optimizaes que decorrem no seio das mesmas, dependem muito da sensibilidade e conhecimentos que os seus gestores possuem da cadeia produtiva. Quem responsvel pelo planeamento, raramente tem um conhecimento aprofundado acerca do processo de concepo ou prestao de servio, logo nada melhor que recorrer a uma sinergia entre planeadores e operadores para uma optimizao interna sustentada e mais realista. Trabalhar em equipa e garantir a existncia de recursos fsicos e tecnolgicos, ento a chave para o processo interno de optimizao, contemplando as fases de reviso do projecto e planeamento conjunto. Seja qual for o servio prestado, uma reviso do seu projecto de concepo dever sempre envolver as seguintes fases (Juran, 1992, p.259): Identificao das reas que sero afectadas; Criao de uma equipa de reviso do projecto que inclua membros das diversas reas; Revises em equipa efectuadas nos diversos estgios de planeamento; Preveno de futuros problemas;

As decises passaro sempre pelo projectista, servindo os outros membros para fornecer todas as informaes necessrias. Este planeamento conjunto contribui de sobremaneira para uma comunicao eficaz e uma participao total dos membros integrantes desse mesmo conjunto.

Planear a reduo de erros humanos (By Ruben) Errar humano e est intrinsecamente ligado nossa natureza. Eliminar erros de origem humano impossvel, contudo todos os processos podero ser concebidos e constantemente optimizados, tendo em vista a sua reduo ou magnitude da sua existncia. A juntar a isto, todos os indivduos apresentam competncias distintas que, caso no sejam adequadas a actividade a desenvolver, os erros de cariz humano tornam-se mais recorrentes. Posto isto, torna-se vital a funo dos gestores e projectistas em adequar os seus colaboradores e fora de trabalho, o melhor possvel s actividades a desenvolver. A qualidade um assunto que requer muita formao e disciplina, tanto dos responsveis que a controlam, como dos operrios que executam os processos posteriormente avaliados luz desta temtica. (Poka-yokes e blueprintings) A sub-diviso do trabalho, evoluda atravs da organizao cientfica do trabalho por Taylor, demonstrou j uma das solues mais prticas. Contudo, continha sempre o handicap da repetibilidade de tarefas.

SEGUNDO JURAN, APLICAR O PRINCIPIO DE PARETO UM PROCESSO EXPEDITO DE ANALISAR QUAIS OS ERROS MAIS FREQUENTES E COM MAIS INFLUNCIA. Foolproofing pesquisar sobre isto para complementar os poka-yokes (Takeshi Nakajo e Hitoshi Kume The principles of foolproofing and their application in Manufacturing) O foolproofing baseia-se essencialmente em eliminar operaes propensas a erros e automatizar, o mais possvel, as mesmas substituio de trabalhadores humanos por no-humanos; fornecimento de recursos que ajudem os trabalhadores humanos a reduzir os erros; deteco antecipada dos erros; mitigao dos prejuzos causados pelos erro humanos.

Juran, pag. 281 CAPACIDADE DE PROCESSO Na ausncia de meios de comprovar a capacidade do processo atravs de mensurao directa, os planeadores podem recorrer a testes de equipamentos, testes-piloto, validao do processo, simulao. A simulao pode incluir o uso de modelos matemticos O mundo da simulao difere bastante do mundo das operaes em larga escala A extrapolao de processos simulados a processos em lara escala requer entradas dos dois mundos. A descoberta da incapacidade do processo durante os estgios de planeamento aumenta o numero de opvoes disponveis para lidar com tal incapacidade Para os processos crticos, o planeamento deve incluir a comprovao da controlabilidade humana A prova da controlabilidade humana e melhor abtida atravs de demonstrao Modos de Transferncia do Know-how necessrio para as operaes: especificaes do processo; procedimentos; reunies; treino; formao; participao prvia

A abordagem estruturada o melhor mtodo para a ponte entre o planeamento e a aco. Captulo 11 Gesto pela qualidade total (pg. 284)

um assunto essencialmente voltada para a jurisdio da alta gerncia e consiste em: Estabelecer politicas e metas para a qualidade; Estabelecer planos para atingir essas metas de qualidade; Providenciar os recursos necessrios para executar os planos; Estabelecer controlos para avaliar o progresso em relao s metas e agir apropriadamente; Fornecer motivao para estimular os funcionrios a atingir as metas propostas. As empresas cujas culturas assenta no pressuposto da gesto pela qualidade total, evidenciam resultados claramente superior s demais e essa sem dvida a principal razo para se optar por uma gesto deste gnero. Contudo, a opo por este tipo de gesto, ir implicar um esforo conjunto de todos os departamentos das organizaes. Os membros de uma equipa vencedora lutam contra os seus

concorrentes. Os mebros de uma equipa perdedora lutam entre si Juran, pg. 290
Esta gesto implica a criao de um departamento exclusivamente voltado para o seu controlo. Muitas empresas, principalmente as japonesas, colocam nestes departamentos os seus gestores mais capazes.