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UNIDADE 5

Inovao e competitividade
Objetivos de aprendizagem
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os aspectos norteadores do ambiente empresarial do futuro.. sobre a competitividade, criatividade e a gesto inovadora e competitiva nas empresas.. os aspectos organizacionais e de recursos humanos que possibilitam a criao e a manuteno de estruturas organizacionais inovadorasuar pesquisa, desenvolvimento e engenharia do produto. empresas nacionais engajadas em inovao tecnolgica e a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras.

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Sees de estudo
Seo 1 As transformaes no ambiente empresarial Seo 2 A competitividade nas empresas Seo 3 Estruturas organizacionais inovadoras Seo 4 Ambiente inovador em empresas brasileiras Seo 5 Gesto inovadora e competitiva

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Nesta unidade, voc vai aprender sobre as transformaes que esto ocorrendo no ambiente empresarial e compreender o que competitividade e o que as empresas precisam fazer para se manterem competitivas no mercado movimentado pelas mudanas tecnolgicas. Alm disso, voc vai conhecer as caractersticas das estruturas empresariais inovadoras e da gesto inovadora e competitiva nas empresas e, tambm, a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras.

SEO 1 - As transformaes no ambiente empresarial


Conforme Tachizawa (2001), as duas primeiras revolues industriais caracterizam-se pela gura do trabalhador como apndice da mquina e pelos conceitos do paradigma industrial. Posteriormente, foram sucedidas pelo paradigma ps-industrial com o advento do just in time, qualidade total, tecnologias da informao, produo enxuta e engenharia simultnea e automao. Os negcios nessa era da economia digital, com o surgimento da internet e do comrcio eletrnico, do relacionamento entre a empresa e seus fornecedores e clientes, do comportamento das pessoas, da gesto do capital intelectual, de competncias, do conhecimento, de novos conceitos que transformam a tradicional administrao das empresas, constituem uma nova revoluo. Captar e compreender as grandes tendncias que se esto delineando para os prximos anos to vital para a gesto de negcios das empresas quanto administrar os problemas do diaa-dia. Uma gesto de negcios desatrelada da realidade presente pode tropear em obstculos mais imediatos e comprometer a sobrevivncia da empresa. Em contrapartida, a gesto de negcios dirigida sem um olhar no amanh corre o risco de ser apanhada de surpresa por transformaes que podem ocorrer nos fornecedores, nos clientes, na competio do mercado, em todo o ambiente, muitas vezes, sem tempo de a empresa poder reagir de forma ecaz.
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Conseguir colocar-se acima das turbulncias de curto prazo e enxergar as transformaes mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente algo essencial aos gestores das empresas. Esse gestor pode ser entendido como um trabalhador do futuro, motivado e potencializado pelas novas tecnologias, capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos, individualmente e em equipes de trabalho, para agregar valor ao longo da cadeia produtiva da empresa. O ambiente empresarial do futuro tende a apresentar maior concorrncia entre as empresas, alm de outras caractersticas, tais como, conforme Tachizawa (2001):
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exigncia do consumidor em relao a produtos e servios mudando rapidamente; demanda crescente do consumidor por produtos e servios de qualidade; alterao no poder de compra da populao; escassez de insumos produtivos e recursos crticos; alteraes tecnolgicas crescentes; escassez de determinadas habilidades; alteraes no ritmo e na natureza das mudanas sociais.

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Entretanto existe uma distncia grande entre o cotidiano e o processo de construir o longo prazo da empresa, especialmente em ambientes dinmicos como os da economia nacional e em funo dos constantes bombardeios em termos de informao. Nesse contexto, o gestor de negcios corre o risco de perder a viso de longo prazo da empresa.

Tendncias na administrao e na gesto de negcios


O estudo das grandes tendncias na administrao e na gesto de negcios pode oferecer respostas a essas questes. Tais tendncias tm o poder, no apenas de sinalizar eventos signicativos em emergncia, ajudando a distinguir o que do que no relevante, como tambm de encaixar esses eventos num todo coerente.

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A anlise das grandes tendncias transforma dados em informaes e conhecimentos, dando signicado s coisas e revelando os desaos que as empresas tm pela frente. So desaos que no devem ser encarados apenas como mais problemas, pois tanto o desao quanto a ameaa podem ser vistos de uma forma positiva, como oportunidades. Ao mesmo tempo em que traz tona oportunidade e problemas que o futuro pode gerar, o estudo das grandes tendncias permite que se monitore a congruncia entre os esforos da empresa e as foras atuantes em seu ambiente. O primeiro ganho de um alinhamento das foras da empresa com as tendncias de mudana do ambiente a utilizao mais racional das energias disponveis. A empresa que trabalha em sintonia com as mudanas pode responder pela diferena entre ser levada pelas mudanas e interagir com elas, buscando inuenciar o prprio processo de renovao do ambiente, papel este a ser desempenhado pelos gestores.
Assim, todas estas tendncias mostram que o gestor deve buscar compreender o contexto poltico, social, econmico, tecnolgico e competitivo, alm dos grandes movimentos que ocorrem na sociedade. Isso permite ao gestor analisar as informaes sobre as mudanas externas, abstrair o processo de transformao ao longo do tempo e formular questes estratgicas relevantes.

Nos prximos anos, prev-se que o mundo entrar num perodo de prosperidade econmica, ocasionado por uma conuncia de fatores gerada pela globalizao de mercados. As foras econmicas esto ultrapassando as fronteiras nacionais, o que resulta em mais comunicao, mais comrcio e mais oportunidades. A nova economia global deve ser vista como um processo de transformao entre pases para a formao de uma economia integrada, como entre os estados de um mesmo pas. O movimento em direo a um livre comrcio global estar sendo guiado pela tecnologia de telecomunicao e pela tecnologia da informao, de acordo com Tachizawa (2001).

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A passagem da economia industrial para a economia da informao eleva salrios dos trabalhadores mais instrudos e competentes, enquanto que reduz o daqueles sem qualicao e instruo. Na competio global da sociedade da informao, a qualidade e a capacidade de inovar a poltica da gesto dos negcios devem responder pelo diferencial competitivo das empresas e pases. O mundo passa por uma profunda mudana desde economias com plano centralizado para economias de livre mercado. A tendncia um direcionamento para modelos de carter descentralizador, empreendedor e dirigido pelo mercado. A privatizao um fenmeno global, em contraposio ao declnio do modelo estatal, que consiste no governo investindo recursos para ajudar e proteger os cidados e promover seu bem-estar social. Esse modelo mostrou-se eciente em alguns pases, porm, com o tempo, provocou efeitos sociais negativos. A tendncia atual a criao de modelos de livre mercado, com a privatizao das empresas estatais, concesso de servios pblicos e crescimento das organizaes sociais, conforme Tachizawa (2005).
Neste novo cenrio, como esto conceituados, funcionalmente, Clientes, Mercado e Tcnicas de Mercado?

Neste contexto, as transformaes empresariais ocorrero nos mercados, nas tcnicas de mercado, na produo, no modus operandi, na estrutura e crescimento, nas relaes com fornecedores e clientes, na obteno e capacitao de recursos humanos, na liderana. Assim sendo, os conceitos que direcionam o ambiente empresarial atual sero substitudos por outros que apresentam as seguintes inovaes, segundo Tachizawa (2001): Os clientes inuenciam a cadeia produtiva da empresa, exigindo maior qualicao prossional, por meio de permanente educao e treinamento da fora-de-trabalho, pois o modo de execuo das tarefas que, por sua vez, esto inseridas nos processos sistmicos e a experincia na execuo dos eventos empresariais, passa a ser internalizada nas pessoas e aplicada na interao com os clientes.

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Os clientes e os fornecedores so mantidos atravs de relaes duradouras e de ganhos conjuntos, alm da efetiva adoo de sistema organizacional aberto, incorporando fornecedores, clientes e demais entidades externas e provocando a ampliao das fronteiras da empresa. Os mercados evoluem para a internacionalizao e para o comrcio inter e intrablocos econmicos, apresentando contnua fragmentao e transformao dos mercados existentes com a criao de novos mercados com base em novos produtos e servios, de ciclo de vida efmero. As tcnicas de mercado voltam-se para a criao e explorao de novos nichos de mercado, com nfase na assistncia tcnica ao produto e ao cliente, com qualidade e conabilidade. Tais conceitos substituem aqueles voltados realizao de profundos estudos de mercado e com abordagem e orientao exclusiva para o consumo de massa. Tende a ocorrer, ainda, a substituio daqueles sistemas estveis de xao de preos, promoo e canais de comercializao, com enfoque na lenta introduo de novos produtos. As empresas dispem de oportunidades sem precedentes para poder desfrutar de novos mercados. Por outro lado, os mercados tradicionais esto mudando acentuadamente, encolhendo, ou ento, tornando-se intensamente competitivos. Adicionalmente, menores margens de lucro combinadas com exigncias de qualidade cada vez maiores dos consumidores de produtos e servios esto colocando presses insuportveis na maioria das empresas. Em relao produo, conceitos como economia de escala, grande volume de produo, estoques de mercadorias para absorver variaes de demanda, manuteno do ritmo de produo a qualquer custo, cortes de pessoal nas quedas de demanda, automao e capital mais importantes que recursos humanos, baixo custo e produtividade mais importantes que qualidade e capacidade de resposta do lugar a novas abordagens que modicam o modus operandi da empresa.

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Aparecem os sistemas exveis de manufatura com alto grau de automao e integrados por computador, capazes de produzir com ecincia e qualidade grande variedade de produtos; adaptao natural do ritmo de produo s variaes de demanda; estmulo inovao; uso adequado das quedas de demanda para manuteno e capacitao de recursos humanos; qualidade e produtividade globais; capacidade de resposta e soluo conjunta de problemas com clientes e fornecedores.

O Modelo de gesto de uma empresa


a) Modelo de gesto O modelo de gesto da empresa tende a ser dirigido por valores e no por regras e papis, cuja nfase o aprendizado e aperfeioamento contnuo; sistemas exveis e procedimentos adaptativos; ampla delegao no processo decisrio; mltiplos uxos de comunicao em todas as direes, com base nas tecnologias da informao, recursos humanos versteis de mltiplas habilidades cumprindo tarefas variveis, autodenidas e autocontroladas. Para introduzir novos produtos e servios, novas tecnologias e processos sistmicos, esse novo contexto da empresa exige uma gesto de pessoas que considere as experincias acumuladas pelos trabalhadores; valorize mais o conhecimento e crie um clima organizacional propcio, atravs de treinamento, educao continuada, programas de incentivo e motivao para reteno de talentos. b) A estrutura e crescimento A estrutura e crescimento da empresa enfatizam a reduo da hierarquia pelas novas tecnologias de informao, com a adoo de congurao organizacional dinmica, gil e exvel; eliminao de nveis intermedirios de gerncia, descentralizao e monitoramento das fronteiras organizacionais.
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c) A liderana Em relao liderana, o novo gestor visionrio, integrador, agente de mudanas, motivador, facilitador, comunicador, capacitador e desenvolvedor de pessoal, guardio dos valores centrais da empresa. O desenvolvimento de pessoas a questo central do lder, que deve estimular a participao e a criatividade dos mesmos no processo decisrio da empresa. A partir desses novos conceitos, o desempenho da empresa do futuro ser medido por sua potencialidade de se manter no mercado, de proteger os investimentos realizados, de assegurar dividendos e empregos, mediante a melhoria dos produtos e servios prestados, e no apenas pelos lucros. Por isso preciso repensar as polticas, as aes de vendas e denir o mercado de atuao, como tambm, rever o perl dos novos gestores de negcios, para manter as empresas competitivas. preciso que a cadeia produtiva e o ambiente em que a empresa est inserida atuem de forma integrada e harmnica, para que o conjunto como um todo seja competitivo.

SEO 2 - A competitividade nas empresas


Os mercados convivem com mudanas tecnolgicas, sociais, culturais, econmicas, que requerem constante monitoramento das novas realidades e adaptao a elas, e que transcendem as portas da prpria empresa. O ritmo da mudana to rpido que a capacidade de mudar tornou-se vantagem competitiva, pois, medida que este ritmo se acelera, as empresas no podem mais conar em suas antigas prticas de negcios para manter a prosperidade.
Fonte: http://sibdi.bldt.ucr.ac.cr/cea/ cea-color2.jpg

Neste cenrio que vem sendo desenhado, somente a empresa em tempo real ser capaz de responder rapidamente s expectativas do mercado. A empresa em tempo real aquela que, diante das mudanas tecnolgicas, desenvolve novos produtos, cria processos de fabricao mais exveis e adaptveis, elimina ou corta estoques, de acordo com McKenna (1998).

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As empresas competitivas procuram a inovao, porque aderem intimamente ao futuro. Elas se desligam mais facilmente do passado; seus gestores e empregados so mais vulnerveis a crticas e ao aprendizado. Estas empresas buscam a inovao pela oportunidade de desenvolvimento, e no como um mero aperfeioamento de suas prticas; mantendo-se em mudana permanente. As empresas precisam criar e adequar, continuadamente, suas prprias estratgias para mudarem a si mesmas, pois a mudana tornou-se inevitvel e necessria sobrevivncia. As empresas exveis estaro sempre desenvolvendo novas estratgias e adaptando-se s novas realidades do mercado. Estas empresas so compostas de pessoas que entendem a necessidade de transformar estruturas, processos e comportamentos para atender s necessidades dos diferentes clientes, e que mudam o desenho da empresa medida que o mercado e os clientes mudam, conforme McKenna (1998).
Mas o que competitividade?

A competitividade a capacidade para capturar, reter e incrementar pores de segmentos de mercado no qual vrias empresas esto presentes, solucionando de diferentes formas e graus, as necessidades e demandas desse mercado, segundo Coutinho e Ferraz (1995). A competitividade determinada, em grande medida, pela capacidade de inovao da empresa, e, em decorrncia, pela qualidade da gesto tecnolgica que realiza. Est relacionada sua capacidade de perceber oportunidades, introduzir, difundir os ganhos auferidos pelo progresso tecnolgico e se apropriar deles, ou seja, est relacionada capacidade de identicar e explorar oportunidades antes dos seus competidores. A competitividade o resultado positivo ou negativo de uma disputa da empresa em confronto com seus concorrentes na busca da preferncia do seu pblico-alvo ou do seu mercado, associado s condies do mercado. Assim, a alta competitividade indica que o resultado da disputa sempre favorvel empresa e que a baixa competitividade sempre desfavorvel, segundo Coutinho e Ferraz (1995).
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Algumas perguntas servem para orientar a avaliao da competitividade da empresa. Aqui,


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respostas francas e favorveis indicam que a empresa est pronta e preparada para implantar uma gesto estratgica moderna e efetiva; respostas desfavorveis podem indicar a existncia de problemas estratgicos graves na rea da competitividade, que devem ser investigados, encaminhados e tratados convenientemente num processo de reviso estratgica.

Os questionamentos do quadro 1 orientam a avaliao da competitividade.


a) H mudanas drsticas no ambiente competitivo? A direo da organizao est atenta s mudanas e tomando as providncias necessrias? b) Existem novos concorrentes chegando ao mercado? A direo da organizao est atenta aos novos concorrentes e revendo sua estratgia competitiva? c) Os fatores-chave de sucesso na competitividade esto mudando rapidamente? A organizao est se capacitando adequadamente para ser forte no que contribui para o que est surgindo? d) Est havendo mudanas nas atitudes, preferncias ou hbitos dos clientes? A direo da organizao conhece as novas tendncias e sabe como trat-las? e) Esto sendo lanados novos produtos e servios no mercado com os quais a organizao no est preparada para concorrer? A direo da organizao j tem preparado e implantado um plano contingente para contornar essa desvantagem? f) A organizao est mantendo ou aumentando sua participao no mercado? g) H alguma condio que impede a livre-concorrncia, como regulamentaes, barreiras a importaes e exportaes, prticas ticas de mercado? A eventual quebra dessas barreiras est contemplada nos planos contingentes da organizao?
Quadro 1 - Competitividade. Fonte: Coutinho e Ferraz,1995.

O desempenho competitivo de uma empresa, indstria ou nao condicionado por um vasto conjunto de fatores, que pode ser subdividido naqueles internos empresa; nos de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos industriais; e, nos de natureza sistmica, conforme gura 5.1(COUTINHO E FERRAZ, 1995):

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FATORES INTERNOS Estratgia e Gesto Capacitao para inovao

FATORES SISTMICOS Macroeconmicos Internacionais Sociais Tecnolgicos InfraEstruturais Fiscais e Financeiros Poltico-institucionais

FATORES ESTRUTURAIS (SETORIAIS) Mercado Configurao da Indstria Concorrncia

Capacitao Produtiva Recursos Humanos

Figura 5.1 Fatores Determinantes da Competitividade da Indstria. Fonte: Coutinho e Ferraz, 1995.

Os fatores internos empresa so aqueles que esto sob a sua esfera de deciso e atravs dos quais ela procura distinguir-se de seus competidores, incluindo:
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os estoques de recursos acumulados pela empresa e as vantagens competitivas que possuem e a sua capacidade de ampli-las; a capacitao tecnolgica e produtiva; a qualidade e a produtividade dos recursos humanos; o conhecimento do mercado e a capacidade de adequar-se s suas especicidades; a qualidade e a amplitude de servios ps-vendas; as relaes privilegiadas com usurios e fornecedores.

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Os fatores estruturais so aqueles que, mesmo no sendo inteiramente controlados pela empresa, esto parcialmente sob a sua rea de inuncia e caracterizam o ambiente competitivo em que est inserida. Integram esse grupo de fatores, as caractersticas do mercado, a congurao da indstria e os concorrentes.

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Em relao s caractersticas dos mercados, destacam-se a distribuio geogrca e as faixas de renda; grau de sosticao e outros requisitos impostos aos produtos; oportunidades de acesso a mercados internacionais; as formas e os custos de comercializao predominantes. Em relao congurao da indstria em que a empresa atua, destacam-se o grau de concentrao da indstria, escalas de operao, atributos dos insumos, potencialidade de alianas com fornecedores, usurios e concorrentes, grau de verticalizao e diversicao setorial e ritmo, origem e direo do progresso tecnolgico. Em relao aos concorrentes, destacam-se as regras que denem condutas e estruturas empresariais em suas relaes com consumidores, meio-ambiente e competidores; o sistema scal-tributrio incidente sobre as operaes industriais; as prticas de importao e exportao e a propriedade dos meios de produo, inclusive propriedade intelectual.

Os fatores sistmicos da competitividade so aqueles que constituem externalidades stricto sensu para a empresa produtiva. Tambm afetam as caractersticas do ambiente competitivo e podem ter importncia nas vantagens competitivas que as empresas de um pas tm ou deixam de ter ante as suas rivais no mercado internacional. Podem ser de diversas naturezas:
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macroeconmicos, como taxa de cmbio, oferta de crdito e taxas de juros; poltico-institucionais, como as polticas tributria e tarifria, as regras que denem o uso do poder de compra do Estado e os esquemas de apoio ao risco tecnolgico; regulatrios, como as polticas de proteo propriedade industrial, de preservao ambiental, de defesa da concorrncia e proteo ao consumidor; infra-estruturais, tais como disponibilidade, qualidade e custo de energia, transportes, telecomunicaes e servios tecnolgicos; sociais, como a situao de qualicao de mo-de-obra, polticas de educao e formao de recursos humanos, trabalhista e de seguridade social, grau de exigncia dos consumidores;

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internacionais, como as tendncias do comrcio mundial, os uxos internacionais de capital, de investimento de risco e de tecnologia, relaes com organismos multilaterais, acordos internacionais e polticas do comrcio exterior.

As consideraes expostas indicam que, para avaliar a capacidade de formular e implementar estratgias, fundamental vericar em que se baseia essa capacidade. Isto signica identicar os fatores relevantes para o sucesso competitivo, sejam internos prpria empresa, ao setor ou sistmicos; vericar a sua importncia setorial no presente e a que se pode esperar no futuro prximo; e avaliar o potencial das rmas do pas com relao a eles.
Como se percebe, o fenmeno da competitividade complexo e multifacetado. No possvel estabelecer regras genricas e tampouco criar solues mgicas que permitam alavancar a produtividade das empresas da noite para o dia.

A competitividade de uma empresa, de um setor ou de um pas, consiste nas possibilidades tcnicas, nanceiras, administrativas e gerenciais de seus recursos humanos e produtivos para a gerao, transferncia, assimilao, adaptao e introduo de novas tecnologias na prtica social, de maneira competitiva.

SEO 3 - Estruturas organizacionais inovadoras


O aumento da competitividade nos diferentes mercados, devido globalizao da economia e devido s mudanas tecnolgicas, tem conduzido as empresas a adotarem uma estratgia para enfrentar os novos desaos e novas necessidades dos clientes. A estratgia competitiva deve denir o segmento de mercado a ser atingido pela empresa assim como as bases para estabelecer e manter uma vantagem competitiva sobre os competidores. O que isto signica?

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A empresa inovadora precisa buscar seu equilbrio entre uma rotina ecaz e mudanas que garantam sua competitividade no mercado. Essa empresa possui uma unidade organizacional ou um centro tecnolgico, que identica oportunidades e ameaas, determinantes para o futuro dos negcios da empresa, de acordo com Tachizawa (2001). A conscientizao do contexto em que a empresa est inserida provoca a sua ligao a todo um ciclo de vida que pode ser modicado. A viso de mudana a permite a todos os seus integrantes confrontarem os efeitos com os desejos, levando adaptao da empresa como um todo, a estrutura, os recursos humanos e os sistemas de informao necessrios. H muitas tendncias e paradoxos discutidos todos os dias no mundo dos negcios e das empresas, tais como, a crescente velocidade das novas tecnologias, a valorizao da informao, as redes de terceirizados e parceiros, a transferncia de poder para as mos dos clientes, novos relacionamentos internos e externos, ampliao das fronteiras da empresa. Estes fatores alteram os modelos de gesto, as polticas de recursos humanos e a forma de administrao da empresa. Para se manterem competitivas, as empresas precisam se reestruturar atravs do uso de tecnologia, de produtos e servios novos, de negociao com as pessoas e as outras empresas existentes na sociedade e novas formas de poder. Pessoas e empresas devem se aventurar em novos territrios, usando mtodos mais avanados, que possibilitem criar e capturar novos valores de novas maneiras; fomentar novos produtos, servios, processos e negcios; criar regras e oportunidades de conseguir vantagem competitiva e resultados pioneiros. Neste sentido, a empresa inovadora e competitiva aquela que adota uma nova postura diante dos negcios, um novo modelo de gesto, baseado nas seguintes premissas, segundo Vico Maas (2001):
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a estrutura organizacional menos hierrquica: descentralizao do poder; os gestores tornam-se cada vez mais dependentes de informaes de baixo e abordagem mais democrtica nas decises que afetam os empregados;

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o esprito empreendedor cada vez mais estimulado; a qualidade e preos dos produtos uma exigncia do consumidor.

A criao e a manuteno de estruturas organizacionais devem favorecer os progressos de inovao. A atividade inovadora em uma empresa difcil de ser incrementada e fcil de ser reprimida. Uma estrutura muito hierarquizada e rgida tende a desencorajar as pessoas a assumir riscos e apresentar novas idias, e uma estrutura muito liberal resulta em P&D sem foco e sem nenhuma aplicao comercial, ou leva tanto tempo para ser desenvolvida que as oportunidades de mercado so perdidas, de acordo com Mattos (2005).
importante perceber que esse equilbrio entre hierarquia e independncia, rigidez e liberdade um dos pontos mais importantes da teoria sobre ambientes inovadores. O ambiente de tecnologia de alto risco, pois uma empresa pode investir milhes em um produto novo e vericar que um concorrente se antecipou, restando-lhe conquistar uma fatia de mercado com um produto similar, ou tendo que abandonar anos de pesquisa e comear tudo de novo. Por isso as empresas inovadoras precisam manter vigilncia sobre o ambiente em que esto inseridas e estar preparadas para reagir aos primeiros sinais de mudana.

No h uma estrutura organizacional nica que possa satisfazer todas as necessidades das empresas inovadoras. Normalmente, as atividades que podem ser formalizadas ou programadas so bem executadas em empresas com estruturas mais rgidas. J as tarefas mais desestruturadas, complexas e dinmicas, so mais bem executadas em estruturas mais exveis. Desta forma, pode-se dizer que as empresas que realizam inovaes radicais devem ter estruturas exveis; enquanto que as empresas que trabalham para reduo de custos devem ter uma estrutura mais rgida, segundo Mattos (2005).

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As micro e pequenas empresas podem determinar um conjunto de procedimentos organizacionais que se ajustem natureza das tarefas que executam. J as grandes empresas podem decidir ter estruturas separadas para comercializao de produtos novos, mas, geralmente, o processo de inovao ocorre prximo das instalaes de produo, com a cooperao do pessoal de processo e usando o equipamento de processo, procurando otimizar tempo e recursos. Por isso, geralmente, a inovao de processo ocorre em um ambiente rgido e formal. Muitas empresas acreditam que o know-how o seu grande diferencial. Continuam presas aos sucessos do passado e desestimulam novas idias. Esto mais preocupadas em evitar erros do que estimular as pessoas a tomarem riscos inteligentemente. A empresa inovadora competitiva e esta competitividade se materializa nos seguintes elementos fundamentais: qualidade dos produtos e servios, xao de preos, uxo de informaes, capacitao da fora de trabalho, ambiente inovador, assimilao de novas tecnologias, estudos de mercado e de viabilidade tcnica e econmica e foco no cliente, segundo Senz e Garcia Capote (2002) e Mattos (2005). Vamos conhecer cada um deles?
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A qualidade do produto, materializado na produo, no uma caracterstica esttica do produto, mas um processo dinmico e sustentado de inovao de novos e melhores produtos frente ao, tambm dinmica, dos competidores. Essa qualidade se alcana atravs de processos adequadamente padronizados de fabricao, devidamente assegurados com uma tima manuteno e regulados com estritos controles de qualidade. A qualidade do servio se materializa na esfera das vendas ou comercializao, embora comece a garantir-se na esfera da produo. Essa qualidade se obtm por uma imagem de excelncia do produto, dada por sua qualidade intrnseca, por sua apresentao e pela prpria imagem da empresa; por uma adequada distribuio temporal e espacial do produto; por servios ps-venda de tima qualidade, entre estes o de reparo e de manuteno, ou de garantia de peas de reposio, ou de assessoramento e assistncia tcnica, no

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fornecimento de catlogos e informao tcnica. O servio ps-venda tem-se convertido em uma das ferramentas mais poderosas da competitividade na produo contempornea.
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A xao de preos se materializa na esfera administrativa, por meio de processos inovativos, na reduo dos custos de produo e de distribuio. Ser competitivo signica incrementar os nveis de produtividade para alcanar metas de reduo de custos e tambm do domnio de tcnicas organizativas modernas e efetivas e de gerncia. necessria uma efetiva contabilidade; uma gil gesto de compras com fornecedores aprovados e um controle adequado de estoques. Neste sentido, deve-se mencionar o papel dos fornecedores e do sistema e das estratgias de suprimento na instrumentao do just in time desenvolvido no Japo. O uxo de informao importante em todo este processo, ou seja, necessrio ter normalizado em detalhe todos os processos, tanto de produo, como de distribuio e comercializao, sejam de tipo administrativo, ou de tipo nanceiro e de contabilidade.

Nada pode nem deve ser deixado improvisao; todos os parmetros, sistemas e procedimentos devem estar claramente estabelecidos, para que, mediante o controle sistemtico do seu cumprimento, sejam asseguradas a qualidade e a ecincia produtivas estveis. O registro sistemtico de todos os elementos necessrios serve para realizar aes corretivas ante os desvios das normas e procedimentos dos processos produtivos, como tambm, permite atualizar e aperfeioar os padres estabelecidos. a) A adequada capacitao da fora de trabalho o elemento chave na capacidade inovativa de uma empresa. Os gerentes, engenheiros de projetos e de linha, tcnicos, comercializadores e operrios devem ter a preparao cientca e tecnolgica necessria para compreender, introduzir e assimilar as novas tecnologias. Alm disso, uma empresa inovadora requer pessoas com capacidade de trabalhar em equipe e de realizar um trabalho multidisciplinar.

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b) O ambiente inovador depende de fatores ambientais. O ambiente de uma empresa o conjunto de padres de valores, convices e normas compartilhadas que moldam o comportamento da empresa, que s pode ser mudado de forma indireta. Uma das formas de mudana do ambiente organizacional alterar os procedimentos e processos da empresa, atravs de um programa de gesto pela qualidade total. Os fatores ambientais tambm podem destruir um ambiente inovador, como por exemplo, muita hierarquia; tambm, podem apoiar a inovao, como os sistemas de avaliao de desempenho individual que recompensam novas idias, possibilidade de alocao de tempo e recursos para projetos, participao em feiras, conferncias e seminrios. c) A assimilao das modernas tecnologias, cada vez mais complexas, no um processo passivo, nem se atinge apenas treinando o pessoal em empresas similares de outros pases. A preparao do pessoal deve basear-se no conhecimento e domnio em profundidade das leis e princpios bsicos que sustentam a tecnologia; e dos requisitos de disciplina tecnolgica que regem seu funcionamento. Isto permite no s oper-las ecientemente, mas tambm enfrentar situaes novas e inesperadas, realizar as adaptaes necessrias e desenvolver, de forma criadora, inovaes incrementais e menores sobre a mesma, com o m de manter a competitividade. d) Os estudos de mercado e de viabilidade tcnica e econmica devem ser realizados durante todo o processo inovativo, desde o surgimento da idia, at a deciso sobre o possvel investimento, com o objetivo de identicar possibilidades ou limitantes de sucesso, diminuir riscos e aumentar probabilidades de xito desse processo. As pesquisas de mercados tradicionais podem ser usadas quando o foco for para desenvolver novos produtos e servios para mercados existentes, o que no pode ocorrer, se as novas tecnologias forem utilizadas em novos mercados. Desta forma, visitas aos clientes e fornecedores, programas de intercmbio e incluso de representantes dos clientes em equipes de desenvolvimento so formas de assegurar que a empresa inovadora tenha o foco no cliente.
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SEO 4 - Ambiente inovador nas empresas brasileiras


As empresas inovadoras procuram identicar oportunidades e ameaas que determinam o futuro dos negcios da empresa. No Brasil, vrias empresas tm adotado uma postura competitiva, baseada na inovao tecnolgica. Entretanto no uma regra geral para todas as empresas, uma vez que a realidade das micro e pequenas empresas diferente do que ocorre com os mdios e grandes empreendimentos. A base de dados de indicadores empresariais de inovao tecnolgica, mantida pela Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI), possibilita uma viso global do perl e desempenho de algumas das empresas brasileiras inseridas em um ambiente inovador, como mostra o quadro 2.
Nome da empresa/setor ARACRUZ/celulose reas e caractersticas da inovao tecnolgica Inovao na otimizao e desenvolvimento de processo e usos para a polpa de madeira e no reorestamento. Mantm instalaes de P&D, investe na formao de pessoal e mantm intercmbio com universidades no Brasil e no exterior. Inovao em sintetizadores, elastmeros e eletrnica veicular. Mantm centros de P&D e adquire empresas detentoras de tecnologia. Mantm e contrata especialista. Contrata tecnologia externa. Inovao em melhoramentos genticos de cana-de-acar, custos energticos, controles automticos, adaptao de equipamentos, desenvolvimento de subprodutos e procedimentos agrcolas. Mantm e contrata tcnico especializado, brasileiro e estrangeiro, e investe na formao de seu pessoal. Mantm intercmbio com universidades brasileiras e estrangeiras. Inovao em produtos destinados indstria aeronutica e de satlites. Desenvolve projetos ligados a necessidades detectadas no mercado. Mantm subsidirias prximas a seus mercados nos Estados Unidos e na Frana. Inovao em informtica, telecomunicaes e vdeos para o mercado brasileiro. Mantm laboratrios de P&D. Adquire empresas detentoras de tecnologia. Contrata tecnologia externa. Possui vrias unidades fabris no pas e no exterior. Possui centro tecnolgico prprio. Inovao em metal-mecnica, tubos, conexes, qumico e plstico. Mantm centro de P&D e investe na formao de recursos humanos. Adquire empresas detentoras de tecnologia. Importa tecnologia. Mantm intercmbio com universidades e instituies de pesquisa. Inovao em alimentos desidratados conforme as necessidades do mercado. Mantm centro de P&D. Desenvolve internamente todos os produtos.

COFAP/componentes automobilsticos COPERSUCAR/cooperati-va de usinas e destilarias de acar e lcool

EMBRAER/aeronutica

GRADIENTE/eletrnica

GRUPO TUPY/metal-mecnico e qumico plstico

NUTRIMENTAL/alimentos

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PETROBRS/petrleo e derivados

Inovao na produo de petrleo e derivados, especialmente em guas profundas e no reno. Fornece apoio tcnico s reas de produo. Pesquisa em reas de corroso, polmeros, bombas para uidos multifsicos. Adquire tecnologia de terceiros e desenvolve tecnologia prpria. Recebe royalties de compradores de tecnologia. Inovao em automao industrial, tintas e vernizes, motores eltricos, acionamentos, eletrnica, reorestamento, pescados. Compra tecnologia de terceiros. Forma pessoal especializado. Faz convnios com universidades e centros de pesquisa. Mantm centro tecnolgico. Exporta tecnologia.

WEG/eletroeletrnica

Quadro 5.1 - Empresas brasileiras engajadas em inovao tecnolgica. Fonte: Mattos, 2005.

A competitividade dessas empresas est embasada em uma estratgia tecnolgica que possibilita a adaptao da empresa no ambiente em que est inserida, ao mesmo tempo que eleva a capacidade competitiva do pas no mercado externo e melhora o aproveitamento dos recursos disponveis para atender demanda interna. Entretanto inovao uma questo que tambm precisa ser abordada nas micro e pequenas empresas brasileiras, para evitar, principalmente, as altas taxas de mortalidade nos primeiros anos de constituio, o que tem provocado impactos socioeconmicos bastante negativos. Embora a inovao seja necessria para garantir a competitividade das empresas, a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras no possibilita o acesso inovao e s mudanas tecnolgicas. Diversos fatores dicultam o acesso das micro e pequenas empresas a recursos para o desenvolvimento tecnolgico e para a inovao. Entre eles, de acordo com Brasil (2006), destacam-se os problemas relacionados estrutura organizacional das micro e pequenas empresas, as diculdades ligadas ao acesso a editais produzidos no mbito das instituies pblicas e a falta de apoio e suporte por parte dos rgos governamentais e outras instituies voltadas ao atendimento das micro e pequenas empresas. As micro e pequenas empresas apresentam um nvel de organizao contbil, gerencial e estrutural reduzido, sendo que o empresrio o responsvel por todas as reas da empresa; elas no tm conscincia dos possveis ganhos de competitividade obtidos pelas inovaes; as demandas quase sempre vm de uma idia, ou de uma necessidade
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Inovao em Micro e Pequenas Empresas

pertinente empresa e, normalmente, focam aes que geram resultados operacionais de curto prazo, pois o nvel de faturamento baixo e as questes relativas qualidade so mais fragilizadas. Os recursos humanos so insucientes e despreparados para as atividades de P&D e predomina a falta de entendimento sobre a importncia da inovao para o desenvolvimento, e de conhecimento sobre as questes tecnolgicas que envolvem as reas de atuao. No h recursos humanos qualicados para elaborao de propostas que atendam s exigncias tcnicas e legais dos instrumentos de apoio disponibilizados por instituies, nem mo-de-obra qualicada para gesto, monitoramento, avaliao e nalizao de projetos. A maioria das micro e pequenas empresas vive na informalidade. Atuam de modo isolado, no permitem o estabelecimento de laos de cooperao atravs de alianas estratgicas e o tamanho reduzido das empresas faz com que seus proprietrios tenham um horizonte de planejamento de curto prazo, cando presos num crculo vicioso onde a resoluo de problemas dirios impede a denio de estratgias de longo prazo e de inovao. O empresrio no dispe de informaes de como recorrer e ter acesso ao crdito, canais de atendimento e orientao na elaborao dos projetos para o fomento tecnologia e inovao. E a ausncia de integrao com instituies de pesquisa, centros tecnolgicos e universidades e poucos editais direcionados s micro e pequenas empresas reduzem as possibilidades de acesso aos editais produzidos no mbito das instituies pblicas. Apesar de no terem capacitao para a gesto inovadora, de apresentarem inadequada infra-estrutura de tecnologia da informao, de disponibilizarem baixo nvel de investimento em P&D, relutam em recorrer assistncia tecnolgica externa.
As micro e pequenas empresas enfrentam um alto custo para desenvolvimento e aquisio de inovaes, pela burocracia, pela diculdade de acessar as linhas de nanciamento voltadas para a aquisio de equipamentos, pela falta de incentivo governamental, pela indenio dos problemas tecnolgicos para os quais pedem soluo, e, ainda, pela falta de apoio a servios de consultoria em inovao, racionalizao, tecnologia e gesto.

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Outros fatores que resultam na excluso da maior parte das micro e pequenas empresas de programas e projetos que visam atender necessidades especcas so o desconhecimento dos instrumentos disponveis no mercado de inovao e aperfeioamento tecnolgico; prazos curtos para execuo dos projetos, pouca divulgao e esclarecimento junto s micro e pequenas empresas dos aspectos tcnicos e legais para apresentao de proposta e preenchimento de formulrios; impossibilidade de elaborao de propostas por instituies de pesquisa, centros tecnolgicos e universidades, que atendam s necessidades das micro e pequenas empresas. Diante de tantos dicultadores, para melhorar a realidade das micro e pequenas empresas em relao ao acesso inovao e mudana, necessria a construo de um ambiente favorvel ao orescimento das empresas de menor porte. O desenvolvimento da competitividade nas micro e pequenas empresas um esforo conjunto, o qual, de um lado, exige que as empresas busquem posicionamentos diferenciados com uso intensivo de criatividade e desenvolvimento de percepo aguada, para captar oportunidades de mercado antes dos competidores internacionais, e, por outro lado, que o poder pblico compreenda e assuma o seu papel de catalisador da mudana necessria no conjunto de variveis sistmicas, atuando de forma estratgica e com viso de longo prazo.

SEO 5 - Gesto inovadora e competitiva


As mudanas no ambiente das empresas, interligadas s mudanas polticas e econmicas que esto ocorrendo mundialmente, tm gerado mudanas na situao econmica mundial e na natureza das empresas. Este novo contexto exige novos trabalhadores e gestores, fortalecidos e autnomos, agrupados em torno de equipes e despojados do tradicional conceito de hierarquia, comando e controle.

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A abertura dos mercados mundiais tem provocado signicativas mudanas para muitas empresas, induzindo seus gestores a efetivarem macia reestruturao em todos os setores econmicos mundiais. A reestruturao da economia nacional tem sido impulsionada por avanos da tecnologia da informao. Um novo ambiente competitivo global est surgindo, no apenas a partir de concorrentes tradicionais em mercados tradicionais, mas tambm a partir da desintegrao das barreiras de acesso a mercados anteriormente monopolizados e protegidos. Com mercados mudando constantemente, a possibilidade de que as empresas possam estabelecer vantagem competitiva duradoura no existe mais. Os gestores das empresas no podero mais sentir-se excessivamente conantes com suas fatias de mercado e com suas posies competitivas asseguradas. Diante destas consideraes, cabe ressaltar as inovaes que devem ser implementadas na gesto de negcios das empresas, com o objetivo de assegurar a sua competitividade nos mercados, segundo Tachizawa (2001).
Como deve comportar-se a gesto na era da informao?

Na era da informao, os gestores devem encarar como absolutamente normal uma empresa com suas fronteiras ampliadas, pois um novo tipo de relacionamento est surgindo entre a empresa e seus fornecedores, clientes e demais instituies do seu ambiente de atuao. Tais relacionamentos devem capacitar as empresas a desenvolver enfoques abrangentes para seus mercados, responder rapidamente s novas oportunidades, ter acesso interorganizaes a clientes comuns, criar novos mercados, compartilhar informaes, atuar de forma conjunta, expandir-se geogracamente em empreendimentos comuns. O poder passa para as mos do comprador.

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Diante destas novas perspectivas, o modelo de gesto de negcios deve privilegiar a congurao empresarial por segmento de clientes, os quais continuaro a penetrar cada vez mais na empresa, numa escala progressiva, na qual a solicitao do cliente sinalizar as decises do gestor no contexto da empresa dos novos tempos. O gestor deve ter em mente o seguinte: medida que vai aumentando a capacidade de integrar instalaes produtivas da empresa com recursos e suporte dos fornecedores aos seus processos internos, as mesmas infra-estruturas passam a capacitar o repasse de processos para fornecedores externos. O gestor passa a interagir com as entidades externas na forma de parcerias e alianas estratgicas, ou seja, a tendncia a renovao do interesse pela terceirizao de determinados aspectos da produo, distribuio, vendas, servios e atividades de suporte. Por outro lado, geralmente, os terceirizados no tm comprometimento com os padres de qualidade adotados pela empresa. Por isso o contrato de terceirizao deve incorporar mecanismos de seleo e treinamento para os terceirizados. As novas tecnologias da informao induzem a novas formas de gesto de negcios e, conseqentemente, a um novo perl de gestor, que tende a trabalhar em empresas menos hierrquicas, cujo ambiente informacional possibilita que grande nmero de pessoas possam se comunicar rapidamente por redes informatizadas. Em relao qualidade e produtividade, os gestores devem mudar o enfoque da produtividade, migrando da situao na qual se privilegia apenas a reduo dos custos para uma administrao voltada melhoria do desempenho e da eccia empresarial. Os problemas de qualidade podem acumular-se em fbricas inteiras, ocasionando reaes ao longo da cadeia produtiva envolvendo, inclusive, fornecedores e clientes. Fracassos na entrega de produtos resultam em dispendiosas paradas de produo para os clientes, onerosos reparos e retrabalhos e, principalmente, em clientes insatisfeitos. O grau de exigncia e as expectativas dos clientes em termos de qualidade tm crescido muito. O gestor, por meio da criao de uma cultura empresarial em torno da qualidade, pode alavancar resultados signicativos no mbito das empresas. O futuro no acena com qualquer indicao de menor nfase em produtos ou qualidade de servios.

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Mais e mais empresas enfatizam a oferta de produtos e servios de melhor qualidade e concentram-se na satisfao do cliente. Os principais gestores precisam dar efetivo suporte ao pessoal operacional, porque o nvel de desempenho da empresa vai-se reetir diretamente na qualidade nal do produto ou servio por ela oferecido. Quanto responsabilidade social da empresa, os gestores devem agir de forma responsvel em seus relacionamentos internos e externos, pois os novos tempos se caracterizam por uma rgida postura dos clientes voltada expectativa de interagir com empresas ticas, com boa imagem institucional no mercado e que atue de forma ecologicamente responsvel. Os gestores devem apresentar um novo senso de responsabilidade em relao aos membros do corpo funcional da empresa, cujas expectativas incluem receber tratamento justo, ter participao no processo decisrio, alm de ter instrumental apropriado para executar suas funes e poder trabalhar em equipe. Em relao gesto de pessoas, a tendncia a reduo do nmero de colaboradores centrais e o emprego cada vez maior de uma fora de trabalho que entra facilmente e deslocada ou dispensada sem custos, quando a utuao da demanda assim o exigir.
Como se caracteriza o novo ambiente empresarial?

O novo ambiente empresarial caracterizado por novos setores de produo, novas maneiras de fornecimento de servios, aumento da competio e estreitamento das margens de lucro, enfraquecimento do poder sindical e grande quantidade de desempregados ou subempregados, contratos de trabalho mais exveis, defasagem entre oferta de postos de trabalho e candidatos aos empregos, reduo do emprego regular em favor do crescente nmero de emprego temporrio ou subcontrato ou da terceirizao, novos mercados e taxas altamente intensicadas de inovao comercial, tecnolgica e organizacional.

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Na era da informao, o ativo intelectual mais importantes do que os recursos fsicos e materiais. Por isso as empresas precisam enfatizar tambm o gerenciamento do conhecimento, alm da administrao de dados ou informaes; os gestores devem considerar o surgimento de novas geraes, com nova cultura, valores e perl psicolgico. Todas estas inovaes de carter social, cultural e tecnolgico enfocam a gesto de pessoas que compem a empresa, que, para ser efetiva, precisa de motivao, trabalho em equipe, senso de compromisso e polivalncia nas atividades desenvolvidas. Empresas que atuam globalmente e localmente so exemplos de utilizao do conceito de trabalho rotativo, no qual h troca de tarefas por tempo determinado e de transferncia de empregado entre liais e setores da empresa. O gestor deve ser capaz de reagir, dado que o tempo de reao passar a constituir elemento fundamental para a denio de estratgias e capacitao da administrao, de modo que se possam tornar mais claramente orientadas ao mercado. O gestor precisa reduzir, com a compresso do tempo e ciclo de gesto, as dependncias de tempo e espao demandadas no mbito intra e interorganizacional das empresas. importante perceber que o gestor deve responder com rapidez a mudanas nas condies de mercado, ameaas competitivas e exigncias dos clientes, pois o tempo entre a inovao do produto ou servio e a sua chegada no mercado est diminuindo em todos os setores econmicos e industriais. A capacidade de resposta bastante favorecida, quando os trabalhadores sentemse responsveis por resolver as demandas dos clientes e encontram as condies empresariais necessrias para faz-lo.

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Sntese
Nesta unidade 5, voc aprendeu que os mercados convivem com mudanas tecnolgicas, sociais, culturais, econmicas, as quais requerem constante monitoramento e adaptao s novas realidades e transcendem as portas da prpria empresa. As transformaes empresariais ocorrem nos mercados, nas tcnicas de mercado, na produo, no modus operandi, na estrutura e crescimento, nas relaes com fornecedores e clientes, na obteno e capacitao de recursos humanos, na liderana. Assim sendo, os conceitos que direcionam o ambiente empresarial atual sero substitudos por outros que apresentam as seguintes inovaes. A competitividade determinada, em grande medida, pela capacidade de inovao da empresa e, em decorrncia, pela qualidade da gesto tecnolgica que realiza. Est relacionada sua capacidade de perceber oportunidades, introduzir, difundir ganhos auferidos pelo progresso tecnolgico e se apropriar deles, ou seja, est relacionada capacidade de identicar e explorar oportunidades antes dos seus competidores. O desempenho competitivo de uma empresa, indstria ou nao condicionado por um vasto conjunto de fatores, que pode ser subdividido naqueles internos empresa, nos de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos industriais e nos de natureza sistmica. A empresa inovadora busca seu equilbrio entre uma rotina ecaz e mudanas que garantam sua competitividade no mercado. A competitividade se materializa nos seguintes elementos fundamentais: a qualidade de seus produtos, a qualidade dos servios de comercializao, xao de preos, uxo de informaes, capacitao da fora de trabalho, assimilao de novas tecnologias, estudos de mercado e de viabilidade tcnica e econmica.

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Apesar de muitas empresas brasileiras estarem engajadas em mudanas tecnolgicas, a inovao uma questo que tambm precisa ser abordada nas micro e pequenas empresas. Entretanto diversos fatores dicultam o acesso das micro e pequenas empresas a recursos para o desenvolvimento tecnolgico e para a inovao, fatores ligados estrutura organizacional destas empresas e outros relacionados ao acesso a editais promovidos por instituies pblicas. Este novo contexto exigir novos trabalhadores e gestores, fortalecidos e autnomos, que estaro agrupados em torno de equipes e despojados do tradicional conceito de hierarquia, comando e controle, capazes de introduzir inovaes em relao comunicao, gesto de pessoas, qualidade e produtividade, responsabilidade social, produo e ao modus operandi da empresa.

Atividades de auto-avaliao
Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as atividades propostas. Voc dever ler os enunciados e responder s questes seguintes: 1. Quais as caractersticas de inovao tecnolgica comuns s empresas apresentadas na seo 4 desta unidade?

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2. Que fatores organizacionais apiam a criao e manuteno de um ambiente inovador?

3. Quais as principais caractersticas da gesto inovadora e competitiva?

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4. Uma das principais diculdades para o desenvolvimento econmico do Brasil o atraso tecnolgico de muitas micro e pequenas empresas. Pesquise sobre o tema na internet e responda: Como implementar a inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas?

5. Visite o site <http://pee.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1202923119. pdf>, faa uma leitura do estudo de caso sobre a realidade das micro e pequenas empresas no Brasil e comente as recomendaes apresentadas pelo autor para o orescimento das micro e pequenas empresas no Brasil.

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc poder pesquisar as seguintes obras: MATTOS, Joo Roberto Loureiro de. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem prtica. So Paulo: Saraiva, 2005. TACHIZAWA, Takeshy. Gesto de negcios: vises e dimenses empresariais da organizao. So Paulo: Atlas, 2001.

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