DIAGNSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E AS TCNICAS DE PROSPECO DO FUTURO *Romaniello, Marcelo Mrcio; ** Miranda, Alexandre; **Neves, Patrcia Juliana; **Rodrigues,

Guilherme Csar; **Alves, Sandra de Souza * Professor(a) da Unifenas, Campus, C.P. 23, 37130-000, Alfenas (MG) ** Acadmico(a) da Unifenas, em Alfenas Atualmente as transformaes do mundo globalizado e a velocidade das inovaes tm marcado a sociedade por inmeras descontinuidades e incertezas que desencadeiam alto nvel de competitividade no mbito empresarial. Sobreviver em mercados competitivos requer dos administradores estratgias e capacidade de antecipar estados futuros do ambiente em que a empresa atua ou pretende atuar e, ao mesmo tempo, possuir a sensibilidade para avaliar o comportamento de mltiplas variveis que compem a realidade interna e externa da organizao. Fazer a anlise SWOT para identificar as oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, os clientes, fornecedores, concorrentes e produtos, extremamente importante e possibilitar s organizaes conhecer as foras que as cercam, para poder, aps anlise detalhada dessas foras, escolher efetivamente a sua estratgia competitiva. O macroambiente constitudo de um conjunto amplo e complexo de variveis externas, que envolvem e influenciam as empresas. Estas variveis so: tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas. J o ambiente de tarefa o mais prximo da empresa e fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. As principais variveis so: consumidores ou usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Neste contexto a informao fundamental e deve ser desenvolvida, pois, sem informaes, o grau de incertezas na tomada de decises torna-se um delimitador na eficcia da administrao do empreendimento. Diante do exposto, este trabalho tem como objetivo proporcionar reflexes, idias e pensamentos referente as variveis ambientais, a anlise do ambiente organizacional interno e externo e s tcnicas de prospeco do futuro, as quais permitiro levar em considerao o alto grau de incerteza envolvido no posicionamento estratgico e competitivo das organizaes deste novo milnio. 1. Introduo As transformaes do mundo globalizado e a velocidade das inovaes nos tempos atuais tem marcado a sociedade contempornea por inmeras descontinuidades e incertezas que desencadeiam alto nvel de competitividade no mbito empresarial. Sobreviver em mercados competitivos, requer dos administradores estratgicos a capacidade de antecipar estados futuros do ambiente em que a empresa atua ou pretende atuar e, ao mesmo tempo, a sensibilidade para avaliar o comportamento de mltiplas variveis que compem a realidade interna e externa da prpria organizao, requerendo uma avaliao dos aspectos relevantes do ambiente externo, os quais indicam tendncias de ocorrncia de eventos futuros que podero representar novas oportunidades ou ameaas para a organizao. Observar o ambiente, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, os clientes, fornecedores, concorrentes e produtos, possibilitar s organizaes conhecerem as foras que as cercam, para poder, aps anlise detalhada dessas foras, escolher efetivamente a sua estratgia competitiva. A anlise dos ambientes interno e externo das organizaes, portanto, de suma importncia para a tomada de deciso, pois as informaes colhidas dos componentes internos e externos do ambiente trazem dados concretos e confiveis do futuro para a elaborao dos planejamentos, metas e objetivos. De maneira reativa, atravs de seus pontos fortes, possibilita explorar as oportunidades que o ambiente possa oferecer e procurar eliminar os seus pontos fracos que podem se tornar uma ameaa para a organizao. Organizaes que detm vantagem competitiva so aquelas que possuem uma viso de fora para dentro sobre seus negcios, ou seja, reconhecem que o ambiente est constantemente oferecendo novas oportunidades e apresentando novas ameaas e reconhecem a importncia vital de tcnicas de prospeco de futuro para o monitoramento e da adaptao contnua a essas mudanas. Diante das incontestveis transformaes que atingem as organizaes contemporneas, a preocupao com o futuro torna-se importante nas decises e aes das instituies de todo o mundo. Este fato tambm vem ocorrendo no campo da estratgia, no qual h um consenso em que o futuro um

elemento fundamental no pensamento e conduo dos negcios onde a estratgia deve estar voltada para o futuro. Tambm se constata que construo de cenrios uma importante ferramenta que permite considerar o futuro na estratgia. Assim, esse trabalho tem como objetivo trazer ao debate reflexes, idias e pensamentos em torno das variveis ambientais, da anlise do ambiente organizacional interno e externo e as tcnicas de prospeco do futuro, as quais nos permitiro levar em considerao o alto grau de incerteza envolvido no posicionamento estratgico e competitivo das organizaes contemporneas. 2. Variveis do ambiente geral e tarefa das organizaes O ambiente de uma empresa , para Almeida (1994), um conjunto de variveis que influencia o seu desempenho e a empresa pouco ou nada pode fazer para alter-lo. J para Oliveira (1997), o ambiente empresarial se refere ao conjunto de todas as variveis externas empresa que, de certa forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influncia da referida empresa. Mintzberg et al. (2000), estabelecem que o ambiente um conjunto de foras o elemento central no processo de gerao de estratgia. Este autor v o ambiente como um conjunto de dimenses abstratas, como a dinmica e a complexidade. Neste contexto, Hamel e Prahalad (1995) contribuem, afirmando que as empresas devem adaptar suas necessidades, dando importncia para o processo de interao entre as organizaes e o ambiente de maneira proativa. Para Chiavenato (2002), o ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa, isto , tudo aquilo situado fora de empresa. do ambiente que as empresas obtm os recursos e informaes necessrios para subsistncia e funcionamento, e no ambiente que colocam os resultados de suas operaes. Nenhuma empresa se situa no vcuo; ela interage com o ambiente e seu resultado depende das influncias sofridas por este.

Ambiente Externo

Figura 1 - O Processo Administrativo como um Sistema Aberto. Fonte: Chiavenato, 2002 Taylor, Fayol e Weber afirmavam, atravs do seu modelo racional, que as organizaes so um sistema fechado e determinstico. Sistema determinstico aquele em que uma mudana especfica em uma de suas variveis produzir um resultado particular com certeza, possuindo um resultado determinstico O comportamento do ambiente nunca totalmente previsvel; o ambiente complexo e no se pode esperar um comportamento previsvel. Chester I. Barnard, presidente da New Jersey Bell Telephone Company, autor de Organization and Management. (Cambridge, Harward Univerty Press), lanou em 1940 pressupostos tericos explicando que as organizaes no eram sistemas fechados, no dependiam somente de tcnicas

mecanicistas de produo e eficincia de recursos e sim que eram sistemas abertos com constante interao com o ambiente. Dentro da anlise ambiental pode-se dividir o ambiente em relao s interaes com a empresa em duas partes como demonstra a Figura 2:

Figura 2 - A Empresa e seu Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa. Fonte: Chiavenato 2002 O ambiente geral (macro ambiente) constitudo de um conjunto amplo e complexo de variveis externas que envolve e influencia difusamente todas as empresas. No uma entidade concreta com a qual a empresa possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condies genricas e externas s empresas e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro de cada empresa, para as estratgias adotadas e para as conseqncias das aes empresariais. O ambiente geral constitudo das seguintes variveis: tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas (CHIAVENATO, 2000). O ambiente geral muito complexo, pois interfere mais do que interferido pela empresa, cabe ao administrador obter o mximo de informaes possveis em seu ramo de atuao para reduzir os riscos das ameaas proporcionadas pelo ambiente, bem como flexibilizar-se no aproveitamento das oportunidades que possam surgir. Sendo a informao a palavra chave do processo de avaliao do ambiente geral, essa deve ser desenvolvida, pois sem informaes o grau de incertezas na tomada de decises torna-se um delimitador na eficcia da administrao do empreendimento. Certo & Peter (1993) consideram que o ambiente organizacional fator primordial para se executar uma anlise ambiental de forma eficiente e efetiva, onde o ambiente geral um ambiente externo organizao, composto de variveis que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao. Deste ambiente, fazem parte as variveis econmicas, que indicam como os recursos so distribudos e usados, como, por exemplo, a taxa de inflao, a produtividade, tributos e receita dos consumidores; varivel social: descreve as caractersticas da sociedade na qual a organizao existe; varivel poltica: elementos que esto relacionados obrigao governamental; varivel legal: consiste da legislao aprovada e descreve regras ou leis que devem seguir; varivel tecnolgica: novos procedimentos e equipamentos. Neste contexto, Oliveira (1997) apresenta o ambiente indireto, que conjunto de variveis externas atravs dos quais a empresa identificou, mas no tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as partes. J o ambiente de tarefa, que o meio ambiente especfico da empresa, corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da empresa. constitudo pelas variveis, como outras empresas, instituies, grupos e indivduos com os quais uma determinada empresa mantm interface e entra em interao direta para poder operar. o contexto ambiental mais prximo da empresa e que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. As principais variveis so: consumidores ou usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores (CHIAVENATO, 2002). O ambiente de tarefa a onde a empresa atua com mais influncia, pois nele que esto inseridas as variveis, como os consumidores, fornecedores, bem como os concorrentes, trade essa

muito estudada e analisada na tomada de decises: o que produzir, como produzir, para quem produzir so apenas algumas indagaes que surgem quando se analisa essa parte do ambiente de vital importncia para a sobrevivncia do empreendimento. Oliveira (1997) designa como ambiente direto aquele que o mais prximo das organizaes, que consiste num conjunto de variveis externas atravs do quais a empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou proporcionado. No ambiente operacional, Certo & Peter (1993) identificam as seguintes variveis: componente cliente: caractersticas e comportamento; componente concorrncia: aqueles que tm de combater para conseguir recursos (fator chave); componente mo-de-obra: sua disponibilidade para realizar as tarefas; conhecimento; treinamento; idade; faixa desejada de salrio; desejo de trabalhar; componente fornecedor: todas as variveis relacionadas aos que fornecem recursos e componente internacional: todas as implicaes internacionais das operaes organizacionais (leis, prticas polticas, cultura e ambiente econmico). Esses mesmos autores consideraram o ambiente interno que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao (aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, pessoais, de produo). Na perspectiva de Bethlem (2002), o ambiente externo da empresa constitudo por todos os fatores do meio ambiente que possam ter influncia na atuao da empresa. Assim, informar-se sobre as variveis externas tem como objetivo torn-las mais favorveis ou menos desfavorveis empresa. Neste sentido, o autor classifica as variveis ou fatores econmicos, polticos, sociais e tecnolgicos como os mais importantes dos cenrios desenvolvidos para descrever o meio ambiente. A presena dos stakeholders internos (empregados, dirigentes e acionistas) e externos (clientes, compradores, consumidores, fornecedores, governo, grupos de interesse especiais, mdia, sindicatos de trabalhadores, instituies financeiras e competidores), ou seja, aqueles que de alguma forma investem e/ou tm algum interesse na organizao, se caracterizam tambm na sua anlise, como parte do ambiente e como influncia significativa na atuao da empresa. Empresas bem-sucedidas reconhecem e respondem rentavelmente s necessidades no atendidas e s tendncias do macroambiente. Para o autor, muitas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias, sendo que tendncia uma direo ou seqncia de eventos que ocorre em algum momento e promete durabilidade. Neste sentido, o autor ressalta que, dentro do quadro global, a empresa deve monitorar as seis foras importantes (demogrfica, econmica, natural, tecnolgica, poltico/legal e sociocultural) e suas interaes causais, pois em conjunto apresentam tanto novas oportunidades como ameaas (KOTLER, 1999).

3. Anlise do ambiente Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de foras ambientais. Todas as empresas so afetadas por tendncias e sistemas polticos-legais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macroambiente das empresas. Como essas foras so muito dinmicas, suas constantes mudanas criam milhares de oportunidades e ameaas ou restries para os administradores estratgicos. Cada empresa tambm opera dentro de um ambiente mais especfico, denominado setor industrial: um grupo de empresas que produzem mercadorias ou oferecem servios concorrentes. A estrutura de um setor influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes. O sucesso da administrao depende da criao de um elo entre a empresa e seu ambiente externo por meio de atividades de anlise ambiental (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000). Segundo Oliveira (1997) a anlise ambiental tem por base as seguintes premissas: deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a organizao. Este ambiente proporcionar organizao oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar essa situao, a organizao dever ter pleno conhecimento dos seus pontos fortes e fracos; o processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistemtico. A identificao e a anlise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas fornece a base para a tomada de deciso estratgica.

Portanto, pela anlise ambiental que podemos identificar as variveis que influenciam as organizaes e sua administrao. Dentro dessa perspectiva de influncias ambientais, so descritos logo abaixo os elementos que podero proporcionar vantagem competitiva para as organizaes em um dado setor: Oportunidades: situaes externas, atuais ou futuras, que, se aproveitadas adequadamente, podem influenciar a empresa positivamente. Ameaas: situaes externas, atuais ou futuras, que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem influenciar a empresa negativamente. Pontos Fortes: caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para melhorar seu desempenho. Pontos Fracos: caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa no seu desempenho. De acordo com Certo & Peter (1993) pela anlise do ambiente que poderemos identificar riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. O ambiente organizacional o conjunto de fatores, tanto internos quanto externos organizao, que possam afetar seu progresso para atingir essas metas. De uma maneira geral, seu propsito avaliar o ambiente organizacional de modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional. Para esses autores, a anlise dos fatores internos e externos do ambiente organizacional uma ferramenta til para entender a situao global da organizao. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organizao com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta, sugerindo que a principal questo enfrentada pela organizao pode ser isolada atravs de uma cuidadosa anlise de cada um desses quatro elementos. Esta anlise tambm conhecida como Anlise SWOT. S - STRENGTH - Fora W - WEAKNESS - Fraqueza O - OPPORTUNITY - Oportunidade T - THREAT - Ameaa A Anlise SWOT uma das ferramentas mais comuns na anlise estratgica. a anlise internaexterna, que se d em quatro passos: Passo 1: Analisar o ambiente interno da organizao, identificando seus pontos fortes e seus pontos fracos. Passo 2: Analisar o ambiente externo da organizao, identificando suas oportunidades e ameaas. Passo 3: Combinar (1) os pontos fortes com as oportunidades, (2) os pontos fracos com as ameaas, (3) os pontos fortes com as ameaas e (4) os pontos fracos com as oportunidades. Passo 4: Desenvolver estratgias para essas combinaes que paream ser de grande importncia para a organizao. A maioria das organizaes d prioridade, em primeiro lugar, s estratgias que envolvem a combinao de pontos fortes com oportunidades; em segundo lugar d prioridade s estratgias que envolvem combinao de pontos fracos e ameaas. A chave de tudo explorar oportunidades em que seja forte e defender-se das ameaas em que a organizao possui pontos fracos. 4. Anlise do ambiente externo das organizaes Oliveira (1997) considera que a anlise externa o estudo da relao existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas. Esta anlise permite delinear a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratgia empresarial. Bethlem (2002) contribui com esta perspectiva, dizendo que para analisar o ambiente externo mundial e nacional, precisamos examinar seus aspectos geogrficos, econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de negcios, a tecnologia (de processo e de produto), o marketing, finanas, etc., o comportamento aparente dos competidores que a empresa tem nos mercados em que atua e o comportamento dos stakeholders. Wright, Kroll & Parnell (2000) demonstram que, no macroambiente (ambiente externo), todas as empresas so afetadas por foras: as poltico-legais, as econmicas, as tecnolgicas e as sociais. Embora algumas vezes organizaes muito grandes (ou vrias empresas associadas) tentem influenciar

a legislao ou, por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D), abram caminho para mudanas tecnolgicas ou sociais, essas foras macroambientais no esto em geral, sob controle direto das organizaes. Portanto, administradores estratgicos devem analisar o ambiente externo para criar condies para que a empresa opere com eficcia diante de ameaas ou restries ambientais. Com relao anlise setorial (ambiente mais prximo das organizaes), esses autores comentam sobre as foras setoriais do professor Michael E. Porter, que uma das principais autoridades em anlise setorial depende de cinco foras competitivas bsicas do setor: 1) A ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor; 2) A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; 3) A ameaa de produtos ou servios substitutos; 4) O poder de barganha dos compradores e 5) O poder de barganha dos fornecedores. Neste contexto, Kotler (1999) tambm faz comentrios sobre o ambiente externo, que composto por foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e foras microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores), que afetam sua habilidade de obter lucro. Para autores como Certo & Peter (1993); Oliveira (1997); Chiavenato (2002); Wright, Kroll & Parnell (2000) e Kotler (1999), a avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, etc. Fatores microambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas. 5. Anlise do ambiente interno das organizaes Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos servios prestados, satisfao do pblico alvo com o atendimento, crescimento do nmero de contribuintes, nvel de renovaes das contribuies, dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto das lideranas da organizao, flexibilidade da organizao, etc. Segundo Oliveira (1997), na anlise interna da empresa so determinadas os pontos fortes vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente e os pontos fracos que so as desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente. Contribuindo com essa perspectiva, Costa (2004) conceitua os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, como sendo caractersticas internas reais da organizao que podem coloc-las em posio vantajosa ou desvantajosa aos olhos de sua clientela ou de seu pblico-alvo. Esta anlise deriva da tcnica conhecida como SWOT. Esse autor considera que, aps essa anlise devemos estruturar e organizar os pontos levantados. Ele criou uma categorizao chamada de 10-Ms do autodiagnstico: Management, Mo-de-obra, Mquinas, Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio fsico, Mensagens, Mtodos e Money. Oliveira (1991) considera que na anlise interna devem-se procurar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. fundamental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada pelas suas principais capacidades. Isso no quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas reas em que no est devidamente capacitada. No caso de a empresa ter que realizar atividades em reas em que no haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fcil o processo corretivo. A

anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um estudo dos principais concorrentes na relao produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de aes da empresa no mercado. Esse autor cita alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna das organizaes: produtos de linha, novos produtos, promoo, comercializao, sistema de informaes, estrutura organizacional, tecnologia, suprimentos, parque industrial, recursos humanos, estilo de administrao, resultados empresariais, recursos financeiros, controle e imagem institucional. 6. Tcnicas de prospeco do futuro (cenrios estratgicos) As anlises ambientais so teis se tudo o que fizerem for revelar condies atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas anlises devem prever mudanas e tendncias futuras. Embora nenhuma forma de previso seja totalmente garantida, vrias tcnicas podem ser teis para anlise efetiva e eficiente do ambiente onde as organizaes esto inseridas. Certo & Peter (1993) definem algumas tcnicas para previso ambiental. Estas tcnicas so processos para determinar que condies existiro em um ambiente organizacional em certo tempo no futuro. Quando executam previses ambientais, os administradores devem tentar prever a posio futura dos componentes ambientais crticos a todos os nveis ambientais. Normalmente, a previso ambiental feita por organizaes incluem previses econmicas, polticas e tecnolgicas. As atividades de anlise ambiental so realizadas nas organizaes para ajud-las a atingir suas metas de forma efetiva e eficiente. Para estes autores, os mtodos de previso ambiental so opinio de especialista, extrapolao de tendncias, correlao de tendncias, modelagem dinmica, anlise de impactos cruzados, cenrios mltiplos, previso de demanda/riscos. Com essa mesma viso, Bethlem (2002) classifica algumas tcnicas utilizadas para prospeces, as quais so predominantemente projetivas, procurando-se, pela observao e anlise de sries temporais passadas, projet-las para o futuro. H, contudo, tcnicas criativas para desenvolver futuros originais. Sem relao causal com o presente, como as que se utilizam das tcnicas criativas, como as de brainstorming, a anlise morfolgica, Synectics, ou como a da Utopia. As tcnicas projetivas podem ser quantitativas, quando utilizam dados histricos disponveis, e qualitativas, quando utilizam o sentimento de especialistas que viveram a histria. Entre as tcnicas quantitativas, temos as de Anlise e Projeo de Srie Temporal e os mtodos causais. As de anlise e projeo de srie temporal so: mdia mvel, amortecimento exponencial (exponential smoothing), mtodo de Box e Jenkins, X 11 e projeo de tendncias. Os mtodos causais so modelo de regresso, modelo economtrico, pesquisas sobre inteno, modelo de input-output, modelo econmico de input-output, ndice de difuso, indicador lder e anlise do ciclo de vida. As chamadas qualitativas so tcnicas que no repousam em dados numricos, mas em opinies, intuies, palpites etc. As principais tcnicas qualitativas so: delphi ou delfos, consenso de grupo, pesquisa de mercado, previso visionria, analogia histrica, tcnicas criativas. Contribuindo com esta discusso sobre mtodos de previso, Mallmann (1997) considera que mtodos mais utilizados so os Quantitativos Normativos: Cenrios; Anlise de seqncia de evoluo tecnolgica; Quantitativos Exploratrios: Sries temporais; Anlise de regresso; Modelos multivariados; Modelos probabilsticos - impacto das tendncias e impacto cruzado; Cenrios. Os Qualitativos Normativos: Previses intuitivas; Painis de especialistas; Mtodo de Delphi; Entrevistas de profundidade; Fico cientfica; Cenrios e os Mtodos de Previso Qualitativos Exploratrios: Previses intuitivas; Painis de especialistas; Mtodo de Delphi; Matrizes de impacto cruzado; Anlise morfolgica; Cenrios. Os modelos normativos procuram responder pergunta: Qual o futuro preferido das pessoas ou das organizaes? Os pesquisadores que se dedicam criao destes modelos so os visionrios, podendo se dividir entre os que se expressam matematicamente ou os que sentem mais vontade com o tratamento qualitativo. Modelos normativos so utilizados para a fixao de metas. Em nvel estratgico, como reconhecido que as previses apenas definiro estados possveis do futuro, tem mais sentido se falar em modelos exploratrios. Estes modelos tambm podem ser de natureza quantitativa e qualitativa (MALLAMANN, 1997). Carlos, Filho & Forte (2002) tambm descrevem algumas tcnicas que tm sido desenvolvidas para estudos prospectivos, das quais sero aqui citadas quatro delas: 1) Tcnica Delphi: consiste num questionrio interativo, aplicado repetidas vezes a um grupo de especialistas, voltado para um assunto de

interesse do entrevistador. A cada rodada de aplicao dos questionrios, as respostas so analisadas sob um tratamento estatstico simples, cujos resultados so apresentados aos participantes para avaliao de seus posicionamentos luz do resultado da tabulao de dados. Desta forma, os entrevistados podero verificar se mantero ou alteraro suas posies anteriores. Uma caracterstica desta tcnica o anonimato da identidade das pessoas pesquisadas; 2) Sries temporais: consistem na coleta de dados histricos, para que de posse desses seja feita uma anlise com o fim de se projetar uma predio; 3) Matriz de impacto cruzado: um sistema de eventos interrelacionados e interdependentes, caracterizados, que mostram a probabilidade matemtica de visualizao do futuro. As opinies dos especialistas so dadas com bases em previses matemticas; 4) Modelos de Simulao: so representaes matemticas da realidade. Parte-se do princpio de que pode-se construir modelos para representar qualquer tipo de sistema, construindose assim cenrios a partir de modelos de simulao. Wright, Kroll & Parnell (2000) demonstram que para na previso do ambiente poderemos utilizar as seguintes tcnicas: Anlise de sries temporais examina os efeitos de tendncias (tais como o crescimento da populao, inovaes tecnolgicas, mudanas na renda pessoal disponvel ou mudanas no nmero de fornecedores). Essa metodologia tambm permite administrao relacionar fatores como flutuaes sazonais ao desempenho da empresa. Essas sries temporais dependem da semelhana entre tendncias passadas e condies futuras, pois fornecem somente respostas quantitativas. Previso por julgamento um tipo de previso onde as empresas utilizam seus prprios funcionrios, clientes, fornecedores ou sindicatos como fontes de informao qualitativa sobre tendncias futuras. Outras tcnicas so descritas por esses autores como a previso ambiental: Tcnica Delphi, Previso economtrica, previso dos vendedores, previso da administrao, pesquisa junto aos consumidores, Brainstorming e construo de cenrios mltiplos onde os administradores formulam vrias descries alternativas de tendncias e eventos futuros, como, por exemplo, especificar condies econmicas consideradas mais provveis de ocorrer em algum perodo futuro. Os cenrios consistem em uma descrio detalhada de uma possvel situao do ambiente no futuro, com base em informaes disponveis, envolvendo aspetos econmicos, sociais, polticos, legais, culturais, ecolgicos, tecnolgicos, demogrficos, sciopsicolgicos, mercadolgicos e outros do ambiente de marketing da empresa. Uma vez estabelecido o cenrio, procura-se construir estratgias que respondam de maneira efetiva as necessidades da empresa de atingir os seus objetivos de negcios. Autores citados por Boaventura, Costa & Fischmann (2004) definem cenrio como estudos do futuro, no qual o futuro no se pode predizer, nem este o seu objetivo; ao contrrio, o desenvolvimento de cenrios procura construir diferentes alternativas de futuros e suas interligaes, onde, cenrios so usados para se imaginar vises alternativas, favorveis e desfavorveis do ambiente de negcios. Neste contexto, Porter (1999) tambm define cenrio como um dispositivo poderoso, capacitado a levar em conta a incerteza, quando se realizam escolhas estratgicas. Entretanto, devemos esclarecer que cenrios no so previses e simplesmente no possvel prever o futuro com um razovel grau de certeza; muito pelo contrrio, os cenrios so veculos que ajudam pessoas a aprender; ao contrrio da previso tradicional de negcios ou da pesquisa de mercado, os cenrios apresentam imagens alternativas de futuro; so muito mais do que simples extrapolao das tendncias presentes. Segundo Peter Schwartz, Kees van der Heidjen, Arie de Geus, citados por Carlos, Filho & Forte (2002), a tcnica de cenrios passou a ser bastante utilizada. Na dcada de 80 teve aplicao com a introduo de ferramentas quantitativas, estatsticas e clculos economtricos, assumindo uma feio mais preditiva que prospectiva, em um momento de intensa instabilidade mundial. Com a falha de muitas das previses, que privilegiavam a abordagem de extrapolao do passado baseado no comportamento histrico, e em face de algumas leituras de futuro que no se confirmavam, ocorreram crises de credibilidade da tcnica de planejamento por cenrios. No obstante, nos EUA, Michael Porter publica Vantagem Competitiva em 1985, onde descreve e analisa metodologia do ponto de vista negocial, com foco no segmento da indstria, e na Frana, Michel Godet lana Scenarios and Strategic Management em 1987, considerada como a primeira abordagem cientfica sobre o tema cenrios. Oliveira (1997) considera que cenrios estratgicos representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. Para o autor, os cenrios alternativos no so previso do que deve ocorrer, mas exploram possibilidades alternativas de futuro, inconsistentes entre si em algumas dimenses, mas compatveis em outras e constituem abordagem complementar ao processo de

planejamento estratgico, dirigida para ampliar o escopo de anlise, quando as circunstncias justificarem. Ento, a preocupao das organizaes em prever o futuro e se preparar para ele chamado de Cenrio, que seria um Futuro Possvel. Estes Cenrios Futuros podem ser Cenrios Alternativos: otimista, pessimista, mais provvel. Dentro das tcnicas que ajudam a vislumbrar esses cenrios podemos citar as principais; 1) Tcnicas de ajuda criatividade: Brainstorming; Grupo Nominal; Questionrios e Entrevistas. 2) Tcnicas de avaliao: Mtodo Delphi; Mtodo do impactos cruzados; Modelagem e simulao; Anlise de custo/eficcia. 4. Consideraes finais A anlise ambiental permite a uma organizao vislumbrar aspectos importantes ao seu desenvolvimento, uma vez que abrange todos os atores que se envolvem diretamente nos aspectos de construo da vantagem competitiva de um negcio. Na anlise ambiental, percebe-se uma nfase dada pela grande maioria dos autores na perspectiva de estabelecimento dos pontos fortes e fracos da organizao perante a concorrncia e das ameaas e oportunidades impostas pelo ambiente no qual a organizao se insere. Este mesmo ambiente turbulento determina a necessidade de novos comportamentos e novas tcnicas, de forma que as organizaes a cada dia, buscam novas perspectivas de anlise que permitam uma resposta cada vez mais veloz, objetiva e eficaz. Neste sentido, a prospeco de futuro e a criao de cenrios vm sendo caracterizados como ferramentas estratgicas eficientes, quando utilizadas adequadamente pelas empresas, no intuito deste posicionamento competitivo. Portanto, o estudo de cenrios vem sendo, nas ltimas dcadas, uma ferramenta fortemente utilizada pelas grandes empresas e motivo de um grande volume de estudos. Nesse, processo de construo de cenrios, h diversas metodologias e mtodos. Esses mtodos so compostos de rigores metodolgicos, em sua maioria sem muita penetrao nas empresas, nas consultorias e no mundo acadmico. Entretanto, se operacionalizadas em conjunto por organizaes, podem se tornar um importante instrumento na conduta dos negcios. 5. Bibliografia: ALMEIDA, M.I.R. DE. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratgico para grupos de pequenas empresas. So Paulo: FEA/USP, 1994. 188 p. (Tese Doutorado em Administrao). ANTONIALLI, L.M. Administrao estratgica: Transparncias de aula. DAE/UFLA. 2006. Mimeografado. BETHLEM, A. de S. Estratgia empresarial: conceitos, processos e administrao estratgica. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 2002, 410 p. BOAVENTURA, J.M.G.; COSTA, B.K.; FISCHMANN, A.A. Mtodos de construo de cenrios: uma investigao do estado da arte. VII SEMEAD. FEA-USP. 2004. CARLOS, M. da G. de O.; FILHO, A. dos S. P.; FORTE, S.H.A.C. Contribuies recentes ao estudo de cenrios na estratgia empresarial miopia opcional ou tudo ainda embries? In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO. 26, Anais... Salvador: ANPAD, 2002. CERTO, C.S.; PETER, J.P. Administrao estratgica: planejamento e implementao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, I. Administrao de Empresas: Uma abordagem contingencial. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 2002. COSTA, E.A da. Gesto estratgica. Ed. Saraiva. 2004, 292p. HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995, 377 p. KOTLER, PHILIP. Administrao de Marketing. So Paulo Editora: Atlas, 1999. MALLMANN, D. O. Antes do planejamento estratgico o traado de cenrios. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO. 22, Anais ... Foz do Iguau: ANPAD, 1998. MARCIAL, E.C.; COSTA, A.J.L. O uso de cenrios prospectivos na estratgia empresarial: vidncia especulativa ou inteligncia competitiva? In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PSGRADUAO EM ADMINISTRAO. 25, Anais... Campinas, ANPAD, 2001.

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