Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 1 Introduo Administrao e Planejamento

1 de 97
PROFESSOR FLVIO POMPO ndice 1. Introduo Administrao Geral

.............................................................................. 3 1.1. O que uma organizao? .................................................................................... 7 1.2. Histrico da Administrao .................................................................................. 18 1.2.1 Abordagem clssica da administrao ........................................................................... 18 1.2.2. Abordagem humanista .................................................................................................. 25 1.2.3. Abordagem burocrtica ................................................................................................ 26 1.2.4. Abordagem sistmica .................................................................................................... 28 1.2.5. Abordagem contingencial ............................................................................................. 31 2. Planejamento. ................................................................................................................... 33 2.1. Planejamento Estratgico .................................................................................... 36 2.1.1 Modelo de Ansoff ........................................................................................................... 44 2.1.2. Estratgias de Porter ..................................................................................................... 45 2.1.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) .................................................................. 46 2.2. Planejamento baseado em cenrios ................................................................ 47 2.3. Gerenciamento de processos .............................................................................. 49 2.3.1.Mapeamento de processos ............................................................................................ 55 2.3.2.Anlise e melhoria de processos .................................................................................... 56 3. Ferramentas de gesto ................................................................................................. 58 3.1. Ciclo PDCA ................................................................................................................. 58 3.2. 5W2H ........................................................................................................................... 60 3.3. Brainstorming ........................................................................................................... 61 3.4. Matriz GUT ................................................................................................................. 63 3.5. Fluxograma ................................................................................................................ 64 2 de 97 3.6. Diagramas de causa e efeito .............................................................................. 66 3.7. Pareto .......................................................................................................................... 69 4. Leituras complementares ............................................................................................. 70 5. Questes comentadas ................................................................................................... 71 6. Lista de questes ............................................................................................................ 88 7. Gabarito .............................................................................................................................. 99 8. Bibliografia ......................................................................................................................... 99

Ol, pessoal! Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2009 para AnalistaTributrio da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Planejamento. Planejamento Estratgico. Planejamento baseado em cenrios. Gerenciamento de processos. Esta aula tem trs partes principais: A primeira parte da aula intitulada Introduo Administrao Geral. Nela, veremos o que uma organizao, o que o ato de administrar e o processo administrativo. Passaremos rapidamente pelas principais teorias da administrao, para vocs visualizarem o panorama geral desta importante disciplina. Esse panorama geral das teorias da administrao importante, pois o primeiro contato de vocs com o vocabulrio e conceitos estruturantes da disciplina. Alm disso, tais contedos introdutrios podem ser cobrados de maneira indireta em outras questes da prova, ento sero o incio da base de nossos conhecimentos de administrao geral para a prova da Receita.

A segunda parte da aula denominada Planejamento. Nela, entenderemos o que o planejamento e a importncia dele para a organizao. Estudaremos o planejamento estratgico e suas fases. Tambm estudaremos o planejamento baseado em cenrios, o gerenciamento de processos e as ferramentas utilizadas para tal atividade.
3 de 97 Teremos, ainda, uma terceira parte, em que estudaremos ferramentas da

gesto que podem ser cobrados em diferentes tpicos do edital de administrao. A cada aula, teremos uma lista de leituras complementares, para que vocs fiquem afiados em administrao geral. No se esqueam que, ao final da aula, h uma lista com 24 exerccios da Esaf. A resoluo dessas questes estabelece o parmetro ideal para vocs avaliarem como esto no contedo de cada aula. Por causa do contedo introdutrio, esta aula ser mais extensa que as demais, mas vamos l que vai valer a pena estudar isso! Esto todos prontos? No podemos perder tempo, ento comecemos imediatamente. 1. Introduo Administrao Geral Podemos comear perguntando: afinal, o que administrao e por que raios a Receita Federal inseriu essa disciplina no concurso? Afinal, ultimamente o pessoal do mundo dos concursos estava mais acostumado a estudar disciplinas como portugus, direito constitucional, raciocnio lgico e direito administrativo. Agora vem esse edital e coloca Administrao como importante disciplina da parte especfica. Que disciplina essa, de onde ela veio e para que ela serve? Administrar gerir, governar, alocar. O ato de administrar fundamental em nossas vidas. Temos que administrar nosso oramento domstico para conseguirmos pagar a luz, o condomnio, para comprar comida e para adquirir produtos e servios em geral. Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribu-lo pelas diversas atividades que iremos realizar. Tambm nas atividades especficas de nossas vidas temos que administrar os recursos que possumos. Por exemplo, quando vamos estudar para um concurso, temos um objetivo: alcanar a aprovao. Para isso, precisamos administrar o nosso tempo, precisamos de metas de horas de estudo e de contedos a serem vistos, precisamos escolher quais materiais iremos comprar para estudar, como iremos fazer para pagar por estes materiais, se iremos fazer cursinho ou no etc.
4 de 97 s vezes, realizamos tais processos de administrao de forma intuitiva. Outras

vezes, precisamos utilizar mtodos e tcnicas especficos. Quanto mais variveis, cenrios e possibilidades as nossas atividades envolverem, maior ser a chance de fracasso se no utilizarmos tcnicas e mtodos adequados. Quando algum estuda para um concurso, ter mais chances de ser aprovado se estudar de forma errtica, aleatria, sem rumo, ou ter mais chances se tiver um planejamento detalhado, com

cronograma, metas de acerto e resoluo de simulados? Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos1. No ncleo da definio de administrar, vemos trs palavras importantes: aes, recursos e objetivos. Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administrao importante para as organizaes. Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso, necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que so disponveis, para alcanar os objetivos definidos. Para terminarmos de entender o conceito preliminar de Administrao, vamos ver a palavra da Esaf em um concurso da STN: Questo 1 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies de administrao. ( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizaes e se busca formas de melhorar seu desempenho. ( ) Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de uma organizao. ( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.
1

Maximiano, Introduo administrao, 6 a Edio, p. 25.

5 de 97 ( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como

as relativas a aspectos legais e registros. Assinale a opo que responde corretamente questo. a) V, V, V, V b) F, V, F, V c) V, V, V, F d) V, F, V, F e) F, F, F, F As quatro alternativas so verdadeiras, pessoal! A primeira opo apresenta a administrao enquanto campo de estudo focado nas organizaes, e nas formas de melhorar a performance delas. A segunda alternativa combina justamente os elementos da administrao que acabamos de estudar: aes, recursos, objetivos, organizao. A terceira alternativa faz referncia ao fato de que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao so a administrao. E, finalmente, a quarta alternativa tambm correta, pois comumente se designa administrao como o centro das providncias administrativas de uma organizao. Gabarito: A. Outro conceito importante o das funes administrativas, ou processos administrativos. Novamente conforme nos ensina Maximiano2, so cinco as funes administrativas: Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcanar.

Organizao: consiste em estruturar os recursos existentes de acordo com critrios pr-estabelecidos. Liderana (e outros processos de administrao de pessoas): Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos3. Execuo: a etapa em que aquilo que foi planejado realizado.
2 3

Maximiano, Introduo administrao, 7 a Edio, p. 12-13. Maximiano, Introduo administrao, 7 a Edio, p. 12-13.

6 de 97 Controle: so verificaes que fazemos para saber se estamos no caminho

certo, se estamos realizando, nos prazos e das maneiras necessrias, aquilo que planejamos. Outros autores utilizam outras classificaes. A mais famosa das classificaes fala em apenas quatro funes do administrador: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo um misto entre Liderana e Execuo. Esta classificao utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato4. Vamos ver um exemplo de questo de prova para fixar este contedo? Questo 2 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo. a) Planejamento, organizao, direo e controle. b) Planejamento, verificao, execuo e ao. c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao. d) Execuo, organizao, direo e verificao. e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle. Gabarito: A. So as quatro funes do administrador que acabamos de estudar. Essa questo foi cobrada na prova da CGU de 2004. O estudo de provas antigas fundamental para o sucesso em concursos pblicos. Na prova da CGU de 2006, a Esaf insistiu na idia das quatro funes do processo administrativo, detalhando cada uma delas. Assim, a questo seguinte permitir que nos aprofundemos na compreenso das quatro funes bsicas do processo administrativo. Questo 3 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo correta. a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.

Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 174-175.

b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades.
7 de 97

c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos. d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos. e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao. Gabarito: D. A alternativa A errada, pois o sistema de definio de objetivos e meios e a alocao de recursos pertencem funo planejamento. Alm disso, o agrupamento das atividades em rgos e cargos pertence funo organizao. A alternativa B tambm errada. Monitoramento e tomada de aes corretivas correspondem funo controle. A alternativa C comete incorreo, pois a funo controle no permite a execuo de atividades e alocao de recursos, ocorrendo em um momento posterior alocao de recursos e execuo de atividades. A alternativa D a correta. A letra E errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da etapa de controle, enquanto comunicao, liderana e motivao correspondem direo, no organizao. 1.1. O que uma organizao? Prestem ateno ao conceito de organizao, pois ele central na disciplina de Administrao Geral. Ao longo de nossas vidas, temos intensos contatos com organizaes. Participamos delas nas atividades de lazer, no trabalho e nos estudos. Adquirimos produtos e servios delas, colaboramos com elas 8 de 97 voluntariamente ou demandamos aes delas. So exemplos de organizaes uma escola, um rgo pblico, um partido poltico, uma igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital. Temos contato constante com organizaes em nossas vidas. Mesmo assim, no plano cientfico, no fcil chegar a uma definio consensual de organizao. Diferentes

autores utilizam diferentes definies. Vamos ver alguns exemplos5? Organizaes so... Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos Amitai Etzioni Agregados de seres humanos em mtua integrao. Representam na sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especificidade da estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca a organizao como unidade sociolgica comparvel em importncia ao indivduo biolgico - March e Simon As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos porque o input de energia e a converso do produto em novo input de energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio ambiente. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes, consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos. Alm disso, essas atividades padronizadas so complementares ou interdependentes em relao a algum produto ou servio comum; elas so repetidas, relativamente duradouras e ligadas em espao e tempo Katz e Khan A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos Robbins Fiquem calmos! No precisamos decorar estes conceitos, nem os nomes dos autores. Eles so apresentados aqui para ilustrar a diversidade de conceitos que existe e para facilitar a compreenso do contedo. Em nossos estudos, temos que entender princpios gerais, que podem ser cobrados de milhares de maneiras diferentes. Vamos sempre ver questes da Esaf, assim conheceremos as maneiras com que esta banca especfica tem cobrado os temas.
5

Extrados de Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes, p. 64-65.

9 de 97 Voltemos ao tema anterior. Maximiano nos traz6 o seguinte conceito, que unifica

algumas das idias das definies que vimos acima: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho. Este conceito abrangente. Prestem ateno a ele: os ncleos so as idias de objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho. Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos. Processos de transformao so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas)7, temos processos de produo, processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas) e por a vai. Mais frente, na aula de hoje, estudaremos em detalhes o conceito de processos.

Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao ou diviso do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas. A Esaf j apresentou um conceito de organizao que abrangia esses elementos: Questo 4 (Esaf / CGU 2004) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente.
6 7

Maximiano, Introduo administrao, 7 a Edio, p. 4. Definio da ISO 9000.

10 de 97 A afirmativa correta, e traz elementos como recursos, objetivos, pessoas,

aes, dirigentes e mtodos. Destaco que essa definio trata da idia de que a administrao busca aumentar a produtividade das organizaes, usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficincia. Existem, tambm, diferentes tipos de organizao. Segundo o setor da economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor8. Organizaes de governo, ou organizaes pblicas, so aquelas que existem para prestar servio aos cidados. O TCU, organizao em que eu trabalho, um exemplo de organizao pblica, cujo objetivo auxiliar no controle externo, no controle dos gastos pblicos e no aperfeioamento da administrao pblica. Um hospital pblico uma organizao pblica que existe para prestar servios de sade populao. Empresas, por sua vez, so organizaes que existem para a obteno de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que abrange as organizaes que tm utilidade pblica mas que tm origem na sociedade, e no no estado. As ONGs so o mais famoso exemplo de organizao deste setor econmico. Outra distino relevante a que h entre organizao formal e organizao informal. Quando aqui falamos de organizao, estamos normalmente pensando na organizao formal, com suas normas e regras, objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. A organizao formal pode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de uma empresa. Temos que ter em mente, tambm, o conceito de organizao informal, que se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que no esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de padres e eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado. Em uma prova de EPPGG, a Esaf cobrou estes conceitos: Questo 5 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a 8
Maximiano, Introduo administrao, 7 a Edio, p. 6.

opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal.
11 de 97

a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comporta-mento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalha-dores e a importncia da liderana e da comunicao. c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical. d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo. O enunciado da questo apresenta duas teorias (teoria clssica e teoria das relaes humanas) que no podero ser cobradas de maneira direta no nosso concurso, mas o restante da questo 12 de 97 interessante para ns nessa introduo da disciplina, pois trabalha com a importante distino entre organizao formal e informal. A alternativa A errada. Alm de ser formulada de forma confusa, apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao. O foco da organizao informal estudar justamente os elementos espontneos do comportamento humano na organizao, mesmo quando so irracionais (uma briga, por exemplo) ou no planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o desempenho de uma dupla). A alternativa B a correta. Ela apresentou corretamente os elementos da organizao formal (diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade) e os da organizao informal (elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na

organizao, relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao). Ressalto que esta alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso, tais como liderana (aula 3) e comunicao (aula 4). A terceira alternativa tambm incorreta. Novamente, errado afirmar que a organizao informal enfatiza aspectos racionais e planejados. A alternativa D tambm deve ser descartada. Trata-se de uma afirmao confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade fluida a organizao formal, e inclui erradamente, na organizao informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas. A alternativa E segue na mesma linha, fazendo afirmaes confusas. No correto, por exemplo, afirmar que as organizaes formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organizao formal justamente o plano em que a hierarquia est bem definida. Gabarito: B. Podemos estudar a organizao sob muitas dimenses: pessoas, estrutura organizacional, processos de trabalho, base normativa, financeira... Ao longo deste curso de administrao, veremos algumas destas dimenses, na medida em que elas foram especificadas pelo edital. necessrio compreender a organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. No atual contexto, o principal desafio 13 de 97 dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios. A literatura considera que trs dimenses so cruciais para uma anlise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as estratgias organizacionais9. Assim, o desafio entender o que so estrutura, estratgia e ambiente. As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo. O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente10. Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali11, ao discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo.

Desta forma, o ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles. O quadro abaixo12 ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional: Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais Ambientes 9
Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 91.
10

Oliveira, p.83 11 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116. de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

12 Extrado

14 de 97 Geral: Conceito amplo e que inclui todos os elementos do contexto social em

que a organizao se insere Especfico: Elementos deste macrocontexto social que afetam diretamente a organizao Real: So entidades, objetos e eventos que ocorrem fora da organizao e sobre os quais existem indicadores objetivos Percebido: Trata-se da interpretao ou do significado atribudo aos objetos, entidades e eventos por parte da organizao Macro: Fatores social, cultural, econmico, poltico, tecnolgico que caracterizam o contexto maior em que se insere a organizao Competitivo: Entidades concorrentes atuais e potenciais, fornecedores e clientes que funcionam como ameaas ou vantagens competitivas Tcnico: Espao de competio econmica onde ocorrem as trocas de bens e servios Institucional: Espao de construo e difuso de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organizao A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam diretamente a organizao. Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las13. Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.14 Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT. Trata-se de importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada no planejamento estratgico. SWOT so as iniciais de quatro 13 Oliveira, p.83 14 Oliveira, p.83 15 de 97 palavras: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno. Ambiente externo: oportunidades e ameaas. Ambiente interno: foras e fraquezas.

Estes nveis podem ser entendidos assim15: Ambiente interno Ambiente externo +Foras Oportunidades + Pontos fortes as caractersticas positivas internas que uma organizao pode explorar para atingir as suas metas. Referem-se s habilidades, capacidades e competncias bsicas da organizao que atuam em conjunto para ajud-la a alcanar suas metas e objetivos. Ex.: equipe altamente capacitada, tecnologia avanada, adaptabilidade s mudanas. Caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela organizao, com potencial para ajud-la a crescer e atingir ou exceder as metas planejadas. Ex.: novos clientes, disponibilidade de novos canais de divulgao/distribuio, ampliao do escopo de atuao. - Fraquezas Ameaas - Pontos fracos as caractersticas negativas internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organizao. Referem-se ausncia de capacidades e/ou habilidades crticas. So, portanto, deficincias e caractersticas que devem ser superadas ou contornadas para que a organizao possa alcanar o nvel de desempenho desejado. Ex.: sistemas de informao obsoletos, baixa capacidade inovadora. Caractersticas do ambiente externo, no controlveis pela organizao, que podem impedi-la de atingir as metas planejadas e comprometer o crescimento organizacional. Ex.: surgimento de produtos equivalentes, restries oramentrias, novos concorrentes no mercado, disperso geogrfica da clientela. As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a governabilidade da organizao. As variveis do ambiente externo 15 Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.
16 de 97 (oportunidades e ameaas) no so controlveis, pois so caractersticas do

ambiente externo. Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)16. Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvel se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico. Fatores ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz chips de computador. O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos relevantes para a organizao no ambiente externo.

Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado, est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc. A segunda dimenso das organizaes a estratgia, que estudaremos mais frente nesta aula, com o tema Planejamento. A terceira principal dimenso das organizaes a estrutura organizacional, e conheceremos agora este conceito. A estrutura organizacional a forma com que a organizao organiza o trabalho e distribui institucionalmente a autoridade. Quando pensamos no corpo humano, a estrutura ssea aquilo que ns d forma, que nos sustenta, certo? No contexto organizacional, 16 Bowditch e Bueno, p. 147.
17 de 97 no diferente. Nas funes administrativas, estrutura faz parte da funo

organizao. Uma maneira interessante de estudarmos um conceito vermos como diferentes autores o definem. Vejamos, ento, alguns conceitos de estrutura, para clarearmos nossas idias e tentarmos chegar a um denominador comum. Maximiano: A estrutura organizacional uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as decises sobre a diviso do trabalho e a atribuio de autoridade. [...] Mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a comunicao entre as pessoas e os grupos17. Djalma de Oliveira: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas18. Chiavenato: A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que coordenao das atividades dos membros da organizao. assegura a diviso e

Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes19. Definies bastante diferentes, mas as caractersticas da estrutura podem ser identificadas. Em primeiro lugar, podemos ver que a estrutura d forma organizao para que esta busque seus objetivos. Alm disso, a estrutura organizacional define a distribuio institucional da autoridade, com o estabelecimento da hierarquia, define o

agrupamento de atividades, coordena a execuo delas e define as unidades de que as pessoas faro parte. Estrutura formal aquela que planejada e formalmente instituda. Outro conceito introdutrio o de organograma. O graficamente diversos aspectos da estrutura formal.
17 P. 18 P.

organograma

representa

190. 69. Administrao Geral e Pblica, p. 428.

19 Chiavenato,

A estrutura informal, por sua vez, no instituda. Este conceito semelhante ao de organizao informal, que acabamos de estudar.
18 de 97

Esta estrutura informal pode ter alguns efeitos benficos para a organizao, tais como o complemento estrutura formal, a troca rpida de informaes e a integrao entre as pessoas. Entre as desvantagens de tal estrutura, podemos citar o fato de que elas so pouco controlveis pela direo da organizao. Outro conceito bsico que temos que ver o de nveis de influncia da estrutura organizacional. H trs nveis possveis: o estratgico, o ttico e o operacional. O nvel estratgico de influncia da estrutura aquele que considera a organizao como um todo, em seus aspectos gerais e em sua relao com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto a seu mercado20. O nvel ttico, por sua vez, tem uma abrangncia menor que o estratgico. Assim, enquanto o estratgico considera a organizao como um todo, o nvel ttico considera a estrutura de uma rea apenas. O nvel operacional de influncia da estrutura aquele mais especfico, diretamente relacionado aos processos de trabalho e suas respectivas tarefas. Passemos, agora, a um rpido histrico das teorias da administrao. 1.2. Histrico da Administrao Os editais de concursos de Administrao tm cobrado explicitamente as principais teorias desenvolvidas em tais disciplinas. Mesmo o edital da Receita no tendo feito esta cobrana de forma explcita, interessante estudarmos rapidamente essas teorias, principalmente para que os novatos na disciplina entendam como o foco das teorias administrativas mudou ao longo do tempo e como cada contedo pode ser situado. 1.2.1 Abordagem clssica da administrao A revoluo industrial foi um fenmeno em escala mundial. Ela provocou profundas transformaes na maneira com que o ser 20 De Oliveira, Djalma. Sistemas, organizao e mtodos, p. 86.
19 de 97 humano organizava a economia, as relaes de trabalho e o consumo. Na

mesma poca, houve tambm inmeros avanos na produo do conhecimento

humano. Destacaram-se grandes cientistas, bilogos e mdicos, que por meio da observao regular e sistemtica de fenmenos naturais, formularam novas teorias acerca do funcionamento das coisas. Bom, e o que que a gente tem a ver com isso? A resposta simples: temos que perceber que este um contexto, pessoal. Eu, enquanto professor, parto sempre do princpio de que no adianta apenas decorarmos listas de autores, teorias, princpios e datas. Temos que entender contextos, a relao entre eles e os contedos do edital e a relao entre diferentes contedos. Neste contexto, em que as cincias ditas exatas alcanaram diversos resultados importantes, alguns pensadores comeam a aplicar os conhecimentos das cincias exatas/naturais aos fenmenos humanos. Assim, consolidam-se as cincias humanas, tais como a sociologia e a psicologia, cada uma com objeto e mtodo prprio. Trata-se de uma poca em que havia grandes preocupaes com o aumento do lucro empresarial. Havia uma exploso da quantidade de empresas, cada uma com tamanho, funcionamento e estrutura prprios. Era central a preocupao com a aplicao de tcnicas que resultassem em reduo dos custos e aumento dos lucros e da produtividade. Outro elemento relevante do contexto era a grande quantidade de conflitos existentes entre os trabalhadores e os empresrios. Assim, no final do sculo XIX e incio do sculo XX, surgem idias radicalmente novas para a administrao. Destacam-se duas contribuies principais: Frederick Taylor, nos EUA, com a Escola da Administrao Cientfica, e Henri Fayol, na Europa, com a Escola Clssica da Administrao. Estas contribuies so diferentes e surgiram em locais diferentes, mas podem ser ditas clssicas porque propem uma nova e sistemtica maneira de administrar as organizaes. Ambas propem que a administrao uma cincia e deve ser encarada como tal. Veremos, agora, o que foram cada uma destas contribuies, para, em seguida, vermos as principais diferenas entre elas. Taylor e a Escola da Administrao Cientfica Frederick Taylor (1856-1915) o mais destacado autor da Escola da Administrao Cientfica. Taylor nasceu nos EUA, e comeou a 20 de 97 trabalhar quando a revoluo industrial estava em franco processo de expanso em tal pas. Taylor, em seu local de trabalho, deparou-se com diversos problemas, tais como: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite; No havia integrao entre os departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-deobra; Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo21.

Para enfrentar este problema, Taylor considerava que era necessrio empregar, de maneira sistemtica, tcnicas cientficas. Ele trabalhou, centralmente, com o conceito de tarefa. Tarefa a menor unidade possvel das atividades que so executadas em uma organizao. Para alcanar a mxima eficincia, seria imprescindvel determinar quais tarefas devem ser executadas, e de qual maneira, na organizao. Suponhamos que, em uma linha de fbrica, temos vrios operrios cuja tarefa apertar um parafuso. Cada um leva um tempo diferente e faz movimentos diferentes para apertar o parafuso. Alguns so preguiosos, outros sabotam intencionalmente o trabalho, e empresa no sabe a maneira de superar o problema. Como alcanar a mxima eficincia? Para resolver este problema, Taylor desenvolveu um mtodo que, para a poca, foi revolucionrio, que o estudo de tempos e movimentos. Segundo este mtodo, o ato de apertar o parafuso, e todas as outras tarefas, poderia ser decomposto em um conjunto de 21 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 53.
21 de 97 movimentos necessrios para alcanar o resultado. Por meio deste estudo, movimentos inteis seriam eliminados, e os teis seriam feitos da melhor maneira possvel. Alm disso, cada movimento seria cronometrado, e seria feita uma mdia do tempo que os operrios levam para realizar tais movimentos. Somados aos tempos de espera e de realizao de necessidades pessoais etc, chegaremos ao tempo padro.

Como resultado destes estudos, seria possvel, segundo Taylor, realizar diversas atividades que racionalizariam os processos de trabalho: Padronizao dos instrumentos de trabalho e melhoria das condies de produo, de forma a torn-las timas para a realizao das tarefas necessrias; Eliminao de esforos inteis e racionalizao na utilizao de recursos; Remunerao justa dos trabalhadores, j que receberiam prmios e bnus aqueles que superassem o tempo padro de realizao das tarefas; Treinamentos para uniformizar a forma com que os trabalhos so feitos e para aumentar a produo dos operrios; Definio de parmetros para que os supervisores soubessem que trabalhos deveriam ser realizados e quem estava enrolando. Obviamente, estes mtodos tambm tinham uma determinada viso implcita acerca da natureza humana. Segundo Chiavenato, a Administrao Cientfica baseou-se no conceito de homo economicus, isto , do homem econmico. Segundo este conceito, toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona22. Assim, pressupunha-se que os indivduos eram naturalmente preguiosos. Alm disso, eram motivados, unicamente, pelo fator econmico. Como o estudo dos tempos e movimentos, os supervisores poderiam saber quais operrios estavam enrolando, e eles poderiam ser punidos, enquanto aqueles que estivessem produzindo mais do que o tempo padro seriam recompensados.
22

Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 61.

Segundo a contribuio de Taylor, que tambm pode ser chamada de taylorismo, as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas cientificamente, para que se determine previamente a melhor maneira de execut-las.
22 de 97

No campo prtico, a contribuio mais famosa para a Administrao Cientfica foi a de Henry Ford (1863-1947), que deu origem ao fenmeno conhecido como fordismo. Ford era um empresrio da indstria automobilstica americana. Basicamente, aplicando princpios de racionalizao da produo, Ford acreditava que, com a produo em massa e padronizada, conseguiria transformar o sonho americano. O automvel, que era um bem de luxo, passaria a ser mais barato, acessvel a mais pessoas. Ele acreditava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios23. O fordismo , portanto, identificado com uma experincia prtica de produo em massa ou em larga escala que aplicou princpios da administrao cientfica e do taylorismo. Fayol e a Escola Clssica da Administrao Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da Teoria Clssica da Administrao. Fayol foi um engenheiro francs que trabalhou a vida inteira na empresa Comambault, ligada s reas de minerao e metalurgia. Em 1888, quando chegou a diretor-geral da empresa, ela passava por uma grave crise financeira. Em 1918, quando Fayol se aposentou, a empresa havia melhorado bastante de situao e gozava de boa sade financeira. Segundo Fayol, a empresa dividida em seis funes gerais, ou bsicas: funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo de segurana, funo contabilidade e funo administrao. Para Fayol, a funo administrao era a mais importante, e nela estava a chave do sucesso da empresa. Tal funo, tambm chamada de funo do administrador, era dividida em cinco componentes principais. Este conjunto tambm pode ser denominado processo administrativo. So eles: Previso: o que hoje chamamos de planejamento. Consiste em visualizar o futuro e estabelecer o caminho a ser seguido.
23

Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.

23 de 97 Organizao: Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento24.

Comando: Liderar os trabalhadores em todos os nveis da organizao. Coordenao: Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo25. Controle: Verificar se as coisas esto ocorrendo de acordo com o planejado e determinado. Estas cinco funes, para Fayol, devem estar distribudas por toda a empresa. Tanto a alta cpula quanto os supervisores imediatos devem domin-la. claro que, quanto maior a posio ocupada pelo indivduo, mais profundamente ele deve dominar as funes do administrador.

Fayol enunciou tambm quatorze princpios gerais da administrao: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at o cho de fbrica, visando a uma maior eficincia e produtividade. Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos subordinados. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades em que todos os funcionrios devem seguir um mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.
24 25

Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 73. Idem.

24 de 97 Linha de Comando (Hierarquia) Defesa da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Existem, ainda segundo esta teoria, duas direes em que pode se dar a especializao ou diviso do trabalho: vertical e horizontal. A especializao vertical est relacionada ao princpio da hierarquia, da linha de comando, enquanto a especializao horizontal

est relacionada ao tipo de atividade que ser realizado por cada rea da organizao. Estudaremos a diviso do trabalho na aula 2. Tanto Fayol quanto Taylor fazem parte da abordagem clssica. As teorias deles, porm, so diferentes, e temos que ter isto em mente porque isto j foi cobrado antes em provas de concurso e pode voltar a ser cobrado. A principal diferena est na nfase: Taylor tinha como nfase a tarefa, enquanto Fayol tinha como nfase a estrutura. Assim, enquanto a Administrao Cientfica partia do especfico (tarefa) para o geral, a Teoria Clssica analisava do geral para o especfico, ou seja, das funes, princpios e hierarquia para o particular. Outra diferena refere-se s relaes de comando. Enquanto Fayol era forte defensor do princpio da unidade de comando, segundo o qual cada trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, Taylor defendia o princpio da superviso funcional, o que permitia que cada trabalhador fosse supervisionado por mltiplos chefes, segundo as reas de especializao de cada um. Apesar disso, ambas as abordagens tm muitas coisas em comum. O prprio Fayol chegou a declarar que elas no deviam ser vistas como opostas, e sim como 25 de 97 complementares. Ambas propem que a administrao seja considerada uma cincia, ambas propem um estudo sistemtico do funcionamento da organizao. Elas consideram a organizao um sistema fechado, desconsiderando a dimenso ambiente, e concentram-se nos aspectos formais da organizao. 1.2.2. Abordagem humanista Vimos que, na abordagem clssica, a nfase era na tarefa (Taylor) ou na estrutura organizacional (Fayol). A partir da dcada de 1930, porm, surge, nos Estados Unidos, uma perspectiva nova, que evolui com base nos estudos da psicologia organizacional. Esta perspectiva permite que as organizaes foquem suas aes com base nas pessoas e seus comportamentos. A abordagem humanstica surge com a Teoria das Relaes Humanas. Segundo Chiavenato, esta teoria tem origem em quatro fatos principais: a necessidade de humanizar e democratizar a organizao, o desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, as idias da filosofia pragmtica de Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin e as concluses da experincia de Hawthorne26. O evento considerado fundante em tal teoria foi o experimento de Hawthorne, conduzido pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890- 1949). Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreenso do comportamento humano nas organizaes. Hawthorne era uma localidade dos EUA onde havia uma fbrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho27. Isto aconteceu assim, pessoal: ele chegou l e achou que, se aumentasse a iluminao em X%, isto aumentaria a produo em Y%. Por outro lado, achou que, se diminusse a iluminao em A%, o desempenho pioraria em B%. Na prtica, nada disso se confirmou.

Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relaes sociais, 26 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p.
61.
27 Gil,

Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19.

26 de 97 fatores psicolgicos, sanes sociais e as suas expectativas em relao ao que aconteceria. Passou-se, tambm, a considerar que a organizao no era, apenas, a organizao formal. Os aspectos informais, tais como crenas e relaes sociais entre as pessoas, eram fundamentais para o desempenho esperado.

Enquanto na abordagem clssica havia uma concepo de homo economicus, ou seja, imaginava-se que o trabalhador simplesmente respondia a estmulos monetrios, na abordagem humanista h uma concepo de homem social. Esta nova descoberta a respeito dos resultados da organizao teve impactos nos estudos do comportamento organizacional, em assuntos como motivao e liderana, que veremos mais frente neste curso. 1.2.3. Abordagem burocrtica Quando ouvimos a palavra burocracia, logo pensamos em suas disfunes: lentido, obrigaes inteis etc. No foi assim, porm, que a burocracia foi inicialmente concebida. Pelo contrrio, ela foi pensada como forma de racionalizao. Ou seja, a burocracia, originalmente, no tinha um sentido negativo, e sim um sentido positivo. Nos estudos da teoria da burocracia, a principal referncia o socilogo alemo Max Weber (1864-1920). Weber identificou a existncia de trs tipos de sociedade: Sociedade tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc. Sociedade carismtica: onde predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas sociedades em revoluo etc. Sociedade legal, racional ou burocrtica: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos etc28. Estas sociedades so, para Weber, tipos ideais, ou seja, so modelos explicativos que no existem em sua forma pura. Vejam que a sociedade burocrtica possui racionalidade e normas impessoais.
28

Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 259.

27 de 97 A sociedade burocrtica e as organizaes burocrticas surgem com o Estado moderno. Elas surgem justamente para suprir caractersticas indesejveis dos modelos anteriores de organizao, nos quais havia mistura entre pblico e privado, subjetividade, pessoalidade etc.

Vamos ver as principais caractersticas da burocracia? So as seguintes29: Formalidade: em uma burocracia, h leis, normas e regulamentos, explcitos e escritos, que norteiam o que pode e o que no pode ser feito. Tambm so

padronizados e formalizados os procedimentos que norteiam a forma com que os trabalhos so executados. Carter racional e diviso do trabalho: o trabalho dividido por especializao e racionalmente, de forma a buscar a mxima eficincia. Impessoalidade: As relaes interpessoais so impessoais, orientadas por normas e por cargos ocupados, e no por caractersticas pessoais dos indivduos. Meritocracia: em uma burocracia, o mrito e a capacidade tcnica que norteiam a ocupao de cargos e a ascenso profissional. Profissionalismo: Os trabalhadores da burocracia so profissionais no sentido de que vivem dela, ou seja, por meio do trabalho nela que retiram seu sustento. Assim como na abordagem clssica da administrao, a teoria burocrtica concentra-se na organizao formal, ignorando a organizao informal e os aspectos subjetivos que caracterizam o comportamento humano. Afinal, no modelo burocrtico ideal, os procedimentos e normas explcitos orientam e determinam o comportamento de todos os membros. Para prosseguirmos em nosso entendimento da abordagem burocrtica, vamos, agora, entender um conceito importante, o de racionalidade: Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica a adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isso significa eficincia. Uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos 29 Construdo com base em
Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 262-265 e Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 100101..

para a implementao das metas. No entanto, so as metas coletivas da organizao e no as de seus membros individuais que so levadas em considerao30.
28 de 97

A burocracia foi pensada em termos de racionalizao e funcionamento eficiente (adequao entre meios e fins) da organizao. Com o tempo, porm, percebeu-se que os critrios racionalmente estabelecidos encontravam, na prtica, diversos desafios e problemas. Merton identificou como disfunes da burocracia: 1) internalizao das regras e excessivo apego a normas e regulamentos, transformando-os, de meios, a fins; 2) excesso de formalismo, com excesso de documentos, relatrios, papis; 3) resistncia a mudanas; 4) despersonalizao das relaes humanas; 5) utilizao de categorias e procedimentos pr-definidos de resoluo de problemas, frequentemente incapazes de solucionar problemas prticos; 6) excessivo apego aos procedimentos e processos; 7) uso de sinais de autoridade para diferenciar os chefes; 8) dificuldade de lidar com clientes e com o pblico externo, visto que os processos frequentemente so voltados para aspectos internos da organizao. necessrio reconhecer que a abordagem burocrtica trouxe avanos para a abordagem clssica. Porm, com o tempo, foram identificadas algumas limitaes dos fundamentos tericos da teoria da burocracia, tais como viso da organizao como

sistema fechado e desconsiderao dos fatores humanos e da complexidade da realidade. 1.2.4. Abordagem sistmica As teorias que vimos at agora so limitadas em diversos sentidos. Um deles o fato de elas estudarem os elementos organizacionais isoladamente, e compreenderem o todo como a simples soma de tais elementos. Outro o fato de elas observarem apenas a parte interna da organizao, desconsiderando as relaes dela com o ambiente. Alm disso, as abordagens tradicionais tendem a ver relaes simples de causa e efeito entre os fenmenos, quando, na verdade, os fenmenos so complexos e multifacetados. A abordagem sistmica frequentemente identificada com a obra do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Bertalanffy tinha uma preocupao especial com a diviso das cincias, que ele considerava arbitrria. Para ele, era necessrio estudar os fenmenos 30 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p. 267.
29 de 97 (biolgicos, sociais, psicolgicos) de maneira abrangente e integrada.

Assim, ele criou a Teoria Geral de Sistemas. Esta teoria no foi concebida com foco na administrao, mas, logo, as pessoas comearam a perceber as aplicaes da abordagem sistmica para a realidade organizacional. Para entendermos esta abordagem, temos que entender alguns conceitos bsicos. Obviamente, o mais importante deles o de sistema. Sistema um conjunto de elementos interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo. Em uma definio mais formal, Sistema um conjunto de partes interagentes e inderdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo especfica31. Por essa definio, sistemas so partes interdependentes que operam conjuntamente com determinado objetivo. Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). Cada sistema composto por diversos subsistemas, sub-conjuntos. Da mesma maneira, sistemas podem ser agrupados, de forma a produzir um sistema maior. Na verdade, a abrangncia do sistema depende de percepo, depende dos olhos do observador, ou seja, no existe um limite fsico, previamente dado, de um sistema. Para entendermos um sistema, temos que entender os seguintes componentes e conceitos principais: Entradas (ou inputs): so os elementos que compem o sistema, que advm do ambiente externo. Na realidade organizacional, podemos ter,

como exemplos de inputs, matrias primas, trabalhadores contratados e tecnologias adquiridas. Sadas (ou outputs): so os resultados do sistema. Na realidade organizacional, os outputs so produtos e servios, poluio, lucro para os acionistas etc.
31 De

Oliveira, Djalma. Sistemas, Organizaes e Mtodos, p. 6.

30 de 97 Processo (ou processamento): processos so seqncias de aes que levam

a determinados fins ou objetivos. Na realidade organizacional, os processos de trabalho so atividades interrelacionadas que transformam os inputs em outputs. Objetivo: a razo de ser, o propsito para o qual o sistema foi criado. Feedback (tambm chamado de retorno ou retroalimentao): parte do controle do sistema. Consiste no retorno, ao sistema, de uma sada. Este retorno modifica o sistema. Pode ser uma informao que volta organizao de forma a modific-la. Homeostasia: o equilbrio entre a organizao e o ambiente. Na realidade organizacional, em um sistema aberto, este equilbrio alcanado quando, apesar das mudanas do ambiente ou da organizao, os mesmos resultados so atingidos [...] e quando o sistema mantm, em relao ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como tolerveis32. Entropia: em relao ao seu quarto, voc j reparou que, se voc no fizer nada para manter a ordem, a tendncia natural que ele vire uma baguna? A tendncia entrpica, para simplificar de maneira extrema (j que a nossa prova no de fsica, pois em tal contexto a entropia seria outra coisa), a tendncia desorganizao e morte. por isso que voc (elemento externo ao ambiente quarto) precisa arrumar o seu quarto arrumar a cama, guardar as roupas, limpar o cho etc. Da mesma maneira, as organizaes precisam lutar contra a entropia, adquirindo energia no ambiente externo para se manterem organizadas e funcionando. A obteno de energia que garanta a ordem, organizao, sobrevivncia do sistema dita entropia negativa. Em uma organizao, portanto, existem diversos sistemas. Pelo menos dois so principais e se influenciam mutuamente: Sistema tcnico. O sistema tcnico formado por recursos e componentes fsicos e abstratos, e que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas, procedimentos. Sistema social. O sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: 32 Chiavenato, Introduo Teoria Geral da Administrao, p.
480.

31 de 97 relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao33.

Outro conceito que tem aparecido em provas de administrao, frequentemente associado ao conceito de sistema, em provas da Esaf, o de sinergia. Sinergia, na definio de Maximiano, a palavra que indica que o todo maior que a simples soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o

resultado da interao das partes maior que a simples soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem podem formar uma famlia, empresa ou cidade. Sem interao, o grupo no mais do que a simples agregao de seus componentes. a interao que produz o efeito que faz surgir o sistema34. 1.2.5. Abordagem contingencial O conceito de contingncia tem a ver com o de incerteza. Contingncia algo que pode acontecer, ou no, dependendo das circunstncias. A abordagem contingencial herda vrios dos conceitos da teoria dos sistemas: organizaes vistas como sistemas abertos, com entradas e sadas em relao ao ambiente externo. A grande diferena entre ambas est no deslocamento do foco: na teoria da contingncia, o foco no ambiente externo, que visto como gerador das atuais caractersticas da organizao. De acordo com esta abordagem, no existem configuraes ideais de organizao. Tudo relativo, dinmico e mutvel, e, para cada acontecimento externo, a organizao dever se adaptar, de forma a dar conta dos novos desafios. Nesta teoria, o conceito de ambiente central. Obviamente, para alcanarem sucesso, as organizaes precisam conhecer o ambiente de que fazem parte, de forma a poderem se adaptar a cada evento externo. Tom Burns e G. M. Stalker, dois socilogos ingleses, propuseram dois tipos de relao entre a organizao administrativa da empresa e a relao com o ambiente. So as organizaes mecnicas (ou mecansticas) e as organizaes orgnicas. Estes conceitos so importantes e podem ser cobrados em diversos tpicos, ento vejamos as principais caractersticas de cada uma: 33 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 319.
34 Maximiano,

Antonio. Teoria Geral da Administrao, p. 311.

32 de 97 - Organizaes mecnicas: forte especializao, estrutura burocrtica, diviso

do trabalho, centralizao, hierarquia rgida, nfase no controle, nfase em normas e regulamentos formalmente definidos, nfase nos princpios da abordagem clssica. Este tipo de organizao seria mais adequado para empresas que operam em ambientes estveis. - Organizaes orgnicas: estruturas flexveis, pouca diviso do trabalho, cargos fluidos e constantemente modificados, descentralizao, hierarquia flexvel, nfase na interao horizontal, autoridade baseada no conhecimento. Recomendado para empresas que operam em ambientes dinmicos. Outro conceito importante, tanto para a abordagem sistmica quanto para a contingencial, a tecnologia. Na abordagem contingencial, so desenvolvidos diversos estudos para entender o impacto da tecnologia (como varivel ambiental e como varivel organizacional) nas configuraes organizacionais. A tecnologia ir influenciar a estrutura organizacional, comunicao, busca da eficincia etc. Cada abordagem administrativa prope uma concepo diferente de natureza humana. A abordagem clssica trabalha com o homem econmico, a abordagem humanista considera o homem social e a abordagem sistmica prope o homem funcional. A

abordagem contingencial, por sua vez, trabalha com a idia de Homem Complexo, segundo a qual o ser humano complexo em suas percepes, necessidades, subjetividade etc. Chiavenato35 destaca trs caractersticas essenciais para compreendermos o Homem Complexo: - Ser transacional: O ser humano transacional, ou seja, no apenas um receptor passivo, e sim reage aos estmulos e insumos do ambiente, transformando-os. Cada ser humano seria um sistema aberto; - Comportamento dirigido a objetivos: O ser humano influenciado por valores, motivos e percepes, e estas variveis dirigem seu comportamento; - Sistemas individuais no so estticos, mas se desenvolvem de maneira contnua e progressiva ao longo da vida do indivduo. A maneira com que ele ir reagir a cada situao depender da identidade e individualidade do indivduo e de elementos especficos de cada contexto/ambiente em que as aes se desenvolvem 35 Introduo TGA, p. 537. No atual contexto em que vivemos, a abordagem contingencial encontrou muitas aplicaes, j que, cada vez mais, as organizaes buscam flexibilidade, capacidade de adaptao rpida a mudanas ambientais etc.
33 de 97

As organizaes so sistemas complexos, e frequentemente podem ser vistos como imprevisveis. Com base nesse fato, as organizaes, na teoria da contingncia, passaram a aplicar princpios e modelos da teoria do caos, de forma a tentar prever o que antes parecia imprevisvel. Isso feito por meio de modelos matemticos e mesmo simulaes computadorizadas. Agora encerramos esta introduo. Vocs j tm uma viso ampla da rea de Administrao e comeam a dominar o vocabulrio que estar presente nas questes da Esaf. Lembrem-se que, se vocs tiverem dvida na aplicao de algum conceito, utilizem o frum do Ponto para aprofundarmos os assuntos! 2. Planejamento. Entenderemos, agora, o princpio do planejamento e algumas de suas decorrncias. Sabemos que o planejamento algo presente em nosso dia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, necessrio fazermos um planejamento: quais matrias iremos estudar, quais materiais iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. Podemos ter indicadores de desempenho, como percentual de acerto de questes de provas anteriores. A meta (aquilo que queremos alcanar) a aprovao no concurso, mas podemos ter metas intermedirias, como acertar acima de 60% em determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Os candidatos que pensarem no planejamento de seus estudos, muito provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que estudarem de maneira errtica. As organizaes tambm no atuam de maneira errtica. Elas investem no planejamento. Planejamento a primeira das funes administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcanar. possvel conceituar o planejamento como o ato de deter minar as metas da organizao e os meios para alcan-las36. As metas, nesse sentido, so uma situao, um resultado, um estado futuro que a organizao deseja alcanar. As metas tero sido alcanadas se, 36 Daft, p. 152.
34 de 97 daqui a determinado tempo, a organizao estiver na situao inicialmente

desejada.

So citados como princpios do planejamento: Princpio da precedncia; Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da universalidade e Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento um processo. Vejam a questo abaixo: Questo 7 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de: I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado. Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o alcance das metas. Daft define plano como um esboo especificando as alocaes de recursos, programaes e outras aes necessrias para alcanar as metas.37 37 Idem.
35 de 97 Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra Esaf, que na

questo abaixo elencou as principais razes para as organizaes investirem em planejamento: Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes investirem em planejamento. Gabarito: D. Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Estudem a tabela abaixo, ilustrativa desses conceitos, em relao ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nvel hierrquico e riscos. Estratgico Ttico Operacional Prazo Longo Mdio Curto Amplitude Toda a organizao Determinado Setor Determinada Atividade Nvel hierrquico Alta Cpula Gerencias Setoriais Operacional Riscos Maiores Intermedirios Menores Vamos ver

agora, ento, o planejamento estratgico, 36 de 97 2.1. Planejamento Estratgico O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos em determinado? A resposta simples: ir adotar uma estratgia. O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa, nesta acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos38. Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se que os estudos da estratgia tinham um grande potencial de aplicao no contexto organizacional. Assim, a idia originalmente blica de estratgia foi adaptada ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e executar aes focadas no alcance de seus objetivos para se manter no mercado. Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional. Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas39: Escola do Design: formulao de estratgia como um processo de concepo Escola do Planejamento: formulao de estratgia como processo formal Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um processo analtico Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um processo visionrio Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processo mental Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um processo emergente Escola do Poder: formulao de estratgia como um processo de negociao Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo coletivo 38
Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.
39 P.

13-14.

37 de 97 Escola Ambiental: formulao de estratgia como um processo reativo Escola de Configurao: formulao de estratgica como um processo de transformao Estas

dez escolas podem ser divididas em trs grupos: A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que como elas so formuladas (p.14). A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de anlise do processo de formulao de estratgias para alm do indivduo. A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores. representada unicamente pela Escola de Configurao. Os autores dessa Escola agrupam os vrios elementos do processo de formulao de estratgias (o contedo das estratgias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estgios. Descreve os processos de formulao de estratgias como processos de transformaes, de mudanas estratgicas. Lindolfo de Albuquerque lista40 cinco pontos de contato entre as definies de estratgia adotadas pelas principais escolas: A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov consistncia; A estratgia resulta de um processo de deciso; As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no

todo da organizao e buscam eficcia a longo prazo; A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente; A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis. Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como 40 Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organizao., p. 37 38 de 97 uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam que a estratgia envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento de objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para alcan-los. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela de longo prazo. Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto estratgica. Ela pode ser entendida como a arte e a cincia de formular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais referentes s interaes da organizao (considerando suas foras e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade41. Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia (planejamento estratgico), implementao da estratgia, avaliao e controle42. A Esaf tambm j conceituou Gesto Estratgica: Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. Afirmativa correta. Vejam que gesto estratgica um conceito mais amplo que planejamento estratgico. Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito. O planejamento estratgico o processo por meio do qual a estratgia organizacional ser explicitada. Podemos identificar, como caractersticas do planejamento estratgico: - responsabilidade da cpula da organizao; - Envolve a organizao como um todo; 41
Valeriano, p.16.

- Planejamento de longo prazo; - Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero desdobrados dele.
42

Hunger, p.4 39 de 97

H trs anos anos, a Esaf definiu assim o planejamento estratgico: Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro.

Afirmativa correta. Vejam que ele define estratgia como algo global e de longo prazo. O planejamento estratgico seria o processo de aplicao ou implementao de tal estratgia. Julgue o item abaixo para fixarmos esta idia: Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. Afirmativa errada. O planejamento estratgico foca em planos globais e na definio de objetivos gerais. Objetivos e planos especficos sero definidos nos planejamentos ttico e operacional. Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a definio do referencial estratgico da organizao. Este referencial o grande guia das organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua atuao e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratgico no seu nvel mais amplo e so as bases para que a organizao possua uma estratgia slida e sustentvel. Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e os valores organizacionais. Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da organizao em relao a outras de mesmo tipo43. Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta s seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)? Para quem a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao faz (seu negcio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenas)? 43 Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados,
agosto de 2007.

40 de 97 A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao, mas deve

contar com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos e reas da organizao, para que se torne significativa para todos os funcionrios. Vejamos quatro exemplos de misso organizacional: Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas. TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade. Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas.

Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao tipo de produto ou servio que a organizao oferece e nem sempre to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen no chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma organizao pblica, o negcio do TCU o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar, transmitindo uma noo de direo. A viso deve ser44: Compartilhada e apoiada por todos na organizao Abrangente e detalhada Positiva e inovadora Desafiadora mas vivel Transmitir uma promessa de novos tempos Agregar um aspecto emocional 44 Gesto e
Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

41 de 97 Exemplos de viso: Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.

TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da administrao pblica. Petrobrs:Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social. Percebam que esta viso de futuro da Petrobrs foi elaborada h vrios anos, e agora que estamos prximos de 2010 ns brasileiros podem ter a felicidade de dizer que esta viso de futuro est muito prxima de ser alcanada! Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Em primeiro lugar, trago novamente o exemplo dos valores da Receita Federal do Brasil, rgo em que vocs querem trabalhar: Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado; Integridade; Lealdade com a Instituio; Legalidade; Profissionalismo. Em segundo lugar, mais uma vez, trago o exemplo da organizao em que trabalho, o TCU. No Plano Estratgico do TCU, lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem nortear as aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de Contas da Unio dentro e fora da instituio45. No Plano, so listados cinco valores: tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo. O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial. Segundo Maximiano46, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais: A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e as decises que 45 PET TCU 2006-2010, p. 18.
46 Maximiano,

TGA, p. 333.

foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens
42 de 97

competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo. C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno. D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao. Vamos ver, agora, uma questo montada pela Esaf e que cobra exatamente trs das quatro etapas do planejamento estratgico citadas pelo Maximiano? Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
43 de 97 Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao

correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Ficou fcil agora, certo, pessoal? A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII). A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII). A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Gabarito: A. Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento estratgico, utilizada por outros autores e que tambm costuma ser cobrada em provas. So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico. Vejamos estas etapas: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos.

Instrumentos quantitativos, basicamente, so aqueles ligados ao planejamento oramentrio; d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avaliase se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado. Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, alm de conhecer as principais classificaes, perceber a razoabilidade das idias formuladas nos itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar pontos relativamente fceis.
44 de 97

2.1.1 Modelo de Ansoff Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao publicar o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser conhecido como modelo ou matriz de Ansoff. A figura47 abaixo representa esta matriz: Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro estratgias empresariais possveis: Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.
47 Figura

extrada da Wikipdia.

45 de 97 Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de um time48.

Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a mercados tradicionais. Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produo de alimentos que lana um refrigerante est adotando uma estratgia de diversificao. Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff: Questo 13 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff. Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz de mercados e produtos, pode ser til no planejamento estratgico e na definio de objetivos futuros da organizao. 2.1.2. Estratgias de Porter Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos: Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza a 48 Maximiano, TGA, p. 343.
46 de 97 exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade49.

Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais baratos do que os concorrentes. Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um nicho especfico de clientes. 2.1.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte de governar. Este mtodo pressupe constante adaptao do planejamento a cada situao concreta onde aplicado50. Alm disso, o PES leva em considerao, em suas formulaes tericas, as interferncias dos campos poltico, econmico e social nos planos de governo. O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas (que no levam em conta a maleabilidade do sistema social). O mtodo PES foi introduzido no Brasil na dcada de 80 . Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos51. Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES: Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificandose os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito de problemas. Na explicao 49 Maximiano, TGA, p. 344.
50

Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p.

14.
51 Idem,

p. 13.

47 de 97 da realidade temos que admitir e processar informao relativa a outras explicaes de outros atores sobre os mesmos problemas, isto , a abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto52.

Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as respostas de ao em um contexto de incerteza. Definir a situao ideal. O central neste modelo de planejamento discutir a eficcia de cada ao e qual a situao objetivo que sua realizao objetiva, cada projeto e isso s pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos necessrios e os produtos de cada ao ( Jackson de Toni, p. 6). Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do plano e do processo de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode ser. Busca desenhar as melhores estratgias para viabilizar a mxima eficcia do plano.

 Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste momento importante debater o sistema de gesto da organizao e at que ponto ele est pronto para sustentar o plano e executar as estratgias propostas (Jackson de Toni, p.6). Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumidos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas entre o PES e os demais mtodos de planejamento estratgico: 1) como explicar a realidade? 2) como conceber um plano? 3) como tornar vivel o plano necessrio? 4) como agir a cada dia de forma planejada? 2.2. Planejamento baseado em cenrios A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas especficas para a prospeco de cenrios, inclusive o prprio SWOT, mas aqui o que nos interessa saber que esta ferramenta permite organizao se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir 52 De Toni, Jackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no. 32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm 48 de 97 determinado cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios, portanto, dito prospectivo. Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um levantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode ser feita com base em um aspecto especfico do cenrio (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise, aspectos sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza modelos matemticos e simulaes computadorizadas. A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenrios. Para entendermos isso melhor, vejamos uma questo do ano passado, em que a Esaf nos ensina os atributos desejveis dos cenrios: Questo 14 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados.

49 de 97

e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas

abordados. As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Gabarito: B. Para este tpico, separei um texto como leitura complementar, mas ela fortemente recomendada, ok, pessoal? Ser o aprofundamento necessrio para que vocs possam matar o tpico Planejamento Baseado em cenrios.

Mtodos de Elaborao de Cenrios que so Interligados s Abordagens Tcnicas do Planejamento Estratgico:

http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3% A7%C3%B5es/martinho/21.pdf 2.3. Gerenciamento de processos Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vamos ver o exemplo de um processo53? 53 Exemplo
extrado do livro O processo nosso de cada dia, p. 12 .

Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a frequncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado.
50 de 97

Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes caractersticas54:

Idem, p. 12.

54

Para ns, que estamos estudando para o concurso da Receita Federal, importante conhecer o conceito de processo de trabalho, processo de negcio ou processo organizacional.
51 de 97

Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes: Fonte da informao Definio de processo de trabalho ISO 9000 Conjunto de atividades interrelacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) Guia de Simplificao de Processos do Gespblica Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas) Definies praticamente iguais, certo, pessoal? Esta uma maneira clssica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o item pode ter uma formulao ligeiramente diferente, apesar de fazer referncia s mesmas idias. Ento no basta decorarmos este conceito, temos que entend-lo. Vejam s esta outra tabela Banca Concurso Definio processo se entende uma efetuadas para produzir bens comparativa, com exemplos de definio de processo: de processo de trabalho 52 de 97 Esaf Aneel 2006 Por seqncia integrada de atividades, interdependentes, ou servios de valor para o cliente.

Cespe Dataprev 2006 Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas. FCC EPPGG-BA 2004 Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo. Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. por isso que o conhecimento destas questes de anos anteriores pode fazer a diferena na hora da prova: elas se repetem vrias e vrias vezes em diferentes concursos. E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta simples: organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio55. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio,

processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc.
55

Guia de Simplificao, p. 10.

53 de 97 Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou

fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios56. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de produo. Nas palavras da Esaf: Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. Afirmativa correta. Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para toda organizao? Sim. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica. Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos:
56

Cruz, p. 63-64.

54 de 97 - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

so gerenciados (perdoem-me pela redundncia, mas ao mesmo tempo sutil e simples!); - gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Tratase de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho.

Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: - identificao e eliminao do retrabalho; - eliminao de etapas desnecessrias; - padronizao dos produtos; - reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; reduo do tempo dos processos; - reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; aumento da satisfao do cliente. Mais uma questo antes de seguirmos com o contedo: Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
55 de 97 c) Alcanar maiores ndices de produtividade.

d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe. A questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito: E. 2.3.1. Mapeamento de processos Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele permite descobrir a fbrica oculta57. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos58. Definies parecidas, n? Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
57 Laurindo 58 O

e Rotondaro (org.), p. 45.

processo nosso, p. 53.

56 de 97 2.3.2. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas).

Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior59. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias60. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denonimada Reengenharia. Estudaremos a reengenharia na aula 5, como parte do tema novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, ok, pessoal? A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio.
59 Processo 60 Guia

nosso, p. 109.

de simplificao, p. 53.

57 de 97 Vejam que a Esaf j cobrou uma questo fcil a esse respeito: Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais.

b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Gabarito: D. Vejamos uma questo da Esaf, que nos permitir fixar o contedo gesto de processos: Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos

produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas.
58 de 97

A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Gabarito: E. 3. Ferramentas de gesto Este tpico da aula pode ser considerado uma continuao do assunto Gerenciamento de Processos. Veremos, neste tpico, as ferramentas mais famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas como estas ferramentas podem, de maneira direta ou indireta, ser cobradas em diferentes tpicos do nosso concurso, coloquei elas como tpico a parte. J deixo avisadas que algumas dessas ferramentas podem ser cobradas de maneira explcita na prova no tpico Processo Decisrio, que estudaremos em detalhes na aula 2. 3.1. Ciclo PDCA O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizao.

As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a representao na figura abaixo61: 61 Figura extrada de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.
59 de 97 1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase.

3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus 60 de 97 subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA62. Antes de passarmos ao prximo ponto, vamos dar a palavra Esaf: Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente difundido. 3.2. 5W2H Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.

No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma palavra em ingls, conforme vemos na tabela abaixo63: Ingls Portugus Finalidade What O qu Especificar o que ser feito Who Quem Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao Where Onde Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia When Quando Especificar o prazo para executar a ao 62 O processo nosso de cada
dia, p. 148.
63 O

processo nosso de cada dia, p. 160.

61 de 97 Why Por qu Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita How Como Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita How much Quanto custa Prover informaes sobre o custo (oramento) necessrio para executar a ao O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execuo do processo - when ou quando).

3.3. Brainstorming Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade. Brainstormig tambm pode ser traduzido como tempestade de idias. um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as pessoas emitem idias sem refletir previamente sobre elas. No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado. Devemse utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes64. O brainstorming tambm uma ferramenta de simples utilizao e praticamente de custo zero. uma espcie de reunio grupal. No correto dizer que no h um condutor ou lder no brainstorming. necessrio que haja um condutor, e que, no incio do processo, fiquem bem claras as regras que vo orientar o evento, com definio do tempo em que as pessoas tero para lanar idias. Normalmente 64 Gesto da
qualidade, p. 92.

o brainstorming utilizado na soluo de problemas, ento, na fase de esclarecimento, deve ficar claro qual o problema.
62 de 97

Em seguida, as pessoas comeam a emitir as idias. fundamental, para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lanar idias mesmo consideradas bobas, sem que ningum as reprima, pois uma das vantagens da ferramenta gerar idias que normalmente as pessoas no teriam coragem de expressar, ou idias que, numa reunio tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas as idias que foram levantadas so analisadas e discutidas.

Existem, na literatura especializada, algumas divergncias a respeito da quantidade ideal de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming, mas o ideal que o grupo no seja muito grande, ou a reunio fica difcil de conduzir. Provavelmente o ideal que participem no mximo dez ou doze pessoas. Segundo Junior et ali65, o brainstorming tem as seguintes caractersticas: capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra do grupo; liberao da criatividade; capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e multidisciplinares; ausncia de julgamento prvio; registro das idias; capacidade de sntese; delimitao de tempo; ausncia de hierarquia durante o processo. Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado (brainwriting) e o com recuperao. O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam a lanar as idias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na mo, e vai anotando no quadro ou flipchart.
65 Gesto

da qualidade, p. 92.

63 de 97 O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as idias, ao

invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vo escrevendo novas idias. O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming aberto, mas o tempo de lanamento das idias no necessariamente pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas retomam as idias discutidas. 3.4. Matriz GUT Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla. G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia. A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente. Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas no-quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilizao de Pareto, que veremos mais frente). De acordo com Maranho e Macieira66, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema. U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano.

T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado.
66 O

processo nosso de cada dia, p. 162=163.

64 de 97 Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica67, devemos aplicar os pontos

da seguinte maneira: Pontos Gravidade Urgncia Tendncia 5 Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves necessria uma ao imediata Se nada for feito, haver um grande e imediato agravamento do problema 3 Os prejuzos ou dificuldades so graves necessria uma ao o mais cedo possvel Se nada for feito, haver um agravamento em mdio prazo 1 Os prejuzos ou dificuldades no so graves No h pressa para agir Se nada for feito, no haver agravamento, podendo at melhorar No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente. 3.5. Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. Maranho e Macieira elencam68 as principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
67 Guia

de Simplificao, p. 92 68 O processo nosso de cada dia, p. 164.

65 de 97 Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada,

necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas: Estes smbolos acima so padronizados e amplamente utilizados.

Vamos

ver

um

exemplo

de

fluxograma69?

69

Exemplo

extrado

de

http://www.portaldaadministracao.org/wpcontent/ uploads/2007/10/fluxograma.gif.

66 de 97 Smbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas, e muito

fcil guiar-se por ele. Basta comearmos no Incio e seguirmos as setas. Veja que, no smbolo de deciso, temos duas possibilidades: o cliente recebeu e o cliente no recebeu. Isto pode ser representado pelas setas escritas sim e no. Vejam tambm que o crculo com o 1 dentro uma conexo de atividades, ou seja, quando ele entra no crculo o fluxo passa para o outro crculo que tambm tem um 1 dentro. 3.6. Diagramas de causa e efeito Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idia bsica simples: separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Essa interpretao bastante til quando estamos interessados em identificar e solucionar problemas. A separao entre causas (antecedentes) e efeitos (conseqentes) nos permitir um timo arranjo para a anlise pretendida. Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regies: Regio das causas (os fatores e as condies originais da transformao ou 67 de 97 processo, que antecedem o efeito) e a regio dos efeitos (a conseqncia dos processos, isto , os produtos das combinaes e interaes das causas70. Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japons Kaoru Ishikawa, que defendia sua aplicao em processos de qualidade. Por isto, o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele tambm conhecido como Diagrama espinha de peixe. Esta ferramenta tem uma aplicao simples: se o nosso processo de trabalho est tendo efeitos indesejveis, no basta corrigir os efeitos. necessrio descobrir quais as causas que esto levando situao indesejvel, para podermos agir preventivamente, eliminando as causas. Segundo Junior et ali71, so quatro as etapas de elaborao de um diagrama deste tipo: Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e escopo; Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama; Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama; Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes causas. Vamos ver a estrutura deste diagrama72?
71 Gesto 72 Figura 70 O

processo nosso de cada dia, p. 166.

da qualidade, p. 95. extrada de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.

68 de 97 Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa tambm chamado de

Diagrama espinha de peixe? por causa do formato dele. Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicao deste diagrama: Temos um efeito ou consequncia representado em azul, direita. As caixas vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de cada categoria temos uma srie de causas.

Segundo O Processo nosso de cada dia73, existem trs tipos principais de diagramas de causa e efeito para utilizao no contexto organizacional: o convencional, o 4M e o seqencial.
69 de 97

O diagrama de causa e efeito convencional o que construdo normalmente, em que as categorias de causas so definidas por agrupamentos lgicos, de acordo com cada problema. No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas j esto definidas previamente: Mo-de-obra, Mtodo e sistema, Mquina e Material. Se fssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo acima, cada uma das caixas vermelhas deveria representar um dos M. Estes 4M so os originais propostos por Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a incluso de outros M (meio ambiente e medida, por exemplo). No diagrama de causa e efeito seqencial, as categorias de causas so agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado, escreveramos como categoria um evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento, seriam causas posteriores, e assim por diante. 3.7. Pareto Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da populao possua 80% da riqueza, enquanto que 80% da populao possua 20% da riqueza. Com base nesta idia, foi desenvolvido, no contexto organizacional, o princpio de Pareto, que afirma que 80% dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta razo, esta ferramenta tambm conhecida como regra 80-20. Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um carter qualitativo, o grfico de Pareto tem uma caracterstica quantitativa.
73 O

processo nosso de cada dia, p. 167-169.

70 de 97 Acima, temos um tpico de grfico de Pareto. O eixo horizontal representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo vertical representa os resultados, ou conseqncias, ou problemas.

Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram 80% dos problemas. *** Pessoal, em termos de contedo era isso o previsto para a aula de hoje. Em cada aula, teremos leituras complementares, cuja leitura opcional, mas so textos que iro aprofundar os tpicos mais importantes. Ressalto que vrios dos textos que indicarei j foram usados pela Esaf para compor questes, ento acho que a leitura ser importante para que vocs ampliem os conhecimentos para a prova. 4.

1) Planejamento Estratgico Organizacional: http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf 2) Mtodos de Elaborao de Cenrios que so Interligados s Abordagens Tcnicas do Planejamento Estratgico: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3% A7%C3%B5es/martinho/21.pdf 71 de 97 3) Reestruturao administrativa usando

Leituras

complementares

ferramentas

de

mapeamento

de

processos

contratualizao

de

resultados

http://www.clad.org.ve/fulltext/0055417.pdf 5. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal. a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comporta-mento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalha-dores e a importncia da liderana e da comunicao. c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical. d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao.
72 de 97 e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe,

com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo. 1. Gabarito: B. O enunciado da questo apresenta duas teorias que estudamos nesta aula 0: a Teoria Clssica da Administrao, que foca na organizao formal, e a Teoria de Relaes Humanas, que trabalha com a organizao informal. Para encontrar o gabarito, apenas temos que, procurar, entre as alternativas apresentadas, uma que associe corretamente os elementos apresentados aos dois tipos de organizao que queremos (organizao formal e organizao informal). Esses dois conceitos podem ser cobrados em diferentes tpicos da administrao, por isso os estamos estudando na aula 1. A alternativa A errada. Alm de ser formulada de forma confusa, apresenta um erro grosseiro: afirmar que a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao. O foco da organizao informal estudar justamente os elementos espontneos do comportamento humano na

organizao, mesmo quando so irracionais (uma briga, por exemplo) ou no planejados (uma amizade que surge espontaneamente melhora o desempenho de uma dupla). A alternativa B a correta. Ela apresentou corretamente os elementos da organizao formal (diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade) e os da organizao informal (elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao). Ressalto que esta alternativa citou conceitos que entenderemos ao longo deste curso, tais como liderana (aula 3) e comunicao (aula 4). A terceira alternativa tambm incorreta. Novamente, errado afirmar que a organizao informal enfatiza aspectos racionais e planejados. A alternativa D tambm deve ser descartada. Trata-se de uma afirmao confusa, que associa normas pouco definidas e autoridade fluida a organizao formal, e inclui erradamente, na organizao informal, unidades de trabalhadores formalmente definidas.
73 de 97 A alternativa E segue na mesma linha, fazendo afirmaes confusas. No

correto, por exemplo, afirmar que as organizaes formais necessariamente possuem autoridade fluida. A organizao formal justamente o plano em que a hierarquia est bem definida. Questo 2 (Esaf / EPPGG 2000) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada de funo administrativa. a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar. c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar. 2. Gabarito: A. Fayol divide a empresa em seis funes gerais: funo tcnica, funo comercial, funo financeira, funo de segurana, funo contabilidade e funo administrao. A funo administrao, a mais importante de todas, possui cinco componentes. Eles esto apresentados na letra A, na mesma ordem que estudamos em aula. Estes cinco componentes formam o processo administrativo, cobrado nesta questo da prova de EPPGG de 9 anos atrs. Questo 3 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo.

a) Planejamento, organizao, direo e controle. b) Planejamento, verificao, execuo e ao. c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao. d) Execuo, organizao, direo e verificao. e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle. 3. Gabarito: A. Planejamento, organizao, direo e controle so as quatro funes do administrador que estudamos em aula.
74 de 97 Questo 4 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se de quatro

funes bsicas. Indique a opo correta. a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade. b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades. c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos. d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos. e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao. 4. Gabarito: D. A alternativa A errada, pois o sistema de definio de objetivos e meios e a alocao de recursos pertencem funo planejamento. Alm disso, o agrupamento das atividades em rgos e cargos pertence funo organizao. A alternativa B tambm errada. Monitoramento e tomada de aes corretivas correspondem funo controle. A alternativa C comete incorreo, pois a funo controle no permite a execuo de atividades e alocao de recursos, ocorrendo em um momento posterior alocao de recursos e execuo de atividades. A alternativa D a correta. A letra E errada, pois o desenho de trabalhos ocorre antes da etapa de controle, enquanto comunicao, liderana e motivao correspondem direo, no organizao.

Questo 5 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies de administrao.
75 de 97 ( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizaes e se

busca formas de melhorar seu desempenho. ( ) Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de uma organizao. ( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao. ( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros. Assinale a opo que responde corretamente questo. a) V, V, V, V b) F, V, F, V c) V, V, V, F d) V, F, V, F e) F, F, F, F 5. Gabarito: A. As quatro alternativas so verdadeiras, pessoal! A primeira opo apresenta a administrao enquanto campo de estudo focado nas organizaes, e nas formas de melhorar a performance delas. A segunda alternativa combina justamente os elementos da administrao que acabamos de estudar: aes, recursos, objetivos, organizao. A terceira alternativa faz referncia ao fato de que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao so a administrao. E, finalmente, a quarta alternativa tambm correta, pois comumente se designa administrao como o centro das providncias administrativas de uma organizao. Questo 6 (Esaf / CGU 2004) Indique a opo que expressa corretamente conceitos bsicos de administrao. a) Entende-se por organizao o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz.
76 de 97 b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos que se

renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente. c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente. e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que analisam o contexto interno e externo da organizao na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo

 administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. 6. Gabarito: D. A letra D traz, por meio de uma definio abrangente e correta, alguns dos componentes da organizao: recursos, objetivos, pessoas, aes, dirigentes e mtodos. Destaco que esta definio trata da idia de que a administrao busca aumentar a produtividade das organizaes, usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficincia. Questo 7 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo correta. a) Por processamento entende-se a integrao de insumos orientados para os clientes e as variveis externas. b) Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema. c) Homeostase a tendncia que tem os organismos a se deteriorar, na natureza desagregao. d) Sinergia a capacidade do sistema de produzir informaes para realimentar e manter o desempenho do sistema. e) Fluxos so os resultados obtidos do processamento do sistema encaminhados para o ambiente.
77 de 97 7. Gabarito: B. Mais uma questo tratando da abordagem sistmica.

A alternativa A errada porque processamento a integrao de insumos em produtos ou outputs. A alternativa C errada porque apresentou o conceito de entropia, no de homeostase. A alternativa D apresentou o conceito de feedback, no de sinergia. A alternativa E falou em fluxo, que no um conceito central do pensamento sistmico. Normalmente o fluxo entendido como a direo das informaes. Questo 8 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de: I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V 8. Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado.

Questo 9 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional 78 de 97 b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional 9. Gabarito: D. Os itens desta questo fazem referncia aos seguintes pontos: Flexibilizao organizacional (a) a capacidade de a organizao mudar seu funcionamento para responder a transformaes do contexto. Programa de Qualidade Total (b) so programas de adequao do uso de determinados produtos necessidade dos clientes. Benchmarking (c): Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Aprendizagem organizacional (e) um processo de mudana organizacional planejado, decorrente da sistematizao de experincias anteriores Planejamento estratgico (d) a implementao de uma estratgia. Abrange toda a organizao ( global), de longo prazo e voltado para o alcance da viso de futuro. Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia. b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.
79 de 97 10. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistmico trata da organizao

composta por sistemas. Sistema um conjunto de elementos interdependentes e interrelacionados, tomados enquanto um todo. Lembram da abordagem sistmica, que vimos na aula de hoje? Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). A viso de processos de trabalho deve trabalhar com a idia de sistemas abertos porque os processos no podem ser fechados em si mesmos: pelo contrrio, interagem com outros processos, seja por meio de entradas (incio do processo) ou sadas (final do processo). Questo 11 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...

a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. 11. Gabarito: C. O gabarito da questo a letra C. Por sinal, a frase contm um erro, pois o correto seria constitui-se. Como a prova no de Portugus, podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por ciclo de melhoria de processo, a questo fez referncia ferramenta PDCA, que estudamos em profundidade na aula de hoje. Questo 12 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
80 de 97 ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 12. Gabarito: A. Vamos ver as alternativas: (F). O planejamento estratgico se ocupa de meios para alcanar objetivos de longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor (mdio e curto prazo) so alcanados via planejamento ttico e operacional. Alm disso, nem todas as aes iro afetar o ambiente, e no correto afirmar que o ambiente como um todo ser alterado. (V) Item certo. Os planejamentos ttico e operacional so fundamentais para desdobrar o planejamento estratgico em elementos concretos e implementveis.

(F) Outra definio confusa e errada.

81 de 97 (V) Item certo. O planejamento estratgico deve ser coordenado pela alta

gerncia, que tem a responsabilidade de aprov-lo. Tal planejamento abrange tanto os objetivos como os meios necessrios para alcan-los. (V) O item certo e elenca as fases do planejamento estratgico apresentadas por Djalma de Oliveira. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. 13. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes investirem em planejamento. Questo 14 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
82 de 97 d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem

ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. 14. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele

ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. 15. Gabarito: E. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa significa grande quantidade de pessoas contratadas e demitidas, e normalmente isso no bom. Normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe que os executa atualmente. A questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas.
83 de 97 Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na

gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. 16. Gabarito: D. Essa questo relativamente simples nos mostrou a associao entre melhoria de processos e gesto pela qualidade. Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. 17. Gabarito: A. O ciclo PDCA o mtodo bsico de aperfeioamento de processos e gerenciamento utilizado por programas de qualidade total. Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias.
84 de 97 b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de

cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. 18. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos.

Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor 85 de 97 19. Gabarito: C. A gesto de processos tm nfase nos clientes, e no no processo em si. Prestem ateno s demais alternativas, pois elas elencam aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a definio de processo de trabalho. Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta. a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes. b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos clientes por bens e servios. c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios. d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao financeira. 20. Gabarito: D. Processos necessidades dos clientes. de produo so voltados ao atendimento das

Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar: a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organizao. b) A gesto de processos foca fluxos de produo. c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade. d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento. e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total. 21. Gabarito: E. Questo fcil, certo, pessoal? Os princpios da qualidade total (busca da satisfao dos clientes, qualidade enquanto compromisso de toda a organizao, controle de qualidade feito de 86 de 97 forma descentralizada pelas equipes, busca contnua da qualidade, busca da mxima eficincia) norteiam a gesto de processos. Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente as idias associadas estratgia.

a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo, estrutura dinmica em funo da estratgia. b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo, comando e liderana efetivos. c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, estabilidade estrutural. d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do grupo. e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia. 22. Gabarito: E. So algumas idias associadas estratgia que vimos em aula. Questo 23 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
87 de 97 Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao

correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII 23. Gabarito: A. Esta a classificao do Maximiano. Vamos ver as opes: A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII) A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII). A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI). Questo 24 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao.
88 de 97 d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da

anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais.

e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. 24. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratgico, a estratgia delineia como os objetivos sero alcanados. 6. Lista de questes Questo 1 (Esaf / EPPGG 2000) A Teoria Clssica da Administrao deu nfase organizao formal enquanto a Teoria de Relaes Humanas introduziu o conceito de organizao informal. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal. a) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao. b) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comporta-mento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalha-dores e a importncia da liderana e da comunicao. c) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical. d) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexveis e autoridade fluida. J a organizao informal acentua os 89 de 97 elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. e) A organizao formal caracteriza-se por uma diviso de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo. Questo 2 (Esaf / EPPGG 2000) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada de funo administrativa. a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.

c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar. Questo 3 (Esaf / CGU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes do processo administrativo. a) Planejamento, organizao, direo e controle. b) Planejamento, verificao, execuo e ao. c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao. d) Execuo, organizao, direo e verificao. e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle. Questo 4 (Esaf / CGU 2006) O processo administrativo compe-se de quatro funes bsicas. Indique a opo correta. a) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
90 de 97

b) A funo planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades. c) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para atingir os objetivos. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos. d) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a programao de atividades. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos. e) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao. Questo 5 (Esaf / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies de administrao. ( ) Campo de estudo em que se analisa o funcionamento das organizaes e se busca formas de melhorar seu desempenho. ( ) Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de uma organizao. ( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.

( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros. Assinale a opo que responde corretamente questo. a) V, V, V, V b) F, V, F, V c) V, V, V, F d) V, F, V, F 91 de 97 e) F, F, F, F Questo 6 (Esaf / CGU 2004) Indique a opo que expressa corretamente conceitos bsicos de administrao. a) Entende-se por organizao o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente. c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficiente. e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que analisam o contexto interno e externo da organizao na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz. Questo 7 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo correta. a) Por processamento entende-se a integrao de insumos orientados para os clientes e as variveis externas. b) Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema. c) Homeostase a tendncia que tem os organismos a se deteriorar, na natureza desagregao. d) Sinergia a capacidade do sistema de produzir informaes para realimentar e manter o desempenho do sistema. e) Fluxos so os resultados obtidos do processamento do sistema encaminhados para o ambiente.
92 de 97

Questo 8 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de: I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V Questo 9 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional 93 de 97 Questo 10 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia. b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. Questo 11 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. Questo 12 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura 94 de 97 que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Questo 14 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor 95 de 97 avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas.
96 de 97 Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo

bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias.

b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada 97 de 97 b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta. a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes. b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos clientes por bens e servios. c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios. d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao financeira. Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar: a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organizao. b) A gesto de processos foca fluxos de produo. c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade. d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento. e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total. Questo 22 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente as idias associadas estratgia.

98 de 97 a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo,

estrutura dinmica em funo da estratgia. b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo, comando e liderana efetivos. c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, estabilidade estrutural. d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do grupo. e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia. Questo 23 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa. Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII 99 de 97 d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Questo 24 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico. a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. 7. Gabarito: 1. B; 2. A; 3. A; 4. D; 5. A; 6. D; 7. B; 8. D; 9. D; 10. E; 11. C; 12. A; 13. D; 14. B; 15. E; 16. D; 17. A; 18. E; 19. C; 20. D; 21. E; 22. E; 23. A; 24. B. 8. Bibliografia Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002.

Bastos et ali, Conceito e perspectivas de estudo das organizaes. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 100 de 97 Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007. Chiavenato, Administrao Geral e Pblica. 5 tiragem. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006. Cruz, Tadeu. Sistemas, mtodos e processos. So Paulo: Atlas, 2005. Daft, Richard L. Administrao. So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2005. De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizao e Mtodos. So Paulo, Atlas, 2006. De Toni, Jackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no. 32, 2004.
www.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas:

enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Guia de Simplificao. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Braslia, 2006. Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, FUNDAP, 1996 Hunger, David, e Wheelen, Thomas. Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2002. Junior, Isnard et ali. Gesto da Qualidade. Coleo FGV Management. Rio de Janeiro, FGV, 2005. Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes. In: Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Zanelli et ali (org.). Porto Alegre, Artmed, 2004. Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007. Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2008.
101 de 97 Mintzberg, Henry. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento

estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gesto integrada de processos e da tecnologia da informao. So Paulo, Atlas, 2006. Maranho, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 2 Projetos e processo decisrio PROFESSOR FLVIO POMPO
1

ndice 1. Gerenciamento de projetos........................................................................................... 3 1.1. O projeto

no contexto global das organizaes..................................................................... 3 1.2. Seleo e priorizao de projetos ........................................................................................ 11 1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................................................... 14 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos..................................................... 18 1.5. Processos do gerenciamento de projetos............................................................................ 20 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos............................................................ 23 1.7. Escritrios de projeto. .......................................................................................................... 24 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. ........................................................... 27 2. A organizao e o processo decisrio. .................................................................... 29 2.1.Tcnicas de anlise e soluo de problemas ........................................................................ 31 2.1.1. Etapas da soluo de problemas....................................................................................... 31 2.1.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso ............................................................. 35 2.2.Fatores que afetam a deciso ............................................................................................... 37 2.3.Tipos de decises .................................................................................................................. 38 3. Leitura complementar ................................................................................................... 39 4. Questes comentadas ................................................................................................... 39 5. Lista de questes ............................................................................................................ 53 6. Gabarito .............................................................................................................................. 63 7. Resumo da aula ............................................................................................................... 63 8. Bibliografia......................................................................................................................... 65 2 Ol a todos e a

todas! Continuamos com o curso de Administrao Geral, preparatrio para o concurso de ATRFB 2009. Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Gerenciamento de Projetos. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas. Fatores que afetam a deciso. Tipos de decises. Hoje sero abordados dois tpicos principais: Gerenciamento de Projetos e Processo decisrio. O tema gerenciamento de projetos , provavelmente, o mais denso desse curso de administrao, ento ateno redobrada neste tpico, ok, pessoal? Como vocs esto se saindo nos exerccios? Aproveitem as listas da Esaf, ao final de cada aula, para treinar o que estamos estudando. Elas so a melhor amostra do que esperar para a prova! S um alerta quanto ao tamanho da aula: uma demanda constante dos alunos, em cursos anteriores que dei no Ponto, era que eu repetisse as questes duas vezes no fim da aula, sendo uma lista comentada e uma lista sem comentrios. Este curso o primeiro em que segui esse

pedido. Isso aumenta o nmero de pginas (na aula de hoje aumentou o arquivo em 9 pginas), mas uma parte delas repetio, ok, pessoal? Esto todos em um lugar calmo e propcio para os estudos? Ento vamos comear! 3 1. Gerenciamento de projetos A gesto de projetos um tema simples (apesar de as bancas de concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para um concurso tambm! Esses nossos projetos pessoais incluem planejamento, execuo, objetivos, recursos, lies aprendidas... Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas tcnicas de gesto de projetos esto sendo utilizadas pelas organizaes. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante o PMBOK, principal referncia para o estudo dos projetos. Ressalto, desde j, que um tema denso, mas importante para ns. 1.1. O projeto no contexto global das organizaes Vamos comear com o estudo de alguns conceitos bsicos da gesto de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos esto inseridos. Vamos descobrir tambm o que o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes referncias internacionais em gerenciamento de projetos. Contextualizao O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais tnues. A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade scioambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como consequncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO. Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos, ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos 4 surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratgia das organizaes. No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as condies internas e especficas de cada organizao so fatores determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos. Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido.

O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e procedimentos da organizao. Todos esses fatores que compem a cultura so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por projetos. O que projeto? Principais caractersticas dos projetos. De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo). Em uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.1 Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade2. Vargas3 conclui que projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de 1 PMBOK, 2004, p.5 2 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 3 Idem 5 um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de organizao transitria. Vejamos tambm conhecer um exemplo de definio de projeto adotada por uma organizao pblica, no caso o TCU4: PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. responsabilidade de execuo definida; b. objetivos determinados; c. abrangncia (ou escopo) definida; d. prazo delimitado; e. recursos especficos. Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos autores no so muito diferentes. Vamos fixar, ento, quais so os principais pontos que caracterizam um empreendimento como um projeto: FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos5. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto.

A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.6 FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real.
4

Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15. PMBOK, 2004, p.5 6 PMBOK, 2004, p.5 6

SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos.
5

LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. ELABORAO PROGRESSIVA: Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como feito seu gerenciamento. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e oramentao, entre outras.8 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes). Como vimos no tpico anterior, projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros pr-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente.
7

PMBOK, 2004,p.6.

Manual de Gesto de Projetos do TCU. http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 7

8

Disponvel

em

Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo9. Vejam que a idia de projeto ope-se de atividades rotineiras em vrios pontos. Vamos fazer uma comparao? ROTINA (Processos ou operaes) PROJETOS Trabalho Contnuo Trabalho temporrio Produtos repetitivos Produtos exclusivos Executa e mantm padres Altera e cria novos padres Manuteno do negcio Inovao Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora alguns exemplos de projetos: Desenvolvimento de um novo produto ou servio (lanamento de um novo automvel); Aprimoramento de um produto existente (construo de uma nova verso de um software que j est no mercado); Implementao de mudana organizacional (alterao da estrutura organizacional de uma empresa); Construo de uma casa; Promoo de uma campanha poltica; Implementao de um novo procedimento organizacional (automatizao do controle de estoque) Na rea de gesto muitas vezes confundimos conceitos prximos, por isso interessante notar a diferena entre projeto, programa e portflio. O termo Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente10. Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam.
9

Idem, p.17.

PMBOK, 2004, p.16 8 J o portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados11.
10

Agora que j sabemos o que um projeto e suas principais caractersticas, vamos entender o que a gesto de projetos. O que o gerenciamento de projetos? Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos. Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observao. importante que vocs entendam que os termos gerenciamento de projetos, gesto de projetos, administrao de projetos e gerncia de projetos so sinnimos, inclusive

para fins de prova, ok? Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa, basta saber que o significado o mesmo. Outro ponto importante perceber que muitas vezes a gesto de projetos ser apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profisso. No se apeguem a esses rtulos, pois, em geral, no so eles que indicaro se a questo est certa ou no. O que vale a essncia do contedo, da idia colocada pelo examinador. Feitas essas consideraes, avancemos para o conceito fundamental da nossa aula. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: 11 PMBOK, 2004, p.16 9 Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas12. De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada13. A Esaf apresentou um conceito que pode nos ajudar a entender a gesto de projetos: Questo 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. Este enunciado correto. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto). Definio boa, certo, pessoal? A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais. Para entendermos um pouco melhor a essncia desse assunto, importante conhecer os principais benefcios do gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas14: minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos; 12 PMBOK, 2004. p.8 13 Menezes, Luis Csar
de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.68 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alteraes.
14

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2

10 antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes

corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de

todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O PMI e o PMBOK Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais utilizada para embasar questes de concursos nessa rea. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos. Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge15 (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts Institute16). Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria 15 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 16 Instituto Nacional Americano de Padres 11 aeroespacial, automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes17. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes18. Segundo Maximiano19, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar. Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos. 1.2. Seleo e priorizao de projetos Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As origens de um projeto so bastante diversas, mas podemos destacar as situaes mais comuns, de acordo com o PMBOK20: Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza um projeto para construir

uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina); Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); 17 http://www.pmisc.org.br 18
PMBOK 2004, p.3 19 MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. 2 edio. So Paulo:Atlas, 2002.p.41 20 PMBOK, 2004. P.7 12 Uma solicitao de um cliente (por exemplo,

uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de videogames aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos); Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios. O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa decidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorizao. Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio do valor ou da atrao para o proprietrio ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critrios de deciso organizacionais. A seleo de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de executar o projeto21. Vrios fatores interferem na seleo de projetos22: mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos. fatores de produo,

Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleo e priorizao de projetos uma atividade muito difcil e complexa, j que cada projeto tem suas caractersticas, dimenses, custos e benefcios especficos, muitas vezes de difcil comparao com outros projetos. Mas o fato que todas as organizaes possuem recursos limitados e, portanto, no podem realizar todos os projetos que desejam. A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem sucedida da estratgia da organizao23. Percebemos ento que um dos principais critrios para a seleo e posterior priorizao de projetos a vinculao deles com a 21 PMBOK, 2004, p.81 22 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de
Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. 53.
23

http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15

13 estratgia organizacional explicitada no

Plano Estratgico da empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas da organizao em geral so priorizados. Destacamos ainda que algumas organizaes utilizam o modelo de Comit para priorizao de projetos, em que integrantes da alta administrao se renem para definir projetos prioritrios de tecnologia da informao, por exemplo.

Dessa forma, podemos concluir que to importante quanto executar os projetos corretamente executar os projetos corretos. Processos de seleo e priorizao de projetos que incluam critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento estratgia, aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem para que a alta gerncia possa determinar o mix correto de projetos para atingir seus objetivos estratgicos, alm de evitar desperdcios de recursos financeiros e de tempo em projetos que no trazem valor para o negcio24. Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns mtodos de seleo de projetos. No PMBOK25 temos que esses mtodos esto normalmente includos em duas categorias amplas: Mtodos de medio de benefcios (abordagens comparativas):modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou modelos econmicos.
Modelos

matemticos.

Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos, quais sejam: Frmulas para seleo: construo de frmulas que espelhem os benefcios e os fatores que o determinem; so consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das solues.
Anlise

de custo-benefcio: pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking; O foco em elementos mensurveis e importantes e leva em considerao a varivel tempo. Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto.

Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp 25 PMBOK, 2004, p.85.

26

24

Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.53-54 14

oportunidade, de

no tomar nenhuma ao. Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu desenvolvimento. como se trouxssemos o fluxo de caixa de todo o projeto para hoje.

Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o investimento ou lucratividade do projeto.

Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela na qual possvel comparar, para os vrios projetos existentes, seus custos, retornos e valores lquidos, uma relao entre benefcio e custo e a taxa interna de retorno.

Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos, benefcios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto.

Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos.

1.3. Ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. De acordo com Menezes27, a elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. Maximiano28 tambm destaca que A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em atividades ou tarefas.
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.65 28 Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.29 15 De acordo com o
27

PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como controlar e aprovar cada fase. A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima: Questo 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. Afirmativa correta. Vargas30 nos ensina que As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK31: nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Vejam a representao grfica desse comportamento: 29 PMBOK, 2004. p.20 30 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 31 PMBOK, 2004. p20-21 16 nvel de

incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui. As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases: Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a 17 elaborao de planos preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto. Estruturao (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.

Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. O gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos. Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto. Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente. Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque.

Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de 32 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.
p.39.

18 preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e

encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto. 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. No prximo item veremos que dentro de cada uma dessas reas de conhecimento podemos encontrar processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Mas no vamos passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das reas de conhecimento. 1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas33. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto. 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos. 5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.
33

PMBOK, 2004, p.77 19

6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe.

7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.
20 Na figura abaixo34 temos uma representao grfica dos processos que compem

cada uma das nove gerncias. 1.5. Processos do gerenciamento de projetos. Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e atividades interrelacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios35. Cada processo constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e sadas (resultados do processo). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de 34 PMBOK, 2004, p.11 35 PMBOK, 2004. p. 38 21 encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado, inclusive na prova de APO de 2005: Questo 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Fcil, n? A letra certa a A. Agora vejam que quem estudou a prova de 2005 matou fcil esta questo do ano passado, que foi exatamente igual: Questo 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento.

B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O gabarito a letra E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que detalharemos agora. Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou 22 uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura: Aps conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas observaes importantes para fins de prova: Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto36. Lembram que j havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida dos projetos? Pois , de acordo com o tipo de projeto e suas fases especficas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de processos, que so muito parecidas. Mas vamos prestar ateno, pessoal! Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou gerncias) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente que vocs gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok? 36 PMBOK, 2004,p.41.
23 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente. possvel o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais.

Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos. Menezes37 nos chama a ateno para o fato de que essas estruturas [funcionais] foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura pouco aplicvel no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas. Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do responsvel pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano do projeto. Alm disso, o projeto disputa recursos com as atividades do dia-a-dia. Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organizao orientada quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por projetos, como podemos ver na figura38: 37 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2
edio. So Paulo: Atlas, 2003.p.109.
38

PMBOK, 2004, p.29

24 Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos

Humanos) so englobadas dentro de cada projeto. De acordo com Vargas39, nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional perante os membros do projeto. Destaca-se que na organizao projetizada no h duplo comando. A autoridade est concentrada de maneira clara no gerente do projeto, o que facilita tambm o processo de comunicao. Um problema comum nesse tipo de configurao a insegurana causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocaes em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de no serem realocadas). 1.7. Escritrios de projeto. O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. Para Prado40,
p.103 25
39

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000.

O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos muito varivel entre as organizaes.

As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao41. Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas. Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas principais funes: Funo Atividades Assessoria alta administrao Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes envolvidas com o projeto Fornecer relatrios com informaes resumidas alta administrao sobre o andamento dos projetos 40 PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas
organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 41 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos.So Paulo: Makron Books, 2001 p.107 26 Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto.

Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados Participar das avaliaes de desempenho do projeto Participar do encerramento do projeto Fornecer consultoria quanto s melhores prticas em gerenciamento de projetos Auditoria Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc) Padronizao Padronizar procedimentos, mtodos e documentos relativos gesto de projetos Escolher ferramentas e softwares Treinamento Treinar gerentes e equipes na metodologia, tcnicas e ferramentas de gesto de projetos utilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade do projeto Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado. Registro das melhores prticas e das lies aprendidas Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao Gerncia vista Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos projetos ( a idia que todos que entrem na sala do PMO tenham uma viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio) Lembramos que os escritrios de projetos de cada organizao possuem suas caractersticas prprias e nem todos realizam todas as atividades citadas acima.
27 Para fixarmos a idia de escritrio de projetos, vamos ver como a Esaf cobrou tal

tema este ano? Questo 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o

fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Vamos ver as trs alternativas? A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Gabarito: E 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. , pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, no ? Muitos conceitos interrelacionados e vrias reas de conhecimento... ufa! Mas, para compensar, nosso ltimo item de estudo bem tranquilo. Trata-se dos papis e responsabilidades do gerente de projeto.
28 O gerente de projeto pea fundamental na gesto do projeto. Em circunstncias

normais, ele o grande responsvel pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto. ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, naturalmente. As principais responsabilidades de um gerente de projeto so: Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na organizao; Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos; Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos; Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas; Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio. Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano42 nos apresenta esses papis: Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho. Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades do projeto.

 Administrador

de interfaces: Esse um papel de articulao entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao.
Maximiniano, p 139-143 29 Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e comunicao.
42

Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo.

Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias.

Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria dos projetos da empresa (lies aprendidas).

Essa vida de gerente de projetos no deve ser fcil, n, pessoal? Quantos papis e responsabilidades! Mas ns temos conscincia de que a vida de quem est estudando para concursos de alto nvel tambm no ! 2. A organizao e o processo decisrio. Deciso uma escolha entre diferentes cursos de ao possveis. Tomamos decises o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou no fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto voc estudava para o concurso e por a vai. No contexto organizacional tambm tomamos decises o tempo todo. Estas decises, aqui, tm inmeras implicaes, inclusive no alcance de resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemtico do processo decisrio poderia maximizar as chances de decises boas serem tomadas e minimizar 30 as chances de serem tomadas decises que tragam consequncias negativas para a organizao. A seguinte frase ilustra bem a importncia do processo decisrio na administrao, razo pela qual tal contedo cobrado no concurso: A tomada de deciso constitui o

ncleo da responsabilidade administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar significa tomar decises, escolher opes, definir entre vrias alternativas o melhor curso de ao43. Com a palavra, a Esaf: Questo 6 (Esaf / CGU 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Afirmativa correta. Deciso escolher entre opes ou alternativas, com base em mtodos e ferramentas que permitam avaliao e comparao. As decises so pensadas em termos de situaes-problema. Para Maximiano, as decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o processo se fecha44. Com uma questo bem recente, a Esaf nos ensina que importante diferenciar tomada de deciso de soluo de problemas: Questo 7 (Esaf / ANA 2009) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso. Afirmativa correta. Frequentemente a soluo de um problema envolve vrias decises. Chiavenato nos ensina que so no mnimo seis os elementos presentes no processo decisrio: tomador da deciso, objetivos, sistema de valores, cursos de ao e estados da natureza45. Vejamos o que quer dizer cada um destes fatores: Tomador da deciso: a pessoa ou grupo que ir tomar a deciso; 43 Chiavenato, Administrao, p. 168.
44 Maximiano, 45 Chiavenato,

Introduo Administrao, p. 89. Administrao, p. 169.

31 Objetivos: so os objetivos ou fins buscados pelo tomador da deciso; Sistema

de valores: so os valores e crenas do tomador da deciso; Cursos de ao: so os caminhos possveis, com as etapas de ao, que o tomador de deciso ir escolher; Estados de natureza: so elementos do contexto ou ambiente em que o tomador da deciso est inserido. Estes elementos esto fora do controle do tomador da deciso; Consequncias: so os efeitos decorrentes de uma deciso tomada em determinado contexto. 2.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas A resoluo de problemas e tomada de decises, no contexto organizacional, deve, sempre que possvel, seguir critrios racionais e etapas estabelecidas. Em relao a este ponto, precisamos saber as etapas da soluo de problemas, e relacionar as principais tcnicas a cada etapa. 2.1.1. Etapas da soluo de problemas So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de oportunidades. Elas so as seguintes: a) Identificao do problema ou da oportunidade A primeira fase a identificao do problema. Pode ser caracterizada pela existncia de um obstculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de

trabalho ou por um acontecimento qualquer que subsequentemente, a adoo de determinadas aes.

exija

uma

deciso

e,

b) Diagnstico do problema A segunda fase, chamada de diagnstico, consiste na caracterizao do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas consequncias. Maximiano destaca duas tcnicas para o diagnstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto. Estudamos ambas as tcnicas na aula passada (aula 1 do curso). Revejam tais tpicos, pois eles so importantes para o assunto Processo Decisrio. Para entendermos como tais contedos podem ser cobrados em uma questo de processo decisrio, vamos analisar a afirmativa abaixo: 32 Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. Bom, o item comeou bem, certo, pessoal? Apresentou o princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa como tcnicas do processo decisrio, usadas principalmente na fase de diagnstico do problema. O problema foi o final da formulao. Na verdade, o diagrama que Ishikawa que identifica causas e efeitos. O princpio de Pareto serve para a priorizao, quando identificaremos as causas mais importantes (aquelas 20% das causas responsveis por 80% dos problemas). c) Gerao de alternativas Agora que o problema j est devidamente diagnosticado, precisamos gerar alternativas de deciso, caminhos a serem seguidos. A ferramenta mais famosa de gerao de alternativas o brainstorming, que possui uma verso escrita, chamada brainwritting. Estudamos o brainstorming em detalhes na aula passada (aula 1) de nosso curso. Revejam tal tpico, pois na prova ele poder ser cobrado nessa parte de tcnicas de anlise e soluo de problemas! No ano passado, a Esaf cobrou uma questo muito fcil a respeito desse tema: Questo 9 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Conforme acabamos de estudar, o brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Gabarito: C 33 d) Escolha da melhor alternativa A quarta etapa do processo de deciso a escolha de uma das alternativas. Na tomada de uma deciso, as alternativas so

avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende da avaliao e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia que apresenta maiores vantagens46. Existem muitas tcnicas voltadas para a anlise de alternativas e escolha da melhor. Maximiano destaca cinco tcnicas: a anlise das vantagens e desvantagens, a rvore de decises, a anlise do campo de foras, a ponderao de critrios e a anlise do ponto de equilbrio. A anlise de vantagens e desvantagens uma ferramenta bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de deciso possvel e, para cada uma, so explicitadas as vantagens e desvantagens. A rvore de decises uma ferramenta de representao grfica. Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de deciso, desenhado um galho da rvore. uma ferramenta que, visualmente, ajuda a organizar o raciocnio a respeito de uma deciso. A Esaf definiu assim, em um enunciado, a rvore de decises: Questo 10 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a rvore de decises permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Afirmativa correta. A anlise do campo de foras uma ferramenta baseada na identificao de foras restritoras e potencializadoras. Deriva da teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de deciso, identificamos as foras potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com base nisso, identificamos se o contexto ir facilitar ou dificuldar cada soluo. A ponderao de critrios consiste em explicitar os critrios que sero levados em conta na tomada de deciso. Por exemplo, se as alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderamos ter, como critrios, fatores como salrio, benefcios, dificuldade de aprovao, tempo restante para a prova, nmero de vagas etc. Ou 46
Maximiano, Introduo Administrao, p. 96.

34 um problema diferente, mas com critrios parecidos para resoluo: ser aprovado

em dois concursos e ter que escolher um dos rgos. A ponderao de critrios importante em qualquer processo racional de tomada de deciso. Questo de prova: Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo.

e) identificao do problema e anlise de suas causas. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Gabarito: A. A quinta ferramenta a anlise do ponto de equilbrio. uma ferramenta essencialmente quantitativa, construda com base na relao entre os custos totais e os custos fixos e variveis. e) Avaliao da deciso a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de decises. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: O processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas47. Agora que j conhecemos as principais etapas da resoluo racional de problemas e tomada de deciso, vamos ver como elas podem ser cobradas em prova? Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei a do Maximiano ( a que mais tem sido cobrada pela Esaf), mas que existem outras ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a 47 Maximiano, Introduo Administrao, p. 101.
35 definio e diagnstico do problema. A segunda etapa seria a procura de solues

alternativas mais promissoras, a terceira a anlise e comparao das alternativas de soluo e a quarta e ltima etapa a seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao48. Estas duas ordens de etapas so muito parecidas, e ressalto aqui, mais uma vez, que no adianta apenas decor-las. Temos que entender o princpio e a lgica das etapas, e as ferramentas e tcnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim conseguiremos responder a questes baseadas em qualquer autor, inclusive aqueles que no lemos! 2.1.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso Deciso racional aquela baseada em informaes, ordenadas de forma lgica, e que segue critrios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos. A deciso racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenas sem fundamento. Na vida real, no existe deciso que seja 100% racional, pois nunca teremos todas as informaes necessrias e no conseguimos prever o futuro, pois algumas variveis so relativamente fora de controle. Voc, que est estudando para a Receita Federal, provavelmente se baseou em critrios racionais para fazer tal escolha: excelente salrio, rgo nacionalmente estruturado, carreira reconhecida etc. Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de alguns candidatos serem aprovados e serem infelizes no trabalho, por exemplo porque a aprovao implicou mudana de cidade e distncia da famlia. a que entram probabilidades, variveis e caractersticas pessoais, informaes desconhecidas.

Deciso intuitiva aquela baseada em sentimentos, baseada na intuio, percepo. A intuio pode nascer da experincia ou pode ser utilizada para tomar decises quando os dados e informaes existentes no so suficientes para tomar uma deciso de maneira racional. Ressalto que desejvel que a deciso seja racional, mas que h muitos casos em que a deciso intuitiva mais adequada e recomendvel, tal como as situaes em que precisamos tomar uma deciso, qualquer que seja, e no temos tempo para analisar todas as variveis. A intuio pode ser complementar deciso racional. Digamos que h cinco alternativas para a soluo de um problema, e, pelo mtodo racional, eliminamos trs possibilidades. Poderamos, em virtude da 48 Chiavenato, Administrao, p. 170.
36 presso do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuio.

Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuio foram complementares. Alm disso, mesmo nas decises intuitivas podemos levar em considerao elementos de racionalidade. A Esaf j cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuio. Vejam uma questo que trata desse assunto: Questo 12 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo.

A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande 37 disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados. Finalmente, temos a letra E, que a correta. Gabarito: E. 2.2. Fatores que afetam a deciso So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc. Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser tomada49: Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de cada evento futuro. Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questo que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem igualmente plausveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma ttica, considerando os riscos e benefcios envolvidos. Neste caso, a intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente. Certeza: a situao em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabilidades de ocorrncia de eventos, temos informaes acerca dos custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
49 Chiavenato,

Administrao, p. 171.

38 2.3. Tipos de decises Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A

tipologia mais famosa a que ope decises programveis e no programveis. Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues padronizadas e pr-estabelecidas. So tomadas com base em regras e procedimentos pr-estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso, no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois j sabemos qual o problema,

qual o diagnstico, quais so as alternativas possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises programveis. Decises no-programveis, ou no-programadas, so aquelas referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues programadas no so capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do problema, diagnstico etc). Com a palavra, nossa banca favorita, a Esaf: Questo 13 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Gabarito: B. Tambm h tipos de deciso quanto ao nvel organizacional em que ela tomada. Assim, decises estratgicas so aquelas mais amplas, referentes organizao como um todo e sua relao com o 39 ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e possuem conseqncias de longo prazo. As decises tticas, ou administrativas, so tomadas nos nveis das unidades organizacionais ou departamentos. Decises operacionais, por sua vez, so aquelas tomadas no dia-adia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional. Vimos, nos elementos da deciso, a definio de tomador da deciso. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem o tomador de decises50: Decises autocrticas: So decises tomadas sem discusses, acordos e debates. O tomador de deciso deve ser um gerente ou algum com responsabilidade e autoridade para tal. So uma forma rpida de tomada de deciso e no devem ser questionadas. Muitas vezes, so decises de cunho estritamente tcnico. Decises compartilhadas: So aquelas decises tomadas de forma compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso. Podem ser consultivas, quando a deciso tomada aps a consulta, ou participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta.

Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possvel51. 3. Leitura complementar

Processo decisrio definio e principais

abordagens:

http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=0000490

3&lng=pt&nrm=iso 4. Questes comentadas E a, conseguiram entender os principais

conceitos da aula de hoje? Resolver exerccios o melhor mtodo para verificar isso. Temos aqui as questes comentadas, e temos a lista de exerccios depois, para vocs resolverem como simulado. Confira seu percentual de acerto e veja os pontos do contedo que precisam de reforo nos estudos.
50 Maximiano, 51 Maximiano,

Introduo Administrao, 103-105. Introduo Administrao, p. 104.

40 Se houver dificuldades, fiquem tranquilos, pois a aula de hoje, principalmente a

parte de projetos, foi densa e difcil. Revisem os principais conceitos, releiam as aulas e resolvam muitos exerccios! Em caso de dvidas ou pontos que no ficaram claros, utilizem o frum disponvel no site do Ponto dos Concursos! Este frum a nica forma de interao direta que vocs tm comigo, ento aproveitem este recurso. Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade. b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. 1. Gabarito: C. Anlise de viabilidade financeira significa verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para que ele seja concludo com sucesso. Questo 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada.

D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. 2. Gabarito: C. Mesmo em provas recentes, como na do ano passado, temos questes assim: genricas, cobrando o conceito de 41 gesto de projetos. A opo correta (c) nos ensina que a gesto de projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que ocorrem sequencialmente no tempo (cronologicamente) para alcanar um objetivo (meta desejada). Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. 3. Gabarito: E. Questo fcil, que exigia que o candidato conhecesse os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos pelo PMBOK. Esses processos so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define A) o valor do projeto. B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. 4. Gabarito: B. Mais uma questo copiada do PMBOK, pessoal! Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; 42 Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.

B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. 5. Gabarito: A. Vejam que esta questo, que bem bsica, se repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado claro que necessrio conhecer os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento A) de escopo do projeto. B) da configurao do projeto. C) da qualidade do projeto. D) de mudanas do projeto. E) de fluxo do projeto. 6. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para ser concludo com sucesso. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito 43 genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua.

E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. 7. Gabarito: C. Uma questo que trata do importante tema do ciclo de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa: A) Errada. Conforme vimos, as fases no so sempre sequenciais. Na prtica, as fases apresentam diversas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. B) Errada, e vimos em aula um grfico que mostra isso. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. C) Certa. O nvel de incerteza mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. D) Errado. Esta opo afirma o oposto que a opo C. Comparem e vejam que uma exclui a outra. E) Errada. o contrrio: a capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Questo 8 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que 44 enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. D) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. 8. Gabarito: A. Essa questo tambm pressupunha o conhecimento de noes do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 9. Gabarito: E. A letra E errada. Conforme vimos, normalmente nveis de custo e pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Questo 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
45 B) Integrao, riscos, custos e comunicaes.

C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. 10. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Questo 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. A) I, III, IV e VI.

B) V, VI e VII. C) I, II e V. D) II, IV, V e VII. E) V, IV, VII. 11. Gabarito: A. Relembrem as principais caractersticas dos projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao progressiva e interdisciplinaridade. A opo II errada, porque o objetivo deve ser especfico, bem definido e fixo. A opo VII errada, pois projetos so diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as alternativas de B a E. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
46 I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os

projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. A) I e II B) II e III C) III e IV D) I e III E) II e IV 12. Gabarito: A. Vejamos as opes: I Certa. Conforme estudamos, uma das caractersticas do projeto a singularidade, ou seja, visa criao de um produto, servio ou resultado com caractersticas exclusivas. II Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III Errada. Vimos em detalhes as diferenas entre projetos e operaes. IV Errada. O projeto no cclico, tendo incio e fim bem definidos. Questo 13 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: 47 ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de

funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 13. Gabarito: E. A primeira alternativa errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Questo 14 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento 48 intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. 14. Gabarito: E. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel.

A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados. Finalmente, temos a letra E, que a correta. Questo 15 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas.
49 d) escolha de uma alternativa.

e) avaliao da deciso. 15. Gabarito: C. O brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Trata-se de ferramenta de custo praticamente zero e de uso muito fcil. Incentiva-se a criatividade na emisso de idias e alternativas para a resoluo de problemas. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. 16. Gabarito: A. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Questo 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio.

a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas. b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo 50 toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente. d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 17. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decises, quando programao, nvel e unidade tomadora da deciso. Questo 18 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. 18. Gabarito: B. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Questo 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso.

51 III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema

com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. 19. Gabarito: C. A alternativa II est errada porque na fase de diagnstico se busca entender o problema, suas causas e efeitos. Resolver o problema algo que ocorrer em uma etapa posterior. A opo IV est errada porque a compreenso da abrangncia dos problemas, suas causas e efeitos, ocorre em uma etapa anterior ao estabelecimento de alternativas. Questo 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opo incorreta. a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento. d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. 20. Gabarito: B. Tal alternativa est errada porque a tomada de decises noprogramadas acontece em ambientes pouco 52 estruturados, de forma a solucionar problemas imprevistos e para os quais no havia soluo anteriormente definida. As outras alternativas so corretas e apresentam, de maneira didtica, outros conceitos para vocs.

Questo 21 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 21. Gabarito: B. Questo fcil que tratou dessa ferramenta do processo decisrio. Vimos em aula todas as ferramentas das demais alternativas citadas nessa questo, e, se vocs no entenderam alguma dessas ferramentas, releiam a aula, ok? Aproveitem o frum para tirar dvidas, aprofundar contedos e detalhar as questes que estamos vendo aqui. Questo 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E 53 d) E, E, E e) E, C, C 22. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas esto corretas. A terceira est errada. Nem todos os problemas so fora do esperado. Alguns problemas so esperados e, inclusive, possvel que a soluo esteja previamente definida. Alm disso, nem todos os problemas envolvem perdas, e a resoluo de problemas tambm pode, em certos casos, representar momentos de ganho, crescimento ou melhoria. Questo 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia.

c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. 23. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada de deciso no incio da aula. Na alternativa a, a pessoa representa o tomador de deciso, a estratgia refere-se aos cursos de ao e os aspectos do ambiente so estados de natureza. Na alternativa b, temos os cursos de ao e o estado de natureza. Na letra d, a Esaf mencionou os objetivos, as preferncias (sistema de valores) e os cursos de ao. Na letra e temos os estados de natureza, o tomador de deciso e as conseqncias (resultados). 5. Lista de questes Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade.
54 b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de

operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. Questo 2 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento.

C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define A) o valor do projeto.
55 B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada

fase. C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Questo 6 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento A) de escopo do projeto. B) da configurao do projeto. C) da qualidade do projeto. D) de mudanas do projeto. E) de fluxo do projeto. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo

uma delas: A) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos.
56 B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo

durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. Questo 8 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. B) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. C) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. D) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. E) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. A) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. B) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. C) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. D) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
57 E) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de

vida de qualquer projeto.

Questo 10 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). A) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. B) Integrao, riscos, custos e comunicaes. C) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. D) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. E) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Questo 11 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. A) I, III, IV e VI. B) V, VI e VII. C) I, II e V. D) II, IV, V e VII. E) V, IV, VII. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
58

III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. A) I e II B) II e III C) III e IV D) I e III E) II e IV Questo 13 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 59 Questo 14 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. Questo 15 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade.

b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: 60 rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Questo 17 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas. b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente. d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. Questo 18 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.

61 b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues.

c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. Questo 19 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. Questo 20. (Esaf / Enap 2006) Assinale a opo incorreta. a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
62 c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento.

d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. Questo 21 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. Questo 22 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E 63 c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Questo 23 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.

6. Gabarito 1. C; 2. C; 3. E; 4. B; 5. A; 6. A; 7. C; 8. A; 9. E; 10. B; 11. A; 12. A; 13. E; 14. E; 15. C; 16. A; 17. B; 18. B; 19. C; 20. B; 21. B; 22. B; 23. C. 7. Resumo da aula Gerenciamento de Projetos: Projetos so empreendimentos com incio, meio e fim definidos, e no so esforos contnuos. Possuem objetivos bem definidos e buscam criar um produto ou resultado exclusivo. Promovem uma inovao para o negcio da organizao. So caractersticas dos projetos: foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao progressiva e interdisciplinaridade. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. importante diferenciar os projetos (trabalhos temporrios, com produtos exclusivos, novos padres e inovao) dos processos (contnuos, repetitivos, executores e mantenedores de padres e mantenedores do negcio). O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes; e preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
64

O PMBOK a maior referncia do tema gesto de projetos, e dois assuntos previstos no PMBOK tm sido cobrados com grande frequncia pela Esaf. Prestem ateno: existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Os processos de gerncia de projetos tm sido organizados em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Tomem cuidado para no confundir os grupos de processos com as reas de conhecimento! O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. Processo decisrio Processo decisrio um tema central! Lembrem-se que no processo decisrio temos decises programadas (solues prontas para problemas previsveis) e decises no programadas (problemas imprevisveis). Temos decises racionais, baseadas em critrios ordenados e informaes, e decises intuitivas, baseadas em sentimentos, percepes, experincia. No existe deciso 100% racional, ento ambos os tipos devem ser combinados. Devemos entender em que etapas cada tcnica e ferramenta utilizada no processo decisrio. No ano passado a Esaf cobrou, na prova da STN, em qual etapa do processo decisrio o brainstorming e a rvore de decises so pertinentes, ento esse tema quente! Diagrama de Ishikawa: Ferramenta qualitativa voltada para a identificao de causas e efeitos. Usada no diagnstico do problema; Princpio de Pareto:

Ferramenta quantitativa que busca identificar as causas mais importantes, aquelas que geram a maior parte dos efeitos (princpio do 80-20). Usada no diagnstico do problema; Brainstorming: Tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande 65 nmero de idias, alternativas e solues rpidas (Esaf/STN/2008). Utilizada na etapa de gerao de alternativas; rvore de decises, anlise de vantagens e desvantagens, anlise do campo de foras, ponderao de critrios e anlise do campo de equilbrio so ferramentas utilizadas na etapa de escolha da melhor alternativa. 8. Bibliografia BRASIL. Tribunal de Contas da Unio.Manual de gesto de projetos / Tribunal
de Contas da Unio. Braslia: TCU, 2006.

Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007.
Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997 Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a

Edio. So Paulo, Atlas, 2007.

MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE A guide to the Project Management Body of Knowledge. 2004 Edition. White Plains, Maryland, USA: Automated Graphic Systems, 2004. Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.
Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

Mintzberg, Henry. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. Laurindo, Fernando e Rotondaro, Roberto (org.) Gesto integrada de processos e da tecnologia da informao. So Paulo, Atlas, 2006. Maranho, Mauriti e Macieira, Maria Elisa. O Processo Nosso de Cada Dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2001. Valeriano, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. SoPaulo: Makron Books, 2001.

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 3 Gesto de Pessoas PROFESSOR FLVIO POMPO ndice I.
1 Gesto de Pessoas............................................................................................................. 2 1. Gesto competncias (continuao).................................................................. 3 1.1.Gesto de pessoas competncias..................................................................... 3 1.2. Caractersticas da Gesto competncias...................................................... 5 1.3. Estruturao de um modelo de gesto por por por por

competncias ............................ 8 1.4. Seleo por competncias....................................................................................... 11 1.5. Remunerao por Competncias. ......................................................................... 12 1.6. Gesto de desempenho por competncias ....................................................... 13 1.7. Gesto por competncias na Administrao Pblica..................................... 14 2. Liderana............................................................................................................................ 15 2.1. Teoria dos traos......................................................................................................... 15 2.2. Estilos de liderana..................................................................................................... 17 2.3. Liderana situacional ................................................................................................. 18 2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional.............................. 20 3. Gesto de conflitos......................................................................................................... 21 4. Trabalho em equipe ....................................................................................................... 27 5. Leitura complementar ................................................................................................... 32 6. Lista de questes ............................................................................................................ 33 7.Questes comentadas..................................................................................................... 43 8. Gabarito .............................................................................................................................. 57 9. Resumo da aula 3 ........................................................................................................... 57 10. Bibliografia ...................................................................................................................... 59 2 Ol, pessoal! Retomamos

hoje, com a aula 3, o curso de Administrao Geral, preparatrio para o concurso de ATRFB 2009. Como vocs esto se saindo nos exerccios do curso? Lembrem-se: em concursos, os melhores indicadores de desempenho que temos so os percentuais de acerto de questes de prova, resolvidas via listas de questes, simulados e provas de anos anteriores. O ideal que estabeleamos metas de acerto, de forma que possamos corrigir rumos ou reforar os estudos nas disciplinas ou tpicos em que os resultados esto aqum do necessrio para a aprovao. Na aula de hoje, estudaremos alguns temas relativos gesto de pessoas. Prestem ateno gesto de pessoas, pois tais temas tm sido cobrados cada vez mais em concursos recentes. Hoje veremos liderana, terminaremos o tema gesto por competncias, e ainda estudaremos equipes e conflitos. O contedo que veremos refere-se aos seguintes pontos do edital: Gesto de pessoas: estilos de liderana. Liderana situacional. Gesto por competncias (continuao). Gesto de conflitos. Trabalho em equipe. Todos preparados? Comecemos, ento. I. Gesto de Pessoas Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que, competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Os bons servidores pblicos, principalmente os lderes e gestores, devem conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto de Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos recentes. Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo1. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no 1 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo,
Atlas, 2002, p. 17.

trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos.
3

Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas, centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores. Pra isso ficar mais claro, podemos associar os paradigmas mais tradicionais unidade de recursos humanos cujas principais atividades so carimbar papis, registrar frias, rodar folha de pagamento. A gesto de pessoas, tal como entendida atualmente, pressupe incentivos ao desenvolvimento humano, oferece consultoria interna, auxilia a gesto do desempenho, promove a motivao e o clima organizacional etc. 1. Gesto por competncias (continuao) Lembram-se que, na aula 0, comeamos a estudar o tema gesto por competncias? Vimos o conceito de competncia, associado a CHAs que, em determinado contexto, produzem resultados, desempenho ou entregas. Vimos as competncias individuais e as organizacionais, que abrangem as essenciais. Estudamos ainda algumas tipologias de competncias. 1.1. Gesto de pessoas por competncias Nesse momento do curso, vamos retomar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas.
Histrico, conceito e objetivos Nos modelos tradicionais de administrao de recursos

humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados.
Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
2

4 Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e

as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos 3 .

Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora? os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s 3 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
5 estratgias organizacionais).

Lembram que, na aula 0, estudamos os conceitos de entrega e nveis de complexidade? Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada, segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional 4. A Esaf cobrou a gesto por competncias ano passado, no concurso de APO do MPOG. Julguem o item abaixo: Questo 1 (Esaf/MPOG 2008) A gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Item certo. Vejam que ele traz uma formulao diferente, mas coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas antiguidade, cargos ou a outros critrios burocrticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras so construdas em funo das competncias. Estas competncias so diferenciais de cada servidor, na medida em que so as entregas especficas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratgia da organizao. 1.2. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por

competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: 4 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
6 Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s

diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto de pessoas por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam? Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem 7 existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas 5.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna6 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel Comportamentos 1 Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. 2 Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 3 Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. 4 Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e 5 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento,
treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 6 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008 .

facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes.
8

Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 1.3. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao.

Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio.

imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo 7.
7 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.

9 As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.

Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico (estudamos este conceito na aula 1). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias (organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento competncias individuais. das competncias organizacionais at o nvel das

Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial especfico? Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 10 Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e

comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao ou mapeamento das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), autoinstruo, observao de colegas de trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores 11 para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 1.4. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho.

Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas8: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a organizao, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias9: 8 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a
Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86. 9 Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.

Aspectos analisados na seleo Seleo tradicional Seleo por competncia Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa Perfil Para um cargo especfico Para atender a demandas presentes e futuras Processo de escolha Observa a adequao para o cargo Observa a adequao para uma trajetria especfica Ferramentas de escolha Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato psicolgico Contrato construdo visando a determinada posio na empresa Contrato construdo visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa Compromisso da organizao Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa Internalizao Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada.
12

Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem. 1.5. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias.
13 Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada

em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias.

Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso 10. E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os ATRFB e para outras carreiras de estado remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 1.6. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao11. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio 12.
10 Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191. 11 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. 12 Dutra, 2004, p.69

14 Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio

do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias 13.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. 1.7. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial n 5.707, de 200614, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
13 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25 14 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

15 O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no

nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados, pelo menos parcialmente. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. 2. Liderana Liderana um fenmeno social, existente em diferentes situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola, seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder. A liderana uma capacidade: Questo 2 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Afirmativa correta. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais. 2.1. Teoria dos traos Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana Limogi- Frana e Eliete Arellano 15, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana: Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se 15 As pessoas na organizao, p. 263.
16 comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno; Aspectos

da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder.

 inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-exemplo da teoria dos traos. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabese que os fatores fsicos no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm, que as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da personalidade e traos comportamentais podem ser ajustados e praticados. A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf: Questo 3 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana.
17 A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Gabarito: A.

2.2. Estilos de liderana Com o tempo, viu-se que traos no eram o principal fator para a liderana, e sim o contexto e suas contingncias. A teoria dos estilos de liderana focaliza diferentes estilos e discute contextos em que eles so mais adequados. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcanlos.

Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica. o que veremos na prxima teoria. 2.3. Liderana situacional A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial, aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, devem-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. Ou, nas palavras da nossa banca favorita: Questo 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados.
18

Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do lder deve se basear em caractersticas do contexto, do lder e dos liderados. Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder 16. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito; Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e orientaes no grupo; e Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico17.
16 As pessoas na organizao, p. 265. 17 Gil, p. 225-226.

19 Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard.

Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo18: A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa

um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento.
18 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

20 O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no

trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. A Esaf cobrou o seguinte item no ano passado: Questo 5 (Esaf/STN 2008) A pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar. Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas, se houver dvida, leiam novamente, prestem ateno ao grfico ou at perguntem no frum, pois este contedo muito cobrado em provas. 2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio.
21 Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores

elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da autorealizao.

Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa19. Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos20: "A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir os liderados." "A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderana trasnformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o lder voluntariamente." 3. Gesto de conflitos As pessoas so diferentes. So complexas, tm desejos e necessidades, explcitos e ocultos, preferncias, emoes. Assim, se 19 As pessoas, p. 266-267.
20 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.

juntarmos um monte de pessoas diferentes, que o que acontece nas organizaes, natural que, s vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou simplesmente no gostem do nariz das outras. a que surgem os conflitos. Eles podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por fatores internos, subjetivos, emocionais.
22

Nem sempre o conflito uma fora negativa na realidade organizacional. Se entendermos o conflito como uma frustrao pela no-obteno de um recurso, por exemplo, ele pode ser considerado uma fora para que o indivduo se capacite para, no futuro, no enfrentar o mesmo conflito. Ressalta-se, portanto, que o conflito, em si, no danoso nem patolgico. uma constantes da dinmica interpessoal, reveladora do nvel energtico do sistema. Suas consequncias podero ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade e do modo como ele enfrentado e administrado.21 Alm de no ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive necessrio evoluo do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito depender, entretanto, da forma como ele tratado, em especial pelos gestores.

Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.22 Vejamos ento alguns dos possveis efeitos benficos dos conflitos: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); 21 Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.
22 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial

23 Rompem o equilbrio da rotina;

Desafiam acomodao de idias e posies; Desvendam problemas escondidos; Aguam a percepo e o raciocnio; Excitam a imaginao; Estimulam a criatividade para solues originais. Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em funo das quais a soluo para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns podemos destacar23: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem at ser benficos para a organizao, mas, em geral, necessrio uma ao do gerente ou lder para administr-los, para que no saiam do controle. Continuando nossa aula, vamos conhecer as trs abordagens de Chiavenato quanto gesto de conflitos24: 23 Idem 24 Chiavenato, p. 210-212.
24 Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepo de desequilbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepo de desequilbrio da distribuio de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o lder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condies causadoras do conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepo de desigualdade.

Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resoluo do conflito passa pela interveno no prprio episdio que causou o conflito.

 Abordagem mista: Inclui tanto modificaes estruturais, das condies do conflito, como aspectos processuais, relativos ao episdio que causou o conflito. Para compreendermos estas trs abordagens, vamos ver a seguinte tabela, extrada do livro do Chiavenato: Para resolver um conflito, necessrio, ainda, seguir os seguintes passos25: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; 25 Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial, p. 54 Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo Fixao de objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento de pessoas Rotao de pessoas Separao de pessoas Definio de regras e regulamentos Formao de grupos e equipes de trabalho Papis de ligao Papis integradores Desativao do conflito Confrontao direta Colaborao 25 e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encar-lo abertamente at negar sua existncia. Vejamos alguns estilos de gesto de conflitos e suas caractersticas26: Competio: busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e nocooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao: trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Como j falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possvel interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. Teixeira27 divide os estilos de gesto de conflitos em dois conjuntos de tticas: as tticas de luta/fuga e as tticas de dilogo.
26 Idem 27 Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.

26 As tticas de luta (competio) e fuga (represso e evaso) so as mais utilizadas, apesar de pouco eficazes. Vejamos as caractersticas de casa um desses estilos: Competio: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversrio. um comportamento muito comum e aceitvel, desde que seja honesto, no campo dos esportes e dos negcios. Entretanto, no relacionamento em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o desenvolvimento do trabalho em equipe.

 Represso: o uso da fora para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade a eliminao dos sintomas, no do conflito em si. A figura da autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e probe manifestao a respeito, sobre pena de aplicao de punies. Podemos fazer uma analogia com um pai que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de coloc-los de castigo. O conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorizao foi cerceada. As causas, a motivao profunda, as idias, opinies, atitudes e sentimentos antagnicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. Tambm pode ser chamada de dominao. Este estilo normalmente caracterizado quando os ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerncia, impem uma soluo ou determinam uma forma de resolver o impasse. Evaso: Muito parecida com o que vimos como Evitao. Nesse caso abrandam-se as emoes, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por sair da situao conflitiva e evitar a interao com o outro. Essa estratgia ameniza a situao, mas no resolve o problema. A longo prazo a ttica de evaso mostra-se ineficiente, j que no se pode escapar da realidade eternamente. Vejamos, agora, as chamadas tticas de dilogo, que so aquelas que buscam efetivamente resolver a questo: Apaziguamento: ajuda de outrem na administrao do conflito interpessoal. Atravs do dilogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma trgua ou retirada estratgica, um tempo para repensar a situao com mais clareza e tranqilidade. No se procura uma soluo imediata, nem represso do conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, est reconhecido e ser administrado assim que 27 possvel. Enquanto isto, os adversrios esto aquietados, em condies de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e aes com vistas a um futuro prximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situao de conflito para uma negociao entre as s partes envolvidas. Negociao: As partes em conflito esforam-se em definir o objetivo especfico - a soluo total ou controle do conflito. Uma parcela do processo dedicada clarificao da posio de cada participante, para que possa haver compreenso dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um j conhece a verso e os fatos do outro que se pode iniciar a apresentao de propostas de reformulao da situao, atravs da discusso das alternativas convenientes e aceitveis para ambos. Confrontao: O uso dessa ttica exige maior habilidade interpessoal de negociao entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, j que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador algum que goza da confiana de ambas as partes e funciona como elemento neutro, que se prope a acompanhar, escutar, apoiar os esforos dos membros em desacordo, sem interferir no mrito da contenda. um processo moroso e difcil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavena em um problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as partes envolvidas. Integram o conjunto de condies que facilitam a dinmica da confrontao, entre outras: mtua motivao positiva; equilbrio relativo de poderes entre as partes, sincronizao dos esforos, atmosfera propcia autoexposio durante o dilogo; meios apropriados de comunicao; nvel adequado de tenso.

 A questo do poder bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito participam de uma confrontao, a dificuldade cresce em razo geomtrica. No h como apagar a relao assimtrica de poder e fazer de conta que os dois participantes gozam de poder equalizado. A no ser que ambos tenham desenvolvido considervel competncia interpessoal, prefervel recorrer ttica de negociao nesses casos. 4. Trabalho em equipe A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razo pela qual iremos comear entendendo o conceito de grupo. Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so 28 psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)28. Esta definio contm as quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao de msica, vocs seriam um grupo. J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos29: Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar um futebolzinho no fim-de-semana etc. Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema informacional. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional. Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos
28

Bowditch, p. 95.

29

Classificao de Bowditch, 96-97.

29 quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediao.

Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos30. Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel. Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes31. Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as
classificao proposta por Bowditch, p. 98-101.
31 30

Novamente utilizo a

P. 99.

30 pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.

O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura

organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome. Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo, normalizao e realizao. Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas prestabelecidas e com os papis atribudos. Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo. Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um grupo que possui caractersticas especficas: 31 Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao32. Portanto, nas organizaes, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo33 ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimirse e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; Troca de informaes condio bsica para o sucesso do grupo.

Conhecimento mtuo Integrantes do grupo devem conhecer Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma misso coletiva.

os

colegas;

Criao de identidade Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participao para seus integrantes; Liderana deve buscar criar identidade para o grupo. Clima de abertura intelectual Abertura intelectual impede conformidade social; Esprito crtico deve ser estimulado.
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.
32 33 Maximiano,

um

grupo

em

equipe.

Disponvel

em

p. 444.

32 Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos tambm

se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe34: Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao. Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf j apresentou a seguinte definio, correta, de equipes autogerenciadas: Questo 6 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos. Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem presencialmente. 5. Leitura complementar Pessoal, dessa vez s temos uma leitura complementar. J havia

indicado o texto no frum: "Construindo o conceito de competncia", por Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury.
34 Robbins,

p. 451-455.

33

http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415- 65552001000500010&script=sci_arttext 6.

Lista de questes Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.

a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis 34 c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis Questo 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. padro, introduzindo

d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho.
35

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas.

36 e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o

conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. Questo 6 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. Questo 7 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
37 e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro

de funcionrios a resultados organizacionais. Questo 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. Questo 9 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia.
38 Questo 10 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia

sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo.

Questo 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
39 Questo 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana.

a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. Questo 13 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.

d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados.
40 b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do

gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

41 I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder

e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas.
42

incentiva

a) os membros da equipe

e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do gerente e dos funcionrios. II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. Questo 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
43 d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 7. Questes comentadas Questo 1 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.

d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. 1. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando: a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcanar os resultados esperados. d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus integrantes; e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social. Questo 2 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles.
44

III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis 2. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas: I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes perspectivas de abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao. II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a competio. III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede. IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na comunicao padro, introduzindo

interpessoal, na troca de informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. Questo 3 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais 45 comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. 3. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, tambm chamadas de autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so gerenciados pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia para, conjuntamente, tomar decises que antes eram atribuio dos supervisores. Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho.
46 c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. 4. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa errada. A letra E claramente errada, pois nos d exemplos de caractersticas que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas so caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcanar objetivos. Questo 5 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja 47 gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. 5. Gabarito: A. A gesto por competncias no costuma trabalhar com o conceito de competncia-chave (que, para poucos autores que falam nisso, seria semelhante ao conceito de competncias essenciais, o que tambm tornaria o item errado). Prestem ateno aos demais itens, pois eles contm formulaes amplas acerca do assunto e, como so verdadeiros, permitem que conheamos mais a respeito da viso da Esaf quanto gesto por competncias. O item B fala de carreiras; o item C apresenta uma definio que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (caractersticas comportamentais) s entregas (cumprimento eficaz do trabalho), que, para serem completadas, requerem tambm conhecimentos e habilidades. O item E tratou da descrio das competncias, tambm conhecida como definio ou identificao das competncias.

Questo 6 (Esaf / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
48 6. Gabarito: B. A alternativa A errada porque no se derivam as competncias

dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados devem ser definidos com base nas competncias identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. 7. Gabarito: E. A vantagem da gesto por competncias justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organizao e se refletem nos resultados organizacionais.

Questo 8 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
49 b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. 8. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a equipe toma as decises junto com o lder. No item do gabarito, a situao exemplificada uma em que o lder aconselha e orienta a equipe para a tomada de deciso. Questo 9 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. 9. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Vamos ver quais so, segundo a classificao de Montana e Charnov: poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa; 50 poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida; poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social; poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais,

conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados. poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa. poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens. Questo 10 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 10. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo a qual o lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que potencializam a liderana. As opes B, C e D no fazem muito sentido. A opo correta a E, que fala de uma situao contingencial, ou seja, a definio do estilo de liderana a ser adotado depende do contexto, que abrange a relao entre lder e liderados, caractersticas do ambiente organizacional, prazos, caractersticas culturais etc.
51 Questo 11 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado

alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.

c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 11. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico, o lder que determina os companheiros, no havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Alm disso, na liderana democrtica, as decises citadas no item no so tomadas apenas pelo grupo, mas tambm pelo lder, em conjunto. A opo B falsa porque o lder democrtico interfere na programao dos trabalhos, oferecendo orientaes, dicas, opes, possibilidades. A alternativa C errada porque as caractersticas comportamentais das equipes citadas no so iguais, sendo que a liderana democrtica requer a participao do lder, ou seja, a equipe no tem maturidade para tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque lideranas democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos entre lderes e liderados. Questo 12 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes.
52 b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao,

cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. 12. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da liderana, exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos, viso ultrapassada da liderana. Questo 13 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.

d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 13. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Questo 14 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: 53 a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. 14. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar o erro, j que ela no tem p nem cabea... Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes. c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores.

15. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo multidimensional, voltada para orientar o comportamento do lder, conciliando desempenho da equipe e contexto especfico. A alternativa que melhor expressa as ideias desta teoria a letra E.
54

Segundo a liderana situacional, os liderados so importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de deciso. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. 16. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao que deve indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participao de lder e 55 liderados, a melhor forma de incentivar comportamentos transformadores). Um pequeno comentrio em relao assertiva III. Na obra "New approaches to effective leadership", Fiedler discute essa questo do grau de favorabilidade da situao. Tal grau seria decorrente de trs fatores: relaes lder-liderados; grau de estruturao da tarefa; e poder de posio. So exatamente os trs fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposio... Pode ter ocorrido um incentiva

erro de digitao da Esaf na hora de montar a prova, pode ter sido um erro na hora da diagramao, pode ter sido um erro do professor que elaborou a questo etc. O fato que ningum percebeu e o gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e isso mesmo. Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom recurso seria suficiente para anular esta questo. Questo 17 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. 17. Gabarito: D. Para adequar a remunerao gesto por competncias, necessrio mensurar a contribuio individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas. Questo 18 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas.
56 d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. 18. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus membros definam normas e sigam determinados padres de comportamento. As normas orientam os indivduos a respeito do que ou no aceitvel. As demais alternativas apresentam situaes que podem ou no estar presentes no trabalho em equipe. Questo 19 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do gerente e dos funcionrios. II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. 19. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que corespondem liderana situacional. A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses trs fatores, conforme estudamos em aula. A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as pessoas ou para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do contexto. A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados uma importante varivel situacional.
57

Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender de diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e intrnsecas. Questo 20 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 20. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e amplamente difundida da liderana. 8. Gabarito 1.B; 2.E; 3.C; 4.E; 5.A; 6.B; 7.E; 8.C; 9.D; 10.E; 11.D; 12.C; 13.A; 14.D; 15.E; 16.A; 17.D; 18.A; 19.D; 20.E.

9. Resumo da aula 3 Gesto por competncias: No ano passado a Esaf definiu assim as competncias: as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional (Esaf/MPOG/2008). Lembrem-se dessa trade: Conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) voltados para o alcance de resultados ou realizao de entregas no contexto profissional. Lembre-se, ainda, que a Competncia est relacionada a conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. A Esaf gosta dessa formulao, que associa os CHAs a tarefas e resultados.
58 A lgica das competncias diferente da lgica tradicional de recursos humanos.

Busca articular entregas individuais com objetivos organizacionais. necessrio diferenciar as competncias humanas (individuais) das organizacionais (presentes na organizao). As core competence (competncias essenciais) so um tipo de competncia organizacional que tem sido muito cobrado pela Esaf. Elas possuem trs caractersticas: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; e do acesso a nichos do mercado. Um modelo de gesto de pessoas por competncias deve buscar integrar os diferentes processos de gesto de pessoas (movimentao de servidores, remunerao, seleo, treinamento e desenvolvimento) sob a lgica das competncias. Vale ressaltar que a gesto por competncias nasceu na iniciativa privada, mas hoje em dia cada vez mais as organizaes pblicas tm tentado implementar modelos desse tipo, razo pela qual o tema tem sido cada vez mais cobrado em concursos. Trabalho em equipe: necessrio diferenciar equipes de grupos. Equipes so grupos que possuem caractersticas especficas. Por exemplo, Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento (Esaf/CGU/2008). As equipes autogerenciadas, ou autodirigidas, tm sido muito cobradas pela Esaf. Vejam s como isso foi definido: As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. (Esaf/EPPGG/2005) Gesto de Conflitos: Nem sempre os conflitos so benficos organizao. A Esaf j cobrou mais de uma vez esse ponto: a gesto de conflitos pode se aproveitar da energia dos conflitos para promover uma mudana organizacional positiva. Liderana: A liderana situacional, ou liderana contingencial, depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo (CGU 2008). A liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe.A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do lder, decidir.

59 Segundo a Teoria de Fiedler, a eficcia do lder seria determinada pela interao da

orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: relaes entre lder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e posio de poder do lder. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico35. Finalmente, temos a teoria de Hersey e Blanchard, que prope quatro estgios diferentes. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. 10. Bibliografia Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
35 Gil, p. 225-226.

60 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002 Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001. Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008. Eunice Nascimento e Kassen El Sayed, captulo 4, Administrao de Conflitos, Coleo Gesto Empresarial Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002. Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005. Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007. Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005. Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&text o=913. Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.
61

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 4 Gesto de Pessoas (continuao) PROFESSOR FLVIO POMPO ndice 1. Motivao.
1

..................................................................................... 2 1.1. Teorias de condicionamento .......................................................... 3 1.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................ 3 1.3. A Teoria ERC de Alderfer ............................................................... 5 1.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ............................................ 7 1.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke .......................... 9 1.6. Teoria da equidade ..................................................................... 10 1.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................. 10 1.8. Teorias X e Y de McGregor .......................................................... 12 2. Empoderamento ........................................................................... 12 3. Comunicao organizacional ........................................................... 13 3.1.Comunicao formal e informal na organizao. .............................. 14 3.2.Redes de comunicao organizacional ............................................ 18 3.3.Habilidades e elementos da comunicao ....................................... 20 4. Gesto da informao e do conhecimento......................................... 25 4.1. Gesto da informao ................................................................. 25 4.2. Gesto do Conhecimento ............................................................ 28 5. Leituras complementares ............................................................... 35 6. Lista de questes .......................................................................... 35 7. Questes comentadas ................................................................... 40 8. Gabarito ...................................................................................... 48 9. Resumo da aula 4 ......................................................................... 48 10. Bibliografia ................................................................................. 51 2 Ol, pessoal! Hoje teremos

a aula 4 do curso de Administrao Geral, preparatrio para ATRFB. Esta a penltima aula terica. Depois temos a quinta aula, tambm com teoria e exerccios. No se esqueam que a aula 6 ser dedicada apenas resoluo de questes de prova. Vou fazer todo o possvel para adiantar as aulas 5 e 6 na semana que vem, de forma que acabemos o curso com pelo menos uma semana de antecedncia em relao ao prazo inicialmente combinado, ok, pessoal? Continuamos hoje estudando

temas de gesto de pessoas, referentes aos seguintes pontos do edital: Motivao. Empoderamento. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Gesto da informao e do conhecimento. Vamos l? 1. Motivao. Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores que no apresentam bom comportamento ou desempenho, a promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados. Julgue a afirmativa abaixo: Questo 1 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar um resultado. Afirmativa correta. Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas.
3 1.1. Teorias de condicionamento A teoria do reflexo condicionado surge com o

russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados. Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas consequncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. 1.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria.

Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40- 50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de autoestima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos1.
1

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 251

4 De acordo com a hierarquia das

necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.
5 A pirmide abaixo representa esta teoria: Este contedo no difcil, n? Em relao

a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. 1.3. A Teoria ERC de Alderfer A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth).

Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, 6 segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (autoestima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC: Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa.
7 A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos.

Afirmativa de prova: Questo 2 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os fatores higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos no prximo tpico. 1.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa2.

Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao3. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a 2 Fleury,
Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.
3

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.

8 organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de

ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN: Questo 3 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Gabarito: E. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg4: Maslow Alderfer Herzberg Auto-realizao Crescimento Fatores motivacionais Estima Relacionamento Fatores higinicos Sociais Segurana Existncia Fisiolgicas 4 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.
9 Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente5. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.

1.5. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo6. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado.
5 6

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

10 Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma

de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. 1.6. Teoria da equidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao7. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A equidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados.

Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade percebido na situao profissional8. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. 1.7. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Podese traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia 7 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.
8

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

11 negativa algo que o indivduo prefere no buscar 9. Em outras palavras, a

valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), podese dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A verdade que h as duas frmulas, sendo esta mais simples a original usada por Victor Vroom. O prprio Antonio Maximiano apresenta a ltima frmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto: De

acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos
(org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.
9

Fleury, Maria Tereza

12 que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes

principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho10. Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf: Questo 4 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organizao. Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organizao, refere-se teoria da equidade, tambm conhecida como teoria da comparao social. Afirmativa, portando, incorreta. 1.8. Teorias X e Y de McGregor O psiclogo americano Douglas McGregor (19061964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. 2. Empoderamento Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc. Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo da expresso anglfona empowerment, simples: 10 Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.
13 Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua

energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas individuais de competncias e tambm, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa11.

Chiavenato destaca os seguintes princpios para fazer o empoderamento das pessoas: Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes; Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos; Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho; Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados; Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores; Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor; Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao; Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao. 3. Comunicao organizacional Uma comunicao efetiva ainda um desafio para muitas organizaes. Ao longo do tempo, percebeu-se que uma comunicao aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles 11 Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.
14 contribuam maior.

H tambm uma forte ligao entre comunicao, motivao e desempenho. Uma empresa que comunica, de maneira clara e objetiva, suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo de funcionrios mais motivados e com melhor desempenho. Entretanto, fatores como cultura organizacional conservadora e estruturas excessivamente burocrticas dificultam o desenvolvimento da comunicao aberta, principalmente entre superiores e subordinados. Devemos fixar ento quais so as funes bsicas da comunicao dentro das organizaes: Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so emitidas, assim como quando o funcionrio deve reportar questes especficas de seu trabalho a seu superior. Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo. Expresso emocional: por meio da comunicao que os funcionrios expressam os seus sentimentos, satisfaes e frustraes. Informao: a comunicao apia o processo de tomada de decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a identificao e avaliao de alternativas. A

comunicao utilizada tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecuo. 3.1. Comunicao formal e informal na organizao. Para entendermos melhor os conceitos de comunicao relembremos os conceitos de organizao formal e informal. formal e informal,

A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia. Est representada graficamente pelo organograma da empresa. A organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais, no estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que surge espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organizao informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na 15 formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade12. Vejamos, ento, as caractersticas da comunicao nessas duas estruturas. 3.1.1. Comunicao formal nas organizaes A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer em trs direes: descendente, ascendente e horizontal. Comunicao descendente A comunicao descendente aquela que emerge de um nvel hierrquico superior, sendo direcionada a um nvel hierrquico inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente d uma ordem a um subordinado. Esse tipo de comunicao realizado por meio de reunies, comunicados, manuais, correio eletrnico, memorandos etc. De acordo com Chiavenato13, as comunicaes descendentes tratam dos seguintes assuntos: Implementao de objetivos, estratgias e metas: a comunicao descendente proporciona direo para os nveis mais baixos da organizao. Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o trabalho e como relacion-lo com outras atividades organizacionais. Prticas e procedimentos: So mensagens que definem polticas, regras, regulamentos, benefcios e estrutura organizacional. Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam como as pessoas esto realizando suas tarefas. Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas a adotarem a misso e os valores culturais da organizao. Falar a mesma lngua dos funcionrios um desafio constante para a alta administrao. Folhetos coloridos, caras apresentaes de multimdia e reunies elaboradamente planejadas frequentemente fracassam na tentativa de atingir a compreenso dos funcionrios. A chave para uma comunicao melhor est no apenas na cor, na ao e nos recursos eletrnicos, mas tambm em gerentes mais 12
Davis, p.120.

Chiavenato p. 535 16 humanamente orientados e sensveis s necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam problemas14.
13

Comunicao ascendente A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores. a comunicao feita de baixo para cima. um tipo muito importante de comunicao, necessrio para que a organizao conhea as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Para Chiavenato, as comunicaes ascendentes se manifestam das seguintes formas: Problemas e excees: So mensagens que descrevem problemas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho rotineiro, a fim de chamar a ateno do topo para as dificuldades. Sugestes para melhoria: So mensagens com idias para melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficincia. Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que informam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais. Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e conflitos que os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possvel soluo seja providenciada. Informao contbil e financeira: So mensagens relacionadas com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta administrao. A comunicao ascendente enfrenta vrias dificuldades. Muitas vezes os gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cpula, pois isso pode significar a admisso de um erro. Dessa forma, a comunicao pode demorar muito a ocorrer e a soluo do problema pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum o que chamamos de filtragem. Esta filtragem parcial das informaes ocorre por causa da tendncia natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir15. Outro problema est ligado necessidade de resposta do funcionrio.
14

Davis, p.15

15

Davis, p.20

17 Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel

hierrquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for rpido e honesto o funcionrio ser estimulado a continuar enviando mensagens ascendentes. Entretanto, se no houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes sero frustradas. Antes de passarmos ao prximo tpico, necessrio ressaltar que tanto a comunicao ascendente como a descendente so tipos de comunicaes verticais. A comunicao horizontal Comunicao horizontal o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordenao.

De acordo com Chiavenato16, esse tipo de comunicao ocorre em trs categorias: Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de tarefas. Coordenao Interdepartamental: Mensagens entre departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas. Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens que vo dos especialistas assessores para os administradores de linha para ajud-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicao pode apoiar um gerente de produo na consecuo de alguma atividade informativa. 3.1.2. Comunicao informal nas organizaes A comunicao informal o contato espontneo entre as pessoas dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com as comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer pessoas da organizao17. Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta 16 Chiavenato, p.536 17 Chiavenato, p.537 18 cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente com empregados enquanto andam pela organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as comunicaes ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta cpula. Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pessoa a pessoa, que no so oficialmente sancionadas pela organizao. Esse tipo de rede interliga os empregados em todas as direes e em todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana, ansiedade, excitao e em pocas de crises18. O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe a devida ateno da administrao, que no tem conhecimento de seu enorme potencial. Entretanto, por meio da comunicao informal que os funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicao informal deve ser identificada como um elemento da cultura organizacional. 3.2. Redes de comunicao organizacional As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas tambm como a forma de organizao da transmisso das informaes de acordo com a maneira com que os canais de comunicao esto organizados. Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas redes descentralizadas, as pessoas podem se comunicar livremente com os outros membros. As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita distores. J os problemas complexos so mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes necessrias so compartilhadas e no ficam restritas a uma s pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distores maior.

Vejamos os principais tipos de rede: 18 Idem, p.537 19 Redes centralizadas linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro comunica-se no mximo com dois outros membros, um superior e outro inferior hierarquicamente. Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe conecta-se a todos os outros.(emergncia de um lder). Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua como eixo central, mas no chega a se comunicar diretamente com todos os outros.
20 Redes descentralizadas: Crculo: cada colaborador se comunica com outros

dois, mas no h relao de hierarquia. Rede de conexo total: cada colaborador se comunica diretamente todos os outros. tpica de equipes auto-gerenciadas. 3.3. Habilidades e elementos da comunicao Todo processo de comunicao composto dos seguintes elementos: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem. Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a informao em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio. Canal: Meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado 21 utilizado para fluir a mensagem. Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para dar-lhe um significado. Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa o emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos) utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal a internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a pessoa que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o email (mesmo que por meio de outro canal pessoalmente, por telefone), teremos uma retroao do processo. Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo comunicativo, j que a situao pode influenciar fortemente a comunicao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente.

Habilidades da comunicao so os requisitos necessrios para que a comunicao seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicao mais utilizada nas relaes interpessoais a comunicao verbal (oral ou escrita). Durante muito tempo, cultivou-se a idia de que uma boa comunicao dependia basicamente da capacidade de expresso e persuaso. Essa capacidade reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada situao, oferecer informaes claras e completas, usar mltiplos canais para estimular vrios sentidos do ouvinte. Para garantir a eficcia da comunicao o ideal , sempre que possvel, estar face a face com o receptor, pois essa a melhor maneira de receber feedbacks imediatos. Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da 22 escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com o emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicao no se completa devido existncia de rudos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo. Para minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da comunicao podem recorrer ao que chamamos de redundncia. Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por meio da repetio de frases e informaes importantes para que o receptor compreenda a mensagem. Outra forma importante de comunicao interpessoal a comunicao no-verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso de mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma, no verdade? A comunicao humana , hoje, entendida como contingencial (situacional), ou seja, depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo funciona como um padro de referncia, que filtra ou amplifica as comunicaes da pessoa com seu ambiente19. Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos padres de referncia de cada pessoa. Quando os padres de referncia, que so influenciados pela cultura, so muito diferentes, o processo comunicativo dificultado, pois cada um tende a interpretar as situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de referncia influenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia na comunicao. A consonncia ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a dissonncia ocorre quando o significado percebido pelo destino divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies (percepes) 19 Chiavenato, p.524 23 sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto

, se uma cognio implica o oposto da outra, ento ocorre um estado de inconscincia ou conflito interno chamado dissonncia cognitiva.20 As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impedem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva. Davis21 classifica as barreira comunicao da seguintes maneira: Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emoes humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns j vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes atuam como filtro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente separada da nossa personalidade. Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente onde se d a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor, uma distncia grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefones, computadores e rdios etc. Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando no escolhemos as palavras, os gestos e os sinais mais adequados situao. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expresses regionais sulistas ele estar criando uma barreira semntica, pois os seus ouvintes no compartilham do significado das expresses utilizadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expresses regionais do nordeste. J Chiavenato22 cita as seguintes barreiras comunicao (fontes de rudo): Preconceitos pessoais; 20 Idem, p.525 21 Davis, p 9-10 22 Chiavenato, p.529.
24 Interpretaes pessoais equivocadas; Inabilidade de comunicao; Dificuldade com o idioma; Pressa ou urgncia; Desateno ou negligncia; Desinteresse; Emoo ou conflito; Superficialidade; Baixa motivao.

A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco entre as pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis. Podemos destacar ainda as seguintes barreiras comunicao: Sobrecarga de Informaes: excesso de informao, quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relao comunicao no vale aquela idia de quanto mais melhor. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a comunicao enfadonha. Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido sua percepo individual. as necessidades, influncias sociais e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estmulos so importantes de serem percebidos. Muita ateno a esse conceito, pois a percepo seletiva frequentemente cobrada em provas! Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as idias que vo

ao encontro daquilo que elas j sabem e acreditam. Informaes que contradizem suas crenas e valores podem ser rejeitadas a priori. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras, pode haver uma tendncia a dar maior ateno a essas pessoas em qualquer situao. Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo comunicativo assume uma postura defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo.
25 4. Gesto da informao e do conhecimento 4.1. Gesto da informao O

edital nos fala em informao e conhecimento. necessrio diferenciar o conhecimento dos dados e informaes, que so agregaes menores. Para compreendermos melhor esse tpico, importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam23: Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Comparem estes conceitos acima com os abaixo, que retirei de uma prova da Esaf (MPOG) do ano passado. Prestem ateno nisso e nas questes, pessoal! assim que aprendemos como determinada banca pode cobrar um contedo. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Podemos entender estes trs nveis como formas crescentes de agregao. Dados so fatos e nmeros brutos, no resumidos e no analisados. J as informaes so dados que foram convertidos num contexto significativo e til para o receptor24. Ou seja, as informaes contm dados trabalhados para serem teis no processo decisrio.
23 Oliveira,

p.24-25 24 Daft, p. 497.

26 Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam visualizar melhor

esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa produziu 100 pares de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam dizer se foi uma produo boa ou ruim? Provavelmente no, pois apenas um dado. Se falamos que houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de junho, a empresa aumentou em 15% a

produo, a situao diferente. Nesse caso, j temos uma informao que pode ajudar o executivo na tomada de deciso. As informaes so importantes para a organizao, como insumos primrios para processos de trabalho, tomada de deciso, formulao das estratgias etc. Daft ensina que o importante a organizao dispor de informaes teis, tambm chamadas informaes de alta qualidade. Para que elas sejam teis, precisam apresentar as seguintes caractersticas: - Tempo. Devem estar disponveis no tempo necessrio, ou seja, quando forem requeridas; - Contedo: Informaes corretas, concisas, relevantes, precisas, livres de erros; - Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessvel ao usurio, em um formato adequado. Atualmente, com a abundncia de meios de comunicao e a velocidade com que as informaes se propagam e a presso pela tomada de decises corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informaes certas na hora certa. Para isso, necessrio o desenvolvimento de sistemas de informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso, inclusive na administrao pblica. Assim, Nesse assunto, outro conceito importante o de sistema de informao. Rebouas aborda assim tal tpico: Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais25. Temos agora o importante conceito de Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Podemos entend-lo como um processo que tem 25 Rebouas, SO&M, p. 25.
27 dados como insumos. Estes dados sero trabalhados, interpretados, tornados teis, ou seja, transformados em informaes, de forma a subsidiar o processo decisrio. Rebouas destaca como vantagens dos SIG para a empresa, medidas como: reduo dos custos das operaes; aumento da produtividade, melhoria no acesso s informaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; entre outras.

Os SIG so utilizados nas mais diversas reas da organizao. Por exemplo, na rea de gesto de pessoas. Em uma seleo para um cargo de chefia, ser necessrio coletar informaes sobre o currculo do candidato, seu histrico funcional, suas avaliaes de desempenho, suas competncias etc. Imaginem processar todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema estruturado. Um SIG poderia fornecer a comparao do perfil de cada candidato com o perfil requerido para o cargo. Mas necessrio frisar que a deciso da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e no do sistema. H uma tendncia atualmente de se construrem sistemas integrados de informaes, que possam utilizar os dados existentes para gerar informaes que subsidiem a tomada de deciso em diferentes processos. Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG um sistema informatizado e que a tecnologia a pea chave na sua constituio. Isso no verdade, pessoal! Nem sempre um SIG suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum.

Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante, mas apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia a capacidade de identificar quais so as informaes relevantes, onde elas podero ser encontradas e a capacidade de interpretao e deciso dos usurios do SIG. A finalidade primordial de um SIG subsidiar a tomada de deciso, mas a deciso em si eminentemente humana, o sistema no o grande responsvel. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decises a partir de informaes primordial para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais. O modelo do Gespblica tambm fala em Informao e Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critrio: O Critrio Informao e Conhecimento aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e 28 como feita a gesto do conhecimento na organizao. Aborda, tambm, como as prticas relativas gesto das informaes da organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do conhecimento so avaliadas e aperfeioadas. No modelo do Gespblica, tal critrio abrange os itens Gesto das informaes da organizao, Gesto das informaes comparativas e Gesto do conhecimento.

4.2. Gesto do Conhecimento Com a emergncia de novos modelos de

administrao, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizaes. Enquanto nas organizaes tradicionais os principais ativos eram tangveis, tais como mquinas, imveis e recursos financeiros, nas novas organizaes so valorizados as pessoas e os conhecimentos. Em uma poca de rpidas transformaes, importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organizao precisa, tambm, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a ir auxiliar nesta atuao. Segundo Fleury e Jnior, conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis conseqncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores26. Organizaes podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organizao um espao de produo e de disseminao de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponvel para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor. Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer aprendizagem. J houve quem dissesse que viver aprender. o fenmeno da

Uma criana aprende na escola, mas tambm aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas tambm aprendemos com nossos 26 As pessoas na organizao, p. 139.

29 relacionamentos. Aprendemos pela experincia. Se colocarmos o dedo na tomada,

isso causar um choque e nos machucar, e provavelmente no repetiremos esta ao. Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem entendida como uma mudana causada pela nossa relao com o mundo exterior. Este processo muito importante para as organizaes, j que elas buscam sempre a mudana e esta mudana deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Jnior27, a aprendizagem nas organizaes ocorre em trs nveis: - nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. - nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. - nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes. Assim, quando falamos na aprendizagem no nvel da organizao, os mecanismos que recuperam estas informaes e conhecimentos aprendidos so mecanismos de gesto do conhecimento. Outros conceitos que devemos diferenciar so os de aprendizagem formal e informal. Aprendizagem formal aquela que resulta de treinamentos ou de aes estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal aquela que resulta de interaes, de processos soltos ou no estruturados previamente. No atual contexto de rpidas mudanas e busca por competitividade, a aprendizagem fundamental para as organizaes. por meio dela que as organizaes iro aperfeioar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experincias passadas, e com base na prospeco do futuro.
27 As pessoas na organizao, p. 143.

30 Assim, as pessoas devero ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos mtodos.

A aprendizagem normalmente leva gerao de conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos, galera!): pode ser tcito ou explcito. Conhecimento explcito aquele que normalmente est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo em manuais e padres organizacionais.

Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da organizao. Existe um modelo de gesto e disseminao do conhecimento bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tcito e explcito. o processo de criao de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Tambm chamado de espiral do conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contnua. Para eles, o conhecimento gerado por indivduos, por meio de quatro relaes possveis entre conhecimento tcito e conhecimento explcito: socializao, externalizao, internalizao e combinao. Socializao a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito. Normalmente se d por meio do compartilhamento de experincias pessoais ou pela experimentao no local de trabalho. Externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos. Pode ser a combinao entre atas de reunio, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos orais e outros documentos. A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. O indivduo identifica o conhecimento explcito que relevante para ele e o experimenta nas suas atividades dirias, transformando-o em conhecimento tcito.
31 A figura abaixo28 representa estas quatro etapas: Vejam que a socializao de conhecimento tcito para tcito, a externalizao de tcito para explcito e por a vai, at o fim da espiral, que se inicia novamente na socializao.

Este modelo simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova de EPPGG do ano passado: Questo 5 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo.
28 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.

combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socializao, (a) combinao (c), internalizao (d) e externalizao (e). A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Gabarito: B. Outro modelo importante de gesto do conhecimento o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contnuo: experincia concreta, experimentao reflexiva, conceituao abstrata e experimentao ativa. Um ltimo modelo que interessa para ns o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a forma com que a organizao soluciona problemas ou lida com experincias positivas ou negativas que levam aprendizagem. A soluo sistemtica de problemas, com a aplicao de mtodos consistentes do processo decisrio, uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de Argyris e Schon prev esta soluo ou o agrupamento de experincias em dois circuitos ou ciclos: 33 A maneira mais simples de resolver problemas a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de aes corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se d em um nvel superficial, ou seja, ela no questiona polticas, mtodos, valores e pressupostos. Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experincias ocorridas so utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nvel profundo, transformando polticas, valores e sistemticas. Se, conforme vimos, o conhecimento um recurso muito valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela organizao para que ela alcance melhores resultados. Temos trs pontos principais do conhecimento, relevantes para a ao estratgica: a definio de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela organizao; as formas pelas quais possvel que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a organizao; as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem da organizao pode ser protegido29.

32 C)

Para que o conhecimento agregue valor organizao, ele deve ter algumas caractersticas: deve ser transfervel internamente, deve poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por indivduos especialistas em gesto do conhecimento e deve ser importante para a produo30. A organizao deve implementar mecanismos para identificar os conhecimentos e competncias instaladas. Uma das ferramentas importantes da gesto do conhecimento o banco de talentos, uma forma de mapeamento de competncias e identificao de talentos da empresa, que podero ser contatados quando o conhecimento que elas possuem seja necessrio. A Esaf cobrou isso assim no ano passado: 29 As pessoas na organizao, p. 141.
30 As pessoas na organizao, p. 142.

34 Questo 6 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode- obra no se

constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Nessa questo, a Esaf pede pressupostos da gesto do conhecimento, listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Gabarito: E. Uma abordagem completa de gesto do conhecimento deve permitir que ele circule e seja disseminado na organizao. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais como aes educacionais, divulgao de documentos com conhecimentos explcitos e rotao de pessoas em diferentes unidades. A Esaf j definiu assim a gesto do conhecimento: Questo 7 (Esaf / STN 2005) Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao.

Afirmativa correta. Outro ponto relevante, na gesto do conhecimento, a utilizao de ferramentas de tecnologia da informao. Estas ferramentas so 35 mero apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gesto do conhecimento.

Teorias motivacionais: http://www.gerenciamento.ufba.br/MBA%20Disciplinas%20 Arquivos/Lideranca/Teorias%20Motivacionais%20Pontif%C 3%ADcia%20Universidade%20Cat%C3%B3lica%20de%20 %E2%80%A6.pdf Gesto do conhecimento como modelo empresarial: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitul o01.htm 6.
5. Leituras complementares Lista de questes Questo 1 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. Questo 2 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: 36 a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

Questo 3 (Esaf / TFC 2001) "A palavra motivao em termos genricos abrange as causas ou os motivos que produzem determinado comportamento. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administrao, Antonio Cesar Amaru Maximiano, 2 edio, So Paulo, Atlas, 2000) Algumas teorias de motivao tendem a explicar quais os fatores que agem sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique a seguir a opo que explica o fator motivacional relacionado com o reconhecimento social. a) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado em aumentar sua remunerao. b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca ganhos de cunho material. c) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a estima de seus colegas de trabalho. d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado com sua auto-realizao interior. e) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realizao de objetivos e interesses pessoais. Questo 4 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se 37 constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras.

d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. Questo 5 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem.
38 d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e

persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. Questo 6 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. C) combinao, que conhecimento explcito. corresponde converso de conhecimento explcito em

D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao,

externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. A) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. B) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. C) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de conhecimento por interaes tcitas. D) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. E) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito.
39 Questo 8 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode- obra no se

constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial.

Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.
40 Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao.

a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Questo 12 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais.

a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C d) E-C-C-E e) C-C-E-C 7. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e 41 aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. 1. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Questo 2 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
42 2. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma necessidade

satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa a ser direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado orientado por fatores intrnsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores. Questo 3 (Esaf / TFC 2001) "A palavra motivao em termos genricos abrange as causas ou os motivos que produzem determinado comportamento. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum que demonstra alto grau de

disposio para realizar uma tarefa." (Teoria Geral da Administrao, Antonio Cesar Amaru Maximiano, 2 edio, So Paulo, Atlas, 2000) Algumas teorias de motivao tendem a explicar quais os fatores que agem sobre as pessoas gerando um comportamento produtivo. Identifique a seguir a opo que explica o fator motivacional relacionado com o reconhecimento social. a) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado em aumentar sua remunerao. b) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca ganhos de cunho material. c) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a estima de seus colegas de trabalho. d) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social est preocupado com sua auto-realizao interior. e) O indivduo que se motiva com base no reconhecimento social busca a realizao de objetivos e interesses pessoais. 3. Gabarito: C. As necessidades de estima esto no quarto nvel da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, e referem-se motivao impulsionada pelo reconhecimento social de familiares, colegas de trabalho e pessoas prximas. Questo 4 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos.
43 III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona

desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras.

d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. 4. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf: I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao. II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta. III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada recompensa. IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das necessidades ou por teoria das necessidades humanas. V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de suas percepes, contexto individual etc. Questo 5 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente 44 conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao. e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. 5. Gabarito: B. A alternativa a no tem muito sentido. Barreiras so obstculos comunicao. No faz sentido dizer que o canal uma barreira presente no receptor. A alternativa b a correta: a reunio um mecanismo de comunicao frequentemente utilizado para gesto de tarefas e relacionamentos. A alternativa c est errada porque os filtros so do receptor, no do emissor. A opo d misturou

conceitos da comunicao com outros conceitos, referentes atuao gerencial. Finalmente, a alternativa e est errada porque se referiu aos canais formais de comunicao. Questo 6 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. 6. Gabarito: B. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Questo 7 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. A) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. B) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. C) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de conhecimento por interaes tcitas. D) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. E) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito.
45 C)

7. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socializao a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito; externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito; combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos; e internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. Questo 8 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mode- obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos.
46 b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais.

c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. 8. Gabarito: E. Nessa questo, a Esaf pede pressupostos da gesto do conhecimento, listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. 9. Gabarito: A. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta.

Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas.
47 10. Gabarito: C. Uma comunicao efetiva deve prover feedback adequado, promover a confiana, adequar os meios de comunicao a cada pblico e estar aberta a crticas. A alternativa incorreta a letra C. No necessariamente o uso de meios eletrnicos garante uma comunicao efetiva.

Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. 11. Gabarito: B. No caso dessa questo, temos elementos levemente diferentes dos que estudamos, mas temos que estudar a coerncia deles para encontrar o gabarito. Logo de cara, sabemos que fax no um dos elementos da comunicao, ento podemos descartar as alternativas a e e. Em seguida, podemos ver que idia no um dos elementos do processo de comunicao, ento descartamos as alternativas c e d. Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, prev um processo de comunicao composto de sete partes: fonte da comunicao, codificao, mensagem, canal, decodificao, receptor, rudo e feedback. Questo 12 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados.

( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento 48 e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais. a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C d) E-C-C-E e) C-C-E-C 12. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira correta. Estes quatro modos de gerao de conhecimento so a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opo tambm correta. Enuncia que conhecimento descoberta de algo que no era feito, inclusive caminhos e tecnologias empresariais. A terceira opo errada: essa tipologia de competncias praticamente no usada, e a relao entre elas e suas descries no est coerente. Finalmente, a opo quatro correta. Apresenta para ns o conceito de inteligncia competitiva, parte da gesto do conhecimento. Este tipo de questo til para aprendermos esses conceitos adicionais, ento prestem ateno a isso! 8. Gabarito 1.E; 2.D; 3.C; 4.D; 5.B; 6.B; 7.D; 8.E; 9.A; 10.C; 11.B; 12.E. 9. Resumo da aula 4 Motivao: pode ser entendida como o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. Existem algumas teorias da motivao que so recorrentemente cobradas em concursos: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de autorealizao. As necessidades da base da pirmide se manifestam primeiro e no h simultaneidade. Teoria ERC de Alderfer: Tentou aperfeioar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando trs categorias: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e 49 de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. Teoria dos dois fatores de Herzberg: Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Exemplos: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores

motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Exemplos: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Teoria da determinao de metas: Considera que a determinao de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio das metas (construo conjunta), que devem ser claras, desafiadoras mas alcanveis. Teoria da equidade: Tambm conhecida como teoria da comparao social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de igualdade e justia existente no ambiente profissional. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom: Construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo 50 ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Teorias X e Y: McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y.A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. Empoderamento: Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc. Comunicao organizacional: As organizaes devem investir em planos de comunicao, j que a comunicao promove o controle, a motivao, expresso emocional e disseminao de informaes. A comunicao pode ser formal, quando institucionalmente estabelecida e segue os canais de autoridade, ou informal, quando no observa padres prvios. A comunicao composta pelos seguintes elementos: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem; Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida; Canal: Meio pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino; Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para darlhe um significado; Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu

significado; Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino; Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Gesto da informao e do conhecimento: Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, significado; o 51 conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Explcito x Tcito: Conhecimento explcito aquele que normalmente est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo em manuais e padres organizacionais; Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da organizao. Uma teoria que tem sido bastante cobrada em concursos a espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi. Segundo essa teoria, a criao do conhecimento observa quatro relaes entre conhecimento tcito e explcito, conforme a figura abaixo: 10. Bibliografia Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004 Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 52 Daft, Richard. Administrao. So Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2005 Davis, Keith. Newstrom, John W. Comportamento humano no trabalho.volume 2.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001 De Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizaes & Mtodos. So Paulo, Atlas, 2006. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 Maximiano, Antonio. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2008.

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 5 Controle e Novas Tecnologias PROFESSOR FLVIO POMPO ndice 1. Controle administrativo: princpios,
1 mecanismos e objetivos. ................................................. 2 1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade....................................................................... 6 2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. ................................ 8 2.1. Balanced Scorecard (BSC)..................................................................................................... 11 2.2. Reengenharia ....................................................................................................................... 19 2.3. Qualidade ............................................................................................................................. 21 3. Lista de

questes..................................................................................................................... 23 4. Questes comentadas............................................................................................................. 27 5. Gabarito................................................................................................................................... 31 6. Resumo da aula 5 .................................................................................................................... 31 7. Bibliografia .............................................................................................................................. 34 Ol, pessoal! Passamos

hoje Aula 5, que a penltima aula do nosso curso de Administrao Geral, para o cargo de ATRFB, do concurso da Receita Federal em 2009. Na aula de hoje, veremos os temas referentes aos seguintes tpicos do Edital: Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional. Como estamos perto do concurso, a aula de hoje est programa para ser menor que as outras. Os temas de hoje so importantes, mas no geral tm sido menos cobrados pela Esaf.
2 Como os tpicos de hoje, teremos visto, nesse curso, todos os 7 pontos do edital de

Administrao Geral. Na prxima aula (aula 6), teremos ainda uma bateria de exerccios da Esaf, para solidificar conceitos e aprofundar a aprendizagem. Veremos na aula 6, alm de questes antigas, todas as questes da recente prova de EPPGG 2009, promovida pela Esaf e que tratou dos mesmos tpicos que o nosso edital. Algumas pessoas me pediram para adiantar a aula 6 e fiz o possvel para divulg-la essa semana, mas s vou conseguir disponibiliz-la no dia 7/12, o que representar um adiantamento de 3 dias em relao ao calendrio original. Todos prontos para os assuntos de hoje? 1. Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos. Comecemos pelo conceito de controle. O controle comumente citado como originrio em uma atividade fiscal medieval contra rotulum em latim e contre-rol em francs. Os prprios dicionrios brasileiros atuais conceituam o controle relacionando-o a uma verificao administrativa, fiscalizao. O Aurlio, ao conceituar este vocbulo, apresenta a idia de fiscalizao que abrange diferentes aspectos da vida social. Controle uma das quatro funes administrativas (organizao, planejamento, comando e controle). Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definio: Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O controle envolve, portanto, a comparao com um padro. Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho, referente a valores vlidos, mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado1. Com base nesta comparao, feita uma avaliao (emisso de juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento da prtica e se os resultados alcanados esto de acordo com os 1 Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173.

3 objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinte consiste na emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificar aspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o controle gera informaes fundamentais para a tomada de deciso, correo de rumos, novos planejamentos etc.

Frequentemente o controle entendido como um processo ou sistema. Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintes aspectos: - objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra, critrio etc. - medio, ou seja, obteno de informaes, por meio de indicadores; - comparao: procedimento que compara o que foi medido com o padro; - Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que possam ser alcanados resultados satisfatrios. Questo 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes administrativo/gerencial e operacional. nveis hierrquicos: estratgico,

b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento.
2 Chiavenato,

Administrao, p. 334.

4 e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos

a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. So os elementos do processo de controle que acabamos de estudar, com a incluso da reviso do planejamento. Gabarito: D. Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas a lgica geral a mesma. Vejam s: Questo 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado.

c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Na administrao pblica, torna-se fundamental exercer o controle, para garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entre outras coisas, que as aes adotadas pelo ente estatal estejam de acordo com o princpio da legalidade e observem a eficincia, eficcia e economicidade. Nas palavras de Hely Lopes Meirelles: Controle, em tema de administrao pblica, a faculdade de vigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridade exerce sobre a conduta funcional de outro. ... Como faculdade onmoda, exercitvel em todos e por todos os Poderes de Estado, 5 estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suas atividades e agentes. O controle est sujeito aos seguintes princpios: Princpio da segregao das funes: as unidades organizacionais responsveis pelas outras funes, tais como a execuo, no devem ser as mesmas que tm como atribuio o controle. Assim, garantese a independncia da unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele ocorreu regularmente. Princpio da independncia tcnico-funcional: os servidores responsveis pela ao do controle devem ter independncia para ter acesso a documentos, dados e informaes relativas ao processo auditado. O agente do controle deve estar livre de quaisquer presses, podendo atuar com autonomia e rigor tcnico. Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do controle jamais poder ser maior que o benefcio por ele gerado. Entre os custos do controle, esto os salrios dos trabalhadores que controlam, manuteno da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre os benefcios, esto as economias e melhorias de desempenho geradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias, fiscalizaes etc. Princpio da qualificao adequada: os agentes do controle devem ter as competncias necessrias pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um servidor pblico v auditar a construo de uma plataforma de prospeco de petrleo. Para lidar com os auditores, a empresa auditada ir designar especialistas em projetos, construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competncias e conhecimentos tcnicos para analisar os documentos e colher as informaes necessrias. Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em uma auditoria, s pode ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ou seja, s se pode analisar a coerncia com o referencial normativo.

Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a funo controle e avaliao: identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; 3 P. 393-394.
6 - fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto

quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos; - fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e - proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo.

1.1. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Com certeza vrios de

vocs j ouviram falar nestes Es, n? Pois , eles exercem funo importante no controle administrativo. Djalma de Oliveira destaca que um aspecto que pode reforar o uso da funo controle e avaliao o nvel de sua relao com os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade4. Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio5. Indicadores de eficincia so aqueles que expressam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar eficincia buscar otimizao. A Esaf, h poucos meses, definiu eficincia assim: Questo 3 (Esaf APO SP 2009) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. Afirmativa correta. Veja que esta questo trouxe a formulao de eficincia como a comparao entre recursos investidos na realizao de um projeto (custo ou esforo) e com padres estabelecidos. Nesse caso, estamos comparando se a eficincia do projeto concreto observou padres considerados exemplares. Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficcia avalia o grau de alcance dos resultados. Na formulao correta da Esaf, eficcia foi entendida assim: 4 P. 394.
5 Maximiano,

p. 115.

7 Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto.

Efetividade a relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade6. Novamente, trago para vocs o conceito de efetividade utilizado pela Esaf: Questo 5 (Esaf APO SP 2009) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.

Afirmativa correta. Finalmente, temos o conceito de Economicidade, que parecido com o de eficincia. Indicadores de economicidade medem custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade7. Enquanto a eficincia a relao entre custos e resultados, a economicidade trata de diminuir custos, mantendo um resultado desejado. Vamos ver alguns exemplos de indicadores referentes a esses conceitos? A tabela abaixo, que os exemplifica, extrada do documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacional.
6 TCU, 7 TCU,

p. 15. p. 15.

8 2. As novas tecnologias e seus impactos na administrao organizacional.

Vivemos em uma era de rpidas transformaes. Desde a revoluo microeletrnica, no final dos anos 70, a tecnologia tem avanado incessantemente. A Era da informao o perodo que vivemos hoje. Esta era recebe diferentes denominaes, dependendo do autor e da disciplina que estudarmos: era da acumulao flexvel do capital, ps-modernidade, ps-industrialismo, ps-fordismo etc. Associa-se era da informao uma alterao no valor do conhecimento. Esta era introduz movimentos interessantes, como a mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento da terra, capital e trabalho braal, que assumem papel secundrio8. Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cada vez mais rpida, faz-se necessrio que as pessoas se aperfeioem de forma contnua, e as organizaes incentivem este aperfeioamento.
8

Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.

9 A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era que alguns autores identificam esta era com a desestruturao de categorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o enfraquecimento das organizaes dos trabalhadores, o crescimento dos ndices de desemprego e a crise do estado de bem-estar social.

H ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenmeno marcante a chamada flexibilizao trabalhista, que significa que o estado acaba com antigas normas e regulamentaes a respeito de como as empresas devem se comportar em relao a seus empregados. Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim do trabalho, ou utopias em que as mquinas fazem todo o trabalho pelos homens. Esta discusso se d no bojo de grandes revolues tecnolgicas, que alteram radicalmente as formas de estruturao das fbricas nos pases centrais. Obviamente, esta utopia ainda no se realizou, do contrrio talvez todos vocs no precisassem estudar para concursos, n? Neste perodo, diversos autores fazem previses impactantes a respeito da crise ou

decadncia de categorias tradicionais da humanidade at ento. Com a crise e desagregao dos estados que adotavam o chamado socialismo real (fim da Unio Sovitica, adoo da economia de mercado pela China), Francis Fukuyama, um autor dos EUA, fala no fim da histria, j que, para ele, teramos chegado forma definitiva de organizao do estado (democrtico, liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por a vai... No Japo do ps-guerra, surge um fenmeno que pode ser identificado com a Era da informao. o toyotismo, que se ope ao taylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eram vinculados oferta (Ford queria massificar a produo utilizando a padronizao), os japoneses investem em uma produo menor, heterognea e fortemente vinculada demanda (s necessidades dos que vo comprar). Outras caractersticas marcantes do toyotismo so: estrutura mais horizontalizada de tomada de decises, trabalho em equipe e identificao entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. No geral, vrias destas caractersticas podem ser identificadas com o atual estgio do mundo do trabalho.
10 A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquia no

identificvel, o que representa a elevada autonomia das equipes. Essas transformaes tecnolgicas e do mundo do trabalho tm levado a mudanas nas formas com que as empresas se organizam. Surgem as chamadas estruturas inovadoras, formas mais flexveis de organizao, adaptadas para ambientes de rpidas transformaes. Na hora da prova, tambm podem ser chamadas de estruturas inovativas, organizaes orgnicas ou ps-burocrticas. Vamos ver, agora, trs tipos de estruturas inovativas: Adhocracia Se voc gosta de latins, j deve ter ouvido a expresso ad hoc, que pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.
9

Chiavenato, p. 31.

11 Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses.

Organizao em rede As organizaes bem-sucedidas na era da globalizao esto substituindo os seus tradicionais departamentos funcionais pela estrutura em redes. As redes podem conter unidades organizacionais ou equipes multifuncionais e interdisciplinares. Caractersticas: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia auto-suficincia de recursos e competncias. Vantagens: permite a visualizao do negcio, permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional.

Organizao virtual As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede. Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho, aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais. Neste tpico do edital, temos ainda que estudar as novas tecnologias gerenciais, que so ferramentas que permitiram profundas transformaes na administrao organizacional. As trs tecnologias gerenciais mais importantes, e que tm sido cobradas em concursos recentes, so o BSC, a reengenharia e a qualidade. 2.1. Balanced Scorecard (BSC) O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de 12 sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC. At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais abrangente. Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j, que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde que devidamente adaptado. Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores10. Ele um sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo, comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada. Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores relevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples. Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito. Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so associados

indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica. Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, 10 Kaplan e Norton, p. 31-32.
13 pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua contribuio para a

consecuo da estratgia11. Muitos conceitos, n? Fiquem calmos, pois vamos v-los um por um. Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes: Traduzir a estratgia em termos operacionais. Analisar o foco de atuao. Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados. Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao. Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado12. A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada estratgia13:
11 Guia 12 Said,

de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14. Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas 13 Guia de Referncia, p. 15.

Estratgia Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

14 Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao14. Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais15.

Muito complicado? Vamos ver um exemplo16 para ficar mais claro. Veja que neste exemplo h a representao de vrios conceitos relevantes do BSC. O mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele, vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, 14 Kaplan e Norton, p. 100.
15 Said, 16 Guia

p. 6. de Referncia, p. 16.

Mapa Estratgico

Rentabilidade Financeira Aprendizado Mais clientes Alinhamento do pessoal de terra Preos mais baixos Menos avies Vo pontual Cliente Interno Rpida preparao em solo Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado. Objetivos Rpida preparao em solo O que crtico para alcance da estratgia? Meta 30 Minutos 90% O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios Programa de otimizao da durao do ciclo Planos e projetos Indicadores Iniciativa Tempo em solo Partida pontual Como ser medido?

15 Perspectiva do Cliente, Perspectiva

Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). direita, temos um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico. Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um mapa estratgico: O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao. O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia lgica de causa-e-efeito. O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o compem. Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para toda a organizao17. O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em questes econmicofinanceiras e deixavam de lado outros indicadores importantes para o negcio. Segundo Kaplan e Norton18, estas perspectivas respondem a quatro perguntas importantes para a empresa: Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva Aprendizado e Inovao Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira 17 Said, Mrcio, p. 7.
18

Kaplan, p. 9

16 Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas

no estanque. Elas podem (e deve) ser adaptadas, de acordo com a metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas. Alm disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem. Perspectiva Financeira A perspectiva financeira provavelmente a mais famosa, e est presente em quase todos os sistemas de planejamento das empresas. Nesta perspectiva, so importantes indicadores relativos a rentabilidade, reduo de custos e aumento de lucros. Perspectiva do Cliente Na perspectiva do cliente so identificados os clientes-alvo, o segmento de mercado que a organizao deseja competir, os objetivos de negcio e os respectivos indicadores de desempenho19.

As empresas precisam satisfazer os clientes para se manterem no mercado. Assim, esta perspectiva abrange objetivos e indicadores relativos aos clientes. Segundo Kaplan e Norton, os interesses dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios e custo20. Perspectiva Processos Internos Com a identificao das necessidades dos clientes, a empresa precisa definir como ela ir se estruturar internamente para atender a estas necessidades. Os indicadores internos do Balanced Scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfao do cliente fatores que, por exemplo, afetam a durao dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade21. Existem diferentes tipos de processos internos, mas eles podem ser agrupados da seguinte forma: 19 Said, p. 10.
20 Kaplan, 21 Kaplan,

p. 12. p. 16.

17 Processos de gesto operacional: processos de rotina onde produzem-se os atuais

produtos e servios. Processos de gesto de clientes: processos que ampliam e aprofundam as relaes com os clientes-alvo. Processos de inovao: processos que desenvolvem novos produtos e servios, criando condies para que a organizao conquiste novos clientes e penetre em novos segmentos de mercado. Processos regulatrios e sociais: processos que justificam a atuao da organizao para a sociedade22. Perspectiva Aprendizado e Inovao Em uma poca de rpidas mutaes, no basta a empresa continuar boa naquilo que ela j faz. No basta ela produzir os mesmos produtos. Ela precisa desenvolver novos produtos e servios, precisa se antecipar ao mercado e aos concorrentes. A esta perspectiva associam-se objetivos e indicadores relacionados a futuros mercados e produtos, a ativos intangveis e ao aumento de valor agregado para o cliente. Lembro a vocs que estas perspectivas so as originais, mas, em situaes concretas, elas podem ser adaptadas. A ttulo de exemplo, vamos ver como uma Delegacia Regional do Trabalho adaptou as perspectivas? 22 Said, p. 11. Cidados e Sociedade, Processos, Financeiros e Aprendizagem e crescimento (so os quadrados azuis no pontilhados). Os quadrados azuis pontilhados representam os objetivos estratgicos. Lembram-se do exemplo de objetivos estratgicos que acabamos de ver? Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as
18 Neste mapa estratgico, foram adotadas quatro perspectivas:

demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratgicos encontram-se 19 distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico da organizao23. Destaco, tambm, que objetivos estratgicos podem ser agrupados internamente s perspectivas. Os grupos de objetivos podem ser ditos temas estratgicos. Os mapas estratgicos so compostos por objetivos estratgicos. Em uma viso sistmica, estes objetivos se relacionam entre si. Assim, por meio de setas, so indicadas no mapa relaes de causa-e-efeito entre eles. O BSC inclui uma nova maneira de organizar os indicadores da organizao. No modelo do BSC, os indicadores impactam os objetivos estratgicos. Meta algo que se deseja alcanar no futuro. No caso do BSC, as metas so vinculadas aos indicadores, e existe uma periodicidade em que elas so acompanhadas (podem ser metas anuais, semestrais, mensais). Elas so definidas previamente porque se pressupe que elas expressam o tipo de resultado necessrio para o alcance dos objetivos estratgicos. Os objetivos estratgicos so bastante amplos, n? Para definir como, em termos prticos, iremos acompanh-los na organizao, precisamos de duas coisas: indicadores de desempenho e iniciativas estratgicas. As iniciativas estratgicas so projetos ou programas concretos, geralmente de carter estratgico, com equipe definida, verba prpria, prazo de incio e fim estabelecidos previamente. Os projetos e programas institucionais podem constar do planejamento estratgico na forma de iniciativas estratgicas.

2.2. Reengenharia Reengenharia um termo utilizado pela primeira vez em 1990,

por Michael Hammer, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia do trabalho: no automatize, elimine). Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.
23 Guia

de referencia, p. 19.

20 A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos.

Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organizao, de forma a obter ganhos significativos de resultados. realizada de maneira top-down, ou seja, de cima para baixo. Os princpios da reengenharia so: Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas; Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo; Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz; Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados; Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle implcito no processo; Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.

Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia: a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo; b. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; c. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes; d. A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser treinamento para ser educao; e. O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da atividade para o resultado; 21 f. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a habilidade; g. Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a produo; h. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; i. As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; j. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem lderes. Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues de custos, como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammer considera que esta associao seria uma distoro do conceito, no sendo coerente com as idias originais da reengenharia. 2.3. Qualidade Com o aumento da competitividade, em tempos de rpidas transformaes do funcionamento da economia, as empresas precisam se preocupar com novas formas de agregar valor, para no perder espao no mercado, o que, eventualmente, provocaria seu desaparecimento. Nesse contexto discutido o conceito de qualidade. O conceito de qualidade j assumiu inmeros sentidos. Jnior24 destaca os seguintes: Transcendental: qualidade seria no algo concreto. Seria a busca do padro mais alto para o produto; - Baseada no produto: essa acepo considera que a qualidade algo inerente a caractersticas e atributos concretos do produto; - Baseada no usurio: segundo essa concepo, qualidade seria uma propriedade que no relativa ao produto em si, e sim satisfao do usurio. Se os clientes estiverem satisfeitos com os produtos, consideramos que eles possuem qualidade; - Baseada na produo: refere-se ao grau de conformidade do produto com o projeto de produo ou especificao; 24 Junior, Isnard et ali. Gesto da Qualidade. Coleo FGV Management, 22 - Baseada no valor: qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. Um produto de qualidade deve ser avaliado quanto a elementos como: durabilidade, esttica, desempenho, caractersticas, satisfao do cliente etc. Os paradigmas mais antigos da qualidade tendem a associ-la a caractersticas do produto, enquanto os paradigmas mais modernos a relacionam com a satisfao dos clientes. Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeio com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos. Qualidade, ademais, uma filosofia em que a eliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeito zero so regras inafastveis para as organizaes que desejem permanncia e lucro25. Deming e Juran so, frequentemente, considerados os pais da qualidade.

William Edwards Deming (1900-1993) foi o grande divulgador do ciclo PDCA, que seria uma boa ferramenta para a aplicao de seu mtodo de administrao da qualidade. Deming descreve assim os 14 princpios para a gesto da qualidade total: Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas Instituir treinamento no trabalho Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a 25 Arajo, Luis Csar. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo, Atlas, 2001, p. 211.
23 inovao Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da

empresa Demolir as barreiras funcionais entre departamentos Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa necessrio garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Joseph Juran (1904-2008) considerado o primeiro a aplicar os princpios da qualidade estratgia empresarial. Juran ficou famoso por definir que a qualidade deve se basear sempre em trs etapas: planejamento, controle e melhoria. Estas etapas so conhecidas como trilogia Juran. No pensem que qualidade no se aplica ao servio pblico! O Prmio Nacional da Gesto Pblica, vinculado ao Gespblica, anlogo ao Prmio Nacional da Qualidade, vinculado FNQ. Na matria Administrao Pblica vocs devem ter estudado marcos da qualidade do Estado brasileiro. 3. Lista de questes Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
24 c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um

determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto.

d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados.
25 Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique

a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao.

e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes administrativo/gerencial e operacional. nveis hierrquicos: estratgico,

b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.
26 Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou

falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F Questo 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao.

b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.
27 d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia

na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 4. Questes comentadas Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. 1. Gabarito: D. Esta questo uma boa maneira de revisarmos os trs Es previstos no nosso edital. O gabarito a letra D, afirmativa incorreta porque as avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial 28 tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo.

A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados. 2. Gabarito: C. Mais uma questo relativamente simples, que nos permite revisar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Prestem ateno a eles, pois eles tm cado em muitas provas! Caso restem dvidas sobre estes tpicos, no hesitem em utilizar o frum. Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado.
29 c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao

entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. 3. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido

dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes administrativo/gerencial e operacional. nveis hierrquicos: estratgico,

b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. 4. Gabarito: D. So os elementos do processo de controle que estudamos hoje, com a incluso da reviso do planejamento. Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).
30 ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter

informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F 5. Gabarito: A. A primeira alternativa errada. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda opo correta: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira opo falsa. Prestem ateno a isso: o controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o controle antes, poderemos evitar a produo com erros e o consequente o descarte de produtos defeituosos. Finalmente, a quarta alternativa apresenta corretamente alguns mtodos para obteno de informaes relativas ao controle. Questo 6 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que

pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard.
31 a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que

contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 6. Gabarito: E. O Balanced Scorecard uma das novas tecnologias gerenciais que tem influenciado as dinmicas organizacionais. Tambm conhecido como BSC, tal ferramenta focada em dimenses do desempenho organizacional, desdobradas em aes e indicadores especficos. 5. Gabarito 1.D; 2.C; 3.A; 4.D; 5.A; 6.E. 6. Resumo da aula 5 Controle: Comeando pelo conceito de controle, vamos ver uma definio do Djalma de Oliveira, um autor que a Esaf tem cobrado muitas vezes em provas recentes: Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos estabelecidos. O tema etapas do controle importante: 32 Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento (Esaf/CGU 2004). Para revisarmos os trs Es, sempre fortes candidatos a questes da Esaf, trouxe afirmativas corretas que a nossa banca favorita colocou na prova de APO-SP de 2009: O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.

Novas tecnologias: A partir dos anos 70/80, ocorrem mudanas radicais na organizao da sociedade humana. A revoluo microeletrnica acompanhada de novas teorias da administrao, e computadores, internet, educao a distncia, organizaes virtuais so fenmenos que mudam o panorama das organizaes. As empresas buscam formar redes e surgem ideias como jornada flexvel, equipes autogeridas, sistemas eletrnicos de gesto de pessoas etc. O acompanhamento de indicadores de desempenho enormemente expandido pelo apoio fornecido pela Tecnologia da Informao. Na prova de EPPGG 2009, poucos meses atrs, a Esaf cobrou este tpico de uma maneira interessante: (Esaf/EPPGG/2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo.
33 d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens

sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. Gabarito: D. A alternativa A errada, porque a robtica passa a ser fundamental para todas as reas da economia. A B errada porque, em todos os pases do mundo, inclusive o Brasil, novas tecnologias tm afetado as relaes de trabalho, inclusive extinguindo profisses. Lembro-me de uma histria de um setor do TCU em que 20 pessoas ficavam o dia inteiro fazendo clculos, e em questo de meses um projeto implementou um sistema informatizado que fazia automaticamente os clculos, o trabalho de 20 pessoas. A alternativa C errada, o indivduo, alm de tecnologia, precisa ter competncias interpessoais, de trabalho em equipe, viso sistmica, foco no cliente. Finalmente, a alternativa E tambm errada, a incorporao da tecnologia, por si s, no garante nada. Pra haver melhores resultados, preciso haver estratgias e planos bem definidos, processos de trabalho bem definidos, pessoas motivadas, gerentes inspiradores, indicadores de desempenho, foco no cliente e outras exigncias da administrao contempornea. A D o gabarito, ento vamos revisar organizao virtual que o tema quente: As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou virtuais. O conceito de organizao virtual utilizado quando a tecnologia de computao o que mantm conectada a rede de fornecedores e parceiros. Assim, toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual. As tecnologias de informao e comunicao permitem s diferentes unidades da rede

compartilhar custos, habilidades e acesso a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede. Caractersticas: alta tecnologia, excelncia no desempenho, aproveitamento de oportunidades de mercado, confiana entre os membros e ausncia dos limites das organizaes tradicionais. BSC uma das tecnologias importantes e que tem sido cobrada em concursos: 34 Balanced Scorecard (BSC): um sistema inovador de medio de desempenho. Permite a traduo da estratgia em um mapa estratgico, que tem uma importante funo comunicativa, e que alinha aos objetivos estratgicos componentes como indicadores, aes e metas. Enquanto os sistemas tradicionais de medio do desempenho focavam apenas os fatores financeiros, o BSC abrange quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Inovao. So estabelecidas relaes de causa-e-efeito entre as perspectivas. Vale ressaltar que estas perspectivas no so estanques, e podem e devem ser adaptadas. Isso permite inclusive que organizaes pblicas adotem o BSC. 7. Bibliografia Chiavenato, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2007. Kaplan, Robert e David Norton. Kaplan e Norton na prtica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. Lacombe, F.J.M.; Heilborn G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. Maximiano, Antonio. Introduo administrao, 7a Edio. So Paulo, Atlas, 2007. Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas Tribunal de Contas da Unio. Tcnica de Auditoria: Indicadores de Desempenho e Mapa de Produto. 2000. Tribunal de Contas da Unio. Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU. 2006.

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal (ATRFB) Aula 6 Exerccios Esaf
1
PROFESSOR

FLVIO POMPO ndice 1. Exerccios.............................................................................................................................. 2 2. Questes comentadas ................................................................................................... 21 3. Gabarito .............................................................................................................................. 48 Bom dia, pessoal. Todo

mundo firme nos estudos? Hoje a ltima aula de nosso curso. Nesta sexta aula, como faltam apenas 13 dias para a prova do concurso, o que gera mais resultado resolver provas. Veremos hoje 36 exerccios de provas da Esaf, todos diretamente relacionados aos contedos de administrao geral de ATRFB. Cumprimos com sucesso os objetivos de nosso curso. Estudamos todos os tpicos previstos no edital e resolvemos 128 questes da Esaf relativos a eles. Esses exerccios so o maior balizador que vocs tm no estudo para concursos, ento, se j tiverem

terminado de estudar o contedo de administrao geral, uma boa dica para revisar e ficar afiado para a prova resolver novamente os exerccios. Ao mesmo tempo, para os que no tiverem tempo de ler uma aula inteira, resolvam e leiam os comentrios aos exerccios. Este j o dcimo curso que ministro aqui no Ponto dos Concursos, mas sempre um momento emocionante para mim. H menos de dois anos, eu estava exatamente no mesmo lugar em que vocs esto hoje: estudando para concursos. Abri mo de muitas coisas quando estudei, dei o meu mximo e tive a imensa alegria de ser aprovado. Hoje, como Auditor Federal do TCU, cresci muito como pessoa: fiz muitos amigos, aprendi novas coisas, fui lotado em lugares bem legais e tive novas oportunidades profissionais. Uma delas foi a minha entrada no mestrado da UnB.
2 Outra destas oportunidades foi a de participar do Ponto dos Concursos e ministrar

este curso que hoje se encerra. Posso dizer que sinto muita honra em sido professor e ajudado, pelo menos um pouquinho, os futuros quadros da Administrao Pblica. Neste curso, tentei trazer para vocs minha experincia como exconcurseiro. Espero realmente que vocs tenham gostado e que o curso seja o diferencial nas questes de Administrao Geral da prova. Ao longo das seis aulas (mais a aula 0) de nosso curso, vimos todos os tpicos do edital de Administrao Geral, na ordem em que apareceram no edital. No total, resolvemos neste curso 128 questes integrais de provas da Esaf. Tambm coloquei dezenas de trechos de outras questes da Esaf ao longo do curso. Creio que este grande nmero de questes foi um diferencial para os que fizeram este curso, e certamente isso vai apresentar reflexos na hora da prova. Sou muito grato a todos os alunos, por terem confiado em mim, e espero ter correspondido s expectativas de vocs. Ressalto que o frum continuar aberto at a data do concurso. Vou nos prximos dias responder a todas as dvidas pendentes de todas as aulas. Estarei disposio de vocs para esclarecer dvidas e debater pontos especficos do contedo. Acelerem nesta reta final, pois ainda falta tempo e qualquer coisinha ou ponto pode fazer toda a diferena do mundo. Agradeo tambm ao Ponto dos Concursos por ter acreditado em meu trabalho e por ter me dado esta oportunidade de estar aqui mais uma vez. Abraos a todos, Flvio Pompo fspompeo@yahoo.com.br 1. Exerccios Resolvam com cuidado os exerccios, como se eles fossem um simulado para a prova. Depois revejam os tpicos, avaliem se h algo que necessita de ateno ou estudo especial nessa reta final. Questo 1 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.

3 a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3;

A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4 Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia 4 b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo Questo 4 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. Questo 5 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: 5 a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. Questo 6 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.

b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. Questo 7 (Esaf / STN 2000) A crena em que a liderana nata e universal leva as empresas a aprimorarem seus mecanismos e instrumentos de seleo na identificao de lderes para assumirem funes gerenciais. Hoje se tem outra viso da liderana. Identifique a opo que caracteriza a liderana situacional. a) A liderana um fenmeno grupal que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracteriza-se por ser um processo de reforo da autoridade sobre os membros do grupo. O poder do lder dado pelo cargo que ocupa, legitimando sua liderana. Sua influncia mantida com base na submisso dos liderados s ordens dadas.
6 b) A liderana um fenmeno grupal que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracteriza-se por ser um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. O poder do lder dado pelo grupo que o legitima. Sua influncia mantida pelo comprometimento com ideais comuns, busca de consenso e formao de alianas.

c) A liderana um fenmeno organizacional que envolve um processo de influncia de um grupo sobre outro. Caracteriza-se por ser um processo individual baseado em punies e recompensas. O poder do lder dado pelo grupo que o legitima. Sua influncia mantida pelo comprometimento com ideais comuns, busca de consenso e formao de alianas. d) A liderana um fenmeno grupal que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracteriza-se por ser um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. O poder do lder dado pelo cargo que ocupa, legitimando sua liderana. Sua influncia mantida com base na submisso dos liderados s ordens dadas. e) A liderana um fenmeno organizacional que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracterizase por ser um processo de reforo da autoridade sobre os membros do grupo. O poder do lder dado pelo grupo que o legitima. Sua influncia mantida com base na submisso dos liderados s ordens dadas. Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que h uma relao entre ambiente externo e prticas administrativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgnico. Identifique a opo correta.
7 a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgnico.

b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersticas do modelo mecanicista. c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura so aspectos prprios do modelo orgnico. d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo orgnico. e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para avaliar o ambiente externo organizao. Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a frase que corretamente exprime idias relacionadas gesto de competncias. a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao. b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado. indispensveis

c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo. d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao. Questo 11 (Esaf / Bacen 2001) No processo organizacional possvel identificar quatro funes essenciais: planejamento, organizao, direo e controle. Indique a seguir a opo correta.

a) A funo de planejamento tem por objetivo pensar o passado da organizao, com base em dados histricos e/ou a construo de cenrios de modo a possibilitar a definio de objetivos e estratgias. b) Um dos objetivos da funo controle acompanhar e avaliar os resultados alcanados, comparando o planejado com o executado de modo a corrigir rumos sempre que necessrio.
8 c) A funo de direo refere-se aos aspectos formais da organizao, cujos

principais temas so motivao, liderana, comunicao, sistema de recompensas. d) A funo de controle pode ser entendida como acompanhamento e avaliao. O acompanhamento ocorre no final do processo de execuo, enquanto a avaliao ocorre durante o processo. e) A funo organizao refere-se ao levantamento de oportunidades e ameaas para definio de objetivos e metas. Questo 12 (Esaf / TFC 2001) Assinale a opo que descreve corretamente a funo de planejamento. a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcanados, fazendo uma previso da alocao de recursos, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar, determinando funes e nveis de autoridade, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. c) Quando o gerente pensa qual a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. d) Quando o gerente pensa qual o melhor processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos que devero ser utilizados, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. e) Quando o gerente analisa relatrios relativos produo e s vendas e os compara com as metas estabelecidas, tomando medidas corretivas, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
9 c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da

organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes.

e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. Questo 14 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se empregados nas decises da organizao. pela participao dos

( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V, V, F, F b) F, V, V, F c) V, F, F, V d) F, V, F, F e) F, V, F, V Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.
10 d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos

no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Questo 16 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.

d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. Questo 17 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo correta. a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas. b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento.
11 d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de

trabalho. e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. Questo 18 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 19 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea.

a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada. b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Negociao e Humildade intelectual. c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Humildade intelectual. d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada. padres,

e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta, Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual.
12 Questo 20 (Esaf / CGU 2008) A adoo da gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao(es) identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais.

a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e comparao destas com as competncias requeridas pela organizao. b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas. c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao. d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento das competncias internas existentes. e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais. Questo 21 (Esaf / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma.

d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.
13 Questo 22 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. Questo 23 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. Questo 24 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo.
14 d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens

sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.

Questo 25 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV Questo 26 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos de iniciao a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
15 b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

c) planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. e) inicializa as medies do progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto. Questo 27 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia. Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII. b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII. c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV. d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV. e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV.

16 Questo 28 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao est

relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, V, F b) F, F, V c) V, F, F d) F, V, V e) F, F, F Questo 29 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a formao de equipes de trabalho autoadministradas. As frases a seguir explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes. I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si. III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do trabalho em equipe. IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao. V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe. VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento individual contnuo.
17 Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de equipes auto-administradas.

a) II, IV e V. b) I, II e V. c) I, III e IV. d) II, III e VI. e) III, IV e VI. Questo 30 (Esaf / CGU 2004) De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores.

Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. Questo 31 (Esaf / Enap 2006) Estratgias de comunicao, mediao, retirada, cooperao e arbitragem dizem respeito a) aprendizagem organizacional. b) arquitetura organizacional. c) gesto de conflitos.
18 d) gesto por competncias.

e) responsabilidade social. Questo 32 (Esaf / STN 2008) O gerenciamento de conflitos nas organizaes, freqentemente depara-se com comportamentos reconhecidamente tpicos das relaes familiares. Todas as opes abaixo so exemplos deste tipo de conflito, exceto: a) os interesses familiares e a vida profissional geram conflitos relacionados com o tempo de dedicao a um e a outro papel e requerem aes que incluem pacotes flexveis. b) o estresse do desempenho de um papel dificulta o atendimento do outro e requer solues como semana compacta e horrio flexvel. c) o compartilhamento de funes tem sido uma opo fundamental que independe de equivalncia de competncias ou de compatibilidade de horrios de trabalhadores. d) a escolha de horrios flexveis facilita o cumprimento de papis familiares e evidentemente significa a escolha de horrios em que h a obrigatoriedade de permanncia no local de trabalho. e) os comportamentos agressivos exigidos para o cumprimento das tarefas nos dois ambientes so diferentes, logo, h uma incompatibilidade que deve ser cuidada no gerenciamento das atividades. Questo 33 (Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento uma aplicao do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e pelas

pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao. a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar 19 objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados. Questo 34 (Esaf Bacen 2002) Sobre o planejamento estratgico: ( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando se relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com resultados especficos, respectivamente. ( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances de acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas quando escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada de decises ou implcitas quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral. ( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem influenciar a organizao direta ou indiretamente identificando seus pontos fortes e fracos. ( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das organizaes e auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos.

a) E-C-C-E b) E-C-E-C 20 c) C-C-E-E d) C-E-C-E e) C-E-E-C Questo 35 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. Questo 36 (Esaf / STN 2005) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento, crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto. II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto.
21 III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de

custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto. a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV 2. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.
22 a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-

B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4 1. Gabarito: A. Esta questo cobrou o conhecimento de conceitos importantes para a disciplina Administrao Geral. Vamos

rev-los para reavivar a memria? Aproveite esta questo para ver com a Esaf definiu esses conceitos.
23 Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de

controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade 2. Gabarito: B. O feedback, tambm denominado reatroao, uma forma importante de controle, presente tanto na abordagem sistmica ( um de seus componentes) como na comunicao interpessoal nas organizaes. No se preocupem com a abordagem sistmica, pois ela no cair de maneira direta para o nosso concurso, mas trouxe essa questo para lembr-los a respeito da importncia do feedback. Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo 3. Gabarito: D. Barreiras comunicao so obstculos ou dificuldades que impedem que a mensagem seja comunicada de maneira perfeita. A letra D apresenta corretamente barreiras: rudo, ou seja, qualquer distrbio indesejvel que atrapalha a comunicao; percepes diferentes, que podem ser um tipo de percepo seletiva, so processos comunicacionais em que o receptor reinterpreta a mensagem usando seu referencial pessoal, o que leva a percepes diferentes das do emissor; e diferenas de linguagem, que podem ser dificuldades de uso do idioma ou simples uso diferente da linguagem. Questo 4 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: 24 a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 4. Gabarito. A. A alternativa A correta, pois a organizao deve identificar seus processos crticos a partir do planejamento estratgico. Frequentemente a anlise e melhoria de processos enfoca apenas os crticos, ou seja, aqueles processos mais importantes e que sero alvo de mapeamento. A alternativa B errada porque nem sempre o mapeamento ser uma varredura completa em todos os processos, procedimento que pode ser caro. s vezes pode-se focar apenas em parte dos

processos (os crticos). A alternativa C tambm errada, pois os processos devem ser mapeados em uma abordagem horizontal, interfuncional. A alternativa D errada: processos que no agregam valor devem ser no otimizados, e sim eliminados. Finalmente, a alternativa E tambm errada, pois o cumprimento de metas e objetivos estabelecidos mais importante que o mapeamento de processos. Caso seja necessrio para alcanar objetivos, pode-se inclusive desconsiderar as etapas do processo mapeado. Questo 5 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
25 d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os

planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. 5. Gabarito. E. A alternativa A incorreta: processos, principalmente os mais importantes, devem ser pensados quanto sua vinculao estratgica. Em muitas organizaes a priorizao de processos ocorre junto com o planejamento estratgico. A alternativa B tambm errada, pois alm de tcnicas objetivas podem ser usadas tcnicas criativas (baseadas em futuros originais) para construo de cenrios. A terceira alternativa tambm incorreta. Pensando estrategicamente, subordinamos os processos) aos fins (objetivos, metas, resultados). meios (mtodos, ferramentas,

Finalmente, a quarta alternativa errada, pois os planos de longo prazo sempre podem ser alterados, principalmente se houver mudana significativa da situao da organizao. O gabarito dessa questo, a letra E, fala em abordagem projetiva e prospectiva. Vamos entender o que isso? Djalma de Oliveira apresenta duas situaes principais para a anlise de cenrios. "A abordagem projetiva se caracteriza, basicamente, por: restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas; explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro nico e certo; e utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por: viso global; Variveis qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; ocorrncia de futuro mltiplo e incerto; o futuro atuando como determinante da ao presente; e uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc." O gabarito a letra E: a abordagem prospectiva melhor para um futuro incerto, com rpidas mudanas.

Questo 6 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
26 b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam

elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. 6. Gabarito. D. A alternativa D incorreta porque o brainstorming uma boa tcnica para gerar alternativas, no para identificar problemas. Questo 7 (Esaf / STN 2000) A crena em que a liderana nata e universal leva as empresas a aprimorarem seus mecanismos e instrumentos de seleo na identificao de lderes para assumirem funes gerenciais. Hoje se tem outra viso da liderana. Identifique a opo que caracteriza a liderana situacional. a) A liderana um fenmeno grupal que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracteriza-se por ser um processo de reforo da autoridade sobre os membros do grupo. O poder do lder dado pelo cargo que ocupa, legitimando sua liderana. Sua influncia mantida com base na submisso dos liderados s ordens dadas. b) A liderana um fenmeno grupal que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracteriza-se por ser um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. O poder do lder dado pelo grupo que o legitima. Sua influncia mantida pelo comprometimento com ideais comuns, busca de consenso e formao de alianas. c) A liderana um fenmeno organizacional que envolve um processo de influncia de um grupo sobre outro. Caracteriza-se por ser um processo individual baseado em punies e recompensas. O poder do lder dado pelo grupo que o legitima. Sua influncia mantida pelo comprometimento com ideais comuns, busca de consenso e formao de alianas. d) A liderana um fenmeno grupal que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracteriza-se por ser um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo. O poder do lder dado pelo cargo que ocupa, legitimando sua 27 liderana. Sua influncia mantida com base na submisso dos liderados s ordens dadas. e) A liderana um fenmeno organizacional que envolve um processo de influncia de um indivduo sobre os demais. Caracterizase por ser um processo de reforo da

autoridade sobre os membros do grupo. O poder do lder dado pelo grupo que o legitima. Sua influncia mantida com base na submisso dos liderados s ordens dadas. 7. Gabarito: B. O enunciado comea falando que, antigamente, havia uma crena que a liderana era nata e universal. uma referncia indireta teoria dos traos, que vimos em aula. Hoje, porm, conforme nos ensina a Esaf, surgiu uma nova concepo de liderana, que considera o contexto e a situao (liderana situacional). A melhor alternativa que expressa os princpios da liderana situacional a letra B. Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. 8. Gabarito. D. No cabe ao coordenador rever e alterar a fundamentao da estratgia. Essa fundamentao elaborada pela alta cpula durante o planejamento estratgico, e na etapa de execuo dos planos ela deve ser cumprida. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Pesquisa de Burns e Stalker mostrou que h uma relao entre ambiente externo e prticas administrativas, identificando dois modelos: mecanicista e orgnico. Identifique a opo correta. a) Atividades submetidas a alto grau de incerteza tendem a adotar um modelo orgnico.
28 b) Reduzido nvel de especializao e ampla participao so caractersticas do

modelo mecanicista. c) Regras e procedimentos bem definidos e uniformidade da estrutura so aspectos prprios do modelo orgnico. d) Atividades submetidas a alto grau de certeza tendem a adotar um modelo orgnico. e) Amplitude de controle e nveis de autoridade so dimenses para avaliar o ambiente externo organizao. 9. Gabarito: A. Vimos na aula 1 a distino entre as organizaes mecanicistas e orgnicas, de acordo com o modelo proposto por Burns e Stalker. As organizaes mecnicas so fortemente burocratizadas, centralizadas, hierarquizadas, indicadas para ambientes estveis. As organizaes orgnicas so mais flexveis, inovadoras,

menos centralizadas, recomendadas para ambientes instveis, com presena da incerteza. Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a frase que corretamente exprime idias relacionadas gesto de competncias. a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao. b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado. indispensveis

c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo. d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao. 10. Gabarito: D. A gesto de competncias um tema central, que tem sido muito cobrado em concursos recentes! Vejamos as alternativas: a) Errada. As competncias que geram diferencial, liderana no mercado, so ditas essenciais, e no bsicas.
29 b) Errada. A alternativa em si no est errada, mas ela no exprime a idia da

gesto de competncias, o que pedido no enunciado. As habilidades comportamentais so importantes, mas, na gesto de competncias,a trade importante so os conhecimentos, habilidades e atitudes. c) Errada. A identificao de competncias individuais ou profissionais deve derivar das competncias organizacionais, no de pesquisa salarial. A alternativa fala em competncias do cargo. Lembro a vocs que os modelos mais modernos de gesto por competncias no mais trabalham ou remuneram por cargos, mas, em modelos hbridos de gesto de competncias, continuamos tendo cargos. assim, por exemplo, nos rgos pblicos que implementaram modelos desse tipo. d) Correta. Competncias so os CHAs, aplicados na organizao, de forma a alcanar resultados organizacionais. e) Errada. Competncias bsicas e essenciais so coisas diferentes. As bsicas podem ser adquiridas de diferentes maneiras, inclusive no mercado. Questo 11 (Esaf / Bacen 2001) No processo organizacional possvel identificar quatro funes essenciais: planejamento, organizao, direo e controle. Indique a seguir a opo correta. a) A funo de planejamento tem por objetivo pensar o passado da organizao, com base em dados histricos e/ou a construo de cenrios de modo a possibilitar a definio de objetivos e estratgias.

b) Um dos objetivos da funo controle acompanhar e avaliar os resultados alcanados, comparando o planejado com o executado de modo a corrigir rumos sempre que necessrio. c) A funo de direo refere-se aos aspectos formais da organizao, cujos principais temas so motivao, liderana, comunicao, sistema de recompensas. d) A funo de controle pode ser entendida como acompanhamento e avaliao. O acompanhamento ocorre no final do processo de execuo, enquanto a avaliao ocorre durante o processo. e) A funo organizao refere-se ao levantamento de oportunidades e ameaas para definio de objetivos e metas. 11. Gabarito: B. Estudamos o processo administrativo, ou funes do administrador, na aula 0. A alternativa a errada porque o 30 planejamento tem por objetivo pensar o futuro, no o passado. A alternativa c errada porque a funo de direo envolve aspectos de gesto de pessoas, ou seja, inclui aspectos informais da organizao. A alternativa d errada: acompanhamento deve se r realizado durante a execuo de um trabalho e avaliao ao final. Finalmente, a alternativa e tambm errada, pois levantamento de oportunidades e ameaas e definio de objetivos so relacionados funo planejamento, no funo organizao. Questo 12 (Esaf / TFC 2001) Assinale a opo que descreve corretamente a funo de planejamento. a) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente objetivos a serem alcanados, fazendo uma previso da alocao de recursos, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. b) Quando o gerente pensa no futuro, decidindo no presente qual a melhor estrutura a adotar, determinando funes e nveis de autoridade, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. c) Quando o gerente pensa qual a melhor forma de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a ser executado, estimulando o desempenho produtivo, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. d) Quando o gerente pensa qual o melhor processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos que devero ser utilizados, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento. e) Quando o gerente analisa relatrios relativos produo e s vendas e os compara com as metas estabelecidas, tomando medidas corretivas, diz-se que ele est exercendo a funo de planejamento.

12. Gabarito: A. A funo de planejamento refere-se a pensar e criar o futuro, decidindo hoje os objetivos que queremos alcanar amanh e os meios necessrios (recursos, pessoas) para alcan-los. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
31 c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da

organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. 13. Gabarito. C. A alternativa A errada porque o modelo de competncias vai alm do modelo de cargos. Simplesmente seguir os requisitos do cargo no iria promover um modelo estratgico como a gesto por competncias. A alternativa B errada porque modelos de competncia tendem a tornar mais objetivos esses processos, por estarem baseados em competncias concretamente definidas e mensurveis. A alternativa C tambm errada, pois nesse modelo no iremos mapear cargos, e sim competncias. Finalmente, a alternativa E errada. Nesse modelo os salrios devem ser compatveis com os de mercado, remunerando melhor as pessoas mais competentes. Questo 14 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se empregados nas decises da organizao. pela participao dos

( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V, V, F, F b) F, V, V, F c) V, F, F, V d) F, V, F, F e) F, V, F, V 32 14. Gabarito: B. A primeira est errada: o modelo democrtico no h ordens unilaterais e verticais, e sim participao e debate horizontal na equipe. A segunda alternativa correta: o modelo autocrtico prev centralizao de decises na cpula, ou seja, poucos decidem. A terceira opo correta: o modelo democrtico prev participao e envolvimento das equipes e dos empregados nas decises importantes. Finalmente, a quarta opo tambm incorreta. O modelo autocrtico no se preocupa com processos

representativos, e sim as decises so tomadas por poucos, pela cpula e pelos lderes. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 15. Gabarito. B. Mesmo que adotemos um estilo de liderana baseado na Teoria Y, segundo a qual as pessoas so auto-motivadas, se interessam pelo trabalho, temos que lembrar um princpio geral da administrao: os modelos tm que ser contextualizados e enfrentam diversas sutilezas na vida real. Mesmo num modelo de teoria Y, em que acreditamos no potencial criador dos subordinados, pode haver indivduos ou situaes com conflitos ou que exijam uma interveno mais firme. Questo 16 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos.
33 b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.

c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 16. Gabarito. C. A comunicao organizacional, assim como os demais modelos e ferramentas da administrao, devem ser pensados de maneira estratgica, pensando o contexto da organizao, inclusive a cultura organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc).

Questo 17 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo correta. a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas. b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento. d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho. e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. 17.Gabarito: E. Estudamos o tema equipes na aula 3. O gabarito a letra c: uma equipe um grupo de pessoas que est engajado para alcanar um objetivo. Nas equipes, opinies divergentes, discordncias e problemas internos ao seu funcionamento devem ser explicitados e solucionados conjuntamente.
34 Questo 18 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial.

a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 18. Gabarito: E. Liderana contingencial, ou situacional, pressupe que no existe um estilo nico ou ideal de liderana: o melhor estilo deve ser construdo caso a caso, com base em fatores como situao, caractersticas da tarefa e relao entre lderes e liderados. Questo 19 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos,

objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea. a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada. b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Negociao e Humildade intelectual. c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Humildade intelectual. d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada. padres,

e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta, Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual.
35 19. Gabarito: C. A alternativa C a que melhor expressa os requisitos para que o

trabalho em equipe funcione. As outras opes citam fatores que so barreiras ao trabalho em equipe (viso comum incipiente, autoconfiana exagerada, baixa flexibilidade e atrelagem a antigos padres). Questo 20 (Esaf / CGU 2008) A adoo da gesto por competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao(es) identificada(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais. a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e comparao destas com as competncias requeridas pela organizao. b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas. c) Identificao de competncias organizacionais necessrias ao cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos definidos pela organizao. d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o aprimoramento das competncias internas existentes. e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e individuais. 20. Gabarito: C. Existem muitos modelos de implementao de gesto por competncias. Essa questo pede aes relativas fase de formulao de estratgias organizacionais. Para encontrarmos o gabarito, bastava vermos que as alternativas a, b, d e e referem-se a aes que no so estratgicas e, portanto, no poderiam estar nessa fase. Questo 21 (Esaf / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade

no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados.
36 b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de

aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. 21. Gabarito: A. Fcil, n? Vimos esse conceito de competncia em aula. Na alternativa a, que a correta, a Esaf associou os CHAs a resultados, conforme prope McClelland e a concepo norteamericana de competncias. Questo 22 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. 22. Gabarito. A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito.
37 Questo 23 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor.

b) permitir a identificao de desvios positivos.

c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. 23. Gabarito. B. O controle dever identificar desvios (anormalidades ou excees) positivos ou negativos. Essas diferenas nos padres normais so as que apresentaro melhorias ou boas prticas a serem copiadas. Questo 24 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo. d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. 24. Gabarito. D. A alternativa A errada porque a robtica interessa a todas as atividades humanas. Nas organizaes de servios, por exemplo, os conhecimentos de robtica podem automatizar uma srie de processos de trabalho, por exemplo na rea de gesto da 38 informao. A alternativa B tambm incorreta: mudanas tecnolgicas afetam significativamente as relaes de trabalho, podendo gerar inclusive fenmenos de larga escala como o xodo rural. A alternativa C tambm incorreta: empregabilidade requer no apenas domnio de ferramentas tecnolgicas, mas domnio de diversas outras competncias que vimos no curso, como saber trabalhar em equipe, ter boa capacidade de comunicao etc. Finalmente, a alternativa E tambm errada. Tecnologias por si s no garantem sucesso. Elas devem estar vinculadas a bons processos de trabalho e deve haver pessoas competentes e motivadas para oper-las. Questo 25 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV 25. Gabarito: A. A alternativa III est errada, pois a gesto de projetos claramente diferenciada das operaes (tambm chamadas de atividades de rotina). A alternativa IV tambm est 39 errada, pois o projeto no cclico, deve ter incio e fim claramente definidos. Questo 26 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos de iniciao a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. c) planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. e) inicializa as medies do progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto. 26. Gabarito: A. O PMBOK prev cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O grupo de processos de iniciao define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Questo 27 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.
40 Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as

relaes corretas. a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII. b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII. c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV. d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV. e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV.

27. Gabarito: E. Competncias essenciais (AII) so aquelas distintivas, capazes de gerar valor competitivo e diferenciais no mercado (BII e BIV). J as competncias bsicas so aquelas indispensveis, os pr-requisitos, fatores de qualificao para que a empresa entre no mercado (BI e BIII). Questo 28 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas.
41 ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento.

a) V, V, F b) F, F, V c) V, F, F d) F, V, V e) F, F, F 28. Gabarito: B. Vamos ver as afirmativas expressas pela Esaf? A primeira errada. A teoria motivacional de Maslow trata da hierarquia das necessidades humanas. A teoria que trabalha com fatores higinicos foi elaborada por Herzberg. A segunda tambm est errada. A liderana voltada para as tarefas tem como preocupao o alcance de metas, enquanto a liderana voltada para as pessoas busca promover a autonomia na definio de trabalhos e metas. Finalmente, a terceira afirmativa correta. O enriquecimento do trabalho, que tem como um dos objetivos o aumento da satisfao do trabalhador, pode ser alcanado por rodzio de cargos, treinamentos etc. Questo 29 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes. I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si. III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do trabalho em equipe. IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao. V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe.
42 VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento

individual contnuo.

Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de equipes auto-administradas. a) II, IV e V. b) I, II e V. c) I, III e IV. d) II, III e VI. e) III, IV e VI. 29. Gabarito: D. Equipes auto-administradas, ou auto-dirigidas, so aquelas em que os prprios membros assumem tarefas e responsabilidades que antes cabiam aos supervisores. A alternativa I errada porque o mais comum no que essas equipes operem por consenso, e sim que estabeleam mecanismos para solucionar conflitos. A alternativa II correta: nas equipes auto-dirigidas, o lder deve encorajar as pessoas a fazerem as coisas elas mesmas, de forma autnoma. A opo III tambm correta. O trabalho em equipe, principalmente em equipes auto-dirigidas, requer que a organizao pense em reconhecimentos e recompensas especificamente formatados para tal configurao. A alternativa IV errada. O objetivo do estabelecimento de equipes dessa natureza justamente que elas operem sozinhas, com direo prpria. A alternativa V errada porque, nessas equipes, o objetivo do lder no incentivar o desempenho, e sim a autonomia, cooperao etc. Finalmente, a ltima opo correta. Em equipes auto-gerenciadas, as pessoas tendem a assumir maior responsabilidade, o que leva a um crescimento pessoal e profissional. Alm disso, comum as pessoas fazerem acordos para rodzio de tarefas. Questo 30 (Esaf / CGU 2004) De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico.
43 a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades

tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos.

e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. 30. Gabarito: E. Todo gerente e lder deve possuir as trs habilidades citadas nas alternativas dessa questo. Habilidades tcnicas consistem no uso de ferramentas e tcnicas para a execuo das tarefas, ou seja, so mais requeridas em cargos operacionais. Habilidades humanas esto mais ligadas aos gerentes intermedirios, e relacionam-se gesto de pessoas, criao de um ambiente aberto, com bom relacionamento entre os membros da equipe. Finalmente, as habilidades conceituais envolve a organizao de idias e conceitos da organizao, importantes para o alcance dos objetivos organizacionais (nvel estratgico). Questo 31 (Esaf / Enap 2006) Estratgias de comunicao, mediao, retirada, cooperao e arbitragem dizem respeito a) aprendizagem organizacional. b) arquitetura organizacional. c) gesto de conflitos. d) gesto por competncias. e) responsabilidade social. 31. Gabarito: C. Nesta questo poderamos ir por eliminao, certo, pessoal? Mediao, competio, colaborao e busca de consenso so estilos ou medidas que podem ser adotadas na gesto de conflitos. Questo 32 (Esaf / STN 2008) O gerenciamento de conflitos nas organizaes, freqentemente depara-se com comportamentos reconhecidamente tpicos das relaes familiares. Todas as opes abaixo so exemplos deste tipo de conflito, exceto: 44 a) os interesses familiares e a vida profissional geram conflitos relacionados com o tempo de dedicao a um e a outro papel e requerem aes que incluem pacotes flexveis. b) o estresse do desempenho de um papel dificulta o atendimento do outro e requer solues como semana compacta e horrio flexvel. c) o compartilhamento de funes tem sido uma opo fundamental que independe de equivalncia de competncias ou de compatibilidade de horrios de trabalhadores. d) a escolha de horrios flexveis facilita o cumprimento de papis familiares e evidentemente significa a escolha de horrios em que h a obrigatoriedade de permanncia no local de trabalho. e) os comportamentos agressivos exigidos para o cumprimento das tarefas nos dois ambientes so diferentes, logo, h uma incompatibilidade que deve ser cuidada no gerenciamento das atividades.

32. Gabarito: C. O conflito nas organizaes pode, em muitos casos, possuir padres semelhantes aos conflitos tpicos das relaes familiares. A alternativa que no exemplifica um conflito com essas caractersticas a c. O motivo simples: caso, em um conflito, optemos pelo compartilhamento de funes para buscar sua resoluo, precisamos fazer uma anlise prvia da equivalncia de competncias ou compatibilidade de horrios. Questo 33 (Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento uma aplicao do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao. a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
45 c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento

lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados. 33. Gabarito: A. Pessoal, planejar moldar o futuro! Esta idia que relaciona planejamento criao do futuro recorrente em provas da Esaf. Nesse caso, nossa banca favorita cobrou o conhecimento de proatividade, aplicado ao processo de planejamento. Proatividade significa antever-se a desafios, tomar medidas preventivas antes que eles aconteam. O conceito usado na realizade organizacional, inclusive para designar servidores. O servidor proativo seria aquele que busca trabalho, antev acontecimentos futuros, resolve problemas antes que seu chefe o pea etc, enquanto o servidor reativo aquele que apenas espera demandas chegarem para agir.

O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica do Prmio Nacional da Gesto Pblica, vinculado ao Gespblica, define o conceito de proatividade como a capacidade de antecipar-se aos fatos com aes preventivas e de promover a inovao e o aperfeioamento de processos, servios e produtos. A alternativa que melhor expressa o conceito de proatividade a letra a: proatividade significa elevar o grau de controle sobre o futuro, coordenando recursos para se preparar para eventos que ainda no ocorreram. Questo 34 (Esaf Bacen 2002) Sobre o planejamento estratgico: ( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando se relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com resultados especficos, respectivamente.
46 ( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances de

acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas quando escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada de decises ou implcitas quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral. ( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem influenciar a organizao direta ou indiretamente identificando seus pontos fortes e fracos. ( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das organizaes e auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos. a) E-C-C-E b) E-C-E-C c) C-C-E-E d) C-E-C-E e) C-E-E-C 34. Gabarito: B. Vamos analisar cada opo? A primeira relaciona os nveis dos objetivos (estratgico, ttico, operacional) com a abrangncia do plano instrucional, gerncia mdia e resultados especficos. A alternativa errada pela inverso da ordem. A associao correta seria: objetivos estratgicos -> plano institucional; tticos - > gerncia mdia; operacional > resultados especficos. A segunda afirmativa correta: traz o conceito de polticas, que norteiam aes para o alcance de objetivos. Elas podem ser explcitas ou implcitas. A terceira alternativa tambm errada. A identificao de pontos fortes e fracos no faz parte da anlise de ambiente externo. Finalmente, a quarta alternativa correta. Anlise organizacional um mtodo para conhecermos as condies internas da organizao, de forma a identificar pontos fortes e fracos. Questo 35 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo verdadeira.
47 O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as

define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram, respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.

b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. 35. Gabarito: A. Estudamos na aula 1 as nove reas de conhecimento ou nove gerncias de projetos. A rea de gerenciamento do custo estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado; a gerncia do tempo contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado; e a gerncia da qualidade incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas pelos produtos gerados. Questo 36 (Esaf / STN 2005) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento, crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto.
48 II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do

prprio projeto. III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto. a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV 36. Gabarito: C. A alternativa II errada porque a noo de ciclo de vida abrange o projeto do incio ao fim, sendo til ao longo de seu desenvolvimento e sequencia de atividades. A opo III tambm errada: quando utilizamos a noo de ciclo de vida para acompanhar a evoluo dos custos do projeto, devemos incluir custos diretos e indiretos. 3. Gabarito 1.A; 2.B; 3.D; 4.A; 5.E; 6.D; 7.B; 8.D; 9.A; 10.D; 11.B; 12.A; 13.C; 14.B; 15.B; 16.C; 17.E; 18.E; 19.C; 20.C; 21.A; 22.A; 23.B; 24.D; 25.A; 26.A; 27.E; 28.B; 29.D; 30.E; 31.C; 32.C; 33.A; 34.B; 35.A; 36.C.