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Estratgias de Distribuio

Relacionamentos como Estratgia Competitiva em Logstica.

Referencial Bibliogrfico

ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1999. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, Donald J., CLOSS, David J. Logstica Empresarial. O processo de integrao na cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. DORNIER, Philippe-Pierre, ERNST, Ricardo, FENDER, Michel e KOUVELIS, Panos. Logstica e Operaes Globais. Textos e Casos. So Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Petrnio Garcia e ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2003. MARTINS, Petrnio Garcia e LAUGENI, Fernando G. Administrao da Produo. So Paulo: Saraiva, 2002. SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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Fornecedor

Processos e procedimentos deve ser muito bem analisados e implementados, com contratos bem elaborados e medidas de desempenho concordadas, envolvendo responsabilidades de ambas as partes.

Integrao vertical Terceirizao de forma desenfreada Alianas estratgicas


Compromisso a longo prazo Confiana Viso partilhada Reduo do n de fornecedores

Compra de conjuntos montados

Medidas de desempenho definidas em conjunto com os clientes:


Tempo de ciclo (lead time); Pedidos completos; Nveis de estoques.


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Fonte: Bertaglia, 2003.

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Fontes de fornecimento

Fonte nica:

devido a patentes, especificaes tcnicas, matria-prima, localizao, etc;

Fonte mltipla:
apresentam preos menores e melhores servios; menor risco envolvido

Fonte simples:

parceria a longo prazo economia de escala para os clientes volume fornecido pelos fornecedores relacionamento menos complexo

O projeto da rede uma atividade bsica da gerncia de logstica. (Bowersox e Closs, 2001)
Fonte: Arnold, 1999. Rogerio Simes Griffo 4

Seleo do fornecedor

Manter uma lista de fornecedores aprovados; Solicitar cotaes:


Geralmente utilizado para compras maiores; Escolha feita com base em preo, entrega e termos de venda. Necessidade de equilbrio entre os fatores tcnicos e o preo; O departamento requisitante envolvido na deciso.

Modelo matemtico simples

Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, produz as quantidades necessrias e administra seu negcio com eficincia. (Arnold, 1999)
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Critrios de avaliao do fornecedor


Custo

Produtividade

Preo justo # preo baixo

Qualidade
Servios ps-vendas Certificaes

Relao de inputs sobre outputs

Instalaes
Condies de armazenagem Limpeza (housekeeping) Gesto visual

Pontualidade Habilidade tcnica e inovao Flexibilidade

Capacitao administrativa e financeira


Capital de giro Linhas de crdito

Fonte: Martins e Laugeni, 2002.

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A Cadeia de Suprimentos
Rede imediata de fornecimento
Fornecedores de primeira camada Fornecedor A Fabricante Fornecedor B Distribuidor Cliente 2 Clientes de primeira camada Clientes de segunda camada Cliente 1 Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3

Fornecedores de segunda camada

Rede total de suprimentos

Fluxo de produtos e servios Fluxo de informaes


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Ordenando a CS

Rede de suprimentos desordenada

Rede de suprimentos ordenada

Configurando a cadeia de suprimentos: integrao vertical


Integrao a montante
Fabricante de componetes

Integrao a jusante

Fornecedor de MPs

Operao de montagem

Atacadista

Varejista

Pequena amplitude de processo Equilbrio incompleto Grande amplitude de processo

Equilbrio completo

Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2002.

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Efeitos da integrao vertical

Qualidade:
Proximidade produtiva Maior rastreabilidade

Flexibilidade:
Menor dificuldade de identificao da necessidade do cliente Dificuldade do fornecedor em negociar com um nico cliente

Rapidez:

Aplicao do JIT Sincronismo Reduo do risco de produzir sem demanda Compartilhamento em P&D, logstica, etc.

Confiabilidade:
Melhor comunicao (demanda e problemas) Entregas mais confiveis

Custo:

Nenhuma empresa pode ser auto-suficiente em tudo (Bowersox e Closs, 2001)


Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2002. Rogerio Simes Griffo 10

Estratgias para a Gesto da Cadeia de Suprimentos


Verticalizao:
Vantagens:

Terceirizao:
Vantagens:

Independncia de terceiros Liberdade para mudar planos Manuteno dos segredos industriais Maior investimento em instalaes e equipamentos Menor flexibilidade

Desvantagens:

Reduo de custos Maior flexibilidade Incorporao de novas tecnologias Foco no negcio principal Menor controle tecnolgico Deixa de auferir o lucro do fornecedor Maior exposio
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Desvantagens:

Fonte: Martins e Alt, 2000 Rogerio Simes Griffo

Critrios de avaliao de componentes terceirizveis:

Relacionamento maduro e confivel com o fornecedor Capacidade de engenharia do fornecedor Volume financeiro envolvido

Fonte: Dornier et al., 2000.

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Matriz de importncia estratgica e competitividade


Estratgico No estratgico Reorganizar Manter

Terceirizar No competitivo

Analisar Competitivo

Os produtos freqentemente movem - se ao longo dos quadrantes da matriz durante seus ciclos de vida (Dornier et al., 2000)
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Gerncia de relacionamentos: participantes da CS

Primrios:

Especializados:

Empresas que assumem a responsabilidade pela manuteno de estoques e incorrem nos riscos financeiros inerentes. Fabricantes de bens de consumo e insumos industriais, agricultura, minerao, atacadistas, varejistas, distribuidores.

Empresas prestam servios essenciais para os participantes primrios, mediante pagamento. Transporte, montagem, comercializao, finanas, informao, publicidade, seguro, consultoria, pesquisa

Fonte: Bowersox e Closs, 2001.

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