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ndice
Captulo 1: Apresentao .................................................................1 Sumrio.........................................................................................2 Notas ao Formador ..........................................................................4 Objectivos gerais ............................................................................4 Enquadramento do mdulo ...............................................................4 Pblico alvo da formao/Pr-requisitos..............................................4 rea de actividade/Zonas geogrficas ................................................5 Recursos........................................................................................5 Funcionamento do mdulo................................................................6 Simbologia .....................................................................................7 Captulo 2: Introduo Gesto de Recursos Humanos .......................................................................................8 Importncia da Gesto de Recursos Humanos .....................................9 Funes da Gesto de Recursos Humanos......................................... 11 Mercado de trabalho ...................................................................... 12 Captulo 3: Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos ..................................................................................... 13 Previso das necessidades de pessoal .............................................. 14 Recrutamento de pessoal ............................................................... 14 Origem dos candidatos................................................................... 16 Recrutamento Interno.................................................................... 16 Recrutamento Externo ................................................................... 17 Anncio de Recrutamento............................................................... 20 Seleco do Pessoal....................................................................... 22 Tcnicas de Seleco ..................................................................... 22 Anlise das cartas de apresentao e currculos ................................. 22 Testes e entrevista de seleco ....................................................... 24 Integrao dos novos trabalhadores................................................. 29 Rotao de Pessoal........................................................................ 30 Causas da Rotao de Pessoal......................................................... 31 Custos com a Rotao de Pessoal .................................................... 32 Despedimento .............................................................................. 32 Processo disciplinar ....................................................................... 33 Avaliao de desempenho .............................................................. 34 Vantagens da avaliao de desempenho ........................................... 35 Planos de carreira ......................................................................... 36 Sistemas de remuneraes ............................................................. 37 Modalidades de remuneraes ........................................................ 39 Formao Profissional .................................................................... 39

Captulo 4: Absentismo .................................................................. 41 Conceito e causas do absentismo..................................................... 42 Custos do absentismo .................................................................... 44 Preveno e controlo do absentismo ................................................ 44 Captulo 5: Higiene e Segurana no Trabalho .................................... 46 Higiene no trabalho ....................................................................... 47 Objectivos da higiene do trabalho .................................................... 47 Ergonomia ................................................................................... 48 Factores ambientais....................................................................... 48 Equipamento ................................................................................ 50 Riscos ergonmicos ....................................................................... 51 Segurana no trabalho ................................................................... 56 Preveno de acidentes de trabalho ................................................. 56 Preveno incndios ...................................................................... 61 Custos dos acidentes de trabalho.................................................... 63 Captulo 6: Factores Psicossociolgicos ............................................. 64 Motivao .................................................................................... 65 Importncia da Motivao............................................................... 65 Como motivar o subordinados ......................................................... 66 Comunicao ................................................................................ 66 Importncia da comunicao para a empresa .................................... 66 Como comunicar correctamente ...................................................... 67 Liderana ..................................................................................... 69 Funes do lder............................................................................ 69 Estilos de liderana........................................................................ 70 Gesto do Conflito ......................................................................... 73 Consequncias dos conflitos............................................................ 76 Formas de resolver conflitos ........................................................... 77 A Tomada de Decises ................................................................... 79 Cultura da empresa ....................................................................... 80 tica Empresarial .......................................................................... 80 Captulo 7: Teletrabalho ................................................................. 82 Importncia do Teletrabalho ........................................................... 83 Vantagens e desvantagens do Teletrabalho ....................................... 84 Captulo 8: Gesto do Tempo .......................................................... 86 Importncia da gesto do tempo ..................................................... 87 Desperdiadores do tempo ............................................................. 88 Economizadores do tempo .............................................................. 89 Delegao do trabalho ................................................................... 89 Endereos e Contactos teis ........................................................... 91

Captulo 9: Fichas de Trabalho ........................................................ 97 Ficha 1 ........................................................................................ 98 Recrutamento ............................................................................... 98 Pedidos........................................................................................ 99 Ficha 2 ...................................................................................... 100 Seleco .................................................................................... 100 Ficha 3 ...................................................................................... 101 Ergonomia ................................................................................. 101 Pedido: ...................................................................................... 101 Ficha 4 ...................................................................................... 102 Motivao .................................................................................. 102 Pedido: ...................................................................................... 102 Ficha 5 ...................................................................................... 103 Liderana ................................................................................... 103 Ficha 6 ...................................................................................... 105 Gesto de conflitos ...................................................................... 105 Ficha 7 ...................................................................................... 107 Gesto de tempo......................................................................... 107 Captulo 10: Concluso ................................................................ 109 Bibliografia ................................................................................. 110 Agradecimentos .......................................................................... 111 Participantes .............................................................................. 112

Captulo 1: Apresentao

Introduo
Sumrio Notas ao Formador

Captulo 1: Apresentao

Sumrio
Os recursos humanos devem ser devidamente considerados pelo empreendedor na criao e desenvolvimento de um projecto empresarial. Qualquer empreendedor que no considere as relaes entre os recursos humanos da sua empresa baseadas na motivao, higiene e segurana no trabalho, sistema de recompensas, etc., no consegue mobilizar os colaboradores para alcanar os objectivos da empresa. Assim, os resultados da empresa dependem da qualidade dos seus servios/produtos, a qual indissocivel dos Recursos Humanos da mesma; por essa razo, tem-se vindo a assistir a uma preocupao cada vez maior, por parte dos empresrios, na formao dos seus colaboradores. Ao formador destas aces, depara-se, muitas vezes, a necessidade de aceder a recursos pedaggicos versteis, em linguagem simples e directa, de forma a se poderem trabalhar, num curto espao de tempo, os principais aspectos que o empresrio dever ter em conta com os recursos humanos da sua empresa. Este mdulo pretende aproximar os principais aspectos da complexa funo que a Gesto de Recursos Humanos, destinada a no especialistas da funo. O seu contedo foi dividido em sete temas interligados: 1 2 3 4 5 6 7 Introduo Gesto de Recursos Humanos Tcnicas de recursos humanos Absentismo Higiene e segurana no trabalho Factores psicossociolgicos na empresa Teletrabalho Gesto do tempo
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Captulo 1: Apresentao

Disponibilizam-se os seguintes instrumentos de formao: Itinerrio Temtico Manual de Desenvolvimento Temtico Transparncias Fichas de Trabalho Bibliografia

Para a elaborao deste mdulo o autor recorreu a diversa bibliografia da rea especfica em causa e procedeu pesquisa constante na internet, fazendo inclusivamente algumas hiperligaes, tendo contado, tambm, com o apoio do I.E.F.P. Centro de Formao Profissional de Braga.

Captulo 1: Apresentao

Notas ao Formador
Este mdulo foi concebido tendo em ateno os seguintes objectivos e condies:

Objectivos gerais
Apetrechar os formadores de recursos pedaggicos adequados e motivadores, na rea de Gesto de Recurso Humanos Reforar a dinmica da concepo, planeamento e avaliao das sesses de formao Proporcionar acesso a documentao tcnica em linguagem simples e acessvel, adequada ao pblico alvo, de suporte ao desenvolvimento da formao.

Enquadramento do mdulo
Os temas abordados neste mdulo focam os aspectos principais relacionados com a Gesto de Recursos Humanos e que, habitualmente, constam dos planos/programas de formao de futuros empreendedores.

Pblico alvo da formao/Pr-requisitos


Empreendedores (e/ou seus quadros tcnicos), que vo iniciar a sua actividade profissional com um pequeno negcio (ou que j o possuem), mas que: no tm bases de formao mnima nesta rea maioritariamente, possuem baixa escolaridade com pouca ou deficiente experincia profissional nos temas a abordar

Captulo 1: Apresentao

compreendem a necessidade da eficaz gesto de recursos humanos na empresa

rea de actividade/Zonas geogrficas


reas de actividade Este mdulo foi pensado de forma a poder adaptar-se a qualquer rea de actividade, pois que a gesto de recursos humanos no especfica de nenhuma em particular. Salvaguarda-se, contudo, a necessidade de enfatizar a problemtica da ergonomia e da higiene e segurana no trabalho de acordo com as reas de actividade dos formandos em sala. Nestas matrias, o manual apresenta exemplos de diferentes situaes, por forma a permitir ao formador utilizar as que, em cada momento, forem mais oportunas. Zonas geogrficas No se destacam zonas geogrficas mais necessitadas, atendendo a que o tecido empresarial portugus se caracteriza pela predominncia de micro e pequenas/mdias empresas. No entanto, salientamos o facto de fora dos grandes centros urbanos o nvel de escolaridade ser menor, pelo que a concepo do manual teve este aspecto em considerao.

Recursos
O formador dispe de recursos tradicionais e de recursos informticos, de forma a tirar o melhor partido do que dispe em funo das condies da sala de formao: Recursos tradicionais: Manual de Desenvolvimento Temtico para apoio preparao e desenvolvimento das sesses de formao, permitindo a elaborao de documentao simples, de fcil compreenso e em linguagem acessvel, de apoio ao formando

Captulo 1: Apresentao

Conjunto de transparncias, a imprimir de acordo com as necessidades, para utilizao de retroprojector, ilustrativas dos diversos temas abordados e devidamente assinaladas no contexto do manual

Recursos informticos: Transparncias elaboradas em Powerpoint, que permitiro a projeco a partir do PC

Funcionamento do mdulo
O mdulo composto por: Itinerrio Temtico: produto em suporte de papel, elaborado em MICROSOFT WORD, contendo texto e enquadramento matricial, articulado com os restantes produtos. Esta matriz comporta os objectivos gerais do mdulo, os temas abordados, objectivos especficos e respectivos contedos e metodologias recomendadas, estando, ainda, assinalados os recursos didcticos disponveis para os diversos temas. Manual de Desenvolvimento Temtico: para cada conjunto tema/contedos do Itinerrio, procedeu-se ao desenvolvimento tcnico, elaborado em MICROSOFT WORD. O formador encontra a informao compilada de forma simples, directa e acessvel, sempre que possvel ilustrada com quadros, tabelas, figuras, de forma a melhorar a sua prpria produo de materiais de apoio formao que est a preparar. Fichas de Trabalho: Para cada captulo foram elaboradas uma ou mais Fichas de Trabalho, que pretendem dar o lamir para a produo deste tipo de instrumentos, estando assinaladas pelo respectivo smbolo na margem direita. Estas fichas tm o duplo objectivo formativo e de avaliao. Para cada uma apresenta-se, tambm, a respectiva correco.

Captulo 1: Apresentao

Transparncias: sempre que oportuno, produziram-se transparncias (elaboradas em MICROSOFT POWERPOINT), as quais esto tambm devidamente assinalados na margem direita, por forma a permitir uma rpida identificao. Estes elementos tm sempre uma ligao, ou seja, no Itinerrio Temtico o formador dispe de informao sobre os objectivos e contedos necessrios prossecuo dos mesmos; identificado neste recurso o tema, encontrar o seu desenvolvimento no Manual; neste, esto sempre assinalados, na margem direita, os suportes didcticos criados. Bibliografia: No final do mdulo, dispe de informao sobre a bibliografia utilizada, com a finalidade de facilitar o trabalho de organizao das sesses de formao.

Simbologia
Desenvolvimento Temtico Fichas de Trabalho/Estudo de Casos Transparncias Dilogo Formador / Formando Discusso Turma Trabalho Equipa

Captulo 2: Introduo Gesto de Recursos Humanos

Introduo Gesto de Recursos Humanos


Importncia da Gesto de Recursos Humanos Funes da Gesto de Recursos Humanos Mercado de trabalho

Captulo 2: Introduo Gesto de Recursos Humanos

Importncia da Gesto de Recursos Humanos


O elemento humano essencial vida de uma empresa. Em todas as empresas se gerem pessoas: desde a grande empresa que tem 1 000 operrios, micro empresa que tem 2 pessoas. A dimenso da empresa e a personalidade do empreendedor influenciam a poltica de pessoal praticada numa empresa.

DE OUTRA, UMA POLTICA DE PESSOAL.

CADA

EMPRESA, GRANDE OU PEQUENA, POSSUI DE UMA MANEIRA OU

O xito da Gesto dos Recursos Humanos implica o entendimento entre o empreendedor (empregador) e o empregado; quando os empregados no tm confiana no seu patro, o empenho no seu trabalho menor e a actuao deles reduzida.

G. R. Moxon

O empregador dificilmente consegue o empenhamento do empregado na realizao dos objectivos da organizao se no satisfizer as necessidades deste; por sua vez, os empregados s contribuindo para o xito da organizao podero obter a satisfao das suas necessidades de emprego.

O
DE

COMPORTAMENTO DO EMPREGADO O RESULTADO DE MOTIVAES ORDEM PSICOLGICA E ECONMICA, SENDO A LTIMA

DETERMINANTE NA SUA SATISFAO OU INSATISFAO.

Captulo 2: Introduo Gesto de Recursos Humanos

A remunerao afecta toda a vida social da empresa: uma empresa pode possuir uma ptima poltica de pessoal, mas se no houver uma harmonizao entre remuneraes e responsabilidades, existiro conflitos.

Para evitar os conflitos o empreendedor deve estar atento ao cumprimento das vrias obrigaes legais que respeitam ao trabalhador: Direitos e deveres dos trabalhadores Horrio de trabalho Frias Trabalho nocturno

Segurana Social Etc.

RESUMINDO: A gesto de recursos humanos importante porque permite gerir os interesses do empregador e do empregado, de forma mais satisfatria para ambos.

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Captulo 2: Introduo Gesto de Recursos Humanos

Funes da Gesto de Recursos Humanos


Os Recursos Humanos ajudam a organizao a gerir o elemento humano, para que se atinjam nveis mais elevados de desempenho e maior lucro. Assim, o gestor dos recursos humanos (o empreendedor numa micro empresa) deve apoiar os empregados a encontrarem meios de aumentar a produtividade, ensinando-lhes formas de contriburem para o crescimento da empresa.

Numa empresa, o gestor dos recursos humanos deve preocupar-se, entre outras, com as seguintes funes:

Previso das necessidades de pessoal Recrutamento e seleco do pessoal Integrao de novos trabalhadores Formao profissional Avaliao do desempenho Condies ambientais de trabalho Polticas salariais

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Captulo 2: Introduo Gesto de Recursos Humanos

Mercado de trabalho
As empresas no existem por si; precisam do elemento humano, que, geralmente, contratam no exterior da organizao (mercado de trabalho).

MERCADO DE TRABALHO CONSTITUDO PELAS OFERTAS DE EMPREGO OFERECIDAS PELAS EMPRESAS E A PROCURA DE EMPREGO POR PARTE DAS PESSOAS.

O desequilbrio entre a oferta e a procura de emprego dado pela taxa de emprego ou desemprego. Quando a oferta de emprego superior procura, a situao prejudicial para o empreendedor, pois pode ter muitas dificuldades em conseguir pessoal qualificado para desempenhar as funes pretendidas. Esta situao tem as seguintes desvantagens: Custo elevado do recrutamento (mais demorado) Concorrncia entre as empresas para obterem o pessoal mais qualificado Possibilidade de ocorrerem mais reivindicaes Critrios de seleco menos exigentes Custo elevado com a formao (h o risco de ter de contratar algum sem experincia) A insatisfao no trabalho pode originar a mudana de empresa

O empreendedor consegue contratar melhor pessoal quando a oferta de emprego inferior procura, pois poder escolher com maior rigor aquele que melhor poder desempenhar um lugar vago. As consequncias desta situao, so as seguintes: Critrios de seleco muito rigorosos (h maior escolha) Menores reivindicaes sobre o salrio (a situao desfavorvel ao empregado), benefcios sociais e condies de trabalho O pessoal prefere a estabilidade no emprego

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Captulo 3: Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos


Previso das necessidade de pessoal Recrutamento de Pessoal Seleco de Pessoal Integrao de novos trabalhadores Rotao de Pessoal Avaliao de desempenho Planos de carreira Sistemas de remuneraes Formao Profissional

Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Previso das necessidades de pessoal


O objectivo do empreendedor identificar, com antecedncia, os pontos crticos em que mais provvel que ocorram faltas, excessos ou m distribuio do pessoal. Este objectivo permite: Determinar as necessidades de recrutamento calendarizao (datas em que dever ocorrer) e a sua

Avaliar as possibilidades de reconverso e evitar despedimentos desnecessrios Prever as perdas de pessoal (doena, licena de parto, reforma, servio militar, etc.)

Determinar o programa de produo (empresa industrial) Transparncia 1

Recrutamento de pessoal
O
RECRUTAMENTO CONSISTE NA PROCURA DE CANDIDATOS PARA UMA

DETERMINADA FUNO NA EMPRESA.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um nmero de candidatos suficiente para facilitar o processo de seleco. Antes de iniciar o processo de recrutamento, o responsvel pelos recursos humanos deve saber qual o perfil pretendido para a funo, por forma a evitar erros de recrutamento que vo originar a contratao de candidatos sem capacidades para o cargo a ocupar, com os custos e perdas de tempo que essa deciso pode provocar. A definio do perfil da funo compreende trs elementos essenciais: 1 2 A identificao concreta da funo Os requisitos que o candidato ideal deve possuir, nomeadamente: 3 As aptides e competncias tcnicas A experincia anterior Os comportamentos exigidos para ter sucesso

O que a empresa tem para lhe oferecer em troca, referindo, entre outros: O salrio e benefcios atribudos As oportunidades de formao e desenvolvimento pessoal As possibilidades de carreira O local de trabalho O horrio de trabalho Transparncia 2

Uma vez que a qualidade nas organizaes depende do elemento humano, o processo de recrutamento muito importante na identificao dos melhores candidatos e na sua atraco para a empresa. Quando existir na empresa uma vaga por preencher, o empreendedor pode optar por no contratar ningum, escolhendo uma das seguintes opes: Recurso ao trabalho suplementar Automatizao do trabalho
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Atribuio das tarefas da funo aos restantes membros da empresa Contratao de pessoal em part-time Recurso subcontratao de pessoal Recurso a empresas de prestao de servios (trabalhos de limpeza e de segurana, por exemplo)

Origem dos candidatos


Aps a definio do perfil do candidato para preencher determinada funo, o empreendedor est em condies de saber quem pretende contratar. Uma nica deciso no dever tomar: contratar uma pessoa como mais uma de que se precisa.

Transparncia 3

Recrutamento Interno
Um processo de recrutamento no realizado sempre da mesma maneira e, antes de o iniciar, haver que definir qual a estratgia de preenchimento da vaga e por proceder a um recrutamento interno ou externo. O

RECRUTAMENTO INTERNO CONSISTE NO PREENCHIMENTO DE UMA

DETERMINADA VAGA POR UMA PESSOA QUE OCUPA OUTRA FUNO, MAS QUE J FAZ PARTE DA EMPRESA.

Assim, o recrutamento interno existe nas situaes de: transferncias


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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

promoes projectos de desenvolvimento pessoal planos de carreiras comisses ou requisies de servio Vantagens do Desvantagens do recrutamento interno Pode gerar na empresa conflito de interesses Se for necessrio rejeitar alguns candidatos internos, preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mant-los motivados No h sangue novo na empresa, pois os candidatos internos esto habituados apenas a conviver com os problemas internos

recrutamento interno mais rpido mais econmico do que o recurso ao mercado externo Permite dar oportunidades de carreira aos empregados actuais Permite aproveitar os investimentos efectuados pela empresa na formao profissional do pessoal existente mais motivador para os trabalhadores

Recrutamento Externo
O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou pertencendo a outras organizaes.

RECRUTAMENTO EXTERNO CONSISTE NO PREENCHIMENTO DE UMA

DETERMINADA VAGA POR UMA PESSOA ESTRANHA EMPRESA.

O recrutamento externo ir apoiar-se num conjunto vasto de fontes de recrutamento de potenciais candidatos:

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Anncios nos meios de comunicao social nacional, regional ou local Recurso a agncias de emprego, que seleccionam o candidato Contactos com estabelecimentos de ensino (universidades, escolas profissionais, etc.)

Contactos com sindicatos e associaes profissionais Centros de emprego (I.E.F.P.) Familiares ou amigos

Candidaturas espontneas

Feiras de emprego (job shops) Internet (ex: www.superemprego.pt)

Transparncia 4

Recomendaes dos empregados da empresa em favor de familiares ou amigos

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

As fontes de recrutamento externo utilizadas pelas empresas dependem do tipo de pessoal que se pretende contratar.

Assim, no processo de recrutamento para: Pessoal no qualificado ou 1 Emprego 0 mercado de trabalho abundante, pelo que o empreendedor deve contactar o Centro de Emprego (I.E.F.P.) mais prximo. Para admisso na sua empresa de pessoal candidato ao 1 emprego (que nunca tenha estado em empresas em regime de contrato sem termo certo) pode aproveitar os benefcios fiscais. Quanto aos desempregados de longa durao (mais de 12 meses), pode beneficiar com a contratao de candidatos com as condies pretendidas que estejam inscritos nos Centros de Emprego. Pessoal qualificado e sem experincia profissional Pode recorrer a um anncio na imprensa e recorrer a uma empresa que lhe faa a seleco, caso no tenha pessoal ou um departamento especializado dentro da sua empresa. Existem hoje, em quase todos os concelhos do pas, escolas profissionais e centros de formao que pode consultar. A encontrar alunos ao nvel do 9 e 12 anos de escolaridade com o tipo de formao que procura. Pessoal com formao e experincia profissional especfica Neste caso, o empreendedor tem que entrar no mercado de trabalho e na concorrncia com as empresas que tm esses profissionais ao seu servio. Os processos a que ter que recorrer so o do conhecimento directo dos candidatos e a respectiva abordagem ou a publicao de um anncio atractivo ou ainda o recurso a uma empresa especializada de recrutamento e seleco que o orientar na melhor soluo. Para qualquer nvel, o processo de deciso sobre o candidato que vai ser admitido deve ser participado pelo responsvel da empresa ou de quem vai depender esse novo trabalhador.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

O contacto extremamente importante e dele pode depender o sim ou o no ao candidato. A entrevista deve ser bem preparada e deve-se ser claro sobre a empresa. Vantagens do recrutamento externo Traz sangue novo organizao, de pessoas que trazem novas experincias e novas formas de pensar e de encarar os problemas; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao; H o aproveitamento do pessoal que foi formado por iniciativa prpria e por outras empresas Desvantagens do recrutamento externo mais caro e mais demorado que o recrutamento interno; Comporta maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa, levando sua rejeio pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso; Pode desmotivar os colaboradores da empresa, dando a ideia que as oportunidades que surgem so dadas a pessoas de fora; Pode afectar a poltica salarial da empresa.

Anncio de Recrutamento
Nesta fase do recrutamento importante determinar o oramento necessrio para a elaborao e publicao do anncio. O empreendedor no deve pensar em poupar quando tiver de escolher o meio de comunicao social mais adequado colocao do anncio, pois um recrutamento mal feito muito mais caro para a empresa. O anncio deve gerar um nmero suficiente de candidatos que correspondam ao perfil da funo de forma a possibilitar uma escolha adequada. s vezes, um anncio pode produzir bastantes respostas, mas aps um processo de seleco rigoroso, s so aproveitados poucos candidatos.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Quanto escolha do suporte utilizado, o empreendedor pode optar por um jornal a nvel: nacional (Expresso, Jornal de Notcias, Dirio de Notcias, etc.) regional (Dirio do Minho, Correio do Minho, etc.) nvel local (Povo Bracarense)

Por exemplo, se procurar um candidato para ocupar um cargo de direco que exija uma formao mdia ou superior deve optar por um jornal nacional dirio ou nacional. Se pretender admitir um empregado de mesa, poder optar pela colocao de um anncio num jornal regional ou local. A qualidade de um anncio depende das seguintes caractersticas: Posio da pgina (pgina mpar d mais efeito) O impacto do mensagem, etc.) anncio (imagens, grafismo, logotipo, a

Os factores de motivao (descrio da funo, a remunerao, a imagem da empresa, a valorizao profissional, etc.) Honestidade (se os empregados tm de carregar 30 quilos, trabalhar na gua, etc.) Simplificar a candidatura (a maneira mais fcil aceitar chamadas telefnicas) Os factores de deciso na escolha (idade, experincia, lnguas, nvel de formao, carta de conduo, etc.) Oferecer promessas realistas (os empregados deixam o emprego se este falhar na satisfao das suas expectativas)

Transparncia 5

Ficha de Trabalho 1

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Seleco do Pessoal
A seleco de pessoal tem como objectivo dotar a empresa de pessoal eficiente, qualificado e que esteja preparado para se adaptar s suas necessidades.

SELECO

PROCESSO

DE

ESCOLHA

DO

CANDIDATO

MAIS

S E

ADEQUADO PARA OCUPAR DETERMINADA VAGA.

A seleco visa conhecer o candidato relativamente capacidade de trabalho e ao prprio indivduo. A seleco dos candidatos deve ter duas fases: a primeira corresponde recepo e anlise das cartas de apresentao e currculos; a segunda, aos testes e s entrevistas. Transparncia 6

Tcnicas de Seleco
Anlise das cartas de apresentao e currculos
A anlise das respostas aos anncios de recrutamento pode ser realizada atravs da anlise carta de apresentao e ao curriculum vitae (currculo).

Carta de apresentao

CARTA DE APRESENTAO UMA CARTA SIMPLES E BREVE, QUE DEVER


ACOMPANHAR O CURRCULO.

O empreendedor pode pedir uma carta de apresentao manuscrita (escrita mo), para conhecer o perfil do candidato atravs da anlise
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

da carta. Como a maioria dos empregadores no tem capacidades para o fazer, tm de recorrer aos servios de um tcnico especializado (ex: psiclogo). A carta de apresentao deve incluir: A identificao do candidato (nome, morada e telefone) A referncia fonte do anncio (nome do jornal, data de publicao, eventualmente o n de referncia do anncio) O ttulo do cargo a que se candidata A referncia ao envio do currculo Referncia disponibilidade para uma possvel entrevista. Transparncia 7

Curriculum Vitae um resumo dos dados pessoais do candidato, da sua formao, experincia profissional e das actividades no profissionais. O curriculum vitae serve para o empregador conhecer o candidato que pretende ocupar uma vaga na sua empresa.

O CURRICULUM VITAE A PUBLICIDADE PESSOAL DO CANDIDATO.

A CA( UM

Quando receber um curriculum vitae, o empregador deve fazer uma anlise exaustiva sobre as informaes mencionadas. O empresrio pode receber um dos dois tipos de currculos:

Currculo cronolgico, que descreve a experincia profissional comeando pela mais antiga e acabando na mais recente. Esta ordenao tem a vantagem de ser de leitura mais clara e de permitir apresentar a sequncia da carreira profissional. O candidato pode optar pela ordenao da descrio da experincia profissional da mais recente para a mais antiga. Transparncias 8/9/10

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Currculo funcional, em que o candidato destaca as actividades mais importantes para o cargo a que se candidata e d menos importncia aos perodos em que possa ter estado sem trabalhar.

Alguns cuidados a ter na leitura dos currculos: Currculos que descrevem experincias profissionais qualificaes sem as datas correspondentes de emprego e

Um currculo cheio de banalidades (hobbies, interesses desportivos, etc.), poder esconder alguma falta de qualificaes Os currculos que s apresentam informaes sobre os estudos (revela falta de experincia) Procurar referncias no fornecidas pelo candidato (telefonar ao seu antigo patro)

Testes e entrevista de seleco


Testes Os testes devem ser realizados para dar maior credibilidade seleco. Assim, o empresrio pode optar por: Testes de conhecimentos, cuja realizao aconselhada nas empresas que produzem ou vendem produtos muito especficos (exigem capacidades especficas) Testes de personalidade, que possibilitam o diagnstico de aspectos da personalidade com vista a conhecer melhor os candidatos. Testes de simulao, cujo objectivo observar o candidato numa situao de desempenho das tarefas consideradas importantes na funo.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Entrevista de seleco Entende-se, partida, por entrevista, como sendo uma conversa conduzida com determinado objectivo.

ENTREVISTA DE SELECO UMA TROCA DE INFORMAES, UM

DILOGO ENTRE O CANDIDATO A EMPREGO E O EMPREGADOR.

A entrevista funciona geralmente como um jogo do gato e o rato, em que o papel de gato desempenhado pelo entrevistador e o papel de rato assumido pelo entrevistado. Na entrevista, o contacto inicial importante, pois os primeiros momentos em que o entrevistador e o entrevistado se colocam um perante o outro so muito importantes e podem determinar, a forma como a entrevista vai decorrer. A imagem inicial fica. A forma como o entrevistado entra na sala (sem hesitaes) aonde vai decorrer a entrevista, o estender de mo para cumprimentar (aperto frouxo d a entender um fraco carcter) e a postura (o sentar e o andar de costas direitas significam segurana e confiana), reflectem uma boa imagem do candidato entrevistado e criam uma relao de empatia. O empreendedor deve criar um clima de vontade no(s) entrevistado(s) de forma a conseguir o melhor resultado da(s) entrevista(s). Assim, deve conduzir a entrevista a partir de questes previamente estudadas, de forma a serem colocadas aos diferentes candidatos e as respostas poderem ser comparadas atravs de grelhas de avaliao (criadas pelo avaliador) ou de anotaes.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Sempre que houver vrios candidatos, os momentos entre duas entrevistas devem ser utilizados para reflexes e anotaes relativamente forma com decorreram as entrevistas.

Devem ser considerados pontos negativos que contam em desfavor do entrevistado as seguintes situaes: Fazer gestos em excesso Soltar risinhos nervosos para forar a empatia Expressar-se atravs de respostas monossilbicas (sim, no, talvez, etc.) Mexer-se bastante na cadeira Falar demasiado baixo (sinal de receio) Fumar sem ser convidado Falar sem olhar para o entrevistador (mostra receio, falta de confiana e de sinceridade)

O entrevistado consegue pontos positivos a seu favor, quando: Fala alto para ser ouvido claro e objectivo ao expressar-se Controla os seus estados emotivos e os movimentos do seu corpo Encara o entrevistador com naturalidade

importante, nas perguntas-tipo a apresentar, ter em conta que elas devem ser definidas de acordo com as exigncias do cargo. Deste modo, mais facilmente o entrevistador se deixar conduzir por habilitaes ou qualidades menos indicadas para o lugar vago.

As perguntas certas (intencionais), para as quais o entrevistador deve estar preparado para as fazer, devem abordar os seguintes aspectos: Motivos por que mudou de emprego
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Razes por que pretende o emprego a que se candidata (est interessado no cargo a desempenhar ou est apenas procura de emprego?) Meio familiar do candidato Habilitaes acadmicas e profissionais do candidato O conhecimento acerca da empresa, para avaliar o esforo feito para conhecer o potencial local de trabalho Os pontos fracos e pontos fortes do candidatos Argumentos que apresenta para se sentir capaz de executar o trabalho Condies financeiras e de trabalho que pretende Transparncia 11

Para uma correcta avaliao das entrevistas, necessrio classificar o tipo de perguntas de acordo com a importncia que a resposta merece. Na seleco dos candidatos sero primeiramente analisadas as respostas consideradas essenciais, a seguir, as importantes, e, s por fim, as que dizem respeito a aspectos considerados desejveis. Ao proceder-se anlise final dos vrios candidatos deve elaborar igualmente uma grelha de avaliao que tenha em conta as aptides que forem consideradas fundamentais, tais como: Capacidade de relacionamento

Delicadeza no trato Facilidade de dilogo Esprito de iniciativa e de equipa

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Ambio Capacidade de trabalho Sentido de responsabilidade Inteligncia

Nas situaes em que o nmero de candidatos muito elevado, melhor optar por entrevista em grupo, pois esta permite ganhar tempo, eliminar alguns candidatos e conhecer melhor os candidatos, no que diz respeito sua apresentao exterior, forma de relacionamento, linguagem, etc.

Ficha de Trabalho 2

O empresrio deve optar por recorrer a uma empresa especializada em recrutamento, quando no tiver disponibilidade e capacidade para recrutar e seleccionar os candidatos. Deste modo, beneficia de uma escolha mais apoiada em critrios cientficos. Quando o processo de seleco realizado por uma empresa de recrutamento, habitual apresentar dois a trs potenciais candidatos empresa para que os responsveis seleccionem um de entre os propostos. importante que uma das pessoas que deve entrevistar o candidato em qualquer situao seja o seu futuro superior hierrquico. S aps uma deciso definitiva dos aspectos atrs referidos que se deve contactar o candidato escolhido, para lhe fazer a proposta de emprego. Antes, porm, os candidatos devero ser submetidos a um exame mdico de admisso, para certificar que tm a robustez necessria ao desempenho da funo e que no so portadores de doenas que possam constituir riscos para os seus futuros companheiros de trabalho. O exame mdico eliminatrio, se o candidato for considerado "inapto" para a funo.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

A aceitao da proposta pelo candidato pode ser adiada para lhe dar tempo para reflectir, se ele o solicitar, mas, normalmente, ocorrer logo no decurso da reunio entre o empregador e o candidato seleccionado. A deve fixar-se a data de incio do contrato e o candidato dever ter um contrato escrito com as condies acordadas, antes de se despedir do emprego anterior (caso exista). A proposta deve ser apresentada com clareza, dando informao completa, mencionando no final o salrio e os benefcios. Dever reconfirmar-se a motivao do candidato para a funo e assegurar que a motivao no meramente monetria. Quanto mais tempo decorrer entre a oferta de emprego e o incio da actividade, maior o risco de perder o candidato para outra empresa.

Integrao dos novos trabalhadores


A integrao do candidato escolhido na empresa deve ser feita de forma a que este d, rapidamente, a melhor contribuio para a actividade da empresa.

Para facilitar a integrao e adaptao dos trabalhadores, o empreendedor deve fornecer a um novo membro da empresa informaes relativas a: Vida da empresa (histria, estrutura, actividade, etc.)

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Horrio de trabalho Regulamento interno e disciplinar Dias de pagamento Caractersticas do trabalho O chefe e/ou subordinado(s) Equipamento a utilizar

O empresrio pode conceder um perodo de formao ao novo empregado, para que este conhea melhor os produtos que a empresa vende, o mercado onde vai actuar (se for vendedor) e todas as informaes mencionadas acima.

Rotao de Pessoal
H empresas preocupadas em contratar pessoal que se esquecem de manter os bons empregados que j tm. Por vezes mais difcil manter um bom elemento do que encontr-lo. A ROTAO
DE

PESSOAL

CONSISTE NA ENTRADA E SADA DE PESSOAS

NUMA EMPRESA.

Quando uma empresa possui uma alta rotao de pessoal, acaba por poder perder os melhores empregados e manter os menos valiosos, o que prejudica o bom funcionamento e os resultados da empresa. Para evitar uma rotao de pessoal necessrio recrutar os candidatos ideais e respeitar e remunerar adequadamente o pessoal. O empregado se estiver descontente com a sua situao na empresa, poder ter um dos seguintes comportamentos: Comunica menos com os membros da empresa Horas de almoo mais demoradas
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Comea a chegar atrasado mais vezes empresa

Altera a sua atitude no trabalho

Deixa de levar trabalho para casa No tem planos de trabalho Falta mais vezes etc.

Causas da Rotao de Pessoal


A rotao de pessoal a consequncia de certas causas relativas organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. As causas so as seguintes: Poltica salarial As oportunidades de crescimento profissional proporcionadas Relacionamento entre subordinados e superiores
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

A condies ambientais de trabalho Avaliao do desempenho e poltica disciplinar

Custos com a Rotao de Pessoal


A rotao de pessoal pode ser prejudicial empresa, pois s vezes deixar fugir um empregado torna-se muito dispendioso. O empreendedor deve analisar as consequncias da substituio dos membros da empresa, pois importante saber at que nvel de rotao de pessoal a empresa pode suportar sem ter prejuzos. Os custos com a rotao de pessoal so os seguintes: Anncios em jornais ou pagamento s empresas de recrutamento Gastos administrativos A integrao do trabalhador recm-admitido As indemnizaes Consequncias na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes

Despedimento
Despedir um subordinado um acto que no fcil nem para quem despedido, nem para quem despede. O processo de despedimento deve ser feito com cuidado, pois o empreendedor no pode esquecer que o seu empregado um ser humano que merece respeito, tem obrigaes financeiras e pode ter uma famlia para sustentar. O empreendedor no deve comunicar um despedimento sem tentar todas as possibilidades de comunicao. s vezes, uma conversa poder terminar com um possvel conflito ou com uma instabilidade emocional ou psicolgica do empregado.
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Quando no houver outra alternativa ao despedimento, o empreendedor deve actuar da seguinte forma: A notcia deve ser dada pessoalmente, pois no deve ser comunicado por um colega, por uma notificao pelo correio, num telefonema, e-mail ou numa mensagem no telemvel Esperar at terminar o dia de trabalho. Assim o empregado despedido escusa de enfrentar os restantes colegas depois de saber a notcia Conversar com o despedido em privado e sem pressas. O empregado pode querer falar sobre muitas coisas e o mnimo que se pode e deve fazer ouvi-lo com ateno e considerao Ouvir o empregado e referir que ser feito tudo para o ajudar neste momento difcil Referir ao empregado de que ele no uma m pessoa (se for verdade) e que um despedimento no impede que a pessoa seja profissional noutra empresa. Alm de lhe manter a auto-estima, pode tambm sugerir algumas empresas de acordo com o seu perfil

O empreendedor tem de ter cuidado quando pretender despedir um empregado com motivos de justa causa, pois se no existirem, poder ter que pagar uma indemnizao pelo erro que cometeu. Para no errar deve consultar um advogado de confiana para se informar acerca dos contratos de trabalho e clusulas, e se as razes que podem levar ao despedimento coincidem com o seu caso.

Processo disciplinar
Um processo disciplinar aplicado a um subordinado pode ser o incio de um caminho para o despedimento. Sempre que necessrio accionar um processo disciplinar contra um empregado, essencial que se crie um relatrio dos procedimentos efectuados. Um bom relatrio deve referir: Os detalhes do incidente ou acto indisciplinado que conduziu ao processo disciplinar
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Os objectivos e as circunstncias das reunies efectuadas entre o empreendedor e o subordinado As expectativas futuras referentes conduta do empregado

Se um subordinado no corrigir os seus erros, apesar do esforo do seu superior para que o faa, deve ser construdo um relatrio que demonstrar que necessrio terminar com o seu contrato de trabalho.

Avaliao de desempenho
As avaliaes de desempenho so um dos rituais mais odiados nas empresas. Mas sem elas os subordinados no sabem se esto a fazer um bom trabalho.

AVALIAO E

DE

DESEMPENHO

CONSISTE DO

NUMA

APRECIAO PELO

QUALITATIVA

QUANTITATIVA

TRABALHO

REALIZADO

TRABALHADOR NA FUNO QUE LHE FOI ATRIBUDA.

As avaliaes de desempenho permitem relacionar o desempenho dos seus colaboradores com os objectivos da empresa, identificar as reas a serem melhoradas, tomar decises relacionadas com prmios de produtividade ou promoes e escutar e pensar sobre eventuais problemas dos subordinados.

Por exemplo, um vendedor pode considerar que est a ter uma mau desempenho, quando na realidade ultrapassou as expectativas do empreendedor.
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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Quando estiver a conduzir as avaliaes, o empreendedor deve ser o mais objectivo possvel e apoiar as suas observaes em exemplos concretos. No se deve deixar levar pelos sentimentos nem por um nico factor negativo ou positivo. A avaliao anual de desempenho deve referir-se s necessidades de formao. H a responsabilidade de oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional. E os subordinados tm o dever de as utilizar para melhorarem o seu desempenho. O empreendedor deve desenvolver planos de aco para ajudar cada um dos seus subordinados a alcanar resultados de curto prazo e a maximizarem as suas capacidades a longo prazo. Sempre que necessrio, deve-se ajudar os subordinados a fazer tudo cada vez melhor.

Vantagens da avaliao de desempenho


1 Vantagens para o empreendedor Avalia os seus subordinados e define a contribuio de cada um Pode identificar os subordinados que necessitam de formao em determinada rea (um empregado de mesa pode necessitar de saber Ingls) Prope medidas no sentido de melhorar o comportamento dos seus subordinados Permite a comunicao com os seus subordinados, para faze-los compreender os critrios da avaliao de desempenho

Vantagens para o subordinado Fica a conhecer quais as expectativas do empreendedor quanto ao seu desempenho Conhece as medidas adoptadas para melhorar o seu desempenho (ex: formao) Pode efectuar uma auto-avaliao Conhece quais so os aspectos que a empresa mais valoriza no desempenho da funo atribuda

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Planos de carreira
Quando um empreendedor procura pessoas para a sua empresa, normalmente faz recurso a uma das mais elevadas motivaes: a boa perspectiva de carreira na empresa. PLANO

DE

CARREIRA QUE

CONSISTE TM POR

NO

CONJUNTO

DE

ACES O

PROGRAMADAS

OBJECTIVO

PERMITIR

DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL DE UM EMPREGADO.

O planeamento de carreira existe na generalidade das empresas. Com efeito, no h empresa que no disponha de um "plano de sucesso", pelo menos para o responsvel mximo, e isso implica a identificao e preparao dos sucessores para poderem vir a assumir essas responsabilidades.

Numa micro-empresa, o plano de carreira poder passar pela possibilidade do subordinado melhorar as suas capacidades intelectuais ou fsicas, pois ao desempenhar uma determinada funo, pensa no futuro conseguir uma colocao numa empresa de maior dimenso e que oferea melhores condies de trabalho e salariais.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Sistemas de remuneraes
O objectivo principal de um sistema de remunerao aumentar a motivao dos empregados para contriburem para o desenvolvimento da empresa. OS

SISTEMAS

DE

REMUNERAES

CONSISTEM

NO

CONJUNTO

DE

RECOMPENSAS MONETRIAS E NO MONETRIAS QUE OS EMPREGADOS RECEBEM, DEVIDO QUALIDADE DO SEU DESEMPENHO, DO SEU CONTRIBUTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO E DA SUA IDENTIFICAO COM OS VALORES DA EMPRESA.

A par da componente salarial so tambm importantes as formas de reconhecimento pelo trabalho realizado, quer sob a forma de promoes, quer sob a forma de prmios. Os tipos de prmios podem ser: Dias de frias suplementares Em gneros (ex: electrodomsticos) Reconhecimento do desempenho (ex: fotografia do vendedor do ms exposta no estabelecimento comercial) Almoo com o responsvel da empresa Bilhetes para eventos desportivos e espectculos Dinheiro (ex: 13 ms)

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

O empreendedor no deve procurar uma receita universal, pois ela no existe. Os componentes dos sistemas de remuneraes sero aqueles que, para uma determinada organizao, consigam: Atrair empregados com o perfil ideal Motiv-los a ter o desempenho desejado

O sistema de remunerao deve estar de acordo com os seguintes factores, que os empregados consideram motivadores no seu trabalho: O sentido de realizao pessoal

O reconhecimento das chefias pelo desempenho na empresa

A progresso de carreira

A remunerao

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Modalidades de remuneraes
A modalidade que o empreendedor mais utilizar ser a da remunerao fixa, em que cada um dos membros da empresa receber um salrio igual durante todo os meses do ano. Se for necessrio contratar algum para a rea comercial, empreendedor poder recorrer s seguintes modalidades: o

Remunerao exclusivamente baseada em comisses, em que o vendedor recebe uma percentagem sobre o volume de vendas. A empresa pode optar por pagar todas, parte ou nenhuma das despesas do vendedor Remunerao fixa, em que o vendedor recebe um salrio fixo que no depende do montante das vendas Remunerao fixa complementada por incentivos, em que o vendedor recebe um salrio fixo (baixo) e comisses ou prmios baseados nas vendas efectuadas individualmente ou em grupo

Formao Profissional
Uma boa formao essencial para manter os empregados mais motivados e produtivos.

Os benefcios de uma boa formao incluem menor rotao de pessoal, mais vendas, melhor atendimento ao cliente, menos faltas e baixas dos empregados, uma loja mais limpa e menos roubos.

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Captulo 3:Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

FORMAO PROFISSIONAL

UM CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE

VISAM A AQUISIO DE CONHECIMENTOS, ATITUDES E FORMAS DE COMPORTAMENTO EXIGIDAS PARA UMA DETERMINADA FUNO.

O empreendedor tambm dever preocupar-se com a sua formao. Assim, deve recorrer a um centro de formao para adquirir conhecimentos na rea da gesto e naquelas em que detectar dificuldades. A distncia hoje deixou de ser um obstculo formao profissional, pois pode-se recorrer ao e-learning.

E-LEARNING: TRATA-SE
DA MAIS RECENTE TECNOLOGIA DE ENSINO DISTNCIA QUE PERMITE QUER AOS EMPREGADOS, QUER AO EMPREENDEDOR MELHORAR AS SUAS QUALIFICAES SEM NECESSIDADE DE SE DESLOCAREM, UMA VEZ QUE OS CONTEDOS DA FORMAO SO ENTREGUES POR VIA ELECTRNICA, NOMEADAMENTE ATRAVS DA

INTERNET OU CD-ROM.

(Ver mdulo Aplicaes Informticas)

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Captulo 4: Absentismo

Absentismo
Conceito e causas do absentismo Custos do absentismo Preveno e controlo do absentismo

Captulo 4: Absentismo

Conceito e causas do absentismo


Nem sempre os trabalhadores esto na empresa, pois devido a vrios factores faltam ao trabalho.

ABSENTISMO DESIGNA AS FALTAS OU AUSNCIAS DOS EMPREGADOS AO


TRABALHO.

O empreendedor no pode pensar que todas as causas do absentismo esto s no prprio empregado. As causas do absentismo podem ser as seguintes: Doena efectivamente comprovada e no comprovada

Acidente de trabalho

Situaes familiares Luto, casamento e servio militar Questes jurdicas

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Captulo 4: Absentismo

O tipo de tarefa, pois uma tarefa rotineira, repetitiva e pouco dignificante gera insatisfao ao trabalhador e consequentemente estimula comportamentos em direco compensao dessa necessidade que pode passar pela falta ao trabalho. Condies de trabalho, que na maior parte das organizaes em que os horrios so demasiado longos, as condies fsicas de trabalho (humidade, rudo, arejamento, etc.) so pssimas, geralmente constituem factores que influenciam o absentismo.

Remunerao, pois quando os trabalhadores possuem um bom nvel de rendimento podem sempre aliviar as tenses do trabalho ou de um fim-de-semana algo agitado, prolongando-o um dia, isto , ausentando-se. Distncia do local de trabalho: quando um trabalhador tem que se deslocar do seu domiclio para o local de trabalho com algumas dificuldades, porque o meio de transporte no o mais adequado deslocao, ou porque a distncia longa e cansativa. Nvel de emprego: em situaes de pleno emprego, ocorre uma tendncia para o aumento do absentismo na medida que no sero despedidos e que se tal acontecer, outras oportunidades de emprego estaro sua disposio. Por outro lado, em situao de oferta de recursos humanos, a tendncia para uma reduo do absentismo, provavelmente porque os empregados temem ser despedidos ou punidos. Transparncia 12

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Captulo 4: Absentismo

Custos do absentismo
O absentismo pode apresentar custos directos e indirectos elevados e difceis de quantificar. Em relao aos ltimos, temos a baixa produtividade, o aumento da presso da aco da chefia, problemas de ordem moral e disciplinar, diminuio da qualidade da produo, interrupo do trabalho, etc. Em relao aos custos directos, temos os custos das substituies temporrias, horas extras, a quebra de produo, etc.

Preveno e controlo do absentismo


Para que no prejudique o bom funcionamento da empresa, o empresrio dever actuar para diminuir as ausncias ao trabalho. Assim poder actuar da seguinte forma: Questionar o trabalhador sobre o seu regresso: o facto de se entrevistar o trabalhador mostra que um indivduo ausente importante para a empresa e que esta se preocupa com ele. Aconselhamento: alguns trabalhadores com srios problemas quer em casa quer no trabalho, faltam mais do que aqueles que no os tenham. Prmios de assiduidade: algumas empresas optam por este pagamento como um meio eficaz de maximizar a produo e aumentar a motivao do indivduo a no faltar ao trabalho. Reorganizar o horrio de trabalho: a flexibilidade de horrios permite aos trabalhadores disporem de mais tempo, para fazerem as tarefas que os levam a maior parte das vezes a ausentarem-se ao trabalho. Normas da empresa para justificar a ausncia: o trabalhador que se ausenta deve saber muito bem a quem se dirigir para justificar a falta.

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Captulo 4: Absentismo

Normas disciplinares: definies formalizadas de faltas injustificadas que constituem um ponto de partida para a tomada de deciso. Publicao de estatsticas do absentismo: mostra ao trabalhador que o problema encarado com seriedade. O objectivo o de alertar os empregados para o facto de a sua assiduidade afectar a produtividade e rendibilidade das empresas. Visitas ao trabalhador ausente: podem ter um efeito positivo, sendo no entanto importante, o modo como esta feita, pois tem que se tentar evitar quaisquer indcios de espionagem ao trabalhador, evitando dar lugar a ressentimentos e perseguies.

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Captulo 5: Higiene e Segurana no Trabalho

Higiene e segurana no trabalho


Higiene do trabalho Segurana no trabalho

Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Higiene no trabalho
A higiene e segurana no trabalho so duas actividades que conjuntamente garantem as condies pessoais e ambientais de trabalho capazes de assegurar um certo nvel de sade dos empregados. O empreendedor deve preocupar-se com esta rea, pois com a existncia de condies de trabalho favorveis, a motivao e a produtividade dos seus empregados aumentam.

HIGIENE DO TRABALHO REFERE-SE A UM CONJUNTO DE NORMAS E

ATITUDES QUE TM COMO OBJECTIVO PROTEGER A INTEGRIDADE FSICA E MENTAL DO TRABALHADOR, PROTEGENDO-O DOS EVENTUAIS RISCOS DE SADE PROVOCADOS PELAS TAREFAS DO CARGO OCUPADO E PELO AMBIENTE DO LOCAL ONDE EXECUTA AS TAREFAS.

Objectivos da higiene do trabalho


A higiene do trabalho tem os seguintes objectivos: Eliminar as causas das doenas profissionais Prevenir de leses e doenas

Diminuir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho nas pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos.

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Como poder o empresrio atingir na sua empresa os objectivos da higiene do trabalho? Educar e formar os membros da empresa, para referir os perigos existentes e ensinar a evit-los Conseguir as melhores condies de trabalho para todos os empregados da empresa

Ergonomia
O empreendedor deve preocupar-se com a satisfao dos seus empregados no local de trabalho, pois um indivduo necessita ter condies psicolgicas favorveis (bom ambiente na empresa) e condies materiais (mobilirio, as instalaes e equipamento) adequadas funo exercida. Quando o empreendedor adquirir ou alugar edifcios, mquinas e mobilirio, deve preocupar-se com a Ergonomia.

ERGONOMIA

UMA CINCIA QUE ESTUDA O INDIVDUO NO TRABALHO,

COM O OBJECTIVO DE PROTEGER A SUA INTEGRIDADE FSICA E DE LHE PROPORCIONAR O BEM ESTAR, PARA PROPORCIONAR EMPRESA MAIOR RENTABILIDADE NO TRABALHO PRODUZIDO PELO HOMEM.

A Na escolha de qualquer local de trabalho, fundamental no esquecer as condies de higiene e de segurana. Assim, o empresrio deve proporcionar um conjunto de factores ambientais que possibilitem boas condies de trabalho. TRABALHO

Factores ambientais
A diminuio de produtividade, o mau atendimento, o aumento do nmero de peas defeituosas, etc., podem ser consequncia da fadiga, provocada por horrios de trabalho excessivos e por ms condies
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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

ambientais de trabalho, nomeadamente no que se refere iluminao, rudos e climatizao. O corpo humano, apesar da sua imensa capacidade de adaptao, tem um rendimento muito maior quando o trabalho decorre em condies ambientais de trabalho ptimas.

Iluminao
O local de trabalho deve possuir uma boa iluminao, para proporcionar uma boa visibilidade.

UMA M VISIBILIDADE CAUSA FADIGA E PREJUDICA A VISO. Para iluminar os locais de trabalho deve-se optar pela luz natural.

O empresrio deve seguintes conselhos:

transmitir

aos

seus

subordinados

os

A luz no deve incidir directamente nos olhos, mas no trabalho que executado

Cor

O brao no deve estar entre a luz e o papel (trabalhos administrativos) Deve evitar-se o encadeamento da luz

A escolha da cor para o local de trabalho muito importante, pois tem influncia psicolgica no trabalhador. O empresrio deve optar pelas cores claras, pois do mais luminosidade e criam a sensao que o espao maior.
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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Arejamento e climatizao A temperatura, a humidade e a movimentao do ar devem merecer especial cuidado, pois podem prejudicar a rentabilidade do trabalhador devido sua irritao, esgotamento e desconforto. Para proporcionar condies climticas favorveis, o local de trabalho deve possuir aquecimento, ar condicionado e renovao do ar.

Transparncias 13/14

Ficha de Trabalho 3

Rudos importante evitar que os rudos no trabalho, afectem a capacidade de concentrao do indivduo. Para isso, necessrio eliminar todos os possveis rudos que resultam do exterior, das instalaes e do equipamento utilizado. A alcatifa, a cortia e a esferovite so muito eficazes na eliminao do som. Para evitar ouvir os rudos exteriores, importante estudar a localizao do espao de trabalho.

Equipamento
Quando escolher o equipamento da sua empresa, o empresrio deve estudar a melhor maneira de o colocar no local de trabalho. Mobilirio Na escolha do mobilirio deve preocupar-se com o espao disponvel, o conforto, o design, a cor e o estilo.
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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Mquinas A aquisio das mquinas tm de atender s funes exercidas, s capacidades e qualificaes profissionais dos utilizadores e intensidade do rudo que podem provocar.

Riscos ergonmicos
Os riscos ergonmicos so contrrios s tcnicas da ergonomia, que propem que os ambientes de trabalho se devam adaptar ao trabalhador, para contriburem para a melhoria das condies laborais, proporcionando bem estar fsico e psicolgico.

O trabalho fsico pesado, posies incorrectas, ritmos excessivos, monotonia no trabalho, trabalho nocturno e em turnos, conflitos, ansiedade, responsabilidade, ateno, e outros, so riscos profissionais ergonmicos que tm como consequncias o cansao, fraqueza, dores musculares, hipertenso arterial, stress, doenas nervosas, alteraes do sono, acidentes no trabalho, etc. Leses As leses originadas por esforos repetitivos, devem ser motivo de preocupao do empreendedor, pois so leses que afectam os msculos, tendes e nervos nas articulaes do corpo, cotovelos, ombros, pescoo, costas e joelhos.

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

As leses mencionadas ocorrem mais frequentemente quando o indivduo efectua um esforo ou movimentos feitos de forma repetitiva. A fadiga causada pela constante repetio dos esforos prejudica determinadas partes do corpo, originando dores que vo aumentando de intensidade, e que dificultam o desempenho do trabalhador.

As causas das leses provocadas por esforos repetitivos, so as seguintes: Execuo de tarefas onde os movimentos se repetem de forma invarivel e continua

Posio incorrecta do corpo quando se executa determinado trabalho e quando se faz uma fora excessiva

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Execuo de trabalhos que utilizam ferramentas que causam vibraes

Execuo de trabalho num ambiente de baixa temperatura

Para prevenir a ocorrncia de possveis leses originadas por esforos repetitivos, o empreendedor deve comear por analisar as situaes de risco a que os membros da empresa esto expostos ao executar o seu trabalho. A seguir deve tentar reduzir os movimentos repetitivos e os esforos excessivos. Cada membro da empresa deve evitar as posturas incomodas, pois importante posicionar o corpo de forma natural e relaxada. Assim, os ombros, as costas estaro relaxados, o pescoo recto, o tronco estar na posio vertical, ficando os braos junto ao corpo. Fadiga A fadiga, considerada uma mal da nossa sociedade, enquadra-se nas inter-relaes do homem com o seu meio de trabalho e o meio envolvente social, econmico e poltico.

A FADIGA

RESULTA

DA

EXPOSIO

DO

HOMEM

SITUAES

FREQUENTES DE

STRESS.

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

O empresrio e os subordinados esto sujeitos a problemas de trabalho que geram tenses. As tenses a que esto submetidos podem ter origem em cada um, no meio de trabalho ou no meio envolvente. Cada um destes elementos contribui, para a fadiga geral de cada membro da empresa, que vai reflectir-se no seu ambiente de trabalho.

No caso de ter um repouso tranquilo (sonos, pausas, etc.) e escoar atravs dele as tenses, a fadiga ser eliminada; mas, nas situaes cada vez mais frequentes em que o repouso insuficiente, mantendo-se o indivduo activo s por um esforo de vontade, a fadiga passa a ser crnica. A fadiga manifesta-se atravs dos seguintes sintomas: Sensao de cansao

Sonolncia

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Averso ao trabalho

Lentido de raciocnio

No caso de tenses durante longos perodos, os sintomas de fadiga manifestam-se mesmo ao acordar, agravando o estado de sade, devido a situaes de instabilidade psquica, dores de cabea, insnias ou mesmo leses, como lceras de estmago e problemas cardacos. Transparncia 15

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Segurana no trabalho
O empreendedor deve preocupar-se com a segurana no trabalho, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas preventivas.

A segurana no trabalho contribui para o aumento da produtividade e eficincia, ao mesmo tempo que assegura uma diminuio dos acidentes de trabalho.

SEGURANA NO TRABALHO CONSISTE NA APLICAO DE MEDIDAS

TCNICAS, MDICAS E PSICOLGICAS, PARA PREVENIR ACIDENTES E ELIMINAR AS CONDIES INSEGURAS DO AMBIENTE DE TRABALHO.

Transparncia 16

Preveno de acidentes de trabalho


A proteco individual consiste, essencialmente, na utilizao do equipamento de segurana prprio para o tipo de tarefa que o trabalhador execute, com vista proteco integral das partes mais sensveis do corpo, nomeadamente:

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Cabea

Olhos

Ouvidos

Boca e nariz

Ps

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

As actividades desenvolvidas numa empresa tm riscos prprios e especficos, variando de local para local, da que o equipamento de proteco individual a utilizar tambm varie consoante a actividade ou o local de trabalho. Exemplos: Serralheiro: protectores auriculares, culos ou viseira, botas com palmilha e biqueira de ao, avental, luvas e mscaras

Mecnico: botas com palmilha e biqueira de ao, protectores auriculares e luvas anti-cortantes

Pintor: mscaras filtrantes, luvas, culos, chapu e proteces auriculares

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Lubrificador: botas de cano alto, fato de oleado, mscara filtrante, luvas e proteces auriculares Carpinteiro: mscara filtrante, luvas e proteces auriculares

Bate Chapas: culos de soldar, botas com palmilha e biqueira de ao, luvas, e proteces auriculares

Usar equipamentos de proteco uma medida eficaz de preveno, mas ligada proteco individual de cada trabalhador est a proteco colectiva, a qual depende da colaborao de todos os trabalhadores no local de trabalho. A proteco colectiva no local de trabalho um factor essencial segurana que permitir evitar muitos acidentes, pois um empresrio consciente e um sistema de segurana dos equipamentos a funcionar, no so suficientes para evitar os acidentes. As ms condies podem ser eliminadas atravs da consciencializao do empresrio, mas o mesmo no acontece com o comportamento inadequado dos subordinados no trabalho. Relativamente atitude dos subordinados para evitarem acidentes de trabalho, o empresrio pode ser confrontado com alguns tipos de subordinados. Subordinados que no sabem comportar-se de outro modo Nesta caso, necessrio formar os subordinados atravs de campanhas de preveno de segurana, simulao de vrias situaes de emergncia, etc. Subordinados que no querem comporta-se de outra maneira Para estes subordinados, a formao no suficiente, pois alm dos conhecimentos adquiridos necessrio mudar as atitudes que originam
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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

determinados comportamentos incorrectos (ex: o trabalhador s usa culos de segurana quando o empresrio est presente; quando se afasta, ele volta a no usar os culos). Perante este tipo de comportamento, o empresrio pode punir o seu empregado com uma suspenso, repreenso, normas de segurana mais exigentes, etc. A punio pode no ser a soluo, pois o empregado pode apenas respeitar as normas de segurana quando estiver a ser vigiado, no para proteger-se, mas para evitar um castigo. Mas, ento, como deve o empresrio agir? A actuao do empresrio pode consistir em premiar qualquer subordinado que cumpra as normas de segurana (elogio, dia de folga, etc.) e em conseguir que ele reconhea a sua prpria necessidade de se sentir seguro e, tambm, que veja no uso do equipamento de segurana, uma forma de satisfao pessoal dessa necessidade. Quanto aos cuidados a ter no local de trabalho, o empreendedor deve prevenir os seus subordinados que importante: Manter os locais de trabalho arrumados Transportar e arrumar os materiais com cuidado

Ter cuidado com mquinas perigosas, verificar se esto nas melhores condies e comunicar imediatamente qualquer anomalia No brincar no local de trabalho

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Evitar situaes evidentes de risco

Cada um preocupar-se pela sua segurana e sade, bem como pela segurana e sade das outras pessoas que possam ser afectadas pelas suas aces ou distraces no trabalho

Preveno incndios
A preveno dos incndios e, em certos casos, das exploses, assim como as medidas de proteco apropriadas, devem ser objecto de uma particular ateno.

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

A preveno deve estar presente na concepo, construo e no dia-a-dia dos edifcios. Assim, deve ser dada aos membros da empresa, uma formao adequada e em fazer aplicar medidas de segurana, tais como a proibio de fumar e de foguear nas zonas de elevado risco. Em qualquer lugar onde um incndio se possa declarar, importante: manter em bom estado de funcionamento um nmero suficiente de extintores, os quais no devem constituir, eles prprios, factores de risco suplementar (de exploso ou de intoxicao, por exemplo) que os sistemas de alarme funcionem correctamente e que os seus avisos possam ser ouvidos em toda a empresa que as sadas de emergncia estejam sempre bem assinaladas e desimpedidas.

importante que o empreendedor conhea o seu papel em caso de incndio e que os trabalhadores saibam exactamente o que devero fazer, porque o pnico provocado por um incndio, sobretudo num imvel com mais de um andar, pode originar mais mortes do que o prprio incndio. Nas empresas onde o risco maior, a proteco contra incndios precisa de: Uma ligao apropriada com os bombeiros Um sistema de inspeco peridica

IDEAL SERIA FAZER EM TODAS AS EMPRESAS EXERCCIOS

DE ALERTA E DE EVACUAO DE TODO O PESSOAL E A REALIZAO REGULAR DE EXERCCIOS SIMULADOS.

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Captulo 5: Higiene e segurana no trabalho

Custos dos acidentes de trabalho


Os acidentes de trabalho numa empresa so causadores de custos elevados. Tais custos podem estar ligados, directa ou indirectamente, com o acidentado. Custos directos Gastos em assistncia mdica Prmio de seguro Indemnizaes

Custos indirectos Tempo perdido quer pelo acidentado quer pelos outros trabalhadores que viram o acidente ou ajudaram o acidentado. Perdas por reparaes da maquinaria e equipamento afectado Perdas de rendimento quando o trabalhador acidentado volta ao trabalho sem ritmo Incumprimento dos prazos de entrega dos artigos ou da prestao dos servios M imagem da empresa no mercado

Transparncia 17

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos

Factores Psicossociolgicos na Empresa


Motivao Comunicao Liderana

Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Motivao
Importncia da Motivao
Para retirar o mximo das potencialidades sua disposio, o empreendedor tem de conhecer profundamente os seus empregados. As pessoas so diferentes no que respeita motivao, pois tm necessidades, sentimentos, capacidades e receios diferentes que influenciam o seu comportamento. At no mesmo indivduo os aspectos podem variar ao longo do tempo.

Transparncia 18

MOTIVAO
FORMA.

TUDO O QUE FAZ O INDIVDUO AGIR DE DETERMINADA

Compete ao empreendedor saber motivar os seus subordinados. Para que isso acontea necessrio que haja a satisfao das necessidades dos trabalhadores, pois a insatisfao gera frustrao, agressividade, reaces emocionais, apatia e desinteresse.

AS PESSOAS MOTIVADAS FAZEM FALTA NAS EMPRESAS.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Como motivar o subordinados


Para motivar os seus subordinados, o empreendedor deve: Motivar adequadamente todos os membros levando-os a interiorizar essa motivao da empresa,

Dar oportunidades de satisfao de necessidades dos seus subordinados a partir da execuo da prpria funo Elogiar qualquer tipo de iniciativa que contribua para o bom funcionamento da empresa Ter um bom sistema de incentivos salariais Proporcionar tarefas aos subordinados que estejam de acordo com as suas capacidades fsicas e intelectuais Determinar tipos de metas que sejam valiosas e motivadoras Realizar uma avaliao de desempenho de todos os membros da empresa QUANTO
MELHOR FIZER O TRABALHADOR, MAIOR O NVEL DE

SATISFAO NO TRABALHO.

Ficha de Trabalho 4

Comunicao
Importncia da comunicao para a empresa
A comunicao a actividade mais comum de qualquer empreendedor. Por vezes organizada, por vezes casual, a comunicao est sempre a acontecer numa empresa.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

COMUNICAO
QUEM A RECEBE.

CONSISTE

EM

ESTABELECER

UMA

RELAO

DE

COMPREENSO ENTRE QUEM EMITE UMA IDEIA, UMA INFORMAO, E

O empreendedor deve utilizar a comunicao como um valioso instrumento de gesto, pois necessrio estabelecer uma troca de informaes no s para resoluo de problemas, mas tambm para estar em permanente contacto com todos os membros da empresa. Uma comunicao interna eficaz vai permitir que as informaes e ordens cheguem junto dos destinatrios nas melhores condies, com clareza e rapidez. O empreendedor tambm no pode esquecer a comunicao externa, pois importante dar uma boa imagem junto dos clientes, fornecedores e pblico em geral. A falta de comunicao pode originar resultados pssimos para as pessoas e para as empresas: m imagem, falta de cooperao entre os membros da empresa, baixa produtividade, fraca motivao, boatos e mexericos sobre pessoas ou assuntos.

Como comunicar correctamente


Para que haja uma boa empreendedor dever: comunicao os com os subordinados, da o

Manter contactos com todos independentemente da posio

membros

empresa,

Transmitir ordens ou informaes sempre com clareza, pois algumas vezes no existe comunicao devido falta de entendimento Utilizar o humor para comunicar melhor
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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Escutar os subordinados e mostrar respeito e ateno quando eles falam

Num escritrio, deve optar por um espao aberto para facilitar a comunicao e o esprito de equipa Optar por reunies individuais comunicaes por escrito em vez de recorrer s

Quando o empreendedor no consegue ser entendido e captar ateno dos subordinados, porque no est a conseguir comunicar correctamente. fundamental que o empreendedor conhea as seguintes regras da comunicao: A comunicao comea no empreendedor, mas compreendida por outra pessoa. Assim, o que importa no apenas o que se diz, mas o que a outra pessoa entende do que foi dito Definir o objectivo da comunicao, ou seja saber o que se pretende atingir com a comunicao (gerir um conflito, receber uma instruo, fechar um negcio ou vender uma ideia) Ser objectivo (directo), claro (no misturar assuntos) e conciso (no dizer em 40 palavras o que se pode dizer em 10) Evitar todo o tipo de interrupes que possam demonstrar falta de interesse e fugir dos termos tcnicos que possam dificultar o entendimento Respeitar os outros no caso da opinio do subordinado ser diferente do superior

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Utilizar uma linguagem que seja compreendida por todos. Uma linguagem elaborada pode causar excelente impresso num almoo de negcios, mas no funcionar com a recepcionista Fazer anotaes das partes mais importantes da conversa, escrevendo palavras-chave, frases relevantes, datas, pessoas envolvidas e nmeros. Assim, o empreendedor lembrar-se- do que foi dito quando tiver de voltar ao assunto.

Liderana
As empresas no podem funcionar de forma eficaz se possurem um gestor sem capacidade de liderana.

LIDERANA

PROCESSO

DE

EXERCER

INFLUNCIA

SOBRE

UM

INDIVDUO OU UM GRUPO DE INDIVDUOS, NOS ESFOROS PARA A REALIZAO DE OBJECTIVOS EM DETERMINADA SITUAO.

Liderana um processo de aperfeioamento permanente semelhante ao da formao de um ser humano. Os bons lderes conhecem-se a si prprios, pois sabem aquilo que fazem melhor, quais so as suas limitaes e onde podero aplicar as suas qualificaes e competncias.

Funes do lder
O comportamento de liderana do empreendedor relativamente conduo do pessoal deve envolver as seguintes funes: Definir tarefas Recolher ideias e sugestes dos subordinados Atribuir funes Decidir prioridades
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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Reunir os membros da empresa Explicar as decises e comunicar os resultados obtidos Impor a disciplina Apoiar o trabalho em grupo Aproveitar as capacidades das pessoas Observar, ouvir e aconselhar as pessoas Elogiar os subordinados Aprender com os erros

Estilos de liderana
As empresas necessitam de um lder que consiga motivar e disciplinar os seus subordinados. Deve ter competncia tcnica, mas tambm capacidades humanas.

Liderar tambm gerir vontades. A situao ideal aquela em que o lder consegue conciliar o atingir dos seus objectivos com a satisfao das necessidades dos elementos do grupo que lidera. Que necessidades podem ter os subordinados? Desde segurana a necessidades sociais, necessidades de poder ou de se sentir importante, passando por realizao, desenvolvimento ou outras; existe uma forma desejada em cada um dos subordinados que determina qual a melhor forma do lder lidar com eles. E conveniente que o lder conhea bem os elementos da sua equipa para escolher a melhor forma de lhes incutir a tal vontade.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

O estilo de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, determina resultados diferentes e gera atitudes diversas no seio do grupo. Existem os seguintes estilos de liderana: Transparncias 19/20 Lder autoritrio o lder quem decide, comunicando a deciso ao grupo, sem que este tenha qualquer interveno. No estimula a iniciativa pessoal, nem proporciona qualquer satisfao na realizao das tarefas. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Lder Liberal O lder indiferente, quer ao rendimento, quer moral dos seus subordinados. Mesmo que tudo na empresa funciona mal, ele no aparece afectado por tal situao, no decidindo seno em casos de aflio.
H liberdade completa para as decises, pois h uma participao mnima do lder.

Lder Democrtico O lder apresenta as suas propostas, estimulando a discusso e a tomada de decises pelo prprio grupo.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Este tipo de liderana favorece o sentido de responsabilidade dos membros da empresa e uma clima de satisfao e amizade no interior do grupo. Lder Burocrata O lder incapaz de aplicar os princpios de liderana de sua prpria iniciativa, pois um indivduo que se inspira nos livros e nas leis.

Os subordinados aceitam as ordens do lder porque as consideram baseadas num conjunto de regras ou normas legais previamente estabelecidas. Na realidade, o lder no utiliza sempre o mesmo tipo de liderana, pois aplica cada um dos estilos de acordo com as tarefas, as pessoas, as circunstncias concretas em que tem de actuar. O importante ser que em cada situao o empreendedor adopte o estilo mais adequado.

Um bom lder aquele que: Os subordinados sob o seu comando gostam de fazer o que ele pretende Consegue que todos os subordinados o queiram sempre ajudar e se sintam realizados com isso No d ordens, mas garante que todos fazem o que ele deseja Transmite segurana e autoconfiana, inspira lealdade e um confidente As pessoas sentem-se vontade para lhe dizer a verdade Toma decises justas e no protege ningum
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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

D o exemplo, pois a sua actuao seguida pelo subordinados

Comete poucos erros graves Tem a conscincia de que no consegue fazer tudo sozinho As pessoas seguem-no porque acreditam nele. Ficha de Trabalho 5

Gesto do Conflito
Para existir um conflito bastam duas pessoas. Se duas pessoas podem ter dificuldades de relacionamento, a situao pode ser pior quando se juntam 5, 10 ou 100 pessoas.

O conflito surge nas empresas devido relao entre as pessoas existente no trabalho. Um conflito entre duas pessoas no interior de uma empresa, pode significar desde uma simples luta de poder, choque de interesses, frustraes, maus hbitos ou at um excesso de empenhamento nos objectivos do grupo ou da pessoa.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

O empreendedor ter de resolver todos os conflitos entre os membros da empresa, pois podem contribuir para um mau ambiente na mesma.

Se ocorrer um conflito, dever identificar imediatamente as suas causas e arranjar solues de mtuo acordo. Os conflitos entre indivduos devem ser solucionados atravs de uma interveno firme, mas serena. Se esta atitude no resultar, poder ter de tomar a deciso de mudar os membros da empresa para resolver o conflito de vez. Os conflitos podem surgir por vrias razes, sendo de destacar: Interpretao dos factos de forma diferente pelos intervenientes Diferente opinio em relao s causas que esto na origem de determinado acontecimento Desacordo em relao a objectivos Desacordo em relao aos mtodos para atingir objectivos

A evoluo do conflito passa por diversas fases, a saber: Incubao: a fase em que algo incomoda um dos membros: Consciencializao: a fase em que a outra parte incomodada Disputa: esta a fase em que as partes se envolvem na discusso Ecloso: nesta ltima fase, a discusso origina a ruptura e torna-se muito difcil resolver os problemas que esto na origem do conflito Transparncia 21

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

O empresrio no dever deixar o conflito entrar na fase de ecloso, o que significa que j estar fora de controlo. Para se prevenirem conflitos, necessrio saber quais as situaes que na organizao possam provoc-los. Elas so: Interdependncia de funes Se uma determinada funo estiver dependente do trabalho de outra pessoa, provvel que possam surgir conflitos. Para prevenir este tipo de conflitos deve existir interdependncia apenas quando for de todo impossvel atingir os objectivos sem ela. Regras de jogo indefinidas Quando as regras so mal definidas, normalmente, originam interpretaes em relao s quais as partes podem no estar de acordo. Sempre que uma situao mal elaborada e as partes no chegam a um entendimento, o empreendedor pode ser chamado a intervir. No entanto, essa situao pode ser ainda pior, se a deciso no agradar a nenhuma das partes ou s a uma delas. Nesse caso o conflito aumenta uma vez que comeam as acusaes que o empreendedor tem preferncias, no justo, etc. Pelo contrrio, se as regras estiverem bem elaboradas, mesmo que as pessoas no concordem muito com a soluo no personalizam o conflito. Sistemas de recompensas competitivos O conflito pode surgir quando o sistema de recompensas no igual para todos, ou seja, para algum ganhar, algum tem que perder ou deixar de ganhar. A competio criada por um sistema deste tipo pode fazer com que os indivduos cheguem a prejudicar o desempenho dos seus colegas, outras seces, etc. Assim, deve-se criar esquemas de prmios que possam aumentar a competitividade sem existirem problemas. Mudana As situaes em que se pretende a mudana so geradoras, muitas vezes, de conflito. Sempre que se quer alguma mudana deve-se demonstrar muito bem que a situao actual no , de facto, a melhor. Devem enumerar-se os benefcios que podero surgir da alterao da situao. Todos devem estar envolvidos nas mudanas. Estes procedimentos reduzem a Transparncia 22

Ficha de Trabalho 6

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

incerteza e do um maior incentivo para que a mudana se processe o mais rpido possvel.

Consequncias dos conflitos


Os resultados possveis para uma situao de conflito so trs e originam estados diferentes nos intervenientes: Ganho/Perda Quando uma das partes atinge o objectivo, impedindo a outra de o fazer. Os resultados para quem ganha podem ser: Aumento da m imagem que j se tinha do outro grupo/pessoa Diminuio da produtividade em funo do efeito do descanso Reforo da posio de que o grupo/pessoa tem sempre razo

Por outro lado, os resultados para quem perde podem ser: Utilizao de argumentao para justificar a derrota As relaes entre os grupos/pessoas tendero a piorar Se a derrota for aceite como merecida, pode acontecer que o grupo se esforce por no ter de sofrer derrotas semelhantes, melhorando para isso o seu desempenho Pode existir dio, ressentimentos entre as pessoas, alimentando a vingana

Perda/Perda Acontece que o resultado alcanado no bem aceite por nenhuma das partes. Neste caso provvel que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado Ganho/Perda. Ganho/Ganho Este o resultado mais desejvel, quando ambas as partes cumprem os seus objectivos, pois nenhuma delas sente que perdeu. Transparncia 23

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Formas de resolver conflitos


So duas as formas de resolver conflitos possveis de ser utilizadas pelos empreendedores: Mediao Processo em que uma terceira pessoa, o empreendedor, auxilia as partes no processo de resoluo do conflito, garantindo que so dados os seguintes passos: Encontros a ss com cada uma das partes Reunio com todos os envolvidos Solicitao de sugestes a cada uma das partes

Delegao Processo em que o gestor no se envolve na resoluo do conflito, pois deixa s partes a tarefa de o resolverem sozinhas. No caso do empreendedor optar pela mediao, deve contribuir para a melhoria do relacionamento entre as partes envolvidas depois de resolvido o conflito. Os conflitos devem ser bem geridos para manter as pessoas motivadas, para melhorar a produtividade ou o servio, para facilitar o trabalho em equipa e para gerir mudanas. O empreendedor deve pensar nos seguintes conselhos para uma boa gesto de conflitos: Procurar solues em vez de culpados. Deve juntar as pessoas nos mesmos objectivos, destacando as convergncias (e no as divergncias), comprometendo-as na procura da melhor soluo. S depois disto deve falar com o culpado do incidente, mostrando-lhe as consequncias negativas da atitude. Analisar a situao, para identificar a origem do problema e procurar alternativas para resolver o conflito. Aperfeioar a capacidade de ouvir e falar, pois no deve interromper quando uma das partes se est a explicar. importante ouvir os argumentos das duas partes, para depois tentar convenc-los atravs duma argumentao lgica.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Deve saber tambm ouvir e interpretar as entrelinhas, isto , o que ela no est a dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de voz e postura. conveniente perguntar qual a sugesto de cada um dos interlocutores para resolver o conflito. A critica deve ser construtiva, pois importante evitar a armadilha de crticas vagas ou mal feitas. Procurar a soluo ganha-ganha, em que ambos os lados ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se sentem frustradas, ignoradas, no reconhecidas ou injustiadas. importante mostrar s partes o que tm a ganhar com a soluo do conflito, pois pode ser dado um grande passo para o desentendimento ser resolvido. Evitar os preconceitos. Um preconceito no deixa analisar as situaes com objectividade. Uma das melhores armas contra os preconceitos pensar que cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa. Manter a calma, para no reagir mal s ms notcias e no se irritar quando algum discordar do seu ponto de vista. Gerir conflitos significa tambm saber dominar-se. Reconhecer as pessoas com problemas. Alguns sinais evidenciam empregados com problemas pessoais ou profissionais: a mudana brusca de comportamento, a falta de ateno e ar de preocupao, irritabilidade e insatisfao constantes e faltas ao trabalho. Caso estes comportamentos se prolonguem, prejudicando o trabalho, fundamental conversar com o subordinado. Saber lidar com os problemticos. Em vez de se perguntar Por que que voc fez isto?, mais produtivo perguntar Como podemos impedir que isto ocorra novamente?. Se o indivduo vingativo a calculista, deve ser jogada uma cartada decisiva com a seguinte pergunta: J que estamos num impasse, que soluo que sugere? Por vezes esta tctica desarma-os e revela as suas verdadeiras intenes e interesses pessoais.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

A Tomada de Decises
No dia-a-dia o empreendedor tem que tomar decises que contribuem para o sucesso ou insucesso da sua empresa.

Saber tomar decises muito importante, pois ningum consegue triunfar nos negcios se no tiver essa habilidade. No h nenhuma frmula para a qualidade da tomada de decises. No entanto, o empreendedor no deve esquecer os seguintes conselhos: Procurar ter vrias ideias antes de comear a analis-las e a avali-las, para que se possam explorar todas as solues possveis No reduzir todos os casos complicados com um simples sim ou no Perguntar a si mesmo o que um empreendedor de sucesso faria se estivesse perante o mesmo problema Analisar muito bem todas as possveis consequncias da tomada de deciso Consultar outras pessoas (ex: tcnicos especializados) No ter medo de enfrentar o problema.

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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

Cultura da empresa
Existe uma ligao entre o tipo de cultura empresarial e o estilo de lder, pois este que, devido sua fora e personalidade, transmite os seus prprios valores, atitudes, hbitos, normas, costumes, conhecimentos e comportamentos, nascendo deste modo, uma cultura de empresa.

CULTURA

DE EMPRESA UM CONJUNTO

DE VALORES, ATITUDES,

HBITOS, NORMAS, COSTUMES, CONHECIMENTOS, E COMPORTAMENTOS DE UM GRUPO DE PESSOAS, QUE AS LIGA.

O lder no deve apenas gerir de acordo com a estrutura, pois tambm deve gerir pela cultura, criando valores, atitudes, hbitos, etc., que distingam a sua empresa das restantes. Quando as empresas possuem uma boa cultura organizacional, os empregados sentem-se bem. Assim, tornam-se mais produtivos e o seu bem-estar reflecte-se na produtividade e no impacte que se faz sentir para alm da empresa (em clientes, fornecedores e na comunidade). O empreendedor deve ter cuidado com a contratao de mercenrios, pois estes nunca aderem cultura da empresa. O mercenrio s tem em conta as oportunidades, pois quando est perante uma melhor proposta abandona a empresa (o melhor patro o que melhor paga).

tica Empresarial
A tica uma escolha de cada indivduo, pois cada um age segundo a sua conscincia, sendo esta que leva a agir de acordo com um certo cdigo moral ou no.

TICA

CONSIDERADA COMO UM CONJUNTO DE VALORES E REGRAS QUE

DISTINGUEM O CERTO DO ERRADO, OU SEJA, INDICAM QUANDO UM COMPORTAMENTO ACEITVEL OU NO.

Os princpios ticos, que os empresrios enfrentam nas empresas, tm assumido uma maior importncia nos ltimos anos, pois a concorrncia tem levado as empresas a no adoptarem medidas de conduta tica.
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Captulo 6: Factores Psicossociolgicos na Empresa

"SE

O MEU CONCORRENTE FEZ AQUILO EU TAMBEM POSSO FAZER,

PORQUE SENAO EU FICO EM DESVANTAGEM EM RELAO A ELE"

Por exemplo, errado o empreendedor ou algum membro da empresa falar mal da empresa ou produto concorrente. Esta situao no ser bem aceite pelo cliente, pois este pode pensar logo que a critica devido falta de qualidade dos seus produtos. Apesar de alguns especialistas pensarem que o mercado empresarial no pode ser tico e rentvel simultaneamente, mais vantajoso respeitar a tica. So vrios os motivos para a colocao da tica no pensamento empresarial, pois o empresrio tem de perceber os altos custos impostos pelos escndalos nas empresas: multas pesadas, baixo moral do pessoal, aumento da rotao de pessoal, dificuldades de recrutamento e perda da confiana pblica na empresa.

"JULGAMOS AS EMPRESAS - E OS SEUS RESPONSVEIS - PELAS SUAS


ACES, NO POR PIEDOSAS DECLARAES DE INTENES."

Sir Adrian Cadbury

Para que uma "tica" seja aceite numa empresa necessrio que todos a aceitem e a respeitem de livre vontade. Assim, quando o empresrio contratar um novo membro, deve saber se ele quer cumprir ou no com o cdigo tico da empresa. O cdigo tico deve ser apresentado a todos os subordinados, para que estes respeitem os princpios ticos (honestidade, respeito, credibilidade, etc.) desejados pelo empresrio dentro e fora da empresa. O empresrio, deve assumir uma conduta assente em aces concretas, que permita, por exemplo, punir uma prtica desonesta e publicit-la de forma a que seja um exemplo para todos na organizao. Assim, possvel evitar a lei do mais forte ou do mais esperto e eliminar os que procuram resultados atravs de comportamentos menos correctos.

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Captulo 7: Teletrabalho

Teletrabalho
Importncia do teletrabalho Vantagens e desvantagens do teletrabalho

Captulo 7: Teletrabalho

Importncia do Teletrabalho
O empreendedor j pensou na possibilidade de trabalhar em casa, na praia sem ter a necessidade de deslocar-se a um local de trabalho? J pensou em vrios subordinados num local de dimenso reduzida? Essa hiptese existe e chama-se teletrabalho.

O TELETRABALHO O TRABALHO QUE DESENVOLVIDO DISTNCIA,


UTILIZANDO AS NOVAS TECNOLOGIAS.

O teletrabalho permite que as pessoas estejam a trabalhar de um determinado ponto, normalmente a prpria casa, usando tecnologias, que passam pelo computador, impressora, telefone, fax, scanner e muitas vezes as webcam, empregues especialmente para efectuar videoconferncias.
(Ver mdulo Aplicaes Informticas)

Falar de teletrabalho em Portugal face realidade laboral portuguesa, ir de encontro a uma srie de obstculos por parte das empresas e tambm das pessoas que desconhecem este tipo de actividade. Na verdade, a ausncia de fiscalizao fsica nas empresas portuguesas, poder facilitar a iseno do rigor na apresentao de trabalho, ou dito de outra forma, as pessoas podero baldar-se ao servio.

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Captulo 7: Teletrabalho

Vantagens e desvantagens do Teletrabalho


O teletrabalho pode ser desempenhado por qualquer pessoa que possua alguns conhecimentos a nvel da informtica, sobretudo pelas pessoas que, por deficincia fsica, tm dificuldades em deslocar-se, e pelas pessoas que optam por viver em meios rurais, longe dos centros, mas que pretendem continuar a desempenhar um cargo dentro das empresas, sem estarem presentes. Embora exija uma atitude muito mais responsvel, devido ao facto de ser cada um a estabelecer horrios e a organizar todo o esquema de entrega do trabalho, o teletrabalhador pode sofrer com a necessidade de atender os filhos, vizinhos, efectuar os trabalhos de casa, etc. No entanto a presso muito maior fora de casa, no tempo que se perde e nos nervos que se ganha.

Como riscos do teletrabalho, e no necessariamente como desvantagens, destacam-se o isolamento dos teletrabalhador (o local de trabalho no funciona como meio de comunicao e desenvolvimento social), a diminuio ou ausncia de formao profissional, a progresso na carreira e o esquecimento das condies de trabalho (segurana, higiene, repartio equilibrada entre o tempo de trabalho e o tempo de repouso). O trabalho distncia pode ter efeitos negativos se for mal aplicado, pois tudo depende do perfil da pessoa e da empresa que vai dedicar-se a essa actividade. Pessoas que no tenham um relacionamento social fora do local de trabalho, no devem praticar este tipo de actividade porque vo ficar mais isoladas e mais tristes. Para iniciar o teletrabalho necessrio possuir os recursos mnimos: computador, modem e acesso a linha telefnica. A seguir que vem o problema: aonde o teletrabalhador se deve dirigir para oferecer os seus servios?
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Captulo 7: Teletrabalho

O primeiro organismo a Associao Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho (site - http:/www.teleman.pt/apdt/). Na internet encontram-se empresas que requisitam trabalhos de traduo, informatizao de escritrios, programao e construo de pginas WEB, etc.

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Captulo 8: Gesto do Tempo

Gesto do Tempo
Importncia da gesto do tempo Desperdiadores de tempo Economizadores de tempo Delegao de trabalho Endereos e contactos teis

Captulo 8: Gesto do Tempo

Importncia da gesto do tempo


Os empresrios nem sempre tm tempo de fazer tudo aquilo que planearam, pois no fazem a melhor gesto do seu tempo.

A GESTO

DO

TEMPO

O PROCESSO DE RECUPERAR OU ALCANAR O

CONTROLO DO TEMPO, MEDIANTE A ORGANIZAO. TECNOLOGIAS.

As rpidas mudanas no dia-a-dia exigem uma melhoria na organizao do trabalho e na gesto do tempo, a fim de se alcanar uma melhor e maior produtividade, sem esquecer a quantidade. Criar um modo eficaz de organizar o prprio trabalho uma das formas de planear e de controlar tais mudanas. O empresrio tem necessidade de analisar os seus mtodos de organizao do trabalho quando est perante situaes difceis de resolver: tem dvidas, est inseguro, no sabe por onde comear, o que fazer e como. Para atingir qualquer objectivo importante relacionar as tarefas que a ele conduziro, num determinado espao de tempo, estabelecendo prioridades e agir. Para gerir melhor o seu tempo, o empresrio deve actuar da seguinte forma: Fazer uma vez s, pois por exemplo reler desnecessariamente tudo o que est na mesa antes de agir no traz beneficio nenhum Resolver os problemas enquanto so pequenos, pois as coisas podem piorar se no for tomada uma atitude Diminuir as interrupes para fazer as tarefas ligadas a ela Fazer uma actividade de cada vez Criar uma organizao para criar desenvolver o hbito fazer agora rotinas que permitam

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Captulo 8: Gesto do Tempo

Dedicar algum tempo ao planeamento das actividades atravs da diviso do trabalho em partes que possam ser executadas em cada dia/semana/ms e do acompanhamento do progresso do plano ao longo do dia/semana/ms.

Desperdiadores do tempo
Os desperdiadores do tempo so os acontecimentos ou hbitos que fazem usar mal o tempo. Quanto sua origem, os desperdiadores do tempo podem ser classificados em: Internos, quando so gerados por acontecimentos/hbitos oriundos da prpria pessoa (ex: falta de pontualidade, desorganizao pessoal, almoos prolongados, etc.)

Externos, quando so gerados por acontecimentos exteriores ao empresrio ou por outras pessoas (ex: falta de informao, comunicao deficiente, excesso de reunies, interrupes constantes devido a visitas, telefonemas, etc.).

Transparncia 24

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Captulo 8: Gesto do Tempo

Economizadores do tempo
So as situaes que podem contribuir para a economia de tempo, quando geridas com eficincia e eficcia. Como economizadores do tempo temos os seguintes instrumentos de trabalho: Resposta adequada s tarefas da secretria Diminuio das interrupes Registo das mensagens Nveis de prioridade Iniciativa Secretria arrumada Agenda organizada Anlise do urgente e do importante Rotina e a inovao Delegao do trabalho Contactos telefnicos Ficha de Trabalho 7

Delegao do trabalho
Diz-se que se delega autoridade quando o poder de decidir ou de execuo transmitido a um subordinado por um superior. O empresrio em algumas situaes pode ter de delegar algum trabalho noutras pessoas. Para isso, tem de saber separar as tarefas que gosta de fazer mas com as quais no deveria perder tempo, as que faz bem mas que outros tambm faro bem e as que tem de fazer porque mais

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Captulo 8: Gesto do Tempo

ningum as pode fazer por si (no devero ser delegadas aos subordinados). Para delegar de uma forma eficaz o empresrio necessita de: Escolher a pessoa certa para determinada tarefa Dar tempo suficiente para a concluso do trabalho Expor claramente o objectivo e fornecer todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa Acompanhar a evoluo da tarefa delegada Assumir a responsabilidade, mas entregar os louros pessoa que realizou o trabalho

O empresrio deve evitar os seguintes erros na delegao da autoridade: Delegar pouco tempo antes da data necessria de concluso, provocando crises evitveis No comunicar claramente o objectivo e prestar o mnimo de informaes possvel apressadamente Delegar mal, ou seja, de uma forma que d margem para mal-entendidos Pedir tudo o mais cedo possvel Interferir na forma como o trabalho realizado Culpar os outros quando os resultados no forem atingidos No ter tempo para fazer, nem deixar os outros fazerem

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Captulo 8: Gesto do Tempo

Endereos e Contactos teis


Associao Nacional de Jovens Empresrios ANJE Rua Paulo da Gama Casa do Farol 4169-006 Porto Tel: 220108000 Centro de Formalidades de Empresas Lisboa 1 Av .Columbano Bordalo Pinheiro, 8 1070-065 Lisboa Tel: 217232300 Nmero Azul: 808213213 Centro de Formalidades de Empresas Lisboa 2 Rua da Junqueira, n 39 Lisboa Tel: 213615400 Nmero Azul: 808213213 Centro de Formalidades do Porto Exponor Feira Internacional do Porto - Portaria C Lea da Palmeira Tel: 229994000 Nmero Azul: 808213213 Centro de Formalidades de Coimbra Complexo Tecnolgico de Coimbra Rua Coronel Veiga Simo 3020-053 Coimbra Tel: 239499700 Nmero Azul: 808213213 Extenso da Covilh do CFE de Coimbra Ncleo do IAPMEI Av. Frei Heitor Pinto, Lote B 2 Dto Covilh Tel: 275330557/8 Centro de Formalidades de Setbal Avenida Lusa Todi, 379 Setbal Tel: 265547300 Nmero Azul: 808213213

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Captulo 8: Gesto do Tempo

Centro de Formalidades de Braga Edifcio da Associao Industrial do Minho Rua Dr. Francisco Pires Gonalves Braga Tel: 253202900 Nmero Azul: 808213213 Centro de Formalidades de Loul Edifcio do NERA Zona Industrial de Loul Loul Tel: 289420600 Nmero Azul: 808213213 Centro de Apoio Criao de Empresas da Beira Interior Rua Dr. Gaspar Rebelo, Apartado 2004 Seia Tel: 238310600 Fax : 238311171 Email: cace.seia.drc@mail.iefp.pt Centro de Apoio Criao de Empresas da Regio do Vale do Ave Rua Novas Empresas Santo Tirso Tel: 252859251 Fax: 252859208 Centro de Apoio Criao de Empresas de Mirandela Zona Industrial de Mirandela Mirandela Tel: 278201400 Fax: 278201401 Centro de Apoio Criao de Empresas do Alto Alentejo Rua Lus Mira Amaral, 10 Zona Industrial Portalegre Tel/Fax: 245366834 Centro de Apoio Criao de Empresas do Algarve Zona Industrial de Loul Apartado 188 Loul Tel: 289401010 Fax: 289401015

Centro de Apoio Criao de Empresas de Setbal Rua Antnio Jos Baptista, n86 Setbal Tel: 265525964
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Captulo 8: Gesto do Tempo

IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento Rua Rodrigo da Fonseca, 73 1099-063 Lisboa Tel: 213836000 Fax: 213836283 Email: iapmei@mail.telepac.pt Website :http://www.iapmei.pt Gabinete de Gesto do POE Rua Rodrigues Sampaio, 13 Lisboa Tel: 213155548 Fax: 213156632 Website: HTTP://WWW.POE.MIN-ECONOMIA.PT Delegao Regional Norte do I.E.F.P. Rua Eng. Ezequiel Campos, 488 Porto Tel: 226102896 Fax: 226171513 Delegao Regional do Centro do I.E.F.P. Av. Ferno de Magalhes, 660 3000 Coimbra Tel: 239825925 Fax: 239833497 Delegao Regional de Lisboa e Vale do Tejo do I.E.F.P. Rua das Picoas, 14 Lisboa Tel: 213563801 Fax: 213538139 Delegao Regional do Alentejo do I.E.F.P. Rua do Menino Jesus, 47, 49 e 51 vora Tel: 2667409500 Fax: 2667409523 Delegao Regional do Algarve do I.E.F.P. Rua Dr. Cndido Guerreiro, 45-1 Edifcio Nascente Faro Tel: 289803656 Fax: 289824761

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Captulo 8: Gesto do Tempo

IEFP-Centro de Emprego de Aveiro Cais da Fonte Nova, Apart. 234 3811 Aveiro Codex Telef: 234 42 92 52 /63 Fax: 234 38 16 70 IEFP-Centro de Emprego de Bragana Forte S. Joo de Deus 5300 Bragana Telef: 273 33 13 45 Fax: 273 32 79 78 IEFP-Centro de Emprego de Castelo Branco Av. Pedro lvares Cabral, 6-r/c 6000 Castelo Branco Telef: 272 34 60 15 / 6 Fax: 272 33 00 18 IEFP-Centro de Emprego de Coimbra Av. Ferno Magalhes, 648 - Ap. 456 3000-174 Coimbra Telf : 239 86 0800 Fax : 239 86 0901 email : CTE Coimbra IEFP-Centro de Emprego de Covilh Av. 25 de Abril, 66 6200 Covilh Telef: 275 32 72 08 Fax: 275 32 22 67 IEFP-Centro de Emprego de vora Rua Menino Jesus 43,44 e 45 7000-601 vora Telf : 266 760 500 Fax : 266 760 584 email : CTE vora IEFP-Centro de Emprego de Faro R. Dr. Cndido Guerreiro, 41 R/c Edificio Nascente 8000 Faro Telef: 289 89 04 10 Fax: 289 80 52 90 IEFP-Centro de Emprego de Guarda Rua Estdio Municipal 6300 Guarda Telef: 271 21 14 25 Fax: 271 21 35 63
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Captulo 8: Gesto do Tempo

IEFP-Centro de Emprego de Lisboa-Picoas R. das Picoas, 14 1000 Lisboa Telef: 21 356 38 01 / 3 Fax: 21 352 40 60 IEFP-Centro de Emprego de Portalegre Rua 31 de Janeiro, 96 Apart. 66 7301 Portalegre Telef: 245 33 03 73 Fax: 245 20 84 94 IEFP-Centro de Emprego de Porto R. Guedes de Azevedo, 212 4000 Porto Telef: 22 200 33 53 - 22 200 10 11 Fax: 22 200 66 10 IEFP-Centro de Emprego de Santarm Praceta Alves Redol, 22 2000 Santarm Telef: 243 33 31 24 Fax: 243 33 27 72 IEFP-Centro de Emprego de Viana do Castelo R. Pedro Homem de Melo, 5260 4900 Viana do Castelo Telef: 258 80 73 00 Fax: 258 82 12 70 IEFP-Centro de Emprego de Vila Real R. Combatentes da Grande Guerra, 46 5000 Vila Real Telef: 259 30 91 80 Fax: 259 37 56 70

IEFP-Centro de Emprego de Viseu R. Dr. Jos Cruz Moreira Pinto, Lt.1, 6 3500 Viseu Telef: 232 42 17 82 / 4 Fax: 232 42 17 22 ISQ - INSTITUTO DE SOLDADURA E QUALIDADE Tagus Parque Estrada Nacional 249.5 2780 Oeiras Telef. 214 228 100

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Captulo 8: Gesto do Tempo

TRIBUNAL DO TRABALHO LISBOA Avenida Almirante Reis, 130 1150 Lisboa Telef: 218 114 000 Fax: 218 131 824 INSTITUTO DO DESENVOLVIMENTO E INSPECO DAS CONDIES DO TRABALHO Rua Gonalves Crespo, 21-A Lisboa Telef: 213 553 700 Fax: 213 524 500 ASSOCIAO PORTUGUESA PARA O DESENVOLVIMENTO DO TELETRABALHO http:/www.teleman.pt/apdt/

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Fichas de Trabalho
Ficha 1 Ficha 2 Ficha 3 Ficha 4 Ficha 5 Ficha 6 Ficha 7

Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 1
Recrutamento
Considere o seguinte anncio de recrutamento de pessoal:

EMPRESA REPRESENTANTE DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITRIO


SELECCIONA

SECRETRIA
(M/F) PERFIL PRETENDIDO: Formao escolar adequada Experincia mnima de 3 anos em funes de Secretariado Conhecimentos de Ingls e de Francs Disponibilidade de horrios Bons conhecimentos e prtica na utilizao das ferramentas informticas Idade entre os 23 e os 26 anos.

OFERECE-SE: Integrao em empresa slida e estvel Remunerao compatvel com a funo Possibilidade de valorizao profissional e pessoal

Resposta por carta manuscrita com dados pessoais e profissionais para este jornal, ao n. 3918.

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Pedidos
1 Refira qual foi o tipo de recrutamento utilizado pela empresa acima referida no anncio publicado, referindo as suas vantagens e desvantagens. ............................................................................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ...............................................................................................

Refira algumas fontes possveis de recrutamento de empregados utilizadas pelas empresas. ............................................................................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ............................................................................................... ...............................................................................................

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 2
Seleco
O Sr. Fonseca, proprietrio de uma sapataria, decidiu realizar uma entrevista de seleco ao Sr. Gomes, no seu escritrio, pois pretende seleccionar um candidato para empregado comercial do seu estabelecimento comercial. Aps ter hesitado entrar no escritrio, o entrevistado mostrou algum receio em encarar o entrevistador e a voz no era firme e audvel. Durante a entrevista, o Sr. Gomes fumou um cigarro, soltou risinhos nervosos, fez gestos em excesso e expressou-se atravs de respostas sim, no e talvez. Ao responder s razes por que se achou apto a desempenhar a funo de empregado comercial, o entrevistado referiu que se candidatou porque est desempregado, apesar de nunca ter trabalhado num estabelecimento comercial. O Sr. Fonseca ter seleccionado o resposta. Sr. Gomes? Justifique a sua

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 3
Ergonomia
Analise a seguinte situao: Era um dia de muito calor. No supermercado do Sr. Casimiro estava mesmo quente. Os funcionrios e os clientes sentiam-se muito incomodados, pois o suor escorria-lhes na cara. Os rudos das obras dos prdio vizinhos e do passeio, eram enervantes e o espao reduzido do estabelecimento comercial (80 m2) dificultava as compras dos clientes num determinado horrio. Nem o tom preto das paredes conseguia amenizar o ambiente.

Pedido:
Detecte as anomalias existentes e refira as possveis alteraes, preenchendo o quadro abaixo: Anomalia
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Medida correctiva
........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................ ........................................................

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 4
Motivao
Considere a seguinte situao Quando foi admitido para a sua actual empresa, O Sr. Afonso estava motivado pelo desejo de demonstrar a sua capacidade e de conseguir obter o reconhecimento dos colegas. No entanto, como o seu trabalho no lhe possibilita faz-lo, tem respondido com apatia e antipatia e provocado a chamada de ateno sobre si prprio atravs de comportamentos inadequados, como distraces.

Pedido:
Depois de ter lido o texto acima, assinale com uma x qual das duas opes abaixo a mais adequada para motivar o Sr. Afonso: 1

Pedir ao empregado que se apresente para uma entrevista e adverti-lo pelo mau comportamento. Reestruturar as tarefas do seu trabalho de forma a proporcionar maiores oportunidades de mostrar a sua competncia.

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 5
Liderana
Os bons lderes conhecem-se a si prprios sabem claramente aquilo que fazem melhor, quais so as suas limitaes e onde podero aplicar as suas qualificaes e competncias. Para descobrir se tem perfil de lder, classifique as afirmaes numeradas de 1 a 20, consoante a frequncia com que pretende actuar:

Nunca = 1

Raramente = 2

Algumas vezes = 3 Frequentemente = 4

O lder tem de: 1 Conhecer os investimentos, projectos e lucros da empresa Manter-se informado sobre todos as reas da empresa. Ajudar os subordinados a enfrentar novos desafios. Efectuar contactos regulares com pessoas exteriores empresa. Ter conscincia de que o seu dever produzir lucros e criar uma empresa melhor. Conseguir rever situaes difceis antes que elas se transformem em problema. Pode abordar temas que podem gerar desconforto na equipa, com prejuzos financeiros e conflitos no assumidos. Entender o ponto de vista dos subordinados mesmo quando discorda deles.
...................

2 3 4 5 6

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...................

...................

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

7 8 9

Administrar o tempo de forma a manter um equilbrio saudvel entre o trabalho e a vida pessoal. Saber delegar, de forma a poder ter tempo para realizar outras tarefas. Contribuir para que todas as iniciativas inovadoras da empresa sejam bem sucedidas.

...................

...................

...................

10 Saber ver o lado positivo dos momentos de crise, identificando neles oportunidades de mudana. 11 Recompensar os que contribuem para o sucesso da empresa. 12 Procurar aprender o mximo possvel acerca dos problemas antes de desistir ou desesperar. 13 Nunca deixar uma tarefa importante para amanh. 14 Colocar cada pessoa na funo adequada para ela. 15 Ser cooperante, leal, tico e cumprir sempre o prometido. 16 Responder s reivindicaes, solicitaes, ideias e propostas. 17 Ter humildade para aceitar as crticas como uma forma de transformar os erros em oportunidades. 18 Procurar criar um ambiente de trabalho agradvel na empresa.

...................

................... ................... ................... ................... ................... ................... ................... ...................

Aps classificar cada uma das afirmaes, deve somar todas as classificaes e dividi-las por 20. Uma pontuao entre 3 e 4 indica que o empreendedor tem futuro como lder. Um resultado inferior a 3 sugere que o empreendedor se inscreva com urgncia em algum curso de formao em liderana.

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 6
Gesto de conflitos
O empreendedor est preparado para gerir os possveis conflitos na sua empresa? Ser um bom gestor de conflitos crucial para manter um bom ambiente de trabalho e um bom desempenho. Atravs das seguintes afirmaes descubra se tem capacidades ou no para acalmar os nimos dos seus subordinados para resolver os conflitos. Indique sim ou no para cada afirmao, atribuindo um ponto por cada resposta sim nas afirmaes 2, 3, 5, 8, 11, e por cada resposta no nas restantes. S N 1 2 3 Todos os conflitos podem ter soluo Numa empresa os conflitos so inevitveis Se os objectivos de uma pessoa interferem nos objectivos dos seus colegas, quase certo que haver conflito 4 Levantar a voz uma vez por outra ajuda a manter a disciplina. 5 Depois de ouvir uma queixa, o empreendedor deve possuir o mximo de informao sobre o assunto, em vez de tomar uma deciso imediatamente 6 Evitar ou esquecer um conflito pode ajud-lo a desaparecer. 7 O empreendedor no deve interromper ningum enquanto d a sua opinio. 8 A calma e uma postura aberta evitam atitudes agressivas 9 O empreendedor no deve reconhecer que erra, pois pode prejudicar a sua autoridade como chefe. 10 Os interesses dos subordinados esto sempre em conflito com os da empresa 11 O conflito pode contribuir para criar e melhorar o relacionamento entre os membros de uma organizao

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Aps efectuar o clculo das respostas efectuadas, compare o resultado com a tabela seguinte, para saber se est em condies para gerir conflitos: Se teve entre 9 e 11 pontos um excelente gestor de conflitos, que sabe quando e como deve enfrentar situaes realmente complicadas. Se teve entre 7 e 9 pontos um bom gestor de conflitos e consegue compreender a melhor forma como resolver os problemas. Pode melhorar ainda mais. Se teve entre 5 a 7 pontos Muitas vezes consegue alguns bons resultados, mas, em outras, comete erros que podem complicar a resoluo dos conflitos. Se teve menos de 5 pontos Necessita de melhorar muito a sua actuao em gerir e resolver os conflitos. Muitas vezes nem se apercebe de situaes e comportamentos que tm um papel decisivo para uma resoluo satisfatria dos conflitos.

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Ficha 7
Gesto de tempo
At que ponto eficaz na gesto do seu tempo? Para saber se consegue gerir o seu tempo, deve classificar as vrias perguntas de acordo com a seguinte classificao: 1 Ponto de maneira nenhuma

2 Pontos no 3 Pontos no sei 4 Pontos sim 5 Pontos sempre

Perguntas Considera que a gesto do tempo algo essencial na sua vida? Controla o tempo na sua actividade profissional e na sua vida privada? Costuma ser pontual? Sabe o que que o faz perder tempo? J descobriu o que que na sua maneira de ser lhe dificulta a gesto do seu tempo? Sabe concentrar-se nas coisas essenciais? Na organizao do seu trabalho e da sua vida domstica, tem em conta o seu prprio ritmo? Sabe quais os seus pontos fracos e normalmente temnos em conta?

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Captulo 9: Fichas de Trabalho

Fora das horas de trabalho, capaz de se desligar das preocupaes que ele lhe traz? Costuma queixar-se da falta de tempo? arrumado? Fixa datas ou horas limites para as tarefas que tem de executar? Organiza os vrios assuntos que h para fazer de forma satisfatria? Sabe utilizar o telefone para transmitir as mensagens? O tempo disponvel bem ocupado? Totais Parciais Total Geral Aps efectuar o clculo das respostas efectuadas, compare o resultado com a tabela seguinte, para saber a sua situao relativamente gesto do tempo. Se teve at 20 Pontos Tem srias dificuldades em gerir o seu tempo. Deve tentar melhorar, repetindo o teste de vez em quando para constatar a sua evoluo. Se teve entre 21 e 40 pontos A sua eficcia mdia, mas deve aperfeioar-se ainda mais e fazer com que o rendimento dirio aumente. Assim, alguns apertos no final de qualquer prazo podem tornar-se menos frequentes. Se teve entre 41 e 60 pontos uma pessoa activa e muito organizada. Alm de atacar de imediato qualquer sinal de abrandamento, deve ter em ateno o stress (a presso sobre o factor tempo pode tornar-se insuportvel de um momento para o outro).

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Captulo 10: Concluso

Concluso
Bibliografia Agradecimentos Participantes

Captulo 10: Concluso

Bibliografia
Ceitil, Mrio; Malheiro, Pedro; Barros, Fernando, Recursos Humanos Eis A Questo, IAPMEI. Heller, Robert, Como Gerir Pessoal, 1999, Livraria Civilizao Editora. Lous, Aires; Pereira, Paula Aires; Lambert, Raul, Tcnicas de Organizao Empresarial Bloco I, Porto Editora. Madureira, Mrio Antnio Soares, Introduo Gesto, 1989, Instituto Superior de Gesto. Marques, Jorge; Recursos Humanos, 1996, Texto Editora. OBrein, Virginia, MBA Intensivo em Gesto, 1996, Abril/Controjornal Editora, Lda. Monteiro, Manuela; Queirs, Irene, Psicossociologia 1, Porto Editora. Santos, Jorge M. L. Dias dos Santos; Lemos, Maria Helena Vieira, O Trabalho Administrativo na Empresa Prticas de Secretariado 10/11/12 Anos, Edies ASA.

Revistas Dirigir Exame Executive Digest PME Negcios

Cartoons Cliparts do OFFICE 2000 e das revistas mensais PC-Guia e PCW-Personal Computer World em portugus
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Captulo 10: Concluso

Agradecimentos
Este trabalho foi fortemente enriquecido pela prestimosa colaborao das entidades abaixo mencionadas, s quais o autor manifesta o seu sincero apreo: Associao Comercial de Braga Comrcio, Turismo e Servios Centro de Formao Profissional de Braga (IEFP)

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Captulo 10: Concluso

Participantes
Participou neste trabalho o formador abaixo referido, que cede os respectivos direitos de propriedade e autoria:

Nuno Manuel da Costa Soares Varajo Barbosa

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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECO

DEFINIO DO PERFIL DA FUNO

1. Previso das necessidade de pessoal

IDENTIFICAO CONCRETA DA FUNO

2. Fontes de recrutamento

3. Seleco de pessoal

REQUISITOS DO CANDIDATO IDEAL

4. Integrao de novos trabalhadores


CONDIES OFERECIDAS AO CANDIDATO

Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

RECRUTAMENTO

FONTES DE RECRUTAMENTO

Interno
Preenchimento de uma vaga por uma pessoa que ocupa outra funo na empresa.

Anncios nos meios de comunicao social Empresas de recrutamento Estabelecimentos de ensino Sindicatos, I.E.F.P. e Associaes Profissionais

Externo
Consiste no preenchimento de uma vaga por uma pessoa estranha empresa.

Candidaturas expontneas Familiares, amigos e empregados

Internet Feiras de emprego (Job Shops)

Gesto de Recursos Humanos


ANNCIO DE RECRUTAMENTO

Gesto de Recursos Humanos

EMPREGADO(A) PARA CONFEITARIA EM CENTRO COMERCIAL EM BRAGA

TCNICAS DE SELECO

Perfil pretendido: Dinmico Responsvel Idade no superior a 35 anos Disponibilidade imediata

Anlise das cartas de apresentao Anlise de currculos Testes Entrevista de seleco

Oferecemos:
Prmios mensais Perspectiva de carreira profissional

Marcao de entrevista atravs do telef. 253 200 134 a partir das 15 horas

Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

CARTA DE APRESENTAO
Jos Manuel Fonseca Rua do Sol, n 34 4710 BRAGA Telef. 253274765 Exmos. Senhores INFORMTICA 2002 Rua das Aldeias, n 456 4700 BRAGA Gostaria de apresentar a minha candidatura ao cargo de Tcnico de Hardware que a vossa empresa anunciou no Jornal da Regio, edio do dia 1 de Abril ltimo. Junto incluo o meu currculo apresentado a minha formao escolar bem como a experincia prtica adquirida durante o estgio que efectuei. Gostaria muito que me dispensasse alguns minutos do seu tempo para aprofundar melhor as razes da minha candidatura. Na esperana da amabilidade de uma resposta queiram aceitar os meus melhores cumprimentos. Braga, 2 de Abril de 2001. Anexo: Currculo Jos Manuel Fonseca

TIPOS DE CURRCULO

CURRCULO CRONOLGICO Descreve a experincia profissional comeando pela mais antiga e acabando na mais recente, ou vice-versa.

CURRCULO FUNCIONAL O candidato destaca as actividades mais importantes para o cargo que se candidata e d menos importncia aos perodos em que possa ter estado sem trabalhar.

Gesto de Recursos Humanos


CURRCULO CRONOLGICO
DADOS DE IDENTIFICAO Nome Data de Nascimento Residncia Telefone FORMAO ESCOLAR 12 ano de escolaridade, obtido por equivalncia do curso de Aprendizagem de Tcnico de Qualidade, no ano de 1989. Marina de Jesus Pereira 14/02/1970 Travessa de S. Antnio, n20 - 1100 Lisboa 21345674

Gesto de Recursos Humanos

CURRCULO FUNCIONAL

DADOS DE IDENTIFICAAO Nome Antnio Duarte Gonalves Avenida 5 de Outubro, n.2, 12 Dt 7800 Beja 284567483

Data de Nascimento 01-03-1960 Residncia Telefone

EXPERINCIA PROFISSIONAL FORMAAO PROFISSIONAL Curso de Tcnico de Qualidade com a durao de 3 anos Centro de Formao Profissional para a Qualidade (CEQUAL), Lisboa, concludo em 1989. Especializao em Gesto da Qualidade (1 ano) do Centro de Formao Profissional para a Qualidade (CEQUAL), terminado em 1990. Carta de conduo de ligeiros e pesados. Mecnico-Auto, Oficina Lusa, Ferreira do Alentejo (1985-1989): - Funes de manuteno e reparao de motores e outros equipamentos mecnicos. Ajudante de Motorista de Camio, Transportadora 0 Alentejano, vora (1978-1982): - Carga, descarga e acondicionamento de mercadorias em veculos automveis pesados. - Servio Militar na especialidade de mecnico-auto. Empregado de Bomba de Gasolina (1976-1978): - Abastecimento de carburantes e lavagem de viaturas.

EXPERINCIA PROFISSIONAL 1990-1992 - Tcnico de Controlo de Qualidade na empresa txtil - Sotxtil, Lisboa. 1993-1997 - Chefe de Equipa no Laboratrio de Qualidade, com funes de coordenao na rea de planeamento da empresa - "Vesturio Poli", Lisboa. OUTRAS ACTIVIDADES - Interesse por fotografia com prtica de tcnicas de revelao. - Prtica de atletismo.

FORMAO Escolar - Frequncia do 8 ano de escolaridade. Profissional (1983-1984) - Curso de Formao Profissional de Mecnica-auto, Centro de Formao Profissional de Reparao Automvel - (CURA), Lisboa, com a durao de 6 meses. - Carta de conduo profissional de ligeiros e pesados, respectivamente em 1982 e 1985.

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Gesto de Recursos Humanos


PERGUNTAS INTELIGENTES

Gesto de Recursos Humanos


CAUSAS DO ABSENTISMO

Doena comprovada (ou no)


Que motivo(s) apresenta para mudar de emprego ?

Acidentes de trabalho
Se pudesse ter melhorado a sua ltima funo, o que teria feito ?

Problemas familiares Luto, casamento e servio militar

O que mais agradava na sua anterior funo?

Questes jurdicas
Est disposto a aceitar trabalhar algumas horas extraordinrias se for preciso ?

Condies de trabalho Remunerao Tipo de tarefa


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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

FACTORES AMBIENTAIS

FACTORES AMBIENTAIS

ILUMINAO

AREJAMENTO E CLIMATIZAO

COR RUDOS

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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

SEGURANA NO TRABALHO EFEITOS DA FADIGA


Cabelo Crebro Perca excessiva de cabelo Insnia Dores de cabea Irritabilidade Depresso Boca Aparelho digestivo Corao Msculos Secura excessiva lceras no estmago Hipertenso Doenas cardiovasculares Tiques nervosos Dores de pescoo e no fundo das costas

PREVENO DE ACIDENTES

PREVENO DE INCNDIOS

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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

CUSTOS DOS ACIDENTES DE TRABALHO


CUSTOS DIRECTOS

FACTORES PSICO-SOCIOLGICOS NA EMPRESA

MOTIVAO

COMUNICAO

CUSTOS INDIRECTOS

LIDERANA

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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

ESTILOS DE LIDERANA

ESTILOS DE LIDERANA
Lder Democrtico

Lder Autoritrio

Lder Liberal Lder Burocrata

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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos

FASES DO CONFLITO

CAUSAS DOS CONFLITOS

INCUBA INCUBAO Um dos membros incomodado.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS COMPETITIVOS

CONSCIENCIALIZA CONSCIENCIALIZAO A outra parte incomodada.

INTERDEPENDNCIA DE FUNES

REGRAS DE JOGO INDEFINIDAS DISPUTA As partes envolvem-se na discusso. MUDANA ECLOSO A discusso origina a ruptura.

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Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Recursos Humanos


DESPERDI DESPERDIADORES DE TEMPO

CONSEQUNCIAS DO CONFLITO

GANHO/PERDA S uma das partes fica satisfeita

Desperdiadores Internos Desorganizao pessoal Falta de auto-disciplina

Desperdiadores Externos Falta de informao Comunicao deficiente Interrupes constantes (visitas, telefonemas, ...) Indefinio de prioridades

PERDA/PERDA Nenhuma das partes fica satisfeita

Incapacidade para delegar No distinguir entre urgente e importante

GANHO/GANHO Ambas as partes ficam satisfeitas

Falta de pontualidade Adiamento de decises Precipitao de decises Almoos prolongados Erros de terceiros Excesso de urgncias

Excesso de reunies

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Sub-Projecto de Gesto: Formao de Formadores de Gesto de Micro e Pequenas Empresas

MDULO TEMTICO OBJECTIVOS GERAIS

GESTO DE RECURSOS HUMANOS


Compreender as tcnicas de Recursos Humanos para possuir e manter o melhor pessoal na empresa Compreender a influncia dos factores psicossociolgicos no rendimento do pessoal Compreender a importncia de proporcionar as melhores condies ambientais de trabalho ao pessoal, com vista a uma maior produtividade
OBJECTIVOS CONTEDOS PROGRAMTICOS

DURAO

50 HORAS

RECURSOS TCNICO PEDAGGICOS


FICHAS DE TRABALHO

TEXTOS DE APOIO

DILOGO FORMANDO/FORMADOR

TRABALHO DE EQUIPA

DISCUSSO DE TURMA

TRANSPARNCIAS

METODOLOGIA

R. Tcnico-Pedaggicos

Referir a importncia da Gesto de Recursos Humanos. Enumerar as principais funes da Gesto de Recursos Humanos. Referir a melhor situao para recorrer ao mercado de trabalho

Introduo Gesto de Recursos Humanos


1.1. Importncia da Gesto dos Recursos Humanos 1.2. Funes da Gesto de Recursos Humanos 1.3. Mercado de trabalho

Anlise critica do material de apoio Mtodo expositivo

Tcnicas de Gesto de Recursos Humanos

Referir a necessidade de prever a ocupao de determinada vaga Descrever os passos fundamentais a seguir para recrutamento e a seleco de pessoal.

2.1. Previso das necessidades de pessoal 2.2. Recrutamento de pessoal 2.2.1. Origem dos candidatos 2.2.1.1. Recrutamento Interno 2.2.1.2. Recrutamento Externo 2.2.2. Anncio de Recrutamento 2.3. Seleco do Pessoal 2.3.1. Tcnicas de Seleco

Explorao pedaggica de material audiovisual Mtodo expositivo Explorao de casos em funo dos diferentes tipos de actividade comercial

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Sub-Projecto de Gesto: Formao de Formadores de Gesto de Micro e Pequenas Empresas

OBJECTIVOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

METODOLOGIA

R. Tcnico-Pedaggicos

2.3.1.1. Anlise das cartas de apresentao e currculos 2.3.1.2. Testes e entrevista de seleco 2.4. Integrao dos novos trabalhadores

Compreender a influncia da rotao de pessoal para o bom funcionamento da empresa.

2.5. Rotao de Pessoal 2.5.1. Causas da Rotao de Pessoal 2.5.2. Custos com a Rotao de Pessoal 2.5.3. Despedimento 2.5.3.1. Processo disciplinar 2.6. Avaliao de desempenho 2.6.1. Vantagens da avaliao de desempenho 2.7. Planos de carreira 2.8. Sistemas de remuneraes 2.8.1. Modalidades de remuneraes 2.9. Formao Profissional

Mtodo expositivo Explorao de casos

Compreender a influncia da avaliao de desempenho para a melhoria da qualitativa e quantitativa do trabalho Descrever algumas tcnicas importantes para conseguir contratar e manter o pessoal na empresa

Absentismo

Compreender a importncia do absentismo

3.1. Causas do absentismo 3.2. Custos do absentismo 3.3. Preveno e controlo do absentismo

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Sub-Projecto de Gesto: Formao de Formadores de Gesto de Micro e Pequenas Empresas

OBJECTIVOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

METODOLOGIA

R. Tcnico-Pedaggicos

Higiene e Segurana no Trabalho

Referir a importncia da higiene e segurana no trabalho ser implantada na empresa pelo empresrio para contribuir para o bem estar do pessoal e para a melhoria da produtividade.

4.1. Higiene do trabalho 4.1.1. Objectivos da higiene do trabalho 4.1.2. Ergonomia 4.1.2.1. Factores ambientais 4.1.2.2. Equipamento 4.1.2.3. Riscos ergonmicos 4.2. Segurana no trabalho 4.2.1. Preveno de acidentes de trabalho 4.2.2. Preveno de incndios 4.2.3. Custos dos acidentes de trabalho

Identificao das normas de segurana a implantar nos projectos dos formandos Explorao pedaggica de material audio-visual Explorao de casos

Compreender a importncia da motivao, comunicao e liderana na gesto de 5.1. Motivao uma micro-empresa 5.1.1. Importncia da motivao 5.1.2. Como motivar os subordinados 5.2. Comunicao 5.2.1. Importncia da comunicao para a empresa 5.2.2. Como comunicar correctamente

Factores Psicossociolgicos na Empresa

Mtodo expositivo Explorao pedaggica de material audio-visual Explorao de casos Mtodo expositivo

Explorao pedaggica de material audio-visual

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Sub-Projecto de Gesto: Formao de Formadores de Gesto de Micro e Pequenas Empresas

OBJECTIVOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

METODOLOGIA

R. Tcnico-Pedaggicos

5.3. Liderana 5.3.1. Funes do lder 5.3.2. Estilos de liderana 5.3.3. Gesto do Conflito 5.3.3.1. Consequncias dos conflitos 5.3.3.2. Formas de resolver conflitos 5.3.4. Tomada de Decises 5.3.5. Cultura da empresa 5.3.6. tica empresarial

Teletrabalho

Referir a forma de trabalhar com recurso s novas tecnologias de informao.

6.1. Importncia do Teletrabalho 6.2. Vantagens e desvantagens do Teletrabalho.

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Explorao de casos

Gesto do Tempo

Conseguir o melhor aproveitamento do tempo para efectuar um trabalho eficaz.

7.1. Importncia da gesto do tempo 7.2. Desperdiadores do tempo 7.3. Economizadores do tempo 7.4. Delegao do trabalho

Mtodo expositivo Explorao pedaggica de material audio-visual

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