Você está na página 1de 33

RE-CHANCE: Melhorar a empregabilidade dos jovens emrisco Projecto no.

2009-1-AT-1-LEO05-0001188

MDULO 2: GESTO DE CONFLITOS

PARCEIROS DO PROJECTO: BFI Obersterreich - Project Coordinator, USTRIA Europisches Bildungswerk fr Beruf und Gesellschaft, ALEMANHA Universit del Terzo Sektore, ITLIA Academy of Humanities and Economics in Lodz, POLNIA Tempo Training & Consulting, REPBLICA CHECA TBB - Trkischer Bund in Berlin-Brandenburg, ALEMANHA BGCPO - Bulgarian-German Vocational Training Centre Pazardjik, BULGRIA Sonhos Para Sempre, CRL, PORTUGAL

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

1. INTRODUO
A importncia das competncias sociais interpessoais para o sucesso em todas as reas da vida, incluindo no local de trabalho, na educao e formao profissional, conhecida h muito. Atravs da intensificao da globalizao e da modernizao, o mundo tornou-se mais diversificado, articulado e interligado. Esta evoluo tambm exige das pessoas mais do que competncias pessoais estritamente definidas para alcanar os seus objetivos. O mundo empresarial reconhece que as competncias sociais so necessrias para um desenvolvimento eficiente dos negcios. Assim, os gestores de recursos humanos tm vido a criar conceitos relevantes neste domnio e desenvolver procedimentos para medir e avaliar as competncias sociais dos empregados. Os professores e formadores devem tambm introduzir um grau elevado de competncias sociais na educao e formao profissional contnua dos seus alunos e formandos. O objectivo deste projecto melhorar as competncias sociais necessrias aos professores, formadores, professores e tcnicos afectos educao e formao nos contextos da escola e laboral. Como grupo-alvo primrio deste curso, foram convidados a envolver-se no projecto formadores de pequenas e mdias empresas. Portanto os formandos e funcionrios, representaro o pblico alvo secundrio. Para alcanar o objectivo do projecto , foram criados mdulos, que os formadores podero utilizar para promover as competncias sociais dos seus formandos, alunos ou funcionrios e serem testados em seguida. Ao mesmo tempo foi desenvolvida uma metodologia inovadora de avaliao para aferir as competncias sociais dos professores e formadores. Ao formar em competncias sociais na base dos mdulos e ferramentas concebidos os professores e formadores devem em situaes sociais em que eles prprios no se sintam confortveis encontrar formas eficazes de lidar com outros colegas, supervisores, formadores, clientes, formandos, alunos e funcionrios, e de monitorizar e colocar em prtica as suas posies. Ao faz-lo, podem ficar cientes de que exprimem adequadamente no apenas os seus sentimentos, pensamentos e necessidades, (atravs de palavras, expresses faciais e gestos), mas que tambm sero adequadamente tratados os sentimentos, pensamentos e necessidades dos outros envolvidos. Os principais resultados do projecto so um manual com 5 mdulos de formao e 5 ferramentas independentes com materiais e metodologias para a formao na empresa , bem como recomendaes para estabelecer critrios de avaliao e de qualidade para a identificao, validao e certificao das competncias sociais, sob a forma de uma metodologia de avaliao. Trabalharam no projecto parceiros de cinco pases tendo o mesmo decorrido durante um perodo de 24 meses.

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 2 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

MDULO 2: GESTO DE CONFLITOS

MDULO ORIGINAL DO PROJECTO SOCO-VET:


Instituio: Europisches Bildungswerk fr Beruf und Gesellschaft gGmbH Autor: Dr. Gudrun Ehnert

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 3 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Contedo do mdulo:
1. 2. 3. Objectivo Programa de formao contnua Em foco a. O que um conflito? b. Causas do conflito c. Tipos de conflito d. Estdios de progresso do conflito Caminhando em direco ao abismo e. Abordagens do conflito f. Comportamento ao enfrentar o conflito (Gordon) g. Gesto do conflito i. Fases da gesto do conflito ii. Gesto do conflito: Mtodos de discusso iii. Gesto do conflito:Discutir Mtodos Educativos Materiais e apontamentos para os formandos Bibliografia 5 7 8 8 9 9 10 11 11 12

4. 5. 6.

15 21 33

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 4 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

1.

Objectivo

O fenmeno chamado Conflito uma parte normal da vida humana. Decorre da vida diria. Ocorre quando se enfrentam necessidades, interesses e pressupostos mentais. As discusses sobre assuntos especficos entre a equipa de formadores, entre estes e os seus superiores mas tambm entre os formandos, entre os que pertencem escola e doutras instituies, surgem nos contextos da empresa ou da formao profissional. A reaco das pessoas discusso e abordagem do conflito no so as mesmas. H formadores que consideram o conflicto como uma falha pessoal e que duvidam que seja uma opo correcta no contexto de trabalho. Outros formadores so da opinio de cortar a partir da, para mostrar que controlam a situao firmemente. Contudo, nas mesmas circunstncias, outros formadores parecem no sentir nenhum conflito, o que mostra que so capazes de lidar bem com essas situaes, especialmente com os jovens. Em todos estes casos h a falta dum mtodo profissional para tratar as situaes geradoras de conflito. De facto, a maneira como nos apercebemos do conflito resulta frequentemente da nossa prpria intuio, sendo portanto selectiva e distorcida. sem surpresa que o formador, numa situao de conflito se sente particularmente sob grande presso para reagir de imediato; o resultado um comportamento espontneo e um regresso situao anterior com a aplicao de tcnicas de disciplina comprovadas. A reaco excessiva e os erros so inevitveis, e conduzem progresso dos conflitos existentes, o que deplorado pelos que neles ficam envolvidos. Tambm nos casos em que os conflitos so alegadamente resolvidos, ficam ainda subjacentes as suas causas, se as mesmas no tiverem sido analisadas e eliminadas. Isto demonstra que no so somente os conflitos em si prprios o problema, mas tambm os mtodos de lidar com o conflito. A longa permanncia de conflitos no resolvidos e o stresse que geram tm conseqncias negativas para a sade e para a equipa de formadores. Se se tiver em conta que a conscincia e a anlise do conflito, assim como uma abordagem sistemtica no lidar com o conflito so importantes, dever-se- dar uma ateno acrescida gesto do conflito na formao contnua. Desenvolver uma cultura construtiva do conflito na escola ou no trabalho, uma etapa importante para tornar educao e a formao profissional mais eficazes e gerar uma maior motivao e envolvimento no processo educativo ou produtivo, e, ao mesmo tempo tornar o dia a dia da vida escolar ou profissional uma experincia mais relaxante e pacfica. A questo central deste mdulo gira volta da pergunta sobre como a equipa de formadores poder reagir de forma mais profissional em situaes geradoras de conflito, e como poder a sua atitude contribuir para uma resoluo construtiva do conflito. Baseada nestas, a formao ser focada no desenvolvimento de novas competncias essenciais para lidar com o conflito.

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 5 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu
Os participantes ganham competncias para: Ter conscincia da sua prpria abordagem do conflito e reflectir sobre isso; Se sensibilizarem fortemente para a implementao de medidas de resoluo do conflito com recurso aplicao de estratgias de gesto do conflito consequncias, o que poder conduzir sua soluo

Aceitar e analisar o conflito, identificar as suas causas e desenvolver meios para lidar com as suas

A gesto do conflito no significa unicamente focar-se do conflito. Tambm se inclui na gesto de conflitos conhecer as causas temporais e circunstanciais subjacentes que conduzem s situaes geradoras de conflito. Uma das causas da emergncia do conflito est na falta de competncias dos jovens para lidar com o conflito, provocando-o entre os interlocutores directos e sua roda. razovel supor-se que a melhoria das competncias sociais dos formandos reduzir a tenso na equipa de formadores. Isto mostra que a equipa de formadores que investe na formao das competncias sociais dos seus formandos tambm retira proveito disso no longo prazo. Em favor deste pressuposto, a equipa de formadores deve optar por colocar os formandos em situao de poderem discutir entre si os seus problemas, para resolverem de forma independente os conflitos potencias. No final, o mdulo deve permitir que a equipa de formadores durante o processo de formao num dado momento faa do fenmeno do conflicto um tema de discusso, por forma a demonstrar com exerccios apropriados o potencial duma definio construtiva do conflito.
Os participantes ganham competncias para: Sensibilizar os formandos para reconhecer e reflectir acerca das situaes de conflito e no seu impacto Deixar os formandos descobrir como abordar o conflito de forma construtiva atravs de exerccios apropriados

Para atingir os objectivos so apresentadas aos formadores as estratgias de gesto de conflitos e as etapas para solucionar um conflicto, sendo tambm convidados a experimentlas e reflectir sobre elas atravs de role plays. Com a participao de todos, as seqncias do exerccio permitem que os formadores criem uma estrutura metodolgica de referncia que possam consultar e para ser aplicada nos exerccios com os seus formandos sempre que se torne necessrio, em situaes apropriadas. O sucesso da gesto de conflitos depende decididamente no futuro da disponibilidade das equipas de formao se esforarem para ter um papel activo no desenvolvimento duma cultura construtiva do conflito. Isto inclui discutir aberta e honestamente os conflitos na escola ou no trabalho, descrevendo-os (no avaliando-os), tornando possvel exprimir interesses emocionais, sem temer interpretaes maliciosas ou carregadas de suspeies, e, construindo percursos colaborativos que possa ajudar a resolver o problema.

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 6 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

2. Programa de formao contnua


De acordo com o objectivo do mdulo o programa para a formao de formadores, foi o seguinte:
6 feira, 28/09/2007 15,30 17,00

Apresentao Ferramenta 2 Reaces Ferramenta 3 Horrio Conflitos- Notas margem e o que pensamos deles Objectivo da aco e introduo O conflito do ponto de vista terico O que so conflitos Causas e tipos de conflito Progresso do conflito Refleco sobre a nossa prpria abordagem do conflito

17,15 19,00

Sbado, 29/ 09/ 2007 08,00 12,00 12,00 12,30 12,30 14,00 Estratgias de gesto de conflitos e como coloc-las em prtica Almoo Gesto de conflitos Lidar constructivamente com conflicto,utilizando exerccios escolhidos pelos formandos Mtodos de discusso Discusses em concreto- cortar com o conflito Retrospectiva do dar e do receber Concluses a transferir para o dia a dia da vida no trabalho situaes de

14,30 15,00 Planeiam-se pequenos intervalos

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 7 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

3. Em foco
a. O que um conflito? confligere (Latin) argumentar, discutir, lutar Um conflicto interpessoal uma situao na qual: duas ou mais pessoas frustam-se ou ofendem-se entre si ao mesmo tempo atravs de pensamentos, sentimentos, avaliaes e abordagens incompatveis ou contraditrias o resultado das diferenas ressentidas que esto em oposio e exigem uma soluo

Os conflitos so vistos como perturbaes que tm um efeito incriminatrio e que interrompem a rotina habitual Os conflitos so parte integrante de toda a coexistncia A prpria atitude duma pessoa em relao ao conflito da maior importncia, dependendo da sua experincia em lidar com o conflito A atitude influencia a percepo, os sentimentos e a abordagem A conscincia, os sentimentos e a abordagem contribuem para o sucesso ou o falhano na gesto do conflito. Percepo: Compreendo a tempo quando um comflicto surge ou ignoro os seus sinais? (autocomunicao positiva ou negativa) Sentimentos: Reajo ansiosa e inabilmente ou sem temor e com vigor? Abordagem:

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 8 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Abordo o conflito activa, aberta e cooperativamente ou evito-o, afasto-o ou actuo agressivamente? b. Causas do conflito As causas do conflito so as mais variadas. Incluem-se, entre outras: Falta de comunicao Interdependncia Sentimento de ser tratado injustamente Ambiguidade (dos papis) No estar numa situao de lidar construtivamente com o criticismo Personalidades e atitudes incompatveis Esforos e lutas de influncia Falta de confiana, ressentimento, irritao e susceptibilidade Partilha pouco transparente de responsabilidades Diferentes sistemas de mrito Humilhao Competio para conquistar recursos que so escassos c. Tipos de conflito Da correlao entre as causas e as circunstncias, surgem diferentes estilos de tipo de conflito: Conflitos envolvendo valores (desacordo acerca de metas, princpios, tica e valores) Conflitos de julgamento/percepo (desacordo acerca de mtodos, diferenas de opinio e de atitude relativamente a uma situao experienciada em conjunto) Conflitos distributivos (desacordo acerca da alocao de recursos) Conflitos envolvendo papis sociais (expectativas diferentes relativas a cada papel) Conflitos a respeito dos relacionamentos (desacordo acerca das relaes pessoais ou sociais) Conflitos internos (conflito envolvendo decises ou respeitante a papeis sociais) A diferenciao ocorre em: conflitos intrapessoais conflitos interpessoais conflitos em grupos que existem na prpria pessoa, que existem entre pessoas, que existem no grupo

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 9 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu conflitos entre grupos que existem entre grupos

d. Etapas da progresso- caminhando em direco ao abismo

Moderao Interna

Influncias externas Arbitragem Interveno

ganhar - ganhar Etapa 1: Endurecimento:

ganhar - perder

perder - perder

Esgrimindo pontos de vista Conscincia da tenso O conflito pode ser resolvido atravs da discusso Etapa 2: Debate: Polarizao de pensamentos, sentimentos e desejos, Encontrando aliados, Esgrimindo a favor do prprio posicionamento Etapa 3: Aces: Um dos interlocutores fica convencido de que falar j no est a resultar Perda de empatia com os outros Perigo crescente de m interpretao Etapa 4: Imagens/coligaes Desenvolvem-se os rumores e os estereotipos As rplicas tomam uma abordagem mais vigorosa Congregam-se apoiantes
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 10 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Etapa 5: Humilhao: Ataques pblicos para humilhar o oponente Etapa 6: Estratgias de ameaa Fazendo ameaas uns contra os outros, A progresso do conflicto acelerada por exigncias finais peremptrias Etapa 7: Causar obstruo ou os danos deliberados: - enquanto resposta apropriada Inverso de princpios: uma perda pessoal relativamente pequena vista como uma vitria, Etapa 8: Alargamento para cima: imaginada a destruio/quebra dum sistema odiado Etapa 9: Tudo arruinado Confrontao total, Destruio dos oponentes ao preo da sua prpria auto-destruio e. Abordagens do conflito Aqueles que esto envolvidos num conflito reagem de modo muito diferente:
Evitar o conflito Grande preocupao Auto- limitao Retirada Deixar o assunto ficar como est A abordagem agressiva Ter prazer na frico Dirigir a energia contra os outros Procurar conflitos Quem no est por mim contra mim

Abordagens da gesto de conflitos

Uma estrutura mental auto- confiante e positiva Auto-determinao tendo em conta as prprias fortalezas Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 11 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu
Aptido e desejo de questionar os prprios pontos de vista e convices Garantia de observar as regras do contexto, tolerncia Imaginao para solues creativas Competncia para conter as energias agressivas

f. Comportamento ao enfrentar o conflito (Gordon) Resoluo do conflito recorrendo ao poder e autoridade Resoluo do conflito recorrendo tolerncia do poder e autoridade Resoluo do conflito atravs da explorao de possveis reas de acordo comum, de modo cooperativo e no em termos de vitria ou derrota Abordagem colaborativa de resoluo do conflito Mtodo de no- perda
Etapa 1 Descreve o conflito com clareza, indica as necessidades e/ou medos e aceita-os sem julgamento (no h medo do erro!) Isto tem por resultado um conjunto complexo de opinies Trocar das opinies e falar sobre isso, ou seja, tentar ter em conta as opinies dos outros com a inteno de os compreender Etapa 2 Os que esto envolvidos no conflito devem fixar metas, sugerir creativamente solues conjuntas Trazer terceiras solues (quantidade acima da qualidade, sem avaliao) Etapa 3 Avalia as solues (aceitveis/ inaceitveis) Tem em mente as consequncias Etapa 4 Escolhe a melhor soluo que satisfaa ambas as partes Chega a acordo Etapa 5 Etapa 6 Planeia e implementa a soluo Avalia o resultado

g. Gesto de conflitos i. Fases da gesto de conflitos 1. Instrues (internas e externas) 2. Anlise do conflito Quem est envolvido no conflito? O que fazem as pessoas envolvidas? Por que procedem desse modo? De que consta o conflito? At que ponto progrediu? Quais so os pontos de modulao deste conflito?
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 12 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Que tipo de conflito ? Quais as causas? 3. Pr em marcha um plano para gerir o conflito 4. Consolidao do conflito ii. Gesto de conflitos: Mtodos de discusso Escuta activa Fazer um balano dos factos e descrev-los Auto comunicao Mensagens Eu Difundir compensaes Expressar irritao sem atingir os sentimentos Feedback Ter em conta tcnicas de pergunta (questes abertas) Mtodo: Dilogo entre pares Chuva de ideias iii. Gesto de conflitos: Discutir Ter a certeza de que as condies so favorveis Ter tempo Procurar conversar Esclarecer o motivo da conversa Esclarecer os objectivos, sublinhar as abordagens, especificar o tempo Tem tempo para mim? Gostaria de discutir consigo . Apresentar e analisar os problemas Descrio e sentimentos: frusta-me, Estou zangado por causa de Anlise das posies, objectivos e necessidades o Atravs da escuta activa e investigao (perguntas abertas) Compense os reparos na forma de desejos e expectativas o Eu desejava Eu esperava de si Procurar solues em conjunto/ acordar numa soluo A quantidade acima da qualidade! Avalie as solues! Escolha a melhor soluo e chege a acordo o Se o seu interlocutor o culpabilizar, pergunte-lhe o que quer concretamente, O que espera de mim exactamente? O que deseja de mim? Preparar, dar seguimento e monitorizar a soluo
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 13 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Chegue a acordos claros! o Quem? O qu? At quando? Controle!

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 14 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

4. Mtodos Educativos
Formao avanada: Vamos comear O exerccio de abertura aborda o assunto. Em cada canto da sala h um quadro com uma afirmao sobre conflitos: A origem de todos os conflitos entre mim e os meus companheiros que eu no digo o que penso e no fao o que digo. (Martin Buber, 1878 -1965) O conflito entre geraes evidencia-se, paradoxalmente, pelo acordo: as crianas no querem falar sobre si e os pais no as querem escutar. (Andrzej Majewski, nascido em 1966) No insultar o crocodilo at ter atravessado o rio. (do Ghana)

Quem fala verdade precisa dum cavalo rpido. (Da Rssia) Os formadores escolhem uma das afirmaes, que lhes que num ponto sensvel e vo para o canto da sala referente mesma. Criam-se deste modo 4 grupos pequenos espontneos nos quais se ir trocar opinies relativas frase respeitante. Depois disso, cada grupo pequeno conta resumidamente ao grande grupo o que foi debatido. Neste momento o formador da sesso apresenta os objectivos, contedo e mtodos da aco de formao. Para permitir aos formadores exprimirem quaisquer expectativas especficas que tenham, derivadas das insuficincias detectadas, d-se-lhes a possibilidade de abordarem tambm o tpico. Seguidamente os formadores do a sua opinio respondendo a um questionrio, aps os que as questes colocadas so debatidas por todo o grupo: Como pode ser experienciado o conflito? H circunstncias em que ser melhor evitar o conflito? Explique seu ponto da vista! Que significa exactamente para si enfrentar o conflito? Por outro lado melhoram-se os aspectos emocionais utilizando as chamadas perguntas de bolso, (retiradas das tcnicas de moderao) Pede-se aos formadores para completar a frase seguinte dando a resposta em cartolinas pequenas: Quando penso em conflito, Passam-me pela cabea expectativas, desejos e receios, por exemplo .......

As cartolinas so afixadas num painel sendo apresentadas as diversas respostas. Finalmente, escreve-se no quadro o que se espera da aco de formao e so clarificadas as metas.
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 15 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Parte Terica Em seguida deve explicar-se a expresso que estamos a utilizar: o que um conflito? Este conceito provm de definies das reas da psicologia e dos estudos sociais. importante estabelecer a diferena entre um conflicto e um problema, porque isso tem consequncias na discusso. Segue-se que origens e tipos de conflito so analisados. Finalmente, conclui-se que os conflitos podem ser tambm e simultaneamente uma oportunidade e uma ameaa. Neste momento, cada formador dever reflectir sobre a maneira como encara os confictos. Para isso respondem s perguntas que foram antecipadamente preparadas no quadro (ver cartolinas distribudas aos formandos), inicialmente somente s quatro do lado esquerdo. Em seguida as respostas so agrupadas em pequenos conjuntos, e depois, concertadamente, so transferidas para o lado direito do quadro. Na maioria dos casos, o conflito visto como negativo. Este exercicio revela que se pode presumir que, partilhando os formadores do grupo de experincias semelhantes, ser positivo refectir acerca duma abordagem construtiva dos conflictos. As etapas da progresso do conflito demonstram o prejuzo potencial que um conflito poder causar enquanto vai crescendo passo a passo. As controvrsias do comeo podem alargar-se para um nvel superior e progredir de novo. At a equipa de formadores comea a compreender a importncia de reconhecer cada etapa do processo, a fim poder escolher medidas correctas que possam ajudar a resolver o conflito. Consideramos as seguintes expresses para cada nvel: pseudo- conflicto, conflicto marginal (etapas 1-3), conflito centrado (etapas 4-6) e conflito extremo (etapas 7-9). Baseado num exemplo concreto segue-se a visualizao do conflito com a ajuda de um esquema em teia de aranha. Os seguintes aspectos esto no centro: Entre quem o conflito (pessoas envolvidas)? O que esto a fazer (descreve as suas atitudes)? Que motivos tem cada pessoa envolvida? A estrutura principal dum conflito torna-se assim visvel, sendo um pr- requisito necessrio para a anlise do conflito. A representao visual da estrutura ajuda a obter uma imagem com outro nvel de entendimento, respondendo ao conflito de uma maneira objectiva e judiciosa. Se os exerccios de gesto de conflitos forem feitos atravs de exemplos realsticos, dever-se- ter disponvel previamente um certo nmero de exemplos de conflicto. Consequentemente os formadores tero a possibilidade de escrutinar conflitos actuais que tenham vivido. A interpretao torna-se mais fcil para eles na medida em que podem usar a anlise em esquema de aranha com perguntas relevantes. tambm importante que tentem e situem o conflito nas suas etapas de progresso, porque tal afectar as escolhas sobre como resolver as diferenas. Depois que cada formador ter trabalhado por si prprio, as situaes de conflito escolhidas estas so apresentadas a todo o grupo. As anotaes dos casos apresentados so colocadas num quadro e classificadas de acordo com as seguintes categorias: Conflicto em que um formando tem um problema Conflicto em que o formador tem um problema
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 16 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Queixas e reprimendas que conduziram a um conflito efectivo Esta diferenciao necessria para se perceber que tcnicas de discusso devem ser utilizadas para gerir o conflito. Estratgias de gesto de conflitos De acordo com o modelo de Blake e Mouton, podem diferenciar-se cinco estilos diferentes de gesto de conflitos, dependendo do grau com que se leva em considerao as necessidades pessoais e as necessidades dos outros. Isto conduz a cinco tipos tpicos de abordagens do conflito. Somente quando ambos as partes estiverem preparados para resolver o problema de forma a satisfazer os interesses de ambos se alcanar uma situao vencer- vencer a qual proporciona um relacionamento cooperativo durvel. As chamadas solues, quando alcanadas noutros quadrantes da grelha conduzem a situaes em que h um vencedor e um vencido, ou somente vencidos; sendo o resultado o ressentimento e a hostilidade. Entre outras coisas, depende da atitude das pessoas saber-se que tipo de soluo poder ser equacionada para um conflito. Se algum dos sujeitos sentir que no tem importncia qual a soluo que se venha a encontrar, haver sempre um vencido, porque a soluo encontrada ir sempre mover-se na direco do acordo entre as partes. Nestas circunstncias, no possvel uma soluo cooperativa e adequada do conflito. Entretanto, tem de se sublinhar que nesta situao, qualquer estilo de gesto de conflictos dar resultado (desde que a outra parte no se sinta mal depois da resoluo alcanada). No exemplo da histria dos dois burros so ilustradas e debatidas outra vez as diferentes estratgias de gesto de conflitos. Teoria da gesto de conflitos de Gordon descrita teoricamente por Thomas Gordon uma forma de gerir conflitos focalizando-se na cooperao, realando um relacionamento equitativo e procurando solues sem vencido. Torna-se evidente que este mtodo tem grande significado na educao e formao profissional. Para que os formadores se sensibilizem com o uso do poder, a tolerncia do poder ou com uma situao vencedor- vencedor, pede-se que faam um jogo de estratgia. Dividem-se em dois grupos. As regras estipulam que cada grupo coloca vez os seus cartes com cores diferentes nos espaos do quadro:

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 17 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Quando um grupo conseguir colocar no quadro os seus quatro cartes na mesma vertical, horizontal ou diagonal recebe um ponto. A experincia mostra que os grupos no conseguem alcanar o resultado desejado. No final ficam frustados porque nenhum dos grupos marcou qualquer ponto. Daqui torna-se claro que os sentimentos positivos s podem emergir duma situao vencedor- vencedor. Para isso as partes envolvidas devem desde o incio abandonar a ideia de ganhar defendendo as suas prprias posies, e preferivelmente estabelecer um acordo que defina as regras do jogo em termos das suas prprias necessidades. Teoria da Necessidade de Maslow apresentada ao grupo a Pirmide das Necessidades de Maslow, sendo posto em correlao o como evitar do conflicto e a gesto do conflito. Os exemplos concretos perm itiro: Uma focagem na atitude para responder s necessidades Mostrar que as necessidades de duas pessoas podem ser diferentes, e que essas diferenas podem conduzir ao conflicto Explicar que quando se conhecem essas necessidades o conflito pode ser resolvido dum modo que ambos os lados fiquem satisfeitos. Um exemplo sublinha mais uma vez a importncia da observao das necessidades dos outros: Duas irms discutem sobre uma laranja. Ambas querem a laranja. A me intervem e, porque lhe parece justo, corta a laranja e d uma metade a cada menina. Uma irm come a fruta e joga fora a casca; a outra irm joga a fruta fora e fica com a casca, porque quer utiliz- la para fazer um bolo. Com a deciso tomada pela me nenhumas das irms ficou realmente feliz. Isto , porque s se levou em considerao a posio das irms eu quero uma laranja para decidir o que fazer. Se se tivesse tentado clarificar quais eram os interesses de cada uma das irms nessa situao, assim como os seus pensamentos, o resultado teria sido diferente. No se deve agir em funo de posies ou pedidos, mas agir sobre as necessidades e interesses! Este um dos princpios bsicos do processo da negociao de Harvard. Parte prtica Primeiramente o formador intervem num role play demonstrand o a teoria da gesto de conflitos de Gordon. D-se enfase necessidade de cumprir rigorosamente as seis etapas da gesto do conflicto, procedendo-se depois descrio de cada caso no a uma avaliaoutilizando as tcnicas de discusso atravs de men sagens-Eu e da escuta activa. Em seguida em pequenos grupos simular-se-o discusses de conflitos no-vencido, de acordo com o mtodo de Gordon. Os conflitos a ensaiar sero seleccionados a partir da lista das experincias dos formadores j redigida. Neste momento vm outra vez memria as principais tcnicas de discusso mencionadas nas folhas distribudas aos formandos e debatidas anteriormente com a ferramenta Nr. 2 . til colocar um observador que deve assegurar que ambas as partes cumprem as regras. Finalmente, cada equipa relatar o que este exerccio prtico trouxe a todo o grupo.

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 18 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Uma segunda parte baseada em conflitos reais (veja a lista dos conflitos acima) visa as estratgias de soluo. Estas correspondem a: Conflitos pendentes derivados de queixas e reprimendas, de observaes ofensivas, que podem ser trabalhados atravs do procedimentos em U do modelo de Miller. Conflitos que j existem e podem compreender-se atravs do mtodo do modelo de Becker (modelo usado em estudo de casos, ver folhas distribudas aos formandos) Mtodo de Feedback Frequentemente consegue-se perceber o conflicto nascena. Uma possibilidade de fazer recuar um conflito o feedback. O feedback dar verbalmente a algum informao sobre como a sua abordagem percepcionada e compreendida pelos outros. Podero ento decidir por si prprios se mudam ou no a sua abordagem em funo do feedback recebido. As regras mais importantes do feedback so sumarizadas nas folhas distribudas aos formandos. Concluses Extradas do Curso de Formao A parte final do curso de formao abarca questes que j tinham sido formuladas no seu incio, ou seja, como promover o desenvolvimento duma cultura de conflito construtivo entre os formadores. O curso de formao termina como seria correcto, reflectindo-se como o conhecimento que se acaba de adquirir poder ser usado na vida de diria de trabalho. Dividem-se os formadores em dois grupos e que utilizam chuva de ideias para responder s seguintes perguntas. Estas so visualizados no quadro: 1. O que queremos guardar e manter em caso de conflito? 2. O que gostariamos de mudar na nossa maneira de ser e com os formandos?

3. Com que dificuldades devemos contar?

4. Quais os primeiros passos para comear?

A primeira pergunta visa por em evidncia o que valer a pena guardar de valioso das experincias realizadas. O resultado gera um sentimento de segurana, refora da autoconfiana, e, em conseqncia, motiva-nos a pensar nalgumas mudanas adicionais. A segunda pergunta suposto alertar para pensamentos com uma maior amplitude. vantajoso
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 19 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu antecipar dificuldades possveis, de modo a no ser apanhado de surpresa e permitir tomar medidas preventivas. Estas consideraes so tratadas na pergunta 3. A pergunta 4 aponta o caminho para as primeiras etapas concretas que se devem seguir para iniciar o desenvolvimento dum processo. Aps esta fase do trabalho das equipas, ambas trocam ideias. suposto este exerccio conduzir a: Uma reflexo pessoal relativa ao contedo da formao Uma percepo sobre como fazer emergir solues de conflito construtivo na vida diria de trabalho Consideraes acerca de como integrar o fenmeno do conflito no curriculum da formao Feedback entre todos A formao termina com cada participante a contar em poucas frases aquilo que lhe agradou, e o que dever fazer-se de maneira diferente na prxima vez. (Nesta fase no h espao para discusso!). Ento os formador da sesso indica tambm o seu prprio feedback no fazendo qualquer tentativa de se justificar no caso de ser criticado.

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 20 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

5. Materiais e apontamentos para os formandos


Pensamentos Acerca do Conflicto

Quando os conflitos conduzem a um final de luta a razo principal que essas pessoas nunca aprenderam a olhar olhos nos olhos dos outros, a escutar ouvindo os outros e a sentir os outros com o corao (autor desconhecido)...........

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 21 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Nome _________________________________________________________
No seguinte questionrio tem oportunida de referir a postura relativa sua experincia em lidar com o conflito Marque o nmero que espontneamente lhe venha cabea de acordo com a seguinte escala: 1= nunca, 2= raramente, 3= algumas vezes, 4= frequentemente, 5= quase sempre

A minha experincia do conflito


1. Evitar o conflito conduz a uma vida em paz 2. melhor tomar posio do que abandonar a situao 3. Mantenho-me distncia de pessoas que gostam de discutir 4. S pode manter a sua posio e afirmar-se se disser o que pensa 5. Quando acredito na vitria, ento veno 6. No se alcana nada sendo amigvel 7. Um impasse no uma vitria 8. Os que abandonam a situao perdem a face 9. Divirto-me com a excitao do confronto 10. As melhores solues provm duma boa briga 11. Pensar com os seus botes no ajuda, deve afirmar-se 12. Neste mundo querer poder 13. Quando tenho razo, no posso deixar de dar ateno a no ofender os sentimentos de algm 14. Quando tento mas perco a razo, tudo se complica 15. S pode manter a sua posio e afirmar-se se disser o que pensa, nada dito nada ganho Multiplique o n de entrada em cada categoria pelo factor da respectiva coluna (de 1 a 5)

1 2

3 4

Enders- Lernteam

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 22 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Abordagens ao conflito
1. Em primeiro lugar preencha somente a coluna da esquerda 2. Troque impresses sobe os resultados no seu grupo 3. Discuta em que medida aceita e compreende as abordagens ao conflito dos outros

Como encaro o conflito?

Como encaram os outros o conflito?

Para mim, que situaes convidam ao conflito?

Para os outros, que situaes convidam ao conflito?

Como que eu reajo na maioria dos casos

Como que os outros reagem na maioria dos casos

Porque reajo deste modo

Poque que os outros reagem deste modo?

4. O que aproveita deste quadro para o futuro?

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 23 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Articulao entre Necessidades e Conflito Pirmide de Maslow (Hierarquia das Necessidades Humanas)

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 24 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Gesto de Conflictos: Estratgias de Soluo do Conflito

Afirmao
- vencido/ + vencedor Tendo em conta os seus prprios interesses

Cooperao
+ vencedor/ + vencedor

Compromisso
+/- vencido & vencedor +/- vencido & Vencedor

Retirada
- vencido/ - perdedor

Abandono
+ vencedor/ - vencido

Tendo em conta as necessidades dos outros

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 25 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

A histria dos dois burros

Morosh (ibid) Tero os burros outra possvel soluo satisfatria? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 26 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu Gesto de Conflitos: Lidando com as Circunstncias

Etapa 1: Queixas Censuras Insultos Mas voc s precisa

Etapa 7: Solues,Acordos, Concluses Desisto de; Vamos fazer o seguinte

Etapa 2: Sentimentos Pensamentos, Perder as estribeiras clera raiva

Etapa 6: Sugerir solues Sugiro-lhe que Sinto que

Etapa 3: No sabe o qu e fazer ; necessidade de apoio; Que posso fazer

Etapa 5: Explicarem qu econsiste o problema Dicas

Etapa 4: Problema, Angstia Terrvel necessidade de ajuda

Processamento: Etapa 1: Se s atingir s a Etapa 1, fica presumivelmente desgostado com a sua atitude. Etapa 2: Se atingir a Etapa 2, poder apanhar algo que o colocaria em posio de compreenso Etapa 3: Se atingir a Etapa 3, poder estar em posio de ajudar. Etapa 4: Se atingir a Etapa 4, poder intrepretar a agresso e o pedido de socorro

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 27 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Geato do Conflicto: Trabalhando com Estudos de Caso

Tarefas para o Formador


Descrever o conflito Comunicar as circunstncias do conflicto

Tarefas para o Grupo

Notas

Preocupaes subjectivas O que sente espontneamente? Que reaces impulsivas teria? As p+essoas no conseguem controlar os seus sentimentos, desgosto e raiva So inevitveis reaces pouco razoveis Consternao, preocupaes, medos

Que sentimentos nasceriam passados uns momentos? Compreendendo os problemas Obtendo informao Quais so as pessoas envolvidas neste conflito? Preparar-se para uma mudana d eperspectiva : O que pensam e sentem a soutra spessoas envolvidas no conflito?

Anlise Preste ateno, no julge

Medindo os significados objectivamente Avaliao (pseudo- conflito, conflito marginal, conflito extremo)

A maneira de actuar depender desta avaliao: 1. Intervir (Pare imediatamente! Agarrar ou colocar-se entre as pessoas) 2. Compreender os diferentes tipos d ecomportamento 3. Agir (ver ponto seguinte)

continua

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 28 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu
Procurando Solues Escreva todas as alternativas possveis! Examin eos percursos possveis da aco Percursos Alternativo da Aco Designe os dieferentes percursos alternativos da aco Esmiuce o significado das sugestes Chuva de ideias A quantidade acima da qualidade Avaliao positivo/ negativo Possveis consequncias d ecada sugesto

Tomada de deciso

Decidir Desencadear uma abordagem com variante sensibilizadoras do formador/professor/ tcnico social Se no puderem concordar numa, so possveis 2 ou no mximo 3 variantesl

Concluses

Genralizao dos Percursos da Aco Generalise este exemplo! Que concluses retira deste exemplo para o seu paoel como formador, professor, tcnico social?

Desenvolva um distanciamento profissional No se deixe deslizar para dentro dele Actue racionalmente mas no emocionalmente Seja imparcial Crie empatia, mas no se sinta mal com isso Mensagens- Eu Escuta activa Pacincia Retirado de Becker (ibid)

A paz deve triunfar "Quando dois bodes se encontram numa ponte estreita sobre guas profundas, como se comportam? Nenhum deles pode voltar atrs, nem pode passar pelo outro, porque a ponte demasiado estreita; se marrarem um contra o outro, ambos podem cair na gua e afogar-se. Ento a natureza, ensinou-lhes que se um se deitar permite que o outro passe por cima dele, e ambos saiem ilesos. Mesmo assim, as pessoas deveriam suportar melhor ceder e ser pisadas a bem da paz, do que cair ambas na discusso e discrdia. Martin Luther, 1536

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 29 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Dar e receber feedback O que o feedback ? = rememorar - Partilhar a informaes sobre outra pessoa, sobre a dinmica de grupo, tal como eu a entendi, compreender e experimentar, ou seja, que padres de sentimentos e de comportamento foram libertados ou activados. Como actua o feedback? Como regra o feedback positivo cria uma emoo positiva (estabiliza e inspira). O feedback negativo perturba a auto-apreciao e, como regra, cognitiva e emocionalmente prejudicial. Regras do feedback Dar feedback quando o outro pode ouvir! No em situaes que convidem a reaces a quente Verificar os interesses do outro, Importa-se de me dizer O feedback deve ser to concreto quanto possvel. - Deve reportar-see a comportamentos concretos e no deve colocar a outra pessoa em cheque, ("Fico preocupado quando voc conversa com os seus vizinhos!") - Deve ser claramente descrito, ("Quando fala comigo sem me olhar e ao mesmo tempo tamborila com os dedos na mesa) Comunicar percepes como percepes, suposies como suposies e sentimentos como sentimentos - Os seus sentimentos no devem ser vistos como tal nem colocados em paridade com os atributos da outra parte. ("Irrita-me quando voc..." em vez de "Voc impossvel!") O feedback deve ser subjectivo. ("Eu tenho a impresso" em vez de "Poderia pensar-se...") O feedback deve ser feito to rapidamente quanto possvel, excepto em situaes de tenso. - Utilize o presente do indicativo (aqui e agora), ("Agora voc tem") O contedo do feedback deve ser aceitvel. - Com um incio positivo ("Voc est a fazer um ptimo trabalho, mas...") - Ligue um feedback negativo com um feedback positivo ("... e ainda assim, no pode escapar sua forma de pensarl!") - Coloque aspectos positivos no feedback negativo, (Para si com certeza muito sensvel ... mas para mim )
Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 30 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu O feedback deve ter em conta a quantidade de informao que os outros podem apreender. O feedback no deve: - Generalizar, Voc sempre Moralizar, No faa isso - Fazer juzos, Voc estpido - Interpretar, Isto em suma um resultado da imaturidade - Especular J sei que voc cometer sempre os mesmos erros - Analizar Voc egosta e imaturo o que o torna - Universalizar, Pode-se pensar que voc - Ser destrutivo, Somente no feedback negativo Regras para receber ofeedback - S receber o feedback quando estiver em situao de o fazer. - Se no estiver em posio de receber o feddback, diga-o. - Receber o feedback s significa espetar as orelhas para o passado em p rimeiro lugar
Dando Feedback Percepo Impacto Desejo Descreva o que observa rigorosamente Qual a sua interpretao, Como me sinto com isto? Desejos/ sugestes, O que quero?

Recebendo Feedback Escute calmamente, e obtenha tanto mais informao quanto possivel No se defenda, somente escute No hesite em pedir detalhes! Ser que percebi isso correctamente? Gostaria ainda de saber

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 31 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

Aproveite a oportunidades de lidar com o conflito com sucesso sob qualquer forma de comunicao!

Os conflitos so o sal na sopa das relaes humanas. Entram nos nervos, mas sem eles no haveria progresso (Alexander Redich)................

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 32 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.

www.rechance.eu

6. Bibliografia
Becker, G. E.: Endres-Lernteam: Faller, K. u. a. : Glasl, F.: Gordon TH.: Jefferys-Duden: Keller, G.: Lumma, K.: Miller, R.: Mokrosch, R.: Th.: Philipp, E., Rademacher, H.: Sabel, H.: Walker, J.: Zuschlag, B., Thielke, W.: Lehrer lsen Konflikte, Weinheim und Basel 2006 Die Kladde, St. Blasien, 1999. Konflikte selber lsen, Mlheim a.d.R., 1996 Selbsthilfe in Konflikten, Stuttgart, Bern 2004 Lehrer-Schler-Konferenz, Mnchen 1995 Konfliktlsung und Streitschlichtung, Weinheim und Basel 2000 Konfliktmanagement in der Schule, Seelze 2001 Strategien der Konfliktlsung, Hamburg 2006 Stoppen verstehen verndern helfen, in: Lernende Schule, Heft 13, 2001 Gewalt, Donauwrth 2000 Motamedi, S.: Konfliktmanagement, Offenbach, 1999 Konfliktmanagement im Kollegium, Weinheim und Basel 2002 Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern!, Wrzburg 1999 Mediation in der Schule, 2001 Konfliktsituationen im Alltag, Stuttgart 1998

www.zum.de/Faecher/evR2/BAYreal/7/7.5/konfliktmat.htm

Este projecto foi financiado com o apoio da Unio Europeia. Este documento e todos os seus contedos reflectem somente o ponto de vista do autor, e, a Comisso no pode ser tornada responsvel por 33 qualquer utilizao que venha a ser feita da informao nele contida.