Universidade Paulista

Jayme Lus Carelli Salgado RA: 9118452

ANLISE DOS IMPACTOS DECORRENTES DA MUDANA DE EQUIPE NO ESCOPO DO PROJETO: ESTUDO DE CASO DE UM PROJETO DE IMPLANTAO DE NOVA UNIDADE FABRIL

Monografia apresentada como parte dos requisitos para a concluso do Curso de MBA em Gesto de Projetos, sob a orientao do Prof. Jefferson Melo.

So Paulo Novembro 2012

Resumo

Com este trabalho procurou-se verificar os impactos sobre os resultados obtidos no encerramento de um projeto decorrentes da mudana da equipe de projetos no decorrer do ciclo de vida do projeto. O trabalho inicia com uma reviso terica sobre gerenciamento de projetos e as abordagens de instituies reconhecidas mundialmente sobre o tema gerenciamento de projetos. Posteriormente so apresentadas a metodologia de pesquisa e as tcnicas de anlise utilizadas. Optouse por utilizar a metodologia de pesquisa de natureza exploratria utilizando o mtodo qualitativo. Os dados foram coletados de um Estudo de Caso baseado em um dos projetos de uma empresa fabricante de papis especiais, com nome fictcio de SPA Papis, empresa de capital nacional e privado, que atua no segmento de celulose e papel com presena marcante nos mercados nacional e internacional. A partir da anlise dos dados coletados foram identificados que os impactos mais relevantes foram a falta de documentos relativos ao projeto no incio dos trabalhos gerando indefinio do escopo do projeto, ocasionando atraso no cronograma inicialmente previsto e o aumento dos custos do projeto, em virtude das modificaes no escopo do projeto.

Palavras chave: Gesto de projetos, escopo, unidade fabril, estudo de caso.

Abstract

This work tried to check the impacts on the results obtained at the end of a project arising from the change of project team throughout the project lifecycle. The work starts with a theoretical review on project management and the approaches of renowned institutions on the subject of project management. Are later presented the research methodology and analytical techniques used. We decided to use the exploratory nature of the research methodology using the qualitative method. The data were collected from a case study based on one of the projects of a company manufacturer of specialty papers, with the fictitious name of "SPA", national and private equity firm, which operates in the pulp and paper sector with strong presence in national and international markets. From the analysis of the data collected were identified that the most relevant impacts were the lack of project-related documents at the beginning of the work generating uncertainty of the scope of the project, causing a delay in the timetable initially envisaged and the increased costs of the project, because of changes in the scope of the project.

Key words: Project management, scope, plant, case study

Sumrio
Captulo 1 Introduo ..................................................................................................................... 5 Pergunta Problema: ............................................................................................................................ 5 Objetivo Geral: .................................................................................................................................... 5 Objetivos Especficos: .......................................................................................................................... 6 Justificativa .......................................................................................................................................... 6 Captulo 2 Reviso da Literatura .................................................................................................. 7 2.1 Gerenciamento de Projetos .......................................................................................................... 7 2.2 Guia PMBOK para gerenciamento de projetos ............................................................................. 9 2.3 Gerenciamento do Escopo do projeto ........................................................................................ 13 2.3.1 Coletar os requisitos ............................................................................................................. 14 2.3.2 Definir o escopo.................................................................................................................... 15 2.3.4 Criar a EAP ............................................................................................................................ 17 2.3.4 Verificar o escopo ................................................................................................................ 19 2.3.5 Controlar o escopo ............................................................................................................... 20 Captulo 3 Mtodo de Pesquisa ................................................................................................. 23 O mtodo utilizado ............................................................................................................................ 23 Captulo 4 O Estudo de Caso .................................................................................................... 24 4.1 A empresa.................................................................................................................................... 24 4.2 O Estudo de Caso......................................................................................................................... 24 Captulo 5 Anlise dos Resultados ............................................................................................ 29 Consideraes finais ....................................................................................................................... 31 Referncias Bibliogrficas .............................................................................................................. 33 Anexo I ............................................................................................................................................... 34 Anexo II.............................................................................................................................................. 35 Anexo III............................................................................................................................................. 36

Captulo 1 Introduo

Este trabalho analisar o impacto ocorrido em projetos, decorrentes da rotatividade de equipes de projetos, conhecido como turnover. A rotatividade (turnover) tem origem em vrios fatores, tais como: remuneraes abaixo da mdia de mercado, problemas de entrosamento entre chefe e subordinado, tarefas ou funes que no atendem s expectativas do funcionrio quanto ao plano de carreira entre outros. O Mundo atual est em constante mudana, e os projetos so diretamente afetados principalmente no que diz respeito ao escopo definido, onde as organizaes e seus profissionais buscam o equilibrio para adaptarem-se a essas mudanas. Em um contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptao e implementao de estratgias so consideradas vantagens importantes, e dependendo do caso, pr-requisito para a sobrevivncia da empresa. Os executivos responsveis pelos projetos devem estar alinhados para entender as mudanas do ambiente empresarial e para tomar as aes necessrias para responder a essas mudanas, ou at mesmo influenci-las.

Pergunta Problema: Qual a influncia do patrocinador (Sponsor) na mudana do escopo, quando ocorre a mudana da equipe? Quando h alterao da equipe de projeto, quais os principais impactos sobre o escopo do projeto?

Objetivo Geral: - Analisar e apresentar os principais problemas que envolvem as mudanas de equipe no decorrer de um projeto e impactam no escopo do projeto.

Objetivos Especficos: 1) Quantificar a influncia do patrocinador na mudana do escopo definido, em funo de novos membros que chegam equipe de projetos, devido ao turnover; 2) Descrever os principais impactos no escopo do projeto, decorrentes da mudana da equipe de projeto.

Justificativa

Lidar com mudanas deve ser parte dos processos de um projeto. No entanto devemos nos atentar para no perdermos o foco inicial e que as adaptaes necessrias no levem ao fracasso do projeto. Entre dos motivos que podem levar ao fracasso de um projeto, podemos mencionar: A incapacidade do patrocinador do projeto (sponsor) e das partes interessadas (stakeholders) de compreender que mudanas no escopo definido iro afetar o cronograma o custo ou a qualidade do projeto; Definio de prazos que no so reais; Projetos definidos sem a participao de um gerente de projetos; Falha na comunicao do escopo do projeto; Interferncia da alta gerncia; Alta rotatividade dos membros da equipe de projeto.

No estudo de Benchmarketing em gerenciamento de projetos realizado em 2009 pelos Chapters brasileiros do PMI Project Management Intitute, 65% das empresas consultadas costumam ter problemas no cumprimento dos custos estabelecidos para os projetos e o no cumprimento dos prazos estabelecidos ocorrem em 71% dos projetos (Anexo). Neste trabalho, ser analisado o impacto da alterao do escopo decorrentes do Turnover da equipe dos projetos, e influncias do patrocinador do projeto (sponsor).

Captulo 2 Reviso da Literatura

2.1 Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas utilizadas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos, num determinado prazo, com um certo custo e qualidade, a ser obtido atravs da mobilizao de recursos tcnicos e humanos (MENEZES, 2003). A disciplina Gerenciamento de Projetos surgiu nos Estados Unidos, sendo seu percurssor Henry Gantt, que utilizou um grfico de barras associado s teorias de Frederick Winslow Taylor, como ferramenta para o gerenciamento de projetos. Na dcada de 50 foram desenvolvidos dois projetos de modelos matemticos: O PERT (Program Evaluation and Review), desenvolvido pela marinha dos Estados Unidos em conjunto com a Lockheed Corporation e o CPM (Critical Path Method), desenvolvido pela DuPont Corporation em conjunto com a Remington Rand, dando incio era moderna da gerncia de projetos. Na dcada de 60, com a finalidade de atender diversas empresas, surgiu nos Estados Unidos o PMI Project Management Institute, que em 1981 desenvolveu o guia de projetos PMBOK Project Management Body of Knowledge, com padres e conceitos prticos para o gerenciamento de projetos. Na mesma dcada, por iniciativa de diversos pases europeus, foi fundado o IPMA International Project Management Association, constituindo um forum para a troca de experincias entre gerentes de projetos internacionais. representada no Brasil pela ABGP Associao Brasileira de Gerncia de Projetos, com sede em Curitiba/PR. Existem outras abordagens sobre a disciplina gerenciamento de projetos, como: APM Association for Project Management, desenvolvida na Inglaterra, que apresenta captulos de carater geral, com uma viso mais abrangente que o PMBOK, incluindo as reas estratgica e comercial, divididos em sete sees: geral, estratgico, controle, tcnico, comercial, organizacional e pessoas (APMBOK, 2102). PMCC/P2M A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation, desenvolvida pelo ENAA Engineering Advancement Associations Committee do Japo, cujo enfoque a criao de valor para as empresas, elaborando uma cadeia de valor consistente desde a estratgia, contemplando a misso, os programas que implementam as estratgias, e os projetos que implementam os programas. Desta forma, este conceito est alinhado com o conceito de gesto corporativa de projetos, ou seja EPM
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Enterprise Project Management. A filosofia desta abordagem consiste em decifrar questes complexas, propiciando estruturas para solues das misses atravs de programas, que so constitudos de projetos interrelacionados. Esta abordagem divide a Gesto de projetos em onze reas de conhecimento: estratgia, sistemas, objetivos, riscos, relacionamentos, finanas, organizao, recursos, tecnologia da informao, valor e comunicaes, em quatro sees: Entradas do projeto, Gesto de projetos, Gesto de programas e gesto de segmentos de projetos (DINSMORE, 2009). PRINCE2TM Projects in a Controlled Environment, desenvolvido pela OGC Office of Government Commerce, do Reino Unido; baseado em oito processos e quarenta e cinco sub-processos, que definem as atividades necessrias ao longo do ciclo de vida do projeto. Os processos so os seguintes: Start-up o projeto, dirigindo o projeto, iniciando o projeto, gerenciando limites das fases, controlando as fases, gerenciamento da entrega do produto, planejamento, encerramento do projeto (ANGELO, 2012). Um projeto PRINCE2TM tem as seguintes caractersticas: o Controle e organizao do incio ao fim; o Reviso de progressos baseado nos planos e no business case; o Pontos de deciso flexveis; o Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano o Envolvimento da gencia e das partes interessadas em momentos chaves durante toda a execuo do projeto; o Um bom canal de comunicao entre o time do projeto e o restante da organizao.

NBR ISO 10006 no um guia, essa norma descreve os processos para obteno da qualidade no gerenciamento de projetos. Aborda dez processos: estratgico, gerenciamento de interdependncias, relacionados ao escopo, relacionados ao tempo, relacionados ao custo, relacionado aos recursos, relacionado a pessoal, relacionados a comunicao, relacionados aos riscos e relacionados a suprimentos (ABNT, 2000).

Dentre as abordagens mencionadas acima, a mais difundida e empregada no Brasil e no mundo a abordagem do PMI, no qual este trabalho foi embasado. Uma viso do documento PMBOK (2008) que est em sua quarta edio est apresentada a seguir.

2.2 Guia PMBOK para gerenciamento de projetos O Guia PMBOK (2008) Quarta Edio organizado em 12 Captulos, agrupados em 03 sees:

Seo 1 A estrutura do gerenciamento de projetos, que oferece os principais conceitos, base para a compreenso do gerenciamento de projetos. Os dois primeiros captulos esto nessa seo: Captulo 1 Introduo: onde so apresentados os objetivos do Guia PMBOK, as definies de projeto e gerenciamento de projetos, a relao entre projetos, programas e portflio, assim como o papel do gerente de projetos. Captulo 2 Ciclo de vida e organizao do projeto: apresenta uma viso geral do ciclo de vida do projeto, relacionando-o com o ciclo de vida do produto. Neste captulo esto descritas as fases e a relao entre elas e com o prprio projeto. Tambm apresenta uma viso geral das estruturas organizacionais, que exercem influncia no projeto e na maneira como este deve ser gerenciado. Seo 2 A norma de gerenciamento de projetos, onde os processos de gerenciamento de projetos, com suas respectivas entradas e sadas possveis, so definidos. Esta seo possui apenas um captulo: Captulo 3 Processos de gerenciamento de projetos e um projeto, que define processo e os cinco grupos possveis: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e controle, e Encerramento. Neste captulo temos um mapa das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, para cada grupo especfico. Seo 3 As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, esta seo descreve as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, define os processos as entradas, as ferramentas e tcnicas, as sadas de cada uma das reas. So nove reas de conhecimento, e cada um dos nove captulos desta seo focado em uma rea de conhecimento especfica, ou seja: Captulo 4 Gerenciamento de integrao do projeto, define os processos e apresenta os procedimentos necessrios para assegurar que os diversos elementos do processo estejam adequadamente coordenados. Este captulo inclui: Desenvolver o termo de abertura do projeto;
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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanas; Encerrar o projeto ou fase.

Captulo 5 Gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar com sucesso. Este captulo inclui: Coletar requisitos; Definir o escopo; Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto); Verificar o escopo; Controlar o escopo.

Captulo 6 Gerenciamento do tempo do projeto, se concentra nos processos necessrios para que o projeto termine no prazo correto. Este captulo inclui: Definir atividades; Sequenciar atividades; Estimar recursos da atividade; Estimar durao da atividade; Desenvolver o cronograma; Controlar o cronograma.

Captulo 7 Gerenciamento dos custos do projeto, descreve os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de modo que no final o projeto esteja dentro do oramento aprovado. Este captulo inclui: Estimar custos; Determinar o oramento; Controlar custos.

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Captulo 8 Gerenciamento da qualidade do projeto, onde so descritos os processos e as atividades da organizao executora, de planejamento, monitoramento, controle e garantia da qualidade especificada, sejam satisfeitos pelo projeto, e inclui os seguintes itens: Planejar a qualidade; Realizar a garantia da qualidade; Realizar o controle da qualidade.

Captulo 9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos envolvidos na organizao da equipe, ou seja planejamento, contratao ou mobilizao, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto. Este captulo inclui: Desenvolver o plano de recursos humanos; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto.

Captulo 10 Gerenciamento das comunicaes do projeto, identifica e descreve os processos necessrios para que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas, recuperadas e organizadas de forma oportuna e apropriada. Este captulo inclui: Identificar as partes interessadas; Planejar as comunicaes; Distribuir informaes; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Relatar desempenho.

Captulo 11 - Gerenciamento de riscos do projeto, este captulo descreve os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos do projeto. Inclui: Planejar o gerenciamento de riscos; Identificar riscos; Realizar anlise quantitativa de riscos; Realizar anlise qualitativa de riscos;
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Planejar respostas aos riscos; Monitorar e controlar riscos.

Captulo 12 Gerenciamento de aquisies do projeto, descreve os processos envolvidos na compra ou aquisio de produtos, servios ou resultados externos equipe de projetos. Este captulo inclui: Planejar aquisies; Conduzir aquisies; Administrar aquisies; Encerrar aquisies. Dentre as nove reas de conhecimento apresentadas pelo Guia PMBOK, ser feita ma anlise mais detalhada das rea de conhecimento que mais se identifica com os objetivos deste trabalho, ou seja: Gerenciamento do Escopo do Projeto.

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2.3 Gerenciamento do Escopo do projeto O captulo 5 do Guia PMBOK aborda a rea de conhecimento gerenciamento do escopo do projeto, e descreve os processos necessrios terminar o projeto com sucesso, assegurando que ser executado todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio para esta finalidade. Este gerenciamento est diretamente relacionado com a definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto. So cinco os processos que compem o gerenciamento de escopo, representados na figura abaixo:
Gerenciamento do escopo do projeto

Coletar os requisitos
1. Entradas: Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas 2. Ferramentas e Tcnicas: Entrevistas Dinmica de grupo Oficinas Tcnicas de criatividade em grupo Tcnicas de tomadas de deciso em grupo Questionrios e pesquisas Observaes Prottipos 3. Sadas: Documentao dos requisitos Plano de gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Definir o escopo
1. Entradas: Termo de abertura do projeto Documentao dos requisitos Ativos de processos organizacionais 2. Ferramentas e Tcnicas: Opinio especializada Anlise de produto Identificao de alternativas Oficinas 3. Sadas: Declarao do escopo do projeto Atualizaes dos documentos do projeto

Criar a EAP
1. Entradas: Declarao do escopo do projeto Documentao dos requisitos Ativos de processos organizacionais 2. Ferramentas e Tcnicas: Decomposio 3. Sadas: EAP Dicionrio da EAP Linha de base do escopo Atualizaes dos documentos do projeto

Controlar o escopo
1. Entradas: Plano de gerenciamento do projeto Informaes sobre o desempenho do trabalho Documentao dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Ativos de processos organizacionais 2. Ferramentas e Tcnicas: Anlise de variao 3. Sadas: Medies de desempenho do trabalho Atualizaes dosativos de processos organizacionais Solicitaes de mudana Atualizaes do plano de gerenciamento de projetos Atualizaes dos documentos do projeto

Verificar o escopo
1. Entradas: Plano de gerenciamento do projeto Documentao dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Entregas validadas 2. Ferramentas e Tcnicas: Inspeo 3. Sadas: Entregas aceitas Solicitaes de mudana Atualizaes dos documentos do projeto

Figura 01 - Viso geral do gerenciamento do escopo do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Fonte: PMBOK (2008)

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2.3.1 Coletar os requisitos Segundo o Guia PMBOK (2008) o processo de definir e documentar as expectativas das partes interessadas. O sucesso do projeto diretamente influenciado pelo atendimento aos requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas das partes interessadas (patrocinador, cliente e outros). Esses requisitos devem ser obtidos e registrados com detalhes suficientes para permitir a medio durante o perodo do projeto. Entradas possveis: Termo de abertura do projeto: fornece os requisitos e a descrio do produto; Registro das partes interessadas: identifica as partes que podem fornecer informaes detalhadas sobre os requisitos do produto e do projeto.

Ferramentas e tcnicas utilizadas na coleta de requisitos: Entrevistas, que pode ser formal ou informal para se obter informaes das partes interessadas. Podem ser conduzidas individualmente ou em grupos, com participantes experientes e especialistas no assunto do projeto; Dinmicas de grupo, onde um moderador guia o grupo atravs de uma discusso interativa para obter informaes a respeito das expectativas e caractersticas do produto, servio ou resultado proposto para o projeto; Oficinas, que so sesses focadas no projeto e unem as partes interessadas multifuncionais na definio dos requisitos do produto. uma tcnica para definir rapidamente os requisitos e alinhar as diferenas e expectativas das partes interessadas; Tcnicas de criatividade em grupo, como por exemplo o Brainstorming, que uma tcnica usada para gerar e coletar mltiplas idias; Tcnicas de tomada de deciso em grupo, processo de avaliao de mltiplas alternativas onde uma resoluo esperada, e podero ser utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto; Questionrios e pesquisas, mais apropriados para grandes audincias, quando uma resposta rpida necessria e/ou quando uma anlise estatstica apropriada; Observaes, uma maneira direta de se examinar indivduos em seu ambiente exercendo o seu trabalho ou tarefas;

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Prottipos, um mtodo para se obter respostas iniciais sobre os requisitos atravs de um modelo funcional do produto esperado, e as partes interessadas podero fazer experincias com o modelo ao invs de somente discutir de forma abstrata os requisitos do produto.

Sadas possveis para os dados coletados: Documentao dos requisitos, documento que descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do projeto. Podem comear de uma forma abrangente, e serem detalhados medida em que mais detalhes so conhecidos. Podem incluir: objetivos do negcio, requisitos funcionais e no funcionais, requisitos de qualidade, critrios de aceitao, regras, impactos em outras reas ou entidades internas ou externas, requisitos de suporte e treinamento e premissas e restries dos requisitos; Plano de gerenciamento dos requisitos, documenta como os mesmos sero analisados, documentados e gerenciados do incio ao fim do projeto. Podem incluir: como as atividades sero planejadas, rastreadas e relatadas, de que modo as mudanas dos requisitos sero iniciadas, como os impactos sero analisados, rastreados, monitorados e relatados, assim como os nveis de autorizao necessrios para aprovar tais mudanas; Matriz de rastreabilidade dos requisitos, que uma tabela que relaciona os requisitos s suas origens e os rastreia durante o ciclo de vida do projeto. A matriz ajuda na garantia de que cada requisito ir adicionar valor ao negcio, atravs da relao entre objetivos do negcio e objetivos do projeto. Da mesma forma, ajuda a garantir que os requisitos aprovados sejam entregues no final do projeto. Podem incluir: requisitos das necessidades do negcio, oportunidades, metas e objetivos; requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto; requisitos para o design e desenvolvimento do produto.

2.3.2 Definir o escopo Segundo o Guia PMBOK (2008) o processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto, sendo crtica para o sucesso doprojeto, e baseiase nas entregas principais, premissas e restries documentadas no incio do projeto. Na fase de planejamento, o escopo definido e descrito com a maior especifidade possvel, de acordo com as informaes coletadas a respeito do projeto. Os riscos existentes, premissas e restries so analisados com o intuito de se verificar a sua integridade. Riscos adicionais, premissas e restries so adicionados, conforme necessidade.

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Entradas possveis: Termo de abertura do projeto: fornece os requisitos e a descrio em alto nvel do projeto e das caractersticas do produto. Tambm contm os requisitos de aprovao do projeto; Documentao dos requisitos, documento que descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do projeto. Podem comear de uma forma abrangente, e serem detalhados medida em que mais detalhes so conhecidos. Podem incluir: objetivos do negcio, requisitos funcionais e no funcionais, requisitos de qualidade, critrios de aceitao, regras, impactos em outras reas ou entidades internas ou externas, requisitos de suporte e treinamento e premissas e restries dos requisitos; Ativos de processos organizacionais, como por exemplo: polticas, procedimentos e modelos para a declarao do escopo de um projeto; arquivos de projetos anteriores e lies aprendidas em fases ou projetos anteriores.

Ferramentas e tcnicas utilizadas na definio do escopo: Opinio especializada, usada frequentemente para analisar as informaes necessrias para o desenvolvimento da declarao de escopo do projeto. Podem ser de: consultores, partes interessadas, outras unidades dentro da organizao, associaes profissionais e tcnicas, setores econmicos e especialistas no assunto especfico; Anlise de produto, utilizado em projetos que tero um produto como entrega, ao invs de um servio ou resultado, sendo esta anlise uma ferramenta efetiva. Inclui tcnicas como: decomposio do produto, anlise de sistemas, anlise de requisitos, engenharia de sistemas, engenharia de valor e anlise de valor; Identificao de alternativas, tcnica usada para gerar diferentes mtodos para se executar e desempenhar o trabalho do projeto. Vrias tcnicas podem ser usadas, como por exemplo brainstorming, pensamento lateral, comparaes em pares, etc Oficinas, que so sesses focadas no projeto e unem as partes interessadas multifuncionais na definio dos requisitos do produto. uma tcnica para definir rapidamente os requisitos e alinhar as diferenas e expectativas das partes interessadas.

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Sadas possveis para definio de escopo: Declarao do escopo do projeto, documento que descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar as mesmas. Fornece ainda um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Podem conter excluses explcitas do escopo que iro auxiliar no gerenciamento de expectativas das partes interessadas. Direciona o trabalho e fornece a linha de base para avaliar se as solicitaes de mudana ou trabalho adicional foram contemplados no escopo ou no. Devem ser includos: Descrio do escopo do produto, contendo caractersticas do produto, servio ou resultado descritos no termo de abertura do projeto; Critrios de aceitao do produto; Entregas do projeto, que incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como os resultados auxiliares, tais como relatrios e documentao de gerenciamento do projeto; Excluses do projeto, declarao explcita o que est fora do escopo do projeto; Restries do projeto, descrio especfica das restries associadas ao escopo que limitam as opes da equipe; Premissas do projeto, descrio das premissas especficas do projeto associadas com o escopo e o impacto potencial se estas forem provadas falsas. Atualizaes dos documentos do projeto, podem ser atualizados os seguintes documentos: Registro das partes interessadas, documentao dos requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos;

2.3.4 Criar a EAP Segundo o Guia PMBOK (2008) o processo no qual as entregas e o trabalho do projeto so subdivididos em componentes menores, tornando o gerenciamento mais fcil. uma decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. Cada nvel descendente da EAP representa uma definio mais detalhada do trabalho a ser executado. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto aprovada. Entradas possveis: Declarao do escopo do projeto, documento que descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar as mesmas. Fornece ainda um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Podem conter excluses explcitas do escopo que iro auxiliar no gerenciamento de expectativas das partes interessadas. Direciona o trabalho e fornece a linha de base para avaliar se as solicitaes de mudana ou trabalho adicional foram contemplados no escopo ou no.
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Devem ser includos: Descrio do escopo do produto, contendo caractersticas do produto, servio ou resultado descritos no termo de abertura do projeto; Critrios de aceitao do produto; Entregas do projeto, que incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como os resultados auxiliares, tais como relatrios e documentao de gerenciamento do projeto; Excluses do projeto, declarao explcita o que est fora do escopo do projeto; Restries do projeto, descrio especfica das restries associadas ao escopo que limitam as opes da equipe; Premissas do projeto, descrio das premissas especficas do projeto associadas com o escopo e o impacto potencial se estas forem provadas falsas. Documentao dos requisitos, documento que descreve como os requisitos individuais atendem s necessidades do projeto. Podem comear de uma forma abrangente, e serem detalhados medida em que mais detalhes so conhecidos. Podem incluir: objetivos do negcio, requisitos funcionais e no funcionais, requisitos de qualidade, critrios de aceitao, regras, impactos em outras reas ou entidades internas ou externas, requisitos de suporte e treinamento e premissas e restries dos requisitos; Ativos de processos organizacionais, como por exemplo: polticas, procedimentos e modelos para a declarao do escopo de um projeto; arquivos de projetos anteriores e lies aprendidas em fases ou projetos anteriores.

Ferramentas e tcnicas utilizadas na criao da EAP: Decomposio, que a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e portanto mais fceis de gerenciar, at o nvel em que as entregas estejam definidas como pacotes de trabalho, ou seja o mais baixo na EAP, ponto onde o custo e a durao das atividades podem ser estimados e gerenciados com confiana. Geralmente envolve as seguintes atividades: Identificao e anlise das entregas e seu trabalho relacionado; Estruturao e organizao da EAP; Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados de menor nvel; Desenvolvimento e designao de cdigos de identificao aos componentes da EAP e verificao dde que grau de composio do trabalho necessrio e suficiente.

Sadas possveis para criao da EAP: EAP a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe de projeto, com a finalidade de atender os requisitos definidos. So determinadaas contas de controle para pacotes de trabalho sendo que estas so localizadas em pontos de gerenciamento selecionados
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na EAP. Cada conta pode incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada pacote deve estar associado a apenas uma conta de controle; Dicionrio da EAP, um documento gerado pelo processo que fornece descries detalhadas dos componentes da EAP, incluindo os pacotes de trabalho e as contas de controle. Informaes bsicas: Cdigo de identificador da conta; Descrio do trabalho; Organizao responsvel pela execuo; Lista dos marcos do cronograma; Atividades do cronograma associadas; Recursos necessrios; Estimativa de custos; Requisitos de qualidade; Critrios de aceitao; Referncias tcnicas e informaes do contrato. Linhas de base do escopo, um componente do plano de gerenciamento do projeto. Os componentes so: Declarao do escopo do projeto, que inclui a descrio do produto, as entregas do projeto e define os critrios de aceitao; EAP, que define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho; Dicionrio da EAP, descrio detalhada do trabalho e documentao referente a cada elemento da EAP; Atualizaes dos documentos do projeto, se aprovada uma solicitao de mudana, a documentao de requisitos deve ser atualizada para incluir esta mudana.

2.3.4 Verificar o escopo Segundo o Guia PMBOK (2008) o processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto. Inclui a reviso das entregas para assegurar que foram concludas satisfatriamente e obter a aceitao final do cliente ou patrocinador. Difere do controle de qualidade, pois o que interessa a aceitao das entregas, independente do alcance dos requisitos de qualidade especificados. Entradas possveis: Plano de gerenciamento do projeto. Os componentes incluem: Declarao do escopo do projeto, incluindo a descrio do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critrios de aceitao; EAP, que define cada entrega e a decomposio das entregas em pacotes de trabalho; Dicionrio da EAP, com a descrio detalhada do trabalho e documentao tcnica associada a cada elemento da EAP. Documentao dos requisitos, documento que lista todos os requisitos do projeto, do produto, tcnicos e outros que devem estar presentes juntamente com os critrios de aceitao;

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Matriz de rastreabilidade dos requisitos, elemento de ligao entre os requisitos e sua origem, e os acompanha durante todo o ciclo de vida do projeto; Entregas validadas, so aquelas concludas e verificadas e aprovadas pelo processo de qualidade.

Ferramentas e tcnicas utilizadas na Verificao do escopo: Inspeo, que inclui atividades como: medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos reqquisitos e aos critrios de aceitao do produto. s vezes so chamadas de revises ou auditorias e ensaios.

Sadas possveis para verificao do escopo: Entregas aceitas, so aquelas que esto de acordo com os critrios de aceitao e esto formalmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. Este documento encaminhado ao processo de encerramento do projeto ou fase do mesmo; Solicitaes de mudana, quando tivermos uma entrega que no foi formalmente aceita, devidamente documentada com as razes de sua rejeio, essas podem gerar uma solicitao de mudana para que os reparos sejam devidamente realizados. Assolicitaes so processadas para reviso e distribuio no processo de realizao de controle de mudanas; Atualizaes dos documentos do projeto, incluem quaisquer documentos que definam o produto ou relatem o progresso da concluso do produto.

2.3.5 Controlar o escopo Segundo o Guia PMBOK (2008) o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo. Tem como objetivo assegurar que todas as mudanas solicitadas e aes preventivas ou corretivas so processadas pelo processo de realizao do controle integrado de mudanas, assim como utilizado para gerenciar as mudanas reais quando estas ocorrerem. A mudana pode ser inevitvel, sendo necessrio algum processo de controle. Entradas possveis: Plano de gerenciamento do projeto. Os controles so realizados atravs daas seguintes informaes: Linha de base do escopo, que comparada aos
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resultados reais para determinar se uma mudana, ao corretiva ou preventiva necessria; Plano de gerenciamento de escopo, que descreve como este ser gerenciado e controlado; Plano de gerenciamento das mudanas, que define o processo pde gerenciamento de mudanas; Plano de gerenciamento de configurao, que define os itens que sero configurveis, aqueles que requerem controle formal de mudana e o processo para controlar as mudanas desses; Plano de gerenciamento de requisitos, inclui as atividades de requisitos que sero planejadas, acompanhadas e relatadas e como as mudanas sero iniciadas, descrevendo como os impactos sero analisados e quais os nveis de autoridade aprovaro tais mudanas. Informaes sobre o desempenho do trabalho, informar a respeito do progresso do trabalho, como quais entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concludas; Documentao dos requisitos, documento que lista todos os requisitos do projeto, do produto, tcnicos e outros que devem estar presentes juntamente com os critrios de aceitao; Matriz de rastreabilidade dos requisitos, elemento de ligao entre os requisitos e sua origem, e os acompanha durante todo o ciclo de vida do projeto; Ativos de processos organizacionais, so aqueles que podem influenciar no processo, como: Polticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle de escopo; Mtodo de monitoramento e informao a serem utilizados.

Ferramentas e tcnicas utilizadas no controle do escopo: Anlise de variao, atravs de medies de desempenho, pode-se avaliar a magnitude de variao a partir da linha de base do escopo. Aspectos importantes: determinao da causa e grau de divergencia relativa `a linha de base do escopo e a deciso se aes corretivas ou preventivas so necessarias.

Sadas possveis para o controle do escopo: Medies de desempenho do trabalho, informao que pode ser obtida atravs de comparaes, como por exemplo desempenho tcnico planejado x real, sendo essa informao documentada e comunicada s partes interessadas;

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Atualizaes dos ativos de processos organizacionais, podem ser atualizados: Causas das variaes, Ao corretiva escolhida e suas razes e outros tipos de lies aprendidas a partir do controle do escopo do projeto; Solicitaes de mudana, uma anlise do desempenho do pode resultar numa solicitao de mudana da linha de base ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto, que podem ser corretivas ou preventivas, e que aps processadas devem ser distribudas de acordo com o processo de controle integrado de mudanas; Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto, basicamente resultante das Atualizaes da linha de base do escopo, motivadas pela aprovao de solicitaes de mudana que afetam o escopo do projeto, afetando podendo impactar tambm sobre as linhas de base dos custos e do cronograma, que devero ser revisados e publicados novamente para refletir as alteraes aprovadas. Atualizaes dos documentos do projeto, podem ser atualizados: a documentao dos requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos, entre outros.

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Captulo 3 Mtodo de Pesquisa

O tipo de pesquisa Foi adotada na elaborao deste estudo a pesquisa de natureza exploratria utilizando o mtodo qualitativo, que busca percepo e entendimento sobre conceitos, abrindo espao para interpretao a partir dos dados coletados.

O universo e amostra Universo: Projetos desenvolvidos em uma indstria fabricante de papis. Amostra: Ser apresentado um Estudo de Caso baseado em um dos projetos de uma empresa fabricante de papis especiais, com nome fictcio de SPA Papis, empresa de capital nacional e privado, que atua no segmento de celulose e papel com presena marcante nos mercados nacional e internacional.

Instrumentos de coletas de dados Observao na vida real: registros de dados medida em que ocorrem; Pesquisa documental: documentos do projeto, atas de reunies, normas, regulamentos, memorandos e dirios de obra; Pesquisa bibliogrfica: publicaes relacionadas ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, artigos em revistas, livros, monografias e teses.

Mtodo de anlise Anlise de contedo de situaes concretas, nas suas particularidades, explorao do material coletado, interpretao dos resultados obtidos.

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Captulo 4 O Estudo de Caso

4.1 A empresa A empresa SPA Papis conhecida mundialmente pelos papis especiais que produz para atender o mercado industrial e grfico, e que so exportados para mais de 40 pases. Em sintonia com as demandas do mercado nacional e internacional, a empresa investe constantemente em novos negcios e em pessoas com o objetivo de aumentar a capacidade industrial e oferecer um excelente produto. Possui duas unidades industriais, ambas no estado de So Paulo, sendo considerada uma das principais empresas do setor no pas, sendo lider de mercado na Amrica Latina. Iniciou suas atividades a mais de 100 anos. Com cerca de 1200 funcionrios, tem capacidade de produzir aproximadamente 120.000 toneladas de papis/ano o que proporciona um faturamento aproximado de US$ 200 milhes. A SPA Papis investe anualmente cerca de US$ 15 milhes em projetos de melhoria e/ou sustentao operacional, assim como em projetos de inovao tecnolgica na produo de papis especiais. 4.2 O Estudo de Caso Dentre os projetos da empresa SPA Papis, elegeu-se o projeto de implantao de uma nova unidade fabril para disperso Titnio em um dos sites da empresa, que ser identificado como Unidade 1, considerado estratgico para a organizao. O Titnio uma matria prima utilizada na fabricao de papis chamados decorativos, que possui a caracterstica de tornar o papel opaco, permitindo a impresso no mesmo sem transparecer a base no qual foi colocado.Esses papis so utilizados na fabricao de pisos laminados, mveis em MDF, e laminados decorativos como a frmica. A Unidade 1 da SPA Papis possui quatro linhas de produo (MP-1, MP-2, MP-3 e MP-4), sendo que apenas as mquinas MP-1 e MP-4 so utilizadas para a produo de papis que utilizam o Titnio. O Projeto Disperso de Titnio, como ficou conhecido, tinha como objetivo implantar uma unidade de produo no mesmo site da Unidade 1 da SPA Papis, para disperso de Titnio a 50 %, ou seja, o Titnio em p deve ser diludo em gua na mesma proporo (50% H20 e 50% Ti), formando o produto conhecido como Dixido de Titnio (TiO2). O principal conceito do projeto era a substituio da forma como o Titnio era recebido, assim como a forma manuseio do produto. A seguir ser feita uma breve
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descrio de como o processo era inicialmente e como aps a implantao do projeto. O titnio era recebido em sacos de 25 kg, dispostos em pallets, perfazendo um total de 1.000 Kg/pallet. Estes eram armazenados em um galpo, com no mximo dois pallets de altura, para garantir a estabilidade da pilha, sendo necessria uma grande rea de armazm destinado a estocagem, pois como o produto importado do Mxico, grandes volumes eram recebidos a cada dois meses. Os pallets com Titnio eram requisitados pela produo, e em cada turno de produo eram transferidos para perto do ponto de utilizao das mquinas de papel, o que tambm demandava uma grande rea de estocagem. A massa de papel fabricada em bateladas, e a cada batelada o Titnio em sacos (seco) devia ser adicionado manualmente no equipamento de preparao de massa pelo operador do mesmo. Esta operao gerava transtornos de ordem ergomtrica, ocasionando em alguns funcionrios problemas de dores nas costas e musculares. Com a implantao do projeto, o Titnio passou a ser recebido em Bags de 1 tonelada cada, sendo permitida a estocagem de at quatro bags por pilha, o que proporcionou uma reduo de 50 % na rea destinada a estocagem do produto. O Titnio em bags transportado para a unidade de disperso, onde so manuseados com o auxlio de pontes rolantes e talhas eltricas. Nessa unidade adicionado gua ao titnio, produzindo-se o dixido de titnio que estocado em tanques prximos unidade de disperso. De acordo com a necesidade requerida pela produo de papel, os operadores preparadores de massa, solicitam atravs de um painel de comando a quantidade necessria de TiO2, que transportada atravs de tubulao especfica para o equipamento de preparao de massa, automaticamente. Na fase inicial de concepo do projeto, foi criado um grupo de trabalho, com a finalidade de realizar o estudo necessrio para o andamento do projeto, com os seguintes componentes: - Diretor Superintendente - Diretor Industrial - Gerente de Logstica e Suprimentos - Gerente de Produo - Gerente de Estudos de Melhoria Contnua - Gerente de vendas da empresa fornecedora de Titnio Estes estabeleceram inicialmente que a nova unidade de produo deveria atender somente as mquinas que produzem os papis decorativos (MP-1 e MP-2), e deram andamento ao levantamento de custos e recursos necessrios para a implantao do projeto.
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Inicialmente, o projeto previa os seguintes equipamentos (ver figura abaixo): 01 dispersor com capacidade para 5.000l; 02 tanques de estocagem com capacidade de 10.000l cada; 02 tanques de transferncia com capacidade para 500l cada; 03 bombas de transferncia.

Tanques de Estocagem

Dispersor

Tanque de transferncia MP-1

Tanque de transferncia MP-2

Figura 02 Fluxograma de processo de disperso de Titnio Incio do Projeto Fonte: O Autor, 2012

Aps apresentarem o projeto para o Presidente da empresa, o mesmo foi inserido no plano de investimentos e aprovado a execuo do mesmo com recursos prprios de US$ 2 milhes, e prazo para execuo e implantao de 12 meses (prazo estabelecido para atender expectativas pessoais do Diretor Superintendente). Aps seis meses de andamento do projeto, o Diretor Superintendente foi desligado da empresa, assumiu um novo Diretor Superintendente que solicitou que a nova unidade tambm deveria atender a MP-3, apesar de no utilizar o produto em seu processo atual, o que poderia ocorrer nos prximos 5 anos, dependendo de outros projetos que seriam propostos ao conselho da presidncia da empresa. Com as
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modificaes (ver figura abaixo) do projeto inicialmente aprovado, os custos elevaram a previso inicial para US$ 2,5 milhes, e um atrazo no cronograma inicial de 03 meses, pois foi preciso incluir no projeto mais um tanque de estocagem, mais um tanque de transferncia, mais uma bomba e mais uma tubulao para transferncia de produto.
Tanques de Estocagem

Dispersor

Tanque de transferncia MP-1 Tanque de transferncia MP-2

Tanque de transferncia MP-3

Figura 03 Fluxograma de processo de disperso de Titnio Aps modificao do escopo original Fonte: O Autor, 2012

Com a chegada do novo Diretor Superintendente, novas mudanas na estrutura organizacional da empresa ocorreram. O Gerente de Logstica e Suprimentos, at ento Coordenador do projeto foi dispensado, sendo nomeado Coordenador do Projeto o Gerente de Estudos de Melhoria Contnua. Os trabalhos relacionados ao projeto continuaram, as aquisies de equipamentos e materiais foram iniciadas, e foi definido o local de instalao da nova unidade de disperso de Titnio, dentro do site da Unidade 1, em local considerado estratgico, prximo s trs mquinas de papel que receberiam o dixido de titnio.

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Aps um perodo de aproximadamente trs meses, o ento coordenador do projeto tambm foi dispensado. O Diretor Superintendente convocou o Gerente de Engenharia para assumir a coordenao do projeto. O gerente de engenharia que at o momento no havia sido envolvido no projeto, constatou que no haviam documentos consistentes das atividades executadas at o momento, bem como no haviam sido coletadas informaes suficientes para dar andamento ao projeto, e tambm constatou que no foram convocados ou ouvidos representantes de todas as partes interessadas no projeto. Como at o momento no havia um modelo consistente adotado no gerenciamento desse projeto, o Gerente de Engenharia elaborou um plano de ao: resolveu conduzir os trabalhos embasado na metodologia apresentada pelo PMBOK, contratou uma empresa de engenharia especializada para realizar o detalhamento do projeto, reeestruturou a equipe de projetos, convocando representantes de todas as partes interessadas no projeto, e seguindo as orientaes do Guia PMBOK, elaborou o termo de abertura do projeto, coletou os requisitos, definiu o escopo, criou a EAP, desenvolveu o cronograma, enfim, passou a gerenciar o projeto segundo as boas prticas de gerenciamento de projetos. O novo coordenador do projeto, aps analise do que havia sido feito at ento, constatou que no oramento inicial no foram consideradas todas as necessidades relacionadas a automao do processo, propondo que um sistema de automatizao fosse desenvolvido para a operao da unidade, sem a interferncia do Diretor Superintendente (o mesmo no se pronunciou a respeito, deixando a deciso apenas para os demais componentes do grupo de trabalho). Com as modificaes propostas os custos aumentaram para US$ 2.7 milhes e gerou um atrazo no cronograma de mais 06 meses. Na entrega do projeto, dentro do novo prazo estabelecido no cronograma elaborado pelo Gerente de Engenharia, e com custo final de aproximadamente US$ 2,7 milhes, a nova unidade de disperso de Titnio foi aprovada por todos os interessados, e o projeto foi encerrado, sendo elaborada a documentao de encerramento conforme metodologia apresentada no Guia PMBOK.

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Captulo 5 Anlise dos Resultados

O projeto da nova unidade de disperso de titnio desenvolvido pela SPA Papis iniciou sem uma metodologia especfica. A equipe de projeto definida pelo Diretor Superintendente, patrocinador do projeto, foi determinada em funo do cargo ocupado na empresa, e motivada por interesses pessoais. Notamos que no houve um plano de gerenciamento de recursos humanos, no houve a identificao de funes, responsabilidades, habilidades tcnicas necessrias para a realizao dos trabalhos. Os interessados no projeto no foram identificados adequadamente nas fases de concepo e incio do projeto, impactando diretamente sobre o escopo do projeto. Para analisar o contedo do escopo do projeto inicialmente apresentado pela equipe de projeto, em primeiro lugar preciso analisar a definio de escopo do projeto: Na definio de escopo do projeto, Kezner (2006 apud Portilho, 2012), o escopo a soma de todas as entregas necessrias como parte do projeto, incluindo todos os produtos, servios e resultados. O guia PMBOK (2008) define escopo do projeto como O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.(p.429). Com base nessas duas definies, observamos que no incio do projeto da SPA Papis, a equipe no elaborou o escopo do projeto adequadamente, conforme foi constatado pelas modificaes necessrias at a concluso do projeto. Mudanas no escopo so esperadas durante o ciclo de vida na maioria dos projetos, portanto imprescindvel que o escopo do projeto seja bem definido antes do trabalho comear, caso contrrio a mudana no escopo ir impactar no prazo das entregas (cronograma) bem como nos recursos (custos) do projeto, conforme pudemos observar. Nesse estudo de caso, foi constatado que a rotatividade de pessoal da equipe de projeto tambm foi um fator que contribuiu para mudanas no escopo do projeto. Na viso de Chiavenato (2006), vemos que:
A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a consequncia de certos fenmenos que localizados interna e externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento pessoal. portanto, uma varivel deppendente da queles fenmenos internos e ou externos organizao (CHIAVENATO, 2006, p.155)

Como resulatado da rotatividade da equipe desse projeto especificamente, as premissas e requisitos do projeto no foram devidamente documentadas, perdendose informaes do projeto com a sada de pessoal.
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No que se refere participao do patrocinador (sponsor) no projeto, o Diretor Superintendente, nota-se que o mesmo no exerceu o seu papel no contexto do projeto. No estudo de Benchmarketing em gerenciamento de projetos realizado em 2009 pelos Chapters brasileiros do PMI Project Management Intitute, falta de apoio da alta administrao/sponsor (patrocinador) um problema que ocorre em 19% dos projetos dasorganizaes (Anexos Figura 06). As pessoas que detem o poder em uma organizao devem determinar o rumo estratgico da empresa, ser predominante nas decises estratgicas e influenciar o comportamento do corpo profissional e operacional da empresa. O mesmo no participou das decises que determinaram o rumo do projeto, e considerando que o mesmo ocorreu em outros projetos da empresa, o conselho da presidncia acabou optando pelo seu desligamento da empresa. O novo diretor superintendente ao assumir a direo da empresa, e sendo o responsvel pelo planejamento estratgico, solicitou que o projeto contemplasse o fornecimento de dixido de titnio para mais uma linha de produo, e que no futuro permitiria que a nova tecnologia em implantao pudesse ser utilizada tambm por essa linha de produo. Ao assumir a coordenao do projeto, o gerente de engenharia adotou prticas de gerenciamento de projetos, que permitiram a conduo das atividades relacionadas ao bom andamento do projeto, definindo uma nova linha de base para o projeto, conduzindo-o at a sua concluso. No encerramento do projeto, o custo ficou 35% acima do inicialmente previsto (custo previsto US$ 2,0 milhes x custo real = US$ 2,7 milhes), e o prazo total do projeto foi 75% maior que o inicialmente previsto (previsto = 12 meses x real = 21 meses). De acordo com o estudo de Benchmarketing em gerenciamento de projetos realizado em 2009 pelos Chapters brasileiros do PMI Project Management Intitute, 28% das empresas consultadas apresentaram um desvio maior que 10% no oramento inicial, sendo que a maioria das empresas (32%) teve um desvio mdio de at 10% e 27% no apresentou desvio relevante (Anexos Figura 04).

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Consideraes finais
Gerenciar um projeto um empreendimento cheio de incertezas e mudanas. Sem uma metodologia definida, todos os envolvidos no projeto traro idias diferentes sobre como devero ser executados os trabalhos, e dificilmente o projeto ser finalizado dentro das previses de custo, prazo e qualidade esperados. Quando no se verifica uma metodologia aplicada ao gerenciamento de projetos, mudanas na equipe de projeto normalmente acarretam em mudanas no escopo, que impactam sobre o cronograma do projeto e em seu custo final. Com base nos dados referentes ao desvio no oramento dos projetos nas organizaes apresentados no estudo de Benchmarketing em gerenciamento de projetos realizado em 2009 pelos Chapters brasileiros do PMI Project Management Intitute, o projeto objeto deste trabalho est situado na mesma faixa que 28 % das empresas consultadas. O gerente de projetos pea fundamental nos projetos, a sua participao deve ser desde a concepo do projeto, pois sua participao no processo de definio do escopo fundamental para minimizar as mudanas, principalmente aps o incio dos trabalhos. O texto a seguir um resumo de algumas atividades, mencionadas por Csar Portillo em artigo publicado no site PMI (PORTILLO, 2012), que devem ser realizadas para garantir o escopo de um projeto seja bem definido com o objetivo de minimizar as mudanas de escopo de projeto. Durante a Iniciao do Projeto: 1) O projeto deve ser patrocinado por um gerente senior, cuja formao remover obstculos que poderiam ter impactos negativos sobre a equipe do projeto e sobre as entregas (resultados); 2) Certificar-se que todas as partes interessadas estejam includas no desenvolvimento do termo de abertura do projeto (TAP) e no desenvolvimento do escopo preliminar; 3) Certificar-se que os requisitos do projeto sejam compreendidos da melhor forma possval. 4) Desenvolver o termo de abertura do projeto (TAP) Durante o Planejamento do Projeto: 1) Certificar-se que todas as questes tcnicas, de entregas e do cronograma que a equipe do projeto possui foram respondidas; 2) Certificar-se que todas as entregas estedjam acordadas pela equipe de projeto, patrocinador do projeto e cliente;

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3) O TAP deve incluir uma lista completa de tarefas e entregas que esto fora do escopo do projeto; 4) Certificar-se que o TAP foi assinado pela equipe de projeto, pelo patrocinador do projeto e cliente; 5) Certificar-se que foi desenvolvido um plano do projeto realista. Durante a execuo do projeto: 1) Certificar-se que nenhum trabalho fora do escopo do projeto seja feito; 2) Certificar-se que todas as solicitaes de mudana de escopo foram efetivamente comunicadas e compreendidas pelo cliente; 3) Se um membro da equipe, patrocinador ou cliente solicitar alteraes, certificar se essas mudanas foram analisadas e os impactos para o projeto foram explicados e aprovados; 4) Certificar-se que o TAP reflita as mudanas do escopo previamente aprovadas, pois provavelmente implicafro em mudanas no cronograma, recursos e custos; 5) No mundo real, h momentos em que gerentes seniores exigem a implementao de mudanas de escopo independentemente do impacto no projeto. Em tais casos, temos duas solues possveis: (1) pedir para ser realocado para outro projeto ou removido do projeto. Dependendo da situao a ltima escolha pode ser difcil de ser adotada; ou (2) implementar as mudanas, porm exigir que essas sejam aprovadas por escrito, juntamente com os respectivos impactos no projeto, pelo gerente que fez a solicitao. Como gerentes de Projetos, fundamental minimizarmos as mudanas de escopo, principalmente aps o incio dos trabalhos, e para tanto, devemos aplicar as boas prticas em gerenciamento de projetos, aplicando os conceitos apresentados pela metodologia adotada.

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Referncias Bibliogrficas
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10006: 2000: Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para gesto da qualidade em projetos. Rio de Janeiro, 2000. ANGELO, Adalcir da Silva. Entendendo o PRINCE2TM . Disponvel em <http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=264>. Acesso em: 15 de outubro de 2012. APM ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT. APM Body of Knowledge APMBOK (2012) 6th Edition CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2006 Cspital Humano das

DINSMORE, Paul C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA Manual de Gerenciamento de projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009 MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003 PORTILLO, Csar A. Gerenciamento eficaz do escopo do projeto. Disponvel em <http://www.brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/CaseStudies.aspx >. Acesso em: 29 de outubro de 2012. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: PMI Standards Committee. PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK (2008) 4th Edition PROJECT MANAGEMENT INTITUTE: Chapters Brasileiros. Estudo Benchmarketing em Gerenciamento de Projetos. Brasil: PMI, 2009 de

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Anexo I

7%
(4)

6%
(5)

(1) Estouro maior que 10%

1at 10% (2) Estouro

27%
(3)

28%
(1)

(3) No h desvio relevante

3

(4) Economia 4 at 10% (5) Economia maior que 10%

32% 5

Figura 04 Percentual mdio de desvio no oramento dos projetos da organizao Fonte: PMI Chapters brasileiros, 2009

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Anexo II

No 38%

Sim 62%

Figura 05 Percentual de empresas que costumam ter problemas no cumprimento dos custos
Fonte: PMI Chapters brasileiros, 2009

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Anexo III

Problemas de comunicao No cumprimento dos prazos Mudanas de escopo constantes Escopo no definido adequadamente Concorrncia entre o dia-a-dia e o projeto na utilizao dos recursos Estimativas incorretas ou sem fundamento Riscos no avaliados corretamente No cumprimento do oramento Problemas com fornecedores Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto Falta de definio de responsabilidades Falta de competncia para gerenciar projetos Falta de apoio da alta administrao/sponsor (patrocinador) Falta de uma metodologia de apoio Recursos humanos insuficientes Falta de uma ferramenta de apoio Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade Falta de conhecimento tcnico sobre a rea de negcio da organizao 10% 28% 25% 23% 19% 16% 16% 14% 14% 37% 52% 52% 50% 50% 61% 71% 70%

76%

Figura 06 Problemas que ocorrem com mais frequencia nos projetos

Fonte: PMI Chapters brasileiros, 2009

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