DelaLeydeHierrodelaoligarquaalmanejode losconflictoslaborales:dinmicadialcticadelos gruposempresarialesdirectivosindicales

CarlosR.Seijas*
* Psiclogo Industrial/Organizacional por la Universidad Francisco Marroqun. Catedrtico del departamento de Psicologa de las Universidades Francisco Marroqun y Rafael Landvar. Direccin 29 ave. 2877 Zona 5, 01005, Guatemala,Guatemala,CentroAmrica.Correoelectrnico:cseijas@ufm.edu.gt

Partedetodaorganizacinsondosideologasquecontrastanaunquenoessufinen susmetas.Ambospuedenservistosdesdeelderechoysuestructuracomogruposyuna personalidadprctica,peroloschoquesresultandeuntrasfondoinformal.Sonlosgrupos informales, agrupaciones constituidas para servir a ciertas necesidades, los que dar n gnesisalosconflictosentreestosdosagrupamientos:Porunapartelosempresariosy,por laotra,lostrabajadoresagrupadosensindicato. Perolamayoradelosesfuerzosdelosempresariosquesepreocupanporlasituaci n econmica del pas, se dirigen a hacer atractiva la inversin, recomendando concederles concesionesdeimpuestosalosinversionistas,ocultandosuidentidad,permitirlesnegociar conlosdepsitosdepblicoenlosbancosqueestablezcanyaceptenpasivamentequese lleventodaslasriquezasproducidasporsusempresas. Porsuparte,loslderessindicaleslimitansusesfuerzosaprocurarlealtrabajadoruna mayorremuneracinotratardeengrandeceralEstadoEmpresario,comositerminandocon elempresarioparticular,lasituacindelostrabajadoresmejorar. Noexistenienuno,nienotro,el nimodesaliradelantecoordinandoesfuerzos.En ellos se ve la ley de hierro de la oligarqua, en la cual las organizaciones llevan a la concentracindelpoderenmanosdeunospocos;estosutilizanestaposici nparapromover su propia fortuna y sus intereses egostas. Esta tendencia es alimentada por factores intrnsecosdecualquierorganizacin:Quienestienenelpoderseacostumbranamanejarla organizacin y establecer aparatos que dificulten a los rivales poner en tela de juicio su liderazgo,dominanlareddecomunicacionesylosorganismosdisciplinariosdelaentidad, controlan sus finanzas, compran o asimilan a los rivales potenciales y aprovechan la indiferenciayapatadelosmiembrosdebase. De esta manera el empresario, considerndose con derecho a seguir siendo el nico titulardelaempresa,seniegaaaceptarlaasociaci nlaboralcomocotitulardelaempresa.El sindicalistaacomplejado,sintindoseincapazdemodificarsucondicindeasalariado,no quiereasumirlaresponsabilidadquelecorrespondedentrodelaempresayselimitaaexigir desdeafuera,amenazandoconhuelga,mejoressalariosycondicionesdetrabajo,conloque acepta que la empresa siga perteneciendo de forma exclusiva a los due os del capital, siemprequeestosasumanlaresponsabilidaddemantenerla.Esteeselconflictoquesevive enlaorganizacin.

Algunosgerentesconsiderannegativoelconflictogrupalyportantointentanresolverlo o, es ms, eliminar toda clase de conflictos. Estos administradores comparten las conviccionesdelostericosorganizacionalesclsicos:Elconflictodestruyealaorganizacin y no permite un desempeo ptimo. Como tal, indica que hay algo disfuncional en la organizacin y que se est aplicando principios administrativos firmes para dirigir las actividadesdelaorganizacin.Puestoquesudeseoeseliminarelconflicto,fundamentan susenfoquesenprincipiosdeautoridad,delegacindelaunidaddemando.Creenquese puedeeliminaroevitarelconflictomedianteelreclutamientodelaspersonasadecuadas,la especificacinmeticulosadelasdescripcionesdepuestos,estructurandolaorganizaci nde manera tal que la cadena de mandos est bien establecida y estableciendo reglas y procedimientosdurosparahacerfrentealasdiversascoyunturas. Porotraparte,muchostericosyalgunosadministradorescreenqueunamaneram s realista de considerar el conflicto es reconocer que no puede evitarse; considerar que el conflictoesinevitableyquepuedesercausadopordiversosfactores,entreelloslaestructura misma de la organizacin, el sistema de evaluacin del desempeo y aun algo tan aparentementeinsignificantecomoeldiseofsicodeunaoficinaysusmuebles. En efecto, cierta cantidad de conflicto no slo es til, sino que un desempeo organizacional ptimoloexigeenunnivelmoderado.Sin ste,nopuedeexperimentarsela necesidaddecambioynosellamarlaatencinsobrereasenproblemas. Esevidentequedemasiadoconflictoesindeseable,porloquehayqueconsiderarqueel conflictopuedecontribuiraldesempeoorganizacionaloperjudicarloendiferentesgrados. Enotraspalabras:elconflictopuedeserfuncionalodisfuncionalparalaorganizaci n,segn laclaseylacantidadenqueseproduzca;partiendodeestepuntodevista,latareaser administrarelniveldelconflictoconelfindelograrundesempeoptimo. Estaperspectivaadministrativoorganizacionalseencuentraplasmadaeneltrabajode Rodolfo Bohoslavsky1,Grupos:Propuestapara una teora,enel cualpresenta al conflicto comolaexpresinquedesignaalacontradiccinenelniveldeintegracinpsicolgicaque, lejosdeserunaeventualidaddelacontecergrupal,ser unapresenciaconstante,unmotor omnipresentededichoacontecer.Planteaunaconcepcindialcticadelconflicto:noslo reconoce la eficacia causal de una pluralidad de fuerzas ps quicas, sino que adems las entiendeensumutualidadcontradictoria;deestaformanos lohacealusinalpoderde determinacin que poseen mltiples fuerzas contradictorias, sino tambin seala, simultneamente, el carcter de efecto multideterminado que tiene todo acontecer o fenmenogrupal. Elconflicto,deestaforma,aparececomoncleodelgrupo.Conflictoqueesfactiblede serabordadoyestudiadoensusaspectosmanifiestosinteraccionales.Conflictodegrupos superpuestos,queplanteannivelesdeintegracinyquesuponenunaestructuraydinmica latentes, la del deseo y aquello que se le opone (la angustia, bajo la forma de temor o resistencia,bienlaqueseestableceentrelapulsinyladefensa,elprincipiodelplaceryla realidad, la fantasa inconsciente y el pensamiento, el narcisismo y el amor objetal, la repeticinyelrecuerdo,laambivalenciaamorodio,yentrelaidentificaci nylarelacin objetal),esdondesedesarrollandialcticamenteyatravsdeconflictosfocalesyconflictos nucleares. Otro camino para entender la dinmica grupal es enfatizar el papel de las relacionesinterpersonalesprimariasenladeterminaci ndelasrelacionesgrupales;resalta susignificacindelconflictoenrelacinalaimperatividaddelprincipiodeplacer,tantoen

sentido afirmativo como negativo. Para ello es condici n necesaria considerar a los integrantes de cualquier agrupamiento humano como sujetos y objetos ps quicos, como objetodedeseoysimultneamente,fuenteydestinodediversosprocesosidentificatorios. Estoconfiguralavisinpsicoanalticaqueconsideraalconflictocomoomnipresente,no se puede concebir la existencia y/o persistencia de grupos en situaci n aconflictiva; la cohesin y la resonancia fantasmtica van a aparecer como condiciones de los lmites y permeabilidaddelsistemagrupal,pero,asuvez,condicionadastambi nporlosconflictosy suresolucin. Volviendo al punto de la organizacin, vemos que, para que cualquier organizacin funcione eficazmente, los grupos deben llevar acertadamente sus relaciones a trav s de lmitesorganizacionales,puescadagrupo(empresariosindicato),dependedeotro.Puede tratarse de informacin, ayuda o accin coordinada, pero el hecho queda en pie: son interdependientes.Esainterdependenciapuedefomentarlacolaboracinoelconflicto.Enel campoempresarial,elconflictoentreautoridadylibertadserefierealaluchaqueporel poderexisteentrelaentidadquerepresentaalosadministradores(compa a)ylaentidad querepresentaalostrabajadores(sindicato);aesteconflictoselohadenominado:Conflicto EconmicoEmpresarial. Alreconocerqueelconflictoresultainevitableenlasorganizaciones,sepuedeadoptarel puntodevistadequeelconflictopuedeserpositivoonegativo;estoseveenrelaci nal impacto que tenga el conflicto sobre el logro de las metas organizacionales. El conflicto puedeserbeneficiososiseusacomoinstrumentodecambiooinnovaci n,ycontribuyea unamejorsolucindeproblemas,enestecasopuedeserelrealizarpactoscolectivospara mejorarlascondicionesdelostrabajadoresyconellobeneficiaraladministrador,mostrando altos niveles de desempeo en las tareas. Sin embargo, un exceso de conflictos puede provocaruncaos,comolahuelgamalorientadayelsabotaje.Deestaformapodemosdecir que,porsuefectosobrelaorganizacin,elconflictopuedeser:FuncionaloDisfuncional. El conflicto funcional representa una confrontacin de los grupos, que incrementa y beneficia el desempeo de la organizacin. El conflicto disfuncional es cualquier confrontacin o interaccin entre los grupos que obstaculicen el logro de las metas organizacionales2. Enlaprctica,lamayoradelosadministradoresseesfuerzanporeliminartodotipode conflictos,yaseanfuncionalesodisfuncionales.Estopodradeberseaquelosvalorescontra elconflictohansidoreforzadoshistricamenteenelhogar,laescuelaylaiglesia.Elconflicto entreniosoentrestosysuspadreshasidosiempredesalentado.Enlossistemasescolares sehadespreciadoelconflicto.Losmaestrostienenlasrespuestas,ytantomaestroscomo nioseranrecompensadosporquehubieraordenenlaclase.Finalmente,muchasdoctrinas religiosasensalzanlapaz,latranquilidadylaaceptaci nsincuestionamientos.Amenudose evala y se recompensa a los administradores por la falta de conflictos en sus reas de responsabilidad. Los valores anticonflicto se convierten en parte de la cultura de la organizacin. La armona y la satisfaccin se consideran positivas, mientras que los conflictosylainsatisfaccinseconsiderannegativas.Entalescondiciones,elresultadoclaro esquelosadministradorestratendeevitarconflictosqueperturbenelstatuquo. Porotraparte,unfactorcentralenlavisindeltrabajadoresqueaeste,adiferenciadel administrador,selehaenseadolabsquedadelaarmonizacin;dadaslasorientaciones

sociopolticasdenuestranacin,losmaestrosenlasescuelaspblicasyaunenunbuen nmerodeprivadas,tiendenafomentarloquesedenominaluchadeclases,luchaentrala claseExplotadora(losricos,lospatronos)ylosExplotados(lostrabajadores,lospobres), vinculandoevidentementealafilosofamaterialistaanivelhistrico,tesisqueesmantenida yreforzadaenlafantasadelaclasesocioeconmicabajayquenutrealindividuodesdela infanciahastalaadultez,suetapalaboral. Con estos antecedentes, se puede vislumbrar por qu, cuando surge un conflicto colectivo, lo que buscan los trabajadores es damnificar al empresario y ste, vindose atacado,buscalaformadedefenderse,deevitarelconflicto. Puesto,quelosconflictosquesedanenunaorganizaci nllevanestaluchadepodersin sentido,ambasparteshanaprendidoeneltranscursodelahistoriaadesconfiarunadela otra. Porqu surgeelconflicto?Elconflictoentregruposesmuycomn,yalgunosdesus impulsoresson: 1. Lainterdependencia.Seproducecuandolosgruposdebendependerunosdeotrospara llevaracabosustareas.Sehaidentificadotrestiposdeinterdependencia:larelativa,se dacuandonoesnecesarioqueinteractenlosgruposatravsdelaorganizacintotal quelossostiene;lasecuencial,sedacuandoungrupodebeterminarsutareaantesde queotropuedacompletarlasuya;lainterdependenciaabsoluta,enlaquecadagrupo sirvedeinsumosparaelotro. 2. Diferenciasenlasmetas .Esfrecuenteobservarquelosgruposdelaorganizaci ntengan metasquepuedenalcanzarsesimultneamente.Hayciertascondicionesquefomentan este conflicto, como el que los recursos son limitados, y cuando el sistema de recompensasserelacionaconeldesempeoindividualdelgrupoynoconeldesempeo individualdelaorganizacin. 3. Diferenciasenlaspercepciones.Laspercepcionesdistintasdeloqueconstituyelarealidad fomentanprobablementeelconflicto,algunosdelosfactorescausantesdeesteconflicto sonlasmetasdiferentes,diferenteshorizontesdeltiempo,incongruenciadel statusylas percepcionesinexactas(creacindeestereotipos). 4. Crecientedemandadeespecialistas.Estoserefierealconflictoentrelosespecialistasdelstaff y los del personal de lnea. Con la creciente tecnificacin, el papel del staff tiende a aumentar.Lacausadelconflictoradicaenqueambospartendeperspectivasdiferentes almomentodeconsiderarseunosaotros,as comoenelpapelquedesempeanenla organizacin. Del anterior listado podemos extraer la causa del conflicto entre empresario y empleados. Es fcil observar que ambos mantienen una interdependencia absoluta, una parte paga para que trabajen y la otra trabaja porque le pagan; si una falla en su responsabilidad,hayunconflicto.Porotrapartenosebuscaconciliarlasmetasindividuales conlasorganizacionales,consiguiendoqueeltrabajadorpierdadevistalaimportanciaenla obtencindeobjetivosdelaempresa3.Encuantoaladiferenciaenlaspercepciones,yase puntualiz ladiferenciaevaluativaentrelosgrupos,pueseltrabajadorvealjefecomoun explotadoryelempresariovealtrabajadorcomounflojo 4.Porltimo,hacindoseanaloga conelconflictolneastaff,tambinlosempleadosyempresariosseconsideranunosaotros

partiendodediferentesperspectivas,encontrandoelmayornmerodeprejuiciosdecada uno. As, el panorama que plantea el conflicto econmicoempresarial, es bastante alarmante. Lasconsecuenciasdelconflictodisfuncionalentrelosgruposson,deacuerdoconlos investigadores de la conducta humana, bastante predecibles. Dichas consecuencias se dividendeacuerdoasiloscambiosquesuscitansonintraoentrelosgrupos.Cuandolos cambios se dan entre los grupos, se ven estimulados por conflictos intergrupales. Estos cambios producen mltiples reacciones, como un aumento de la cohesin grupal; la amenaza externa hace que los miembros del grupo hagan a un lado sus diferencias individualesysecierren,locualesunacaractersticainmanentealconflictoorganizacional; alcomenzarelconflicto,cadagrupo,yaseadeempleadosoadministradores,secierray busca defenderse y atacar a la otra parte, impidiendo enormemente la probabilidad del surgimientodeunliderazgoautocrtico;sebuscaunlderfuertequeestructureelgrupopor el imago de ataquefuga5, ya en ese sentido se reducen las tolerancias y se diluyen las individualidades; sobre todo en el rea sindical, se busca el anonimato; el nfasis se encuentraorientadohaciaunameta:derrotaralenemigo. Otra forma en que se manifiesta el conflicto es un cambio entre los grupos, en esta situacinlaspercepcionesquelosmiembrostienendelgrupo sedeforman, as comolas percepcionesdelotrogrupo.Seproduceunacontaminacinenelanlisisdelarealidad. Cuandoelconflictoaumenta,sedeformancadavezmslaspercepcionesysurgetodala gamaquecadagrupo posee deestereotipos negativos,crendoseunaluchapatticacon fantasasparanoicasdepartedelosmiembrossindicalesnosquierenexplotarydelos directivos nosquierenquitarlaempresa. Porsupuesto,estetipodeinteraccinllegainevitablementeaunareduccinocortedela comunicacin,uncierretotaldecadagrupoensuposicin:Ahora,nosvamosalahuelga, dicenlossindicalistas;Puesahora,losechoatodos,dicenlosdirectivos. Esmuchomsqueevidentequeestosnivelesdeconflictoproducenunadisfunci ntotal enlaorganizacin,yporellosehaceimportantehacerlosfuncionales,pues,comohemos acotadoanteriormente,eleliminarlosnosloesimproductivo,sinoimposible.Deahquela tarea que cabe cumplir es el manejo del conflicto, y no su eliminaci n, que de hecho provocaraunprocesocontrarioalquesedesea. Puestoquelosdirectivosdelaorganizacintienenquevivirconelconflicto,surgeel imperativo de enfrentarlo y manejarlo. A continuacin se examinan las tcnicas ms comunespararesolverlosconflictoscuandoalcanzanunniveldisfuncional. Lasolucindeproblemasintentareducirelconflictopormediodereunionescaraacara delosgruposinvolucradosenelconflicto,porelloselodenominam tododeconfrontacin. En las reuniones, las partes debaten abiertamente la cuestin, aportando informacin pertinentehastallegaraunadecisin.Eseficazenelcasodemalosentendidosoproblemas delenguaje;paraproblemasmscomplejospierdesufuncionalidad. Elestablecimientodemetasdeordensuperiorconsisteendesarrollarenconjuntouna seriedemetasyobjetivos,conellosepretendeinvolucraralaspartesparaquecooperen mutuamente.Unaopcinmspararesolverelconflictoeselincrementoderecursos,como

subirposicionesenlajerarquaorganizacional,msdinerooespacio;aunqueresultacostoso, lamayoradeconflictoscolectivossedanporlaobtencinderecursos,yesfocalquelos directivos,siseencuentranenlaposibilidad,otorguenaloscolaboradoresmejorasensus condicionesdetrabajo,peroesanmsimportante llamaralaraznalossindicalistas, sobre el punto de que la empresa tambin necesita de recursos para operar y que sus peticionestienenunlmiteenlarealidad. La evitacindelconflictoes unatcnicaquepuede beneficiara cortoplazo,pero no necesariamentealargoplazo.Conelinconvenientedequenoseresuelvenaday,esm s, probablementeseempeorelasituacin. Cuandosepone nfasisenlosinteresescomunesenlosgruposenconflicto,seresta importanciaasusdiferencias.Setratadesuavizarlasituaci n.Otrogruposoptanpordejar lasolucinasuslderesyacatarlasrdenesqueelloslesden. Unaherramientaquesurgecomofundamentalenlagesti ndeconflictoses elanlisis experimentaldelaconducta;pormediodeeste,sehaceunminuciosoestudio,alcualseledael nombre de la triple relacin de contingencia o ABC, pues se analiza del ambiente los antecedentes (A), las conductas (Behaviors, B) y las consecuencias (C), que estn manteniendoelconflictoenunordendisfuncional,paraluegoprocederalamodificaci nde lasvariablesencontradas.Esteenfoquehace nfasisenloobservabledelaconducta,enla relacincausaefecto. Elanlisisconductualsepresentacomolabaseparalograrmanejarlosconflictos,pues dentrodeestaherramientasepuedeincluirtodaunagamadet cnicas;entreestas,como ejemplo,estnlasquesepuntualizaronconanterioridad. El primer paso, de acuerdo con el mencionado modelo conductual, es calificar el conflicto:Qu loproduce?(antecedentes),luegoseobservaqu conductaselicita,obien quproduce?(Conductas),ypor ltimoqulomantiene?(consecuencias).Conelanlisis concluido, se procede a modificar esa triple relaci n de contingencia con tcnicas que permitanaumentarlacooperacin(refuerzo),yreducirlosmalentendidosodesacuerdos (Castigos). Enloscasosanteriores,sehanmencionadotcnicasporlasquedosgrupos:obrerosy directivos,puedenresolveromanejarelconflicto,peroalgunasvecessehacenecesarioel permitiraunterceroquemedieentreestosgrupos.Unadeesasformaseslamediaci n conocidaenelcampojurdicocomoconciliacin.Enlaconciliacinelagentetercerohace usodelapersuasin,paraquesedefinanlasdiferencias.Laotraformaeselarbitraje,yseda enloscasosenquelosgruposenconflictonopueden decidirlamaneraderesolverlas diferenciaspormediodelanegociacin;enestecaso,eltercerodecidequesevaarealizar,y ambosgruposdebenacatarycumplirconladecisi ndeesteterceroquelamayoradelas veces,enelmbitolaboral,eselEstado,representadoeneltribunaldearbitraje. Albuscarnicamentelareduccindelosconflictos,unaorganizacinseconvierteenun sistemacerradoytiendealaentropa.Lanegantropadelsistemaorganizacionalseconsigue alverenelconflictoelmotordialcticoquepermitealgrupocambiar,encontrarnuevas formas,nuevoscaminos,cohesionarseydesintegrarse,deestosurgeladi dicaposturadel administradorenelconflicto,vindolocomounagentemodificadordelaorganizacin.El estimular el conflicto en forma funcional mejora el desempeo de quienes se ven

involucrados.Elusodeloscanalesdecomunicacin,introducirnuevosindividuosalgrupo, modificarlaestructuraorganizacionalyestimularlacompetenciapuedenseralgunasdelas formas en que se puede crear el conflicto en la organizaci n para que los grupos involucradoslleguenamejorasquebeneficienatodoslosdems. El conflicto y su importancia en la organizacin se ha esbozado en los anteriores prrafos,ydeestospodemospuntualizarquelaposicinoligrquicanofavoreceaninguna de las partes; por el contrario, slo aumenta las tensiones entre ambas partes directivo sindicales,quellevarnaconductasdisfuncionalescomolahuelgaoparo. Lavaprincipalsurgeenlacomunicacin,enelmanejodelainformacin,sinprejuicios deexplotadosyexplotadores,sinlasfantasas:Directores:Nosquierenquitarlaempresa estosholgazanes,ylosSindicalistas:Nostratancomoesclavos;sobretodotomandouna posicindevidaenlacualanalicemoslarealidadconlam ximaobjetividadposiblesincaer enfrasesulterioresdelestilonosotrosestamosbien,ustedesest nmal.Sedebellegara unamadurezdelaspartesinvolucradas,enqueambasseescuchenytomendecadapostura las mejores opciones, para llegar a una soluci n que permita en una forma bilateral, la satisfaccindelasnecesidades,sinodeenunaformatotalquedevieneut pica,s dela mejormaneraposible. Ladialcticadelconflictoleotorgaaladualidaddirectivosindical,lavillamagnapara crecerdeunaposicinoligrquicaaunanuevaformaderelacin,unarelacinquebusque elcrecimientoeconmico,polticoysocialdelmedioquelosrodeaydelosmiembrosquelo componen. Bibliografa Argyris,Ch.(1990).Overcomingorganizationaldefensiveroutines. Boston:AllynandBacon. Bion,W.R.(1963).Experienciasengrupos.BuenosAires:Paidos. Bohoslavsky,R.(1997).Grupos:Propuestaparaunateora.RevistaArgentinadePsicologa, 8,85100. Borisoff,D.YVictor,D.(1991).Gestindeconflictos.Madrid:DazSantos. Gibson,J.L.,Ivancevich,J.M.yDonnelly,J.H.(1996). LasOrganizaciones:comportamiento, estructura,procesos.SantaFEdeBogot:McGrawHill/IRWIN. LpezMena,L.(1989).Intervencinpsicolgicaenlaempresa.Barcelona:MartnezRoca. Luthans,F.yKreitner,R.(1987).Modificacindelaconductaorganizacional.Mxico:Trillas. MartnSancho,M.(1984).Democratizacindelaempresa.SanJos:ImprentaNacional. McGregor,D.(1986).Mandoymotivacin.Mxico:Diana. Robbins,S.P.(1996).Comportamientoorganizacional:teorayprctica.Mxico:PrenticeHall. Rodrguez,J.(1990).Lanegociacincolectiva.BuenosAires:Astrea. Romero,R.R.(1987).Grupo:Objetoyteora.BuenosAires:Luga.

NOTAS

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Bohoslavsky,R.(1997).Grupos:Propuestaparaunateora.RevistaArgentinadePsicologa,8,85100. Gibson,J.L.,Ivancevich,J.M.yDonnelly,J.H.(1996). LasOrganizaciones:comportamiento,estructura,procesos.SantaFE deBogot:McGrawHill/IRWIN. Argyris,Ch.(1990).Overcomingorganizationaldefensiveroutines.Boston:AllynandBacon. McGregor,D.(1986).Mandoymotivacin.Mxico:Diana. Bion,W.R.(1963).Experienciasengrupos.BuenosAires:Paidos.