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1 INTRODUO O mundo empresarial, a cada dia que passa, se torna mais competitivo e profissionalizado. A margem de erro, na modelagem de uma empresa, no lanamento de um produto, no reposicionamento de uma marca etc; tarefa que envolve muito planejamento, bem como profissionalismo e dedicao. Assim, no limite, temos que, ao se identificar uma oportunidade, pensar bem sobre os vrios fatores (risco) que envolvem o negcio que se quer criar/entrar. Assim, o planejamento bem detalhado fator crtico de sucesso, O plano de negocio um documento que contm a caracterizao e a forma como vai operar, as principais estratgias, o plano para conquistar uma determinada fatia do mercado e a projeo das despesas envolvidas no desafio, bem como as receitas e os resultados financeiros. Para se formular um bom PN h que se conhecer perfil do mercado consumidor; perfil dos principais fornecedores; perfil da concorrncia; participao de mercado das principais empresas do ramo; polticas mercadolgicas praticadas pela concorrncia; poltica de preos; prazos de pagamento; polticas de crdito e financiamento; estrutura administrativa da concorrncia; estrutura de vendas da concorrncia; tcnicas de operao e produo empregadas pela concorrncia, dentre outras coisas relacionadas ao negocio. Plano de Negcios um documento que agrega e sistematiza informao prtica e atualizada para a concretizao de um projeto e para a previso e soluo de problemas. funo do PN descrever a viso, misso e o propsito essencial do empreendimento, produtos, servios, prazos, mercado, estratgia, planejamento financeiro etc, uma reflexo sobre o que voc quer fazer e como fazer. Portanto, conhecer o ramo de negcio que se est entrando vital para o sucesso.

1.1 EMPRESA: Supermercado Compre mais e melhor O senhor Julio Silva desde cedo, despertou grande interesse pelo ramo supermercadista, motivado com o crescimento do bairro onde reside e com o aumento da necessidade dos moradores, decidiu facilitar as compras e expandir a renda da famlia. Desde ento com denominao social Supermercado Silva Ltda. deu incio da histria do supermercado compre mais e melhor, a principio a empresa trabalha exclusivamente com produtos de gnero alimentcio como; frios, bebidas, frutas, legumes, verduras e sacarias. Visando atender seus clientes de forma diferenciada sempre buscou a informao aliada ao encontro com profissionais supermercadistas, com os quais troca experincias afim de que impulsionados por novas idias e a fim de conquistar fornecedores para conseguir um melhor preo assim poder ser capaz de modernizar e inovar as atividades em favor de sua clientela.

1.2 Misso Oferecer produtos que estejam sempre de acordo com desejos e necessidades do cliente, satisfazendo suas exigncias e expectativas, atravs do atendimento diferenciado, preos competitivos e produtos de qualidade. Crescer com solidez e viso compartilhada, obtendo lucratividade para o desenvolvimento da empresa e retorno direto aos proprietrios. Proporcionar o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e contribuir ativamente junto sociedade.

1.3 Viso Tornar-se o melhor estabelecimento de supermercado nas comunidades sendo referencia onde atua Tornar-se referncia no setor de supermercados, e dentro de 2 anos abrir uma nova unidade, visando o preo baixo.

1.4 Valores Excelncia na produo e prestao de servio ao cliente; Segurana alimentar; Responsabilidade social; Respeito e credibilidade;

1.5 Problema de pesquisa Para consolidar a empresa, preciso avaliar seus objetivos junto ao planejamento estratgico, e para atingir esses objetivos envolver mudanas de comportamento da organizao e funcionrios. O problema de pesquisa que originou este trabalho foi: Conseguir preos baixos para seus produtos.

1.5.1 Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho conseguir fornecedores que atenda seu estabelecimento de forma justa proporcionando descontos e facilidades de pagamento.

2 ORGANOGRAMA Conforme a estrutura apresentada atravs do organograma mostra que existe um nico nvel hierrquico com uma estrutura enxuta. Auxiliar produtos. de escritrio responsvel pelo controle de estoques,

almoxarifado, retirada de notas fiscais e auxiliar na compra de

Caixa responsvel pelo atendimento ao cliente no ato do pagamento das compras ajudando no empacotamento das mercadorias adquiridas. Aougueiro responsvel pelo atendimento ao cliente na rea de cortes. Auxiliar aougue auxilia no atendimento de cortes. Repositor realiza os servios gerais, especialmente na rea de reposio das mercadorias em prateleiras e entrega de produtos. Faxineira responsvel pela higiene do local e conservao das reas organizadas e limpas. Estoquista auxilia em servios gerais especialmente na pesagem de frios e reposio de prateleiras.

Julio esta tendo uma serie de pequenos problemas. O primeiro deles e que os fornecedores no priorizam seu estabelecimento porque preferem fornecedor produtos a empresas j estabelecidas. Sendo assim ele no tem nenhum desconto ou facilidade de pagamento conforme apontado no problema de pesquisa acima. Outro problema e alto custo de implementao do negocio reforma do local e criao de estoque.

3 PERFIL DA EMPRESA Razo social da empresa Supermercado Silva Ltda. Nome da empresa Supermercado compre mais e melhor Ramo de atividade da empresa Varejo Principal Produto produtos alimentcios Numero total de funcionrios dez

Natureza da empresa / Exigncias legais Para deixar a empresa totalmente legalizada o senhor Julio Silva devera seguir todas as exigncias abaixo. Ir Jucesp ou ao Cartrio com o contrato social assinado e rubricado por advogado em trs vias No site da Receita Federal ( www.receita.fazenda.gov.br ), baixar e preencher o programa FCPJ ( Ficha Cadastral de Pessoa Jurdica ) e o DBE ( Documento Bsico de Entrada ), enviando para o rgo. O Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica ( CNPJ ) ser emitido pela Secretaria da Fazenda, mas as microempresas prestadoras de servio esto isentas desta inscrio. Na Prefeitura da Cidade de So Paulo, deve entregar o GDC (Guia de Dados Cadastrais), cujo formulrio pode ser encontrado diretamente na Internet ( www.prefeitura.sp.gov.br ). Alm disso, deve apresentar cpias simples da Carteira de Identidade e do CPF dos scios, CNPJ da empresa, contrato social e enquadramento de ME. No INSS ( Instituto Nacional do Seguro Social ), deve ser entregue o CMA ( Certificado de Matrcula e Alterao ) corretamente preenchido. O formulrio pode ser retirado no prprio instituto. O profissional deve tambm apresentar original e cpias simples do contrato social, enquadramento de ME e CNPJ.

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No Sindicato Patronal, preciso entregar cpias simples do contrato social e CNPJ.

A empresa Supermercado Silva Ltda. e uma empresa limitada que o tipo societrio mais comum. A empresa com essa denominao onde a responsabilidade de cada scio limitada quantidade de cotas que ele possui. Isso quer dizer que os bens particulares dos scios iro responder solidariamente pelas dvidas da empresa, mas em caso de dissoluo da sociedade, cada scio s ir responder pelas dvidas da empresa at o limite da sua parcela de participao (cotas) no montante total do capital social dessa mesma empresa.

3.1 Plano Operacional

A administrao estratgica do estabelecimento de responsabilidade do proprietrio. Administrao consiste em gerncia, controle e direo da empresa, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. O Administrador da empresa e o profissional que no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Conforme apresentado existe problemas organizacionais dos qual esta afetando a lucratividade do estabelecimento e caber ao administrador desenvolver um plano de melhoria. A figura abaixo ilustra as etapas que devera ser seguida pelo senhor Luiz a fim de conseguir os resultados esperados e a solidez da empresa. Planejar Executar Verificar Controlar

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Figura 1 - Ciclo PDCA, de Deming ou de Melhoria Contnua.

A fim de atingir o objetivo de conseguir preos baixos para seus produtos e melhores condies de pagamento, e considerando que o supermercado compre mais e uma microempresa que no tem alto poder de barganha em relao aos seus fornecedores devera inventar novos processos para alavancar recursos para ganhar solidez e credibilidade da empresa perante mercado. O Senhor Julio optou pelo sistema just-in-time de gerenciamento de estoques. Essencialmente, o que isso quer dizer : No tenho muito dinheiro, e cada vez que olho para o estoque vejo reais sendo estocados e gastos. Logo, ao eliminar os estoques, posso reduzir as demandas de capital deste negcio de modo considervel. Esse basicamente um elemento de alavancagem. Com intuito de crescimento, o estabelecimento descobriu que a chave para competir usar sua competncia essencial para criar novos produtos e servios especificamente queles que antecipam os desejos e necessidades dos clientes. De que maneira as empresas podem descobrir o que o consumidor quer antes dele mesmo? Criar ambiente com venda de produtos caseiro semi prontos, pois considerando que os consumidores esto sempre em busca de algo novo e pratico pode ser um nicho de mercado interessante para buscar um maior publico. Tambm identificou a necessidade de reengenharia de processos e melhor alocao de mercadoria proporcionando um ambiente mais aconchegante e atrativo assim minimiza temporariamente a necessidade em gastos com reforma.

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Sendo assim podemos definir as trs etapas de planejamento do negocio como a seguir. Planejamento estratgico so os planos em longo prazo, que e alcanar melhores preos e formas de pagamentos atravs de fornecedores potenciais, para obter essa estratgia foram algumas atitudes exposta pelo planejamento ttico que so aes que possibilita a implementao do objetivo estratgico, so aes auxiliares a fim de atingir o objetivo proposto. Diminuio de estoque e conseqentemente menor comprometimento do capital de giro. Reengenharia de servios com a criao de novos atrativos a fim de adquirir mais clientes e fideliza-los para maior obteno de receita. Sendo assim com maior lucro e crescimento da empresa a mesma poder comprar mais e conquistar facilidades com os fornecedores potenciais. Planejamento operacional que so as aes dos funcionrios e o seu comprometimento com as estratgias desenvolvidas, aes de curto prazo que visam atingir a estratgia de longo prazo.

3.2 Anlise de Mercado

A anlise de mercado a primeira etapa do planejamento de marketing. Cabe ao gerente de marketing avaliar e segmentar o mercado de forma a agrupar os clientes em potencial, que possuem necessidades de consumo semelhantes. Desta forma torna-se possvel definir estratgias adequadas a cada segmento de mercado, agregando valor para o cliente e otimizando resultados para a empresa. A entrada em um mercado, j de certa forma ocupado por concorrentes, vai requerer estratgias bem definidas e bem trabalhadas de vendas. Portanto, ter um produto de qualidade pelo menos igual ou superior s marcas comercializadas no mercado de fundamental importncia. Pensando nisto adotaremos como estratgia o modelo boutique oferecendo alem dos tradicionais produtos itens mais sofisticados, pes especiais e doces finos com layout diferenciado para convivncia dos clientes. O mercado de atuao ser regional e a classe atendida classe media.

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3.2.1 Ambiente externo

A empresa atuara no bairro da cidade com dez concorrentes diretos que so pequenos estabelecimentos existentes ao redor tambm existe a concorrncia com grandes supermercadistas que conseguem melhores preos e maior variedade de produtos. O estabelecimento atendera cerca de cento e cinquenta pessoas por dia. O monitoramento do ambiente externo um fator fundamental para a elaborao do planejamento estratgico e para o sucesso da empresa. Nenhuma organizao pode operar sem observar tendncias de mercado, concorrncia, legislao, clientes etc. Estar atento s modificaes do mercado condio essencial para que a empresa possa sobreviver, podendo ser o diferencial entre o sucesso ou o fracasso de uma atividade empresarial. A anlise do ambiente o processo de identificao de oportunidades e ameaas que afetam a empresa no cumprimento da sua misso, dificultando ou facilitando o alcance de seus objetivos. Atualmente, as modificaes do ambiente ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Visualizar as mudanas e monitorar o ambiente de competio passam a ter um valor extraordinrio como fator decisivo do sucesso, sobrevivncia ou fracasso. A anlise externa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. Oportunidades: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaas: So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados desde que conhecidas em tempo hbil. O setor supermercadista varejista no tem poca pois atende as necessidades bsicas da populao onde a demanda e constante. O supermercado compre mais e melhor adquire seus produtos de pequenos produtores da regio, portanto precisa ficar de olho na economia local.

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3.2.2 Pontos fortes e fracos concorrentes

Para que sua pequena empresa seja bem-sucedida, voc precisa saber sobre a concorrncia quase tanto quanto sobre sua prpria empresa e clientes. A anlise da concorrncia um processo contnuo. Voc deve sempre colher informaes sobre seus concorrentes, conversar com seus clientes para saber como se sentem com relao a produtos ou servios. Uma anlise da concorrncia permite a voc identificar quem e avaliar seus respectivos pontos fortes e fracos. Conhecendo as aes de seus concorrentes, voc ter um melhor entendimento sobre que produtos ou servios devero oferecer; como poder anunci-los de maneira eficaz; e como poder posicionar sua empresa. Para Sr. Julio concorrentes so entrantes potenciais que podem afetar as vendas e faturamento, bem como a estrutura deste mercado, tm: os mercadinhos e mercearias, bem como os prprios supermercados que desejam diversificar seus servios e lojas de convenincia que exercem presso sobre vendas de doces e salgados. Para no perder o mercado o Sr. Julio busca constante por diversificao e escala proporcional a demanda Conhecimento das caractersticas fsicas do processo de produo da concorrncia Quantidade crescente de produtos substitutos

Pontos fortes Convenincia em comprar prximo de casa Atendimento personalizado Entrega a domicilio

Pontos fracos Exposio baixa frente concorrncia considerando ser um mercado de pequeno porte

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Fatores crticos do sucesso Crescimento do poder de compra das grandes redes Acompanhamento da demanda Flexibilidade a mudanas e assimilao de novos conceitos Nvel de conhecimento sobre o comportamento do consumidor

3.3 Oferta de Mercado

O supermercado compre mais e melhor visa oferecer produtos de qualidade com preo justo ao consumidor, tem o compromisso em facilitar as compras da populao trazendo prximos de sua residncia o conforto, onde a variedade e o preo so os maiores atrativos. Visa atender a populao de classe mdia baixa que residem prximo ao estabelecimento. O Sr. Julio no tem problemas com a concorrncia visto que seu estabelecimento fica em um bairro da cidade e oferecer timos preos. 3.4 Capitalizao

Nesse processo destacam-se, em sntese, trs elementos: a distribuio de rendimentos por parte dos proprietarios, endividamento com correo financeira de juros, e outra alternativa existente no mercado que a captao de recursos via terceiros com abertura de capital e venda de aes em bolsa de valores, Todos esses pontos devem ser analisados na tomada de deciso pois deve se optar pelo menor custo e maior viabilidade. No caso do Sr. Julio por se tratar de uma empresa familiar de mdio porte optamos pelo uso de recursos proprios e endividamento com instituioes financeiras, bancos, pois o mesmo tem projetos para ampliao do negocio. A estimativa do empreendimento um faturamento mensal de 225.000 mensais para cobrir despesas de administrao e suprir as necessidade para projetos futuros, como a estratgia de negcio conseguir preos baixos a empresa

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precisa ganhar a confiana e privilegio dos fornecedores, e uma maneira tendo dinheiro disponivel em caixa para priorizar pagamentos.

3.4.1 ndices Financeiros

Lucratividade Inadimplncia Liquidez Maiores despesas Maiores/menores receitas Participao: quantidade de venda de cada produto (em %) em relao venda total Participao = Venda de cada produto/ Venda total

Lucro Bruto: venda CMV Lucro bruto = venda - CMV

Margem de contribuio: relao de lucro bruto de cada departamento pelo lucro total

3.4.2 Processos Internos

Tempo mdio de atendimento caixa No atendimento por falta do produto Retrabalho Inovao

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Criatividade gerencial Qualidade das informaes, da comunicao interna.

3.4.3 Metas

A partir da definio dos indicadores foram identificadas as metas existentes para cada tpico Criao de produtos inovadores e dietticos Proporcionar servios diferenciados como entrega a domicilio Estabelecer poltica permanente de reduo de custos, aumento da produtividade e diversificao. Conquistar a liderana no mercado regional Criar integrao com a comunidade Nessa perspectiva, a proposio de valor adotada foi a de melhor custo total para o cliente. Com essa proposio pretendeu-se atrair e reter maior nmero de clientes, aumentando o seu nvel de satisfao. Os objetivos estabelecidos foram preos competitivos, variedade de produtos, agilidade no atendimento, colaboradores atenciosos e bem informados aliados a uma loja com boa apresentao e de fcil acesso. O supermercado compre mais e melhor quer ser lembrado como aquele que facilita a vida dos clientes, onde o cliente deve pensar: Vou porque mais perto, rpido e vou encontrar o que eu preciso por um preo justo.

3.5 Gesto de pessoas

Para se atingir o objetivo mximo de tornar uma empresa lucrativa e competitiva importante selecionar os funcionrios certos, por vrias razes, sendo

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que a mais importante delas que o seu prprio desempenho depende, em grande parte, da boa atuao destes. Quando uma empresa possui colaboradores que no carregam consigo boas habilidades e atributos ou que causem atritos e dificuldades, ela acaba por ver seu prprio desempenho prejudicado, pois estes no tero uma atuao efetiva. muito mais fcil e mais barato separar os indesejveis antes que eles se juntem organizao. A seleo de pessoas e feita atravs processo seletivo com objetivo de escolher um candidato que esteja adequado s necessidades da empresa. Para que os funcionrios do supermercado compre mais consigam exercer plenamente suas atividades, a seleo de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. Os principais elementos so as entrevistas (no estruturadas e estruturadas), a busca de referncias, as provas de conhecimentos ou de capacitao, os testes de personalidade, os testes de habilidade. Todo colaborador recebera um treinamento para alinhar suas qualidades e conhecimentos com o objetivo da empresa.

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4 COMUNICAO INTEGRADA DE MARKETING

Comunicao integrada de marketing o desenvolvimento da comunicao estratgica organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgando produtos, servios, marcas, benefcios e solues. Tem como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferramenta o composto de comunicao, propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoo de vendas, patrocnios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais e relaes pblicas. Busca atingir, com a utilizao holstica de todos os elementos deste composto, uma comunicao eficaz por parte do emissor junto ao seu consumidor-alvo. O supermercado compre mais e melhor busca com essa estratgia de marketing ampliar a integrao com o mercado, divulgando semanalmente via panfletos e radio ofertas para atrair seus consumidores.

4.1 Identificao do publico alvo

A fim de utilizar o melhor meio de comunicao deve-se identificar o pblicoalvo determinado: qual o perfil social, quais so hbitos, seus costumes e desejos. Isto essencial para melhor posicionar o processo de comunicao integrada de marketing. preciso lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso, tendo como premissa o respeito privacidade, o que permitir determinar a melhor forma de comunicao com os clientes. Em estudo ao posicionamento de marketing do supermercado do Sr. Julio definiu como publico alvo classe mdia, e principalmente os moradores do bairro onde esta localizado o supermercado, essa definio ocorreu atravs de pesquisa de campo para definir a classe consumidora.

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4.2 Determinao dos objetivos da comunicao

A comunicao integrada de marketing tem como objetivo macro lembrar, persuadir e informar, sempre integrando de forma harmnica a mensagem desejada junto ao pblico-alvo, chamando sua ateno, gerando interesse, desejo e, por conseqncia, uma possvel compra. Aps identificar o mercado-alvo e suas premissas, o comunicador de marketing define sobre a resposta desejada. Como trata-se de um supermercado de mdio porte tem como principal objetivo atrair consumidores atravs de ofertas, para assim fidelizar e ganhar mais espao na regio.

4.3 Elaborao da mensagem

O comunicador mercadolgico tem o papel de criar uma mensagem que aumente a ateno, e reduza a disperso, buscando uma resposta positiva dos consumidores. A mensagem, alm de atrair a ateno, deve manter o interesse do receptor, mediante uma linguagem dirigida para cada audincia-alvo, buscando despertar o desejo de compra do produto ou servio. preciso lembrar que a eficcia da mensagem depende tanto da estrutura quanto do seu contedo e formato. Atendendo esses conceitos foi colocados carros de som para chamar ateno dos moradores e distribuio de panfletos com ofertas especiais e melhores formas de pagamentos para toda populao.

4.4 Selees de canais de comunicao / mdias

Definida a estratgia da mensagem, devem-se buscar os canais de comunicao/mdias mais eficientes para sua veiculao. Para isto so necessrios alguns critrios bsicos de anlise para melhor escolha, tais como: . ndice de

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audincia; abrangncia/cobertura e custo. O publico alvo do supermercado compre mais e melhor so pessoas de classe mdia principalmente os moradores prximos ao bairro de localizao do mesmo, por isso a escolha das mdias carro de som, rdio e panfletos, pois barato e eficiente.

4.5 Estabelecimento do Oramento

Estima-se que o valor de investimento em comunicao deva ser de 2% a 5% ao ano, com base no faturamento bruto de uma organizao de porte mdio. um percentual relativo, que deve variar de acordo com o segmento do negcio, tamanho, disponibilidade de recursos, regio ou plano estratgico mercadolgico de cada empresa. Considerando ser uma empresa de mdio porte que atende os consumidores locais, o Sr. Julio definiu gasto anual de 2% do faturamento, porem sempre que possvel, o mesmo utiliza ferramentas para medir o custo x benefcio de cada ao, verificando o retorno do investimento em comunicao, e utiliza este histrico para futuras decises de melhoria. Abaixo planilha de gastos/ investimentos com marketing.
ORAMENTO ANUAL MARKETING MIDIAS SELECIONADAS MENSAL ANUAL Rdio Carro de som Panfletos Mo obra panfletagem TOTAL 150,00 225,00 130,00 600,00 1.105,00 1.800,00 2.700,00 1.560,00 7.200,00 13.260,00

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5 PLANEJAMENTO DAS OPERAES

5.1 Objetivos de desempenho Tanto para uma empresa fabricante de produtos como para uma fornecedora de servios, necessrio efetuar um plano de operaes. No suficiente saber qual o produto ou servio final que se pretende propor aos clientes, tambm preciso haver, na empresa, uma srie de procedimentos definidos. Evita-se, desta forma, uma srie de transtornos e mesmo de incoerncias no funcionamento da empresa e custos desnecessrios. Um plano de operaes um documento que deve descrever com bastante detalhe todas as tarefas necessrias fabricao de um produto ou prestao de um servio. E isto desde o incio at ao fim, tipicamente desde a recepo dos diversos materiais at armazenagem do produto, se estivermos a falar de produo de um bem fsico. Graas a esta listagem ser possvel prever, por um lado o tempo que vai demorar a realizar a operao e, por outro, quantas pessoas sero necessrias para efetuar a tarefa. Para acompanhamento das operaes do supermercado o Sr. Julio definiu o uso de fluxograma para organizao e controle das tarefas como: estoque, compra, e procedimentos para manter seu supermercado abastecido.

5.2 Fluxograma

O fluxograma de processo fundamental para a padronizao e posterior entendimento do processo. Ele facilita a visualizao ou identificao dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funes, das responsabilidades e dos pontos crticos. O Sr. Julio utiliza o fluxograma como sistema de Informao onde processa e transforma dados em informaes que so utilizados na estrutura decisria da empresa. Pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados

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para coletar, recuperar, processar, armazenar, e distribuir informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e outras organizaes. Estes sistemas de informao tm como atividades bsicas: - Entrada (Input): captao ou coleta de dados brutos; Processamento: converso dessa entrada bruta em uma forma mais til e apropriada; Sada (Output): transferncia da informao processada s pessoas ou atividades que a usaro; Controle e Realimentao (Feedback): a sada que retorna aos membros adequados da organizao para ajud-los a refinar ou corrigir os dados de entrada e o autocontrole das operaes em processo., sendo assim mantm o controle e acompanhamentos de todos os processos relacionados dentro da empresa. Abaixo fluxogramas que demonstram o fluxo de dados do processo de manipulao de estoque em um supermercado.

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6 FORMAO JURIDICA DA EMPRESA

Antes de iniciar-se um empreendimento visando atender seus objetivos principais, que ser a promoo de seus negcios, preciso tomar decises importantes quanto ao formato jurdico dessa empresa, principalmente, queles que dizem respeito ao tipo de sociedade que ser constituda, quais os scios que faro parte dessa sociedade, qual a participao de cada um no capital social, assim como, quais os cuidados que devem ser observados ao ser redigido o contrato social e, principalmente, a clusula de sada ou retirada de scios, justamente, pelo fato que, no se observando esses pequenos detalhes, os mesmos podem interferir no desempenho das atividades organizacionais, tais como: promover a paralisao temporria dos negcios; provocar a falta de capital de giro na manuteno do empreendimento; forar a venda ou desimobilizao de seus bens ou direitos para honrar o pagamento de obrigaes; comprometer a continuidade das operaes, em decorrncia de discusso judicial, entre outras situaes, tudo isso, como resultado de uma situao jurdica mal resolvida na elaborao do contrato social que tem como guardi, a Lei n. 10.406/02, que o Cdigo Civil brasileiro. Esses e outros problemas de uma sociedade empresria, no ocorrem, somente, antes da abertura de uma empresa, mas com ela em operao, coisa que precisa ser muito bem analisada pelos operadores da contabilidade, j que so os primeiros profissionais que mantm contato com os scios, futuros empresrios. A seguir de maneira simplista esta exposto o contrato social da empresa Supermercado Compre mais e melhor.

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CONTRATO SOCIAL
Contrato de constituio de sociedade limitada

Julio Silva, brasileiro, nascido em 12/06/1978, natural de So Jos do Rio Preto, casado, Administrador, portador do RG n 01.010.101-11 (SSP/SP) e CPF n 111.111.111-11, endereo, CEP: 11111-010, na cidade de So Jose do Rio Preto/ SP, e Melchior Rezende, brasileiro, nascido em 09/03/1953, natural de So Jose do Rio Preto/ SP, casado, Administrador, portador do RG n 02.020.202-x (SSP/SP) e CPF n 222.222.222-22, endereo, CEP: 11111-010, na cidade de So Jos do Rio Preto, tm entre si, justos e contratados a constituio de sociedade limitada que ser regida pela Lei n 10.406/02 e pelas seguintes clusulas:

I DO TIPO DE SOCIEDADE A sociedade EMPRESRIA, do tipo LIMITADA, dela fazendo parte como scios: I Julio Silva II Melchior Rezende II DA DENOMINAO SOCIAL E SEU USO A sociedade gira sob a denominao social Compre mais e melhor, podendo assinar pela sociedade, o scio Julio Silva. III DO OBJETIVO SOCIAL A sociedade tem como objetivo a explorao do ramo de Supermercado CNAE 4711-3/02 segundo o art. 17 da LC n 145/06. IV DA SEDE SOCIAL A sociedade tem sua sede instalada na Rua do Limoeiro, n 24,So Jos do Rio Preto, podendo, entretanto, abrir ou fechar filial em qualquer parte do territrio nacional, com ou sem capitais autnomos para os devidos fins.

V DO CAPITAL SOCIAL

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O capital da sociedade de R$ 255.000 totalmente integralizado, dividido em 255.000 (Duzentos e cinquenta e cinco mil) quotas, no valor de R$1,00 (um real) cada uma, subscritas e integralizadas entre os scios, da seguinte forma: Julio Silva...............................127.500 quotas......................................R$ 127.500,00 Melchior Rezende...................127.500 quotas......................................R$ 127.500,00

1 - A responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social, nos termos do artigo 1052 do Cdigo Civil, Lei 10.406/02. 2 - Os scios so obrigados ao cumprimento da forma e prazo previstas para a integralizao de suas quotas, e aquele que deixar de faz-lo dever ser notificado imediatamente e no prazo de 30 (trinta) dias da notificao pela sociedade, responder perante esta pelo pagamento da mora. 3 - Verificada a mora poder o outro scio tomar para si ou transferir para terceiros as quotas do scio remisso, excluindo o primitivo titular e devolvendo-lhe o que houver pago, deduzidos os juros da mora na base de 1% ao ms, as prestaes no cumpridas e mais despesas se houver. 4 - A nenhum dos scios permitido vender, ceder, transferir ou alienar sob qualquer ttulo, as quotas de capital que possurem na sociedade, sem o consentimento por escrito dos outros scios, que em igualdade de condies, tero sempre direito de preferncia na aquisio das mesmas. VI DA DURAO DA SOCIEDADE A sociedade tem sua durao por tempo indeterminado, podendo entretanto, ser dissolvida a qualquer poca, uma vez observada a legislao em vigor. VII DA ADMINISTRAO A administrao da sociedade ser exercida nica e exclusivamente pelo scio Julio Silva, o qual receber a denominao de administrador e agir com poderes e atribuies de realizar todas as operaes para a consecuo do maior incremento dos negcios sociais, representando a sociedade ativa e passiva, judicial e extrajudicial. 1 - Compete ao administrador exercer as atribuies que a lei confere s Sociedades Limitadas, para a prtica dos atos necessrios ao funcionamento regular da sociedade, o qual assina pela empresa, nos movimentos bancrios, financiamentos e demais documentos que envolvam numerrios e isoladamente, na parte fiscal, comercial, contratos e documentos de qualquer natureza,

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ficando-lhes vedado o uso da denominao social em negcios estranhos aos fins sociais, tais como, fianas, avais, endossos ou abonos, quer em favor deles, scios, quer em favor de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imveis da sociedade, sem autorizao dos outros scios. 2 - A administrao da sociedade poder tambm, ser exercida por administradores no scios, especialmente contratados, nos termos do artigo 1012 do Cdigo Civil. 3 - O administrador designado em separado investir-se- no cargo mediante termo de posse do Livro de Atas de Administrao, nos trinta dias seguintes designao, sob pena de esta se tornar sem efeito. 4 - Nos 4 (quatro) primeiros meses seguintes ao trmino de cada exerccio social, os administradores so obrigados a prestar aos scios, contas justificadas de sua administrao, apresentando-lhes o inventrio, bem como o balano patrimonial e o resultado econmico. VIII DA RETIRADA DE PRO-LABORE O scio Julio Silva tem direito a uma retirada mensal a ttulo de pro-labore, cujos nveis e valores sero fixados de comum acordo e levados a dbito da conta de despesas gerais da sociedade. IX DAS REUNIES (vide art. 70 da LC n 145/06)

As deliberaes dos scios sero tomadas em reunio, devendo ser convocada pelos administradores. 1 - A reunio torna-se dispensvel quando todos os scios decidirem, por escrito, sobre a matria que seria objeto dela, conforme 3 do artigo 1072. 2 - Ficam dispensadas as formalidades previstas nos artigos 1074, 1075, 1, 2, 3 e 4 do artigo 1078, e 3 do artigo 1152, todos do Cdigo Civil para a realizao da reunio anual de quotistas. X DAS DELIBERAES DOS SCIOS Dependem da deliberao dos scios, alm de outras matrias indicadas na Lei ou no contrato:

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a) aprovao das contas da administrao; b) a designao dos administradores, quando feita em ato separado; c) a destituio dos administradores d) o modo de sua remunerao, quando ou no estabelecido no contrato; e) a modificao do contrato social; f) a incorporao, a fuso e a dissoluo da sociedade, ou a cessao do estado de liquidao; g) a nomeao e destituio dos liquidantes e o julgamento das suas contas; h) o pedido de concordata. i) deliberao sobre o balano patrimonial e o resultado econmico. As deliberaes sero tomadas da seguinte forma: i pelos votos correspondentes, no mnimo, a trs quartos do capital social, nos casos previstos nas letras ee f; ii pelos votos correspondentes a mais de metade do capital social, nos casos previstos nas letras b, c, d e h; iii pela maioria dos presentes, nos demais casos previstos no contrato social ou na lei. 1 - As deliberaes dos scios sero tomadas por maioria de votos, contados segundo o valor das quotas de cada um. 2 - As deliberaes tomadas de conformidade com o presente contrato e ao amparo da Lei vinculam todos os scios, ainda que ausentes ou dissidentes. XI DO BALANO GERAL, SEUS LUCROS OU PREJUZOS Ao trmino de cada exerccio social, em trinta e um de dezembro de cada ano, ser levantado o balano geral da sociedade, dos lucros lquidos ou prejuzos do exerccio, feitas as necessrias amortizaes e provises, o saldo porventura existente, ter o destino que os scios houverem por bem determinar. 1 - Fica convencionado que a sociedade poder levantar balanos intercalares com a finalidade de atender disposies legais e de distribuir lucros ou para atribuir os prejuzos aos scios; 2 - A distribuio dos resultados poder ser feita mensalmente, por conta do lucro que for apurado em balano definitivo levantado em 31 de Dezembro de cada ano. Em cada distribuio de resultados cada scio receber a participao que lhe couber na proporo das quotas possudas na sociedade, em relao aos recebimentos ocorridos, deduzidas as despesas em que a sociedade incorrer no perodo, podendo ser distribudos desproporcionalmente em relao participao societria de cada scio, no se excluindo de citada distribuio nenhum dos scios participantes, independentemente da quantidade de quotas de capital social subscritas por cada um. No havendo consenso, a distribuio dos resultados ser feita conforme a participao de cada scio no capital social.

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3 - Dispensam-se as formalidades de publicao do balano patrimonial quando todos quotistas comparecerem na reunio ou declararem, por escrito, estar cientes das contas da sociedade. 4 - Convenciona-se entre os quotistas que a sociedade no ter conselho fiscal.

XII DO FALECIMENTO, RETIRADA OU EXCLUSO DE SCIO i - Dando-se o falecimento de qualquer um dos scios, a sociedade no se dissolver, ficando os scios sobreviventes, obrigados a levantar um balano geral da sociedade, dentro de trinta dias aps a ocorrncia e pagar aos herdeiros do scio falecido ou ao seu representante legal, os haveres apurados. Podero ainda, os scios sobreviventes, caso haja convenincia e mediante o cumprimento das formalidades legais, constituir com os herdeiros do scio falecido, nova sociedade, para continuar explorando o mesmo ramo de atividade, salvo se os scios remanescentes optarem pela dissoluo da mesma. ii - Cabe ao scio que desejar ceder suas quotas ou retirar-se da sociedade, comunicar aos outros scios por escrito com prazo mnimo de 60 (sessenta) dias, garantindo aos scios remanescentes o direito de preferncia na aquisio das mesmas. Caso nenhum dos scios usar do direito de preferncia, no prazo mximo de 60 (sessenta) dias aps o recebimento do aviso, tem o scio cedente a liberdade de transferir as suas quotas terceiros. iii - Pode o scio ser excludo, quando a maioria dos scios, representando mais da metade do capital social, entender que um ou mais scios esto pondo em risco a continuidade da empresa, em virtude de atos graves e que configurem justa causa. 1 - A excluso somente poder ser determinada em reunio especialmente convocada para este fim, ciente o acusado em tempo hbil para permitir seu comparecimento e o exerccio do direito de defesa. 2 - Ser tambm de pleno direito excludo da sociedade o scio declarado falido, ou aquele cujas quotas tenham sido liquidadas para o pagamento de credor particular do scio. iv - No caso de retirada, morte ou excluso de scio ou dissoluo da sociedade, o valor das quotas, considerada pelo montante efetivamente realizado, liquidar-se com base na situao patrimonial da sociedade, verificada em balano especialmente levantado, data da resoluo, e seus haveres lhe sero pagos em 12 (doze) parcelas iguais, mensais e sucessivas, vencendo a primeira em 30 (trinta) dias aps a apurao do valor. Podendo tambm os scios remanescentes suprir o valor das quotas.

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v - A retirada, morte ou excluso de scio, no o exime, ou a seus herdeiros, da responsabilidade pelas obrigaes sociais anteriores, at dois anos aps averbada a resoluo da sociedade. XIII DOS CASOS OMISSOS Nos casos omissos aplicar-se-o as disposies gerais da legislao em vigor sobre sociedades, especialmente o Cdigo Civil, Lei n 10.406 de 10 de Janeiro de 2002. XIV DO FORO Fica eleito o foro da Comarca de So Paulo-SP, para dirimir quaisquer dvidas oriundas deste Contrato. XV DA DECLARAO DE DESIMPEDIMENTO O administrador declara, sob as penas da lei, que no est impedido de exercer a administrao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenao criminal, ou por se encontrarem sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, f pblica, ou a propriedade. E assim, por estarem justos e contratados, obrigam-se livremente a cumprir o presente instrumento de Contrato Social, lavrado em trs vias, de igual teor e para o mesmo fim, assinadas pelos scios, na presena de duas testemunhas. So Jos do Rio Preto, 02 de Janeiro de 2010.

________________________________ NOME CPF n _______________________________ NOME CPF n Testemunhas: ___________________________ NOME CPF n

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PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA ORGANIZAO

Fontes de Receitas O supermercado vender exclusivamente produtos de gnero alimentcio

(frios, bebidas, frutas, legumes e verduras, sacarias) onde se estima que o estabelecimento atenda cerca de 150 clientes por dia e que cada cliente gaste R$ 50 em compra. A previso de um faturamento mensal de R$ 225.000,00 e despesas operacionais anuais em torno de R$ 150.000,00.

Necessidades de mercado a ser atendido: O empreendimento tem como objetivo de facilitar as compras de pessoas que

vivem nas cercanias do bairro onde os empreendedores residem. O setor de gneros alimentcios o setor mais procurado, onde o cliente se satisfaz suas necessidades dirias, bom atendimento e melhores preos.

7.3 Oramento Empresarial

O oramento pode ser definido como um plano administrativo que abrange todas as fases das operaes para um perodo futuro definido. a expresso formal das polticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administrao para a empresa como usar todo, bem como para uma de suas subdivises. O oramento definido, tambm, como um instrumento no que um plano geral de operaes e/ou de investimentos por determinado perodo orientado pelos no qual se descreve os objetivos e metas elaboradas e definidas pela alta administrao. Portanto, pode-se definir o oramento como sendo um plano dos processos operacionais para um determinado perodo representando os objetivos econmico-financeiros a serem conquistados pela empresa.

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7.4 Dados financeiros da empresa (dados pelo problema)

Valor Investido 80.000,00 60.000,00 100.000,00 5.000,00 1.000,00 246.000,00 % Faturamento 2,56 5,13 1,54 1,28 4,61 0,87 3,60 1,02 20,61 % Faturamento 0,25 3,10 0,78 2,05 4,10 9,23 1,02 20,53 R$ Despesas 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.372,50

Investimentos Estoque Reforma Equipamentos Divulgao Contabilidade Total

Custos Fixos Aluguel Salarios de funcionarios Seguro Prolabore Reposio de Estoque Juros Outras Despesas Impostos Totais

Custos Variveis Telefone Energia Eltrica Combustveis Perdas de Estoque Compras Vista Compras prazo Impostos Variveis Totais

R$ Despesas 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 46.192,50

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35 7.5 Projees financeiras

PROJEES FINANCEIRAS
JAN 1. RECEITAS Vendas 2. GASTOS 2.1 Gastos Fixos Aluguel Salrios de funcionrios Seguro Pro labore Reposio de Estoque Juros Outras Despesas Impostos 2.2Gastos Variveis Telefone Energia Eltrica Combustveis Perdas de Estoque Compras Vista Compras prazo Impostos Variveis 3. RESULTADO 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 FEV 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 MAR 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 ABR 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 MAI 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 JUN 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 JUL 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 AGO 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 SET 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 OUT 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 NOV 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 DEZ 225.000,00 225.000,00 92.565,00 46.372,50 5.760,00 11.542,50 3.465,00 2.880,00 10.372,50 1.957,50 8.100,00 2.295,00 46.192,50 562,50 6.975,00 1.755,00 4.612,50 9.225,00 20.767,50 2.295,00 132.435,00 TOTAL 2.700.000,00 2.700.000,00 1.110.780,00 556.470,00 69.120,00 138.510,00 41.580,00 34.560,00 124.470,00 23.490,00 97.200,00 27.540,00 554.310,00 6.750,00 83.700,00 21.060,00 55.350,00 110.700,00 249.210,00 27.540,00 1.589.220,00

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7.6 Anlise de viabilidade financeira do plano de negcios.

O presente plano de negcio enfocou o estudo da viabilidade operacional, mercadolgica, econmica e financeira do Supermercado Compre mais e melhor, O projeto, primeiramente, apresenta detalhadamente a empresa, expondo a misso, viso, objetivos e valores da organizao. Explica tambm sua estrutura fsica, legal, organizacional e comercial (quadro de funcionrios, descrio de suas funes e remunerao). Para a comprovao da viabilidade operacional e mercadolgica do negcio foram realizadas pesquisas e anlises de mercado e da concorrncia, alm de serem elaborados planos estratgicos para a entrada da empresa no setor e para o seu almejado crescimento. O potencial econmico e financeiro do empreendimento foi analisado atravs de projees de vendas, gastos e lucros. Atravs da planilha de projees apresentada acima, podemos dizer que o negocio vivel, pois apresenta retorno financeiro mensal para continuidade do negocio.

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8 CENRIO FUTURO PARA O MERCADO As grandes tendncias tomando por base a realidade do mercado atual, o aumento do poder aquisitivo da Classe C e a exploso da taxa da populao, o consumo em gneros alimentcios ganhando forte fatia do mercado dando oportunidades para abertura de novos empreendimentos, o que resulta em uma concorrncia sadia na busca da satisfao do cliente, melhores preos, inovaes e tecnologias. 8.1 Anlise S.W.O.T. A Matriz SWOT uma das ferramentas utilizada quando se pensa em caracterizar o posicionamento competitivo de uma organizao, pois proporciona a visualizao de seu ambiente interno, pelos pontos fortes e fracos, e o ambiente externo, analisando suas ameaas e oportunidades.Como diagnostico mais importante para o planejamento estratgico anlise do ambiente Externo e interno, onde se apresenta em nosso empreendimento: A) Fatores Macroambiente: Demogrficos: Queda na taxa de natalidade, diminuindo mercado potencia. Aumento da expectativa de vida das pessoas leva o maior consumo de alimentos. Econmicos: a estabilizao da economia permitiu s pessoas maior acesso ao consumo de produtos e servios. Naturais as condies climticas afetam o nvel de produo de alimentos, principalmente os hortifrutigranjeiros, frios, frutas, legumes, verduras e sacarias so alimentos perecveis.

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Polticos-legais: o Brasil no tem uma poltica agrcola consistente quanto produo de hortifrutigranjeiros e gros como arroz e feijo, de forma que o nvel de produo desses produtos varia muito de um ano para o outro. o Brasil no tem uma poltica pblica de incentivo aos pequenos agricultores, que so responsveis pelo cultivo dos produtos como arroz e feijo. Scio-culturais: o aumento do poder aquisitivo da classe C poder influenciar a compra de frios e bebidas o ingresso macio das mulheres no mercado de trabalho faz com que as mesmas procurem maior convenincia no preparo dos alimentos, aumentando a demanda por produtos industrializados (j prontos) para consumo estilo de vida atribulado em relao ao trabalho e ao estudo faz com que muitas pessoas faam suas refeies fora de casa B) Fatores Microambiente: Clientes: os clientes desejam horrios flexveis de atendimento os clientes desejam preos justos e facilidade no pagamento de suas compras nmero de clientes pode ficar limitado se a empresa atuar apenas no bairro onde est localizada Concorrentes: a empresa possui 10 concorrentes diretos a empresa sofre a concorrncia dos grandes supermercadistas Fornecedores: os fornecedores no priorizam as empresas de pequeno porte e recmestabelecidas os fornecedores no oferecem nenhum tipo de desconto ou facilidade de pagamento as empresas de pequeno porte

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8.2 Ambiente Externo (Ameaas e Oportunidades) 8.2.1 Fatores do Macroambiente Demogrficos: queda na taxa de natalidade, diminuindo mercado potencial. Naturais: as condies climticas afetam o nvel de produo de alimentos, principalmente os hortifrutigranjeiros; frios, frutas, legumes, verduras e sacarias so alimentos perecveis Poltico-legais: o Brasil no tem uma poltica agrcola consistente quanto produo de hortifrutigranjeiros e gros como arroz e feijo, de forma que o nvel de produo desses produtos varia muitos de um ano para outro; o Brasil no tem uma poltica pblica de incentivo aos pequenos agricultores, que so responsveis pelo cultivo dos produtos como arroz e feijo; a lei seca desestimula o consumo de bebidas alcolicas Scio-culturais: estilo de vida atribulado em relao ao trabalho e ao estudo faz com que muitas pessoas faam suas refeies fora de casa; o ingresso macio das mulheres no mercado de trabalho faz com que as mesmas procurem maior convenincia no preparo dos alimentos, aumentando a demanda por produtos industrializados (j prontos) para consumo. Demogrficos: aumento da expectativa de vida das pessoas leva a maior consumo de alimentos. Econmicos: a estabilizao da economia permitiu s pessoas maior acesso ao consumo de produtos e servios. Scio-culturais: o aumento do poder aquisitivo da classe C poder influenciar a compra de frios e bebidas; o surgimento de um pblico preocupado com a alimentao saudvel poder incentivar o consumo de produtos como leite, frutas e verduras.

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8.2.2 Fatores do Microambiente

Clientes: nmero de clientes pode ficar limitado se a empresa atuar apenas no bairro onde est localizada; a demanda prevista atender cerca de setenta clientes por dia. Concorrentes: a empresa possui 10 concorrentes diretos; a empresa sofre a concorrncia dos grandes supermercadistas; no h diferenciao clara dos servios prestados entre os concorrentes diretos. Fornecedores: os fornecedores no priorizam as empresas de pequeno porte e recm estabelecidas os fornecedores no oferecem nenhum tipo de desconto ou facilidade de pagamento as empresas de pequeno porte Clientes: os clientes desejam horrios flexveis de atendimento os clientes desejam preos justos e facilidade no pagamento de suas compras.

8.3 Ambiente Interno (Pontos Fortes e Pontos Fracos) A empresa atuar em seu bairro podendo ficar muito restrita O supermercado vender exclusivamente produtos de gnero alimentcio (frios, bebidas, frutas, legumes, verduras e sacarias) em detrimento de produtos considerados de convenincia e/ou de compra por impulso O negcio funcionar regularmente de segunda a sbado: 07:00 s 19:00. No haver atendimento aos domingos e feriados No prev investimento em propaganda No prev investimento em sistema de informao integrado que facilitaria o controle e a gesto da empresa Outro problema que eles tm em relao ao alto custo de implementao do negcio (reforma do local, criao de estoque). Ser retirado mensalmente um pr-labore para os administradores, sempre obedecendo aos limites legais da legislao do imposto de renda

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A empresa priorizar a formao de reservas financeiras consideradas necessrias

8.4 Anlise e justificativa dos pontos relevantes da SWOT A seguir fazem-se comentrios sobre cada um dos pontos encontrados no Supermercado Compre mais e melhor por meio da anlise SWOT. 8.4.1 Foras: A. Possibilidade de oferecer servios personalizados de acordo com a necessidade do cliente: Levando em conta que os clientes so principalmente as donas de casa que reside ao redor, que todos os dias, compra alguma coisa que falta, a empresa procura praticar um atendimento que satisfaz a necessidade dos clientes, cultivando um relacionamento que essencial para a atrao, reteno e aquisio de clientes, podendo diminuir as perdas de clientes, pois est maximizando seu valor, tornando dirio o desafio de fideliz-los. O atendimento o melhor possvel, procura-se saber o nome do cliente, onde ele mora, o que ele

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gosta. Se for no aougue, o atendente procura cortar a carne do jeito que o cliente pede, e assim vai criando uma amizade e confiana. B. Capacidade de manter promoes semanais locais: Na busca por se manter no mercado os empresrios Sr. Julio Silva e Melchior Rezende procuram sempre fazer promoes semanais costumeiramente no bairro. Somente um dos concorrentes tambm faz a divulgao de suas promoes no bairro, mas de forma espordica, deixando o caminho livre para o Supermercado Compre Mais e Melhor agir. Essa estratgia pode ser considerada como uma fora porque alm de reter clientes pode atrair clientes potencias, j que, possui clientes de vrios pontos da regio. C. Experincia no setor e interesse em adquirir novos conhecimentos: A experincia adquirida pelos scios no setor, tornou-se um grande diferencial para as chances de a empresa prosperar no mercado, visto que em to pouco tempo, mesmo com estrutura fsica pequena e localizao desprivilegiada em relao aos concorrentes, j conseguiu participao significativa no mercado em que est inserida. A disposio em ir buscar novos conhecimentos e est atualizado com as novidades do setor aumentam as possibilidades do empreendedor alcanar sua viso. 8.4.2 Oportunidades A. Mercado em expanso, com crescente demanda na regio: Os scios do Supermercado Compre Mais e Melhor tem conhecimento que na rea da cidade em atua existe uma carncia muito grande, pois s tem mercados pequenos, e pretende ampliar o negcio. muito difcil manter um negcio com poucos recursos como o caso, mais preciso esforo, a empresa est diante de uma enorme oportunidade se expandir tornandose uma grande empresa dessa regio, aproveitando esse mercado potencial. O empreendedor visualiza o mercado como um todo e quer tirar proveito disso.

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B. Possibilidade de alavancar os negcios com estratgias de marketing: Das empresas pesquisadas na regio, o Supermercado Compre Mais e Melhor a nica que mantm uma estratgia promocional e de divulgao j consolidada a empresa procura fazer alguma promoo para chamar cliente, pondo os preos atrativos. Nota-se que a loja fica mais visitada nesses perodos. Mesmo com estrutura fsica menor e localizao descentralizada, essas estratgias tm conseguido atrair clientes de bairros ali prximos, provando que essas estratgias so eficazes. C. Fidelizao de clientes: observa-se que mais da metade dos clientes compram todos os dias e a outra parte, toda semana, levando-nos a concluir que a qualidade de atendimento ao cliente um diferencial verificado na empresa que anseia por crescimento e a expanso. Todos no Supermercado Compre Mais e Melhor procuram conhecer e desenvolver uma relao de amizade com os clientes, tornando assim, a fidelizao uma oportunidade para a empresa, que dever ser mais bem aproveitada. O Supermercado Compre Mais e Melhor tem por objetivo a alta satisfao dos clientes, pois a partir do instante em que o cliente se torna satisfeito h menor probabilidade de mudar de loja, alis, o processo de satisfao cria um vnculo capaz de torn-lo fiel. 8.4.3 Fraquezas A. Localizao: a localizao da empresa um ponto que deve ser avaliado pelo proprietrio, visto que os concorrentes esto nas principais ruas do bairro em pontos estratgicos de acesso, o que facilita, entre outras coisas, a identificao de uma empresa. Na pesquisa com clientes, boa parte dos entrevistados responderam como sugesto de melhoria ao Supermercado Compre Mais e Melhor o fator localizao, os

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proprietrios tem conscincia disso sabe que um grande problema que ainda no pode resolver, mas mesmo assim, vende-se bem. B. Estrutura fsica pequena (necessitando de melhorias): os proprietrios conclui que este item deve ser avaliado urgentemente, j que possui fortes potencialidades nos outros itens estudados. Sabem que no tem estrutura fsica para atender a demanda que vir aqui. Os concorrentes diretos do bairro tambm esto enfrentando dificuldades, mas, eles tm estrutura fsica melhor, localizao melhor, mais tempo no mercado. C. Poucos recursos financeiros para investimentos: A

indisponibilidade de recursos financeiros fragiliza todas as aes do compre mais e melhor. Como j verificado no decorrer desta anlise, falta dinheiro, para melhorar a estrutura e para investir numa melhor localizao, pois os clientes desejam estas melhorias. 8.4.4 Ameaas A. Melhor localizao dos concorrentes: Tudo isso, pode atrapalhar o desejo de expanso da empresa, um caso a ser avaliado como prioridade. B. Demanda de clientes por ambientes mais confortveis: Muitos clientes que compram em outros locais, por motivos variados, tais como: conforto, localizao e maior estrutura fsica. Isso pode afetar e comprometer em muito a expanso do Compre mais e melhor. C. Provvel entrada de novos concorrentes no bairro: muito importante para qualquer organizao avaliao da sua posio perante seu ambiente setorial, que formado pelo conjunto de empresas que produzem ou oferecem produtos e servios concorrentes. A entrada de

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novos concorrentes pode vir a prejudicar os planos de expanso de mdio e longo prazo do Compre mais e melhor e a reteno de clientes, necessitando traar novas estratgias organizacionais, de curto prazo para desde j bloquear essa ameaa, pois possvel que exista infidelidade por parte dos clientes, o que sem dvida prejudicar o negcio. 4.2. Anlise do posicionamento estratgico: As foras que dirigem a concorrncia de uma organizao, neste caso, no Compre mais e melhor, so ferramentas essenciais para anlise e futura elaborao de estratgias, desta maneira apresentar-se a seguir o resultado da aplicao do modelo das cinco foras, e anteriormente a visualizao da figura 01 onde se encontram representadas as cinco foras que dirigem a concorrncia, estas sero analisada separadamente, buscando atender ao diagnstico estratgico proposto pelo estudo.

Figura 01 - Cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um ramo de indstria e determinam seu posicionamento estratgico. Fonte: Porter (1986) apud Bethlem (2002)

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Poder de negociao dos fornecedores: O grande nmero de fornecedores de insumos e matrias-primas para comrcio varejista promove uma competio entre as indstrias que suprem atividade, contudo, tambm quando os supermercados tm os mesmos fornecedores que os concorrentes, iniciam-se uma tendncia de maior competitividade e poder de barganha dos fornecedores. Poder de negociao dos compradores: Atualmente, o poder de compra do comrcio varejista especialmente no ramo de supermercado na localizao do Compre mais e melhor encontra-se concentrado por um pequeno nmero pessoas, especialmente por donas de casas, as quais so bem informadas sobre promoes e buscam preos menores, indo atrs deles, e provocando com isso a baixa dos preos de uma forma geral ao setor, e especialmente, o Compre mais e melhor para mant-las fidelizadas, promove semanalmente promoes. Interferindo assim consideravelmente na rentabilidade e retorno econmico da atividade. Ameaa de produtos substitutos: A ameaa de produtos substitutos evidente, ainda mais considerando os preos de negociao dos produtos alimentcios, que dependem de aspectos socioeconmicos (renda) e outras variveis, tornando-se determinantes na apropriao do mercado por outros produtos. As ameaas de substituio da compra de alimentos por outros produtos aumenta medida que surgem restaurantes com preos mais acessveis, como no caso do restaurante popular. A nica alternativa de ganhar estas pessoas para durante a semana no irem fazer suas refeies nestes locais e virem a comprar a cesta bsica, investir em aes de marketing capazes de adequar barreiras ao crescimento do mercado de produtos considerados substitutos. Ameaa de novos entrantes: O crescimento do setor varejista e especialmente, do ramo de supermercados, com a chegada de novos concorrentes, podero tornar-se uma ameaa, que apenas um mercadinho de bairro. Por isso, cabe aos agentes que interagem com o ramo de supermercado ampliar as aes mercadolgicas, principalmente, as com fins promocionais, a fim de delimitar barreiras que permitam uma maior proteo para o setor, entre elas, destacam-se, as economias de escala,

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diferenciao dos produtos, melhoria da qualidade, maior acesso informao, alm de buscar maior acesso aos canais de distribuio, entre outros. Rivalidade entre propriedades especializadas: A rivalidade existente entre as empresas especializadas nas atividades do ramo de supermercados, no existindo uma parceria entre eles e sim uma competio para fidelizar clientes. Sendo que quando uma executa aes promocionais imediatamente as outras se movimentam para o mesmo caminho, ou seja, cada ao gera inmeras reaes, e o Supermercado compre mais e melhor deve ficar atento a isso.

9 GOVERNANA CORPORATIVA Governana corporativa um conjunto de prticas, regras, costumes, leis, polticas e regulamentos que tem como finalidade regular o modo como uma empresa administrada e controlada, favorecendo os interesses mtuos de acionistas controladores, acionistas minoritrios, administradores, funcionrios e fornecedores. As boas prticas de governana corporativa vo desde como a empresa encara suas finanas, passando pelo respeito ao acionista minoritrio e podendo chegar at ao seu comprometimento com responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.

9.1 Manual do Colaborador e Cdigo de tica da Empresa Supermercado Compre mais e melhor

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O Supermercado Compre mais e melhor elaborou o Manual dos Colaboradores e o Cdigo de tica de forma democrtica e participativa. Este livro aplica-se a todos os colaboradores desta empresa, indistintamente do cargo ou posio ocupada. Todo colaborador usufrui os direitos, como tambm responsabiliza-se pelo cumprimento dos deveres aqui estabelecidos em comumacordo. Aplicando-se, tambm, aos recm-contratados e demais pessoas que participem direta ou indiretamente da empresa. Este o resultado da unio de diversas pessoas que contriburam com suas idias e sugestes.

EQUIPE COMPRE MAIS E MELHOR

Voc faz parte da equipe de colaboradores do Compre mais e melhor, somos uma empresa que respeita os princpios ticos que norteiam a boa convivncia e o respeito mtuo. Valorizamos a importncia de cada uma das pessoas, todas so vitais para a excelncia na prestao de nossos servios e pleno atendimento s necessidades dos clientes atendimento s necessidades dos clientes.

DIREITOS E DEVERES
Direitos Os colaboradores tm seus direitos garantidos, prezamos pelo pleno cumprimento s determinaes legais, somos uma empresa que respeita os valores morais e sociais, dentro de uma poltica honesta e sria. Direitos dos colaboradores: - Ter ambiente de trabalho adequado execuo de todas as funes; - Carteira assinada; - Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS); - Receber salrio compatvel ao cargo desempenhado; - Frias; - Garantia de pagamento de hora-extra, caso a mesma tenha sido solicitada e autorizada pela gerncia;

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- Respeito s normativas estabelecidas pelo Sindicato dos Empregados no Comrcio Varejista de Gneros Alimentcios em Mercados, Minimercados, Supermercados e Hipermercados da Regio. - Cumprimento de todas as normativas estabelecidas pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).

Deveres - Manter a pontualidade e assiduidade; - Registrar no relgio ponto a entrada e sada; - Zelar pelos equipamentos e produtos; - Deixar o ambiente limpo e seguro; - Utilizar uniforme corretamente e os equipamentos de segurana; - Respeitar todos os clientes internos e externos; - Executar as funes pertinentes ao cargo; - Promover a excelncia no atendimento ao cliente;

NOSSA MISSO
Somos uma empresa familiar que busca integrar clientes internos e externos, atuamos dentro de uma comunidade que merece nossa ateno e respeito. Temos uma misso que deve ser mantida e divulgada por todos, pois ela caracteriza nosso modo de pensar e atuar. Pode ser descrita como: Oferecer produtos que estejam sempre de acordo com desejos e necessidades do cliente, satisfazendo suas exigncias e expectativas, atravs do atendimento diferenciado, preos competitivos e produtos de qualidade. Crescer com solidez e viso compartilhada, obtendo lucratividade para o desenvolvimento da empresa e retorno direto aos proprietrios. Proporcionar o desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores e contribuir ativamente junto sociedade.

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MANUAL DO COLABORADOR
APARNCIA E HIGIENE PESSOAL Aparncia fsica e higiene Devemos cuidar da nossa aparncia fsica, mantendo aspectos de higiene com nosso corpo, roupas, sapatos e uniforme. Cabelo, barba e maquiagem - Mulheres: cabelos limpos e adequadamente presos. Uso de maquiagem deve ser discreta; - Homens: cabelos curtos e barba feita; - Balconistas, Confeiteiros, Padeiros e Aougueiros: cabelos devem ser presos e utilizao obrigatria de touca; - Operadores de Caixa e Fiscais: cabelos presos; Observao: pessoas que 'visitam' o setor devem, obrigatoriamente, usar touca. Unhas Curtas e limpas. Aos setores de Balco, Confeitaria, Padaria, Aougue no se recomenda a utilizao de esmalte, nos demais setores, recomenda-se cores claras e discretas. Uniforme Uso obrigatrio durante do expediente de trabalho, sempre limpo, passado e completo. Cada colaborador responsvel pela guarda e utilizao adequada, mantendo sua limpeza e bom estado de conservao. Padaria, Confeitaria, Balco, Aougue: utilizao obrigatria de avental fornecido pela empresa. Quando o colaborador sair da empresa deve entreg-lo em bom estado e limpo. Utilizao de acessrios

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Por questo de segurana e higiene no so recomendados utilizao de aliana, anis, colares, brincos, piercing, bon e outros acessrios que venham a comprometer o colaborador enquanto estiver no cumprimento de sua funo, causando acidentes de trabalho ou sendo veculos de contaminao. Crach Deve estar sempre visvel e em perfeito estado. No permitido colar figuras e pendurar acessrios ao crach. Sapatos Sempre limpos e em harmonia com o restante do uniforme. Operadores de Caixa: utilizao obrigatria de sapato fechado e salto baixo. Padaria, Confeitaria e Aougue: utilizao obrigatria de bota branca, fornecida pela empresa. SEGURANA NO AMBIENTE DE TRABALHO - A distrao um dos maiores fatores de acidentes. Trabalhe com ateno e dificilmente se acidentar; - Preserve seu local de trabalho. As brincadeiras devem ser reservadas para horas de folga; - A pressa companheira inseparvel dos acidentes. Faa tudo com tempo para trabalhar bem e com segurana; - Quando no souber ou tiver dvida sobre algum servio, pergunte ao seu superior ou colega mais experiente, para prevenir-se contra possveis acidentes; - As suas mos levam para casa o alimento para sua famlia. Evite p-las em lugares perigosos; - Comunique ao seu chefe toda e qualquer anormalidade ou defeito que notar na mquina ou ferramenta que for utilizar. - Lembre-se que voc no o nico no servio e que a vida de seu companheiro to preciosa quanto a sua;

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- Coopere com seus companheiros em benefcio da segurana de todos e siga os conselhos de seu chefe ou colega mais experiente; - O hbito de usar cabelos soltos durante o servio tem dado causa a graves e irreparveis acidentes. Use touca protetora quando seu trabalho solicitar; - Manda a Lei que a empresa fornea os equipamentos de proteo que voc necessita para o trabalho, mas voc tambm est obrigado a us-los, para prevenir acidentes e evitar as doenas profissionais; - Mostre ao seu novo companheiro os perigos que o cercam no trabalho; - Cada acidente uma lio que deve ser apreciada, para evitar maiores desgraas; - Todo acidente tem uma causa que preciso ser pesquisada, para evitar a sua repetio; - Se voc for acidentado, procure logo socorro mdico adequado. No deixe que 'entendidos' e 'curiosos' concorram para o agravamento de sua leso; - As mquinas no respeitam ningum; mas voc deve respeit-las; - Conhea sempre as regras de segurana da seo onde voc trabalha; - Conversas e discusses no trabalho predispem a acidentes pela desateno. - Leia e reflita sempre os ensinamentos contidos nos cartazes e avisos sobre preveno de acidentes;

RESPONSABILIDADES Responsabilidades por informaes e equipamentos - Cada colaborador deve ser responsvel pelos equipamentos de trabalho, com isso estar facilitando o ambiente, cuidar e no danificar os materiais do supermercado, zelar por aquilo que est fazendo, pois cada um ter um desempenho bem melhor, seguindo as orientaes apresentadas pela

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empresa. Ns como trabalhadores temos o dever de cuidar daquilo que usamos, nossos instrumentos de trabalho. - terminantemente proibido, sem autorizao prvia do Gerente ou Encarregado do Setor: retirar das dependncias da empresa qualquer material, equipamento, documento ou informao; - Que caso me seja autorizado utilizao de computador ou qualquer outro equipamento, sou responsvel pelo mesmo, sendo este de uso restrito aos trabalhos da empresa. proibido entrar em sites, como: Orkut, MSN, contedo pornogrfico ou outro que no seja de assunto relacionado ao trabalho; - Os e-mails enviados e recebidos devem ser cuidadosos com relao ao contedo, sendo que o mesmo apenas para finalidade de trabalho. - Todo Gerente e Chefia imediata responsvel pelos equipamentos, programas, informaes e documentos de sua rea, e que deve ficar atento para a manuteno do sigilo e da segurana destes documentos e informaes; - Devo zelar por todos os equipamentos que me forem confiados, como instrumento de trabalho; - Devo informar, ao setor responsvel, sobre possveis danos nos equipamentos, acompanhando o conserto do mesmo. Responsabilidades por dinheiro ou equivalente Fiscais de Caixa, Operadores de Caixa, Setor Administrativo, Tesoureiros, Compradores, so - responsveis por dinheiro ou material equivalente (cheques, vales, outros); - Todas as funes acima citadas devem prestar contas ao setor responsvel; - Em caso de falta de dinheiro ou equivalente, o colaborador responsvel, est obrigado a ressarcir a empresa o valor faltante; - Na funo de Operador de Caixa o colaborador deve manter extrema ateno, evitando furo de caixa.

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Responsabilidades por mercadorias do supermercado - Qualquer produto adquirido para uso prprio, deve ser passado pelo Caixa, sendo efetuado o devido pagamento; - terminantemente proibido pegar, usar, beneficiar-se de qualquer produto do Supermercado, sem que o mesmo esteja devidamente registrado e pago; - Devo comunicar ao chefe imediato ou gerente, casos de furtos cometidos por colegas ou clientes; - Todos os casos de furtos e roubos sero tratados em conjunto com as autoridades legais. Responsabilidade pela conservao e limpeza do ambiente - Cada colaborador responsvel pela limpeza do Supermercado; - Devo organizar o meu setor, para que o mesmo, esteja sempre limpo e organizado; - Cuidados especiais: todos ns somos responsveis pela higiene de banheiros e demais dependncias comuns; - Objetos pessoais: devem ser guardados em locais adequados, nos armrios. Evite deix-los em exposio e locais de uso coletivo. - Alm do pessoal responsvel diretamente pela limpeza da loja, todos so igualmente responsveis por seu setor e dependncias coletivas, como os banheiros, por exemplo. Responsabilidade por materiais de trabalho - Devemos manter, sempre, os materiais de trabalho organizados; - Devemos cuidar dos materiais: canetas, papis, panos para limpeza, entre outros. - Tambm devemos comunicar ao setor responsvel a falta de materiais. Responsabilidade por uso do telefone Devemos utilizar o telefone de modo responsvel, efetuando ligaes que sejam do interesse da empresa. Em casos de uso particular, somente quando for extremamente necessrio.

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Responsabilidade com o horrio - Devemos ser pontuais, para no atrapalhar o andamento da loja e sobrecarregar os demais colegas. - Comunicar com antecedncia, ao chefe imediato ou gerente, caso no possa comparecer ao trabalho; - Cada um responsvel pelo uso correto pela marcao do ponto, ao chegar e ao sair. - Hora-extra: somente com a autorizao da chefia imediata e gerente. Responsabilidade pela imagem institucional da empresa - Ns representamos o Compre mais e Melhor, portanto devemos preservar dentro e fora da empresa uma conduta tica; - Ns somos responsveis pela boa imagem da empresa. Lembre-se: em caso de reclamaes ou queixas, faa-as dentro do espao de trabalho; - Quando estivermos usando o uniforme da empresa, fora do ambiente de trabalho, devemos zelar pela nossa conduta; - Todos somos responsveis pela boa propaganda da empresa, vamos divulgar os servios oferecidos pelo Supermercado; Responsabilidade pela organizao e limpeza Todos so responsveis pela organizao e limpeza, sempre que um colaborador pegar um produto ou material, deve pedir a autorizao da chefia, depois da utilizao deve guard-lo em local adequado.

BEBIDAS ALCOLICAS E SUBSTNCIAS PROIBIDAS No se admite consumo de bebida alcolica e substncias ilegais, bem como estar sob efeito dessas durante a jornada e/ou no ambiente de trabalho. AOS FUMANTES

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Por questo de segurana e higiene, no permitido fumar dentro das dependncias da loja.

PERMANNCIA DE PESSOAS ESTRANHAS No se admite que pessoas estranhas e que no trabalhem na empresa permaneam em reas restritas e de trabalho: cozinha, depsito, administrao, entre outros. NAMORO Durante o horrio de expediente no permitido o namoro dentro das dependncias da loja. Devemos manter comportamento adequado de expresso de afeto, sem praticar atos atentatrios ao decoro e aos bons costumes. FORA DO HORRIO DE EXPEDIENTE Os colaboradores devem permanecer na loja quando estiverem trabalhando, aps o expediente solicitada sua retirada, tambm no recomendado ficar conversando ou distraindo outro colaborador que ainda esteja em horrio de trabalho. HORRIO DE INTERVALO OU ALMOO Por motivo de segurana e organizao da loja, recomendamos que os colaboradores no permaneam na fachada externa da loja. SAIR DA LOJA DURANTE O EXPEDIENTE vedado sair da loja em horrio de expediente, caso seja necessrio me ausentar, devo avisar a gerncia ou o encarregado do setor. TROCA DE HORRIO OU DIA DE FOLGA Somente o gerente ou encarregado do setor pode autorizar troca de horrio ou dia de folga.

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FALTAS O colaborador deve avisar quando for faltar ao trabalho, justificando para sua chefia. TAREFAS EM OUTROS SETORES Caso seja solicitado pelo encarregado ou gerncia devo estar disponvel para atuar em outro setor, fazendo-o de forma atenciosa e comprometida.

CDIGO DE TICA
Este o Cdigo de tica do Supermercado Compre mais e melhor. Ele define no s os princpios que devem orientar o trabalho e as relaes na empresa, como tambm a conduta tica que cada profissional desta empresa deve adotar para a elevao da qualidade dos nossos produtos e servios, bem como da nossa participao na comunidade onde atuamos. O Supermercado Compre mais e melhor tem orgulho em exercer suas atividades pautadas em princpios ticos que valorizam a prestao eficiente dos seus servios. um desafio que buscamos constantemente e uma meta que realizada por meio do trabalho, do profissionalismo, da determinao e da conduta tica responsvel em todas as nossas atividades. Nosso slogan: Respeito por voc, acreditamos que devemos oferecer todas as facilidades e comodidades a todas as pessoas ou empresas que se envolvem conosco, sejam como clientes externos ou internos, fornecedores, concorrentes, visitantes e comunidade em geral. Nosso Cdigo de tica tem por objetivo oferecer uma compreenso clara sobre as condutas que orientam nossos negcios e relacionamentos, devendo estar presentes no exerccio dirio de nossas atividades, expressando nosso compromisso e respeito quanto: 1. conduta tica e honesta perante as situaes de conflito de interesses entre relaes pessoais e profissionais;

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2. Ao cumprimento das leis, normas e regulamentos aplicveis ao nosso negcio; 3. imediata manifestao sobre qualquer violao comprovada do Cdigo de tica. Os princpios deste Cdigo aplicam-se a todos os colaboradores do Supermercado Compre mais e melhor, inclusive prestadores de servios e consultores, comunidade e estendendo-se, tambm, aos fornecedores. TODOS NS SOMOS RESPONSVEIS Atuamos no comrcio varejista, comercializamos diversos produtos em nossa loja, somos uma empresa que visa lucratividade e crescimento no setor supermercadista, mas acima de tudo, entendemos que a lucratividade e o crescimento devem ser pautados por princpios ticos e responsveis. Relacionamentos entre os colaboradores Respeito, amizade, harmonia, sem discusso, sinceridade, sem falsidade, cada um tem a sua responsabilidade na empresa. Tambm devemos ter respeito por cada pessoa. Devemos saber separar o profissional do pessoal e trabalhar em equipe, manter um relacionamento amigvel dentro da empresa, independentemente do ocorre l fora. No se admite qualquer forma de discriminao relativa raa, gnero, orientao sexual, cor, religio, idade, origem tnica, incapacidade fsica ou mental e/ou qualquer outra classificao protegida por leis federais, estaduais ou municipais; Relacionamento com os novos colaboradores Todos que esto ingressando na equipe Compre mais e melhor merecem ateno especial, lembrando: a pessoa est aprendendo e conhecendo, ento precisa de tempo e boa-vontade daqueles que so responsveis por sua integrao. Vamos ensinar, ter pacincia, ajudar no que for possvel para que o novo colaborador sinta-se bem e satisfeito.

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Relacionamento entre os colaboradores e chefia Deve ser como maior respeito, precisamos ter um bom relacionamento de ambas as partes. Respeitar para ser respeitado! Relacionamento entre o lder e o colaborador Espera-se que o lder seja: organizado, d bons exemplos, trate a todos com respeito e seja capaz de trabalhar em prol da motivao da equipe. Caso seja necessrio orientar um colaborador, chamando sua ateno para determinada norma ou procedimento, espera-se que o lder o faa de forma: discreta, utilize palavras adequadas e que seja de forma reservada.

Em situaes de conflito, qual deve ser o procedimento? Devemos levar a situao e o problema para o responsvel e resolver da melhor maneira possvel. Acreditamos que o dilogo o melhor caminho para a resoluo de qualquer conflito. totalmente vedado a qualquer colaborador ofensas de ordem pessoal, bem como agresso verbal ou fsica. Colaborao de todos Devemos manter a colaborao, todos so importantes e fundamentais para o bom funcionamento da loja, independente da funo todos podem ajudar e manter o profissionalismo e respeito. Recebimento de brindes ou cortesias No se admite que os colaboradores se prevaleam de sua posio, cargo ou funo para obter qualquer cortesia, seja na forma de brindes, presentes ou compensaes financeiras. Os brindes ou cortesias recebidos devem ser encaminhados gerncia, que se responsabilizar pela sua destinao e respectiva cincia ao pblico interno e externo. Benefcios pessoais

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No admite que os colaboradores obtenham qualquer benefcio pessoal decorrente do privilgio de informaes ou vantagem obtida em situao de trabalho; NOSSOS CLIENTES Os clientes so a razo da nossa existncia, todos ns temos a misso de atend-los da melhor forma possvel. Todos os processos relativos aos clientes devem ser tratados com a mxima ateno quanto: - Ao tratamento e oferecimento de produtos e servios com honestidade e respeito; - A controle dos prazos de validade dos diferentes produtos; - Ao correto registro dos preos e sua aferio no ponto de venda; - correta aferio das condies de comercializao, conforme polticas estabelecidas pelos departamentos responsveis; - Ao controle das condies de preservao, segurana e armazenamento dos diferentes produtos. Todas as decises da empresa relativas ao relacionamento com os clientes sero sempre tratadas com imparcialidade e livres de preconceito de qualquer natureza, obedecendo rigorosamente s leis e regulamentaes estabelecidas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor e as determinaes do Supermercado Compre mais e melhor. NOSSOS FORNECEDORES Todos merecerem ateno e respeito. As atividades devem ser realizadas de forma tica e com respeito s normativas do Compre mais e melhor. No sendo permitido o benefcio prprio ou utilizao dos recursos da empresa para fins pessoais. NOSSOS CONCORRENTES

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Devem ser tratados com respeito, no devemos utilizar formas ofensivas ou desleais para mencion-los. A COMUNIDADE Qualquer pessoa ou empresa da comunidade deve ser tratada com respeito e ateno, mantendo sempre a boa educao e comunicao adequada.

CUMPRIMENTO DO CDIGO DE TICA

O Cdigo de tica deve ser respeitado por todos os colaboradores e prestadores de servio e qualquer violao resultar em medidas disciplinares apropriadas. Nas situaes de dvida quanto s polticas e prticas desse Cdigo, o colaborador ou prestador de servios deve procurar sua chefia imediata. Se, persistir sua dvida, deve procurar a gerncia e, ainda, em caso de no resoluo, busque conversar com o proprietrio da empresa. Este Manual e Cdigo de tica so parmetros norteadores, salientando-se que sempre deve prevalecer o bom senso, esprito de equipe e respeito.

Eu, _____________________________________________, recebi o Manual do Colaborador e o Cdigo de tica do Supermercado Compre mais e melhor, estou ciente de todas as informaes contidas neste documento, me comprometo a seguir seus princpios e zelar pela imagem institucional da empresa.

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So Jos do Rio Preto, ______ de _______ de 2012.

______________________________ Assinatura

10 GESTO DE PROJETOS / ANLISE DE PROJETOS DE INVESTIMENTO Um Projeto um empreendimento que se caracteriza por ser

evento temporrio e ter um objetivo nico e bem definido. O projeto no se confunde com tarefas rotineiras de operao normal da empresa. Quando ocorre esta confuso, o projeto corre riscos desnecessrios. Um risco todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. Se o risco pode benfico ao projeto, chama-se oportunidade. Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqncias negativas, por isso uma das nove reas de conhecimento recebe o nome de "Gesto de Riscos". Um risco constante que sejam feitas alteraes no escopo do projeto. O escopo (scope) tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, o que o projeto deve entregar. Os entregveis (deliverables) so documentos, prottipos e todos os demais intangveis (tais como treinamento e homologao) que o projeto deve entregar quando for completado. Escopo no "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele no sabe tudo o que deve ser feito! O Gestor do projeto deve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto. O patrocinador (sponsor) quem apia o projeto dentro da organizao. Pode ser um diretor que tambm autoriza os pagamentos, ou um gerente que

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se reporta diretoria, o importante que ele ou ela apie o projeto tanto em termos financeiros quanto com respaldo poltico, garantindo os recursos (verba e tempo do pessoal) quando necessrio. O patrocinador um interessado (stakeholder) do seu projeto, assim como so os membros da equipe que o executa, os usurios que como clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados que participam do projeto ofertando servios para se fazer este produto tambm so interessados. No caso de uma obra de engenharia civil que ter impacto na vizinhana, como o caso de uma represa, os moradores do lugar afetado tambm devem ser considerados como interessados e seus questionamentos devem ser endereados. Para que o projeto acontea dentro de padres previsveis preciso que parta de uma metodologia de trabalho. A metodologia o conjunto de processos, documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho. A empresa pode j dispor de um conjunto de regras operacionais que o projeto pode usar para criar a sua prpria metodologia. O importante que haja um conjunto formalizado de regras de trabalho. Tambm importante formalizar os objetivos, intermedirios e finais, do projeto. So os marcos (milestones) do projeto: eventos de complemento de uma etapa. Usa-se o conceito de marco para criar visibilidade dentro do processo. Atrasos na entrega de um marco devem indicar problemas no projeto ou na sua conduo, j que esta deveria ter incorporado os atrasos ao planejamento, possivelmente revendo tambm cronograma e oramento. Um cronograma (schedule) uma sequncia de datas de execuo das tarefas necessrias para a realizao do escopo do projeto, listadas no WBS. O WBS (Work Breakdown Structure) o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente se faz numa planilha e fica a cargo do responsvel pela tarefa identificar todas as sub-tarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O oramento (budget) a relao de custos associados s tarefas especificadas no WBS. Tanto o cronograma o quanto oramento devem ter um baseline de referncia.

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O baseline um modelo, um guia do que foi planejado j com todas as alteraes aprovadas. O benchmark um tipo de baseline aceito na indstria como um padro a ser seguido. Para se chegar a um desempenho de benchmark, costuma-se seguir as melhores prticas. As melhores prticas (best practices) um conjunto de procedimentos entendidos como ideais para realizar uma determinada atividade. Quando uma mudana solicitada, o GP deve verificar o impacto que ter sobre o seu baseline. Se o impacto for significativo ele deve submeter o pedido de mudana a um comit de controle. O comit de controle de mudana (change control boardou CCB) o grupo autorizado a estudar e aprovar as solicitaes de mudana no projeto. Este grupo pode ser composto apenas do patrocinador, se este tiver as condies para assumir o nus da mudana. Numa empresa com maior maturidade em Gesto de Projetos costuma-se encontrar um PMO. O PMO (Project Management Office) um grupo que excerce desde funes de treinamento e padronizao das metodologias at efetivamente gerenciar os projetos. A existncia de um PMO indica um alto nvel de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos uma vez que ela busca, ao estabelecer um PMO, otimizao pelo compartilhamento de recursos e aumento da qualidade da gerncia pela especializao de funes. Normalmente, num PMO cada profissional cuida de um determinado aspecto de todos os projetos da organizao, como finanas, planejamento, aquisio, pessoal, etc... Apesar de existir uma variedade de regras para tomada de deciso ao avaliar projetos e investimentos enfatiza as seguintes caractersticas que elas devem ter: Uma boa regra para decidir sobre investimento manter um justo equilbrio entre permitir que um administrador que analisa um projeto traga para a deciso suas avaliaes subjetivas e assegurar que projetos diferentes sejam julgados coerentemente. Desse modo, uma regra para tomada de deciso sobre investimentos demasiadamente mecnica (ao no permitir fatores subjetivos) ou muito malevel (os administradores podem modificar a regra para atender s suas tendncias) no uma boa regra;

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Numa avaliao deve considerar o objetivo principal de finanas coorporativa, que o de maximizar o valor da empresa. Projetos aceitveis, que aplicam a regra de deciso, devem aumentar o valor da empresa que as acata, enquanto que projetos que no atendem s exigncias destroem valor se a empresa neles investir. As regras para anlise de projetos e investimentos devem funcionar para vrias anlises. Investimentos e projetos podem gerar receitas brutas, ou podem poupar custos. Para a elaborao de um projeto necessrio identificar caractersticas, benefcios, possibilidades de fracasso, o ciclo de vida e suas fases at sua finalizao. Descreve projeto como: Um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir em objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Existem vrios benefcios na utilizao do gerenciamento de projetos, dentre eles destaca-se: Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos; Antecipar situaes desfavorveis; Disponibilizar os oramentos antes do incio dos gastos; Agilizar as decises.

Termo de abertura do projeto

Termo de Abertura de Projeto

Patrocinador do projeto Justificativa do projeto Descrio do produto
Supermercado Compre mais e Melhor Necessidade de adequao de sistema para atendimento da Lei fiscal vigente Implementao software ERP para SPED Fiscal e Contbil

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Escopo do projeto Gerente do projeto Outros stakeholders Restries Premissas Cronograma sumarizado Oramento sumarizado Autorizao do projeto

Implantar sistema informatizado para cumprimento da Lei Sped Contbil, adequando o Oramento da empresa Antnio Donizetti Crepaldi Scios do Supermercado Oramento no pode exceder 80.000,00 para execuo do projeto

6 meses 80.000,00 Julio Silva e Melchior Rezende

Estima-se o gasto inicial de 10.000,00 para pagamento da parcela de entrada da empresa especializada contratada.

11 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO

A administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar operaes e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa. Tal rea administrativa, pode ser considerada como o sangue ou a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistmica e sinrgica, passando o oxignio ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realizao das atividades necessrias, objetivando o lucro, maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sada de recursos financeiros [falta referncia], podendo ser em forma de

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investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento mas o desenvolvimento e estabilizao. Tomada de decises de financiamentos diz respeito captao de recursos diversos para o financiamento dos ativos correntes e no correntes, no que tange a todas as atividades e operaes da empresa que necessitam de capital ou de qualquer outro tipo de recurso que seja necessrio para a execuo de metas ou planos da empresa, levando-se sempre em conta a combinao dos financiamentos a curto e longo prazo com a estrutura de capital, ou seja no se emprestar mais do que a capacidade que a empresa tem para pagar e ser responsvel com suas exigibilidades, seja de curto ou longo prazo. O administrador financeiro pesquisa fontes de financiamento confiveis e viveis, com nfase no equilbrio entre juros, benefcios e formas de pagamento. bem verdade que muitas dessas decises so feitas mediante a necessidade e ate ao certo desespero se for o caso, mas independente da situao de emergncia necessrio uma anlise e estudo profundo e minucioso dos ps e contras a fim de se ter segurana e respaldo em decises como esta. Visto a dificuldade em encontrar investidores para aplicaes necessrias no projeto, a diretoria optou pelo financiamento dos mveis necessrios. O valor do investimento ser de 170.000,00 para aquisio de dois freezers e um caixa, gerando uma despesa anual de 23.800,00, ou seja, 1.983,33 mensais durante 7 anos. Para suprir o caixa, ser utilizada uma estratgia de marketing para aumentar as vendas e gerar liquidez de caixa.

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CONCLUSO Garantir a satisfao dos clientes e fideliz-los ao mximo o desejo de qualquer empreendedor, independente de seu ramo de atividade. Atualmente, este um objetivo cada vez mais difcil de ser atingido. Caractersticas que no passado serviam como diferencial no mercado, ou seja, fatores ganhadores de pedido, hoje so apenas fatores qualificadores. Conclumos que a elaborao de um plano de negcio foi fundamental para o empreendedor, no somente para a busca de recursos, mas, principalmente, como forma negcio. Para auxiliar na implementao identificou que e preciso funcionrios comprometidos a fim de reduzir desperdcios e despesas desnecessrias para o crescimento do negocio e fortalecimento da imagem da organizao, assim poder criar parcerias com fornecedores potenciais a fim de conseguir menores preos e melhores condies de pagamentos. Sendo assim para minimizar os pontos fracos a empresa poder contar com uma maior variedade de produto que ligada ao ponto forte que a maior de sistematizar suas ideias e planejar aes. O plano de negcio ajudou a responder questes importantes relativas ao seu

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comodidade em suas compras aumentara o numero de clientes aumentando a receita e gerando um maior lucro para empresa. Observou tambm que fundamental criar-se indicadores para mensurar o retorno da comunicao integrada de marketing, os quais podem ter como base pesquisas ou testes peridicos, utilizao de cada uma das ferramentas do composto de comunicao, atitudes e opinies dos colaboradores da organizao. Podemos observar que com o desenvolvimento estratgico da comunicao integrada de marketing voltado para o plano mercadolgico organizacional, podemos buscar a interao total com o mercado e clientes, transformando a relao passiva de compra em relacionamento rentvel de longo prazo. Foi utilizado o fluxograma, ferramenta usada melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, atravs da demonstrao grfica. importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, principais objetivos: padronizao na representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; Podem-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; e permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise. Na anlise desse trabalho definimos quais as ferramentas necessrias para a criao da empresa. Quais estratgias que so importantes para os scios gerirem a empresa daqui para frente. O planejamento permite ao empreendedor uma viso, sua posio em relao aos objetivos estratgicos da empresa e uma viso externa de seu negcio. Um rumo foi encontrado e deve ser seguido, para que se solucionem os problemas que existem na organizao. Com o conjunto de decises, os scios deixaram claro quais os caminhos a serem seguidos, os principais pontos sero se diferenciar da concorrncia e garantir um excelente atendimento, aumentar seu mix de produtos e melhorar seu layout. Em suma, possvel estruturar as idias, elaborar os planos de ao que lhes permitiro sustentabilidade e lucro no negcio. A fim de atingirmos a meta para um negcio bem sucedido, o supermercado Compre Mais e Melhor est focado no bom atendimento que inclui agilidade, empatia e cordialidade, um preo acessvel, qualidade nos produtos e variedades. Instalaes adequadas como: iluminao, higienizao, organizao, bom armazenamento dos produtos, profissionais treinados e devidamente uniformizados.

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Parceria com fornecedores em busca de variedades de produtos e qualidade, melhores preos e prazos de pagamentos, para que estes passem a priorizar o fornecimento a loja, mantendo sempre o estoque necessrio, resultando em melhores preos para o consumidor final. Acreditamos que a facilidade nas condies de pagamento um ponto forte, tendo em vista que hoje o consumidor busca alm de qualidade, preos e condies que se adqem ao seu oramento. Investimento em marketing e promoes outra ferramenta a ser explorada, a empresa pretende manter constante divulgao de seus produtos e promoes. A empresa por ser de pequeno porte, possui como ameaa as grandes redes de supermercados que esto localizadas prximas a sua instalao, porm, para equilibrar essa concorrncia, ir apostar no diferencial do atendimento personalizado, pois identificamos que a principal vantagem competitiva em relao aos concorrentes que so grandes redes, o fato de no oferecem um atendimento diferenciado, o que o Supermercado Compre mais e melhor pode oferecer. Porm, uma concorrncia que est comeando a se manifestar nesse nicho de mercado a do mercado de vendas em domiclio. A estratgia competitiva que a organizao ira adotar para atingir vantagem competitiva a relao entre administrador e cliente que ser bem trabalhada, proporcionando uma facilidade para cultivar o atendimento diferenciado. O estabelecimento poder destacar-se ainda mais frente ao consumidor, oferecendo sistema de entregas em domiclio. uma forma de fortalecer o vnculo com o cliente habitual e de torn-lo um cliente potencial, facilitando o que considerado a maior dificuldade inicial nesse tipo de empreendimento: formao da clientela. Medidas como esta encorpam o vnculo e proporcionam a formao de uma clientela fiel ao estabelecimento. Para finalizar entende que o negocio financeiramente vivel, porem precisa estarem atentos aos mercados concorrentes para fidelizar seus clientes e assim crescer no mercado e conquistar o poder de barganho para com os fornecedores de insumos.